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家電業賓士,一款洗碗機 賠30年也不放棄

2011-4-25  TWM




是什麼樣公司賣出的一台洗衣機市 價可以高達新台幣十六萬元,是市面一般產品的十倍?連蘋果電腦的創辦人賈伯斯(Steve Jobs)、微軟創辦人比爾.蓋茲(Bill Gates)都是它的愛用者;LVMH集團總裁阿諾(Bernard Arnault)甚至斥資三百萬元購入全套它的家電,來匹配自己的頂級遊艇。

答案是德國家電製造商美諾(Miele),也是德國人眼中「家電業的賓士」。只要聽到這牌子,德國人一定會告訴你:「他們的東西不會壞。」

一 早,《商業周刊》採訪團隊從柏林搭乘火車約三小時,來到德國西北部小鎮固特斯洛(Gütersloh),這裡是美諾的企業總 部。我們參觀洗衣機精密的製造過程:從滾筒到四邊連接的懸吊彈簧,全都是厚鋼製,連用盡全力想要稍微扳動都不可能。這裡的零件自製率高達七五%,每一個製 造細節,都有工人在旁邊做詳細的品管檢查,包括有工人手動用完好的白色絲襪,擦抹每個滾筒內部,測試是否會勾紗,因為他們相信手動的觸感非機器能取代。

單價高貴! 金融海嘯期間,營收反創新高

創立於一八九九年的美諾,幾乎不受金融海嘯的影響。在海嘯最嚴重的二○○八到二○○九會計年度,營收只比前一年微幅衰退○.三五%。到了二○○九到二○一○年會計年度,營收更逆勢成長,創下史上最高紀錄,達到二十八億三千萬歐元(約合新台幣一千一百八十億元)。

如 此「高貴」的單價,竟然不受海嘯影響?關鍵是,他們不追求最大獲利,而是把堅持品質,永遠要做到最好放在第一位。美諾總裁藍赫.辛肯(Reinhard Zinkann)對我們強調,當公司一百多年前成立的時候,方圓六十公里內,有四十家公司在做一樣的產品。美諾要生存下去,靠的只有品質勝出。

「我們想要做品質、科技的領導者,得投資在完全新的科技上。我們會投資非常久,直到這個產品能打平、開始賺錢,」辛肯強調。

請注意,「非常久」,是德式效率很重要的關鍵字,他們認為:一開始就要做對,一做對就要做百年,因此,非常久,並不代表沒效率,而代表著,把源頭做對的長期思維,短期雖不見得獲利,但卻能長遠獲利。相反的,即便短期好,但若源頭沒做對,長期勢必不具優勢。

賺夠就好! 拒絕賣掉公司未來,堅持不上市

最重要的例子是美諾洗碗機的發展過程:一九二九年,美諾推出歐洲第一台洗碗機。當時一台洗碗機價格是一戶人家三年的收入,推出沒多久,就遇上美國經濟大蕭條,洗碗機的銷路很差,但是美諾仍堅持洗碗機的研發,並未停止。

戰後一九六○年,美諾再推出歐洲第一批電動洗碗機,銷路仍差,這款洗碗機總共只製造了不到一萬台(比較一九五六到一九六○年間,美諾平均每年銷售六十二萬五千台電動洗衣機),但美諾仍堅持把洗碗機視為有潛力的產品,繼續研發跟製造,直到一九六○年代中期才大賣。

之 所以賠錢都要做,是因為美諾有一種「賺夠就好」的思維。辛肯一開始接受採訪,就向我們強調了一個德文字, 「ertragsauskömmlich」,意思是「賺夠就好」,也就是說,他們追求的,不是賺最多的錢,而是做出最好的品 質。從這個想法出發,美諾堅持絕不上市,保持獨立。

「我為什麼要賣掉我的未來……,我得到了什麼?每季都得向股票市場回報,這完全會改變公司管理階層的想法和哲學。如果你的想法是關注在季,那麼每季你都得想出新的故事。我不會這麼做。因為我們的長處是思考長期方向,」辛肯強調。

美諾是由卡爾.美諾(Carl Miele)和藍赫.辛肯(現任總裁的曾祖父)創立,美諾家族持股五一%、辛肯家族持股四九%。即使經過了一百一十二年,這間公司仍由兩個家族第四代的兒子共同經營,兩人都擔任總裁職位。

家 族企業要富過四代何其困難,何況由兩個家族共治?為減少任何紛爭的可能,兩個家族展現的是德國式的效率:從合理設計的制度著手。舉例來說,董事會所有主要 決定,都要六○%到七○%股東同意。因兩個家族沒有任何一方可單獨取得這樣的數目,「這意味著,沒有一家能夠繞過另一個家庭。」

另一方面, 即使是兩個家族的任何成員想要進入公司,都要符合四項條件:大學主修商業或工程相關科系、畢業平均成績八十分以上、至少精通一種外語且曾有其他至少一家公 司任職經驗。即使符合條件,仍要經過兩家族所共同遴選的兩個獨立人力資源公司的嚴格審查通過,送董事會討論後,才可以進入公司從基層做起。

如此一來,美諾即使在兩個家族共治下,仍能保持公司的穩定。並且兩個家族長期以來,也都對「賺夠就好」有共識,從上一代總裁開始,即使公司是自家的,仍決定每年至少五○%的稅後淨利要回撥給公司、剩下的五○%才可以發放給股東,這個比率是遠低於台灣傳統產業的七七.六%。

「股東不會得到那麼多錢,這些都要重新投資到公司裡……,對長期經營且強大的家族企業來說……,其成長的速度不可能超過淨值成長的速度,」辛肯強調。

也因為「賺夠就好」的思維,美諾雖然有七千多位員工在固特斯洛這個小鎮,但上上下下仍流露著濃重的「家庭式」的感情。在美諾的內部通訊錄上,所有員工都可以找到辛肯和合夥人的手機以及家裡電話。任何同仁,隨時可以打給總裁溝通意見。

這家公司最主要的辦公室集中在一個長廊的兩側,兩邊全都是玻璃隔間,即使第四代總裁馬克.美諾(Markus Miele)的辦公室也不例外,一走進長廊,總裁在做什麼,看得一清二楚,「這是個玻璃盒子。每個人都知道你在幹嘛。」

因為從股東會到管理階層,都對公司「百年」經營有共識,不求賺多,美諾形成了這種透明、開放的家族企業經營風格,也打造了這個百年家族企業的穩定與向心力,也才能夠技術上不斷領先,賣出比競爭對手更高價的產品,還能被市場接受,成為真正的百年企業。


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一款酸菜麵 讓統一突破康師傅防線

2012-05-28 TCW




什麼場合,能讓長久以來局勢對立的競爭對手,台灣食品業兩大龍頭,康師傅控股董事長魏應州和統一企業總經理羅智先共聚一堂,甚至還留下微笑握手的合照?答案是世界方便麵大會(World Instant Noodles Association)。

五月十九日,第八屆世界方便麵大會在中國天津舉行,來自全世界十六個國家,八十九家企業參與,是歷屆最多人參與的一次。羅智先這一次不僅親自參加,而且看起來心情特別好,背後原因應該無他,正是統一在中國的方便麵事業蒸蒸日上,而這一切全都是來自於一款「老壇酸菜麵」!

過去十幾年來,康師傅一直是中國方便麵市場龍頭,後來市占率甚至開始過半,把統一拋在腦後。○八年統一逐漸扳回頹勢,關鍵就是老壇酸菜麵。

過去,統一的方便麵單品中,年營收最高約人民幣一億多元,但是這款老壇酸菜麵在二○○九年崛起時就賣到年營收人民幣五億元,去年營收超過人民幣三十億元,紅遍全中國,帶動統一方便麵事業去年營收成長六七%。

這股酸菜麵風潮還引起康師傅、今麥郎、白象等中國市占前幾名的廠商,也仿效推出類似口味。酸菜口味一瞬間超越了香辣、湯骨、海鮮等口味,成為僅次於紅燒的第二大方便麵口味。

光是去年,中國所有酸菜口味方便麵就創下超過了人民幣五十億元的業績,在人民幣五百五十七億元的整體市場中,已占一定分量,雖仍無法撼動康師傅紅燒牛肉麵的霸主地位,統一靠酸菜麵的突破,卻讓外界看到中國發展成熟的方便麵市場,本質正在轉變。

不光想吃飽!要吃巧,產品得轉攻高價

「過去兩、三年,中國方便麵市場成長放緩,原因很多,沒有新鮮感是其中之一。」大潤發中國區雜貨商品部總經理徐宜生點出酸菜麵暴紅熱賣的因素。中國工業和信息化部消費品工業司司長王黎明也指出,缺乏自主創新能力是目前國內方便麵業者須改進的問題。

創新多元口味是吸引消費者的一種方式,問題核心,就是方便麵不再是「填飽肚子」的食物而已。魏應州認為,現在是中國市場面臨調結構的時機,消費者對於飲食的需求從過去的吃飽,轉變成吃好和吃巧,「是質與量並進發展的階段。」

因此,走向高價市場變業內共識。康師傅今年正式結束旗下低價麵品牌福滿多,統一也明訂以中高價麵為戰略市場。

不只貪方便!得健康,食品須兼顧營養

「中國方便麵定價太低端了,這來自於廠家自身局限,沒有跟上消費升級速度,」就連過去較多發展低價麵產品、在中國方便麵市占率第四名的白象食品集團執行總裁楊冬云都說,要開始發展高價麵,逐漸放棄低價市場。

酸菜麵顯現創新的重要,但這場市場轉變中,更重要的是中國消費者意識抬頭,開始注重健康與安全。

中國食品科學技術學會理事長孟素荷表示,方便麵在中國已被「妖魔化」,被指控為油炸品、高鹽分、沒營養的「垃圾食品」。

在中國有八百多家零售通路的北京物美商業集團副總裁許少川表示,過去消費者購買方便麵求的只是方便,但現在也開始重視營養價值。而有不少人對於方便麵的認知與觀感是轉向負面的。

方便麵的起源國日本,其國內市場第一的日清食品董事長安藤宏基說,方便麵在日本發展五十多年,也發生過同樣問題。也就是說,這是方便麵發展的「必經之路」。

方便麵成長趨緩另一個原因,則是食品市場競爭對手變多了。今麥郎總經理侯興福分析,過去方便麵占整個方便食品大宗,而如今消費者選擇變多了,如休閒食品、烘焙食品等,尤其冷凍食品,是近年來快速成長的品類,或多或少分食掉方便麵的市場大餅。

不再看賣方!重買方,銷售得跟需求跑

康師傅華北西北地區董事長張百清說,過去方便麵是賣方市場,現在銷售端則變得更重要,廠商要懂得去抓住消費者需求。康師傅開始更重視終端市場的需求狀況,與幾家國際或大型的連鎖零售商合作,零售商不再只是給訂單、出貨單,還要提供銷售狀況(過去一般為買斷,供應商不知實際銷售狀況),等於是要掌握第一手消費者訊息。

中國中產階級崛起,即使掌控中國方便麵半壁江山的康師傅也面臨轉型壓力,康師傅成立「方便麵印象館」,加強品牌推廣,試圖提升一碗平均人民幣三塊錢的方便麵附加價值。

中國市場方便麵已由價格和分量競爭,提升到品質與價值的競爭,新一輪的品牌戰,正要開打。

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我是如何醞釀出一款打車應用的

http://www.yicai.com/news/2013/02/2468594.html

者按:本文作者為泛城科技董事長兼總經理陳偉星。他分享了如何醞釀並推出「快的打車」的過程。歡迎更多創業者與企業人將他們的實操心得寫來與我們分享!

