ZKIZ Archives


中產自保法 yc

http://hk.myblog.yahoo.com/yccft/article?mid=7297

一段時間無update個blog,原因是最近沉迷於玩 i Pad Apps,上個星期亦接受了明報訪問介紹我這個打工仔的整餅方法,幾日前菲律賓的『特蠢部隊』協助殺害香港人質又另我義憤填胸,無言以對 >︹<  。。。

還是說回今天的主題,現今香港社會已是
M 型社會,富者越富,貧者越貧,發達容易打工難,中產收入永遠追不上支出,表面上是中產,實際上已跌入下流變得越嚟越窮。幾年前在日本讀書時,曰本媒體也時常報導這一社會現象,很多曰本人都自認是中產,但卻是「日光族」,「月光族」每月清,旅行也只是國內温泉旅館的一泊二食,國外旅行是夢想。最近看有線money cafe 其中一集講到M型社會中產自保的方法,就是『要有窮人的生活習慣,有富人的投資行為,減開支以收入作投資,累積財富』,這方法不就是我堅持的生活方式嗎!

前篇「Dream Bigger Work Harder」有blog 友問我怎樣18年供完4層樓,這些都是塵年往事,現時香港環境未必apply 到,不過都估且紀錄下來當故仔給大家打打氣:

  1. 我 中學會考成績麻麻,讀咗一年中六之後便入了浸會讀Econ,期間重考會考攞返幾個credit,就靠這幾個credit在浸會second year 時考入政府student grade,2年之後pass咗專業文憑試,23歲才正式成為政府公務員。開始工作時要還政府grant loan儲唔到錢, 5年之後86年才買入第一層樓,原因是渴望獨立想自己一個人住。 第一層樓是400呎單幢2手樓在西環高街,價錢大旣40萬,我記得當時首期都唔夠,要問家人借,收樓之後將層樓出租,將租金還比家人,而自己就用 salary供樓,開始收租這一個自己的事業。
  2. 租客住了年幾之後搬走,我便正式搬離屋企開始一個人自由自在地生活。直至91年re-mortgage 層高街買入海怡866呎和太太一齊供,而高街則放租。
  3. 96 年香港樓市刺熱,每個人都相信樓市係唔會冧嘅,我亦將我幾年來儲的錢8成按揭買入西環高雅閣423呎228萬,當時銀行無信貨資料庫,所以我可以供 over 50% salary,手頭上hold住3層供緊嘅樓,好彩高雅閣收返1萬蚊租幫補吓。期後樓市爆破高雅閣變負資產租金亦下調至7500蚊,我每月都要 subsidize高雅閣幾千蚊供死會,苦個dee dee 。
  4. 01年香港樓市一潭死水,行過中環soho區看見招紙說永利大厦有銀主 盤405呎105萬,期時海怡剛好供滿10年還了大部份本金(當時樓宇按揭 normal 做15年,我做2星期還款,around13年幾已供完),我於是re-mortgage海怡,7成按揭買入永利,再將佢出租收9500蚊租,當時舊高街 已供完,手頭上hold 4層樓3層供緊。
  5. 02年香港人好喜歡買大陸樓,樟木頭,雅居樂,祈福新邨等,我則喜歡深圳華僑城附近的深圳灣畔花園,交通便利得多,800呎49萬超值,但比起當時其他大陸樓已偏貴,需然樓價平但我都有做按揭供3千蚊到。
  6. 04年香港樓價從03年最低位回穩,我將舊高街賣掉本來想換層細海怡供,期後因聽聞我的職糸可能會納入政府自願退休計劃於是放棄了這念頭,並將錢還掉高雅閣和永利的餘款。
  7. 05 年中用儲蓄還掉深圳樓餘款,4層樓之中只剩海怡outstanding mortgage 60萬。同年8月提早退休獲賠償金加退休金250萬另1萬pension per month,離開政府前我和太太 total income 約5萬5千圓,由於我們已打算往日本讀書,便決定將基地移往深圳家,並將香港3層樓出租total rent 約3萬加我每月pension1萬,total income 4萬但唔需要供樓,可用income 和我未退休前差不多,not to mention 我還有190萬cash (250萬退休金減海怡outstanding mortgage 60萬)。最後個story當然係唔同咗,我無還海怡 60萬並將250萬退休金在5年間買入8層樓整大咗個餅。


這一個階段的現金流可以 roughly break down as follow :

  1. Total 5 層樓的樓價 40萬+139萬+228萬+105萬+49萬 = roughly 560萬。
  2. Total 租金收入 (a) 舊高街92年至04年total 14年 (Rent$5000 x 168 mths = 84萬), (b) 海怡自住 (Rent Nil) (c) 高雅閣 96年至05年退休前止 (Rent $ 8000 x 108 mth = 86 萬4千),永利 01年至05年退休前止 (Rent $9000 x 48 mth  = 43萬2千),深圳灣自住 (Rent Nil)。Total rent = 84萬+86 萬4千+ 43萬2千= 213萬6千 x 70% for deduction of interest, 空租期和維修費等 = roughly 150 萬。
  3. Total 560萬樓價 - 150 萬租 - 賣掉舊高街90萬 = 320萬再減退休前 海怡outstanding mortgage 60萬 = 260 萬 - 這是我18年嚟所投入的資金。260 萬divided by 216 mths = average 1萬2千per month,當然前階段會供少啲,而較後階段的供款和儲蓄已差不多double 這一個amount 。


退 休前供滿4層樓這一個階段其實每個有份安定職業的打工仔都不難做到,供到幾多層就要depends on 你嘅income,要訣是盡量不要在高位入市,買樓收租是長線投資,無必要在高位追貨入市,另外就是堅持買樓收租這種投資方式,不要將儲蓄或re- mortgage返嚟嘅錢投機輸掉。這一個階段好漫長好沈悶,但這是我第二個階段(將250萬退休金在5年間買入8層樓)的foundation。

打工仔致富是沒有捷徑的,祈望投機致富可能會輸得更慘,我有2個同事在97年抄樓最終於都要破產收塲!

中產 保法 yc
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=17765

財叔及YC的功力 止凡

http://cpleung826.blogspot.com/2011/12/yc.html

由打工仔做起, 今天已經得到財務自由, 而又會在網上無私地跟大家分享財務自由之路的blog友不多, 財叔與YC都是其中之一, 兩位都曾接受傳媒訪問, 他倆主力都是靠買樓致富的, 我一直都有追開他們的blog, 亦每一篇都細看過, 希望可以借助他們的經驗使自己財務之路好行一些。

讀完他們的blog之後, 發現雖然他倆都是靠買樓致富, 但其實方法有點不同。財叔最喜歡買入有未來的物業來持有收租, 等可觀價值出現後賣出, 在可見的未來買入的物業能有很大價值上的變化, 這個「可見的未來」可以理解為幾年左右, 所以財叔多會留意四十年以上而又有可能被收購重建價值的舊樓, 如果物業未來值一般, 財叔又會選擇一些有創造價值可能的樓宇, 例如買入後劏房、豪裝、打通等, 有創造價值可能的樓盤都不會走出財叔法眼, 財叔又會玩弄財技, 最令我印象深刻就是他提過在樓市低迷時, 銀行估值可能比樓價高出兩、三成, 因此他可以利用這個機會先full pay層細價樓, 再用銀行估值按七成完整取回full pay的樓價, 一招零首期真是少點經驗都不會知道有這個可能性。

YC兄就是令一個模式, 他會買入有長遠前景的樓盤, 這些樓盤多是抗跌力很強的藍籌屋苑, 買的時候會選擇在中原指數較低的時候買, 而在中原指數較高的時候賣出。當YC買入若干物業後就會持有, 並在樓價上升時到銀行加按套現, 再買入更多物業, 這是他所謂「整大個餅」, 到樓價升至泡沫水平時沽出套現, 這是他所謂「食餬」。YC買入後就用租金收入保留持貨的實力, 長時間地享受香港經濟發展所帶動的地價升值以及樓市高低的升跌浪。

兩者比較之下, YC的操作模式難度比較低, 風險也比較少, 但在成功造出不敗之地之前要配合一份收入穩定的工作, YC是公務員, 這方面完全沒有問題, 要學習的話, YC的模式會較容易上手, 需要鍛鍊的是長遠眼光及定力。相反, 財叔的操作模式所需要的功夫及經驗相對比較多, 有點像打理一盤生意, 找有前景的舊樓來等收購或劏房出租, 說就容易, 但做起來十分難, 我就有位同事試過到旺角及上環的地產舖, 希望跟經紀混熟後能得到值得投資的買盤訊息, 但只能得到一次又一次冷淡對待, 問多幾次都放棄收場, 更不要說要有裝修班底之類。他倆還有一點分別, YC會對中原指數高低定立持貨步位的目標, 但財叔就好像在高市、低市都能找投資, 這個對市場的看法也是兩者之間很大的分別。

說財叔及YC的共通點, 除了投資物業致富之外, 他們還有很多共通點, 例如他們都非常著重現金流, 而租金回報就是投資物業中一個非常重要的現金流指標, 按他們的建議, 不懂計數是不應該投資的。還有, 他們都非常肯定槓桿的威力, 他們選擇投資物業都是因為物業可以獲得非常穩定的槓桿, 要利用槓桿, 他們都會明白銀行是他們的朋友, 跟銀行打好關係是十分重要的。

我非常建議對財務自由這個課題有興趣的人去看畢財叔及YC的所有文章, 不過當你想運用當中智慧時, 請小心現在香港的情況可能有點改變, 例如香港過去三十年的增長與未來三十年的增長有何分別? 現在屋宇處對劏房的態度。銀行的信貸資料庫對多間樓按揭的影響。全球正在極低利率水平, 在這個起步點應否在上會時計得太盡? 政府SSD令炒家絕跡後, 樓市的生態變化如何。以上種種都是應用人家的智慧時要考慮的問題。

還有一個他倆比較少提及的, 就是稅務問題, 這個問題在香港個人買賣股票都不太需要考慮的問題, 但買賣物業及收租就一定要考慮, 個人名義持有? 公司名義持有? 找親戚名義持有? 報物業稅? 個人入息稅? 還是利得稅?這個稅務問題也是一個很大的命題。


財叔 blog
http://www.xn--rort53k.com/index.php/joomlaorg

YC blog
http://blog.yahoo.com/_BIBG6PRURNDFYIOSVOFF2AOCOE/articles/page/1

財叔 叔及 YC 功力 止凡
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30244

YC兄的樓市投資技巧 止凡

http://cpleung826.blogspot.com/2012/04/yc.html
YC兄的樓市投資技巧相信大家都略知一二, 不了解的可到他的blog細閱, 實在十分值得花點時間研究他的理念。

 http://blog.yahoo.com/_BIBG6PRURNDFYIOSVOFF2AOCOE/articles/page/1

不過近年經過政府連番亂出招, 現在的投資房地產技術跟從前 YC兄的玩法實在有不少改變。例如信貸資料庫, 讓你不可能經多家銀行做按揭時可以隱瞞任何債務。

雖說放租的80%收入可以當成收入, 但供樓只可以是收入的一半, 還有要通過透明度不高的壓力測試。把樓放租後, 再買樓再放租, 如果首期不是問題的話, 一個打工仔的瓶頸就是「供樓只可佔收入一半」, 因為今時今日, 你有十層樓, 銀行全部都知。

如果計實數, 當一層自住, 九層放租, 租金等於供款, 全部 200萬樓, 7成按, 供30年, 大約供6000蚊, 人工3萬, 情況會如何?


第一層: 供6000, 收入3萬, 供樓少於收入一半, 成功上會。

第二層: 供12000,收入3.48萬 (租金80%當收入計算), 供樓少於收入一半, 成功上會。

第三層: 供18000,收入3.96萬, 供樓少於收入一半, 成功上會。

第四層: 供24000,收入4.44萬, 供樓超過收入一半, 不能成功上會。


以上計算只是簡單化, 還未計算壓力測試, 其實當買資產回來, 租金供養層樓的按揭供款, 生無限層樓出來都可以, 不過銀行按以上計法, 瓶頸就在收入, 始終打工仔收入都會是瓶頸。

不過以上的都只是我的理解, 實情不知對不對, 因為沒有這個實況又沒有與銀行家傾談過。但如果是這樣考慮的話, 現在就很難做到 YC兄當年的動作了, 即不同銀行做按揭, 互相不知總按揭量, 退休前做到6層樓在手, 退休後增至10層, 還不單至是200萬樓。不知有沒有人近年試過成功不停上會, 令供款額超過收入一半呢?
YC 兄的 樓市 投資技巧 投資 技巧 止凡
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32678

創業參考:YC Interview常見問題

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-ganwu/226435.html

本文譯自科技博客Techcrunch,原作者MIKE BUTCHER。本文主要講述一個關於YC評審常見問題的小應用,還提供了一系列的問題示範以供創業者們參考。

近日Y combinator已經開始一系列評審來決定通過哪家創業團隊提交的項目資料。評審將持續五天。傳聞說有人在評審期間尖叫著跑走,還大喊著「太恐怖了」,當然這只是傳言,還沒被證實。

我無意中在舊金山機場遇見一個團隊。正當我在飛機上用筆記本電腦打開Stackblaze時,那兩個傢伙就在我後面,James Cunningham和Colin Hayhurst,他們正在把YC interview中會問到的一些典型問題放進一個很可愛的應用程序。

你也可以點擊這裡來試試這些問題,和那些YC候選人一起受下「折磨」吧。

聊到他們做的這款應用,Colin告訴我,他從YC的官網上,還有過去參加過YC interview的人發佈的各種帖子裡挑選出那些問題,而James在一個小時裡寫好了app程序,它能在StackBlaze運行,這是必須的。在此 之前Francis Dierick也做了一個類似的iPhone應用只是為了練習自己在評審中的表現。

在這個app應用裡,你有15秒的時間來回答每個問題,還能得到一些小提示比如說「別拐彎抹角來答」,還有「假設你正在和人談話,這不是單方面的陳 述」。當你回答完畢然後單擊返回就會得到另一個問題。而如果你沒有回答出問題,屏幕就會出現Paul Graham的頭像,還附帶著一臉悲傷地告訴你沒有通過測驗……

為了幫助你通過interview,我們還下載了一些YC的評審人可能會問到的問題。巧合的是,有相當一部分都是媒體提到過的關於創業公司的問題,所以這個列表應該還有點作用。

以下就是問題列表(不是按提問順序來排的)。大家可以在評論裡留下你們的建議。

典型的YC Interview問答:

你正在致力於做什麼工作?

你是否籌集到了資金?

你嘗試用哪些方法來吸引新用戶?

你最害怕什麼樣的競爭?

你身上出現過的最糟糕的事情是什麼?

你是否願意通過合併重新成立一家美國公司?

你做過的讓你最印象深刻的事情是什麼?

描述一下你所選擇的這個領域?

你為什麼選擇這個idea來進行創業?

你覺得有必要留下那些不情願的用戶麼?

你會招聘什麼樣的人,或者說你希望什麼樣的人能夠加入你的團隊?

你目前遇到什麼問題或者障礙?

你認為什麼樣的人才能充當「老闆」這個職位?

你的產品下一步計劃是什麼?

你認為你將會遇到什麼樣的困難,你又會怎麼去克服?

你正在做的這件事需要哪些人知道?

詳細描述一下你的產品該如何使用?

下一步你會做什麼?

什麼事情是你明白的但其他人卻不懂?

你認為新用戶從哪獲得?

你需要一個多大的機會來實現創業?

從現在起六個月內,你認為自己一定會面臨的最重大問題是什麼?

說說你身上發生過的最有趣的事情?

告訴我們你做過的讓人大吃一驚的事情?

你的競爭對手都有哪些?

你的工作有什麼新的進展嗎?

你現在擁有多少用戶?

為什麼沒有人做你正在做的這件事?

你認為用戶最想要的是什麼?

你的資金消耗率是多少?

你從哪些渠道來獲得用戶的反饋?

你有多少領域知識?

確切來說,是什麼使你做出不同的選擇?

現在的匯率是多少?

你破解過什麼系統?

你會使用你的產品嗎?

顧客/用戶怎麼來發現你以及你的產品?

你的團隊怎麼保持凝聚力?

你通過什麼途徑獲取資源?

你的分銷策略是什麼?

什麼樣的用戶行為會讓你感到驚訝?

你會最先選擇做項目中的哪個部分?

