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vivo創始人沈煒:vivo不上市 不融資

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1211/148299.html

手機界一直有個令人費解的難題,那就是vivo和oppo到底是什麽關系?同一個源遠:步步高;同一個紐帶:步步高董事長段永平;相似的定位:年輕時尚;卻總是告訴別人,我們一點關系都沒有。

昨天,在vivo新品X5Max發布會後,vivo創始人、CEO沈煒罕見露面,開始從後臺走到前臺。也許是面對媒體次數還不多,他並不像其他一些CEO對敏感問題含糊其辭,而是老老實實回答每一個問題。他解釋vivo與oppo的關系:“我們兩家事實上已經沒有一點關系了,各自獨立發展。既是同行,又是對手。”

\與現在動輒就想融資上億快速突進的互聯網公司不同,沈煒的想法截然相反,他強調說,手頭上有一個億,就做一個億能幹的事情,如果有1個億就去幹100億的事情,那就是自不量力。

他表示,vivo絕不會因為某個產品有市場需求就去做,成為一家以市場需求為導向的公司,vivo並不想把規模做多大,只是想老老實實本本分分的做好手機,成為一個個性鮮明與眾不同的品牌。

沈煒對現在一些企業的上下遊垂直整合策略提出了異議,他認為垂直整合風險是巨大的。“上下遊副業的投資完全是建立在主業高速發展上,一旦主業失速,整個產業就崩塌了。所以我特別反對上下遊垂直整合。手機行業表面上是做制造業,本質上是做消費品。而我最懂的只有消費品,所以不會做別的。”

“我這麽大歲數了,就幹過兩件事:一是做電話機,一是做手機,到現在電話機的部門也沒關門,有多少能力做多少事。”沈煒說。

回憶起步步高董事長段永平,沈煒說,自從他2002年退休去美國,所有的經營都不再過問,每年只是兩次董事會見個面,偶爾去美國也會見個面,一年見面次數也不超過4次。oppo的CEO陳明永也會在董事會上見面,這也是他們二人的唯一接觸途徑。

沈煒透露,段永平早已不是vivo的控股股東,管理層才是最大的股東。雖然不準備上市,但是也構建了一套利益分享機制,這個機制覆蓋了vivo從基層到高層的大部分人員,每年都有一定比例的人員可以獲得期權,因此不斷稀釋了段永平的股份。

沈煒多年“神隱”讓行業中人對他非常陌生。他坦承,與跟行業里的人基本沒有交流。“我不願意跟他們聊天,聊的東西多了,反而幹擾我。我只會跟一流供應商了解一下發展趨勢和動態。小米華為那是他們的路數,我只會走我熟悉的路。”

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OPPO和VIVO的人民戰爭

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0902/158538.shtml

OPPO和VIVO的人民戰爭
周掌櫃周掌櫃

OPPO和VIVO的人民戰爭

本文基於我們對世紀大戰的視角,力求呈現給讀者一場震撼而全景的大格局商戰對決。

*本文轉載自英國《金融時報》中文網,作者周掌櫃(微信號:zhouzhanggui200),內容經作者授權同意轉載。

推薦級別:★★★★★

閱讀時長:8分鐘

推薦理由:近年,智能手機市場的比拼可謂高潮叠起。而OPPO、VIVO迅速崛起尤為顯眼,作者認為這背後是認知人民、認知規律的必然結果。本文基於世紀大戰的視角,為大家呈現和展示最震撼的大格局商戰對決,黑馬哥推薦閱讀。

華為把蘋果打得透不過氣。OPPO和VIVO又給了喬布斯神話猛烈一擊。

這場智能手機世紀大戰,卷入了全球所有高科技巨頭,作為人類商業歷史上最偉大的戰爭,其戲劇不斷,高潮叠起:2016年第二季度的全球智能手機排行榜上,黑馬殺出!OPPO和VIVO一年時間內從默默無聞到迅速崛起,OV陣營分別以5.6%和4.7%的市場占有率分列第四、第六位,總體全球銷量兩者累積超過華為的9.2%,僅次於三星(24.5%)與蘋果(15.1%);中國國內排行榜則分別以12.7%和10.6%的市場占有率位列第二、第三位,累計超過華為20.8%的國內第一市場占有率。格局再次被改寫。(數據來源:Trend Force,Jul. 2016)

蘋果正在落地,日系還未蘇醒,三星黯淡無光。不屈的,是摩托和諾基亞僵屍般的掙紮;無畏,不乏小米加步槍長征般的日夜兼程。這就是“全球智能手機競賽”,一幅美得讓參與者窒息的戰爭畫面。

格局上,在信息時代向智能時代邁進的終端爭奪戰中,手機行業從最初的“八國聯軍”多品牌入華以及“世界大戰”進口國產陣營對決,已經悄然過渡到華為和OV陣營(由於兩家公司最初溯源自步步高電子和段永平的老部下,兩家公司具備類似的基因和戰略思維,雖然兩者完全獨立,但我們將它們習慣統稱OV陣營)“美蘇爭霸”,國內外廠家全球化的新“冷戰”。

競爭無比殘酷,但註定,沒有任何一場商人之間的決鬥缺少理性。如果我們放大視角看待這場肉搏戰,這不僅僅是銷售產品的競賽,也是手機相關商業應用渠道、內容生態、先進技術供應鏈的立體PK,這場競爭幾乎可以囊括下一個科技時代人類的全部需求。

