YY和100.com這次為什麽一定不行

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0307/59306.html

YY做教育了，李學淩宣布：3年，10億人民幣投入，0元永久免費課程，100.com。一時間，大家都在驚呼屠宰開始了，而且矛頭直指新東方，驚呼YY是新東方掘墓人，但是這里有創業者的不同聲音，作者不看好的原因是：第一，YY本身沒流量他需要采購流量，玩流量不是一時之功；第二，教育產品不像賣貨，賣貨是可以終生持續多次購買的，而教育尤其是成人教育再購買極難；第三，除了要PK新東方的流量變現效率之外，自己運營還需要PK新東方的運營效率和學術效率，這個聽起來就更絕望了。對不起，教育領地平臺上不會那麽風生水起平臺商在上一輪互聯網對零售業革命中攻城掠地。無論是C2C模式，如淘寶；還是B2C模式，如京東；或者是B2B2C模式，如天貓；都大出風頭。大刀掄起人頭落下，入千里之國如無人之地。不僅小商家一片屍橫遍野，大玩家，如蘇寧國美，也幾乎無招架之力，好不風光。 但對不起，在教育領地平臺商不會這麽風生水起。平臺商其實是一個挺兩難的商業模式，賣家要入駐平臺本質上是因為這個平臺有更低的流量成本和更高的轉換效率，而買家要來這個平臺買貨本質上是因為這個平臺上貨源充足，交易便捷且價格便宜。在B2C模式下，保證貨品便宜只有一個方法，就是平臺商自己進貨，虧本甩賣。在平臺商早期，因勢力弱小且會破壞品牌商的傳統經銷渠道，一般都不能從品牌商拿到直接貨源，只能通過品牌商的代理商拿貨。然後花錢買流量使交易實現。交易完成之後消費者形成路徑依賴再次購買的流量成本為零，漸漸得以成勢。然後跳開經銷商直接拿貨，再然後提高運營效率並同時想盡辦法提高客戶的終身價值，才能慢慢盈利。所以一個B2C平臺的盈利都是慢的，你看京東和亞馬遜用了多久才盈利。但這套模式之所以能走通，是因為有一幫早期叛亂變節的經銷商，對於這些經銷商，品牌商是恨的咬牙切齒但又管不住。雖然最終B2C平臺商一定會甩開經銷商而直接擁抱品牌商，但那時大局已成天下初定，縱留下些哀怨後悔的經銷商屍體也不足為外人道也。在C2C和B2B2C模式下，平臺商不用過的這麽苦。因為平臺商不用自己拿貨甩賣承擔虧損，只要把平臺打開倒入一點流量，自會有賣家入駐。早期入駐賣家也都是各種品牌的經銷商，但因為在線下他們只能做區域生意而在線上他們能做全國生意，所以流量成本變低而轉換效率變高，同時在一個信息更對稱的系統里他們會傾向於大打價格戰，這樣平臺商的第一步已經完成，鋪貨且便宜。你還記得當年淘寶對易趣賣家信誓旦旦的說終生免費的時候嗎？是的，這個時候平臺商會努力討好這些小經銷商賣家，雖然他們馬上會翻臉無情。然後平臺商開始倒更多流量，更多流量進而吸引更多賣家入駐，如此幾輪，消費者習慣養成，收費，犧牲小賣家挑逗大賣家，上市。在平臺商模式下整個故事能講通有一個至關重要的角色，經銷商。他們是早期被利誘後期被犧牲的悲情人物。但必須有他們，因為他們完成了一個重要使命，保證平臺商的平臺前期有貨且便宜，這樣消費者才能真正留下來。那為什麽品牌商前期不會加入一個剛剛興建的平臺呢？很簡單，早期平臺商微薄的流量不足以讓品牌商攤低流量成本和提高轉換效率，品牌商會發現自己是給平臺商倒流量的，那這樣虧本的生意得多傻才會去做，雖然一定有傻人，但一個商業模式是不能建立在大多數人是傻子的前提之下的。  說到這里我們會發現賣貨和賣課最大的區別是，賣貨模式下充斥著大量的各種類型的經銷商，而賣課，也就是教育，是沒有經銷商的。大的品牌商都是直營，即跨過經銷商自己向消費者販賣產品。所以早期YY設想讓教育品牌商入駐，但剛剛進場後新東方華圖中公就發現這個事不合適轉身而去，我只是好奇這事為啥還需要進場後才發現，但無論如何這個模式不行，於是B2B2C模式破產。做好內容做好體驗做到極致，才是王道這時YY想到C2C模式，讓老師革機構的命。但這個事情想想容易做起來真的很難。首先，教育企業的核心能力並不僅僅是教學，而是招生、教學、運營3個能力，老師一個人搞不定。其次，YY沒流量，而且即使花錢買流量這些老師也接不住。因為老師只是老師，而不是校長，於是C2C模式也破產。最後YY把自己逼到自己也不想做的B2C模式，自己采購老師自己做運營自己像早期京東一樣虧錢賠本賺吆喝自己賣課給用戶。希望能用托福雅思的強化班免費來吸引用戶，然後用別的課程變現。這事呢，聽起來也不太靠譜。第一，YY本身沒流量他需要采購流量，而采購流量並轉換流量效率要高於新東方等老玩家，不是一時之功；第二，教育產品不像賣貨，賣貨是可以終生持續多次購買的，而教育尤其是成人教育再購買極難；第三，除了要PK新東方的流量變現效率之外，自己運營還需要PK新東方的運營效率和學術效率，這個聽起來就更絕望了。所以我賭最終這個模式還會不了了之。在100.com發布之後我聽到一群雅思托福老師在抱怨YY卸磨殺驢，其實我想說，卸磨殺驢就是平臺商的商業模式。你們別去做那個驢就好了。今天事實上應該慶幸，因為你們也沒推那個磨多久。既然平臺商在教育行業如此沒戲，那真正的解題之道是什麽呢？做好一個CP（內容提供商），做好內容做好體驗做到極致，才是王道。很多事情，往往就這麽簡單。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：匿名 | 編輯：liyanglin | 責編：李陽林