別人會給你帶來哪些方面的阻力,你又會怎麼克服?

你瞭解用戶的需求嗎?

你犯過最大的錯誤是什麼?

你認為什麼樣的人將會成為你的競爭對手?

你瞭解你的用戶嗎?

你的用戶增長率是多少?

你認為那些局外人不太瞭解的,你所處的領域最關鍵的事情是什麼?

你認為什麼誰會成為你的第一位付費用戶?

如果你創業成功了,什麼領域是你還想嘗試的?

你下一個聘請的人會是誰?

你怎麼知道人們需要你的這款產品?

你會考慮把公司搬到硅谷去嗎?

有關於這款產品的什麼事情是只有你一個人知道,而別人不知道?

你每年能賺多少錢?

在拿到投資之前你能堅持多久?

你會怎麼樣來掙錢?

你的團隊會一直堅持下去嗎?

你的用戶獲取成本是多少?

你的團隊成員是怎麼聚集的?

團隊每個成員分別做什麼?

怎麼樣滿足客戶需求?

有多少付費用戶?

你的產品與眾不同的地方在哪?

你會聽取意見從而改變自己的idea嗎?

我們怎麼知道你的團隊會一直保持團結一致呢?

形容下你的成長過程?


創業 參考 YC Interview 常見 問題
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33031

YC合夥人Garry Tan:創業初期把事做精最重要

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-ganwu/227026.html

近日,動點科技盧剛對YC的合夥人Garry Tan進行了一次獨家專訪。Garry Tan是微博客服務Posterous的聯合創始人,在2011年初以合夥人身份加入YC,特別是在產品設計上指導YC的各個團隊。對於YC的成功,創業 的方向和需要注意的地方,Garry暢談了他自己的看法。

創業孵化器成功的關鍵:運營者

Paul Graham,Y Combinator的創始人,不僅僅YC的領袖,更是成為硅谷創業者教父級的人物。Paul自己的背景就是一個程序員和創業者,查詢Wikipedia 上對他的介紹其名字的後面還特別註明了Computer Programmer。他開發出了知名的在線電商軟件Viaweb,後被Yahoo收購成為Yahoo! Store。

Garry認為正因為這些經歷,Paul非常理解創業公司的需求。Garry說,在美國也有不少複製YC模式的孵化器,但是目前都沒有YC成功。 Paul不是學術派,不是什麼500強公司的管理者,也不是什麼金融家,他是個駭客(Hacker),是個創始人。他知道如何去創業,從產品設計到產品開 發再到用戶。這是YC能夠成功的根本。

風險投資者的背景多是經濟金融,或者MBA, 這些東西對於什麼都沒有的創業公司的價值是有限的。在創業團隊積累了一定量的用戶並且開發出可能的商業模式後,風險投資進入的價值才會更好的體現。

Garry同時也認為,風投行業也在改變,美國也逐漸出現了一些風投公司,他們的創始合作人的背景已經是100%的極客和知道怎麼從0開始做創業公司的人。

YC選擇項目的標準

對於項目選拔,Garry非常肯定的說創業團隊比項目本身更加重要的。Paul自己曾經說,YC選擇的標準是人,而不是商業計劃或者說商業想法。商業想法總會被時間改變,所以從該想法中看到的最有價值的東西是提出這個想法的人。

所以Garry認為在進入YC的一些項目在一段時間後的發展方向和最初會有改變是件正常的事。比如說一些項目在開始時移動互聯網,智能手機等等行業 大環境並不夠好,當時就進入移動互聯網並不是好的時機,而現在不一樣了,所以一些重心也必須改變。不過Garry也認為這也不能絕對化,象AirBnb, Dropbox等等這樣的一些公司的方向從來沒有改變過。

對於團隊,我們一般來說傾向於選擇那些有能力開發出好產品的駭客團隊。但更為重要的,他們必須有能力理解社會,市場和客戶需要什麼。

對於YC每一次選拔的過程,Garry簡單介紹說每一次YC選拔都會吸引全世界上千個項目的申請, 其中差不多三分之一的項目會在初選時就被拒絕掉,剩下的項目YC的合夥人和一些負責人都將參與評審並以投票的方式再篩選出一部分進入面試階段,平均最終會 有3%的項目最終進入YC的孵化計劃。

如何定義創新

YC的項目,很多都會給人眼前一亮的感覺。對於創新的定義, Garry說,YC給每個團隊的成員都會發一件T-Shirt,上面印著: Make Something People Want. 他認為這就是對創新的最好詮釋。創新就是讓這個世界,這個社會變的更好,雖然開始的時候可能只是賺些小錢,但是有日後賺大錢的潛力。

給創業團隊的三條建議

1. 創始團隊必須互相信任。創始團隊就是一個家庭,一次婚姻。

2. 不要害怕打破常規。不要簡單重複去做別人已經在做的事情,或者說必須要有新的想法。Garry舉了一個例子,很多網站在用戶註冊時都要求他們輸入兩次密 碼,這好像是常規的用戶流程,因為大家覺得可以避免用戶日後忘記密碼。為什麼就不能只輸一次呢? 因為從另一個角度,讓用戶輸入太多的信息反而會造成用戶的流失,特別是在移動器件上。另一個例子是Uber這家創業公司。他們做的事是通過App幫助用戶 找到私車司機接送服務。在最初他們做的事也可以說是非法的,但是事實證明他們的服務是很有價值的,很多人喜歡用。Garry強調The source of power for startups is breaking the rule!

3. 從『小事』做起 Do Things Unscalable。創業團隊在開始不要把注意力放在所做的事情是不是可以做到規模化。在創業初期把想做的事情做精最重要。Garry舉例說,YC的項 目Wufoo就是一個很好的例子。Wufoo是一個非常好用的在線表格生成工具,其在拿到11.8萬美元投資後就沒有新的融資,而去年以3千5百萬美元的 價格被收購。

對於第三點建議, 我問Garry, 如果做的事情是不能規模化的(Unscalable),那麼相信很多人都會質疑說這個項目的市場會有多大。Garry認為這就像生火,你最初需要的只是火 柴點燃小火,當然如果你只有石頭那就沒有生火的可能。堅持去做Unscalable的事情直到發現它可以Scalable的地方,這正說明你在走向成功。

趨勢:沒必要強調什麼SoLoMo

SoLoMo只是一個嚼頭而已。社會化Social, 移動化Mobile, 本地化Local這些都是產品很自然應該考慮的功能。對於趨勢,Garry並不認為從SoLoMo的角度思考會有很大的意義,他認為我們應該關心的是目前 市場上存在的問題,就是說市場本身的需求。

Garry說,實際想想看,有多少時候人們在抱怨當前的科技不給力? 其實沒有,人們最關心的是當前的科技如何更好的解決問題。老百姓需要什麼,創業公司能夠提供什麼服務解決問題最重要。就像AirBnb幫大家把閒置的房間 租出去,同時也滿足了很多人找短期住宿的需求;而YouGotListings為房屋中介和租房者搭建一個更好的發布平台也是一個很好的例子。

思考

雖然絕大多數國內的創業孵化器運營的時間都不長,現在還無法評定他們的成敗。但是反覆思考Garry的各個看法,真的擔心國內孵化器們的前景和發展思路,至少按Garry的思路,我們目前別奢望會有自己的YC。因為我們只有型,沒有神。

或許你要說中國國情不一樣,YC也不是絕對對的。也許吧,希望我的擔憂是多餘的。


YC 合夥人 合夥 Garry Tan 創業 初期 把事 事做 做精 精最 重要
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33553

500 Startups與YC掐架:創業者,你是哪種創業哲學?

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-yunying/232743.html

黑天鵝理論 (the black swan theory) 描述一個令觀察者震驚的事件,在事件發生後,人們卻往往用不恰當的方式把它合理化解釋。

Y-Combinator 創辦人 Paul Graham 幾天前的一篇Black Swan Farming在北美創投圈掀起了一波小小的論戰。PG 的這篇文章主要在說,根據 YC 自己的經驗,他們 7 年來投資的近 400 家公司,目前為止所有人的總沽值已經達到 100 億美金。這聽起來很大,但其中光是 Dropbox 和 Airbnb 兩家就貢獻了 75 億。

所以 PG 認為創投與其說是在投資好公司,不如說是在沙堆中找那幾粒稀有的鑽石。而這些真的能變成全壘打的公司,往往一開始是聽起來有點笨的主意,但事實證明是好主 意的主意。這種題目表面上看起來很不起眼,或者成功機率其低,所以沒有太多人想跟你競爭。但一旦你真的成功,由於缺乏對手,你將可以獨霸整個市場。從 Google、Facebook、Dropbox 到 Airbnb 的成功故事,其實都是類似的概念。

所以 PG 認為 YC 應該要更有意識的冒風險,去吸收一些想做「聽起來像是爛 點子」的團隊,才能給自己機會抓到幾隻黑天鵝。

PG 這樣的說法馬上引起了另一個超級天使,500 Startups 的創辦人 Dave McClure 的大反彈,寫了一篇Screw the Black Swans: Ichiro is our role model, not Barry Bonds.(去他的黑天鵝:鈴木一朗才是我們的偶像,而不是貝瑞·邦茲。)

Dave 的文章中寫到,YC 是洋基隊,專門找 Barry Bonds 和 A-Rod 這種大棒子,然後叫他們用力的打出全壘打。相反的,500 則是採用運動家隊的魔球哲學,找的是像鈴木一朗這種高上壘率,無論是安打或是四壞,想盡辦法就是要擠上一壘的球員。

Dave 還進一步比較了 YC 與 500 的不同,他認為 YC 找的往往是技術高超的 Hackers (工程師) 團隊,而 500 則偏好拚命三郎、無論如何都要達陣的 Hustlers (行動家) 團隊。YC 大多數的公司的都來自硅谷或美國本土,而 Dave 則往往跑遍世界各地,積極的尋找下一個 Steve Nash 與 Ichiro。

當然 YC 的哲學目前為止算是成功,而 500 才剛開始 2 年,所以他們所謂的新概唸到底只是在閃避 YC 霸佔的領域,還是真的能夠創造更好的成績,可能要 3-5 年後才看得出來。不過更重要的問題是與他們相比,appWorks 的哲學又是什麼呢?

如果你問我,我會說我們在找的是想要變成行動家的工程師。什麼意思呢?既然是網路創業,團隊當然要有一定的技術底子。但是在台灣這個市場相對小,創投又不活躍的環境,你必須要比硅谷的團隊還要更靈活、更有行動力才行。因為你必須一邊攻打市場,一邊想盡辦法從前後左右拉到足夠的補給,才能夠支持你一步步拓展版圖,直到站穩的一天。

當然行動力不會是一天造成的,所以你必須要學習如何成為一個 Hustler,而那就是整個 appWorks 育成計劃裡面最重要的一環。經過了兩年的累積,我們已經非常懂得如何教導一個習慣躲在電腦後面,看著 Spec 寫程式的工程師,逐漸的變成一個能夠走出大樓,走進人群,想辦法去說服消費者、說服投資人加入他的行動家。(相對的,要教會一個 Hustler 寫程式就難多了。)


500 Startups YC 掐架 創業者 創業 你是 是哪 哪種 哲學
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37600

醒你的創造力吧,來看看YC路演日上7個精選優秀創業項目!

http://www.iheima.com/archives/36137.html

Y Combinator這一賽季要比以往任何時候都競爭激烈,33家創業公司孵化器在昨日的路演上演了激烈的角逐。挑選最有前景的項目,是非常不容易的事。根據團隊路演和來自風投和創始人的信息,科技網站TechCrunch最終選擇了七家最具有潛質顛覆大公司、改變世界的初創企業。

YC的創始人Paul Graham(保羅·格拉漢姆)說,在這次的為2013冬季項目選擇初創公司中,由於每個項目都具有較高水準,所以他和他的團隊的挑選要比以往任何時候都嚴謹和挑剔。這次的項目中,女性創業者的數量創下新高。儘管仍只是佔總數的10%。

THALMIC:神奇腕帶——可穿戴的姿態控制臂帶MYO

jedi-done

MYO腕帶(手勢控制臂環),是加拿大創業公司Thalmic Labs推出的創新性臂環,佩戴它的任何人只要動動手指或者手,就能操作科技產品,與之發生互動。臂帶上的感應器可以捕捉到用戶手臂肌肉運動時產生的生物電變化,從而判斷佩戴者的意圖。不需要像體感控制器Kinect那樣的攝像頭。像Kinect的基於攝像頭的系統缺陷是,在一個固定空間裡只能做一些有限的手勢。Thalmic將此作為一個「幾十年一遇」的轉變,人機界面。MYO臂帶不僅可以用來玩遊戲,瀏覽網頁,或控制其他無線設備通過藍牙。

MYO於今年2月份開始接受預訂,售價149美元,短短兩天內已經銷售10,000 個腕帶,增加了150萬美元的銷售。

WATSI:眾籌網促進醫療福利

Watsi是Y Combinator的第一個非盈利(或者,如同YC的Paul Graham保羅·格拉漢姆開玩笑說,這是第一家「故意」不以營利為目的的創業公司。)借眾籌平台為全球醫療謀取福利。從本質上講,人們可以自主籌集資金供給需要醫療幫助的人。例如,它幫助的第一個病人是一個12歲的尼泊爾女孩,她的父母無法負擔送她去首都醫院做手術的費用,Watsi網用了八天的時間籌款。

該公司說,他們已經與13家醫療機構建立合作,平均每週可以捐助17個病人。所有籌集的資金都用於患者的醫療各方面,人們籌集的資金將直接捐助給需要幫助的人。

Wasti計劃實施數種方式覆蓋運營成本,比如自願性小費。

LOLLIPUFF:正品奢侈品電商

lollipuff-logo

Lollipuff可以看做是設計師商品界的eBay,它提供全部正品奢侈品,為消費者消除風險。也就是說說,Lollipuff上面不會有假冒偽劣產品,消費者應該對此抱有信心,放心購買。

screen-shot-2013-03-26-at-3-46-53-pm

該項目自一月啟動以來,已完成超過45,000美元的訂單,在3個月內增長10倍。用戶量增加了13%,創始人Fei Deyle是在開始一個成功的設計師認證博客後有想法創建Lollipuff的。通過數據分析,她發現網上購物的缺陷在於,Ebay上許多商品都是假的。「你會花3000美元買『香奈兒』產品嗎?」最後,她將科技和人們的知識相結合,擴大認證流程的規模。「我們的用戶有一多半之前都沒用過eBay。」Fei Deyle說,目前正品設計師商品市場規模達300億美元。

SEMANTICS3:大數據解決難題

semantics3-logo

對電商而言,他們怎樣知道該銷售什麼產品並且以怎樣的價格出售呢?Semantics3通過大數據來回答這些問題。目標非常大膽,索引網上全部產品和價格在一個中心點然後將數據許可或者API訪問權銷售給電商們,這個服務可讓商家發現自己的競爭對手,競爭對手的定價和價格調整,以及暢銷品。除了傳統電商外,Semantics3希望幫助應用程序開發人員和其他垂直領域提供相關支持。。

假設它可以將價值12000美元的年度許可銷售給美國200萬家電商中的1%,那最初的年營收將達2.4億美元,並能幫助電商創業者獲得利潤。

WEVORCE:友好離婚平台

screen-shot-2013-03-26-at-11-17-48-am

這家公司創辦網站的初衷是希望人們能夠和平離婚,避免因為分歧帶來的痛苦和費用。它包括六部分——離婚規劃,共同撫養子女規劃,撫養協議,財務分配,財務協議,和離婚協議。網站服務將離婚的專業諮詢人士和在線工具的相結合。根據數據顯示,該網站更能吸引早期客戶。目前諮詢的110顧客中,有109名能夠按照初衷和平離婚。如果Wevorce可以使人們的離婚過程變得和諧,這將大大減少人們的痛苦。

SIMPLYINSURED:醫療保險界的KAYAK

screen-shot-2013-03-26-at-11-49-32-am

SimplyInsured想讓購買醫療保險和訂機票一樣簡單。該公司表示,醫療保險通常都需要通過經紀人購買,還需要提供各種複印文件,電話、傳真,獲得報價需要兩三天。此外,由於奧巴馬的醫改計劃,目前有2000萬的保單不能夠再由傳統經紀人服務,只要上網對所有網上提供商進行對比即可。