 

這段時間,「快的打車」廣受媒體關注。如同我們當初設想,這個產品正在改變出租車行業的規則和格局。預料之外,也有一些雜音聲稱快的打車抄襲,甚至攻擊我個人。為此我分享這篇文章,與業內分享快的打車的原創設計製作過程,及一些我對O2O產品設計的看法,以正視聽。

產品誕生的初衷——滿足自我需求

快的打車的需求不難發現,大家都知道杭州打車非常困難,特別是在最近2年開盤的小區,基本沒有出租車會去尋路接客。之前我住的地方在豐潭路和萍水路交界處的橡樹園,每次我要打車時,必須等上半個小時才有機會等到一輛空車。正好我公司有一個移動團隊需要轉型,我就考慮嘗試做打車的軟件。

我平時並不非常積極的去關注海內外移動產品的情況,出於個人的個性,我向來不喜歡做所謂的c2c(copy to china)。我記得那個時候粗粗地看過幾個國外的軟件,有UBer和另外一個英國的,拿到不少vc的錢。之後看過國內類似的產品,看到過類似zimride的pickride,一個做社交拼車的軟件,剛嘗試做打車的業務。還有做租車業務的搖搖招車,那個時候剛開始宣傳。可能是太懶了,至少當時我並沒有發現有專業的打車軟件。

我觀察下來,感覺這些不是直接解決打車需求的應用,用戶體驗也比較糟糕,沒有很清晰的產品設計思路。

我們也粗粗的計算了一下市場,杭州總共12000台出租車,平均每天出租車每天接25單,每單20塊錢,每天交易額在600萬左右,而全國大概30個杭州規模的城市,每天1.8億的交易額,按1%的抽成比例看,每天有180萬的市場空間。

就這麼簡單,我開始決定讓團隊動手做這個產品。

市場調研——從用戶習慣分析產品的設計

我記得我們第一版的設計思路是這樣的:讓用戶發起訂單,也可以查看司機直接聯繫;讓司機發起請求接單,也可以直接搶用戶的訂單;用戶可以看到多個司機的搶單,選擇一個進行聯繫。

這個思路有些繞,我們的產品經理做了1個多月,demo交給我的時候,一直沒辦法讓我滿意。

碰巧那個時候我們遇到了杭州微信車隊的一些熱心會員,於是經常請他們來公司討論瞭解他們的工作流程。這些司機雖然文化程度不高,但對於自己的業務卻一個比一個精明。從他們的交談中,我瞭解到,對於司機而言,任何有選擇的事情都是非常困難的,產品的設計必須是一條清晰的主線。

快的打車最初的版本圖——加減小費、一鍵搶單、信用體系和充分溝通

大概過了2周,我終於發現了一條主線:對於用戶,一鍵到底,接通司機;對於司機,模仿gps的搶單機器,響鈴,搶單,接通用戶。

這個思路非常簡單和自然,幾乎任何人都能理解。

接下來我們考慮如何確保乘客能打到車,真正解決打車難的問題。

出租車市場是一個政府管控的行業。在杭州,一方面用戶打不到車,一方面司機賺不到錢。

主要的原因有兩個,一個是杭州目前的新住樓盤都分散在東南西北各個郊區,而司機空跑每公里的實際成本是8毛錢,機會成本是1.5元,所以司機基本不可能主動去這些上班族集中的偏遠地方接客;另一方面,商業區集中的地方,路堵車慢客人多,打車也基本靠運氣。

如果光靠資訊來調度,導致郊區的用戶即使能對接上司機,司機因為虧錢也不願意接,而商業區離的司機為了省油費,都擠在市區不肯出去。更糟糕的是,每到高峰期,出租車還交接班,司機只能接順路的客人,不順路的客人拒載現象非常嚴重。這些情況,我們在外地城市初步瞭解了下也是基本如此。

為此,我們採用了LBS指引目的地外,還做了一個革命性的設計,允許用戶加減小費來補貼司機的空跑時間。引入這個市場機制,確保了急用的個人必定能有司機去接,而讓司機不需要承擔空跑的成本。

當然,這會引起很多人的爭議,但任何行業的革命,一定會引起爭議,我們願意做第一個吃螃蟹的人。事實上,我們的數據顯示,大概只有20%的成功訂單是加價的,而80%依然是原有價格。一個熟練的快的司機,一個月能大約多賺1000元的收入。

小費設計來補貼司機空跑,以備緊急用戶使用,讓出租車司機能多一些收入,也方便政府放出更多出租車牌照,增加出租車數量,這個正循環運轉起來才能根本上解決打車難的問題。

還有一個非常重要的問題,如何保證用戶和司機不違約。我們採用了兩個方法,第一,引入類似淘寶的信用體系,這就是我們現在軟件裡的積分體系;第二,採取司機乘客通過語音溝通的方法,在成交前進行充分的聯繫,包括地址和電話號碼發送,周邊環境的照片發送以及一些零碎的情況。充分溝通下的訂單,基本沒有違約的事件發生。目前為止的違約主要是在溝通中直接拒絕的,我覺得這個現象也許值得其他O2O軟件借鑑。

在司機端,我們確保以司機被動提醒和傻瓜式操作的方式,聽提示、看訂單、一鍵搶單、接通乘客,一氣呵成。

以上的設計思路完成以後,交互設計就變得那麼自然。正好我們的主UI設計那個時候離職,我讓一個新上手的UI設計師,花了1個星期就全部搞定。就這點我們產品經理也需要注意,思路通了效率才高,千萬不能在糾結中浪費時間。雕琢設計細節的過程這裡就不多說了,後面我會介紹一些我的心得看法。

在運營上線幾個月的用戶反饋的數據顯示,我們當初的設計是非常正確的。產品已經推出,收到了司機和用戶的強烈歡迎。每個月的數據都成幾何級增長。當目前為止,我們已經開通了杭州,上海,廣州,鄭州四個城市,也廣受媒體的關注和討論。

商業設計——引入虛擬貨幣

作為一個產品設計師,我第一個產品就是遊戲界人所皆知的《魔力學堂》。我以前在媒體上也介紹過,我最初做的是把真實校園搬到網上做3d虛擬校園的。那個時候我們做了浙大,已經可以跑了,但想不到賺錢的方式,不得已把真實的學校改成了魔幻的,於是成了《魔力學堂》,塑造了一代頁游mmo典範。

同樣,我們設計快的打車的時候,也同時考慮了商業模式。我們引入了虛擬貨幣的概念,未來可以讓司機通過一些我們鼓勵的行為和充值獲得他所需要的貨幣,通過消費貨幣來搶單。 我不知道別的產品有沒有類似的設計,我們這是借鑑了遊戲的做法。

關於人性指導產品的一些看法——從神經系統到肉體反應

下面我再簡單介紹下我對互聯網產品設計的一些看法。

記得以前看過有人介紹過2012年諾貝爾生物學獎,G蛋白偶聯受體啥的。大概的意思是,人體細胞的表面到內核串聯著一種蛋白膠G蛋白偶聯受體。G蛋白偶聯受體可以接受人體分泌的類似荷爾蒙、腎上腺素等物質,產生反應後使得細胞收縮,產生肉體反應,然後再告知神經系統。神經系統通過之前的經驗和環境的認知,來做肉體反應做出喜怒哀樂的判斷。

這個道理告訴我們,通過五官接觸的聲音、味道、圖片、動畫等,經過肉體的反應,遠快於直接進入頭腦的。前者相當於條件反射,這就讓我們很好的理解為什麼人的感性會大於理性了。而人的體驗本質上,只有三個需求:性的需求,溫飽的需求和安全的需求。

這個思想很有利於我們對體驗設計的理解。當我們確定了產品滿足的目標需求後,如何做出最符合人體條件反射的體驗設計。比如:

一個按鈕:如果只有一個按鈕,人的條件反射就是要按它。即使是嬰兒,也會非常自然的去按一個凸起或者凹進的按鈕。

顯著的反饋:每一次被理解的反饋(可用動畫和聲音模擬喚起用戶記憶從而更加快速的理解)都是對條件發射的認可和強化。對比小孩,按鈕以後有反饋,就會開心的笑。

節奏感:人體對節奏感會有本能的愉悅感。柔和的女聲和沉著的男聲,象徵著性感。閃爍的特效,會讓人引起安全警覺,從而努力去消除或者感受緊張。

安全感需求裡面,衍生出一個需求:解決問題的需求。產品必須讓用戶第一時間理解他要解決的問題,並且用最直白的方法,告訴用戶通過他自己的努力解決了這個問題。我們日常工作中的成就感,本質上是因為自己釋放了對生存恐懼的壓力而產生的。

下面討論一個最複雜的問題:可選擇過程中滿足的解決問題,即安全需求。我們有很多產品,由於功能的需要不得不讓用戶有很多選擇的操作。在這種情況下,就必須要引入教學機制,或者在剛需及無競爭情況下的讓用戶自學。

總結下來,要做一個好的產品思路,可以分下面三個步驟:

1. 解決什麼需求,最好能一句話說清楚;

2. 解決需求的路徑設計,最好能單線完成,過程中有反饋設計;

3. 選擇指導:通過特效、亮點提醒和選擇操作中的反饋,來完成用戶對選擇的理解。

思路明確以後,才是做產品的運營性功能設計,比如積分,信用體系等。

第一次寫有關產品設計的長文章,表述不夠完整,歡迎有興趣的人交流!