美國家政O2O公司Care.com：近億美元的營收如何建立

http://www.iheima.com/thread-32384-1-1.html
運營模式

在發展初期，Care.com主要提供兒童看護服務，隨後其提供的服務範圍逐步增加到照顧老人、寵物看護、房屋清潔、家教等。在發展過程中，Care.com不斷挖掘家庭對各類看護服務的需求，提供更加齊全的看護服務，公司最終目標是成為一站式的家政服務平台。

平台上，家庭使用流程主要為免費註冊、查閱建立檔案、發佈職位、僱傭服務人員、支付、評價;服務人員使用流程與家庭稍有區別，包括免費註冊、發佈簡歷、搜索職位、被聘用、獲取薪水。家庭註冊賬戶時，只需填寫個人資料，包括地址、郵編、電子郵箱即可加入，再根據自身需求對家政服務條件進行細化，如需要兒童看護的家庭需補充填寫照看小孩的保姆、幼兒中心、家教類型等。家政服務人員網上註冊個人信息後，則需要選擇能提供何種家政服務。服務人員相關背景、評論、社會鑑定等關乎服務安全的多重信息可供僱傭者查閱，Care.com建有專門團隊負責審查服務人員信息，及時發現可疑或不當內容，此外還會為家庭提供合理的考核與面試建議。

Care.com目前覆蓋520萬個家庭，而美國需要家政服務人員提供服務的家庭數在5000萬左右，對這些家庭的滲透率還非常低。吸納了450萬個護理人員，全球會員達到970萬，並且會員滿意度高達85%。在這些用戶中，52%通過移動端訪問網站，已經超過PC端的訪問量，隨時隨地獲取家政服務的趨勢越來越明顯。在用戶二次消費上，平台的重複使用率超過50%，以下兩組相關數據能從側面說明其重複使用率過半的原因：平台的商業匹配率達到80%，商業配對重複購買率為56%，負面評價僅8%;消費者支付工具重複付費率為88%，負面評價僅1%。

盈利模式

Care.com盈利模式分為如下三部分。

第一，個人付費服務。家庭和家政服務人員在網上註冊後，一段時間內Care.com為註冊的家庭和服務人員免費提供市場上的供需信息，在免費試用期過後，如果用戶還想繼續享受該項服務，則需要支付一定費用。

第二，商業配對。幫助傳統家政服務公司或者代理中介公司在網上尋找需要家政服務的家庭，對接家庭與家政服務公司或代理中介，並以此收取商業配對費用。其中個人家政服務人員不需要支付任何費用。

第三，付費增值服務。Care.com提供家庭和公司制定看護計劃等付費增值服務。依託其豐富的家政服務人員數據庫及可選對象的多樣性，向谷歌和Facebook等公司提供對應的家政服務，作為公司為員工提供的福利。