抽象理解,這更像一場科技對人類的全新殖民戰爭,一場“前無古人,後無來者”的商戰。於是,為了深刻理解這場巔峰對決的全局和細節,周掌櫃戰略咨詢團隊對全國十個一到四線城市(包括北京、上海、深圳、天津、青島、石家莊、保定、沈陽、棗莊、曲阜以及下屬縣市),外加農村市場以及東南亞的馬來西亞、新加坡乃至澳洲(悉尼、墨爾本)開展立體調研,我們的調研不是為了數據而數據,因為數據無法展現複雜的消費心理和人性認知;也沒有為了求證結論而設計,這樣會讓我們的看法有失公正。

我們僅僅作為一個傾聽者和感受者,模擬一個普通消費者,感知世紀大戰戰場上的黎明和正午、黃昏和夜晚,記錄每一個讓我們觸動的時刻,所以,我們的調研基於大邏輯理性和小情緒感知,細節大於判斷。

本文,基於我們對世紀大戰的視角,力求呈獻給讀者一場震撼而全景的大格局商戰對決。希望能對激烈競爭的消費品行業開拓全國市場有所啟發,也開啟我們對於頂級競爭戰略的追問和前沿商業生態的求索。跳出利益看商機,跳出成敗看商戰。

市場認知

回到團隊調研的成果,以OV為核心切入,很多有趣的發現,我們先一一列舉。

▌營銷:在幾乎一到四線城市的手機銷售聚集區,OV陣營的藍綠組合幾乎占據了80%的戶外廣告資源和店面展示資源,對於一般消費者而言,深入其中會讓你感覺智能手機就是OV的天下,OV聯合線下曾經被邊緣化的大小商戶以及線上被邊緣化的傳統紙媒等渠道建立了“統一戰線”,發動 “人民戰爭”。從這個視角看,華為、蘋果、三星等多個品牌的專營店,既像大海中的孤島,又像守衛品牌的“碉堡”。總之,一到四線城市銷售聚集區的營銷勢能OV完勝;如圖1天津賣場。

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▌品牌:出乎我們意料的是,三、四線城市有接近60%的消費者認為OV是國外品牌,其中30%認為是韓國品牌。在馬來西亞市場的調研中,超過一半人認為OPPO是韓國品牌,但幾乎90%的消費者給華為打下中國品牌標簽。在澳大利亞悉尼市中心商場的華為專賣店里,人們討論華為主要是因為合作夥伴沃達豐的背書,可見華為並沒有融入當地人的潮流和生活。國內消費者中,問及的所有人對OV的認知是——兩者有一個老板、同樣高質量、拍照音樂各有所長;與此鮮明對比的是,擁有強大研發能力、國際化路線,並且在一線城市攻城拔寨的華為,在所有城市和農村消費者眼中只有一個認知:質量好。也就是說,華為自我設計的自主技術研發、國際化品牌形象並未被認可和感知。

▌技術:本來在普通人的心目中會認為蘋果是趨勢的引領者,華為是技術的專註追趕者,OV是技術的集成者,但是調研中我們發現中國三四線以下市場消費者的感知完全是相反的。最經典的幾個消費者發言是——我們之所以買OPPO是因為蘋果和華為都在仿OPPO,技術都是OPPO研發的;OPPO很多專利蘋果都是沒有的,比如快速充電專利;OPPO只用全世界最好的技術,而華為為了國產化用的技術不是最領先的。以上略帶偏見的認知,顯示出OV對渠道商家完美的技術營銷逆轉了核心技術缺失的短板。

▌性價比:調研中,幾乎所有的手機銷售人員,在交流中都認為OV的性價比最高,同樣價位的手機里OV是最快的,而且質量問題較少。同時OV已經把“專賣店模式”成功塑造成高質量產品的專業銷售模式,代表著最新趨勢。所以有的店員會講——真正好的手機都是專賣店賣的,全國一個價格,不像某某手機需要搶,而且層層加價。高端手機都不用互聯網玩法。

▌換機:在我們最關註的下次換機的品牌選擇中,國內調研的100名手機行業業內人士(很多是賣場的工作人員),大概有50%選擇OV陣營,35%導向華為陣營,10%認為蘋果依然是最可靠的高端手機,只有5%選擇三星等其他品牌。這個不完全統計的數據依然透露我們一個重要的信號,OV已經首戰打贏了對業內人士的爭奪戰,華為在跟進,但是蘋果、三星和小米都在面臨巨大挑戰,而且這個趨勢在2017、2018年的換機潮中可能會拉開OV+華為陣營和其他競爭對手的差距。

在以上的要素對比之上,更加讓人深思的點在於——OV給經銷商的返點要大於蘋果、華為和小米,但是OPPO最新型號的R9手機2499元人民幣,VIVO的X7頂級配置2498元,相對於蘋果6S便宜3500元,比華為P9便宜1000元。而且,多種跡象表明,OV依然是巨額盈利的,這不禁讓我們去追問線下渠道的“成本優勢”,難道真的出現了電商和實體店的成本逆轉嗎?