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一款胸罩如何在天貓上月賣50萬元?

http://www.iheima.com/archives/41361.html

來源:派代

這個案例並不是很順利,也算不上很成功,但很典型,我想表達的是:優化就是螺旋上升、一點點問題克服的過程。 文中提到的軟件涉及幾個供應商隱掉了。

聖艾米莉旗艦店的曹總找到我之前,分別嘗試過外包推廣和自建團隊,已經虧損了100多萬。《賣家》刊對他有一個專訪,典型地體現了一個傳統企業進入天貓的無奈和徬徨。

當時店舖基礎很差,幾乎無處下手。但有一款無鋼圈大碼文胸評價不錯、顧客回頭率不錯。我們決定從這款入手,先做活一個品種,改善店舖的處境。

經過一段時間的努力,現在這款已經初步做成了一個小爆款,在數據魔方文胸熱銷單品穩定排行20-30名,無鋼圈文胸、大碼文胸等主要關鍵詞長期在搜索第一、二位置。

下面分享一下把這個款初步做起來的過程,詳細記錄每一步的成功與失敗之處。

 

 

(紅點為突破點)

由於這個寶貝還在推廣中,請原諒有一些具體的細節數據不能貼出。

一.轉化瓶頸分析

當時這個寶貝顧客評價不錯,但轉化很差。轉化起碼有3個瓶頸,這3個瓶頸在很多店舖可以看到:

1)價格不恰當。價格偏高,店舖裝修和寶貝描述比較糟糕,客戶感知到的價值和價格不匹配。

2)寶貝基礎銷量低,缺乏令人信服的「氣場」,沒有跟風效應

3)商品描述「有界面沒靈魂」,無重點無依據的自吹自擂,缺乏可信度和衝擊性

二.第一階段:前期準備

1.描述優化(失敗)

店家按照我們的建議,配合做了不少描述優化工作,但描述的改變沒有帶來轉化率的明顯變化。這一步工作沒有取得期望進展。這可能是因為我們對顧客理解不夠,也可能是寶貝銷量的信服力不夠。這個環節一下子卡住了。

評論:在推廣前先優化描述雖然是必要的,但實際上很多時候優化描述沒有取得預期結果。這可能是由於優化描述的功力不夠,例如對顧客和產品不夠理解、跟對手沒有足夠差異化。。也有可能是單一維度優化本身就不一定能取得好結果。

2.鑽展試探(成功)

既然描述暫時無法提高轉化率,我們決定先提高月銷量數字,給寶貝建立更好的氣場,嘗試從一個角度提高轉化力。

由於寶貝競爭力太弱,而直通車的競爭太強,寶貝只有給人家做陪襯的份,短期內不太可能通過直通車顯著增加銷量。增加銷量的辦法有很多,我們決定先嘗試鑽展。

下面這個圖是第一次測試鑽展用的圖,很醜很直接:

 

 

為了真實反饋市場需求,測試採用了直白的文字方式,準確地鎖定需求。採用《。。。》跟蹤測試效果,發現點擊進入者雖然不多,但有明顯的轉化力。明顯的轉化力預示著,鑽展有機會成為這款的重要推廣通道,繞開直通車,快速放大銷量。

討論:鑽展屬於「弱競爭渠道」,面對的是衝動消費,顧客不像直通車那樣顧客打開多個同類鏈接來比較。所以如果產品競爭力比較弱,但容易鎖定人群或誘發衝動,不妨嘗試下鑽展。

3.價格測試(成功)

在前期,進行了一輪簡單的價格測試,價格在不同位置測試轉化。最後選擇了一個在當前水平下轉化率略好的價格:單件39.9元,比原來銷價低很多,稍高於主要對手。

曹總後來總結這個寶貝起飛的原因,認為調價起了很大的因素。

討論:價格通常是許多品種打不開銷量的最大殺手。在決定推廣前,最好用不同價格先測試一下。

三.第二階段:前期推廣

初期推廣的主要目標:1.擴大銷量,提高寶貝的氣場;2.觀察搜索隨銷量的變化。

因為直通車轉化很差,這個時期我們索性放棄了直通車這條通路,只做鑽展。

1. 鑽展正式推廣

1) 鑽展找神圖(成功)

鑽展正式推廣前,優化人員到處尋找素材,做了各種素材進行對比測試。效果最好的是在果殼網找到的靈感,效果不錯:

 

 

討論:這個圖是「好奇向」的,沒有指出是文胸,引發了懸念。按照過去經驗,好奇向的、情感向的(例如我們做過的一款中老年服裝鑽展:「媽媽說年紀大了穿什麼都可以,你相信嗎?」),容易獲得較高點擊率。鑽展是按展現收費的,點擊率就是王,在定向鎖定人群的基礎上,先把人拉到店舖再說。

2)尋找最佳條件(成功)

找到素材方向後,建立了許多獨立計劃,進行鑽展最佳條件的測試,包括圖片位置、人群定向、店舖定向、時間點、地區定向等。

定向方面,店舖定向比人群定向效果好,尤其是定向到本店。但店舖定向無法帶來我們期望的流量規模,因此只作為一個精細流量補充。

測試再次驗證了最佳的時間點是每天早上8:00-9:00。這個時候大店推廣還沒上班,顧客已經坐到電腦面前,是流量最大競爭最低的時候,鑽展點擊單價最划算。可惜這個店舖需要的流量比較大,時間定位無法得到足夠流量,只能放棄。

採用《。。。》跟蹤投放的7天效果,確認這款寶貝的鑽展效果評估應該在當天轉化之上乘以140%。明確這個比例可以避免我們誤讀鑽展效果。

討論:

1. 到本店特別值得長期做,作為一個穩定的回頭客接觸源:熟悉產生信任,天天看到你的廣告,不是回頭客也會變成回頭客。

2. 《。。。》提供1天、3天、7天效果數據,數據表明這款寶貝的鑽展廣告投放3天、7天之內發生的總轉化,為當天轉化的120%、140%。直通車的情況差不多。

3)隨銷量提升,轉化率逐漸提高(成功)

最佳條件找好後,鑽展就開始持續穩定投放,階梯形增加。

隨寶貝頁上的月銷量數字超過1000、2000、3000。。。,雖然描述仍然沒有進展,轉化率已經明顯提高。

討論:對於中低價格的「工廠型產品」,月銷量大幅度提高帶來的「氣場」,可以帶來轉化率的明顯提高。因此如果描述確實無法短期提高,對產品又有信心,可以嘗試狠下心來把月銷量拉高一個數量級看看。

2.確定搜索增長(成功)

搜索流量隨銷量的提高有一定增長,但沒有我們預期的增長。檢查發現,寶貝在搜索排名中顯示出來的最近成交筆數,跟實際的成交筆數相差甚遠,實際銷量幾千筆,搜索出來只有幾百筆。這個問題非常奇異,也非常致命。

經過反覆排查,最後在朋友的幫助下找出了原因,原來是賣家以前一直使用淘寶官方的「寵愛價」設置,這個設置非常坑爹,會讓銷量被淘寶搜索忽略(這個問題有一定普遍性,後來這位朋友寫了個帖子http://bbs.paidai.com/topic/138129,受到愛戴)。

取消這個地雷設置後,搜索進入正常狀態,流量隨銷量而穩定提升。這下踏實了,可以圍繞搜索的提升展開後續的推廣了。

四.第三階段:初步優化

1.直通車初步優化

1)直通車找神圖(成功)

月銷量提高後,轉化率提升,直通車開始具備一定的競爭力,可以重新推廣。

直通車需要先解決圖片問題。由於文胸類的圖片已經高度照片視覺化,我們決定從創意入手,避開單純的照片視覺競爭。通過對比測試,選出了這麼一個圖:

 

 

這個圖在搜索結果中,形式和顏色跟所有對手有明顯差異化,相當容易引起點擊,再利用標題強化來避免誤點。採用這個圖片後,點擊率大為提高,質量分全面拉升。

 

 

討論:直通車推廣圖不一定只能在圖片佈局上下功夫,也可以跳出商品圖片本身,從簡單創意上下功夫,漫畫圖、示意圖、噱頭文字,效果都很好。放在搜索結果中,跟別人不一樣,就是王。

2)直通車找起步關鍵詞(成功)

直通車起步用的關鍵詞,我們取了個巧,沒有花腦筋去猜測,而是:

1. 先用《。。。》大量挖掘潛在關鍵詞。然後通過《。。。》查主要的幾個同款對手,分別投放了這些關鍵詞中的哪些,以及排名位置。選擇共同投放的關鍵詞作為起步關鍵詞。

2. 單獨建立了一個「歷史轉化詞」計劃,凡是發生過轉化的搜索詞(來自「。。。」),用精確方式添到這個計劃裡。

最初的這批詞點擊率和轉化很不錯,給計劃奠定了良好的基礎。後來再往計劃裡添加關鍵詞,質量分起點就比較高。

討論:關鍵詞投放測試是要花錢的。可以利用對手數據和自己的搜索轉化數據,節省最初的測試費用。

3)關鍵詞出價優化(成功)

關鍵詞出價完全交給《。。。》來自動優化,目標ROI設置為3。

由於轉化率已經提高,而且最初對直通車的流量規模沒有要求,這個ROI實現起來並不困難。

討論:直通車出價優化自動化已經比較成熟,沒有必要再將時間陷入到這種細節操作中。推廣人員的精力應該轉移到更重要的事情上去。

4)定向推廣優化(成功)

人群特異性強的寶貝,定向比較容易做。不出所料,這款寶貝的定向轉化還可以,跟鑽展接近。

分別建立了多個計劃,測試該款寶貝定向推廣在不同位置的效益。最後決定只保留通投位置。

定向投放在初步測試性價比,確定了出價範圍後,採用了《。。。》來優化出價,在低競爭時段自動下調出價,降低平均的點擊成本。

討論:定向推廣實質是跟鑽展一樣的被動展現流量,跟直通車的主動搜索流量差別很大。定向投放的精確性有時不太穩定,為了減少系統定向偏差帶來的錯誤點擊,定向的標題和圖片要比關鍵詞投放更注意突出產品特徵,避免誤點。

2.搜索初步優化

1)下架時間優化(成功)

既然寶貝的轉化提升趨勢明顯,這個寶貝做成流量款應該不是問題,銷售權重肯定會逐漸提高,可以參與高競爭。

我們利用「生e經」的下架時間設置,將這個寶貝的下架時間從競爭偏弱的時間,調整到了流量較大、競爭也較大的週三晚上22:30。

2)標題分詞優化(成功)

採用《。。。》持續跟蹤標題分詞效率一週,替換了幾個低效分詞,搜索流量和天貓有一定上升。

3)主圖優化(成功)

跟賣家商量後,由賣家找人改善了主圖。主圖採用了加背景光的方式,跟周邊搜索結果產生明顯差異,搶奪視線。

 

 

討論:主圖點擊率增加10%,相當於搜索流量增加10%,而且關鍵詞的高點擊率將帶來搜索的進一步加權。因此主圖優化應該作為搜索優化最重要的一環來對待。

4)類目搜索優化(失敗)

寶貝在類目搜索中的表現非常不好,一方面是類目搜索向C店傾斜,另一方面類目搜索的算法有缺陷,明明顧客選擇大胸條件,豆腐塊出來的天貓卻是小胸產品。

各種屬性嘗試沒有成功,最後採用的辦法是採納了同款對手類目表現最好的寶貝的屬性,全盤照抄。效果比賣家最初的設置要好一些。這款寶貝的類目優化比較失敗,類目流量一直沒有取得大的突破。

3.關聯銷售優化(失敗)