該公司表示,目前每月收入增長60%,很多人認為醫療保險過於繁瑣導致很難做出決策,並給人們帶來很大的支出。SimplyInsured可使人們獲得比較實惠快捷有效的保險計劃。

FLIGHTCAR:機場汽車租賃行業的Flightcar共享

flightcar-logo

Flightcar是一家專注經營機場周邊汽車租賃的初創企業。車主可以開自己的車然後把車停到Flightcar距離特定機場5分鐘車程的指定地點,將車保存,然後坐Flightcar的專車去機場。當車主下飛機時,也會有Flightcar的人派車接送。它的優勢在於,車主不需要支付停車費,並能得到免費的洗車和保險服務。當然,車主也要給Flightcar授權,在他們離開的時候,其它遊客可以租賃自己的車。目前在組成行業裡,Flightcar是舊金山最便宜的汽車租賃公司。

Flightcar已經運行十週,目前有220輛汽車,提供了450次的租賃服務。每週增長10%的利潤,周收入可達12000美元。有75%的人會將車停到Flightcar指定地點並均被租用過。創業者認為,汽車租賃市場的潛力巨大,是千載難逢的機遇。

醒你 你的 創造 力吧 來看 YC 路演 日上 精選 優秀 創業 項目
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54097

YC創始人Paul Graham最新萬字雄文:創業者該如何推動項目成功

http://www.iheima.com/archives/46192.html

找到用戶

創業者需要做的小事裡,最常見的是要親自招募用戶。幾乎所有的初創公司都需要招募用戶,畢竟,你總不能等著用戶過來找你吧。你必須走出家門,抓住他們。

Stripe 是我們投資的最成功的初創企業之一。Stripe 的功能可是為用戶解了燃眉之急,如果只有一個企業可以坐等用戶上門,那肯定就是它了。但實際上,Stripe 是以積極尋求早期用戶聞名的。

Stripe 充分利用了我們投資的其他公司的潛在用戶資源,他們發明了一種我們在 YC 稱作「科林斯安裝「的模式。許多創業者會問」你想試試我們的內測嗎?」如果回覆是「想「,他們會說」太好了,我們會將鏈接發送給你「。但 Stripe 的創始人科林斯兄弟可不想等那麼久。當任何人同意嘗試 Stripe 時,他們會說」很好,把你的筆記本給我」,然後立刻在電腦上安裝設置好 Stripe。 

對創業者來說,很多人不想出門親自招募用戶有兩個原因。第一個原因是害羞和懶惰。創業者寧願在家裡寫代碼,也不願意出門和陌生人說話,何況還要被大多數人拒絕。但是,如果初創企業想成功,至少有一個創始人需要在銷售和市場宣傳上花費大量時間。

另一個原因是這樣能招募來的用戶一開始看上去太少了。「那些有名的大型初創企業肯定不是這樣開始的。」創業者想。他們忽略了復合成長的力量。我們鼓勵每個初創企業通過周成長率來測量自己的進步。如果你有 100 個用戶,為了保持 10% 的增長率,你下周需要找到 10 個新用戶。雖然 110 個並不比 100 個好多少,如果一直保持每週 10% 的增長率,你會被最終的數字驚呆的。一年後你就會有 1.4 萬用戶,而兩年後則會達到 200 萬。

當你在招攬用戶時,在不同的時間段你會在做不同的事情,而用戶增長最終會減緩下來。但如果用戶需求的確存在,你可以從親自邀請用戶做起,然後逐漸轉變到不那麼耗時費力的方式。

Airbnb 就是個很好的例子。想贏得市場是如此困難,所以你一開始就需要巨大的投入。在 Airbnb 的例子裡,這包括在紐約一家家拜訪招募新用戶,和幫助已有客戶提升他們的列表。我記得當 Airbnb 在 YC 的時候,我腦海裡對他們的印象是他們總是拿著包的——因為星期二晚上聚餐的時候,他們總是剛從什麼地方飛回來。

脆弱

Airbnb 現在看起來像是個不可阻擋的巨人,但對於早期的它來說,如果 30 天不親自出門招募用戶,它就會失敗。

這種早期的脆弱性並不只是 Airbnb 獨有的特點;幾乎所有的初創公司在初期都很脆弱。而且,這是缺乏經驗的創業者和投資人(以及記者和論壇上的磚家)最容易誤解的地方:他們無形中就在用市場上已有公司的標準來衡量幼兒期的初創公司;他們就像在看著一個剛出生的嬰兒,並總結說「這個小東西絕對不可能有任何成就」。

如果記者和磚家們不認可你的初創公司,也沒有關係;他們經常弄錯事情。如果投資者也不認可你的公司,那也沒有關係——他們看到公司的成長後,就會改變主意的。但你自己若是不認可自己的公司,那才真正危險了。我曾經看到過這樣的情形;我總是得不停鼓勵那些沒發現自己產品潛力的創業者。就算是比爾蓋茨也犯過這個錯誤:他創立微軟後,在秋季回到了哈佛。他沒有呆很久,但如果他知道微軟會做這麼大,他壓根不會有回去的想法。

判斷一個初期初創企業是否優秀的方法,不是問」這個公司正在接管世界嗎?」,而是「如果創始人採取正確措施,公司能做多大?」而正確的道路,此時往往是那條看起來費力且無意義的路。微軟最初只是一打程序員,在一個小地方為幾千愛好者來寫一些 Basic 語言解釋器,這看上去一點也不厲害。但在那時,這對於微型計算機軟件來說,恰恰是最佳選擇。而 Airbnb 的創始人 Brian Chesky 和 Joe Gebbia,在給他們首個房東的公寓拍「專業」照片的時候,也並沒有想到後來會這麼成功。他們只是想要生存。但在那時,這也是佔領巨大市場的最優道路。

怎樣才能招募到用戶呢?如果你創造了一個產品,用來解決自己有的問題,那麼最快的方法是直接去找到自己的同齡人或相似者。不然,你就得花更大代價來定位最合適的用戶群了。通常的方法是,用一個相對廣泛的邀請來獲得一些原始用戶,分析哪一種用戶群體是最活躍的,然後找到更多屬於這個群體的用戶。比如說,Ben Silbermann 發現很多 Pinterest 的早期用戶都對設計感興趣,所以他去了一個設計類的博客論壇來為網站拉用戶,而這確實很有效。 

開心

對你來說,最重要的不僅僅是獲得用戶,還必須要讓用戶開心。Wufoo 給每一個新用戶都發送了一封手寫的感謝信,而且堅持了很長時間。你應該讓第一批用戶感覺到,註冊你的產品是他們做過的最好的選擇。與此同時,你應該絞盡腦汁地想辦法讓他們開心。

為什麼我們要這樣說?為什麼很多創始人不會這樣做?我覺得有三個原因。

第一,很多初創企業創始人都是工程師起家的,而工程師是不需要處理客戶關係的。工程師認為,「你應該創造一個強大且美觀的產品,而不是像銷售人員一樣過度關注用戶個體。」工程師無法掌控大權的部分原因正是這個傳統,而諷刺的是,這些傳統是從一個工程師不那麼受重視的時代沿襲下來的——在那個年代,工程師只負責自己那一小塊的建設工作,而不會負責整個產品。

第二,很多創始人會覺得聚焦用戶個體收效甚微。然而,當創始人開始對此擔憂的時候,我會指出,在現有狀況下關注用戶對他們並沒有壞處。如果他們能讓已有用戶極為開心,未來有一天或許會發現用戶增長的速度已經超出了自己的預期。那時就算你想讓用戶開心,都精力不夠了。而且,如果確實這樣做了,你會發現如果用戶確實開心,他們的數量會比你想像的增長更快。部分原因是你總能找到更好的擴張方式,另一部分原因是讓用戶開心已經成為你企業文化的一部分了。

我從沒看過一個初創公司因為太想讓用戶開心而失敗的。

但是,對創業者來說,不關注用戶個體最可能的原因是,他們從來沒有體會過這種被關注的感覺。他們對於客服服務的標準,是基於那些他們經歷過的大公司客服來衡量的。蘋果 CEO Tim Cook 在你購買 Mac 後可不會給你寫親筆信。他做不到,但你可以。這就是「小」的優點:你可以提供任何一個大公司都提供不了的服務。

一旦你發現現在提供的服務給用戶的體驗還不夠好,那你就該努力思考怎樣取悅用戶了。 

體驗

我以前總在想一個詞來描述對用戶該有多重視,然後發現喬布斯已經告訴我了:極端。喬布斯認為一個人應該對質量重視到極端病態的程度。

YC 投資過的最成功的初創團隊們都有這樣的特點,而想要創業的人們大概並不會對此感到驚訝。新創業者們不知道的是,「極端」在初期初創企業裡意味著什麼。當喬布斯開始使用這個詞的時候,蘋果已經是一個正式企業了;這時,他指的是 Mac(和它的文件甚至包裝)應該被設計和製造得好到極端的程度。這對工程師來說應該不難,畢竟這只是「設計一個強大且美觀的產品」的升級版罷了。

對創業者來說困難的是,弄清楚「極端」的這種態度在創業初期應該如何表現出來。此時,並不是產品應該做到好得極端,而是你的用戶體驗該做到「極端」地棒。產品只是用戶體驗的一個部分。對於一個大公司來說,產品必須是凌駕於其他所有部分之上的;但作為一個初創公司,就算你的產品有漏洞的早期不完整產品,如果你給予用戶足夠關注的話,你仍然可以且應該給用戶一種極好的體驗。

你可以給,但應該給嗎?應該。對早期用戶的過度關注並不只是一個促進增長的可行辦法;對於大多數成功的初創企業來說,反饋環節是做好產品的必要部分。畢竟,製造一個好產品並不是一個一次性的原子反應。就算是最成功的初創企業,一開始的產品也往往不怎麼樣。除了那些漏洞會導致大問題的平台外,普通產品其實最好不要一開始就追求完美。尤其是在軟件領域,你最好在開發出幾種功能後就趕緊發佈它,看用戶會用它做什麼。追求完美其實總被作為拖延的藉口,而在任何情況下,你最初對用戶群的估計都是不準確的,就算你也是用戶中的一員。

從你最早期的用戶中得到的反饋通常是最有用的。當你的公司大到需要專家小組的時候,你還是會希望能去用戶的家裡和辦公室,親自觀察他們使用你的產品,就像公司最初時的那樣。

小火策略

有時候,我們應該研究相對狹窄的市場,就像先燃起小些的火苗讓它變熱,之後再加柴使之變大一樣。

這就是 Facebook 的辦法。最初網站目標人群只是哈佛學生,此時潛在市場裡只有幾千人。但由於學生們覺得確實很需要這個服務,很多人都註冊了網站。後來,Facebook 過渡到針對一些特定學校的學生開放。當我在一個創業學校採訪 CEO 扎克伯格的時候,他說當時花費了很長時間為每個學校加入課程列表,因為這樣能讓學生覺得網站就像自己的家一樣。

任何初創公司都必須從市場的一部分抓起,而不是一開始就針對整個市場。能不能先抓住一小部分市場的主要用戶是很關鍵的。

很多初創公司不自覺地就使用了這個「小火策略」。他們為朋友和自己的需求創造一個產品(這就有了最早的體驗者),過後才發現他們可以將產品推向更廣闊的市場。不過只要你使用了這個策略,不管是有意識還是無意識的,它都會很有效。最大的危險在於,沒有意識到這個策略模式就放棄了這個方法。比如,如果你不為自己和朋友們的需求創造產品,或者就算你是為身邊人的需求創建產品,但你急於將它推向市場,而不讓朋友們作第一批體驗者,你就無形中丟掉了一群完美的初始用戶。

公司之間,最好的早期體驗者其實是其它的創業公司。他們比一般人更能接受新事物,而且由於才剛剛開始創業,他們還有很多未做出的選擇。另外,如果他們成功了且發展迅速,你的公司會水漲船高。這就是 YC 內部公司被忽視的優勢之一:B2B 初創公司們其實已經有了數百家其他初創公司作為自己的直接用戶群。

 

Meraki

對於硬件初創公司來說,我們把「從小事做起」叫做 「pulling a Meraki」。Meraki 是一家提供太陽能供電的戶外無線轉發器的公司,已於去年以 12 億美元被思科收購。Meraki 創始人的研究生導師是計算機病毒之父 Robert Morris,但他們是以非常微小的事情開始做起的:給自己裝配路由器。

與軟件初創公司不同,硬件初創公司通常遇到的障礙是,即使最小數量的工廠生產也需要幾十萬美元。這就讓創業者們陷入了死循環:沒有產品,就無法取得進展用來籌款製作產品。以前,硬件初創公司必須依靠投資人獲得籌款,那時創始人必須具備很強的說服力才能獲得投資。不過現在,眾籌(或者說預售)模式降低了這個門檻。不過就算是這樣,我還是建議初創公司儘量從小事做起。智能表公司 Pebble 就是這麼做的。Pebble 的創始人們親自裝配了第一批數百隻手錶。如果他們沒有這麼做,可能就沒法像現在這樣在 Kickstarter 上賣出幾千萬美元的手錶了。

就像「對早期用戶極為重視」一般,自己動手製作產品對硬件初創公司來說是非常有價值的。當你自己製作時,你可以輕鬆地改變設計,而且會從中學到難以用其他方式獲取的新東西。Pebble 的創始人 Eric Migicovsky 說他學到了「找到好的螺絲有多重要」。之前誰知道這個呢?

 

顧問

有時候,我們建議 B2B 初創公司創業者採取極端參與的方式,挑選一個用戶,像只為這個用戶創造產品一樣,做他的私人顧問。這個原始用戶就像是你的模型;你需要堅持改進自己的產品,直到你能完全滿足他們的需求,而最後你通常會發現,其他用戶也喜歡你的產品。只要你能找到某一個用戶的急需,並且滿足這個需求,就有了得到更多喜歡的一個入口,這就是大多數創業公司最初所需要的。

這個「做顧問」的方式就是一個「做小事」的典型例子。但是,只有你免費提供這項服務時,顧客才會感激你。付費與否是一道分界線。如果公司僅僅是自發對某個顧客過度重視,就算你沒有解決所有的問題,他們也會很感激你。但如果他們開始為這份特別的顧問服務向你付費了,他們就會希望你做好所有的事情。

另一個相似的招募用戶的方式是幫助用戶使用你的軟件。Viaweb 用了這個辦法。當我們去詢問商戶,想不想使用我們的軟件來製作在線商店時,一些說不想,但他們說我們也可以幫他們做一個。本著會做任何事來獲得用戶的精神,我們同意了。我們當時感覺真的很差:我們在努力賣出行李、鋼筆以及男士襯衫,而不是聯繫大型電商討論合作夥伴關係。但現在想想這就是當時該做的事情,因為它讓我們懂得商戶是怎樣使用我們的軟件的。這樣做的好處是,有時反饋環節幾乎是瞬時的:在製作一個商戶的網站時,我可能會發現產品缺少的一個功能,我就會立刻花幾個小時在軟件中製作出這個功能,然後繼續製作網站。

 

親自來做

除了把自己當作用戶,還有一個更為極端的方式,那就是把自己當作你的軟件。當你還只有一小部分用戶時,你有時可以把原本想要自動化的工作自己手動完成。這樣做會加速產品進程,因為當你要將這一部分工作「自動化」的時候,由於親自體會過這個過程,你就會很清楚到底該怎麼做。

當人工完成的服務對用戶來說像軟件完成一樣時,這個機制就顯得很有意思了。比如說,Stripe 的第一批用戶是怎樣即時獲得商家帳號的呢?那可是 Stripe 的創始人們在幕後親手幫他們一個個註冊的。

有些初創公司一開始完全是人工的。如果你可以找到一個需要解決的問題,而你可以手動解決這個問題,那就趕緊這樣做,然後再把這個方式漸漸自動化。雖然人工解決用戶的需求確實感覺有些可怕,但這比自動化解決一個根本沒用的需求要好太多了。

 

我還想告訴你們,初創公司最忌大型發佈會。我偶爾會遇到一些創業者,他們相信初創公司就像導彈一樣,而要讓它成功,必須一開始就有足夠的發展速度。他們想要聯繫 8 家不同的發布商,還不允許互相轉載。噢,而且一定要在週二發佈,對,因為他們不知道從哪看到說,週二是發佈產品的良辰吉日。

 

小型發佈會的優勢很明顯。你記得幾家成功的初創公司的發布會?發佈會的意義就在於一些核心用戶。產品幾個月後的主要成績就取決於你能把這些核心用戶伺候得多開心,而不是一開始有多少核心用戶。

