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ZARA 七上「黑榜」

http://www.yicai.com/news/2011/04/725887.html

作為全球「快時尚」風向標的國際巨頭,ZARA卻在中國屢陷質量門,兩年時間7次「上榜」。不過,對於所有的問題,ZARA始終選擇沉默應對,並至今沒有對問題產品給出任何處理意見。

截至記者發稿時,ZARA中國公司方面一直以負責人開會或休假為由拒絕回應。而面對每次質量事件,ZARA均選擇了沉默,對出現質量問題的產品也從未給出任何處理意見。

擴張太快是主因?

據北京市消協公佈的檢測報告,日前測試ZARA、G2000、觀奇、G-STAR等品牌合共57個樣品中,有20個樣品所有測試項目均不符合國家標 準要求,主要問題存在於纖維含量、色牢度、甲醛、PH值等方面。其中,包括一款ZARA牌樣品在內的6種樣品纖維含量與實測值不符,佔樣品總數的 10.5%。

以抽查不合格的ZARA休閒褲為例,上面標註的面料標籤中稱,「含棉量為75%、羊毛20%、滌綸5%」,而實際檢測結果其含棉量為68.2%,比標註少了6.8%左右,羊毛則僅為10.6%,比標註少近一半。聚酯纖維,也就是滌綸含量為15.7%,超過標註的兩倍。

這並非個案,近年來ZARA已成為各地工商、質檢部門不合格產品名單中的「常客」。據不完全統計,自2009年8月至今,ZARA至少7次陷入「質量門」。

擴張太快被業內人士認為是ZARA屢出問題的主要原因,「價格便宜加上發展速度太快,導致的必然結果就是質量會降低,而且每個店又開得那麼大,市場成本過高,所以公司會壓縮成本,包括原料成本以及人力成本。」有業內人士表示。

以ZARA休閒褲中虛標的原料部分來看,目前棉價在3萬元/噸左右,羊毛價格則約合9.2萬元/噸,而取而代之的腈綸原料價格約為2.6萬元/噸,增加最多的滌綸則更便宜,僅有1.39萬元/噸左右,就單件來看差別並不大,但累計後,其成本差別就非常顯著了。

「ZARA在中國的銷售遠遠超過總部的預期,從2009年開始就加大在中國市場的投入。」一位業內人士稱,2009年上半年ZARA僅在上海就開了4家店面,新開門店接近其2006年2月進入上海3年來的開店總數。從2006年至今,ZARA已經開店75家。

而且,ZARA將繼續加速在中國的擴張,其母公司Inditex今年3月份宣佈,2011年其門店覆蓋中國的城市數量將從目前的30個增加到42個。

管理「縮水」

「競爭使然,快時尚行業正處在跑馬圈地的戰略佈局階段,ZARA、優衣庫等都勢必要加快開店步伐。」聯縱智達諮詢集團高級合夥人崔洪波稱。優衣庫、 H&M、ZARA、C&A等國外品牌,今年不約而同地把國際化重心向亞洲轉移,並不斷加碼中國市場,開始佈局二三線城市。

ZARA頻髮質量事件後,開始被外界質疑其海內外質量有別。據上述知情人士透露,ZARA在歐洲大部分都是自建工廠生產,甚至擁有自己的面料廠,但在亞洲地區不可能短時間內快速設立工廠,ZARA開始引入股權合作的OEM工廠。

雖然其強大的優勢在於供應鏈管理,但在亞洲地區擴張速度太快,後台管理可能會跟不上,「即便照搬歐洲那一套到亞洲地區也需要一定的磨合期,再加上速度、成本等壓力,無形中可能會放鬆一些條件,內控管理水平肯定會出現一些問題。」該人士稱。

另有業內人士認為,出現「虛標門」與ZARA的定位也有關係,「ZARA既想保持年輕時尚又有品質的品牌,但價格定位又不能太高,因為其消費群體面向的大部分是大學生和年輕的上班一族,這樣一來公司在質量上可能有所犧牲,不然原料成本肯定要增加,導致價格上漲。」

ZARA緣何如此「瀟灑」?

業內人士指出:「ZARA目前在國內沒有競爭對手,中國消費者對它的熱捧使得它完全能按照自己的標準走,中國消費者的消費心理既希望能買國外的大品牌,價格不高還很時尚,因此往往會忽視質量問題,這就是為什麼ZARA屢上『黑榜單』,但消費者的熱情絲毫不受影響的原因。」

崔洪波也認為,質量事件並不會從根本上影響ZARA正常的銷售,「對服裝而言,消費者本來就是對質量弱關注度的。關心的都是流行時尚、潮流款式等因素,關鍵是品牌的身份標籤和認同感最重要,質量對於服裝來講是一個保障購買因素,非激勵購買因素。」

但崔洪波認為ZARA品牌聲譽會因此大大受損,「最大的影響還是在於品牌聲譽上,這個影響短期可能並不會太多,但在競爭態勢更激烈的環境下,中長期來看一定會有影響。」崔洪波認為。


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傳被Zara阿媽買起CNBC轉載 佐丹奴紅爆全球 李華華

2011-6-24  AD




 

如果無記錯,佐丹奴(709)應該係最多購併新聞嘅上市公司!過去10幾年,噏得出嘅國際服裝零售大Brand都傳過話會買佐記,但次次流料,到最近「彤叔」鄭裕彤唔聲唔聲一鋪掃咗14%,仲做埋第一大股東,斷估呢個情況會停落嚟,但殊不知唔係嘅。

Inditex同佐丹奴齊否認

噚 日,CNBC網站就爆咗單猛料,話Zara嘅阿媽Inditex計劃收購佐記,CNBC話佢哋係quote外電,咁外電單料又點嚟?佢哋話係來自一個本港 財經網站,而個網站又話佢哋係抄本地一份報章!而據華華明查暗訪所得,嗰份本地報章係抄一個歐洲財經網站,但人哋嗰篇報道係寫緊歐洲大市,順便講埋 Inditex股價急升,話佢會收購一間香港公司,半隻字都無提過佐記,但咪理,「Zara買起佐記」就係咁環繞個地球「流」傳一周!

最 後,流言梗係要搵啲智者嚟終止喇!佐記嗰邊同華華講無呢件事,而慣性唔評論市場傳聞嘅Inditex呢次亦忍唔住出聲話真係無接觸過佐記!就係咁樣,呢單 流料益咗佐記堅升,一開市就爆升6%,收市回番,但都有得升1%,而Inditex自己嘅股價都有得升……唔知呢次流料誤傳邊個至係大贏家呢呵?

李華華


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Zara創辦人 唯一授權訪談實錄

2011-11-07  TCW




對很多人來說,Zara仍是一個 謎:沒有人知道創辦人阿曼西歐‧奧爾特加(Amancio Ortega)是什麼樣的人,也不理解為什麼他的衣服可以賣這麼便宜,如何讓設計水準趕上經典的服裝品牌,又如何持續不斷更新店裡的貨品?他成功的秘訣是 什麼?那時候,很多人都在思考這個問題,至今,仍有許多人想問個清楚。該企業內部一位高層提供了答案,他總結四個經營之道:「首先是價格,整個運營過程全 部自行掌控,沒有中間人和代理商;其次是低價採購原材料;再就是雇用廉價勞動力;最後則是薄利多銷的行銷模式,利潤空間雖然很小,每件衣服賺不了多少,但 是賣出的量很大。」

還有一個基本要素,是緊跟最新時尚服裝的趨勢。一位Zara的風格設計師解釋說,這個品牌最大的成功,在於能夠迅速捕捉和闡釋時尚流行趨勢,以及顧客的喜 好變化。她說:「英德斯集團(編按:Zara母公司)設立一個由四十個人組成的部門,分派到紐約的舞廳、巴黎的商業區、西班牙的酒吧等各種時尚場所,針對 目標對象,追蹤研究流行趨勢。」

如果還要追問成功理由,我可以再補充一點,這也是最根本的一點:保持庫存的不斷更新,每週有四○%的貨品被換下來,每三天就會有新的服飾發送到店裡。也就 是說,其他公司都是按季一次性推出新品系列,而Zara則是按照顧客需求不斷更新產品,打造「速食時尚」(Fast Fashion)。

只管做好職責,不管頭銜

當英德斯集團第三千家專賣店開幕時,奧爾特加對我說,他一直放在心上的, 就是那家襯衫店的待客之道──永遠不能忽視顧客。當年那個認真勤勞的小夥子, 總是準備隨時幫助有需要的客人。而如今這個大人物依然如故,他雖然已經七十多歲了。

他離開先前那家店,到拉瑪哈當店員。那是一家很大的店,有好幾家分店,姊姊貝比塔、哥哥安東尼奧也在那家店上班。很快他就脫穎而出,被認為很有經商才能, 並提升為部門負責人。

拉瑪哈的老闆十分看重奧爾特加提出的建議,同意由他負責把店裡銷售的布製作成衣,手工部分就由他的大嫂普理米蒂娃來完成,她是個服裝設計師。結果很不錯, 也就是從那時候開始,奧爾特加不想把自己創意的附加價值讓給別人,決定不再做銷售員,要做產品加工。在十年的工作經歷中,奧爾特加接觸了很多紡織品生產 商,這使他能夠拿到這個行業的批發價,也積累不少自己的客戶。