這些核心的發現都是表面的數據呈現,但是已經很清晰的呈現出了OV陣營的強勢崛起,這個崛起不是僅僅價格戰那麽簡單,而是營銷、品牌、技術、性價比的全面超越。

而這背後,帶給我們對中國市場多層次特性的深刻思考,我們通過一級到四級到農村市場的立體分析全面解析OV的突圍邏輯,如圖2:城市農村智能手機消費差異化認知。

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在這張圖表里,我們將中國市場分為5個層次,分別是一到四線城市外加農村,我們一起來仔細推敲不同層級市場的不同價值主張,這樣層級之間的認知差距不亞於兩個人均GDP接近的國家差距。

▌從人口的角度看,廣大農村是消費的主戰場,有7.5億廣大人群,但是實戰中我們發現,這個群體滲透效率非常低,是一個“持久戰戰場”,反而是3.5億人口的四線城鎮是消費品的決定性戰場。小城鎮向下對農村消費具有極強的吸附、引領和引爆作用,對上也有明顯的支撐作用,而且容易集中營銷和傳播。也就是說,中國14億人市場最好的消費品打法是四級市場向上、下引爆,而只有潮流類的產品能從一級市場波浪式的逐級推進到農村市場,但這種打法註定會浪費一些時間。OV主要采用前者打法,占領四線並迅速放大業績。

▌從媒體的角度看,一線二線城市都是媒體驅動的傳播和銷售,但是到了三四線城市,驅動力主要來自商家代理商和意見領袖,這也就解釋了為什麽很多大品牌到三四線城市就打不透了,越做越吃力。因為在這兩個市場單純的媒體曝光和品牌拉升,並不能代替經銷商的推動和意見領袖傳播,需要擁有地推經驗的強執行力團隊快速建立穩定的代理商渠道矩陣,這個能力需要積累。

從智能手機認知的角度看,一線城市更多的把手機看成快速消費品,具備時尚性,更換頻率相對較高,而二三線城市傾向於消費品的定位,但是對於四線城市和廣大農村,老百姓買手機是從耐用品的角度評價和衡量的,一旦在這個市場質量問題發酵,傳播速度很快,可能徹底失去成片用戶。可見某些品牌在低端機追求性價比的戰略是完全錯誤的,低端機反而應該強調高質量。

從屬性和意見領袖兩個角度看,手機對於中國人的消費心理已經成為了一種“站隊”思維,但對於四線城市和農村,他們的訴求反而是身份感和精神生活滿足感。這和我們的普遍認知正好相反,人民普遍覺得大城市更看中精神需求。出現這個不同的原因在於,農村消費者獲取娛樂等信息渠道較少,所以他們更願意付出獲得優質體驗。傳說中的賣腎買手機就是這個邏輯催生的,所以不能低估四線和農村消費群體的立體需求,農村更不意味著就是低端市場,這個需求是非常辯證的。

從消費心理角度看,一線城市的普遍思維更接近“站隊”邏輯,買什麽具備很強的價值觀視角;二線城市對此的判斷是一種“選擇”,表達個性;三線城市傾向於“感知”,被商家營銷觸碰到是很重要的購買理由;四線城鎮的認知是一種“定義”,一種對潮流的定義;農村則是一種“確認”,對消費合理性和風險的一種確認。這個分析可能有一些抽象,具體說包括兩點:“情感維度”和“風險維度”。越是底層市場,手機對於消費者的情感訴求越顯得重要,這個工具和普遍意義的消費產品完全不同,中低收入人群購買什麽樣的手機,甚至誇張點說意味著未來兩年他選擇什麽樣的生活;從風險維度看,有一個消費心理學的概念叫“感知風險”,是指消費者在購買產品或服務時所感知到的不確定和不利後果的可能性。消費者的感知風險越高,則越會從口碑中去獲取信息。所以農村消費者在作出購買決策之前,會充分咨詢村里的親戚、朋友和鄰居進行“確認”,直到把財務風險降至最低。這兩點都決定了農村市場的特殊性,所以,能滲透到農村市場的廠家往往是高低結合,高是利用權威性最高的央視媒體廣告打信譽度,低是利用四線城鎮的代理渠道建立口碑網絡。

從上面的這些分析中,回到OV的戰略,雖然這兩家公司至今沒有在媒體上提出過類似“互聯網思維”這樣的華麗表達,但是他們很深入地理解了中國社會各個階層的特點。OV直指消費者的樸素中國本土市場戰略已經融入骨髓,他們在消費者面前足夠謙卑,沒有任何所謂引領者的自負。

可能有些人覺得這里的分析涉嫌神化了OV的戰略,但OV確實在激烈競爭的商戰中“大道至簡”地獲取了競爭優勢。正如VIVO的創始人兼CEO沈煒的自我評價:“我與跟行業里的人基本沒有交流,不願意跟他們聊天,聊的東西多了,反而幹擾我。我只會跟一流供應商了解一下發展趨勢和動態。小米華為那是他們的路數,我只會走我熟悉的路。”VIVO副總裁馮磊也對此看法很直接:“線下渠道涉及物流、效率、分銷,尤其是縣城、鄉鎮(四、五級市場)店面維護相當複雜。說起來容易,做起來困難。一些公司淺嘗輒止,只說不做。”

看來,對於渠道下沈的“人民戰爭”的重要性和大邏輯可能很多廠商都懂,但是無論是出於基因的差異,還是經驗的不足,真正耐心的尊重中國市場的廠家寥寥無幾。VIVO沈煒對於這場競爭的看法極其樸素,他概括為“本分”兩個字,解讀為尊重市場,尊重規律。

可見,OV神話的背後,其實是“認知人民”、“認知規律”的必然結果。我們將這個中國特色的務實打法概括為“人民戰爭競爭思想”,包括:需求從人民群眾中來;營銷到人民群眾中去;銷售和人民群眾合作;口碑靠人民群眾定義;成功是人民群眾勝利。

這些都是非常直白和容易理解的,但深入探究起來,中國市場的本土化戰略和營銷一定要基於對人的動員而非自負的苦行僧一般的修煉。中國老百姓和推小車幫助打贏淮海戰役的時代本質上是沒有區別的,他們永遠站在更親近他們的一方。這也是人民戰爭思想的真諦。

戰略總結

面對OV的成功,還有一個很大的追問:OV的成功經驗可以延續和複制嗎?