這個寶貝帶來的是大胸人群。從這款寶貝賣家看到了一個細分人群值得深挖,陸續增加了更多的大胸產品,店舖定位傳遞和寶貝關聯也逐漸向大碼靠攏。

關聯銷售的產品和形式做了一些試驗和改進,但客單價的改進始終不明顯。

4.描述重新優化(成功)

鑽展測試給予我們很多信息:顧客對什麼感興趣。

根據這些發現,曹總找了一家比較靠譜的美工外包,重做了這款寶貝的描述。新描述強化了「大胸煩惱」概念,並融入了漫畫。顧客實拍也放在了重要的位置。新描述比原來好了很多。

對於新描述,幾乎很滿意了,除了一個大問題:這款文胸目標客戶是大碼人群,但,模特是個平胸!大家猜測,如果換個模特會不會顯著提升轉化?賣家準備以後重拍測試(後面再談到)。

五.第三階段:深度優化

1.快速增長嘗試(失敗)

春節之後,轉化越來越好。我們和賣家討論決定,加大廣告投放力度,在整體ROI不超過健康範圍的前提下,步子邁得大一些。

但由於溝通上的失誤,銷量的增加超過了店舖承受力,一些重要顏色尺碼斷貨,倉庫的發貨速度也跟不上,未發貨訂單開始累積,對於退款訂單的處理也不夠及時果斷。麥包包老葉說的「物理增長跟不上數字增長」的故障出現了。

這次故障帶來較大的損失:評分降低,發貨速度、退款糾紛率等搜索優化指標低於行業平均,已經提升的搜索流量掉了一半。經過了一個月左右的努力,指標才基本恢復。

 

 

 

 

討論:

1.經過這次事件後,店舖的物理能力得到了一定的提升,我們可以理解為成長的陣痛。

2.這個事件對我們也是很大的教訓,我們沒有在定量上確認數字增長與物理增長的匹配度,對這次失敗有很大的責任。

2.鑽展繼續優化(失敗)

鑽展開始測試更多的圖片。不過基本沒有進展,不是審核被否了就是效果不好。

3.標題再次優化(成功)

5月3日,《。。。》剛好上線,通過搜霸對寶貝權重進行了評估,重新調整了標題。

新標題對權重利用比原來充分,淘寶搜索和天貓搜索流量在第2天就有顯著提高。

 

 

 

 

討論:

1.在推廣成熟期,類目、屬性、下架時間等已經固定,主要的搜索優化方式就是:提高權重-優化標題-提高權重-優化標題。。。標題優化是一個始終要關注的主線。

2.寶貝的不同權重階段,能夠獲得排名的主力關鍵詞是不一樣的。因此隨銷量增加,可以不定期利用《。。。》重新評估權重,更換主力推廣關鍵詞。

4.直通車地區優化(成功)

《。。。》統計代碼掛上了相當長時間,對各地區的轉化能力已經積累了足夠數據。

原來的主計劃改為只投放uv產能(每uv產生的銷售額)超過全國平均的城市,原來的副計劃改為只投放uv產能低於全國平均的城市。兩個計劃關鍵詞一樣,目標ROI一樣,利用《。。。》分別進行優化。

 

 

討論:過去的地區優化一般是去掉可能低轉化或者低點擊的地區,實際上可以做得更細。高轉化地區可以提高出價,獲得更多流量,低轉化地區如果降低出價,也會有不錯的流量補充,ROI也不差。

5.寶貝頁再次優化(失敗)

前面說過,主推寶貝適合大胸人群,但模特是平胸的。終於,賣家找到了一個非常不錯的大胸模特重拍,重新拍的照片相當有品質、有策劃感,然而寶貝全面更換新照片後,期望的效果並未出現。

最可能的原因可能是原來的模特有天使般的面容,給了顧客強烈的潛在影響。最終改用了平衡方案:主圖採用原來的天使面容模特,內頁採用了新的大胸模特。

這次嘗試總的來說沒有帶來明顯的效果。

六.第四階段:流量擴容(進行中)

擴容剛剛開始,還遠未完成,近期的目標是:在流量結構健康的前提下,單款月銷量過百萬。

為了讓產品銷量再上一個台階,決定繼續提高付費流量,以帶動免費流量和直接流量。

我們的擴容操作方式是:根據免費流量和直接流量的規模,控制付費流量的增加比重。無視付費廣告的直接ROI降低,但控制含整體ROI的波動幅度,使其整體ROI平均值始終在賣家可以承受的健康範圍。

討論:很多人在乎付費廣告直接ROI,我們覺得沒有必要拘泥於此。如果搜索流量和直接流量(收藏、回頭客)能跟上,整體ROI比例健康,付費廣告的直接ROI並不重要。這是一個戰役跟一個戰鬥的區別。

1.直通車初步擴容(進行中)

直通車擴容主要通過降低直通車計劃的目標ROI實現。直通車計劃的目標ROI從3主動降低到了1.5。

討論:直通車的後續擴容方式有:增詞、調整匹配模式、拓展直通車站外推廣和店舖推廣頁、增加投放低效地區,測試中。

2)鑽展初步擴容(進行中)

鑽展的最初擴容主要通過提高鑽展計劃的預算實現。

鑽展計劃的預算逐漸提高後,雖然圖片和定位沒有改變,「鑽展當天ROI」從2逐漸降到了1.5。

花費提高後鑽展的定向精確度降低,也就是鑽展系統為了迎合預算,擴大了投放範圍。這是合理的,提高流量規模不可能保持精確度

討論:

1.發現在相同投放規模下也出現了點擊率下降,可能原因:1)原來的廣告圖片使用較久後出現了疲勞現象,需要替換新圖片;2)產品是窄眾的,廣告展現已經覆蓋了較大比例;3)淡季影響或對手影響。

2.鑽展的後續擴容準備從兩個方面著手:1)逐漸增加原來沒有使用的廣告位,2)拓展鑽展的站外推廣,也就是「全網計劃」。

3)搜索流量擴容(分析中)

作為定位於「大胸顯小」的窄眾寶貝,無疑搜索流量很快會遇到天花板。要擴大搜索流量,一方面需要銷量權重持續提升,另一方面,需要調整這款寶貝的賣點:弱化它的「大胸顯小」,而強化它的「無鋼圈舒適和健康」,這樣受眾會擴大很多,更多關鍵詞成為合適的搜索優化對象。

寶貝權重夠了,就需要擴展戰場,爭奪更多的搜索流量,這是這款寶貝面臨的最重要挑戰。

八.討論

這個寶貝雖然目前銷售規模還小,4月份單款銷量只有50萬元左右,但通過這個單品的突破,團隊已經從最初的徬徨中走出來,逐漸建立起信心,工作正一點點走上軌道。自行車要在運動中才能平衡,這個店已經動起來了,這是一個很好的開端。

麻雀雖小,五臟俱全。這個案例有相當的典型性,所以我們特別把它寫出來。下面是一些小體會:

1.如果店舖基礎不好,可以找一個窄眾單品先突破,窄眾容易冒頭

2.直通車轉化不好,也許鑽展有完全不同的遭遇

3.如果描述暫時找不到突破,可以先通過銷量提高寶貝的「氣場」

4.優化是螺旋上升的,寶貝頁、搜索、直通車、鑽展一直在不斷優化,一直都有空間。優化有可能成功也可能失敗,東方不亮西方亮,今天不成明天成,堅持優化就好,不要抱著一次優化到位的想法。

5.一般推廣人員最花時間的直通車調價、標題優化分析操作,可以大部分交給軟件來完成,電腦幹的不比人腦差,可能更好。

6.推廣人員應把大部分精力用於更核心的突破點策劃和節奏把握。將注意力集中到分析和策劃的推廣人員,比埋頭操作數據細節的,工作成果可能要好的多——如同派代老刑說的:力氣用在哪,本事就長在哪。

7.賣家的配合對託管非常重要。這個店舖曹總負責拍板和督促、阿彬(副總)負責財務和運行協調(例如改價、改促銷)、小林(新加盟的設計總監)負責頁面策劃和廣告設計。賣家既不是把任務扔給託管方就不管,也不是過多干預,而是始終在一個督促+支持的狀態,比較理想。

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為什麼說豆瓣是一款好產品?

http://www.iheima.com/archives/42515.html

 虎嗅網作者羅超發表在《全球商業經典》雜誌

記得第一次接觸豆瓣是2006年。彼時我是青蔥年少的工科學生,有網絡依賴症的我大多空餘時間泡在機房。忙忙碌碌的校園生活之外,總覺得生活缺少了點什麼。直到一個百無聊賴的雨天在機房,發現一個看上去粗糙的網站—豆瓣。用了十分鐘就恍惚感覺到,這玩意兒就是我一直缺的東西。

那時候,還沒有社交網絡、荷爾蒙社交這些時髦的詞。我的豆瓣好友很長一段時間只有一個文藝小女生。但我覺得豆瓣很好。因其徹底解決我發現電影、書籍的需求,進而解決我的寂寞。我打心眼裡熱愛它。對於強迫症+完美主義的我來說,有這等地位的產品不多。

豆瓣在接下來幾年波瀾不驚,很難察覺到大的版本功能升級。

顏色一直是它的創造者楊勃當初挑選的青綠淡黃的淡雅色系,大量的純文字鏈接,邊框、底色、背景圖少之又少。一定要找出變化的話,則是推薦的電影、書籍和文章越來越符合我的口味了。使用豆瓣會有一種錯覺,以為只有楊勃一個人按照開發豆瓣時的習慣,繼續在星巴克遠程維護它。

實際上,豆瓣已經是一個擁有超過300人,年收入近億的公司了。在互聯網公司中300人並沒什麼了不起,但其流量排名中國TOP20且仍在不斷上漲是一個不可思議的成績。更不可思議的是,豆瓣擁有最忠誠的用戶。這些用戶願意為豆瓣創造內容,維持豆瓣的氛圍,保護豆瓣的生態環境。對外,他們不遺餘力地讓更多的氣味相投的人加入到這個線上的社區。

這一切成績的取得,不是依靠強大的運營推廣,因為豆瓣倡導用戶自運營和口口相傳;也不是依靠高深的技術門檻,因為豆瓣從不鼓吹他們擁有高超的技術,儘管它有國內頂級的算法工程師團隊,以及2005年創立之初便採用國內少見的Python。豆瓣的流行和成長只有一個秘訣:一款有氣質有品位有個性的好產品。