有了這些條件,再加上銀行二千五百比塞塔的貸款,奧爾特加在一九六三年和家人正式創建了自己的企業──高亞製衣。剛開始他們建了一個簡易的廠房,主要生產 當時流行的女性棉製家居服,結果賣得比預期的好。奧爾特加把大部分的收益投入生產,接著開始加工服裝,甚至還有部分產品出口到國外。經過了十年,他的企業 已經擁有五百名員工,還有自己的設計團隊,就缺零售這最後一個環節了。

直到一九七五年,奧爾特加在拉科魯尼亞開了第一家Zara店,才終於完成垂直整合的經營模式。在當時歐洲時裝業沒有多少人知道這種模式,一個曾經在這個家 族企業工廠工作過的人說,頭幾年,為了在加利西亞打響新品牌Zara, 奧爾特加夜以繼日的工作。接著他又建了幾家工廠,安裝數條生產線,藉著擴大生產積聚資本,為實現未來的夢想奠定基礎。有一次,奧爾特加對我說:「你看到了 吧,我沒有辦公室。我的工作不在文件堆裡,而是在工廠。」確實如此,我認識他的時候就是這樣,我是在配送廠房、掛著的衣服堆裡第一次見到他。

很多年來,這家公司的人員結構表面看起來,讓人覺得有些不合常規。剛開始時,英德斯集團沒有任何職務,和奧爾特加一樣,同事們也都沒有自己的辦公桌椅,只 知道自己的職責是什麼,但沒有頭銜。

創業之初,奧爾特加認定自己的使命,就是帶領企業向前衝,凡事親力親為。然而,當業務拓展的事情接踵而來,應接不暇時,他領悟到經營運作不光局限紡織領 域,在不動產領域也是同樣道理。這一點,對公司的進程是決定性的關鍵。「我是一個失敗的建築師,但我非常喜歡看設計圖,即興解釋時不會漏掉任何一個細節。 從最初的規畫開始,我們就不斷劃分工作區,看到一家一家的專賣店規畫成形,我可以感覺到那就是英德斯集團的核心。設立每一家店,我都是全心投入,從拉科魯 尼亞的第一家店開始,到近幾年在亞洲,還有阿拉伯聯合大公國的那些店, 只是現在我不再親自出馬,而是委派相關部門的人負責。」

奧爾特加很清楚、同時也知道,保持公司的本色是他的責任:「不久前,我在其中一間專賣店展示間,看見一個角落的裝飾與各店的整體風格很不協調,這引起了我 的注意。我立刻叫來正在布置櫥窗的小夥子,跟他說明這個情況,讓他清楚知道這種失誤的嚴重性,展示與我們企業文化不相符的形象,不僅直接影響這一家門市, 還會連帶影響整個英德斯集團。脫離了自己的市場經營本分,結果會適得其反。」

雖然沒有讀過企業管理碩士,但奧爾特加的工作信念從不曾動搖。當說到自己在高亞製衣打拚的頭幾年,奧爾特加是這樣解釋的:「我是從賣棉製家居服開始的,當 時哪種衣服受歡迎,我們就生產出來賣給客人。我不喜歡那種生意模式。如果顧客想要買的是別的東西,我們不能因為手上衣服漂亮,就硬要賣衣服給他。我那時就 覺得應該要了解顧客的心理,替顧客著想,但是如果想做到這一點,就得自己掌握銷售權。同時,我也看清楚了,沒有人買東西只看價錢,每個人買東西,最重要是 看產品是不是他喜歡的。所以一定要抓準產品定位,這就是關鍵所在。」

打造專賣店,是經營核心

奧爾特加偏愛的業務是產品和門市,也是經營最重要的兩個環節,他採取的行動方式就是「做決定」。做決策,常意味著要冒風險,只有讓時間來證明對錯。就像在 墨西哥開店,是他親自出馬完成的,如今那已是最成功的門市之一了。

目前,大多數的Zara店面都是租賃的,他曾提到過:「以前我都是親自出差,去看這個城市、了解這家店,還有這個國家,一定要做到最好,因為店是企業的心 臟,是公司的主角。我能租到任何一個我看上的店面,因為只要位置好,不管租金多貴,我也能讓它產出更多的效益。」

在服裝界的大企業裡,英德斯集團是唯一一家做到垂直整合的企業。比如蓋普(Gap)和H&M,只設計、銷售,並不生產;班尼頓 (Benetton)也只設計和生產,但其銷售網絡都是以特許合約的方式代銷。但奧爾特加不採這種策略,頭幾年,幾乎所有店面都是買下來的,全是他名下的 財產,除了德國和日本等地有些特殊情況,先以成立合資公司的形式經營,還有一些國家因為政治原因或社會問題,只能簽訂特許合約代銷。隨著時間流逝,英德斯 集團不斷壯大,奧爾特加改變了開店模式,現在全部採用租賃方式。

我請他聊聊他在開拓國際市場時,令他印象最深的事:「那是一九九○年的某一天,我來到巴黎,公司剛在巴黎歌劇院廣場附近開了第一家店,在巴黎這個創造出無 數奢侈品神話的時尚之都,當說到迪奧或是香奈兒,人們都是懷著無上的仰慕之情。但我一直都認為,人們可以用一種新的方式來理解時尚,我的目標是要推廣最佳 性價比的經營模式,也就是讓所有社會階層的人都有權利穿得漂亮。

奧爾特加的歐洲夢一步步實現著,這讓追隨他的人辛苦沒有白費。他們從西班牙西北部一個名不見經傳的工業區,努力打拚到今日的局面。那個曾經迷失在阿斯圖里 亞斯(Asturias)和萊昂之間的男孩,正在實現一個看起來不可能達成的夢想:征服歐洲。(本文摘錄自第一、二、五章)


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轉帖:當Esprit要轉型 ZARA

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb54001019dmn.html
【編輯手記】當Esprit要轉型 ZARA
2012/08/10 18:58
財華社香港新聞中心
Esprit(0330-HK)宣佈新行政總裁人選,ZARA前高層Jose Manuel MartinezGutierrez,將接替范德施擔任此要職。金融界視此為好消息,公佈當天(8月7日),Esprit收市大升28%,創下14年來最大單日昇幅。

Esprit非執行副主席鄭明訓在記者會上表示,為了迎合市場,思捷將轉型快速消費服裝(FastFashion)品牌,目標是新貨上市的速度,非按月計、而是按周計。而Jose Manuel MartinezGutierrez曾在ZARA任職9年,擁有充份經驗及專才。

Esprit要傚法ZARA轉型做FastFashion,是否奏效,還有待觀察。不過,令編者驚訝的是,成立接近半個世紀、在全球40多個國家設有分店的Esprit,也敵不過世界大潮流,要轉型Zara的Fast Fashion模式。由此可見,ZARA給全球時裝界帶來的革命,是何等厲害!

以「革命」來形容ZARA,絕對沒有誇張。若然說SteveJobs的蘋果iPhone,革新了智能手機行業,同樣地,西班牙富豪AmancioOrtega創辦的ZARA,的確革新了時裝行業。這位身家剛剛超越「股神」巴菲特,成為全球第三富豪的時裝界教父,把時裝從精品變成一季用完即棄的消耗品、把「設計師是主宰」的時裝界金科玉律,重新定義為「顧客是主宰」。AmancioOrtega在1975年創立的ZARA,去年已成為全球市值最大時裝集團,即使在金融海嘯後,同業紛紛錄得虧損,ZARA仍能繼續賺大錢,究竟她有何秘訣呢?

這便要從傳統時裝行業的生產流程說起。傳統的時裝品牌,先由設計師設計好款式,大概是一年推出春夏、秋冬兩季,再去採購布料,接著生產製造,最後送到店面銷售,通常需時4至6個月。但這種生產流程有不少風險,首先,設計師若對下季潮流預測失準,產品便會滯銷;其次,品牌每年生產款式不多,以降低可能滯銷的風險;最後,風險高、競爭大、成本高,結果定價也高,變成有錢人才消費得起。

那麼,ZARA又是怎樣生產呢?用AmancioOrtega自己的話來說「倒過來想」──顧客要什麼衣服,ZARA就設計給他們。集團共有約400名年輕的時裝設計師,穿梭於倫敦、米蘭、巴黎、紐約等大城市,蒐集FashionShow和街頭上最流行的時裝款式,把資料送回西班牙總部後,由拉科魯尼亞設計室進行分析、設計,然後交給不同工廠製造,再運到全球78個國家巿場,於門店上架,整個供應鏈平均只需要兩週,最短更只有7天──比其他競爭對手,足足快10倍以上,是名副其實的FastFashion。在CHANEL、LV、Armani、Prada櫥窗看到最流行的款式,隔週便能夠在ZARA找到差不多、但價錢只是其十分之一、甚至二十分之一,是大眾能夠花費得起。

從設計至上架只須兩週,這是何等驚人的速度!為了能夠迅速生產,ZARA逾半工廠都在西班牙總部附近,其他兩成也位在鄰近西班牙的摩洛哥、葡萄牙。物流中心底下建有全球最長的成衣業地道,綿延10多公里,附近工廠製作完成的衣服,不走地上道路,而是透過地下通道的自動軌道,第一時間送到貨倉,並分軌道到該去的地方,裝上貨車就運走。