所以為什麼創始人會覺得發佈會很重要呢?因為自我和懶惰。他們認為他們正在做的產品是如此偉大,以至於所有聽說這個產品的人會馬上就註冊。而且一開始就向儘可能多的人宣傳這個產品,比一個個去招募用戶要容易的多了。但是,就算你的產品確實很棒,用戶的增長也總是一個逐漸的過程——一部分原因是偉大的東西一般也是新東西,而更可能的主要原因是用戶還有別的替代品可以考慮。

與公司建立合作夥伴關係通常不會有什麼大用:他們本來就沒什麼用,但對用戶初期增長尤其沒有用。缺乏經驗的創業者最容易犯的錯誤,就是誤以為與大公司建立合作夥伴關係就是他們的轉折點。六個月之後這些公司都在說同一句話:這比我們想像的工作多太多了,而且我們最後什麼都沒得到。

一開始做出一件超凡的產品還不夠,你得一開始就付出超凡的努力。任何試圖減少工作量的策略——不管是想要通過大型發佈會來獲得用戶,還是與大公司合作——都是完完全全不可信的。 

向量

由於開始創業需要做這麼多費力的小事,也許我們把創業想法看作向量而不是標量會更為妥當。你應該把你將要發佈的產品看作一個集合,一個你期望的產品製造和你需要做的所有小事的集合。

這樣看創業想法是很有意思的,因為現在你可以把才智發揮到不止一個方面了。但在大多數情況下,小事們都是差不多的——親自招募用戶和給予極好的用戶體驗——而將創業公司看作向量的主要好處,是提醒創業者需要在兩個維度做出努力。

在最佳情況下,這兩個維度都會成為公司 DNA 的一部分:這些你必須去做的小事並不是一個無法避開的惡魔,而是將公司變得更好的關鍵。在公司還不大時,如果你必須讓用戶量迅速增長,那麼當公司變大時,你也許對用戶量增長同樣抱有野心。如果你必須親手製作自己的硬件,或者站在用戶的角度使用自己的軟件,你會學到在其他地方學不到的東西。而且最重要的是,如果你必須在用戶還很少的時候取悅用戶,當有大量用戶時,你同樣也會努力讓他們開心。


YC 創始人 創始 Paul Graham 最新 萬字 雄文 創業者 創業 如何 推動 項目 成功
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=69339

頂尖孵化器YC是如何訓練創業的

http://www.iheima.com/archives/49166.html
8月20日在硅谷山景城的計算機歷史博物館外,只要看看沒有一個空位置的停車場,在南灣空曠的建築群的反襯下,就知道是個重要的日子——孵化器Y Combinator Demo Day,夏季訓練營的成果展示。

有創業者對我說「YC就是創業公司的常青藤」。我不喜歡這種誇大的形容,也不想把進了YC訓練營的創業者視為明星,在和本期訓練營的創業者交談之後,綜合他們的不同觀點,我們就來看看一個創業公司在YC的三個月裡是如何度過的,他們究竟能獲得什麼。

申請:沒有什麼國籍之分,重點是你想到硅谷來,想獲得YC的資源。

我們報導過的創業公司Prim創始人Xuwen對我說,其實你可以把申請YC看成美國大學的招生,他們當然更傾向於找到英語講的更流利、思維模式更相近的美國本土創業者,這也是為什麼早前有說法Paul Graham不喜歡英語不好的創業者,相對更傾向於從海外找創業公司的500 Startups,YC顯得更關注美國本土的創業者。但是在和從荷蘭、英國來的創業者談過他們申請YC的過程時,我發現其實重點根本不在於你是哪個國家的人,而是你是否真的想到硅谷來接受三個月的訓練甚至留在這裡更長的時間,同時,你是否非常清楚自己要做什麼。

我們報導過的IxiPlay、和Kivo都來自美國本土以外的歐洲,他們申請YC的經歷和所有人一樣。他們希望到硅谷來,從融資、增長、發展路徑等方面獲得YC的幫助,都在網上填寫申請,隨後接到電話獲得面試的機會,立刻飛到硅谷來參加著名的10分鐘面試。

面試:10分鐘,只問最基本的問題:你是誰,你的產品是什麼,產品給誰用,你如何與眾不同。

幾乎所有採訪的公司都向我提到這個10分鐘的面試,幾個YC的合夥人坐在面前,他們只問你最基本的問題:你的產品是什麼,你的用戶是誰,給用戶解決什麼問題。其實這些創業公司也有一個共同點,他們在進入YC之前已經多少都有個產品的模型或者已經做了一段時間,並不是帶著一個想法就跑到硅谷來的。

來自荷蘭的創業者Bart Dirkx和Ruud van der Aalst對我說,你必須準備的非常充分,知道你的用戶是誰,市場規模有多大,競爭對手在做什麼,你的願景是什麼,你現在做到什麼階段了。如果你自己可以回答這些問題了,才會有機會通過面試。

不過情況也並非絕對如此,Kivo的創始人Zefi Hennessy Holland提到也可以通過朋友的推薦,他的一個朋友從YC畢業,在他申請YC的過程中給YC的合夥人寫了一封郵件介紹Kivo和Zefi本人,至於這是否有用,Zefi告訴我「這就要看幫你寫介紹信的人對你的評價了。」像我們報導過的創業公司Prim創始人Xuwen,他因為是第二次參加YC的訓練營了,只跟Paul Graham聊過想法沒有參加面試就直接被招進了本期的訓練營。在強調人脈和個人信譽的美國,有合適的介紹人和建立過個人信用顯得非常重要。

指定導師,獨立工作。

和500 Startups為創業者提供一個250人的導師名單和一個co-working space不同,YC的導師就是他們自己的合夥人,並且讓創業者自己獨立辦公。Zefi Hennessy Holland告訴我,現在YC一期訓練營有60個公司左右,四個全職的合夥人每個人負責15個創業公司,還有6-8個(或者更多)的兼職導師選擇負責的創業公司,「他們不會像老師一樣跟在你後面問你最近怎麼樣了,做到什麼程度了,所有你做的事情就是到硅谷來,自己找個地方住,自己找個地方辦公,做你自己的事情,當你需要幫助的時候再找他們。」

也就是說,在這三個月裡,如果你沒什麼事情,YC的人不會經常找你。

星期二晚餐:建立人脈、分享經驗。

進入YC的創業公司都會參加這個常規性活動:星期二晚餐。在這個晚餐裡YC會邀請硅谷的知名創業者來分享經驗,其中一位創業者對我說,他覺得YC最不同的不止是邀請像Mark Zuckerberg這樣的當紅明星,還有一些「失落的創業者」,像被趕出公司的前Groupon CEO Andrew Mason、前ZyngaCEO Mark Pincus、雅虎創始人楊致遠等等,「他們會從自己的經驗裡分享當時為什麼要做這個決定,自己做錯過什麼,會很平心靜氣的跟你說建議你不要犯我犯過的錯誤。」他告訴我在星期二晚餐上的這些談話內容完全保密(YC的一些導師也是保密的),他只能告訴我請過誰、主題是分享自己的錯誤,但是不能告訴我具體談了什麼(所以也在這裡隱去了他的名字),「在YC,活動內容保密是大家的共識。」

最像常春藤盟校的地方:內部社交網絡。

在美國的大學裡,如果你的家人曾經畢業於常青藤盟校,會對家族中的其他人再申請學校有幫助。在這些創業者的介紹中,我認為最像「常春藤」的地方在於他們都談到的內部社交網絡。YC為所有參加過訓練營的創業公司設立了一個不公開的聯繫名單,進入這個名單後有個簡單的共識是大家要互相幫助,Ixiplay來美國後要拍產品Demo的視頻,就是找YC畢業的公司做的;Prim最早找用戶也是從這個聯繫人名單裡找的。你可以找他們來做用戶測試、推廣、介紹投資人、瞭解行業信息,只要你們都有一個「YC」的標籤。

YC會指導你做兩件事情:優化產品和與用戶交流,核心只和一件事情有關——增長。

Zefi Hennessy Holland對我說,當他到YC之後,他們談的最多的就是增長。「YC不會管你遇到了什麼幾乎問題,他們只是和你一起討論對用戶來說最重要的是什麼,你怎麼獲得用戶。」以Kivo為例,他們做的是協同辦公的產品,早前Kivo的模式是賣授權給大企業的IT經理,後來他們發現這種模式是把設計給用戶用的產品賣給IT經理,而且大企業要決定一個服務的供應商需要很長的流程,對Kivo來做增長慢,在進入YC後Zefi Hennessy Holland把模式改為把產品做給每個消費者都會用,強調簡單直接,不再賣授權而是用下載安裝和註冊來作為增長的標準。

 YC的投資:佔股2%-10%不等,通常在6%-7%。

所有的公司都會獲得YC的內部投資,投資的規模和YC的佔股比例都根據具體的創業公司的情況而定。簡單來說,如果創業者的經驗豐富,產品模式簡單易懂,YC的佔股會相對較少;如果創業者是第一次創業,特別是做企業級的產品或者看起來盈利路徑比較長,YC會佔較多的股份,最多會到10%。正常的情況下,佔股在6%-7%左右。

訓練演示產品、和投資人對話的能力

YC很看重創業者演示產品的能力,他們會在Demo Day的前一個星期對創業者進行訓練,主要是關於如何演示產品、強調重點。但是這些創業者也都告訴我,在YC的感覺是他們不會幹涉你太多,因為創業的項目是創業者自己的。

頂尖 孵化器 孵化 YC 如何 訓練 創業
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74376

YC創業第一課:什麽是好想法?如何做出優秀的產品?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0928/146188.html

YC 與斯坦福合作開設了新課程「怎樣創立一家創業公司」。課程除了 Sam Altman 本人授予之外,還將包括 PayPal 創始人 Peter Thiel 授予的壟斷理論,以及著名投資人 Marc Andreessen、Ron Conway 以及 Pinterest 的創始人 Ben Silbermann 的「怎樣融資」等等。

第一節課由校長本人和 Facebook 的第三號員工 Dustin Moskovitz 上陣。正如 Sam Altman 所說,他們在 YC,給創業公司的建議都非常具體,但這麽多的創業經驗之間存在著 30% 的共性。這是他們第一次嘗試記錄這些共性。

本文根據 How to Start a Startup Lecture 1 聽譯整理而成。
 

現今的媒體把創業描述成為一份非常光鮮、自由的工作,其中存在的誤解,讓不少人盲目地「為了創業而創業」。Dustin 根據自身經歷及經驗告訴我們,現實並非如此。

邊開派對邊工作?

實際上 CEO 的大部分時間都是在辦公桌前度過的,他們或思考如何完善產品,或回複用戶反饋郵件,或幫助解決工程上的難題。創業面臨非常大的壓力。創業者的抑郁在最近甚至成為了一個話題,被《經濟學家》以漫畫的形式登上了雜誌。所以這不是危言聳聽,是赤裸裸的現實。

創業者的壓力,一來自於自身承擔的責任。誠然各行各業的人都會害怕失敗,但創業者的失敗將牽連到跟隨自己的職員。有的職員以此謀生計,更多的人則是把自己的時間成本給了公司。創業者必然是希望能不要辜負這些信任的。

創業者的壓力,二是來自於工作變成了一個全天候的事情。當你已經就寢,或正在渡假,或一個平常的周末,一但有狀況發生,手頭的事情必須全都放下,一切以工作為先。 創業者的壓力,三來自於媒體的過分關註。適當的媒體曝光是件好事,但大部分人應該都不喜歡媒體連自己的隱私都暴露。

創業者的壓力,最後還有一點來自於,創業者是不可以輕易選擇放棄的。一個員工因為各種原因離開公司無可厚非,換做創業者這麽做是會受人指摘的。他需要跟公司共同奮鬥很長時間。如果公司發展順利,這個時間可能會是 10 年;如果不順利,也至少需要 5 年。前 3 年用來意識到公司的前景黯淡,後 2 兩年則是在收購公司度過。在這個時間點之前離開,不僅自己利益受損,員工的利益也會受到牽連。

曾經有人說過,一個 CEO 最主要的工作就是調節好自己的心理狀態。這句話其實是非常有道理的。

可以享受老板的權力?

當我們在工作的時候經常認為老板將時間和經歷花費在了不必要的事情上,自信自己不會犯同樣的錯誤。其實未必。

Evernote 的 Phil Libon 說過:

創業公司的 CEO 並不如人們所想,是公司的頂層人物可以發號施令。實際上你需要對所有人匯報工作,你的員工,用戶,合作夥伴,媒體,他們反而更像你的老板,因為你需要照顧到所有人的想法。

員工會對公司的發展各執一詞;用戶對產品的需求不盡相同。因此,當你覺得你的老板是個傻瓜的時候,他其實只是在抉擇要如何平衡「老板們」的矛盾。

如果你當老板,或許周一來的時候還信心滿滿,胸中有雄心壯誌,第二天就可能因為有個重要的員工要辭職而被迫分散心力優先處理緊急事件。

工作時間靈活?

老板的工作時間很靈活,可以制定自己的行程。這聽起來的確很吸引人。可實際上,你需要 24 小時待命,工作與生活已經沒有界限。這個工作的推動力不僅來自於你自身對產品的熱愛,也來自於與你合作的夥伴和投資人的期待。

有些公司聲稱一周可以只工作 4 天,甚至 12 個小時。如果你只是想在一個很小的領域內做一個小生意,這也未嘗不可。可一旦你想要做些許擴展,即便只是招 2-3 個人,也需要全職工作才能應付得過來。

金錢、影響力雙豐收?

創立自己的公司能賺更多錢,同時有更廣泛的影響力。可實際上,你在初創公司擔任重要職位賺得也並不少。

我們可以做個簡單的計算: Dropbox 和 Facebook 的估值分別是 100 億美金和 2 千億美金左右。如果你在早期加入 (第一百名員工),獲得公司 10 個基點的股份,那就分別是 1 千萬美金和 2 億美金(當然你的職位應該是個很有經驗的工程師)。就算你在 2009 年加入 Facebook,成為他們的第 1000 位員工,那你也能獲得 2 千萬美金。這些數字已經非常高了。

那作為一個創業者你能獲得多少呢? 我們假設一個照看動物的創業公司在創立後第四年,估值達到 1 億美金。通常來說創始人能獲得 10%,事實上的比例肯定有波動,但這個數據是較為平均和合理的。(如果創始人獲得的比例高於這個數字,或許你該考慮分更多利益給員工。)所以,作為創始人,你的身價能達到 1 千萬美金。 再假設有個非常了不起的太空旅行項目,在第四年達到了 20 億美金,則創始人獲得 2 億。

至於影響力,我認為這是與公司的市值直接掛鉤的。到一個成熟的大公司,你的影響力會擴大,因為有更加廣泛的用戶基礎(例如 Facebook 和 Google 都有上億的用戶),完整的基礎設施,可以隨時組成一個有執行力的團隊。Brett taylor 作為 Google 的第 1500 名員工,開發了 Google Map。JR 在 Google 開發了 Gmail 內的 chat 對話框,並在 Facebook 的 hackthon 中領導小組開發出了「點贊」功能。這些都是影響力非常廣泛的產品,他們都是借助大公司的平臺成功。

只有「這個產品不得不做」的沖動,才是正經的創業理由。你應該能感受到這股沖動,並且認為世界上需要這麽一款產品,它非得由你來完成不可。你的熱情能感染職員,你自己的潛意識里也能認識到,自己是不是真的熱愛這件事。

重新衡量過自己的創業動機後,接下來需要考慮的事情就是你的創業想法是否優秀,產品是否完美,團隊是否出色,執行是否到位。在第一課中,我們先來談談想法和產品。

想法

想法重要嗎?

關於創業想法,最近很流行的一個說法是「想法並不重要」。這個理念叫做 pivot,他們認為無論創業想法是否有價值,未來是否有市場,都可以先付諸於行動,再在實踐中快速叠代,最終找到正確的定位。這種做事方式從某種程度來說是正確的,因為在實際上手之前,創業者想要準確預測未來每一步的動向是非常困難的。但是 YC 的經驗告訴我們,大多數成功的公司在創業初期就有一個明確的目標。即便是那些采用了 pivot 而獲得成功的公司,產品每一次的轉變依然是在創始人的控制之中,並非漫無目的。想法很重要。

好想法能給為公司職員們亮起一盞綠燈。人們知道要向哪里前進,能給企業帶來極大的好處。

首先,如果沒有一個清晰的目標,你很難讓一群人專心、高效地工作。

再者,一家優秀的創業公司需要十年以上時間耕耘。創始人本身也需要一個奮鬥的目標以使自己更加投入到事業中。如果創業者對這個想法缺乏足夠的認同感,很可能導致中途放棄。創立一家公司的痛苦,需要想法本身帶來的使命感抵禦。

最後,公司外部的組織也會樂於幫助這樣有遠大目標的企業。

好的想法是什麽樣的?