那麼,豆瓣這款產品好在哪裡呢?這是一個很難回答的問題。實際上,豆瓣的忠實用戶尤其是部分熱情而有才有趣的人早已有大量的溢美之詞獻給豆瓣了。我這幾天一遍遍問自己:你為什麼覺得豆瓣好?如果有第二個類似豆瓣的產品你可能會放棄它嗎?豆瓣會一直保持這麼好的狀態嗎?現在,我想到了一些答案。

a 豆瓣是一個濃厚的氛圍獨特的虛擬社會

實際上,說豆瓣是一個產品群更為合適。從最初的讀書、音樂、電影、小組、同城,到豆列、廣播、九點、阿爾法城、閱讀、FM、東西,以及即將上線的旅遊,再到移動互聯網的十來個App群,它們無一例外地帶著豆瓣的氣質,擁有一致的豆瓣式體驗,有用、好用、有趣。這個產品群形成一個圍繞豆瓣的生態圈,你可以認為這個生態圈是文化百科,也可以認為它是興趣社區,還可以認為它是一個發現和推薦引擎,或者叫選擇引擎甚至決策引擎更為恰當,不一而足。

如同社會萬花筒一樣,千人千面,有人愛看書自娛自樂,有人喜歡旅遊,有人熱衷交朋識友。豆瓣通過不同的產品滿足了不同人的需求,這些產品可能彼此有滲透,也可能是毫無關係地割裂的。它滿足了不同的人的慾望,滿足了馬斯洛需求的各個層次:生理、安全、社交、尊重、自我實現。豆瓣通過用戶形成了一種氛圍。這個氛圍讓寂寞不再寂寞,讓浮躁安靜,讓冷淡熱情,讓乏味有趣,讓沉寂活躍。

豆瓣生態系統是用戶自發建成的。內容、秩序、更新機制、UGC(用戶創造內容)這類詞彙在豆瓣的自我介紹裡面不見蹤影,但豆瓣自建站伊始到現在提倡的用戶參與讓其成為WEB2.0以及UGC模式的樣本。豆瓣做的,就是在用戶感知不到的情況下,做好基礎的支持和氛圍的維護。用戶感受到的,是自己組織管理內容的便捷,參與決定內容權重的有趣,成為站內明星的成就感。儘管不會得到物質上的回報,站內明星到了豆瓣之外無人知曉,但他們仍然樂意將自己的時間、激情、才智獻給豆瓣,然後將更多的人吸納進這個圈子。

與其他UGC社區不同的是,豆瓣人人生而平等並且永遠平等。用戶可以給人和東西評分,例如音樂、電影和書籍。但是,用戶本身沒有評分,沒有分級,也沒有加V。豆瓣不會樹立意見領袖,沒有專家,沒有代表用戶。儘管做這個很簡單:根據用戶活躍度或者評論被喜歡的次數,在首頁展示「豆瓣達人」之類的慣常運營伎倆。但是,豆瓣沒有。人人平等,哪怕你沒有創造任何內容。對豆瓣來說,為其創造七八年內容的用戶和今日新加入的用戶,並無區別對待。

在這個自由、民主、簡單且人人平等的虛擬社會,交朋識友同城活動帶來的潛在機會、志趣相投而獲得的尊重、觀點認同帶來的成就感、完成內容創造的自我實現,馬斯洛各個層次的需求得到的充分滿足,這是Doubaner們在現實社會以及其他任何社區不可能被滿足的。

b 豆瓣的節制,是這個社會及其他產品欠缺的

這是一個物慾橫流的社會。我們面臨的選擇與日俱增。不論是對物品的挑選,還是對自我行動的選擇。不過人類正在迷失。選擇恐懼症和後遺症日益增長。

豆瓣從「發現」出發,解決我們的選擇氾濫問題。通過朋友的推薦,通過你過去在豆瓣發生的一切,幫助你選擇更適合你的「物」或者縮小選擇範圍。音樂、電影和書籍都是物。去年豆瓣將這個「物」泛化為所有的東西,例如一台彩電、一個App。

我們就從豆瓣「東西」這一個產品切入,看一下豆瓣是如何做到「節制」的,也可以說是自我控制。

等了八年的「發現東西」。豆瓣的來歷便是幫助人們做出最有效的選擇,哪怕是結識同好,也是為了做出更好的選擇。如果一定要給豆瓣扣帽子,不是社交網站,而是一個基於興趣社區的決策引擎,發現、推薦、社交都是幫助用戶決策的手段。從音樂、讀書和電影切入約八年後,豆瓣終於決定,是時候將構建的這一套體系應用到世間萬物了,回歸楊勃的初心「發現不同的東西,並且適合自己」。

豆瓣採用一套看似簡單的決策邏輯。首先從你出發,對一個東西進行評價和標記(X過,在X,想X,喜歡,有用)。這些標記幫助你自己管理電影、書籍、音樂的記錄,同時將被豆瓣記錄,成為豆瓣算法依賴的數據和展示給其他用戶的數據,進而影響他人決策,也影響下一次豆瓣給你的推薦和搜索結果。你向它反饋越多,它向你反饋越有用。你們之間的聯繫在這個過程逐步緊密。

豆瓣的「東西」,與豆瓣讀書、電影和音樂本質並沒有不同。但為什麼豆瓣忍了這麼多年才推出?要知道,在豆瓣做「東西」之前,山寨者眾,既有做垂直的如食品發現豆果網、應用發現酷安網,也有圍繞豆瓣的生意如專門做豆瓣電影在線看的一些網站。豆瓣認為自己還沒準備好之時,就算面對這些山寨者的跟風,也能克制自己的恐慌或者憂慮,實屬不易。

產品功能從不跟風。經過8年的發展,豆瓣後台已經過數次升級換代,但從「東西」這個產品界面看,基本沒有大的改變。當前業界流行的Metro、瀑布流、自動加載下一頁等「流行」的風格,在豆瓣找不到。業界幾乎所有搜索框都已在以加入語音話筒為豪,所有網站都在給自己打上微信二維碼的標籤的時候,豆瓣仍然不為所動。連豆瓣和楊勃自己的微博,在豆瓣網站也找不到鏈接。

帶來的好處是用戶習慣的培養完成後不會因為新版本的唐突而痛苦不堪,在使用產品過程中的挫敗感在豆瓣一直都不存在。反面教材則可以看看QQ4.1版本,被吐槽著實不少。

有人會有疑問,豆瓣如果啥都不改,能否跟上用戶需求的步伐呢?能。相反,豆瓣知道用戶真實需要的是什麼。其中很大一部分與8年前的需求本質是一樣的。與其將力氣花在一些花哨的噱頭功能上,何不集中精力做好更應該做的事兒呢?例如算法的優化。豆瓣確實也這麼做了。同時豆瓣的界面也在不斷改善,但只是平滑地演進著,用戶甚至都察覺不到。最近的大版本改版,也幾乎維持了原樣。

豆瓣清晰地知道自己是誰,用戶需要什麼和不需要什麼。哪些是浮云哪些是繁華落盡之後依然會平淡留下的「真材實料」。不浮躁不跟風是其一直保持的特徵。不跟隨流行,但豆瓣卻一直保持流行。

從未改變的自運營策略。豆瓣倡導用戶自運營。其聲稱沒有編輯寫手,沒有特約文章,甚至連官方分類都沒有。對於內容,豆瓣提倡用戶創造。「發現東西」頻道也不例外。

產品推廣豆瓣崇尚口口相傳的社會化傳播方式。注意,這個社會化傳播方式與現在的微博微信可以不一樣。在Twitter前豆瓣已經是社會化傳播的受益者了。在豆瓣擁有海量流量和用戶後,這個路線並未變化。你在豆瓣找不到任何自有產品的推廣痕跡,最多靜悄悄地在首頁增加一個超鏈接。其他網站慣用的大BANNER甚至彈出或者花錢搞個發佈會,豆瓣不會。

在「東西」上線後,豆瓣小心謹慎,保持最大的克制。儘管對自己的產品有自信,但豆瓣仍然不希望用戶一湧而來。這是最好的產品狀態,有自信,但是不知足。永遠不要認為自己是一個完美的產品。見了太多做出點成就便飄飄然的產品了,也見了太多對自己不自信瞎改版亂運營的產品。

在對內的內容運營和對外的推廣運營上,豆瓣的克制值得學習。

c 真正以用戶為中心的產品

是的,是真正。中國互聯網最不缺的就是忽悠。有多少產品打著以用戶為中心的旗號,號稱自己將產品體驗做到了極致,甚至通過塑造明星產品經理的方式來宣傳自己產品為王,自己以用戶為中心。

實際上呢?強姦用戶的產品無處不在。有的是產品經理瞎搞不懂;有的是產品經理自以為是折騰用戶;更多的則是產品經理明知道是錯的,但是因為公司戰略、商業化目標等業務目標的要求,進而強姦用戶體驗。他們會準備一套看上去正確的邏輯,諸如這次不好用是為了顛覆是為了以後做得更好,再如商業化盈利有收入才可以將產品做得更好。實際上我只知道一點:以用戶為中心的原則,被他們自我催眠式地理解或者遺忘。

但豆瓣做到了。除了順暢的問題反饋渠道外,豆瓣的產品幾乎找不到任何唐突的商業痕跡。就以「我喜歡的東西」為例,很多外界人看來這是豆瓣目前特別有想像力的業務。例如增加一個展示廣告,放一個東西內容植入或者購買鏈接,甚至有人已經幫豆瓣想到了直接做B2C商城。但豆瓣並沒有這麼做。實際上這種方式不合適,對用戶發現選擇物品不公平,違背了豆瓣的初心。一切都要有用、有益,對象是用戶。豆瓣想做的是幫助用戶選擇,而不是強迫用戶選擇或者誘導用戶選擇。所以,豆瓣現在給人的感覺仍然是干淨的。

豆瓣並不排斥商業化,只是有自己的堅持。他們有自己定義的商業化底線。目前看來是用戶對豆瓣的商業化程度是同意的。豆瓣在這個過程中如履薄冰戰戰兢兢,生怕破壞了豆瓣的氛圍,傷害了用戶。每年收入近億,其中有很大部分來自圖書購買分成以及品牌展示廣告、互動廣告。但是誰能在豆瓣做廣告,以什麼形式,都是豆瓣說了算。如果廣告商與豆瓣的氣質不搭配,豆瓣會無比高傲地Say No。對於影響用戶使用豆瓣體驗的動態圖、Flash甚至彈出等富媒體廣告,則一直抗拒。一個頁面的廣告不能超過一個,這也是豆瓣的節制。如果做出改變會讓豆瓣收入又增加一些。

更難能可貴的是豆瓣圍繞用戶,但是又不諂媚用戶。用戶的需求五花八門,豆瓣不可能100%滿足。豆瓣和用戶是雙向選擇。它不期待所有用戶滿意,它只希望被它選中的真正屬於豆瓣的用戶滿意,不喜歡的可以用腳投票離開。這種雙向選擇也確保了忠誠度。

d 豆瓣的未來在哪裡?

豆瓣為了保障用戶體驗,控制廣告數量和內容進而減少收入。拒絕跟風因此沒有泡沫,它的路線始終清晰。那麼業界可能關心,豆瓣的未來在哪裡呢?投資人是否會容忍這麼一款產品一直幹淨下去?