Care.com2012年營收4800萬美元，2013年前九個月營收5897萬美元，淨虧損2466萬美元，最大一項開支為銷售及市場費用，為4385萬美元，這與其目前仍處於擴張期有關。2013年前九個月毛利率76%，運營利潤率-40%，長期來看，公司預計運營利潤率將達18-20%。

差異化策略

除了Care.com，美國另一個家政服務平台Homejoy也比較成熟。而這兩個平台有很多相似之處：都是作為家庭僱傭者與家政服務人員之間的連接點;都注重服務人員的信息核查;目前都覆蓋美國、加拿大和英國市場，並積極進行國際化擴張。

雖然存在不少相似之處，但Care.com與Homejoy的差異化策略也比較明顯。

第一，服務項目的差異。Care.com以護理服務為主，包括兒童、老人和寵物，此外延伸服務有家庭清潔和家教等。Homejoy的服務重點則是保潔服務，另外還有佔比很小的馬桶維修、粉刷牆壁。

第二，服務對象的差異。Care.com商業配對的服務對象是傳統家政企業或中介，為他們尋找需要家政服務的家庭，Homejoy更多是家庭僱傭者與服務人員的對接，沒有中間企業。

第三，盈利模式的差異。Care.com除了通過傳統的佣金模式盈利，還有其他付費的增值服務定製，Homejoy就目前來看還未出現相似的業務。

發展前景

Care.com上市之後股價高漲，即便回落也保持不錯的漲幅，可以看出其發展前景被資本市場普遍看好。主要原因在於其優勢明顯。

第一，高效配置資源。Care.com將線下家政服務資源信息化並開放在線上平台上，打破原有線下資源與服務需求對接的信息不對稱，運用互聯網系統進行信息歸類、篩選和匹配，以線上高效的資源配置代替線下低效的服務對接。

第二，服務人員背景規範。Care.com建有專門一個團隊負責審查服務人員相關背景、評論、社會鑑定等關乎服務安全的多重信息，此外還會為家庭提供合理的考核與面試建議。線上信息透明化促使服務人員審查更為規範，為服務提供了保障。


第三，系統閉環形成。從賬戶開通、信息搜索、篩選匹配、預訂，到線下服務後線上支付、評論，線上系統各個環節都已實現完整連接。線上主導信息流，線下重在服務體驗，以系統為基礎的整個閉環已經形成。

其四，盈利模式多元化。Care.com盈利模式已經不侷限於個人付費服務和商業配對這種傳統的佣金模式，還有通過其他定製增值服務實現營收，這令其盈利更有想像空間。

雖然其優勢已經顯現，但不可避免存在一些不足。

一方面，服務管控略顯不足。目前側重於信息層面的資源優化配置，對於服務人員本身只處在背景審查階段，實際上關乎服務質量的服務環節Care.com並沒有過多的管控能力。相比日本上市企業株社會社日醫學館的標準化護理服務，沒有涉及服務環節標準的Care.com無法真正保障服務質量。

另一方面，市場滲透率低。目前Care.com對其美國市場的目標家庭滲透率僅在10%左右。雖然領先其他家政企業，但相比較其廣泛的覆蓋範圍，如此之低的滲透率說明其在單一地域中並未深耕市場。在還沒形成絕對規模優勢之前，這為其競爭對手留下不少機會。

借鑑之處

Care.com的平台模式模仿起來並不複雜，而且國內早有類似的家政服務平台出現，但為何國內沒能出現規模化的家政服務平台，更沒有上市的家政企業呢?原因在於國情不同，中國很多模仿國外成功企業的創業公司都死在沒有進行因人而異的改變。

國內用戶缺乏信任感且服務標準高。國內用戶通過線上獲取家政服務的習慣尚處於培育階段，由於整個社會大環境的客觀因素，用戶還較缺乏信任感在線上直接選擇家政服務。此外對於服務質量本身，國內用戶要求標準與國外同樣存在差異，對於服務質量國內用戶往往沒有國外較高的滿意度，進而影響二次消費。

對於國內家政企業，Care.com依然有其借鑑之處。相比之下，國內家政服務平台系統尚不完善，在智能匹配資源與各環節打通上面存在改善空間。另外，國內家政服務平台盈利模式單一，並且佣金模式在中國曆來不能避免出現牴觸，Care.com延伸出的付費增值服務是國內擴展盈利模式的一個方向，但能否直接模仿依然需要視用戶特點而定。而Care.com與傳統家政企業、中介的合作共贏同樣有其啟示意義。


(來源：品途網，作者：杜航 )

佰程更名百程 大手筆購新域名 becheng.com月底上線

http://news.iheima.com/show-10-143950-1.html

智能家居又一重磅炸弹 - Alarm.com 我是_一级棒

http://xueqiu.com/2489249469/49203615

Alarm.com (ALRM) 这是我这周上市的新股里面最喜欢的一个股票，成长速度一点也不差。因为市面上关于智能家居题材的股票不多，而且公司直接对打Google的 Nest....... It got all the buzz words...... Could be BIG HIT.......