ZARA罕見花大筆金錢舖天蓋地賣宣傳,但門店永遠門庭若市,皆因ZARA門店選址策略獨到:在城市人流最暢旺的黃金地段,於LV、GUCCI等大品牌旁邊,開設面積偌大、佈局透亮通暢、討消費者喜歡的門店。

ZARA每年生產逾2萬款衣服,不會量產,都是限量生產,令門店每週可以鋪貨兩次、衣服款式每3周全部更新一遍,於是,顧客即使頻密地隔幾天便光顧一次,總能夠在櫥窗模特身上看到新產品,便以負擔得起的價錢,購買流行元素來自CHANEL、LV、Armani、Prada等品牌的時裝。

把最流行的設計元素,以最快的生產速度,於最接近消費者的地方,以最具競爭性的價錢,展現在顧客眼前,這就是ZARA成功之道:「一流設計、二流品質、三流價格」。ZARA的成功,印證了電子時代來臨後,徹底打破了工業革命的「生產主導」模式,在這個黃金年代,誰能夠真正實踐「顧客主導」,善用科技縮短資訊流動的優點,以最佳的設計、最吸引的價錢、在最佳的位置,以最快速度呈現出,消費者最想得到的產品,誰便能夠取勝──BillGates、Steve Jobs、Macdonald及AmancioOrtega,皆是表表者,這條ZARA成功的金科玉律,足夠讀者仔細思考。

文末順便談談Esprit的轉型計劃成功機會,Esprit若然真的要傚法ZARA,即使可以複製ZARA的軟件、硬件,恐怕還要解決一個問題──支付侵權費。在歐洲,ZARA每年要向被她侵權的頂級品牌,支付高達幾千萬歐元侵權費。Esprit辦得到嗎?(

 


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歐洲首富阿曼西奧·奧特加:從學徒工到創辦ZARA

http://magazine.cyzone.cn/articles/201210/2697.html
今年 8 月,ZARA 創始人阿曼西奧·奧特加在富豪榜上將「股神」沃倫·巴菲特拉下了三甲寶座。彭博社最新公佈的「彭博億萬富翁指數」顯示,這位歐洲新貴擠掉股神巴菲特,以 466 億美元的身價成為僅次於墨西哥電信大亨卡洛斯、比爾·蓋茨的全球富豪榜探花。

香港銅鑼灣勿地臣街1號,時代廣場 313 和 418,ZARA 一口氣在這裡開了兩家門店,玻璃櫥窗裡展示著本季最新的款式,碩大的招牌吸引著人們的眼球,而隔壁就是某世界著名奢侈品牌。

這就是 ZARA,它只選最好的地段開店,不懼與世界頂級品牌正面交鋒。在紐約,ZARA 選擇的是第五大道;在巴黎,ZARA 選擇的是香榭麗舍大街;在上海,ZARA 選擇的是南京路。創店 36 年,ZARA 一直堅持「零廣告」策略。

每登陸一個新市場,ZARA 都會先在大城市中心區域的最繁華路段開店,然後再把觸角伸向較小的市鎮,在不做任何廣告的情況下讓品牌影響力輻射全國。「這就像一滴油在織物表面慢慢延展的過程。」ZARA 創始人阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega)把這種策略稱為「油污模式」。

今年 8 月,這位其貌不揚的西班牙老頭在全球富豪榜上將「股神」沃倫·巴菲特拉下了三甲寶座。回顧近年各大榜單,只要稍加留意就會發現,榜上前三甲的位置一直由墨西哥電信大亨卡洛斯·斯利姆·埃盧、微軟創始人比爾·蓋茨以及「股神」沃倫·巴菲特壟斷。不過,這一格局如今已被奧特加扭轉。

《福布斯》今春公佈的 2012 全球億萬富豪榜上,奧特加以 375 億美元的淨資產名列第五,巴菲特以 440 億美元資產位列第三。而僅僅半年過後,奧特加便實現了超越。

彭博社最新公佈的「彭博億萬富翁指數」顯示,這位歐洲新貴擠掉股神巴菲特,以 466 億美元的身價成為僅次於卡洛斯(742 億美元)、蓋茨(630 億美元)的富豪榜探花。

在他的率領下,Inditex 集團(ZARA 母公司)2011 財年全球營業收入為 137.9 億歐元,超過美國的 GAP、瑞典的 H&M 與日本的 UNIQLO,成為目前世界排名第一的服裝零售集團。

該集團的股價也從 2009 年 3 月的 23.65 歐元漲到今年 8 月 8 日的 91.37 歐元,漲幅達 286%。與此同時,ZARA 總部所在的西班牙卻是另一番光景:國內失業率高達 20%,政府財政吃緊,幾乎要靠借債度日。

學徒奧特加

ZARA 母公司 Inditex 集團位於西班牙西北部的拉科魯尼亞,這是一個人口僅有28萬的偏僻漁港小城,屬於加利西亞自治區,曾是個走私販、海盜和中世紀御用裁縫輩出的地方。這裡又被稱為「世界盡頭」,沿著海岸線開車 10 分鐘便可走完。奧特加的成就之所以引人關注,並不僅僅是因為它在一個經濟不景氣的時候發生在西班牙這樣一個經濟不景氣的國家,還因為它發生在加利西亞—這個西班牙西北部最不景氣的地區。

這是西班牙最貧窮的地區之一,經濟條件稍好的居民大多搬到其他省份,或者移民海外。在地方選舉的時候,常可以看到一個滑稽現象:該地區的政客會跑到阿根廷與墨西哥拉選票,因為這些地方常常集中了大量當地選民,有些城市的海外選民甚至佔到了當地選民總數的 30% 左右。

在西班牙,大部分成功企業家都有殷實的家境作後盾,規模龐大的家族企業在這個國度比比皆是,類似「教父」那樣美國夢式的白手起家故事並不多見。

奧特加顯然是個特例。他既沒有設計天賦,更不是「富二代」,曾有媒體形容他是「來自小漁村的窮小子」。

這樣的評價並不為過。1936 年,西班牙內戰爆發前的幾個月,奧特加出生在加利西亞附近的萊昂。他的父親是一名鐵路維修工人,一個月的薪水只有三百比塞塔,供一家五口吃飯都有困難。

八歲時,因父親工作調動,奧特加全家遷往拉科魯尼亞。在這裡,男人出海捕魚,女人操持家務,生活簡單而悠閒。誰也沒有想到,這個偏僻的彈丸之地,後來成為奧特加事業起步與騰飛的所在。

1948 年的一個普通下午,母親到學校接奧特加放學。回家的路上要經過一家食雜店,母親打算給奧特加買些糖果。那家店舖的櫃檯很高,矮小的奧特加根本看不見店主,只聽見他對母親說:「太太,我很抱歉,不能再給你賒賬了。」

「我聽得很清楚,當時我就想,我要去掙錢,這種事情再也不能發生在我媽媽身上。」童年的奧特加敏感而害羞,同時又有一股傲氣,很怕被人瞧不起。自己的母親受到這樣對待,比自己受辱更難受。

彼時,拉科魯尼亞已是西班牙傳統的紡織服裝工業中心,那裡的居民有很多機會去掌握時裝從設計、加工到批發、零售的全套經營流程。

13 歲的奧特加輟學了,他去了一家服裝店當學徒。這是一家專門給富人製作襯衫的高檔裁縫鋪。奧特加的工作十分枯燥:每天在城裡跑腿,把新做好的襯衫送到客人家裡。後來,他開始給裁縫當助手,逐漸接觸到服裝設計的核心領域。

在打工過程中,他發現了時裝界的「潛規則」:一件衣服從設計到製作,再到擺上商店的貨架,這一過程蘊涵著巨大的利潤。他夢想自己有朝一日也能從中賺到錢。因此,他開始著眼於如何跳過中間商,將產品直接賣給消費者。

那時候,在城內一間名為「Sarrión」的酒吧裡,人們經常會看見一個年輕的服裝送貨員拉著朋友大談創業經。

「我一定得搞出些名堂!」這個傢伙成天嚷嚷。不用說,他就是奧特加。

因為有了自己創業的夢想,奧特加非常好學,只要有機會,他就親自參與服裝的設計和製作,這為日後其在時裝界大展身手打下了基礎。

從睡袍加工廠到ZARA

幾年後,年紀稍大的奧特加來到 La Maja 高級服裝店工作。不久,他和一名客戶的女兒談起了戀愛。

女孩的母親很富有。一天,她來到店裡問老闆:「你的兒子呢?出來讓我見見。」

當她得知奧特加並不是老闆兒子,只是一個普通的店員後,果斷命令女兒不准再與奧特加來往。

「那時候的有錢人,個個都很在乎他們的錢財,其實也不是什麼大錢,卻讓他們自以為高人一等。」這件小事對奧特加觸動很大,「我不得不用毫不懈怠的工作來證明自己。」

聰明機敏且努力上進的奧特加很快脫穎而出,被提升為部門經理。幾年後,他娶了那位被擠下部門經理位置的姑娘羅莎莉亞·梅拉·格耶奈切亞—這是他的第一任妻子。

上世紀 60 年代初,老闆讓他負責銷售一款漂亮精緻的女士夾棉睡袍。他注意到,這種睡袍廣受女性消費者的青睞,可價格對於絕大多數消費者來說過於昂貴,只有少數富有的客戶前來問津。於是,他開始用巴塞羅那出產的廉價布料,在簡陋的紙板模型上剪裁縫製,自己生產類似的睡袍款式,價格卻降低了一半。