或許豆瓣對自己的節制即將獲得回報。原有的收入模式依然存在,並且會因為用戶及流量增長而更加強勁。豆瓣閱讀和豆瓣FM則因正版化的趨勢、用戶為好的內容和服務付費習慣的培養,迎來機會。如果中國出現一個類似亞馬遜或者iTunes商店的數字內容生態環境,我想這個生態裡面的核心很可能是豆瓣。

豆瓣低調運營的「發現喜歡「的東西則留下許多想像空間。任何物品都可以在這個頻道簡單地發現,給用戶驚喜和幫助用戶決策,這將解決用戶痛點。而盈利模式外界在猜了。有展示廣告、點擊購買廣告、內容贊助、App分發甚至豆瓣自己開商城的方式。不論是哪一種,假以時日,「發現喜歡的東西」將成為豆瓣的另外一塊重要收入來源。

豆瓣已進行了三輪融資。投資人如果沒有耐心,可能再次上演豆瓣的收購事件。如何對接資本又避免被資本控制,是企業必須面對的尖銳問題。豆瓣被收購是我不願意看到的。我不希望看到一個糾結的豆瓣,需要的是處於今天狀態的獨立、自由、乾淨、民主的豆瓣。我相信,憑著豆瓣的克制和楊勃的定力,豆瓣一定可以帶著豆瓣用戶迎來豆瓣的春天!那時候,豆瓣還是今天的豆瓣。

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【每日一黑馬】福昕:一款「小軟件」的逆襲之路 用戶超2億

http://www.iheima.com/archives/49305.html

【導讀】全球用戶超過2億,間接用戶超過7.5億;年收入近1億元,其中九成來自海外;獲得亞馬遜戰略投資;與國際巨頭Adobe短兵相接……本土PDF廠商福昕軟件正創造著看似逆襲的勵志故事,而這背後又有什麼樣的故事?

2001年,在硅谷闖蕩多年的熊雨前回國創業,在福州軟件園成立福昕軟件公司,主要承接項目做終端仿真等小產品。但隨著計算機世界瞬息萬變,終端很快沒有了市場。至2003年,福昕月銷售額下滑到2000美元,熊雨前不得不考慮轉型,「當時我想不能再做項目了,要做產品,還要做市場需求比較大的產品。

技術出身的熊雨前將目光投向了PDF編輯器,「PDF代碼有很強的描述性,我對這個很感興趣。」此外,熊雨前在美國通過開發小軟件賺錢的經歷也讓他意識到,在軟件領域只要有足夠的智慧和創意,就能小投資,高回報。

理想很豐滿,現實很殘酷,為了全面把握PDF技術,熊雨前曾向「PDF軟件之王」Adobe申請過技術授權,但後者提出的條件卻很苛刻,「每賣出去一份產品,上交Adobe 5美元,先交5萬美元押金。」這促使熊雨前決定自己開發PDF技術,主要開發解析和顯示的技術,並於2004年順利推出福昕PDF閱讀器。

此後,福昕一直處於虧損狀態,「依靠之前在美國做過的一個共享軟件積攢下一些錢,後來我把在美國的房子也賣了,就這麼熬著」。熊雨前卻充滿希望,因為福昕PDF閱讀器雖然沒有Adobe的軟件功能齊全,但速度快卻讓其獲得好評如潮,產品下載量很快突破百萬級別。

從2C到2B

前期,2C的定位也讓熊雨前吃盡了苦頭,因為很少有個人用戶花錢消費。因此熊於2008年開始將重點放在2B領域,主要的收費模式就是技術授權加上在線銷售。

而真正給熊雨前帶來信心的是Intel的單子,「單子也不大,大概100萬人民幣,最開始是一個部門在用,後來全公司用。」在這筆交易中,熊雨前看重的不是有多少收入,而是軟件的水平有了提高,因為企業用戶都是集中管理的,所有的應用必須符合一定的規範。

2010年,熊雨前又得到了一根強心劑——和微軟合作。相對於其他客戶,熊更傾向於將微軟看做是自己的重要合作夥伴,因為後者沒有給他一分錢,但會幫他做推薦。此後,福昕的勢頭一發不可收,2011年8月和亞馬遜達成結盟,並獲得其戰略投資。其實亞馬遜的Kindle一直都是Adobe的大客戶,但Adobe打開PDF速度慢被用戶廣為詬病,這也促使其尋覓替代方案。在熊雨前看來,和微軟及亞馬遜的合作讓福昕成為PDF軟件領域全球第二的公司。

目前,福昕的收入接近1億元,其中九成來自海外。熊雨前介紹,目前國內主要以市場培育為主,「整個通用產品市場很有限,並且正版化很難,國內的軟件做出來的基本上都不是賣的。」

逆襲巨頭

不同於很多創業者極力避讓巨頭,面對Adobe這位行業巨人,熊雨前認為福昕可以逆襲Adobe,在回母校中科大的演講中,他表示,「谷歌超越雅虎,Facebook替代MySpace,在計算機的世界裡,小企業逆襲巨頭,並非不可能。」

在熊雨前看來,儘管福昕晚了Adobe十年,但十年裡操作系統和互聯網發生了巨大變化,他們有後發優勢,可以與Adobe進行差異化競爭。比如,福昕注重PDF引擎等的優化,而Adobe因為是PDF標準的創立者,反而對此有負擔,他們不捨得在新的版本去掉一些舊的功能,同時執著對PostScript(一種頁面描述編程語言)和印刷技術的支持,所以體積越來越龐大,速度越來越慢,而這些恰恰是福昕軟件的競爭優勢。

此外,熊雨前認為移動互聯網、云計算也許是逆襲Adobe的一個重要機會,因為福昕的底層具有跨平台的特點,目前是唯一一家在ios、安卓、win8各移動平台都有客戶端的PDF廠商。熊雨前認為,云端文檔和數據交互應用、文檔的安全管理,幾乎在同一起跑線上。目前福昕有近300人分佈在全球,熊雨前已經將開發力量轉向移動和云,這些都可以看出福昕逆襲的決心。

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研發一款胎壓感測器 近五百款車子都通用 為升電裝十年鑄一劍 讓敵手變客戶

2013-09-02  TWM
 
 

 

不怕蹲得苦、等得久,為升電裝工業董事長尤山泉堅信通用型胎壓感測器(TPMS)一定會有市場,從十年前研發至今,果然做到世界級水準。為升一套系統就能對應車輛市場九八%型款的涵蓋率,由於幫車廠、輪胎廠大幅節省庫存,客戶訂單追著他跑。

撰文‧林麗娟

從彰化縣彰鹿路轉進日新國小旁的鄉間道路,舉目所及是大片的水田,為升電裝工業就置身於稻田中央;在其後方大片的土地,九月起即將動工拓建新廠。如果未來所有生產線全開,一年要生產四五○萬個胎壓感測器(TPMS)。

一整個TPMS配備的大小差不多就像一支手機。為升董事長尤山泉信心十足地表示,四五○萬個TPMS,就可以把美國洋基棒球場的座位區全部占滿,但投入偌大市場可能還是會供不應求。

TPMS新制打開出貨商機尤山泉的自信不是憑空而來!二○○五年,美國修法將TPMS列為汽車配備以防爆胎,並於○七年開始實施。以產品壽命五至七年左右進行預估,新一輪的「換機潮」將自一三年進入高峰,「在美國,有三‧五億個輪胎正在跑著呢!」尤山泉以此形容市場規模。

事實上,除了美國之外,歐盟、韓國以及台灣,都已立法將TPMS列為汽車標準配備。

而有別於一般產品僅能用於有限的車款,為升的TPMS系統能通用於將近五百種型款、不同年分的車輛,涵蓋率超過九八%。這個「通用」優勢,拉大了為升和其他對手的競爭差距。

反映潛在長期利多,為升的股價從去年八月至今漲幅近倍,外界不免稱羨:「為升真是賭對了!」但旁人有所不知的是,為升從○三年起就投入TPMS的研發,長達十年研發的過程中,一路上忍受各界對他「會把公司拖垮」的冷嘲熱諷,直到今天才算撥雲見日。

「這不是靠賭運,是靠眼力,看準了就必須堅持到底!」回想起這十年的蟄伏練功,尤山泉語氣中略帶霸氣。

事實上,這位在田間工廠與汽車零組件關鍵技術死命拚搏的董事長,也曾年少輕狂過。尤山泉出身傳統農家,因為不願務農一輩子,中學時代就離家北上,到台北拜師學習木雕;雖然叛逆,不過他當時已經展現某種「不服輸」的精神,只用短短一年時間,就已學成出師。

或許還不到「浪子回頭」的程度,但尤山泉是這麼說的:「身在台北,腦袋裡還是常浮現爸媽在半夜拿著鋤頭巡視田地的模樣。」退伍後,他先到老家表哥開設的汽車零組件公司從基層做起,跑業務也接觸技術,結交不少人脈。

「好生意往往是在壞時機做成的。」這是尤山泉的名言之一,也是他工作以來幾番跳躍成長的真實體悟。

贏在「什麼都能做」

一九八○年,尤山泉發現來自中東地區的汽車零件訂單驟然增加,「原來是因為伊朗和伊拉克開打,兩伊戰爭讓當地的車輛損耗驚人。」他回憶,當時雖然急著調度生產線日夜趕工,但源源而來的訂單也讓他攢下創業的儲蓄金。

一九八五年政府推動汽車工業發展方案,台灣汽車普及率自此大增。價格便宜、供應迅速的台製零組件,也在市場上愈來愈受歡迎。眼見機不可失,尤山泉一九八九年就在田間整地,創立了為升。

談起創業初期,除了受惠於國內市場蓬勃發展之外,尤山泉認為,為升也贏在「什麼都能做」。他回憶,當時許多汽車零組件必須仰賴國外進口,價格偏高,於是總有貿易商拿著樣品問他:「這個東西你能不能做?」他通常一口答應,且報價便宜許多。隨後,他乾脆不等貿易商詢問,而是主動成立貿易部門,隨時注意還有什麼值得開發生產的零組件。

隨著產品質量提升,為升不僅在「售後服務(After Market,AM)」市場大有斬獲,也陸續打入美國底特律汽車大廠的「原廠授權生產(Original Equipment,OE)」市場,包括通用汽車、克萊斯勒等,都是它的客戶。至此,為升在售後服務及原廠授權的市場比率約為一比一;然而,「眼力」一流的尤山泉,也在這時看見了新危機。

「其實從十年前開始我就覺得怪怪的,每次坐飛機到底特律,在夜間從空中俯瞰這個城市,燈光好像一次比一次黯淡。」尤山泉當時自然無法預知底特律最終走向破產的命運,但立即有所警覺。

「原廠授權市場的利潤乍看不錯,但訂單可能會隨著大客戶走下坡而受到衝擊,反倒是維修廠、汽車百貨量販店等售後市場,相對穩定。」當下,他決定以「拉高售後服務市場」為未來主要策略。