其實這並不是一個可以一元論回答的問題。一方面,從普遍規律上看,OV在消費電子產品的成功應該說過去20年有很多類似的先例,包括小霸王學習機(OV系最早的接觸營銷案例)、愛多VCD的火爆、商務通橫掃中國、TCL珠寶手機一枝獨秀、手機中的戰鬥機波導曾經的人海戰術,這種場面並不稀奇;但另一方面,我們落地到這次具體的商戰,面對蘋果和華為這個級別的競爭對手,在智能手機的硬件、軟件和內容已經達到如此成熟度的前提下,依然能橫掃全國並順利逆襲,OV創造的商業奇跡之前並沒有發生過。

這次的智能手機大戰完全不同於之前的消費電子潮流。

華為消費者BG總裁余承東承認:“華為在智能手機領域研發投入起碼每年三四十億美元之巨。這些研發投入不僅有照相機、處理器和算法,還包括新材料、新工藝、新技術、芯片、軟件等。這些創新投入期少則三五年,多則八年十年。只有我們這樣投入,隨著能量不斷釋放,才會越跑越快,讓對手追不上。”

OPPO創始人陳明永3月談到OPPO的未來時也清晰提到:要讓OPPO產品研發始終走在前端,並且線上線下同時攻堡,只有這樣OPPO才有未來。

可見,這次的世紀大戰的複雜度和高難度是之前的消費電子產品從未達到的,甚至可以認為是中國制造第一次對世界上最先進企業的正面對決。之前的小霸王、商務通、鉆石手機都還是內戰中的“窩里鬥”比拼,那時候還沒有蘋果這樣“一將功成萬骨枯”的兇悍對手,也沒有華為這樣中國國際化巨頭參與戰鬥。從上面的分析我們發現:這次OV的崛起確實是一項高難度的複雜戰略的成功。

在分析OV成功線索的過程里,我們首先想到了從大國軍事戰略對抗中尋找靈感。因為大國的軍隊是最龐大的組織架構,最領先的科技,解決最複雜的不確定性,所以戰略思想是商戰最好的教材,兩位OPPO和VIVO高管也支持我們的判斷。這也從某種程度上驗證了OV陣營對人民戰爭思想的認可,於是我們找到了世界上唯一保持和美國軍隊交手擁有不敗戰績的中國解放軍(朝鮮戰爭、越南戰爭),試圖從思想對比中找到OV的成功的線索。

追本溯源,這只擁有草鞋戰鬥基因的軍隊的作戰思想,主要來自於毛澤東指揮思想和林彪戰術特點,我們做了如圖3的匯總和總結:

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套用林彪的戰略思想,我們發現和OV的實戰思維有非常多可以匹配和對應的要點。

▌競爭戰略——一點兩面:內核是進攻方向聚焦,生態布局。OPPO主打“充電五分鐘,通話兩小時”,輔助戰略支持是1600萬像素美顏自拍、黑屏手勢功能兩個面(在手機黑屏的時候,可以通過幾個手勢來進行功能的觸發,而不需要點亮屏幕);VIVO x7主打1600萬像素柔光自拍,輔助雙引擎閃充,以及定制發燒音響。兩者都情不自禁的用一點雙面的戰略展開定位。而且對於“一點”的批次進攻和林彪的戰略思想高度一致。

▌團隊戰略——三三制:內核是小團隊,多元組合。OPPO對全國的店鋪管理都是通過多樣化小團隊的層級式展開,地推團隊一般也是3-5人一個小組,很多OV的地推小組只負責幫助線下店免費更換廣告牌這麽一個工作,但執行力極強,同時小團隊地推的考核簡單直接,避免了大公司官僚化。

▌戰略精神——三猛:把勢能的構建作為戰略的思想精神內核。概括起來OV是:電視廣告猛、店鋪牌匾猛、廣告位爭奪猛。這方面的大手筆絕對超過華為和蘋果。另外,配合“三猛”的是匹配的線下執行力,比如保定十方商貿手機賣場和青島的核心商圈代理商反饋說:“線下的營銷物料做的很好,聽覺有喇叭功放廣告語音,視覺有遮陽傘、廣告欄、橫幅之類的,所以我們願意配合他們更換牌匾。而且,他們能非常快速的針對學生放暑假等制定營銷活動,並配合推出“碎屏險”這樣的活動,不僅勢頭猛,配合很接地氣;如圖4青島賣場。

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戰略類別——三種情況三種打法:因地制宜設計戰略。OV的戰略具有很多值得思考的地方,比如,他們對二三線城市銷售冠軍直接給汽車等實體獎勵,對於一線城市給予直接返點。完全是根據不同人群的特點定義不同的激勵方式,這種有點“遊擊戰”的打法和三星、蘋果和華為這樣國際巨頭的戰略部配合市場部出規劃的思維有本質的區別。

執行戰略——四快一慢:梯隊式構建戰略。OV的戰略廣告投放快、市場談判快、營銷激勵政策制定快、機型升級慢。這樣的四快一慢,基本上比較符合四線城市的市場特點,也能保證兩個品牌在每一個戰略要點上獲得最大化收益。

組織戰略——四組一隊:產品和市場搭配。OV的四個小組是:專賣店管理小組、賣場管理小組、校園等特定市場營銷小組、大型商場和核心低端營銷小組。這些小組組成了OV在一個三四線城市的核心團隊。一位廣州郊區的OPPO區域渠道經理介紹,OV的推廣團隊的組織相對比較多元化,具備很強的自發性,不太做一些好大喜功且沒有市場銷售效果的“面子工程”。