1963 年,他創建了 ConfeccionesGoa 服裝廠 ,專門生產價廉物美的睡袍,並送到當地商店售賣,結果大受歡迎。這年他 27 歲。十年間,ConfeccionesGoa 由三四人的家庭小作坊擴張至 500 多人的大型服裝廠,還擁有了自己的設計團隊。此時奧特加缺少的,只是一個零售渠道。

但 ZARA 的最終誕生,卻有些歪打正著。

上世紀 70 年代的石油危機,讓企業破產潮席捲歐洲。1975 年,一家德國企業臨時取消了一筆大訂單。瀕臨破產的奧特加決定自救,臨時成立了 ZARA 品牌,自產自銷。

這一年,他在拉科魯尼亞最繁華的商業區開了全球第一家 ZARA 門店。他把店址選在了中央大街最有名的商店正對面。ZARA 很快就因其時尚的設計和平易近人的價格獲得了歐洲青年消費者的追捧。

「時尚跟風者」

雖然 GAP 這個美國品牌早已在北美和英國用同樣的銷售策略獲得了成功,但奧特加另闢蹊徑,將 ZARA 定義為西班牙平民時尚的開創者。

當時,英國宮和 Cortefiel 兩家百貨公司控制著西班牙的中端服裝市場,但它們都不具備年輕人需要的時尚觸覺。

與時裝界慣於採用的依靠時裝發佈會推廣品牌不同,ZARA 總是先研究消費者的購買傾向,然後以迅雷不及掩耳之勢推出滿足其需求的時裝產品。在一次次的思索、揣摩直至推出成品的全過程中,ZARA 無疑走在了前面。

Inditex 集團的一位發言人說,ZARA 成功的秘密就是「在儘可能短的時間裡跟上顧客的所想所需」。ZARA 聘請的 260 多名平民設計師時常穿梭於全球各種時裝發佈會尋找靈感,出入各種時尚場所,收集潮流資訊,從中挑選最受顧客歡迎的款式,隨後經改版設計,快速將改頭換面的ZARA 全新產品投入生產和銷售。

ZARA 的每一款產品從設計到上架只要五週,而已有款型的翻新所需時間就更短,大概只需兩週,遙遙領先於業內大多數公司 8 個月甚至超過一年的時間。《哈佛商業評論》稱之為「ZARA 的 15 天神話」。

ZARA 曾經在一年內共推出 11000 款成衣,而在相同時間內,歐洲的服裝零售巨無霸 H&M 和美國休閒連鎖商 GAP 也只推出了不到 4000 款。

奧特加因此被外界稱作「快時尚締造者」。「事實上,商店老闆和賣東西的員工,思維方式絕對不同。」他的好友、西班牙紐約商會前會長安東尼奧·卡姆尼亞斯對他有著深刻觀察,「老闆可以選擇他喜歡的東西賣;而售貨員沒有選擇的權利,他只有一個目的:賣掉商店裡的東西。奧特加就是後者。」

這家來自西班牙的快銷時裝連鎖企業的發展速度相當驚人,從位於拉科魯尼亞的第一家ZARA服裝店開始,1980 年代這一品牌的分店就已經遍佈西班牙全國。1989 年,奧特加已經在西班牙全國開設了超過 100 家 ZARA 門店。

與此同時,他也帶領 ZARA 一步步走上了國際舞台。1988 年,ZARA 在葡萄牙的波爾圖開設了第一家國外分店,1989 年在紐約的店舖開張。1990 年,ZARA 甚至攻入了全球時尚之都巴黎。

這是巴黎最昂貴的地段之一。巴黎歌劇院正對面,ZARA 和 Chanel、Dior 等高級時尚名店遙遙相對。開業當天,他格外忐忑不安。遠遠的,他望著等著進店的顧客排到了馬路上,當他走近店門口,竟發現自己無法穿越店內川流不息的人潮。ZARA 被最嚴格的巴黎人接受了。54 歲的奧特加,顧不得大老闆的身份,站在店門口,像孩子一般激動地哭了。

ZARA 取得了令人匪夷所思的成功,甚至連廣告宣傳都完全失去了作用,因為口碑足以讓每一間門店裡擠滿年輕人。年輕姑娘們都知道每週二和週四ZARA總會推出新產品,她們甚至不惜成群結隊曠工去購買新款衣服。

印度的《商業世界》雜誌認為:「傳統時尚業總是試圖用提前預測的趨勢來影響消費者,但 ZARA 只是時尚跟風者,它把精力集中於迎合消費者的口味,他們想要什麼,它就製造什麼,然後以最快的速度讓產品上架。」

「這對他來說一定很要命」

奧特加將 ZARA 的成功模式複製在其他五個品牌上。2001 年,Inditex 集團上市,股價一飛衝天,奧特加成為西班牙首富。

成名後的他愈發低調。他不印名片,極少接受媒體採訪。他說,「人生只有三件事需要出現在報紙上:出生、結婚與死亡。」

在 1999 年之前,他的照片從未在媒體上出現過。直至 2001 年 Inditex 首次公佈年報時,他才有了第一張正式官方肖像。

他仍不改簡樸的作風。中午用餐,他仍然習慣走進員工餐廳,與下屬們坐在一起吃飯。除了正式宴請,私底下他總是喜歡點一份煎蛋香腸配薯條,簡單少量,從不浪費。

在 Inditex 集團總部,雖有一間名為「總裁專屬辦公室」的房間,但你卻很難在那裡見到奧特加的身影。已步入老年的他依然穿梭於公司各部門或工廠車間,關注服裝設計製作流程中的細節,和平均年齡只有二十多歲的設計師聊天,他也因此被戲稱為「沒有辦公室的老闆」。

奧特加不喜歡和正兒八經穿著制服的人共事。在準備 Intidex 集團上市的時候,他就面臨著來自投資銀行家無盡的騷擾。「這對他來說一定很要命。」當時一位銀行家這麼告訴西班牙記者。

他所創造的品牌遍佈全球的大街小巷,他赫赫有名,卻又大隱隱於市。

去年 1 月 10 日,在事業最輝煌的時期,奧特加宣佈了自己從 Inditex 集團退休的消息,離開了他一手創建並堅持工作近 50 年的公司。

「親愛的朋友們,現在是時候了。」沒有媒體拍照,也沒有送別派對,他向 98000 名員工發佈了一條簡短聲明,任命 Inditex 時任副總裁兼首席執行官帕布羅·艾拉繼任執行總裁。

「奧特加退休後不會去打高爾夫。」他的好友、巴塞羅那 IESE 商學院營銷學教授喬斯·雷諾打趣道,「他從骨子裡喜歡這個事業,我覺得他到死也不會放棄自己的工作。」

ZARA 的中國攻略

退休之時,奧特加的事業也達到了頂峰。截至 2011 年,ZARA 已在全球 70 多個國家和地區開設了近 5000 家門店,集團去年的營業額高達 137.9 億歐元,淨利則達到 19 億歐元。

雖然近兩年歐債危機對西班牙打擊頗大,但 Inditex 集團卻實現逆勢增長,業績亮眼。在 2010 年前 3 個季度經濟最疲軟的時刻,集團營業額依然增長 14%,達到 89 億歐元。

有分析稱,目前西班牙國內經濟增長乏力的背景下,奧特加的成功得益於 Inditex 集團在中國及其他新興市場的快速發展,從而降低了對本國市場的依賴,大大減少了歐債危機對企業的影響。

統計數據顯示,2007 至 2011 年,ZARA 每年在中國新開的門店數目逐年上升,依次為:2007 年 12 家,2008 年 23 家,2009 年 44 家,2010 年 71 家,2011 年 101 家。

2006 年 2 月,ZARA 在中國的第一家門店—上海南京西路店開張,這家選址在恆隆廣場對面的門店成為業內的經典案例。為了開在最繁華的地帶,ZARA 耐心地等待了1年時間。開業首日,這家門店創造了日銷售額 80 萬元的紀錄。

不過,在中國銷售火爆的 ZARA 並非沒有軟肋,質量問題成為它的「阿喀琉斯之踵」。2009 年,上海市工商局曝光的不合格涼鞋品牌中,ZARA 赫然在列;北京市消協也檢測出 ZARA 的一款外套大衣含絨量不合格。

「ZARA 的特點是永遠走在潮流的前列,目標顧客是那些很會穿衣服的時尚女性,這部分人群最喜歡跟風,對質量的要求就相對退後。」一位業內人士說。

奧特加坦承,ZARA 是個快速時尚品牌,它不是原創者,而是應對潮流的快速反應者。

「山寨」這個中國製造的詞語,似乎被奧特加運用得靈活自如。時裝大牌公司對他毫無辦法,新裝發佈會開完沒幾天,ZARA 店裡就會出現類似的款式。每年,ZARA 要為這種模式支付幾千萬歐元的侵權罰款,但奧特加並沒有因此放棄,因為 ZARA 從中賺取的利潤要比罰款高得多。