五年之後,美國爆發金融海嘯,新車市場景氣低迷,但也因為消費者「寧可修車也不願換車」,讓AM市場反倒逆勢上揚,為升的外銷AM市場占營收比重一舉超過九成。

尤山泉回想自己十年前對底特律的觀察,除了讓他決定主攻AM市場外,也讓他興起開發高附加價值汽車零組件的念頭,開始了TPMS開發計畫。

然而,TPMS的研發並不是一蹴可幾的,一開始還被唱衰,等到技術完全成熟的第三代產品問世,已經過了足足十個年頭,尤山泉也歷經畢生最艱苦的一場挑戰。

時光推移到○三年,水箱溫度、車輛速度等電子感應器原本就是為升的眾多產品之一,尤山泉到底特律與通用汽車洽談合作研發產品時,有感而發:「各家車廠的汽車型款每年不斷地增加,我現在做的TPMS也只能對應到十幾種車型。如果TPMS是通用的,像一把萬能鑰匙,可以打開絕大部分的鎖,不就很省事嗎?」尤山泉廣泛地與汽車業界的友人溝通意見,大家果然都很無奈:「對啊!規格真的很亂,我們幫車主維修車子,各車種的TPMS都不同,我就像身上必須配置幾百把鑰匙才能解碼開鎖的鎖匠,又重又累。」業者所比喻的「配置幾百把鑰匙」,反映在現實世界裡,就是修車廠往往要準備大量、多種的產品庫存,而技師在替換新的TPMS時也得「因車制宜」地花上很多時間進行設定,費錢又費力。

這些意見聽在尤山泉的耳中,他立刻解讀:「要開發能夠通用的TPMS很難,但絕對會有大商機。」尤山泉找來業界四名老師傅成立研發團隊,前往上海廠的研發基地,研發新產品。不過,為升的一、二代產品涵蓋車種比率雖比市售產品來得高,卻還不符理想。

於是,他重整團隊,納入RF(無線電波)通訊協定專長的八名資深工程師,回到彰化本廠繼續研發,只要解碼一有突破,他就搭機到美國實際測試成效。那段時期,尤山泉的員工們最常聽到他下達的指令就是:「好,拿這個去開模。」不惜重本、不停開模,直到第三代TPMS以雲端空白燒錄方式達到解碼涵蓋四八○款車種,光是測試費用就花了快要一千萬元。

尋找對的路走下去

在這過程中,「各種冷嘲熱諷也從來沒停過。」為升高級主管們隨口舉例。

「田中間的一家小工廠,怎麼拚得過世界第一的英國Schrader、第二的德國西門子大廠。」「再繼續陷進去研發TPMS,會不會拖累公司啊?」為升副總經理洪元通回憶往事,吐露出那時無比煎熬的心情:「等到雲端解碼技術終於有所突破的時候,連涵蓋率算是挺高的敵手也主動上門與我們簽約,變成了為升的客戶。」除此之外,在為升對外發表研發成果之後,別人求之不得、得捧上簽約權利金才能進一步合作的全球前兩大TPMS診斷器製造大廠BATEC、ATEQ,則是主動找上為升談策略聯盟。

不過,一向看得遠的尤山泉,還是在為產品尋找別人尚未發覺的新商機。

當同業的目光都集中在北美、歐洲時,尤山泉已經把TPMS結合GPS、手機、後視鏡,並且開發點菸頭式接收螢幕系統,甚至與北歐車種的冬季輪胎、雪地輪胎型款作結合,「找到對的路,堅持走下去,這就是為升的核心價值。」

胎壓感測器(TPMS)

英文名稱:Tyre Pressure Monitoring System 運作原理:TPMS裝置在汽車輪胎內,即時偵測輪胎的氣壓及溫度,以RF(無線電波)方式將特定的通訊碼傳輸至車內的接收器,顯示數據於儀表上,駕駛由此能得知車胎狀況,提高警戒,避免發生爆胎、車禍等意外。

尤山泉

出生:1956年

現職:為升電裝工業董事長座右銘:願意學習、改變的人,不會被社會淘汰

為升電裝工業

成立時間:1989年成立為彪公司,2004年更名為升電裝工業,同年設立上海廠

負 責 人:尤山泉

資 本 額:6億元

主要業務:汽車開關等電裝品、胎壓感測器(TPMS)近年獲利:2012年每股純益4.11元2013年前6月每股純益2.8元

 
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【創業者說】美食行:又一款為吃貨而生的App!

http://new.iheima.com/detail/2013/1126/56604.html

【導讀】說到餐飲社區大家的第一反應多是大眾點評,的確大眾點評在這一領域一直是最強勢的一家。大眾點評是一個大而全的本地搜索服務,餐飲在其中佔了很大的比重,也成為點評的標籤。

美食行是一款吃貨群體點評、分享美食的社區型App。與大眾點評等競爭對手相比,美食行主要有三大特點:定位於吃貨群體,滿足了嘴巴停不下來的他們沒事的時候就想美食的需求,而很多大眾點評的用戶在陌生的地方使用點評更多些;美食行是在手機端分享菜品為核心,準確的說是上線第一天就是從移動端開始;最後美食行主攻二三線城市,大眾點評網在一線城市具有更大的優勢,因為這些城市餐飲商家數量相對更多些,所以用戶要篩選出好的商家,並不容易,而二三線城市相對城市進程並沒有很快,餐飲商家數量也相對有限,更適合於吃貨利用美食行來尋寶。

這樣的模式並不是美食行獨有的,至於優勢:

一是美食行兩年來的發展,已經積累了一批人數過萬、分享量過千的核心種子用戶,他們不但是吃貨也願意分享和記錄自己吃過的美食(黑馬哥註解:核心種子用戶願意分享)。

二是美食行團隊之前一直在口碑網做本地搜索,所以在產品技術上有一定的積累,同時經過兩年來對美食社區機制的摸索,也積累了產品和運營經驗(黑馬哥註解:口碑網本地搜索的產品及運營經驗積累)。

三是用戶和流量,目前美食行推廣基本上沒有花費營銷費用,僅靠口口相傳,吃貨之間的傳播以及應用商店編輯的推薦,用戶已經過百萬,相比菜品分享的其他對手,在用戶上構建了第三個門檻(黑馬哥註解:吃貨的口碑增加了用戶轉移成本)。

美食行本身是一個移動端的美食社區,既然是社區就必然面臨雞生蛋還是蛋生雞的冷啟動問題。最開始的時候他們認為大部分用戶都會自發進行分享,所以更在乎的是流量運營,但是很快問題就出現了——沒人分享。意識到問題之後團隊做了很多完善社區機制的事情,首先優化了分享美食照片的流程,此外還加入了粉絲新增提醒等功能,促成吃貨的線下聚會,這幾個功能和活動開發和運營下來,美食行社區的分享量慢慢增加了。

而後團隊進一步去完善社區的閉環。因為有的用戶並不分享,但是會點擊喜歡並保存下來。於是他們通過大量的用戶的這些保存行為,幫助用戶挑選出好的菜品(黑馬哥註解:不一定點贊才能推薦,收藏保存更可以作為推薦數據),接著又推出了一個本週、本月熱門菜品榜單,同時也增加了分享最多的達人榜。慢慢地運營編輯參與的越來越少,美食行漸漸形成了一個自運營的社區機制,形成了一個完整的社區閉環,讓更多人得以發現一個城市裡的美味。

在美食行團隊看來,整個餐飲行業目前存在的幾種模式中除了團購模式是一個低利潤、可持久的商業模式外,搜索廣告的模式大部分是忽悠一些不懂的商家花費幾萬幾十萬購買搜索關鍵字,但是時間長了商家就不會被重複忽悠,因為效果很難監控和體現,所以這是不可持續的,而佣金分成模式將是一個可持續的模式。在未來他們認為進入商家整個交易環節——用戶到店前的行為和到店後的行為並提升用戶使用體驗,以及利用交易的大數據來提升店家的效率和經營都是很大的機會。

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【創業揭秘】一款App的開發成本是多少?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1224/57367.html