以上的OV的戰略思想都非常的簡單而接地氣,正是因為他們的實用主義和三四線城市運作經驗,所以把免費幫實體店更換帶有OPPO和VIVO的路牌當做“人民戰爭”的心理戰突破口,造成了在氣勢上滿街都是OV 廣告、電視娛樂節目都是OV廣告的巨大品牌勢能,用視覺傳播的汪洋大海定義老百姓的眼中的競爭勝利者。

而且值得一提的一點是,OPPO R9找的全明星代言分別是李易峰、楊冪、楊洋、TF-Boys,這些都是針對年輕人的人氣偶像;VIVO先後選擇了韓國人氣偶像宋慧喬和宋仲基。OV在這方面的選擇標準非常的犀利,第一,主打年輕人;第二,尋找人氣最高並有粉絲基礎的;第三,帥哥靚妹,簡單明快。這和華為選擇斯嘉麗·約翰遜這種歐美範兒還是有本質的區別,他們只被一線城市部分人認知,但在中國幾乎沒有群眾基礎。

概括起來,OV“人民戰爭”和解放軍戰略思想都只有一個聚焦點——一切為打贏,也就是一切為了賣手機。OV結合20年的本土化實用主義,終於在智能手機時代集大成、成大器。戰略聚焦很好的彌補了自身弱點,包括:需要自身應用技術研發防止華為這些廠商自主研發能力逆轉;需要更開放的心態全球化采購汲取世界營養;防止攤子鋪開過大導致可能出現的輿論管理黑天鵝。最核心的挑戰也包括“人民戰爭”的動員力能否合理的轉移到持久戰的競爭力。

不過OV依然機遇大於風險。要知道在兩年前,由於OPPO還在因為對於富士康工廠女工的本土化營銷,以及廣泛采用在工廠旁小賣店里3塊錢考100首歌的“土辦法”受到廣泛質疑,並獲得“廠妹機”的雅號。但是由於OV對本土化中國戰略的堅持,戰略聚焦用銷量說話,現在二級市場最高大上的電子研究分析師,都開始按照研究蘋果產業鏈挖掘歌爾聲學、信維通信的思路尋找OV產業鏈的投資機會。

反觀定位國際化戰略的華為,從批判的角度看,國際化的打法並沒有打動三四線城市和廣大農村,反而顯得不接地氣;戰略思想背上了國際化的包袱,習慣性追求宏大而失去犀利特色,並且本土化合作精神下降。嚴格的說,華為消費者BG在手機的營銷中放棄了早年華為通信產品成功中本土化思維的貼身肉搏戰,顯得過於癡迷技術和品牌範式,失去了以往競爭中的戰略引領地位。如圖5:華為在悉尼商場的國際化展臺和中國市場沒有差異。

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在中國,人民力量不一定導向真理,但一定決定歷史。從這個角度看,商業戰略不需要多麽華麗的商學院教條,在中國市場,一切勝利都是人民的勝利,全新全意為人民服務的勝利。

戰略回歸人民,你就贏了。

作者簡介

周掌櫃:中國商業生態戰略研究開創者,多家知名上市公司生態戰略和市值管理顧問,英國《金融時報》中文網專欄作家。個人微信公號:zhouzhanggui200(中國商業戰略第一自媒體)

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回複華為心聲社區《OPPO和VIVO的"人民戰爭"》大討論丨黑馬薦文

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回複華為心聲社區《OPPO和VIVO的"人民戰爭"》大討論丨黑馬薦文
周掌櫃周掌櫃

回複華為心聲社區《OPPO和VIVO的

周掌櫃《OPPO和VIVO的“人民戰爭”》一文,引發華為內部熱議。這里從接近180條點評中摘錄20條,作出反饋。

推薦人:鞏二龍

推薦星級:★★★★

閱讀時長:8分鐘

推薦理由:近日,周掌櫃發表一篇文章《OPPO和VIVO的“人民戰爭”》,引發行業熱議。隨後此文被上傳到華為內部社區,在華為內部激起熱烈的大討論。在社區內部眾多評論中,作者周掌櫃摘錄20條,予以回應與反饋,內容依舊精彩,黑馬哥與你分享。本文內容由周掌櫃(微信ID :zzhanggui)授權i黑馬發布。

9月初,掌櫃在FT中文網上發表了一篇專欄文章《OPPO和VIVO的“人民戰爭”》,里面對比OV的戰略提出了很多對華為手機的批評意見,這篇文章被華為員工內部的心聲社區發表,並引發了一場大討論。無意中看到這個討論之後,深深地被華為坦誠包容的文化以及客觀務實的評論打動。這里從接近180條點評中摘錄20條,並作出反饋,也給普通讀者呈現出優秀企業內部批評和自省的企業文化,相信對很多企業家有很強的借鑒意義。我們相信,偉大公司一定不是被批評打敗,只有開放寬容的領導力才可能贏得智能手機這樣的世紀商戰!

來源:華為心聲社區

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1:華為必須反思大公司病,未因地制宜,服務備件導向不足,網點沒有備件第一時間給客戶維修,維修還要客戶跑兩次網點,這就是客戶體驗嗎?門店裝修再標準,服務效率服務質量跟不上,如何留住老客戶???