如果有很多創業想法在腦中徘徊,那就選擇出現頻率最高的那個。因為那往往是你最愛的一個創意。

一個好的主意一開始看起來可能非常不靠譜。Google 提供網絡搜索服務,Facebook 提供讓窮苦大學生上傳自己狀態的平臺,即便現在聽起來這些想法也貌不驚人。當然,當人家覺得這個想法很瘋狂時,你自己心里必須對你堅持這個創意的原因如數家珍。

好的創意初始階段切入點要盡可能的小。

好想法能用一句簡單的話解釋清楚。

與市場上現有產品有很大的不同,而不是只在設計或所涉及的領域微創新。

從受眾的需求出發。

怎麽獲得想法?

獲得一個傑出的創業想法是需要練習的。Paul Gram 會在下周的課程中分享這部分內容。

關於市場

當產生一個創業想法,分析市場的重要性很容易遭到忽略。除了產品本身,產品面向的市場目前規模如何,未來有沒有拓展的潛力,以及公司將來的發展路線等等都必須考慮到。其中對未來市場的預測尤其重要。包括很多投資人都會犯一個錯誤,就是他們太關註產品本身和市場目前規模,但卻忽略了產品在十年內可能的發展。一個規模雖小但在迅速擴張中的市場要好過一個規模大卻發展緩慢的市場。發展市場中的顧客,面對自己的需求急需一個解決方案。他們會因此願意容忍一個尚不完美的產品。產品和市場在這種情況下可以同步發展。作為學生有一個優勢,就是對這種有發展潛力的市場有較高的嗅覺敏感度。

產品

有了一個自己熱愛並且有市場潛力的創業想法之後,下一步就是創造出一個優秀的產品。只要產品足夠優秀,滿足用戶的需求,融資、公關等後續操作就會水到渠成。

如何創造出優秀的產品?

在 YC 我們是這麽做的:創始人每天除去吃飯睡覺、鍛煉身體,剩下的時間全都用來不斷重複「與用戶交流」,「根據反饋改進產品」這一循環。創業者需要這樣一個把用戶的反饋轉化成產品的機制。首先,不要試圖通過 Google Ad Words 尋找你的目標用戶。請在現實世界中找到一個對產品有認同感的人,將他招入公司。觀察他使用產品的習慣,詢問他是否喜歡,是否願意為此支付費用,是否會向朋友推薦這款產品。分析用戶的需求後,改進產品。新產品再由用戶試用,提交新一輪的反饋。這個反饋循環應該存在產品的整個生命周期中。同時註意,這項工作必須由創業者親自完成,不可借由員工之手,因為這是了解自己目標用戶的絕佳途徑。

先讓一部分人愛上你的產品。當有一批初始用戶非常熱愛你的產品時,他們會主動向身邊的人推薦。這樣不斷發散開來,用戶數就會飛快地增長。可如果一開始只有一部分人對你的產品表示還行,那他們後續也很難從這份「還行」,發展到熱愛。若用戶數沒有自然增長,說明產品尚不夠優秀。不要忽視這個現象,並抱著僥幸心里,只顧坐等合作夥伴的援助。

產品要簡單點再簡單點。產品日後的設計可以非常龐大,但在初始階段一定要簡潔易用。想想只有一個輸入框,兩個按鈕的 Google,你就能明白。簡單的產品還有一個好處,開發者能在一個領域將一個性能做到機制。這在日後會成為用戶愛上產品的理由。

CEO 的考核標準,就是公司未來的樣子。所以要用能衡量未來發展的指標,來評判公司的現狀,並對結果誠實。這些指標包括,活躍用戶數,活躍程度,用戶留存率,收入,凈推薦值等。

本次課程推薦的相關書籍:

The Hard Thing About Hard Things

Zero to One

The Facebook Effect

The 15 Commitments of Conscious Leadership

The Tao of Leadership

Nonviolent Communication

YC 創業 第一 一課 什麼 是好 想法 如何 做出 優秀 產品
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=113627

凝練幹貨:YC 創業第二課,團隊與執行

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1009/146543.html

i黑馬:YC 與斯坦福合作開設了新課程「怎樣創立一家創業公司」。課程除了 Sam Altman 本人授予之外,還將包括 PayPal 創始人 Peter Thiel 授予的壟斷理論,以及著名投資人 Marc Andreessen、Ron Conway 以及 Pinterest 的創始人 Ben Silbermann 的「怎樣融資」等等。

 

\這里是一篇為大家整理課程的主要內容。

 

在第一節課中,Dustin Moskovitz 告訴我們創業者需要將全身心都投入公司,面臨很大的壓力,一定要再三考量自己的創業動機;Sam Altman 則談了想要獲得成功的四個要素中的前兩項,創意和產品,今天這節課就接下來聊聊後兩項,團隊與執行。

 

團隊

 

尋找合夥人

 

根據 YC 的經驗,導致企業在早期失敗的原因,第一位就是合夥人之間有矛盾。合夥人的重要性大家心中似乎都不言而喻,可到實際操作中,不知為何,謹慎程度常比招聘員工時還要低。尤其是學生,偶然遇到有類似想法的人,就看似一拍即合地開始創業。這對公司未來是個很大的隱患,因為你根本不熟悉自己的合夥人。YC 遇到過一些這樣的公司,比例大概是 75 家中有 9 家,這 9 家公司甚至都堅持不過一年時間。

 

怎樣的合夥人是合格的

 

首先你必須熟悉他,了解他的做事風格。

 

再者,這位朋友最好是像 007 一樣無所不能的存在。說這句話的意思是,合夥人最好像 007 一樣不屈不撓、足智多謀、明辨是非、勇敢果決、創造力非凡。這聽起來好像不現實,但重點其實在於,與綜合素質略勝一籌的人合夥要好過與只專註於某特定領域的專才合夥。

 

兩個合夥人之間最好能優勢互補,例如如果你不了解技術,就找個技術合夥人。

 

要到哪里去尋找這樣的人

 

做為學生一個很大的優勢,就是可以在學校里尋找到誌同道合的夥伴。另外如果在類似 Google,Facebook 等大的科技公司實習過,里面認識的同事也是很不錯的選擇。

 

找不到怎麽辦?

 

你可以一個人創業,找不到合夥人比與一個不合適的人共同創業要好一些。不過在成功的創業公司中,擁有 2 人或以上的還是占大多數(YC 前 20 家最具價值的公司都是如此,他們認為最佳的人數是 2-3 人)。

 

提防過度招聘

 

在創業初期只招需要的人,讓公司保持在一個較小的規模。在外人眼中,一個公司擁有多少員工能從某個側面反應出公司的狀況。所以擁有很多員工似乎是個令人驕傲的事情。這種「掙面子」的心情還是挺難以抵抗的。但要認識到,人員過多對創業公司初期來講並不是件好事。公司每月的支出會因此增加,員工之間的關系也會變得複雜,繼而決策的執行效率都會降低。如果因為草率行事而招到不合適的人員,也有招致毀滅性打擊的可能。當然這只是初期,後期可視公司需要繼續招聘。

 

Airbnb 花了 5 個月才招進第一個人,他們第一年只招了 2 人。在開始招聘前,Brian Chesky 和他的團隊列下了他們希望自己每一個員工都能具有的品質。第一條是,你必須認同 Airbnb。另外有一個瘋狂的問題是「如果你被診斷出只剩一年的生命,你還會加入 Airbnb 嗎?」。這個問題後來連他們自己都覺得太過分了,就改成了 10 年。

 

公司招聘了員工,員工定義了公司,所以員工對公司的信心非常重要。如果有機會接觸 Airbnb 的前 15 位員工,你能感受到他們對公司的歸屬感。這個現象是非常難得的。但是通過放慢招聘速度,擡高準入門檻,其實所有公司都能做到這一點。

 

招聘員工

 

只招最優秀的人

 

平庸的人無法締造偉大的事業。創業者總是認為自己的主意很優秀,會有很多人願意加入。而實際上招人是一個非常漫長的過程,花 1 年時間招 1 個人也不足為奇(招聘占據的時間最好能保持在 25% 左右)。在此期間,不要因為挫折而降低招聘的門檻。若是前 5 個員工中有 1 個平庸的員工,很可能就會毀了公司。在大公司中,一個人的影響力沒有這麽大;但在創業公司,每個人的動作都會直接影響到公司層面。

 

到哪里尋找

 

同合夥人一樣,最好能招你了解,或其他員工了解的人。實際上在科技公司中,前 100 位員工通常都是通過內部推薦的方式獲取到聯系的。創始人們會帶頭詢問每一個他們認為優秀的人是否有加入公司的意願,底下的員工也同樣會這麽做。如果你加入 Google 或者 Facebook,那入職後的第一件事,就是被 HR「嚴刑逼供」,是否有適合加入公司的人選。

 

還有一個方法是到其他地方去尋找。在本地工程師可能非常緊俏,但把眼光放寬到世界,就能增加很多選擇。

 

用什麽標準衡量一個人是否優秀

 

  1. 聰明

  2.  

  3. 有行動力

  4.  

  5. 相信自己的直覺,判斷是夠願意與之一起共事 有良好的溝通能力,一方面能清楚表達自己的想法,另一方面能傾聽他人的意見。

  6.  

  7. 願意承擔風險。其實願意選擇創業公司本身就是願意承擔風險的表現,但創業是最近比較時髦的話題,難免有盲目從眾者混入其中,所以還是要確保對方的確有承擔風險的心理準備。

  8.  

  9. 有狼性。努力在自己的領域內做到最好,沒有什麽能夠阻擋。

  10.  

  11. Mark Zuckerberg 有兩條招聘原則,一,跟應聘者在私底下也合得來;二,如果自己是員工,願意跟隨像應聘者這樣的上級。

  12.  

經驗重要嗎

 

工作經驗對那些掌管公司大部分業務的職位很重要,但對某些職位的影響卻並不大。所以在招聘過程中,應聘者在相關領域的經驗是否重要,需要具體問題具體分析。Sam Altman 的經驗是,創業公司早期的招聘中,態度比經驗更重要。他做下的最明智的幾次招聘決定,對方在相關領域都沒有經驗。

 

面試

 

許多創業者不懂得面試技巧,所以最佳的選擇是,與候選人一起工作 1-2 天,完成一個小項目。這樣不僅面試者能做出準確評價,候選人自身也能感受到是否與公司合拍。 如果不得不進行面試的話,就不要問一些所謂的「智力題」,而要詳細詢問應聘者之前做過的項目的具體情況。接著可以給應聘者之前的工作單位致電,問題不要太寬泛,可以顯得咄咄逼人一些。例如,「你覺得某某在你一起共事過的人之中能排前 5% 嗎」,「他在就職期間具體做了什麽」,「如果有機會,你願不願意再次聘用他」。

 

股權的分配

 

粗略估計,前 10 位員工理應獲得約 10% 的股份。創業者不需要在他們剛加入公司時就給出這麽多股份,時間可分為 4 年。在此期間,他們一定會為公司創造出更加巨大的回報。

 

在股權的分配問題上,不要對投資者太慷慨,而對員工太吝嗇。畢竟投資者給完錢後基本上就什麽都不做,而員工將是與創業者一起締造公司歷史的人。

 

至於合夥人之間的股權分配,Sam 認為應該在初期就把這件事定下來,每個合夥人的股份應大致相等。

 

留住人才

 

這個話題在之後的課程中會詳細講述,在此處先略帶一提。

 

留住人才的根本就是要讓員工工作得開心,並且感受到公司對他的重視。要做到這點,首先就是上文所說,要合理地分配股權。員工剛加入公司時的興奮感是會被時間消磨的,如果他們覺得自己在公司的貢獻沒有獲得公平的回報,完全可以一走了之。其次,要學會贊揚自己的員工。建議創始人們學習一些管理上的知識,有些我們認為自然的行為對於一個老板而言是不可取的。作為一個管理者,要勇於承擔責任,也要學會把成功的榮譽歸結於自己的團隊。

 

果斷取舍

 

不合適的人要果斷放棄,不要花太長的時間等待他們去改變。那麽怎樣的人是不可取的呢?

 

  1. 屢次無法完成自己的本職工作;

  2.  

  3. 熱衷於辦公室政治;

  4.  

  5. 總是抱有悲觀的情緒。

  6.  

執行

 

CEO 需要做的事情很多,這邊重點提及的是,CEO 要保證公司向著既定的方向發展,確保所有已完成工作的質量符合公司標準。想做到這一點,有如下三個建議:

 

創始者本人起到帶頭作用

 

創業者會將自身的做事風格帶到公司中,員工們會一切按照創業者的標準來。所以,如果你希望自己的員工能努力工作,註重細節,處理好與顧客之間的關系,首先自身就要起到帶頭作用,把這些事情做好。不要通過招聘 COO 解決這些問題。

 

專註於最重要的事

 

每天會有成千上萬個問題湧到創始人的面前,這時必須堅定舍棄一些不重要的任務,最後只留下 2-3 件必做事項。對於一個對各種事物都充滿好奇和興奮感的人來說,做出這種取舍很困難。但市場和時間是殘酷的。通常每天能完成的任務只有 2-3 個,如果太貪心,反而會一事無成;若對事情的優先級判斷錯誤,最後在錯誤的方向上努力,那就會被市場淘汰,沒有任何寬容。

 

哪些事情是最重要的

 

那些有關維持公司成長的事情是最重要的。團隊經常會因為公司的公關活動興奮異常,其實這些活動對公司的貢獻可能微乎其微,不過是看上去很美而已。

 

創業者需要怎麽做

 

創業者需要設定出一個總體目標(例如增長率達到多少多少),並在團隊面前反複提及,讓所有人都銘記於心,在目標的驅動下工作。另外不建議團隊成員分布在不同的地方,遠程工作的效率非常低下。

 

保證工作強度

 

創業需要創業者全身心的投入,在工作之余放棄掉許多事情。所以對於想把握工作和生活的平衡的人來說,創業不是一個好選擇。但是一旦努力對了方向,每一份投入一定都會有所回報。假設你的產品是一個網站,只要平均每個用戶帶來 1.01 個新用戶,用戶數就能進入指數增長;而如果這個數字是 0.99,那網站就終將消亡。同樣的,創業者只需要比自己的對手優秀一點點,最終都能帶來巨大的差距。

 

快速叠代

 

猶豫不決是創業公司的毒藥。平庸之人總是看上去有很多好想法,但是他們從來不會去實現。沒有行動力,只會止步不前。好的創業者是那些能夠快速把小事情做好的人。公司的產品是否在不斷發展是 YC 用來判斷成功最適用的一個標準。即便每次只進步一點點,一年之後也會有很大的不同。不要盼望一步登天的事情發生。如果項目太大太複雜,就分步分階段完成。

 

保證產品更新速度的同時,也要保證質量。這就是創業的難點,單獨做到其中一項不是十分困難,若想兩點都能達到,必須團隊中的每一個成員都做到要求高,執行快。

 

不要失掉前行的勢頭

 

初創企業只能不斷向前,一旦停滯或倒退,團隊很容易亂了陣腳,陷入失敗的惡性循環。如果這種情況真的發生,不要妄想給自己的團隊灌輸雞湯就能走出這個循環,此時需要打贏一些小仗(例如提升銷售量)來挽回團隊的信心。在失去勢頭之後,團隊內部會很迷茫,對公司的發展方向會出現各執一詞的情況。此時暫停爭論,聽從用戶的建議會是最好的選擇。如果在創業初期就定下新產品的發布節奏,對將來保持前行動力會有非常大的幫助。如果團隊中的慌亂是由競爭對手施予的壓力造成,創業者要承擔起穩住軍心的責任。告訴自己的團隊,只有專心做好自己的產品,才是獲得勝利的王道。

 
凝練 幹貨 YC 創業 第二 二課 團隊 執行
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=114332

Paul Graham:YC創業第三課,與直覺對抗

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1010/146551.html

YC 與斯坦福合作開設了新課程「怎樣創立一家創業公司」。課程除了 Sam Altman 本人授予之外,還將包括 PayPal 創始人 Peter Thiel 授予的壟斷理論,以及著名投資人 Marc Andreessen、Ron Conway 以及 Pinterest 的創始人 Ben Silbermann 的「怎樣融資」等等。

本篇,YC 創始人 Paul Graham 告誡我們創業像滑雪,不可靠直覺行事;創業亦如為人父母,20 多歲的我們真的準備好了嗎?
 