現在,奧特加還有集團 60% 的股份,仍然留在公司以及董事會內。他早已不再貧窮,他有能力購置遊艇,為女兒打造賽馬場。然而,事業越成功,他越渴求生命的答案。他曾經四度持著一根木杖,踏上有名的朝聖之路「聖雅各之路」,忍受夏日 40℃ 的高溫,徒步越過四座高山。

當 ZARA 成為西班牙最大服裝零售商時,他曾回到家鄉開了一家門店。「那是一個很小的村子,只有四戶人家。」

當年那個搆不著櫃檯的小男孩,如今已成為一名耄耋老人,「已經沒有人能傷害到我了,過去的就過去了,我從不記恨任何人。」


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業績超H&M ZARA還在漲

http://www.yicai.com/news/2012/12/2355575.html

全球最大的服裝零售商Inditex再次實現了飛速的增長,對縱向的管理體系不斷的投入和完善成功支撐了它全球的迅速擴張計劃。

ZARA交出了漂亮的報表。

Inditex最新公佈的財報數據顯示其在歐洲經濟低迷中創造了奇蹟,它的銷售額在2012財年前9個月增長了17%,利潤上升了27%。3年前它所在的Inditex集團銷售額首次超過之前全球最大的美國服裝零售商Gap,兩年前它又超過了H&M集團,登上了時裝零售市場的第一把交椅。


Inditex的成功很大程度上在於它是一家完全縱向管理的時裝企業。ZARA在1975年創立時,40歲的創始人阿曼修·奧爾加特就很清楚地想要把生產、物流、零售與設計融合在一起。

那麼這張漂亮的報表是如何得來的呢?在設計上,它夠多。Inditex將超過1000個設計師投入市場調研和設計,2011年總共生產了190萬款服裝。為了降低生產成本,截至2011年底,Inditex在全球40多個國家擁有1398個供應商。當一款新裝通過市場部的審核,公司往往會讓幾家工廠同時提交預算。

在物流上,它很快。ZARA有自己的全自動物流中心。

在這套自己設計的物流系統中,每個門店的銷售負責人可以直接下單,商品在24至36小時就可以到達歐洲的所有門店,到其它市場也能做到48小時到貨。

Inditex在物流上還在不斷投入,去年5月收購了南歐的一家物流公司Delta Sport,並對在埃爾切的物流中心進行了技術升級。這個中心負責旗下所有品牌的鞋品物流,升級後它每年將能夠完成1億雙鞋的分配工作。

在《阿曼修·奧爾加特與他的時尚王國》這本人物傳記中,作者科瓦冬佳·奧沙將ZARA的經營模式的優勢總結為四點:供貨靈活、對市場需求的即時掌控、反饋迅速以及技術革新。它獨特的運營體系可以保證在4周內完成新款生產,如果有市場需要甚至可以縮短為兩週,產品如果不合市場需求在幾天之內就可以撤掉一條生產線。

正是這樣一個龐大又井井有條的系統讓ZARA能夠保證全球每個門店每週收到兩次新品,並且足以支撐比競爭者更快的全球擴張速度。

Inditex旗下的品牌除了ZARA之外還有Pull&Bear、Massimo Dutti、Bershaka、Stradivarius、內衣品牌Oysho,男裝品牌ZARA Home和Uterque。它們是1990年代Inditex集團擴張後收購或者創建的新品牌,每個品牌都有自己的物流中心。不過至今ZARA依然是貢獻最大的品牌,去年的銷售額佔到總額的64.8%。

在今年的2月到10月這9個月中,Inditex在全球新開了360家門店,門店數量在86個市場裡達到了5887家,其中ZARA佔了1908家。這個擴張速度已經持續了5年,市場的重點已經從西班牙轉向歐洲的其它地區和亞洲的新型市場。「Inditex的全球佈局讓它對歐洲市場的打擊有很強的防禦能力。雖然這個擴張速度很難在未來持續下去,但無疑它會繼續勝過競爭對手。」 Conlumino零售分析公司的Matt Piner這樣評價。ZARA的內部系統運轉良好,這大大抬高了它的競爭門檻。

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美邦為什麼學不會ZARA?

http://www.iheima.com/archives/39668.html

 i黑馬導讀:毫無疑問,這些年美邦確實在一定程度上學習了ZARA,提高了供應鏈的反應速度。僅僅學到供應鏈上的速度是遠遠不夠的,如何學習ZARA平攤行業風險和收益的理念,也許才是美邦們需要認真考慮的。

   年初,網上風傳某集團招募ZARA中國地區折扣店加盟商的消息,要求距ZARA正價店的70公里以外,不能懸掛ZARA門頭,但店內佈置可以和ZARA專賣店完全一樣,也可以使用ZARA的logo。

  記者瞭解到,在國外,ZARA通過折扣店Lefties來出售一些庫存和賣得不太好的產品。但在國內市場,ZARA的店舖全部直營,還是頭一次爆出招募折扣店加盟商的消息。這在業界引起不小喧嘩。

  ZARA也有一定規模的庫存,至少從側面證明了,只要是服裝企業,就會產生庫存。這源於服裝市場的本質特徵:你不知道哪塊云彩下雨。

  換句話說,服裝企業很難預測市場上究竟什麼衣服好賣,什麼不好賣。尤其是考慮到流行趨勢的變化,天氣的變化,服裝企業很難把握究竟生產什麼款式的衣服,生產多少才適合。企業所針對的市場規模越大,預測也越困難。

  風險是與收益並存的。既然風險是無法徹底避免的,也是很難捕捉的,那麼服裝企業運營的基本功,就在於如何平衡好利益與風險。

  【ZARA是如何規避庫存風險的?】

  「ZARA全年要生產大約12000款衣服,一年52周,平均每週大概230款。當然所有的款式不會在每個專賣店都上架,就拿我們店來說,每週上兩次新款,大概每次也有50多款,這是很難得的,一般服裝企業別說一週,就是一個月也上不了這麼多新款。」一位ZARA副店長說。

  這麼多款式,如何保證適銷對路呢?

  上文已經提到,ZARA並沒有真正意義上的設計師,是靠「買手」抄襲最新時款式。眾所周知,時尚的最大的特點就是多變,一部電影,一個MV,或許就會顛覆目前的時尚元素,當這些時尚元素出現時,ZARA的買手們只需幾天的時間,就可以完成對世界頂級時裝展所透視出來的潮流的模仿,保證這些款式在一定程度上非常接近最新潮流。

  在設計環節大大降低風險後,ZARA也沒有盲目上量。ZARA對門店的配貨很準確,或者說,很保守。

  「以目前ZARA具備的信息反饋系統,總部可以隨時查看到每個單店、每款衣服的銷售情況和現時庫存,結合店長對銷售報表的分析進行配貨。每週配兩次新貨。無論是新上架的款式,還是二次補充的款式,總部發過來的數量都不會太多。」該副店長告訴記者。

  從副店長的描述來看,ZARA有別於多數傳統服裝企業採用的訂貨制,而是總部根據每個店的銷售情況主動配貨。位於總部的設計團隊能夠比較清晰地看到每個單店、每個城市、每個地區需要什麼樣的款式,什麼樣的顏色,多大的尺碼,每次補貨大概需要補多少數量。

  如果用訂貨制的眼光來看,ZARA這樣的企業就像是每隔三四天就要開一次訂貨會。這保證了ZARA在生產數量上有所根據,不會盲目地向店內壓貨。

  「已確定下架的衣服,即使店內還有存貨,消費者想買到,也不會提出來賣。這就給消費者造成稀缺感,讓他們感覺到ZARA的衣服過了這個村就沒這個店。」由此可見,在款多量少的原則下,ZARA還用「稀缺營銷」的銷售策略吊足消費者的胃口。

  從ZARA一個店的運營,可以看到,ZARA分佈於全世界各地兩千多家的服裝連鎖店基本符合零售「勤進快銷」原則。一家零售店防止庫存的最好辦法,就是勤進快銷,尤其是快時尚類型的服裝,短時間內銷售不掉,不僅佔用資金,佔用貨架,而且極容易過時貶值。

  因此,ZARA通過四個環節,牢牢控制住服裝業的固有風險:

  1. 買手大規模抄版;

  2. 設計到上架12天的快速上貨週期,儘量不補貨;

  3. 款多量少,稀缺營銷,不貪求在某一單款上的銷量;

  4. 終端銷售信息的及時反饋。

  而以上四點,則完整地展現了ZARA商業模式的頂層設計:勤進快銷,不追求爆款上量,拉平銷量和利潤的波動線。

  即便是這樣,ZARA也不是沒有庫存,只是比較有效地分攤了服裝業的風險,不至於在少數款上積壓大量庫存。

  【為什麼美邦學不會?】

  毫無疑問,這些年美邦確實在一定程度上學習了ZARA,提高了供應鏈的反應速度。美邦董事長周成建曾頗為自豪地向外界表示,美邦的設計、試裝、定稿、樣衣製作、貨量統計、大貨生產、物流配送等環節,共需要70天的周轉時間。

  我們可以簡單拆分下流程:設計、試裝、定稿、樣衣製作,這是訂貨會前的流程;之後是訂貨會;貨量統計、大貨生產、物流配送則是訂貨會後的流程。

  美邦的每一季訂貨會大致分南北兩區,每個區花費 3 天時間,總共6天時間完成訂貨。拋開款式設計環節(因為款式是在訂貨會前提前設計好的)、訂貨會環節,粗略估算,美邦的服裝從生產到配送上市,大概在50天到60天之間。