回複:大公司病最大的問題在於相信公司內部既有邏輯推理,對市場變化感知鈍化,對組織低效習慣化。當組織阻隔消費者需求和生產者價值創造之間的連接,這個具備“大公司病”的組織就應該被打破。不過個人認為:華為的“大公司病”並不明顯,也不是目前阻礙手機業務進步前三位原因。

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2:分析了那麽多沒用,要抓住重點:就是廣告做得好,一是肯砸錢,二是砸的都是王牌節目,三是趕上了綜藝節目火爆的時代。

回複:廣告是OV戰略的表象,根本出發點是20多年本土化營銷規律的理解,其實OV的技術體驗做的也不錯,否則消費者不可能持續為了廣告買單。

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3:分析很好!為什麽三四線城市支持OV?核心問題是迎合了消費觀念和消費能力,尤其是龐大的渠道高返點支持。靈活的戰術才是關鍵,中國廣大農村為什麽打得小日本團團轉~靈活的戰術。 

回複:靈活戰術的本質是對消費者的尊重,和許多成功外國公司都本地化地尊重中國消費者審美是一個道理。中國北上廣和農村差距遠遠大於當初美國和中國,所以不能用國際化三個字掩蓋了中國市場的多層級差異化。

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4、去店里逛了下,店員說線上線下一個價的就只有OV

回複:大格局競爭,最重要戰略思維就是“大道至簡”,不祈求小聰明取勝,因為小聰明就意味著博弈。

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5、真搞不明白我司終端的銷售策略是咋定的?榮耀8上市這麽長時間了還要靠搶購,搶購就搶購吧,還必須購買指定套餐。買個手機像被XX一樣!你怎麽那麽牛X,咋不上天呢!

回複:搶購當初是學習小米等公司,搶購發揮作用的機理在於對高質量產品稀缺性的恐慌式傳播,但是雙刃劍在於,拉高了消費者預期。

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6、就直接簡單對比廣告詞吧,我們的榮耀 “美得與眾不同”,這是要表達什麽意思?過眼即忘,無法形成任何一個形象或概念。而人家的“充電5分鐘,通話2小時”,定位非常清晰,我就主打充電續航功能,而且這句話做的跟羊羊羊一樣,鋪天蓋地,到處都是。這就是定位啊。

回複:從競爭的角度,也不能說“充電5分鐘,通話2小時”的複用會再次成功,“美得與眾不同”如果從品牌廣告的角度有其合理性。但是目前品牌廣告的發展趨勢已經不是營造感知,而是觸達痛點。華為想超越OV,必須用和OV完全不同的策略,但思想可能是OV的延續。

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7、互聯網、發布會、大明星代言,這些對占絕對大頭的二線三線四線鄉村鎮是沒有用的,還是要實實在在的店面,確認的體驗才是王道。

回複:目前並不能說華為手機業務失敗了,確切地說是成功的,所以做的很多工作一定是有價值的。不過更大的成功,需要不同層次市場差異化。

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8、印度滿大街的OPPO,VIVO,幾乎只要有人的小村莊就會有他們的專賣店。市區火車站,燈箱廣告鋪天蓋地的宣傳,當地人也一直以為這是韓國品牌,他們的營銷策略還是非常接地氣的。

回複:OV在全球的擴張也成功複制了中國戰略,看來這不是國際化的問題,而是是否對消費者進行分層次營銷的問題。

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9、鄉鎮和農村沒人看發布會,更不會上網比規格,應該反思一下我們在消費者感知不到的地方花費了多少無效成本 

回複:發布會並非沒有價值,假設堅持這個發布形式,如何讓三四線城市感知到?專賣店大屏幕循環播放?需要探討。這塊需要防止矯枉過正,陷入了新的功利主義。

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10、OPPO的戰鬥力已經不止在中國了!我今年去印度班加羅爾出差,兩個周末出去逛了逛,沒見到一次HUAWEI,但是看到了無數次OPPO。

有一條主幹道的隔離帶上,隔十幾米就有一個OPPO廣告幅。

主要的商業街上,好幾次看到OPPO招牌。甚至在城鄉之間的公路邊的商店街都能見到門面不大的OPPO手機店。

大型商場的電子賣場里,可以找到OPPO,但是問店員有沒有HUAWEI,人家只搖頭,連這個詞都讀不清楚。

回複:印度市場是比較特殊的,客觀講,很難成為一個利潤池,因為這個市場比較貧瘠,對超低端產品需求較大。從這個角度看,如果這個市場不能支撐全球化,也不一定為了存在而存在。單獨看印度市場,華為的低調很可能是一種務實的策略。

11、

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回複:“天天搬磚”點評的很犀利,全球化確實應該防止貴族化,貴族精神的內核應該是無私奉獻精神和使命感,這一點華為也需要有一點貴族精神。但奉獻什麽?這是一個新問題。

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12、我覺得現在OV的格局沒有我司好,我司的產品價格覆蓋比較廣,OV目前沒有高端機型。另外農村包圍城市這種打法是個偽命題,經濟基礎決定上層建築,只有經濟發達地區才能引領潮流。

回複:也有一定道理。華為的成功是不能抹殺的,畢竟OV兩個品牌加起來才超過華為,單獨每一個品牌也遇到了瓶頸。

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13、OV玩法跟前幾年三星玩法差不多一致,大規模投放廣告,大規模做地推;

這個玩法的前提是成本能覆蓋;

現在OV在四五六線城市形成相對的傳播壟斷,收入能覆蓋成本;

等到大家都做線下覆蓋到一定的拐點,OV的收入無法覆蓋成本,OV模式就會很難持續;

所有的商業模式,成本與服務總是會到達一個平衡點。

回複:分析得很好。不過現在的問題不是是否複制OV的問題,而是華為是否借鑒市場分層級的戰略區隔,以及是否需要用更加社會化的方式營銷。最關鍵的是:華為如何跳出既有通信基因思維擁抱消費電子?