\


YC第七課:怎麽把產品做成軟妹幣,讓所有人魂牽夢繞

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1023/147072.html

在YC創業課上一講,歷任Google與Facebook的推廣大牛Alex Schultz堅定了「用戶留存很重要」的信念。這一講,就由Wufoo的創始人Kevin Hale繼續這個信念,說說怎樣才能讓用戶喜歡你,愛上你,依賴你!用戶與產品的關係,也是現實中人與人的複刻,愛是相互的,所以,要先讓用戶感受到你熱切的愛,全員客服或許是個好主意。

文章由雲啟創投投資經理曲凱整理,有刪節。
 

YC 創業課的第七講請來了 Wufoo(一款免費的表單設計工具,後被 Survey Monkey 收購)的創始人 Kevin Hale。數據顯示,一家創業公司在退出前的平均融資額度約為 2500 萬美金,退出時給投資人帶來的回報平均為 6.76 倍,而 Wufoo 一共只融資了 11.8 萬美金,卻在退出後給投資人帶來了近 300 倍回報。Kevin 這次講座就從「怎樣做一款讓每個用戶都喜歡的產品」入手,來給大家講 Wufoo 有哪些與眾不同的地方。

就像約會或婚姻,經營與用戶的關係是第一位

Kevin 認為增長其實從本質上來看很簡單,就是轉化率和流失率的差值,這兩者最後相差的部分也就是網站的增長,很多人會關註轉化率,卻不那麼關註流失率,但實際上降低流失率是更高效的促進增長的方式。很多人會從很理論或很量化的角度來研究和講解增長問題,而 Kevin 則會從更人性化更感性的角度來講這個事情。

KevinHale 的生意觀是,如果要賺到一百萬,首先要專註在怎樣為用戶創造價值,獲取到第一個用戶並賺到那第一塊錢,而之後的事情就都會順其自然了。為了做到這點,Wufoo 一直努力在做的事情就是和用戶建立一個良好的關係,這種產品和用戶的關係也是現實生活中人和人之間關係的一種複刻,比如新用戶對於產品來說就是一種約會的關係,而老用戶則是婚姻關係。

在約會上,人們在意的或者說最後能記住的就是很多的「第一印象」,比如那個人第一次的著裝打扮、言談舉止等等,對於產品來說也一樣,真正重要的是「首頁」、「落地頁」、「價格信息」、「登陸註冊」、「第一封郵件」、「第一次售後服務」等等給用戶的第一印象,這些印象決定了是否能夠讓用戶留下。而當時間久了之後,一些本來令人討厭的東西會變得更生活化和不那麼重要,就像你用人人網足夠久了,哪怕它各種地方都很噁心,也還是離不開了(或至少不是離開的決定性原因)。Kevin 還舉了其他幾個例子,比如 flickr 的登錄按鈕文字(GET IN THERE,而不是 LOG IN)等來說明一個好的產品可以是有性格和有情緒的。

在婚姻中,夫妻也總會吵架,而吵架的原因不外乎是金錢、孩子、性、時間等,相對應的這幾點也可以用到客戶服務中,比如以上幾點可以分別對應價格、用戶的客戶、產品性能、產品結構等。

大家一起做客服,產品才可能有愛

之所以這麼重要,是因為如上圖中每個重要的可能喪失用戶的環節中都有客戶服務的蹤影。如果能把客戶服務做好,才能把用戶留存率提高。而現實情況中,工程師和設計師都被從客戶接觸中剝離開來,只是埋頭設計或實現產品,這就導致了客戶服務中產品本身薄弱的一環。但如果一個公司能把所有的產品製造者都變成最終的客戶服務者,那麼這個產品就有可能是一個真正有愛的用戶需要的產品。(用戶本身被當作了 RD 的 QA)

Wufoo 內部是所有員工輪流進行客戶服務的,他們一共有 50 萬個客戶,500 萬個終端產品使用者,一週內解決大約 400 個問題,要發送大約 800 封郵件,而平時工作日的問題反應時間為 7-12 分鐘。Kevin 舉了很多例子說明客戶服務的重要性和 wufoo 在這方面的事件(比如每週寄手寫感謝信給用戶等)。最後 Kevin 以哈佛商業評論的一篇文章中的觀點為結束:

世界上有且只有三種方法可以幫助你達成市場統治者的地位,一是最好的價格,二是最好的產品,三是最好的綜合解決方案,這三種是平行的可以任選其一。其中,選擇最好的價格就要在供應鏈和物流等環節上下功夫,選擇最好的產品就要專註於 R&D,而最好的綜合解決方案就是要和消費者親近,就像所有奢侈品牌在做的事情一樣。第三條路的好處是這是條所有人在所有階段都可以選擇的路,它不需要過多的錢或人,卻能最終達成一樣的效果。

問答:

1)如果有很多種顧客,他們的需求不一致怎麼辦?

答:把重點放到你最重要的顧客群體上

2)怎樣處理花費精力最好產品與做其他事情(如銷售,推廣)的關係?

答:銷售、推廣等是產品做的不夠好的時候要交的稅,最理想的還是做好產品,給用戶一個好的故事,讓他們幫忙進行口頭傳播。

3)怎樣確定企業和產品的發展方向?

答:通過客戶服務和用戶反饋看人們需要什麼。當然用戶們會要求各種東西,你的任務就是找到深層的原因,找到他們真正想要的。

4)怎麼看待 Hackathon?

答:Hackathon 一般是你花 48 個小時在一件你非常有激情的事情上,但最後 99% 的東西都不會真的被做成產品。所以 Wufoo 做的事情叫做「King of the day」,在這天裡一個員工被隨機抽中,然後他可以讓全公司的人一起做一件事情,用兩天的時間完成並上線。

5)你們都在家工作,怎樣確保公司正常運轉?

答:Wufoo 把必須要開的會議固定在週五的下午,其他的時間都要充分尊重員工,因為如果一個人真的花費三天的時間在一件事情上,他的效率可以達到非常高。Wufoo 甚至有一個 15 分鐘法則,就是說在 15 分鐘內不能通過電話等溝通解決的問題都要被放到週五的半天的會議中。

6)你怎樣從招聘端確保找到適合在家工作的人?

答:一般都是先從一個side project,以合約工的形式開始。先讓他們做一個月左右的小項目,就知道他們各方面的情況了。Wufoo從來不只通過面試招人。

YC 第七 七課 怎麼 產品 做成 軟妹 妹幣 所有 人魂 魂牽 牽夢 夢繞
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=116222

Ben Silbermann:YC 創業第11課,企業文化需培育

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1116/147752.html

i黑馬:YC與斯坦福聯手開設的創業課程「怎樣創立一家創業公司」第11課。本次由 Pinterest 創始人 Ben Silbermann 與 Stripe 兩位創始人接著上講繼續聊聊如何建立企業文化以及如何組建團隊。

本文由 How to Start a Startup Lecture 11 聽譯整理而成。
 

\Sam Altman:我想從一個很寬泛的問題開始,各位覺得在發展過程中最重要的企業文化是什麽?

Ben Silbermann:我覺得企業文化可以從幾個方面來看,第一,我們招聘什麽樣的員工,這些員工有著怎樣的價值觀;第二,我們每天都在做什麽,為什麽要做這些事情;第三,團隊之間在互相交流什麽;第四,發生什麽事情對團隊來說是值得慶祝的。

John Collison:Stripe 比其他公司更重視透明度,因為我們認為對公司大局有宏觀了解有助於團隊成員之間的高效協作。

Patrick Collison:隨著公司的壯大,創始人不可能再經手處理每一個問題。當實際參與程度越來越低的時候,企業文化就是解決之道,因為它會成為團隊成員做事的標準。例如在雇人的時候,決定最初的十個人是非常重要的,因為每個人都會帶來另外十個人,要考慮到你想要他們帶來的 100 個人是什麽樣的。

Sam Altman:「找到最初那十個正確的人」是我們演講者在這里經常涉及的話題,你們在找這十個人的時候有什麽標準?

Ben Silbermann:有人說公司文化是像建築一樣去搭建的,我覺得形成一種公司文化更像是培育花園。播種、澆灌、除草,花園才會長勢喜人。我們在招初期員工的時候,會招與自己性格相似的人—工作勤勉,恪守信用,不傲慢自大。這些初期員工大多有創造力、好奇心,興趣廣泛。例如我們一位愛好魔術的工程師,不僅開發了一款魔法棒 APP,還自己拍攝了產品視頻。我們希望團隊成員能有創造偉大產品的野心。

John Collison:我們早期的團隊成員都是通過朋友,或者朋友的朋友這種人際網絡獲得的。因為初期招聘實在太困難了。公司沒有名氣,沒有產品,沒有好的薪水和辦公環境,不僅求職者自身會猶豫,他身邊的朋友通常也會極力勸阻。我們願意找那些在自己領域剛起步,但顯然非常具有天賦的人。例如我們的第一位設計師,加入時才 18 歲,還在瑞典上高中,但我們能看出他的才華。

Patrick Collison:我們希望初期員工是個真誠的人,能夠與人相處,也值得信任;他要有能完整地把一件事情做好的行動力。比起做過很多不同的事,我更欣賞能潛心鉆研一類問題的人;最後他要在乎細節的完美,例如我們公司內部 API 接口一旦有錯誤所有人都會收到郵件和電話,對外的郵件不可以有語法和拼寫錯誤等等。

Ben Silbermann:我想再補充一點,任何場合都可能成為招聘初期員工的契機。一次線下科技活動拉,某次烤肉聚餐上的閑聊拉之類之類的。要主動去尋找那些優秀的人,尤其是當你的公司還默默無名的時候。

Patrick Collison:如果創業的方向過於小眾,也可能會造成招聘上的困難。

Sam Altman:你們具體會做些什麽來判斷候選人的確具備你們所需要的這些品質?

Ben Silbermann:其實沒有完全準確的判斷,只有真正共事後才知道雙方到底合不合適。如果發現有不合適,首先要通過交流看能否改進;互相無法磨合的,創始人就要果斷放棄。不過這里還有一個問題,就是有的領域創始人本身有所涉獵,自己心里有評判標準,而有的領域,比如財務、市場等等,創始人無所判斷對面的候選人是否有足夠的實力。面對這種情況我會去尋求現實中在該領域有所成就的朋友的幫助,詢問他們從事該行業的人所應具有的品質,如何面試,有什麽尋找人才的渠道,有沒有推薦的人選等等。招聘是個很花費自己心力,也很花費別人心力的事情,所以一定要慎重對待。

至於具體的招聘流程,Pinterest 有一套問題,我們會根據每次招聘不斷更新改進。另外要告訴面試者他們進來後面對的是怎樣的工作。有才幹的人喜歡具有挑戰性的工作。我聽說 Paypal 曾經告訴應聘者,「Mastercard 跟我們杠上了,你所做的工作可能會變成非法行為,但是一旦成功我們將重新定義支付」;iPhone 項目招募人員時,許多人甚至不知道自己要去做什麽,但 Apple 會告訴他們,「你們可能會三年見不到自己的家人,但你孩子的孩子會永遠記得你創造出的產品」。我覺得這也不失為一個不錯的篩選方法。

John Collison:我們當時是花了一個周末的時間,試著和 Stripe 現任的工程師一起工作,從旁觀察他編代碼,了解他的工作方式;公司拓展方面,我們也是和相關人員一起分析了 Stripe 現有的項目,再展望了一下未來可能的發展。

Ben Silbermann:還有一個面試時的小技巧。我們不會去驗證應聘者簡歷的真實程度,但我們在面試的時候會問他類似這樣的問題「你跟 Jonathan 是朋友吧,我們在私底下關系也不錯,你覺得如果讓他來評價你的話他會怎麽說?」。這種問題能加強應聘者的社會意識,給出的答案會更加可靠。

John Collison:尋求第三者的意見的確很有用。但是一般人在評價他人是都會想盡可能地顯得友善,所以你在詢問第三者意見時要問得具體一些,例如「你覺得他是你曾共事的人中間最優秀的那 1% 嗎?」,或者「John 說他很擅長這些事情,你覺得他在這些領域表現如何,有什麽具體的例子嗎?」

Sam Altman:你們會做些什麽讓新加入的成員適應公司的文化,讓他們在陌生的環境高效而愉快地工作?

Ben Silbermann:當我們還是一個小團隊,在一個很小的辦公環境中工作時,這些問題其實是不需要考慮的,人跟人之間很自然地就會建立起關系。我們唯一需要做的,就是時不時地提醒新員工公司未來的發展計劃,不要讓他一直被一些瑣碎的任務纏繞。

公司有了一定的發展後,這個流程就漸漸正式起來。我們會追蹤新人入職的每一個時間節點,從他們面試起到他們入職 30 天後,他們是否已與同事熟絡,是否了解公司的架構,是否知道自己的上級是誰,公司現階段主要的目標是什麽等等。培訓流程為期一周,我們希望新員工在此之後能對自己未來在公司的發展有個打算。如果新員工無法很好地適應,首先這個團隊暫時不會再增加新人,其次我們的培訓流程也需要改進。總之,要從個人層面上了解他們的期望、工作方式,例如是否喜歡在安靜的環境工作,是愛早起幹活還是深夜趕工等等等等。

John Collison:有的公司喜歡循序漸進,逐漸引導員工,我們是比較直接的類型,會讓新員工盡快接受他們之後要面對的工作。還有就是快速地對其所做的工作做出反饋。

Sam Altman:隨著公司的壯大,你們招聘新人和管理團隊的方法有什麽不同嗎?

Ben Silbermann:改變的地方有很多。其中有一點是,我們希望在公司的大框架下,內部的小團隊還能保持自主和靈活。這有點像一家公司架構下有許多的創業團隊。這說起來容易做起來難,因為這需要小團隊自身有控制力,他們要知道怎麽獲取自己所需的資源,能辨別什麽是團隊最重要的指標。我們就是通過這種方式管理一個較大的團隊。要是不能把大團隊拆分成小單位,那管理的難度就會呈幾何式上升。對 Pinterest 來說,我們希望每個團隊里都能有個強勢的設計師,或者強勢的工程師來領導。這雖然很難做到,但合乎我們的公司文化,即讓不同領域的人互相碰撞,合力做同一件事。

至於招聘,我覺得我很幸運,在招聘大約第 14 號員工時,找到一個非常有經驗的人事經理。她在創業公司和像 Apple 這樣的大公司都工作過,知道尋找人才的渠道,也知道怎麽辨別既有專業能力,又能適應我們公司文化的人。

Patrick Collison:公司初期會比較考慮眼前的事情,比如一個月後我們要做什麽;壯大後布局也會更加宏大,會開始考慮一年後,四年後公司需要做的事情。招聘也一樣,初期因為用人的需求強烈,所以不適宜招個潛力股慢慢培養,更需要能馬上上手的專業人士。

學生:你們初期招聘的人有最後成為管理層的嗎?

Ben Silbermann:有的有,有的沒有。在創業公司工作的一個好處就是能獲得在普通公司不會有的機會,例如讓你帶領一個團隊,或者負責一個項目。我們有很多程序員,工程師出身的員工,表示自己願意嘗試帶領一個團隊。有的人就此發展,有的人也借此機會發現自己並不喜歡管理層的工作。對於後者,我們同樣有適合他的位置,讓他就以程序員,工程師的身份繼續發展。

學生:你們對產品的設想從創業到現在有發生改變嗎?

Ben Silbermann:我們起初只是因為自己喜歡收集東西,覺得其他人也會有這個需求才設計了 Pinterest。我們沒想到它會發展成為去看他人的收藏,變成了一個探索信息的新方式。當然現在基於已有的條目,我們開始傾註大量資源提升推薦、搜索、訂閱的質量(產品挑選和分類由人工完成)。

學生:你們會根據自己的用戶類型招人嗎?