  「以前美邦每年召開兩次訂貨會,現在改進為四次,時間通常在新款上市前半年,也就是6個月。參加的人有加盟商和公司高管。在訂貨會上,美邦會展示100多名設計師設計出來的服裝款式,然後由加盟商來決定,生產哪些款式,以及每個款式和每個型號生產多少。加盟商會報出每款衣服自己要購進的量,所有加盟商都喜歡的款式就是所謂的『爆款』,這些款式就成為下一季主推的服裝。」一位要求隱去姓名的美特斯邦威前高管,向記者簡單描述了美邦訂貨會的模式。

  因此,某款衣服賣得再好,等到下次補貨,按美邦目前的生產鋪貨速度,已經是將近兩個月後,誰也不能斷定這款衣服還能再次賣好。服裝都是季節性銷售,能趕在當季鋪貨的時間要求很短,即便美邦在供應鏈速度上反應比國內同行業較快,面對爆款來襲,也無計可施。

  所以,按照目前的生產鋪貨速度,美邦最多只能提前50天生產,而且必須多生產一部分才能預防斷貨。萬一賣不掉,就要打折促銷。

  但50天的快時尚意味著什麼?即便美邦確實設計出了迎合時尚的款式,也不能保證50天後市場上還有需求。

  美邦學ZARA,供應鏈反應上確實比國內多數企業快。但目前看來,50天的生產供貨週期,對有效降低庫存效果不大。

  那麼,美邦可以繼續採取縮短生產鋪貨週期嗎?

  答案是否定的。因為美邦無法像ZARA一樣砍掉訂貨會環節。

  ZARA開發完產品,下面的直營店必須無條件銷售,而美邦卻做不到這點。

  「因為訂貨的權利在加盟商手中,庫存風險的承擔者也是加盟商,加盟商必須認可產品才行。而這個認可就複雜了,必須請人過來看貨、看打版、再下單、再買料,然後再生產,如此繁瑣的程序,耗去了大量時間,美邦如何生產所謂的快時尚服裝?這樣的快時尚生產出來,市場風向標是不是早已改變?美邦又如何將這些快時尚服裝推給他們的經銷商?這些都是大問題。」零售專家戴春華質疑道。

  在戴春華看來,美邦在加盟代理體系下,根本無法去學ZARA的快時尚。因為訂貨制的主動權掌握在了大量加盟代理商手中,實際上形成了自下而上的組貨制。各個代理加盟商由於對貨品和款式的理解不一致,企業在產品開發上的主導權被潛移默化地削弱,極易被大家都看好的所謂「爆款」牽引,以此來獲得大幅收益,對沖經營風險。

  在訂貨制下,加盟商恨不得多進一些爆款,企業也恨不得多生產一些壓貨給加盟商。新款上架之初,無論是加盟店還是直營店,都會採取撇脂銷售的策略,將價格定得虛高,賺得差不多了再正價銷售,待分攤成本後再逐漸打折銷售。如果存貨太多,就需要深度打折,損失的利潤,則要由前期溢價銷售和正價銷售的利潤來補。

  所以服裝圈內有句話:「先賺的錢是紙,後賺的錢才是錢。」而這正是做不到「勤進快銷」零售原則的必然結果,也是一種無奈的退而求其次。

  一般的服裝,退而求其次是可行的,因為它們的銷售週期比較長。但是快時尚的服裝如果不能做到「勤進快銷」,過時貶值的速度非常快,極容易導致打折也很難銷售掉的死庫存。

  可見,美邦學習ZARA,各種速度可以逐漸提高,但它目前的經營體系,卻天然地排斥著ZARA式的快時尚。

  【美邦們需要反思什麼?】

  前文分析道,ZARA也並非是「零庫存」,它同樣有賣不出去的款式,同樣不能百分百確定某款衣服一定有銷量,而是採取款多量少的策略,有效分解了庫存風險——即便是一件賣不掉的款式,也不會造成太多庫存積壓;反之,即便是前景再好的款式,寧可不賺那爆款的錢,也不大量生產大量補貨,以防一朝踏錯產生積壓。

  可見,ZARA控制風險方法是:不追求在某些款式上獲得大的收益,而是在所有款式上儘量做到「勤進快銷」。

  而美邦等國內快時尚服裝企業與此截然相反,訂貨制下的服裝零售店無法做到「勤進快銷」,指望提前下單中的某幾款能夠在銷售季獲得大收益,對沖市場風險。當爆款不再「爆」的時候,庫存風險就不可避免地來了。

  看來,學ZARA,僅僅學到供應鏈上的速度是遠遠不夠的,如何學習ZARA平攤行業風險和收益的理念,也許才是美邦們需要認真考慮的。

 

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快時尚巨人ZARA:衰落中的豔麗 「鄉下」大牌

http://www.iheima.com/archives/41085.html

ZARA從不在媒體上做廣告,ZARA的策略就是傍住熱門商圈,用巨額資金在鋪面位置、店門設計、店內裝飾等方面打造高端形象。在最熱門的商業區地段,裝修氣派的門面,巨大的ZARA字母招牌,偌大的營業面積中人頭攢動,就是ZARA所追求的實體廣告效果。

青年人追逐衣著風格新潮、時尚的熱情越來越高,這股時髦之風已經吹遍中國的大部分社會空間,當下農村青少年基本都循著一條外出打工的生活軌跡,城市的流行風物在工業化時代傳播極快,故衣著樣式方面的城鄉分野在青少年一代身上區分度最小,樣式趨同但品質和價位卻有高低之分,體現不同群體衣著消費水平差異的是衣著的品牌。

以往提及成衣時裝大品牌,人們眼前不免會亮出香奈兒(Chanel)、D&G、路易威登(louis vuitton)、阿瑪尼(Amani)、范思哲(Versace)卡地亞(Cartier)、愛馬仕(Hermès)等等這些引領衣著時尚風潮的巨頭名字,它們誠然代表了全球時裝界的精英級水準,但它們的價格也有拒大眾於店門之外的凜然威儀。

北京三里屯是聞名的時尚服裝賣場云集地,此處就有阿瑪尼和范思哲專賣店,它們相距不遠,都有典雅華麗的店門和燦爛富貴的櫥窗設計,都有一個明顯的特點:門可羅雀。有人認為這就是大牌的范兒,要的就是迎合消費者的高貴感,一眾售貨員圍著鶴立雞群的消費者。

與三里屯相反的還有另外一種場景:在巴黎、倫敦的高檔奢侈品(包括時裝)賣場,遠道而來的中國富有消費者云集。有歐洲媒體曾經說,巴黎、倫敦本地的普通民眾基本是那些高檔賣場外面街道的過客。

速度與價格

服裝的更替傳統上以「季」為週期,世界上熱熱鬧鬧的各種時裝周(Fashion Week)如巴黎、倫敦、米蘭……,都標上春夏季、秋冬季的概念,去年冬季的羽絨服式樣,今年冬季原則上說就落伍了。像追求手機的換代一樣追求服裝的更替是有些講究的,拼的是消費能力。

服裝款式的時髦符號更換很快,對大多數消費者,需要在時髦和消費力之間達到平衡,青少年是時尚風格的追求主體,絕大多數青少年不具備高消費能力,市場需要有一些既能夠引領著裝消費風潮,又不會讓消費者動不動就心疼的品牌。服裝界歷來不乏針對高消費群體的小眾市場大品牌,而針對大多數青少年消費者的普眾產品能不能創立引領風潮且賺大錢的大品牌?答案是肯定的。

近年來,在普眾服裝消費市場掀起了一個普及性的消費理念,一說「快時尚」(FAST- FASHION),一說「低價時髦」(CHEAP-CHIC),這個領域具有兩大特徵,款式更新快(FAST)、售賣價格低(CHEAP)。這種消費風氣及產品已經進入到往昔的奢華購物街區,如美國紐約的第五大道。

在快時尚(低價時髦)市場,聚集了服裝消費群體中最活躍、最有追求的青少年群體,在這個市場一是拼款式的吸引力和更新率,二是拼商品價格的吸引力,兩個方面都做到極致的,就是帶領這個消費風潮的尖兵級品牌,業界一般認為,西班牙的ZARA(澤拉)算是快時尚服裝產業的佼佼者之一。

ZARA被公認是全球服裝連鎖做得最為成功的三個品牌中的一個,另外兩個品牌是日本的UNIQLO(優衣庫)和瑞典的H&M。中國以北上廣深為代表的中心都市,可以越來越頻繁地看到ZARA的招牌,它們一般都會出現在品牌云集的大型商業區、大型賣場,ZARA給人的印象可能更為張揚一些,往往會租下臨街的鋪面並加上二三層。

ZARA的影響力是有來頭的,在全球有影響力的華通名略(Millward Brown)每年發佈的BrandZ最具價值全球品牌年度百強榜中,ZARA已經多年榜上有名,2011年ZARA排名22,2012年ZARA排名66位,排名比ZARA高的是H&M。比起H&M近70年的歷史,1970年代誕生的ZARA算是後起之秀。