i黑馬認為,評估創業中的成本是很重要的。對於無比懷念的過去的2013年,無數的移動互聯網者都以為做一個APP就能實現移動互聯網之夢,但是顯然這個認識並不正確,下面就分享一篇文章關於移動APP的成本估量,看看做一個APP到底是否有那麽容易。我專門訪談了一位做了多年外包App開發的兄弟,希望他專業的知識能讓大家對App開發成本有更清晰的認識。(Q為我的問題,A為他的回答)Q:App為什麽這麽火,App開發工程師大概的薪資又是多少?A:APP的創富神話遠遠超過當年的網站,不少APP一夜成名,像最近又很火的“魔漫相機”,一時間微信朋友圈都是各位好友的趣味形象。中國市場有個特點,什麽生意好做,大家就開始紮堆。應該說,國內APP最火的時候應該是在2011年底到2013年初。那個時候,不少“土豪”們爭相投資各種APP或APP開發團隊,那個時候,好幾個大老板都有意向投資入股甚至收購我們公司,也有投資項目的,我們也就是在那個時候,加入了一個遊戲化社交軟件的合作。這是資本市場的背景,另外,那段時間也是蘋果手機風靡全球的時候,因此開發蘋果版APP是最熱門的需求,因此也催生了一批IOS開發工程師。大學里基本沒有教授這門技能,也鮮有相關的培訓機構,大部分的工程師都是靠自學成長。但是蘋果系統的封閉性導致了學習IOS開發的成本比安卓的要高很多,至少手頭要有一臺能裝有蘋果系統的電腦,還要有一個蘋果手機或平板做測試,申請一個開發者賬號也需要好幾百塊,這些加起來都將近一萬多,不是一般人能承受得起的,因此,懂IOS開發的人也就少了。在這種求大於供的情況下,IOS開發工程師的薪酬像泡泡一樣越吹越大,最瘋狂的時候,一個稍微懂點IOS的程序員就能要個7、8千的月薪,編出來的軟件基本用不了,因為經驗完全不足。一方面資本的推高,另一方開發成本的高企,直接導致了APP開發的費用水漲船高。安卓APP因為本身采用的是JAVA語言,又是開放系統,很多學校和培訓機構都相繼開設了課程,大量的流水線式的產出安卓開發工程師,但這並不導致開發成本的降低,反而,因為三星等國內外手機廠家對安卓系統的大力改造和發展,安卓系統的應用場景越來越廣泛,市場需求旺盛,所以工程師的薪酬並不比IOS的低很多。Q:也就是說,1是中國人做事喜歡紮堆,見什麽火就跟什麽,催生市場需求量很大;2是App開發基本無材料成本,主要還是來自人力成本,那實際開發一個App大概要多少錢呢?A:如果真正想做一款好的APP,那就得考慮IOS和Android兩個平臺各做一個APP,同時選擇一個好的開發團隊,這個很重要,因為差的團隊做出來的產品基本會有很多問題。一個好的APP項目至少需要一個項目經理、一個UI設計師,一個IOS開發工程師和一個安卓開發工程師,另外如果需要後臺數據交互的,還需要一個後臺開發工程師,正規的話還需要一個測試工程師。這些人員的月薪加上來已經超過4、5萬人民幣了,對於簡單的APP,設計、開發加上測試的時間大概需要6到8周,複雜一些的需要8到12周。這樣算下來,一個簡單APP的開發費用就需要6~10萬,稍微複雜些的需要10~15萬,這里包括兩個版本的APP。當然這個範圍不是很確切的,有些難度較大的或者前後臺複雜程度高的系統,價格也會更高。特別是做遊戲的,成本可能會是這個估算的好幾倍。Q:有沒有人覺得你們開發的價格實在太高了,就手機里一個破軟件,需要這麽多錢嗎?A:不少行外人不理解,不就是在手機上做個類似網站的東西,怎麽可能需要十幾萬呢。對這些有疑問的人,我都會把上面的背景告訴他,這是市場的結果,不是忽悠,也不是壟斷。我們也碰到過這樣的人,楞是不相信,後來他們自己組建團隊開發,結果費用比當初的報價還多出兩三倍。Q:如果有人確實有開發App的需求,而且預算非常有限,還有其他辦法嗎?A:我們有句古話:一分錢一分貨,現在市場上確實也有一些小工作室,兩三個人組成,UI設計、產品經理、IOS、Android和後臺開發都肩負在這兩三個人身上,他們可以加班加點把項目趕出來,這樣的成本可以省下至少三分之一。但需要清楚的是,這種工作室開發出來的APP質量不高,潛伏問題比較多,如果只是用來演示或交作業的,他們也是一個不錯的選擇。如果還想再省點錢,可以找些兼職的人來做,兼職的設計師和開發工程師,如果對開發的時間要求不高,正常只需要一個月的開發時間對於兼職來說,延長一倍的時間是很正常的。此外,為了降低開發成本,現在已經有一些平臺開發出一些模板,只要從後臺把一些基本信息換掉,也可以換套皮膚,更出色的甚至可以更換一些交互效果,這種模式下,就不是按照人力成本計算的,而是按照產品售價計算的,這些模板目前的費用是1~3萬不等,比獨立開發可以省出至少一半的費用。但缺點在於只能基於他們原有的模板進行使用,而且有可能是按年付費的。總體來說,目前國內開發APP的成本相對還是比較高的,這跟當年網站剛出現的時候類似,只有等市場慢慢普及開來,人力成本的泡沫縮小,市場供需的平衡,費用就能降下來了。今年年初後,隨著微信的快速發展以及百度輕APP概念的推出,Web App又重新被人們所重視。各種微信營銷培訓大會在各地遍地開花,成千上萬的企業被電話邀約參加這些培訓大會,並被推薦建立各種微應用、微商城等Web APP。這些Web APP被依附在微信的公眾平臺上,最大的好處就是能利用微信的傳播途徑進行快速推廣。做一個定制Web APP的費用大概是在幾千元,如果是選用商家的模板,市場上最便宜的已經有幾百元的了。關於這些Web APP,說實話,其實就是手機網站,開發這類產品的工程師只需要原來懂網頁設計開發的人就可以,而這類人早些年已經被市場逼成了IT界的民工,太多太多了。因此Web APP的成本就低得多。Q:對於一個企業來說,是否有必要開發App呢?A:答案是肯定的,因為移動互聯網的發展已經進入普及期。但做哪一類的APP呢?以我多年的經驗,原生態的APP,是工具類和平臺類的首選;而對於普通的展示類或服務類,則可以選擇Web APP來實現。原生態APP的好處是可以實現更多的基於手機的功能,比如GPS定位,手機拍照,手機的重力感應等,並且他能夠自己掌握數據和用戶;但缺點是這類APP開發後推廣是一個難點。因此用原生態APP作為展示推廣品牌或產品的目的就變得不現實了。它只能作為工具類或平臺類的選擇。舉個列子,如果企業想開發一套簡單的銷售管理系統,方便業務人員和管理人員對銷售工作進行管理,這屬於工具類,建議開發原生態APP。如果企業只是想把自己的產品展示出來或實現網上下單,那麽建議用Web APP來實現就夠了。說了這麽多,相信大家也對APP開發有了一定的了解。做APP已經是一個趨勢,主要在於做這個APP的出發點是什麽,想好了再選擇一個合適的方式,這樣才能做到事半功倍。契約:想開發一個好的App成本確實不低,不是所有企業都可以承受得起的。相對於App開發的成本來說,其推廣和運營成本會更高,也有花費千萬的推廣費,依然砸不出可觀的安裝量的。也會有安裝量還可以,但是活躍用戶很低的,這就是產品運營上的缺失。還有一個是App的盈利問題,目前市面上絕大多數的App都沒有很好的盈利模式,連之前資本熱捧的App市場現在也很蕭條。所以,在決定開發App之前一定要想好是否真的需要,還是說用來裝B之用。並不是說別人有的你也一定要有,別人有癌癥,你也要有嗎?也並不是說別人可以做到的,你或你的團隊一定也能做到,別人可以把公司帶上納斯達克,你可以嗎?跟風也要適度,先要想好自己真正的核心競爭力是什麽,是否真的需要這麽個東西。受訪者簡介:一悟,一個用“海歸的精神、土鱉的態度”在移動互聯網的創業者和獨立思考人,悟媒體的倡導者,歡迎大家和我在微信上一起探討,我的個人微信號:aaron_zhang_07本文作者:契約,轉載請註名來自微信公眾號:移動互聯網(ID:sjydhlw) 相關公司:數據來自 創業項目庫作者:移動互聯網 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

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【案例】從《私人訂制》看如何做好一款產品

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首先,從產品名稱來說。如電影名所示,《私人訂製》的產品名就是私人訂製,就是根據用戶的需求提供個性化的訂製服務。關於這樣的產品市面上基本已經有很多,小的有私人訂製T恤、私人訂製茶杯、私人訂製鞋子等,大的有私人訂製汽車、私人訂製飛機、私人訂製遊艇等。

但問題是你產品的差異化在哪兒?從片中我們可以看出無論是范偉的官場夢、李誠儒的高雅夢、宋丹丹的有錢夢,所訂製的均是一種短暫的有嚴重時效性的生活狀態的體驗。簡單來說,馮小剛的私人訂製訂製的是生活,而我們平日裡的私人訂製訂製的簡單的物品。這一下子就把產品的層次拉高了一大截。

那麼,用戶群體又是誰呢?從劇中那個要找一個有錢爹的女孩中可以看出,價格不菲,從這個點上來看所面向的用戶群體還是偏向於中高端的。畢竟,中高端才有更為穩定的經濟基礎,來做一場屬於自己的私人訂製「春夢」;中低端的各種屌絲只能做做白日夢,打打手槍了。

與此同時,還得來個響噹噹的口號,正如劇中的「成全別人,噁心自己」簡單的來說就是把別人的快樂建立的自己的痛苦之上。口號這玩意兒,一方面便於對外傳播,另一方面也適用於內部洗腦。想想「一個神奇的網站」的58同城,「啥都有」的趕集網、「陪你Shopping一輩子的」Payeasy,「非一般的職場」的紅桃網等等等等,都為其產品的傳播起到了極其重要的作用。

接下來,就要開始幹活了。

正如電影中所示,做一款產品需要願望規劃師、情境設計師、夢境重建師和心靈麻醉師。所謂的願望規劃師可以簡單的理解為產品戰略層,就是瞭解清楚自己到底想要什麼用戶想要什麼。對於私人訂製這款產品來說最為直接的就是想要收入、口碑等等,而用戶想要什麼則根據用戶的具體需求而訂製,比如奧斯卡最俗大導想要大雅,而資深司機則想要當官。

情境設計師就是產品範圍層和結構層,當瞭解了用戶的需求之後,通過設計具體的場景來幫用戶實現目的。比如想當大官的資深司機,要設計一套又一套的做官場景,比如視察工廠、參加飯局等,只有在符合用戶需求的場景之下,才能夠真正的實現用戶的需求。所有的產品都是一樣,場景的設計是至關重要的,否則再好的產品如果找不到適合的場景也是白搭。正如微軟早在2001年就提出了平板電腦的概念,但問題是當時壓根就沒有適用於平板電腦的使用場景(移動化),於是對於微軟來說也是沒有實際意義的,而時至今日平板電腦在蘋果公司的帶動下如日中天。

夢境重建師則可以理解為產品的框架層,在上述大量需求的基礎之上進行有效整合和排序,同時根據需求本身進行導航、外界、信息的設計。就像想要做個有錢人的宋丹丹一樣,在實現有錢夢的前提下,設立建立有錢人心態、體驗有錢人生活這樣的框架,讓用戶逐步的進入中來。

而心靈麻醉師則可視為產品的表現層,戰略框架功能什麼的都搞清楚了,但最終還需要通過具體的形式展現出來,赤裸裸的活生生的出現在用戶的眼前,讓用戶能夠真實的感覺到,並為之或感動或感傷。如做著廉政公署夢的小夥伴去大鬧富豪女兒生日的現場一樣,活生生的高大上環境,能走會動的各種名流,真實而又刺激的現場互動等等等,最終讓用戶實現了自己的需求。

當然,除此之外,還有三個地方也是要特別注意的。

一、偶爾有點良心。任何一款不賺錢的產品都是耍流氓。這是實話。如果連錢都賺不到,最終想你做什麼都是白搭。但偶爾來點公益無疑對於產品本身也會有著極大的幫助,就如劇中小姑娘想要過一個土豪般的生日會以及宋丹丹的有錢夢一樣,這對於產品好口碑的傳播絕對具有不可估量的作用。關於這一點,當年加多寶直接向災區捐款1個億就是最好的例證。另外,QQ空間在404頁面加入公益廣告也是個非常好的例子,為QQ空間加分了不少。

二、瞬間來點反思。沒有反思,就不會有進步。更何況在當今這個標榜快的世界裡,你有時壓根看不清一個人的生老病死,一款產品的興衰更迭。所以,一定要適時的來反思。正如劇中最後的「對不起」篇一樣。反思生命,才能讓生命開出燦爛的花;反思產品,才能讓產品結出豐盛的果。

三、時時刻刻自嘲。沒有完善的產品,所以要時時刻刻的自嘲。正如葛大爺面對「如果你有一輛車你會捐嗎」的時候大呼「不捐!因為我確實有一輛車」一樣的自嘲。自嘲能夠瞬間軟化用戶的心腸,同時也是再告訴自己和所有的人,沒有最好,只有更好。

i黑馬想說的是,《私人訂製》這款產品還有一個存在爭議的地方,就是名字起的有點不好。網上鋪天蓋地的《私人定製》,不知道馮導看了怎麼想?

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