Ben Silbermann:會。通常來說,我們只招產品的活躍用戶。但我們不要求這個人永遠對產品滿意,他可能會在某個節點拋棄使用產品。這種人我們很歡迎,因為我們可以根據他的反饋改善產品。

Ben Silbermann YC 創業 11 企業 文化 培育
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=119517

為什麽火爆美國的YC模式在中國不能火?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1206/148198.html

\到今天,YC投了560多家公司,加起來的市值超過140億美金。換個更直觀的說法,今天在矽谷每4個早期項目里就有一個是YC孵化出來的,這是非常了不得的成就。Paul Graham用9年時間證明,天使投資也可以像工業生產一樣規模化和標準化。
 
中國的創業者已經證明,中國不缺優秀人才。已經在美國上市的六十多家中國互聯網公司就是一個證明。如今的85後、90後的創業者自主創業意識更強,對工作提供的安全感需求更弱。但是投資者給創業者的幫助遠遠不夠。
 
但是中國至今沒有出現自己的YC。我問過不下三十幾個行業里的人,中國有哪家公司做得比較接近YC?找不著,大概有十來個人會說,創新工場轉型之前挺好的。
 
 
為什麽中國的Y Combinator遲遲沒有出現?
 
第一是先天不足,大量創辦孵化器的人並沒有充分的創業經驗。
 
Paul Graham在成立YC之前首先是一個成功的創業家。他和世界上第一個計算機蠕蟲的編寫者Robert Morris共同創建了Viaweb,該公司九死一生,最終被雅虎收購。創業者需要真正有用的實操經驗,而不是去某個訓練營上個大課。
 
那種講座能讓人熱血沸騰,激發你的創業熱情,但是碰到“如何不花錢推廣”,“市場上哪些渠道可以把一個APP的推廣費用從5塊降到2塊”,“這些渠道獲取回來的用戶壽命周期和ARPU有什麽差別”、“團隊做的業務是躲開BAT,還是刻意瞄著他們的戰略方向先下手為強”此類的問題時,必須要有創業成功過的人來指點。
 
第二是動機不純,夾雜了商業地產、謀求配套資金等考慮。
 
很多一開始說要做YC的天使投資人,都逐漸熱衷於政府補貼、資金申請、炒作地產項目等等。
 
第三,耐不住誘惑,過快轉身VC融快錢,不能滿足創業者期待。
 
有一些相對成功的早期孵化項目,很快就變成VC了,融了一大筆錢,開始風風火火地做風險投資。做了VC,融資多了,大量的管理費在手上,搬進高大上的玻璃大廈,進出五星級酒店多好,沒多少人願意在孵化器里整天跟創業者混在一起了。
 
在最近對美國的創業者的統計表明,創業者最渴望從投資人身上得到的,是企業運營經驗,其次是行業經驗和洞察,再次是投資人幫助創業團隊擴大影響力。如果用這三條衡量,確實有不少孵化器達不到創業者的期望。
為什麼 火爆 美國 YC 模式 中國 不能
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=122270

從Reddit到YC合夥人 一個知名創業者的VC之路

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0127/149006.html


黑馬說:亞歷克西斯·奧海涅是知名社交新聞網站Reddit的聯合創始人,同時也是Hipmunk、Breadpig等公司的創始人。以創業聞名的他後來加入矽谷的頂級孵化器Y Combinator,開始他的傳奇VC之路,並出版了一本所有VC都爭相閱讀的書《無須等待:YC合夥人的創業課》。奧海涅是知名社交新聞網站Reddit的聯合創始人,同時也是Hipmunk、Breadpig等公司的創始人。以創業聞名的他後來加入矽谷的頂級孵化器Y Combinator,開始他的傳奇VC之路,並出版了一本所有VC都爭相閱讀的書《無須等待:YC合夥人的創業課》。
 

\文/楊吉
編輯/王吉偉
 

亞歷克西斯·奧海涅(Alexis Ohanian),一個明明可以靠臉吃飯,偏要靠才華的年輕人。
 

奧海涅是知名社交新聞網站Reddit的聯合創始人、執行主席。2005年,在web2.0概念甚囂塵上之際,他因為“矽谷創業教父”保羅·格雷厄姆的一句“你們應該去打造一個互聯網首頁”的啟發,正式創業,創辦了Reddit。這個社交平臺的玩法簡單講,就是允許用戶通過投票來決定哪一則新聞、哪一張圖片或哪一段視頻可以“上頭條”。由於信息從上至下的排列順序完全取決於“網絡民意”,所以Reddit差不多成了網絡上傳播病毒性內容的集散地,網絡人氣和活躍度很高。16個月後,2006年,Reddit被媒體巨頭康泰納仕(Condé Nast)收購,奧海涅一戰成名,同時成為一個大學畢業不久、年輕的百萬富翁。
 

此後,奧海涅並沒有停止創新、創業的腳步。他先後創辦了Hipmunk、Breadpig等公司,其中,Breadpid(面包小豬)是一家服務於公益的社交平臺,在它上面,會銷售許多奇怪又有趣的書籍商品,銷售所得利潤全部捐給慈善事業。除了創業者,他也順利轉型,搖身一變做了天使投資,加盟到了YC創業營,成為其中的合夥人。說起YC,科技界大名鼎鼎,無人不知無人不曉。

YC,全名Y Combinator,系矽谷的頂級孵化器,它是由前面提到的奧海涅的貴人——保羅·格雷厄姆一手創辦的。至於為什麽取名YC這麽一個奇怪的函數,根據蘭德爾·斯特羅斯在《YC創業營:矽谷頂級創業孵化器如何改變世界》一書中的記錄,當事人格雷厄姆是這麽解釋的:“Y Combinator是計算機科學術語,之所以給組織起這個名字,部分原因就是覺得這個概念很酷,還有一部分原因是,對於那些我們希望招募的人而言,這個詞就像是個暗號。”至於格雷厄姆,如果你不太清楚這個人,不妨記住接下來這一長段介紹:

保羅·格雷厄姆,哈佛大學計算機博士,生於美國匹茲堡郊區的一個中產階級家庭,自幼就表現出在編程方面的天賦。1995年,趕上網景上市,身處互聯網第一波浪潮頭的他想到開發一個搭建網店的軟件,通過搭平臺、辦網站,最終被雅虎以4900萬美元收購,賺得了人生第一桶金。但格雷厄姆不甘心在別人麾下替人打工的日子,他說“運營創業公司,每天都像在戰鬥;而為大公司工作,就像在窒息中掙紮”,於是沒過多久,他選擇了辭職。

此後幾年一直處於空閑的狀態,偶爾寫寫文章,發表自己對技術、創業、黑客文化的看法。這些文章結集出版,書名就取《黑客與畫家》,這兩個詞恰恰是格雷厄姆前半生的人生寫照。他曾在取得博士學位後,轉投羅德島設計學院暑期班,學習繪畫課程,因為他夢想成為一個畫家。另外,在2005年,格雷厄姆利用自己在矽谷的影響力、人脈資源以及真金白銀的現錢,成立了YC,他也因此被尊稱為“矽谷創業教父”。

 

回到亞歷克西斯·奧海涅,他參加了YC投資的首批孵化指導,得益於格雷厄姆的幫助,他和他的團隊,很快糾正了項目方案,並最終讓Reddit浮出水面。這些細節,都被記錄在了他的個人回憶錄《無須等待:YC合夥人的創業課》(Without Their Permission:How the 21st Century Will Be Made, Not Managed)一書中。他是這麽寫的:

在Y Combinator 約見的那一晚,我們被拒絕了。宿醉一晚後,次日早上我在回Virginia 的火車上接到了格雷厄姆的電話,他說:“聽著,我不看好你們的想法,但我看好你們的團隊。換個想法吧,我們會讓你們加入。”而在打造這家公司一年後,我們也有放棄的打算。我們回波士頓,同格雷厄姆聊了一個小時我們接下來可能做的事。

那是2005年,當時還沒有智能機、App Store,因此當時並沒有一個能夠容下我們當初近乎於點餐APP的地方。保羅·格雷厄姆說:“就在網絡端做點什麽吧,你們有這個能力,能夠幫助解決你們會碰到的問題就成。”當時,我則只看少數幾家網站,我們都不知道要怎樣才能了解這世界上正在發生的事。是保羅的功勞,它成就了Reddit。他說:“你們應該去打造一個互聯網的首頁。”我們當時的反應是:“盡管這聽上去野心不小,我們還是答應了。”從某種程度上講,是保羅·格雷厄姆成就了Reddit,而奧海涅只是完美地將創想變了現。

 

除了首次官方披露Reddit的發展內幕外,亞歷克西斯·奧海涅還與讀者分享了許多創業心得。例如,做人們喜歡的產品、了解你想要顛覆的行業、三個月內將概念變成產品、為用戶制造驚喜和快樂、增長是唯一重要的事、不要拒絕交朋友、用正確的方式影響正確的媒體等。這些經驗部分來源於他親身實踐,還有一大部分來自他後來作為YC合夥人,投資過的上百家企業。當然,在書中他也對時下熱門的眾籌、粉絲經濟等概念發表了自己的觀點。
 

雖然像是一門創業課的課件,如同一個過來人(學長)對年輕學弟學妹的諄諄教導,但同時作為一本個人化色彩濃厚的作品,《無須等待》也保留了許多有趣的細節。譬如說,奧海涅坦承自己的名字比較女性化,這讓他有點尷尬,而且高中時是一個發胖的宅男。又譬如說,他包括和人生導師保羅·格雷厄姆的許多次交談都是在喝咖啡時完成的,他和投資者、合作夥伴也經常如此,所以他得出結論“我希望這本書如果不能帶給你別的收獲,至少可以鼓勵你走出家門,多喝咖啡”,事實上,這也解釋了,為什麽奧海涅後來投資了一家工藝咖啡訂購網站CraftCoffee.com的重要原因。書中其實還有很多諸如此類輕松、好玩、調侃的生活片段。
 

其實不管是“Without Their Permission”(原版書名),還是“無須等待”(中文版譯名),亞歷克西斯·奧海涅借由他的第一部作品,向外界成功展示了他的轉型後的全新形象——除了是一個有著創富傳奇的青年企業家(兩次躋身《福布斯》雜誌“30位30歲以下創業者”),他骨子里還是一個開朗活潑的鄰家大男孩——或者對90後而言,是個富有幽默感、陽光的、高富帥大叔。奧海涅出生於1983年4月。
 

本文由湛廬文化供稿,本文作者楊吉,法學博士、浙江傳媒學院網絡與新媒體專業創始系主任。
文章為作者獨立觀點,不代表本刊觀點與立場。
 


本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。

Reddit YC 合夥人 合夥 一個 知名 創業者 創業 VC 之路
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=129188

【觀察】真格方愛之:YC,一場Rock Show!

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0328/149433.html



黑馬說:YC demo day——YC演示日,由矽谷著名創業孵化器Y Combinator舉辦。這次的YC大會聚集了一百多家新創公司,在周一周二這兩天里,分別展示了50多家。

 

真格基金總經理方愛之也參加了此次活動,她對幾個項目印象很深刻,如Spark gift、Natural gas company和health care,它們是關於禮物、新能源和健康的。另外還有塗鴉、洗衣、做飯、家庭等有關項目。YC的演示比較輕松有趣, 關於產品的功能並不會講述太多,更多是對產品概念和方向的描述,對於投資人而言是完全公平和高效率的。

文 | 真格基金總經理 方愛之

 

上周末我專門飛到矽谷參加YC demo day。這次的YC大會聚集了一百多家新創公司,在周一周二這兩天里,分別展示了50多家。展示從下午2:00開始5:30結束,每家公司自我介紹兩分半鐘,沒有提問時間,一個小時後中場休息,然後進行下一場。很多在矽谷活躍的中國風險投資人也都到場,所以在會場我遇到了不少老朋友。

 

個人感覺這樣的組織形式非常高效率。首先,這樣的形式讓聽者不會太累,而且因為每家公司展示時間很短,即使不喜歡的展示很快也結束了。而且大會的技術安排非常高效。投資人註冊後能進入一個網站,在那里可以對感興趣的公司點選“like”按鈕,點選後那個團隊也將會知道你喜歡他們,並且能立即看到投資人的email地址,便於他們主動和你約時間見面。

 

 
 
 

這里我介紹幾個讓我印象深刻的項目:

 

 
Spark gift (www.sparkgift.com) 可以給朋友送股票當禮物。
 
Natural gas company (www.imicrobes.com) 很多人感興趣,是個關於新能源的項目。
 
 

 

跟health care相關的,例如治癌,腦血栓等等。其中有一個提醒你呼吸的健康可穿戴手環公司非常棒http://spire.io ,是一個斯坦福的博士創立的。

 

 

渡鴉科技,展示結束後有好幾十個投資人去找他們,包括一些很出名的的VC,這次渡鴉展示的不是樂流,而是他們長期對全新音控OS的vision。

 

 

Nano satellite (www.bagaveev.com),他們的競爭對手是planetlabs and nanosatisfi。

 

也有一些創業項目是我從未想到會遇上的,比如有一個創始人剛上臺就介紹自己說,“我的編號是42078”。原來這是他在監獄里的編號。作為一個身處監獄深處的創業者,他發現監獄里有著探視親友,購買日常用品等諸多服務問題,於是開始做圍繞監獄的市場。

 

另一個創始人的項目是販賣大麻。這里的大麻指的是合法的大麻市場。他介紹說合法大麻銷售占加州總大麻銷售的50%,而且美國其他地區的合法大麻銷售以及非處方購買大麻量也在上升。我從來沒想到過販賣大麻也可以成為一個創業項目。

 

這兩個項目都放在了展示的中間環節,因為比較有趣,大家哈哈大笑,緩解氣氛。

 

雖然這次的展示項目在我看來不夠想象中那麽有顛覆性,或者讓投資人眼前一亮,但在細分的小領域里都勾勒地比較清晰,每個項目都針對一個小小的痛點,而且確實在改變人們的生活習慣,非常有意義。

 

不過這類項目並不是那種顛覆一切的創業項目,不一定是個潛在的billion dollar company。我想像矽谷最具顛覆性的項目,比如真格投的Hyperloop,這樣的項目可能是不會參加YC的孵化器的。

 

我認為值得中國創業者學習的地方:YC的每個創始人都有著非常好的“演示”能力。他們非常善於講故事,而且懂得用一些誇張的幽默來獲取聽眾的興趣。

 

比如,洗衣服取衣服這麽平淡無奇的一個創業項目就被硬生生演化成了一個“軍旅故事”。兩個以色列小夥子一上臺就說“laundry sucks”, 然後在演示結束的時候,他們介紹說自己原來在軍隊里,專門負責提供醫療和食品服務。他們相信如果他們能服務好軍隊,也一定能負責好大家的洗衣需求。

 

另一家線上畫框公司level則非常善於營造概念。創始人說“we are going to do what Amazon did to Borders, what Netflix did to Blockbuster.”也就是“用創新打敗傳統”。他們用了一些Buzz words吸引註意力。如果單聽的話可能沒什麽意思,但是因為他給出了一些顛覆概念,立即給予了大家很多想象空間。

 

還有家專門做低溫做飯項目的公司Sous vide,創始人給了兩條線,說在70年代,微波爐的銷售數字是直線上升的,而未來低溫做飯也將會成為下一個微波爐級別的產品。聽者瞬間就明白了他的類比用心。

 

而且,YC的創業者會用一些大家一聽就很熟悉的比喻方法來介紹自己的公司,常常會說“這個是Uber for whatever”,並且配簡單易懂的圖,包括上升趨勢的線來展示增長率。他們幾乎不怎麽用複雜術語。

 

坦率地說,YC的演示比較輕松有趣, 關於產品的功能並不會講述太多,更多是對產品概念和方向的描述。

 

另一點我很喜歡的是,YC demo day對於投資人而言是完全公平和高效率的。沒有所謂的大佬在前排打分,會議中間也不能提問題。投資人如果喜歡就點like然後會後和他們交流。兩分半種的展示的雖然是創始人的一個初步想法,但足以讓投資人決定是否感興趣。

 

YC主席Sam Altman在會上說,以往每一屆YC都會有4、5家“十億美金的公司”,這次來了100多家非常有潛力的公司,掘金空間巨大,他非常有信心。

 

我想不僅是美國,對我來說,中國更有可能出現數十億美金規模的公司。

 

就像Altman對YC如此自信一樣,我對中國創業者也充滿信心,甚至,更有信心。

 


 

為了激勵黑馬哥寫出更多、更好的文章,您可以掃下面的二維碼給黑馬哥適度打賞,金額有8.8和88元!
 