                          2014 (year ended Dec.31)         2013 (year ended Dec.31)

Total Revenue    $167,312,000                           $ 130,222,000

Net Income         $13,502,000$                            $ 4,524,000


As of March 31, 2015

Net Assets
$ 126,731,000

Net Liabilities
$  42,530,000

Stockholders' Equity
($ 118,255,000)

王迪詩最新消息 www.facebook.com/daisywonghk

搬家了！Daisy 最新專欄文章已遷至 　www.daisywong.com.hk

丁健：如今的O2O就是當年的.com時代

來源: http://www.yicai.com/news/2016/03/4767004.html

丁健：如今的O2O就是當年的.com時代

一財網 王思琪 2016-03-27 18:16:00

如今的O2O就是2000年的網絡時代，雖然泡沫不可避免，卻是未來的發展趨勢。“就像現在沒有一家企業沒有自己的網站，未來沒有APP的企業也是不存在的。”

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102w99w.html xuyk的博客

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102w99w.html

特斯拉域名更改為Tesla.com 密謀大計劃？

北京時間7月19日晚間消息，國外媒體報道，電動汽車廠商特斯拉(Tesla Motors)已將公司域名從teslamotors.com更改為tesla.com，意味著作為公司秘密“大計劃”的一部分，特斯拉很可能更名。

對於特斯拉來說，換上域名tesla.com絕對是其品牌建設上的一件大事。這家以汽車起家，發展了近13年的公司，曾因為錯失品牌域名 tesla.com而不得不使用稍顯繁瑣的teslamotors.com，作為自己的官網域名。這對於完全采用網絡直銷模式的特斯拉來說，是個難以言喻 的“痛點”。

特斯拉原官網域名teslamotors.com由品牌名稱tesla和“汽車”的英文motors組成，除了字符較長外，還有一個局限，那就是不 能涵蓋特斯拉的所有業務。經過不斷發展，特斯拉業務範圍已經超出生產、銷售電動車，還增加了面向家庭和供電企業出售電池的業務。

據域名管理機構ICANN數據顯示，特斯拉從本周一起正式啟用新域名tesla.com。目前，訪問舊域名teslamotors.com將被重新定向到新域名。

特斯拉CEO埃隆·馬斯克(Elon Musk)本月10日曾發布Twitter消息稱，他正忙於一個關於特斯拉的“頭號大計劃，並有望在未來一周內公布。但到目前為止，馬斯克並未公布該計劃。

當被問及此次啟用新域名是否意味著特斯拉將更改公司名稱時，特斯拉尚未給出答複。馬斯克之前曾提議，有意將特斯拉與太陽能面板廠商SolarCity合並。無論是特斯拉，還是SolarCity，馬斯克都是其最大股東。

Tesla.com這個域名是特斯拉今年2月剛剛收回的，之前，該域名一直由矽谷工程師斯圖·格羅斯曼(Stu Grossman)持有。格羅斯曼1992年就買下Tesla.com域名，但在隨後的24年內一直未使用。

（綜合來源：新浪科技、易名中國）

消息稱沃爾瑪將以30億美元收購網絡零售商Jet.com

據《華爾街日報》報道， 知情人士透露，沃爾瑪連鎖公司(Wal-Mart Stores Inc.)正洽談收購網絡折扣零售商Jet.com。

目前尚不清楚沃爾瑪願意為交付支付的價格，但一名知情人士透露，Jet的價值或達至多30億美元。

Business Insider與Jet.com取得了聯系，但後者拒絕就此消息置評。

經查詢，Jet.com由馬克·洛爾(Marc Lore)和納特·佛斯特(Nate Faust)於2015年創立，其定位是亞馬遜的競爭對手。目前，Jet.com已獲得來自風投公司如Net Enterprise Associates與Accel Partners、共同基金公司富達投資(Fidelity Investments)和銀行如高盛集團(Goldman Sachs Group Inc.)的逾5億美元資金，估值超過10億美元。