衰落中的豔麗

西班牙經濟正遭受歐債危機之後的一波又一波磨難,媒體說西班牙正處於「危機四伏」的局面,在戰後的幾十年內,西班牙曾經歷過數次危機,但這一次衰退被認為是前所未有的。

西班牙是歐洲最大經濟體之一,1970年代弗朗哥獨裁統治終結之後,西班牙被認為是活力四射的歐洲新秀,特別是在英國、法國、意大利等老牌豪門漸走下坡之時,西班牙的經濟繁榮景象曾經令人十分鼓舞。

歐債危機把希臘拖入絕境後,第二個倒下的多米諾骨牌是西班牙,應歐盟和歐洲央行的苛刻要求,西班牙欲獲得歐盟的援助資金,必須實行不斷加碼的財政緊縮,西班牙普通民眾的生活一下子陷入極大的困境。目前這種困頓未有舒緩的跡象,甚至又不得不進行第二次財政緊縮的威逼。

西班牙總失業率為25%,30歲以下的青年人的失業率更高達50%,找到一份工作對當下的西班牙青年人是很困難的事情,媒體曾經報導過,一間在西班牙營運的中國公司擬招錄兩名司機,應聘的人多達2000,西班牙經濟的不景氣可見一斑。

西班牙經濟的整體不景氣,並未拖累西班牙服裝業巨頭因迪特柯斯Inditex的企業景氣,Inditex是ZARA品牌的持有者。在西班牙的不景氣中,Inditex取得了驕人的業績。彭博社發佈的2012年全球億萬富豪指數(Bloomberg billionaire index)排行榜上,Inditex的創始人、前老闆Amancio Ortega Gaona(阿曼西奧·沃特加·高納)排名第三,比美國投資大師巴菲特的排名還高。

Inditex生意興隆,業績蒸蒸日上,與西班牙目前一片衰落之象的企業群落對比鮮明,媒體普遍認為,Inditex和沃特加的成功,很大程度上要歸於Inditex旗下歷史最長、規模最大的ZARA系列產品和實體店舖。

做普眾服裝消費市場的Inditex,為什麼可以在西班牙經濟衰退中一枝獨秀?用Inditex的話說,他們基本是貼近消費者的需求進行服裝的設計與生產,消費者要什麼他們就生產什麼。

「鄉下」出大牌

2012年,76歲的沃特加退休,把Inditex公司的帥印轉交給現任董事長Pablo Isla(帕布羅·艾斯拉),無論是沃特加還是帕布羅執掌Inditex公司的時期,Inditex公司都秉承一個基本的風格:低調。一直以來極少有媒體能夠得到採訪沃特加的機會,1999年之前,沃特加的照片甚至沒有在媒體上出現過。

沃特加和Inditex公司的低調作風也許與他的事業和公司誕生並發跡的地域:一個與現代化商業社會的富貴與喧囂有不少距離的「鄉下」有關係。加利西亞自治區地處西班牙北部,該地區是西班牙歷史上很有名氣的獨裁者、大元帥弗朗西斯科。弗朗哥(Francisco Franco)的故鄉。弗朗哥統治西班牙40年,自1950年代開始到弗朗哥1975年去世(沃特加在1975年創立ZARA),這個時期西班牙被認為創造了「經濟奇蹟」,但弗朗哥的家鄉加利西亞卻沒有沾上多少經濟奇蹟的光。

與西班牙比較發達的地區相比,加利西亞農村的貧瘠導致大批農民外出打工,媒體把加利西亞描述成「農民工輸出地」,在西班牙經濟起飛的20世紀就有數十萬加利西亞人背井離鄉,甚至遠赴南美洲謀生,加利西亞長期處於一個現代化水平較本國其它地區低的發展狀況,與之相若的應該是一個平民消費市場,這樣的社會經濟特徵,是否成為低價時髦理念誕生的土壤?

沃特加出身於鐵路工人家庭,住在加利西亞的拉科魯尼,如今拉科魯尼有24萬人口。

沃特加的事業發端於1963年,那年沃特加27歲,他的事業的起步是做家居長袍,沃特加算得上從小裁縫做起的大企業家。

12年後,沃特加開始涉足成衣時裝,1975年沃特加籌備在拉科魯尼街面上開設他的第一家成衣時裝店,開始他從一部電影《希臘人佐巴Zorba the Greek》中獲得靈感,把店名定為Zorba,但是這個店名引來了同街的一家酒吧老闆的異議,那家酒吧也起名叫Zorba並且已經做好了招牌。沃特加另打主意,把字母Z後面的其它字母換成ARA,這就是ZARA誕生的背景:一家開在「鄉下」的賣自己生產的產品的時裝店。

沃特加的集團公司Inditex則是在ZARA的事業越做越大之後的1985年註冊的,在Inditex旗下,ZARA和ZARA HOME是兩大主力品牌。

40年來,Inditex和ZARA一直堅守在加利西亞的拉科魯尼,拉科魯尼距馬德里480多公里,離巴塞羅那900公里,該市遠離西班牙首都和本國其它大城市,更遠離歐洲乃至世界的時尚之都巴黎、倫敦、米蘭。這與許多企業在成名和做大後就遷往中心都市特別是時裝企業遷往時尚前沿都市的做法截然不同,這一點令不少觀察家感到驚訝。

在西班牙經濟一片愁云慘霧籠罩的環境中,拉科魯尼卻顯得淡定與祥和。拉科魯尼居民一如既往地忙碌,服務業興旺如常,休閒海灘人群云集。這一切要得益於Inditex暨ZARA對當地經濟作出的巨大影響和貢獻。

西方發達世界的大牌成衣時裝公司的普遍做法是,把成衣的設計和創意部門留在本地(所謂控制產業鏈的高端),把設計稿或樣品發往勞動力便宜的新興國家,比如中國、印度、東南亞諸國,再把成品運回西方銷售。

Inditex暨ZARA獨樹一幟,並未完全跟隨世界服裝業的外包加工潮流,如今,拉科魯尼的阿特所工業區旁邊就是Inditex的公司園區,其中聳立著Inditex的總部,旗下最具影響力的品牌ZARA和ZARA HOME的總部,還有若干生產工廠和配送中心,成衣產品從Inditex的配送中心運往世界各地。

Inditex公司一半以上的成衣在自己的下屬工廠生產,這些工廠分佈在西班牙及其周邊近鄰的歐洲、北非國家, Inditex公司也向葡萄牙、摩洛哥、土耳其等國的加工商外包生產產品,由於上述區域的人工成本較高,為更多攤低人工成本,Inditex公司還讓中國、印度、越南、巴西的加工商承接外包加工訂單。

貼近市場之路

ZARA求勝的法寶就是以最快的速度,最大限度滿足消費者對新潮時裝款式、面料、配飾的追求。有業界人士觀察到,ZARA的新款貨品周轉週期最短僅為11天,顧客去晚了可能就只能買到下一波的新款。與之相比的其它大品牌時裝,有時候款式更換的週期甚至長達半年。業內人士評論,正是因為ZARA為代表的快時尚服裝的興起,打破了以往時裝款式以「季」為更替週期的慣例。

Inditex公司有一個基本的模式,即最新設計的應季新潮時裝產品,被安排在離公司總部最近的工廠生產,設計師與生產工藝之間的距離最短,保證最遲3周就可以將新產品擺上ZARA品牌專賣店的櫃檯。Inditex公司為縮短專賣店的準備工序,盡快將到貨的商品擺上櫃檯,甚至安排在配送中心就為服裝加上防盜磁片。

Inditex暨ZARA旗下能夠快速推出新款式的設計團隊很特殊,完全處於「匿名」狀態,而世界上的時裝大品牌都有主打的大腕設計師,比如卡爾。拉格菲(前香奈兒首席設計師)、斯黛拉·麥卡特尼(古馳首席設計師)等等。有人譏諷Inditex暨ZARA的設計團隊是「山寨」隊伍,所以匿名。

一些世界著名時裝品牌抱怨Inditex「抄襲」了他們的設計,有的品牌持有者甚至把Inditex暨ZARA訴諸法律,但業內人士認為,追究起來很困難,因為Inditex可能已經對「抄襲」進行了「極為巧妙」的修改。

ZARA已經如此有名,殊不知ZARA從不在媒體上做廣告,ZARA的策略就是傍住熱門商圈,用巨額資金在鋪面位置、店門設計、店內裝飾等方面打造高端形象。在最熱門的商業區地段,裝修透出典雅、時尚之氣的門面,巨大的ZARA字母招牌,在偌大的營業面積中人頭攢動,就是ZARA所追求的實體廣告效果。

ZARA還有一招是「傍大款」,就像中國人所說的「成行成市」,哪裡有大品牌奢侈服裝專賣店,ZARA就在旁邊開店。商業區的地段一般是按品牌價值劃分的,比如三里屯的阿瑪尼專賣店旁邊有范思哲專賣店,比如在歐洲,有古馳和普拉達的專賣店的旁邊,一般都能找到香奈兒或者愛馬仕、卡地亞專賣店。而這些高檔品牌是比較忌諱與快時尚品牌擠在一起的,但ZARA偏偏喜歡與它們作伴。

ZARA能夠抓住青少年主流時裝消費者的核心元素,是讓普眾消費者在看得到時髦的同時,有能力把時髦抓在手裡。有人士描述:ZARA可以令消費者花30英鎊買到看上去值300英鎊的東西。中國消費者可能也有同樣的感受,即ZARA的東西能夠兼顧平衡時尚追求和消費力。