 

5000元,你也可以做天使投資人。
歡迎關註社群眾籌平臺:牛投微信公眾賬號(微信號:iniutou)
 

 

版權聲明:本文作者方愛之,真格基金總經理;由i黑馬編輯;文章為原創,本刊版權所有。如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

 
 
 
如果你對更多創業幹貨感興趣,請加微信heimage0001,註明“姓名+公司名+職位”,否則黑馬哥不會把你拉入創始人雲集的微信群。
 


本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。

觀察 真格 方愛 愛之 YC 一場 Rock Show
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=137377

新能源企業青睞YC融資模式 多家光伏企業或分拆上市 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-07-13/929500.html

傳統的融資方式如銀行貸款和債券融資,可能難以滿足光伏企業的需求。在這種背景之下,不少光伏企業開始嘗試新的融資模式,比如開發出綠能寶、光伏寶等理財產品,其中最近廣受關註的是YieldCo模式,正是因為這種新的融資方式,不少光伏企業開始著手將旗下光伏電站分拆,尋求單獨上市。

 

每經記者 查道坤

今年國家能源局公布了2015年全國新增光伏電站建設規模17.8GW,這可謂是給國內光伏企業帶來了很多機會,不過如此巨量的建設規模,無疑需要大量的資金。根據官方發布的數據,從2014年~2017年中國太陽能發電的投資需求大約在7370億元。

傳統的融資方式如銀行貸款和債券融資,可能難以滿足光伏企業的需求。在這種背景之下,不少光伏企業開始嘗試新的融資模式,比如開發出綠能寶、光伏寶等理財產品,其中最近廣受關註的是YieldCo模式,正是因為這種新的融資方式,不少光伏企業開始著手將旗下光伏電站分拆,尋求單獨上市。

YieldCo新融資模式風靡

YieldCo模式最初的發源地在美國,2013年7月,NRG Energy推出了NRG Yield,後者含有光伏和其他常規發電資產。2014年7月,美國公司Sun Edison也向外界公布了TerraForm Power這個YC平臺,受到6億美元資金的追捧。

阿特斯董事長兼CEO瞿曉鏵表示,僅去年美國光伏業就通過YC實現了100多億美元融資,在美國交易的項目加起來,總市值約140億美元。

據《每日經濟新聞》記者了解,YieldCo是一種收益導向的融資模式,其創設的核心目標是募集低成本資金。與傳統上市公司不同,YieldCo的投資者更關註公司現金流的長期穩定,而非盈利能力的快速增長,具有固定收益、成長性、上市三大特性。

以NRGYield公司采用YieldCo模式來看,其母公司通過55.3%投票權實施控制,同時獲得資產55.3%收益,YieldCo則將其享有的資產44.7%收益傳導給公眾股東。

對此,光伏行業專家趙玉文對記者說,“這種新的融資模式,可以給上市公司提供項目開發的優勢,並且可以降低融資成本,並為項目並購提供資金支持。”

國內目前光伏企業的融資方式,主要有銀行貸款和發行債券,但是這種傳統的融資方式已經滿足不了光伏企業的資金需求,“光伏電站前期投入比較大,並且收回成本是需要一個長期的過程,傳統的融資方式很難滿足,那麽新的融資方式就會受到光伏企業的青睞。”趙玉文對記者說。

協鑫新能源CFO周天白此前在接受記者采訪時說,“新能源電站運營商需要投入大量的資金,隨著行業及公司快速發展需求,越來越多資金就會沈澱在電站項目,降低資金利用效率、增加融資壓力、影響發展速度,而不斷增發新股又會稀釋公司股權。因此,對不少民營光伏電站運營商而言,融資難是一個相對普遍的問題。”

今年4月27日,協鑫新能源正式向高盛集團發行本金總額1億美元的3年期零利息可換股債券,這成為國內及亞洲第一個YieldCo。除此之外,包括阿特斯、保利協鑫、海潤光伏等企業也在積極采用這種新的融資方式。

分拆光伏電站單獨上市

由於新的融資方式,為光伏電站提供了穩定的資金支持,不少光伏企業開始分拆光伏電站尋求單獨上市。

其中,海外光伏巨頭Sunpower和First Solar也在打算將兩家公司的部分電站資產裝入到YC平臺中,再向市場申請IPO。同時,協鑫新能源在成立第一個YieldCo後對外表示,有望在一年之內在美國單獨上市。

對此,江蘇一家光伏企業的副總裁顧輝對《每日經濟新聞》記者說,“通過YieldCo這種新的融資方式,光伏企業可以將手中成熟的光伏電站拿出來,放入一個擁有YieldCo固定收益的成長性公司中,並做首次公開募股,尋求單獨上市。”

值得註意的是,雖然這種新的融資方式受到光伏企業的青睞,但是YieldCo在國內運作也面臨著一定的現實問題。

對此,趙玉文對記者說,“國內的光伏政策不像國外的政策,因為我國目前不允許企業出現雙重股權。同時,目前國內電站並網之後,存在限電、應收賬款過高、補貼不到位等問題,這都給YieldCo帶來一定的阻礙。”

 

 

  • 每日經濟新聞
  • 趙慶
  • 每經記者 查道坤

每經網客戶端推薦下載

每經網首頁
新能源 企業 青睞 YC 融資 模式 多家 光伏 分拆 上市
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=153592

YC兄系列 - 買樓投資 止凡

來源: http://cpleung826.blogspot.hk/2015/08/yc.html

YC兄於2007年一口氣寫了幾十篇blog文,分享了財務自由的歷程及心法,把想分享的都寫完,成為人氣blog王之後就封筆了。隨著yahoo blog停辦,YC兄的blog文都消失了。一天,止凡收到blog友電郵把YC兄的blog文都發了給我,於是我希望選出有意思的blog文修整後在這 裡重貼,並加入小弟的評論,希望當中寶貴的財務知識不要失傳。



早前透過imoney記者成功連絡YC兄,這舉動得到他的支持,YC兄還希望我分享後能給他連結,希望他來看過文章後也會加入這裡的討論吧。由於這裡發文頗密,這個YC兄系列還是慢慢來貼,其實慢有慢的好,讓大家可以好好消化當中的智慧。


YC兄的文章 - 買樓投資(2007年11月25日)

我今年回香港過年期間買了一層樓收租。樓宇位於上環西港城隔鄰叫康威花園地鐵管理508呎20年樓,作價198萬首期60萬 ,銀行借140萬15年月供10500元。月租一萬應該無問題。現時我有6個單位在香港作收租用,1個單位在深圳自往。很多人問我為怎麼這麼喜歡買樓收租,風險大唔大,是否需要很多資金。在此我和大家分享我20多年來買樓投資經驗。

為什麼要買樓投資?在此我跟大家說一個例子,2年前我侄仔跟我說想買樓收租投資,於是我借了一筆錢給他周轉做首期,以110萬買了一層400呎在中環escala tor旁的舊樓,並以每一個月$7500租了出去,租金已可以cover到mortgage。

上一個月這一層樓銀行估價已升值至185萬,他於是re-mortgage這 一層樓,套了60萬出來,作為首期買了一個上環帝後華亭(3年樓)464呎作價220萬的單位,租金around一萬,可以cover到mortgage。

The point is如果我侄仔2年前只是將錢放入銀行收息或賣股票可能只是增值數萬元,但如今他手頭上的資產巳由2年前的廿幾萬上升至現時2層樓合共400萬。這就是窮爸爸和富爸爸的分別。樓宇的槓桿率較大,但風險比投資外匯及股票margin小。

你們可能說樓價跌又怎樣?在此我又跟大家說一個我的例子。我在96年買了一個西環高街400呎全海景單位,作價228萬。現時銀行估價只是180萬,賬面損失48萬,但在這十年當中我已收回90多萬租金,計埋利息支出,可以說是打一個和。所以我說的買樓收租是一個長線投資,並不是炒樓,風險其實很低 。別人將錢放入銀行或消費掉,我一儲夠首期便將之買樓收租,就是這樣簡單,但收益因為槓桿效應,和別人交租給你供樓,收益比其他投資大。

你們可能說租客不交租又怎樣?不交租便跟procedure收樓,完全沒有問題,現時的小型代理,幫你將樓租了出去後,為了留客,一般都會幫你跟租務的鎖碎事,例如小型維修或追租等,不用麻煩。老實說,我租了廿多年樓出去,到最近才遇上一個租客時常拖租,我便follow procedure去收樓,過程也很順利。

另外,你的出租樓宇,只是一件貨物,不要擔心別人住殘你層樓,一個租客完了租約後,油下灰水維修下,便再租出,老實講根本無人會專登破壞你層樓,別忘記你的租客還有2個月的 按金在你手裡。

資金方面第一筆首期最難儲,其後可以透個re-mortgage,儲錢,拆細作為買入另一間樓宇的首期,現時銀行都可以做9成按揭,資金方面問題應該唔大。以我的經驗,資金的週轉,開始時最難,往後便越來越容易。

跟著最重要的是買怎樣樓收租好?

(一)記著一定不要買新樓。現時的新樓,全部都叫豪宅,價錢到最後一刻才知道,過去2-3年賣新樓的買家都要賠錢離場,小心為上。

(二) 收租樓一定要買市中心的舊樓,例如中環、上環、灣仔星街、太古城、地鐵站上蓋屋邨如德福、綠楊等都可以買。但東湧、將軍澳、南區、東九龍或新界地區的樓,因為供應多比較難租出,而租金和租客的質素也比較低,所以不要考慮。以我為例,我有一層海怡866呎租金是$11000,但相比我一層378呎在中環escalator旁的舊樓(重新裝修後)現時租金是$8800,回報率根本不成正比。

(三)不要買大樓,400呎左右最好租,一來金額少,二來租客都是單身或新婚夫婦,較為簡單。

(四)最後銀行對你的信用至為緊要,基本上這一個game大部份嘅錢都是銀行借比你,一份有穩定月薪的正當職業至為緊要。不要做多餘的分期付款或借稅貸,這都會影響你買樓的借貸能力。

最後,你們會問我現時樓價已經很貴,現時入市是否太遲 ?我只可以答你樓宇本身是一個貴重資產,你任何時間買都是貴 。現時中原指數才50幾(1997年7月樓價是100),compare with股票,樓價應該可以再上。

以上是我買樓投資的經驗,這一個方法不會令你大富大貴 ,但令你提早退休,安享晚年,絕對可以。我會繼續玩這一個遊戲 ,多買2-3層,我會做好呢份工!


後記:

為求「原汁原味」,只是改掉一些錯別字及修改至更通順,盡可能保留原來YC兄較口語化的文筆,若其他地區的blog友有看不明白的地方,不妨留言發問。

以前YC兄每一篇文章我都讀過,今天樓市一口氣升了幾年,中原指數升至近150,在此時此刻,再次回看這些YC兄在中原指數還在50左右所寫的物業投資文章,的確另有一番體會。當然,在不同的時空,過往的文章細節,我們今天都不能照板煮碗地操作,但文章當中的智慧靠值得深思。

很喜歡YC兄所分享他侄仔的例子,前後只是兩年,一個行動,所得的結果很不同,包括資產與現金流的狀態,當中有多少「時也命也」,又有多少是「智慧實力」,我們需要好好分辨,吸人之長,補己之短,這才是大智慧。

除了YC兄侄仔的好例子之外,這篇文章所講述的買樓收租重要四點亦絕對有參考價值,他日有機會作物業投資之時,定必考慮這些點子。「不買新樓」、「買市中心樓」、「買細樓」、「註意信用」,這是YC兄穩當買樓收租多年所累積的寶貴經驗,在不同時間及遊戲規則下可能改變,但必先要了解其背後原因,自然能作合理優化操作。

回看今天,還在主力寫物業投資的blog還是有的,但如YC兄的多年經驗及歸納出重點的就好像越來越少,讓YC兄這些blog文重現,的確多了另一個角度的財務知識。在今天的樓市高位,找尋兩成「水位」的物業投資項目,自問的確既不能,又不為,我寧願先吸取YC兄的功力,待好機會才出擊。

大家對這個YC系列重溫有何意見,不妨留言分享一下。
YC 系列 買樓 投資 止凡
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=156838

YC兄系列 - 買樓投資(二) 止凡

來源: http://cpleung826.blogspot.hk/2015/08/yc_18.html

上次止凡寫了第一篇回顧YC兄的blog文,反應出乎意料地好,財務知識沒有過時不過時,若blog友們本身有相當的財商,不要本著照抄操作的心態,就算今天回看幾年前有關物業投資的文章,亦有不少得著。


YC兄的文章 - 買樓投資(二)(2008年1月26日)

最近我在太子旺角差館後面的花園街,買了一層458呎17年樓齡的單棟樓,樓價152萬,可以租到$7500至$8000,回報率6厘左右。這一層樓是我在這一次升浪買的最後一層樓,這幾年來買的樓己經用盡了銀行給我的信貸limit(50% of my total income-including rent and pension),再無彈藥買另外一層。

這一個升浪從2003年開始已經升了4年,我認為至少還會有幾年玩,現時中原城市領先指數九龍區才63,離97年時中原城市領先指數100還有一段距離。以我剛買入的一層樓為例,上一手業主在95年尾以190萬買入,以現時趨勢可能一年就會回到這一個價位。

在我這次搵樓過程中,中上環、綠楊、德福的樓全都過2百萬,業主很多都封盤,反而太子還有很多百多萬樓仔,盤源也有,但都去得很快,而且這一個區靜中帶旺 ,交通十分之方便,出租完全無問題,很safe。如果你想做地主收租,你可以考慮re-mortgage你層樓,用盡銀行給你的信貸 limit,這是好債務,可以increase你的asset,帶給你salary以外additional收益。

我以前在政府做的時候,我時常覺得我每買一層樓收租 ,便等於我升一級,我記得我離開政府的時候,雖然比同batch升得慢,但人工卻比他們高,這想法其實很「憨豆」,但可以自我安慰。要搵樓宇資料,你可以在中原地圖找太子地圖,然後在網頁中上位置有一個button叫做「樓宇成交」,便會show出地圖內所有樓宇過去一個月內的成交record,很好用,我都是這樣搵樓的。

這一次升浪一定會過97年的level,當overall中原城市領先指數升到120時,我便會將手頭上的樓逐漸賣掉套現,一間不剩。這幾年是錢搵錢的黃金機會,我絕對唔會再次讓自己走失這一次賣樓套現的好機會。

這是我對coming樓市的睇法和對策,我會做好呢份工。

YC


後記:

這篇文章是YC兄於2008年所分享的買樓經驗,投資考慮主要是看租金回報,與及自己的融資能力。文中YC兄話中原指數升至120點時會賣出所有物業,今天中原指數高見140,不知情況如何,若真的這樣做了,今天YC兄應手持數千萬資金也說不定。

回想,這是7年前,中原指數還在63,當時YC兄叫大家可以考慮加按自己的物業套現出來投資物業收租,那一邊廂,有多少人喜歡盡快把物業供完,把所有的樓按借款還掉,而錯失了樓市大升浪。

YC兄這個動作是在「博」嗎?是在「賭」嗎?我們在看一個「馬後炮將軍」的故事嗎?如果有細心分析理解,YC兄當時的心態是著眼於現金流,多投資一個物業,就好像升了一個職級,加了些人工,由頭到尾都是看現金流,沒有賭博心態。說到這個概念,看起來有點似曾相識,不妨看看這篇文章《一支股息收一個月糧》。

本來的投資物業決定都是看現金流,算是封了蝕本門,若樓價升完又升,升到他認為不合理的水平,更可以把資產套現,低買高賣。樓市這幾年升到顛,若blog友錯過了機會,或當年還未有準備好,回看YC兄的文章時不用帶著酸葡萄的心理,細心學習當中智慧,之後做好準備,隨時在下一浪大派用場。

寫評論時突然想起巴菲特,曾經在股市大熱時把自己操作的聯營基金解散,把資金發還給合夥人,因為他感到市場上再沒有好的投資機會,所有股票價格都過高。隨後,股市大跌,巴菲特又重新集資開始大展拳腳,一來一回,贏得極漂亮。近年,樓市在狂升,專投資物業的YC兄慢慢消失了,這個模式又好像似曾相識。
YC 系列 買樓 投資 止凡
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=157504

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019