14、

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回複:人群分精英和大眾,所以有精英教育和職業教育,市場本質上是同理的,任何一個規律都需要適應人群。但總體看,消費電子不是精英電子。

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15、周末去逛了Oppo、VIVO、華為、三星四家門面。完全不覺得OV的成功僅僅是因為會忽悠,他們是真的抓住了消費者的心理。

我逛完之後最想買的手機居然是vivo的X7。雖然山寨apple,但不得不說,vivo的x7和oppo的R9真的顏值高,比公司放在實體店的樣機顏值不知道高哪里去了。

再說性價比:64G內存、4G運行內存、高通曉龍8核處理器,再加上采取oppo同樣的充電五分鐘,通話2小時的宣傳,還自帶雙微信,雙QQ分屏的功能。

這個手機售價僅僅是2499啊!

在三星note7/s7售價都在四五千,華為P9,mate8也基本上3000的情況下,你會選擇哪款手機? 

還有說一個梗,為什麽上文提到很多四線甚至農村的人民覺得OV技術還牛一些...因為OV的每一個實體店銷售人員都會跟顧客宣講比如:

我們這個充電五分鐘,通話兩小時,公司為此申請了18項專利...後面省去幾百字

回複:這位朋友調研的很詳細、很認真,相信華為市場部門深入下去還會有更多更有價值的信息。

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16、縱觀歷史上的人民戰爭,得年輕人者得天下。幾年前小米率先在爆發力最強的線上渠道吸引了年輕人的註意力,這兩年 OV 在更廣袤的線下渠道深耕細作“忽悠”了更大一批年輕人。年輕人終究還是要先成熟起來才能接管世界,成熟意味著對高品質等全球普世價值觀的認同,在這一點上華為的優勢會越發明顯,這也是余承東的自信所在。要對中國年輕人有足夠的信心,中國年輕人的智商沒有那麽不堪,中國的年輕人能識破小米互聯網思維的破綻,相信他們萬萬不可能長期被 OV 促銷員的智商碾壓。

回複:得年輕人者得天下,這個比較認同。因為這個群體傳播效率很高,引領潮流,敢於嘗試。

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17、沒有什麽劣幣良幣,按這個邏輯,當年在運營商領域華為打敗了愛立信和思科,是不是也能這麽說?手機這種東西,受到消費者認可,大賣,才是真的成功。而不是沈迷於國際化和技術大牛的榮光里自我感動,這就是最大的不以客戶為中心了。

回複:市場競爭中,沒有劣幣,只有賣不出去的產品。如果一定要揪出劣幣,其實是破壞商業規則的殘次品,但市場篩選的能力應該超出我們的想象。

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18、天天吹世界五百強有卵用,不接地氣,玩高冷,技術做不過蘋果三星,人氣做不過ov,華為真該醒醒了。市場真殘酷!

回複:有些過於悲觀,總體看華為目前的戰略是成功的,只是潛在的危機和挑戰可能影響未來3年,或者說影響華為追求卓越。

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19、分析的不錯,我相信終端對OV的研究應該遠比這個報告要深入,但企業經營的複雜遠超我們的想象,不是對手這樣做成功了,其他人就可以照搬著學,每個企業有每個企業的基因,只有找對適合自己的發展之路,才能長盛不衰。面對OV,我們要看到他們在經營上的可取之處,戰術上重視對手,我們還是要有戰略上的自信,我們目前還不在一個競爭層面上,我們對標的是三星、蘋果,我們的產品能夠在世界上所有的國家和地區進行快速的拓展,華為積累的技術儲備厚度、IPR核保護能力、平臺能力、人才儲備、全球的銷售體系、與各國運營商密切的合作關系、強大的供應鏈體系以及完善的內部管理制度等,都是OPPO/VIVO無法超越的優勢。OV在國內依托渠道下沈的優勢積累了一些勢能,這兩年逐漸釋放出來,但華為的渠道建設/營銷工作也在快速的進步,雖然在前進的路上可能遇到各種各樣的問題,不會一帆風順,明白人的引入也不是一日之功,但我相信憑借著華為人的勁頭,憑借著今年在終端市場上戰略投入的加強,終端越做越大還是很有信心的。不要因一時之長短而論英雄,誰能持久的在市場上站穩腳跟並獲得消費者持續的認可,這需要時間去檢驗,也不能只看一城一地之得失,而要放眼全球。我們追趕的對手,是三星這樣的世界級巨頭。

回複:很支持這段評論,特別是對華為短時間內消費者BG創造的成功。掌櫃並非否定華為,而是認為華為更好的發揮中國市場的支撐作用可能對全球化有更大的推動。中國市場本身已經很國際化,層次很豐富,不見得走到外國才叫國際化,國際化的內核是尊重當地市場的開放心態。

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20、個人認為OV成功主要是:

1、顏值高,這年頭啥是顏值高?長得像蘋果就是顏值高,文中也提到了,買不起蘋果的女屌絲、廠妹就只能買個OV了。

2、一個賣點打透,小孩都知道“充電五分鐘,。。。。”,快充真是抓住了消費者需求痛點,這個和文中提到的城市農村消費行為分析相對應。反觀金立,說續航就只增大電池,增大電池容量帶來的就是手機太厚,如果金立懂得長續航和快充相結合估計金立也不會是現在這個份額了。一個賣點打透還有個例子就是“柔光拍攝”,就是個美膚功能而已,但吹的天花亂墜,效能呢?消費者都認。

3、價格管控。

4、線上大額投入廣告費,線下從包店到包街。

回複:概括的很充分,不過從更加敬畏的角度看對手,背後應該有強大的技術支撐團隊以及長期積累的有效戰略思想。不一定戰術上適合華為,戰略上一定值得借鑒,因為是大邏輯。

OPPOvivo華為
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OPPO、vivo 取代小米 國產手機變局之謎

這是個讓國內智能手機公司戰戰兢兢的年代.