業績瘋長

從2007年到2012年,Inditex的業績被外界形容為不斷「瘋長」,年銷售額5年間從94億歐元增加到138億,年利潤增長達到20億歐元,全球員工人數也從8萬人增加到11萬人。每年光顧ZARA的顧客數不勝數,而ZARA每年為消費者生產835,000種不同的服裝,全球每天都有ZARA的新門店開張。

Inditex每年生產的服裝多達8.4億件,在全球有近萬家門店,從門店分佈的地域與數量分析,Inditex主打歐洲市場,向亞洲、北美市場擴張。Inditex在西班牙有2000家門店,在全歐洲有約4400家門店,在歐洲,Inditex的市場份額遠超其競爭對手,Inditex旗下品牌的門店全球每年新增500家。

但是,正如眾多歐洲品牌在美國的際遇一樣,Inditex在美國擴張的步伐顯得比較緩慢,有人認為,美國是歐洲零售業的「墳墓」,大名鼎鼎的ZARA在美國至今僅有四十幾家門店,遠落在動輒數百家門店的歐亞國家之後。ZARA高層和業界分析,恐怕與歐洲服裝的尺碼與美國市場的匹配度有些關係。

2006年,ZARA首次進入中國,ZARA在中國的首個門店開設在中國南方的時尚中心上海,當時,Inditex公司在中國已經有佔公司產品生產份額12%的外包業務,6年來,ZARA在中國的擴張速度雖然不及其在別的地區迅猛,但也令人眼熱不已。

進入中國後,ZARA在中國基本保持每個月5家新門店開張的速度,2011年ZARA在中國新開132家門店,其中30家為ZARA品牌店,其餘為Oysho和ZARA HOME等旗下品牌。到2012年底,Inditex在中國門店總數近500家,中國業務在2012年為Inditex公司帶來16.5億歐元的淨利潤。

與此同時,善於捕捉青年人消費潮流的Inditex也沒有忽視青少年時下最流行的消費模式——網購,Inditex旗下的所有品牌在歐洲都開設了網店,Inditex於2012年底宣佈將在中國開設網店。在經營模式網絡化方面,ZARA力求其貼近網絡市場和消費者的速度與其款式更新一樣快捷。

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揭秘Zara的大數據:把消費者聲音化成數字!

http://www.iheima.com/archives/41566.html

【導讀】Zara平均每件服飾價格只有LV的四分之一,但是,打開兩家公司財報,Zara稅前毛利率比LVMH集團還高,達到23.6%。

把消費者聲音化成數字

走進店內,櫃檯和店內各角落都裝有攝影機,店經理隨身帶著PDA。當客人向店員反映:「這個衣領圖案很漂亮」、「我不喜歡口袋的拉鏈」,這些細微末節的細項,店員向分店經理匯報,經理通過Zara內部全球資訊網絡,每天至少兩次傳遞資訊給總部設計人員,由總部作出決策後立刻傳送到生產線,改變產品樣式。

關店後,銷售人員結帳、盤點每天貨品上下架情況,並對客人購買與退貨率做出統計。再結合櫃檯現金資料,交易系統做出當日成交分析報告,分析當日產品熱銷排名,然後,數據直達Zara倉儲系統 。

收集海量的顧客意見,以此做出生產銷售決策,這樣的作法大大降低了存貨率。同時,根據這些電話和電腦數據,Zara分析出相似的「區域流行」,在顏色、版型的生產中,做出最靠近客戶需求的市場區隔。

以線上店為實體店的前測指標

2010年秋天,Zara一口氣在六個歐洲國家成立網絡商店,增加了網絡巨量資料的串連性。次年,分別在美國、日本推出網絡平台,除了增加營收,線上商店強化了雙向搜尋引擎、資料分析的功能。不僅回收意見給生產端,讓決策者精準找出目標市場;也對消費者提供更準確的時尚訊息,雙方都能享受大數據帶來的好處。分析師預估,網絡商店為Zara至少提升了10%營收。

此外,線上商店除了交易行為,也是活動產品上市前的營銷試金石。Zara通常先在網絡上舉辦消費者意見調查,再從網絡回饋中,擷取顧客意見,以此改善實際出貨的產品。

Zara將網絡上的海量資料看作實體店面的前測指標。因為會在網絡上搜尋時尚資訊的人,對服飾的喜好、資訊的掌握,催生潮流的能力,比一般大眾更前衛。再者,會在網絡上搶先得知Zara資訊的消費者,進實體店面消費的比率也很高。Zara選擇迎合網民喜歡的產品或趨勢,果然在實體店面的銷售成績,依舊亮眼。

這些珍貴的顧客資料,除了應用在生產端,同時被整個Zara所屬的英德斯(Inditex)集團各部門運用:包含客服中心、行銷部、設計團隊、生產線和通路等。根據這些巨量資料,形成各部門的KPI,完成Zara內部的垂直整合主軸。

Zara推行的海量資料整合,獲得空前的成功,後來被Zara所屬英德斯集團底下八個品牌學習應用。可以預見未來的時尚圈,除了檯面上的設計能力,檯面下的資訊/數據大戰,將是更重要的隱形戰場。

有了大數據還要迅速回應、修正與執行

H&M一直想跟上Zara的腳步,積極利用大數據改善產品流程,成效卻不彰,兩者差距愈拉愈大,這是為什麼?

主要的原因是,大數據最重要功能是縮短生產時間,讓生產端依照顧客意見,能於第一時間迅速修正。但是,H&M內部的管理流程,卻無法支撐大數據供應的龐大資訊。H&M的供應鏈中,從打版到出貨,需要三個月左右,完全不能與Zara兩週相比。

因為H&M不像Zara,後者設計生產近半維持在西班牙國內,而H&M產地分散到亞洲、中南美洲各地。跨國溝通的時間,拉長了生產的時間成本。如此一來, 大數據即使當天反映了各區顧客意見,無法立即改善,資訊和生產分離的結果,讓H&M內部的大數據系統功效受到限制。

大數據運營要成功的關鍵,是資訊系統要能與決策流程緊密結合,迅速對消費者的需求作出回應、修正,並且立刻執行決策。

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ZARA有意進軍中國三四線城市 謀戰略轉移

http://www.iheima.com/archives/50559.html

艾偉民告訴記者,中國三四線城市的發展和消費者對時尚的追求與其他大城市是沒有差別的,ZARA向這些市場擴張的議題正在探討中,「如果當地有一個很好的選址,而且消費者有需求的話,我們會在三四線城市開設我們的店」。艾偉民說。

據瞭解,截至目前,ZARA已經擁有超過1750家店舖,遍佈在全球86個市場主要城市的商業中心。ZARA在2007年進入中國市場,近幾年,其門店數迅速增加,目前在全國已擁有門店400多家,僅在去年就增加了超過120家,而這些新擴張的門店都集中在一二線大城市。

目前,中國三四線城市正在迅速崛起,消費者的時尚觀也在不斷提升,很顯然,ZARA嗅到了這一商機。

「在一線城市,由於設計及運營方式的差異,部分國內品牌在與國際品牌的競爭中處於弱勢,為了爭奪市場,他們在很多年前就已挺進三四線城市。經過這幾年的發展,在當地已經形成較為成熟的規模,現在ZARA的擴張計劃,或可能一定程度上衝擊國內品牌。」一位服裝行業內人士表示。

但他同時指出,正是由於國內品牌已經在三四線城市佔得先機,ZARA想僅憑藉一部分年輕人的追捧而贏取市場,並不容易,「尤其在價格上,國際大牌不佔優勢。然而,這也正提醒國內品牌,要加速提升自己」。

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專訪ZARA中國執行總裁艾偉民

北京商報:今年年底前,是否有在北京增開新店的計劃?

艾偉民:我們一直在尋找新的機會,但是也要看選址和消費者的需求度。目前,我們在北京已經有14家專門店,至於是否增開新店,目前還在和不同的業主溝通,具體情況還沒有確定。當然,我們希望在北京的店越來越多。

北京商報:如何看待ZARA在中國市場的發展?

艾偉民:我來中國已經有八年,看到了中國市場的巨變。在去年全年,整個集團在中國開了超過120家門店,這個數字我們非常滿意。我們並不會在店舖發展上先設定一個開店數量,而是主要看時機是否成熟。但不可否認的是,從現在的形勢看,中國絕對是我們公司全球中最重要的市場之一。

北京商報:在中國,是否有向三四線城市發展的計劃?

艾偉民:是的,向三四線城市發展這一議題也在探討當中。目前來講,在中國已經有超過50個城市有我們的門店。對於三四線城市,其發展和消費者對時尚的追求和一線城市相同,如果當地有一個很好的選址,且消費者也有需求的話,我們會在三四線城市開設我們的門店。

北京商報:為了適應中國市場特色,是否在設計等方面有具體的籌劃?

艾偉民:ZARA是全球時尚品牌,我們相信,時尚是沒有界限的,中國與其他任何一塊市場都一樣,我們的服裝設計也融合了多種元素,其中就包括中國元素在內的東方風格設計。而且,在中國過年的時候,我們會有限量的產品,其以紅色為主,在衣服上增加一些繡花等元素,以適應當地節慶的氛圍。

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