自從一年前市值被亞馬遜超過之後，沃爾瑪一直在努力跟上前者的步伐。為了促進其電商網站Walmart.com的銷售，沃爾瑪投入20億美元建設新的配送中心，向客戶提供兩日達免費送貨服務，直接向亞馬遜的Prime服務挑戰。

此前在今年6月21日，沃爾瑪宣布和京東達成深度戰略合作。沃爾瑪將“1號店”的品牌、網站、APP轉手給了京東，自己則計劃依托京東進行線上布局，比如在京東開設山姆會員店。

沃爾瑪收購電商Jet.com 後者誓言“顛覆亞馬遜”

沃爾瑪相信，如果有誰能夠打敗亞馬遜的貝索斯，那麽那個人一定是Jet.com的創始人Marc Lore。於是昨天，沃爾瑪宣布收購Marc Lore的公司Jet.com。

“這等於在向亞馬遜宣戰，亞馬遜應該要提高警惕了。”Telsey咨詢集團的分析師Joseph Feldman這樣評論。

昨日，沃爾瑪宣布以33億美元的價格收購電商初創公司Jet.com。這是沃爾瑪歷史上規模最大的一起收購。剛成立一年的Jet.com已經實現了10億美元的交易額，平均每天的訂單數超過2.5萬，並且用戶數量正在以每月40萬人的速度增長。

這也是沃爾瑪迄今為止作出的最明顯的與亞馬遜競爭的姿態。此前，沃爾瑪已經在電商運營上耗資好幾十億，包括在矽谷開設兩家辦公室，雇傭幾千名員工，建立巨大的電商渠道中心，甚至還以更加優惠的價格推出了類似亞馬遜Prime的會員制。

盡管如此，沃爾瑪的網上銷售額還是無法和亞馬遜相提並論。去年沃爾瑪的線上總銷售額為140億美元，僅為亞馬遜的14%，亞馬遜去年銷售額超過990億美元。上個月，沃爾瑪CEO Doug McMillon表示：“沃爾瑪線上業務的增長過於緩慢。”

沃爾瑪寄望於Jet.com幫助其趕超亞馬遜，很重要的原因是Jet.com創始人Marc Lore曾效力亞馬遜旗下公司。今年45歲的Lore，在創立Jet.com前，曾擔任Diapers.com母公司Quidsi的首席財務官，該公司於2010年以5.5億美金的價格被亞馬遜收購。作為交易的一部分，Lore因此為亞馬遜工作了5年。直到去年，他創立了這家Jet.com，目標是“顛覆亞馬遜”。

Jet.com被稱作是美國版“返利網”，是一家會員制全品類電商，也被稱作線上版Costco。據福布斯報道，該網站已經獲得阿里的秘密融資，網站未上線前就已經獲得了來自包括貝恩資本等投資者2.2億美元投資。除了會員制，它的主要商業模式有兩個，其一是讓顧客多買以減少運費，其二是通過借記卡而非信用卡支付來節省交易傭金。

Jet.com稱其盈利主要來源於會員費而不是每筆交易的抽傭。90天的免費試用期後，用戶必須支付50美元一年的會員費才能繼續在Jet.com上購物。作為會員的回報，Jet.com的網站價格最終會比其他任何電商便宜10%—15%，消費者每年在Jet.com上節省的開支會在150美元左右。

此外，利用動態定價系統，Jet.com在選擇組合商品購買、選擇靈活物流配送以及支付方式方面，都會給消費者優惠價格。Jet.com沒有像亞馬遜那樣大規模建倉儲，所有零售商都會成為它的庫存分站，而Jet.com從零售商端的提成將返還給用戶，以保證網站商品低價。

而為了讓Jet.com的觸角伸到更多地方，它還推出了更輕的合作方式“Jet Anywhere”：用戶在其他電商網站購物，可以獲得相當於消費金額20%-30%的 JetCash，而JetCash能夠用來在Jet.com上買東西。

弗雷斯特研究公司(Forrester Research)分析師Sucharita Mulpuru表示：“Lore是電商領域最聰明的人之一。他會給沃爾瑪帶來全新的思路，幫助其實現數字化轉型。”他還說，沃爾瑪至今還沒有想清楚如何建立第三方市場渠道，但是Lore的團隊在這方面已經非常成功了。

瓊斯愛德華公司(Edward Jones & Co.)分析師Brian Yarbrough表示：“Jet.com要做成規模還有待時日，就看沃爾瑪是否能夠容忍運營繼續虧損。相比而言，亞馬遜更像是一臺機器，很難被輕易打敗。”