僅僅四五年時間,中國市場從每年100%的年增長跌落到了現在個位數增長,市場天花板效應逐步出現.

風停了,今年6月,剛剛慶祝了手機出貨量破千萬的樂視移動總裁馮幸,以"亂世”來形容當前的中國智能手機市場,數次談及心存"敬畏”.

從2015年到2016年,國內智能手機市場又迎來一次洗牌,規模和影響絲毫不弱於當年互聯網公司帶給傳統手機公司的沖擊.

大洗牌

今年8月,酷派原執行董事、董事會主席郭德英辭去董事長一職.從1993年創建酷派,到2016年完全辭去酷派職務,郭德英經歷了眾多風浪,卻在這個"冬天”毅然淡出.

2015年7月,郭德英曾預言,全球手機市場未來5年能夠活下來、活得好的只有4到5家公司.而讓人沒意料到的是,郭德英率先賣掉了其一手創辦的酷派大部分股份.

郭德英的退出,只是陷入"血海”競爭的手機行業大洗牌的一個前奏.

根據市場調研機構IDC數據,今年第二季度,進入前五的三家中國手機廠商在上一季度皆獲得不錯的業績.華為的市場份額上漲了0.8%至9.4%,OPPO的市場份額上漲了3.8%至6.6%,vivo的份額上漲了2.1%至4.8%.OPPO和vivo將聯想和小米擠出了第四和第五的位置.

同時,中國市場前五廠商分別為華為、OPPO、vivo、小米、蘋果,出貨量分別為1910萬部、1800萬部、1470萬部、1050萬部、860萬部.前三者較去年同期分別增長15.2%、124.1%、74.7%,而小米、蘋果則同比下降38.4%和31.7%.

國產手機公司,從過去的"中華小酷聯”,變成了現在的華為、OPPO、vivo.

此外,市場的洗牌不僅體現在行業前五格局變化,有數據顯示,中國市場活躍智能手機品牌(有新品上市)數量今年上半年有大幅縮減,這意味著大量曾經熱鬧的中小型品牌進入了冬眠期,或者已經消亡.

"手機這個江湖現在是'亂世’……所以此時此刻說新派也好,說生態商業模式也好,(還是得)繼續堅持對產品基本規律的敬畏,去小心翼翼、如履薄冰地面對今天的'亂世’.”馮幸向包括<第一財經日報>記者在內的媒體感慨道.

"敬畏”、"緊迫感”、"壓力”,似乎是當前手機公司實際操盤者們的共同心態.即使連上半年業績快速增長的OPPO、vivo,其負責人也不止一次在不同場合表達過壓力,犯一次錯可能掉隊,而連續犯錯則可能被洗牌.

"這是一場非常殘酷的移動江湖絞殺戰.”一次行業會議上,有手機業內人士這樣形容.

大變局

如果說以"中華酷聯”為代表的部分傳統手機公司趕上了中國智能手機市場第一波高增長,以小米為代表的互聯網公司趕上了市場第二波高增長,那麽,以線下渠道競爭公開市場的OPPO、vivo,在今年上半年國內市場總量不增長但中高端市場結構性增長中,趕上了市場第三波機遇.

工信部最新數據顯示,截至今年7月末,全國用手機上網的用戶總數達到9.97億戶,再創歷史新高,而當月全國移動電話用戶總數達到13.04億戶,全國手機上網用戶的滲透率達到76.4%.

據IDC數據,2012年智能手機出貨量為2.13億部,比2011年提升了135.0%,而2015年中國智能手機出貨量為4.34億部,同比僅增長2.5%,其預測2016年中國智能手機出貨量仍將保持個位數較低增長,而全球手機市場今年Q1、Q2分別只增長了零點幾個百分點.

上述兩組數據說明,從2012年到2015年、2016年,國內智能手機用戶已有較高滲透率,而國內市場從高速增長的市場轉變為總量趨於穩定.在兩種不同環境下,增長的邏輯大不相同.

而調研機構GFK數據顯示,今年上半年,在2500~3000元、3000~4000元的中高端細分市場,以及在1000~1500元的新千元機市場,出現了較快增長,而在有較大用戶基數的千元以下價位段則幾乎沒有增長.這說明國內智能手機市場正在逐漸成為一個以消費升級為主的市場,而不再是一個低價格段主導的市場.

IDC高級分析師認為,"華為、OPPO和vivo的成功歸結於他們為吸引消費者而努力打造品牌,並把產品差異化作為銷售重點.”

同時,分析師認為國內智能手機市場呈現三個特點:一是線下渠道的力量:OPPO和vivo仍然表現出眾,這主要得益於它們在線下渠道的實力.二是營銷信息聚焦關鍵技術:華為和OPPO傳達出的營銷信息都聚焦於一兩項關鍵的產品特性.三是明星代言:各家智能手機廠商在剛剛過去的第二季度都發動了猛烈的宣傳攻勢,以爭奪推動中國智能手機銷量增長的主力軍_換機用戶.

手機公司一個時間段的市場表現,受到上一時間段產品、渠道等因素的綜合影響,而下一個時間段的市場結果,還要看現階段的工作,在這里面產品是所有因素的核心.

"有的企業某一款產品成功,搞了半天都不知道這個產品怎麽成功的,是有一定的偶然性.”在接受<第一財經日報>記者采訪時,OPPO副總裁吳強表示,"但我覺得有一個規律,當前面的工作做好,下面工作再上一個臺階,它對你後面的影響會更大,不是說改善50%就增長50%,可能改善50%會增長100%、200%,是一種指數關系.”

大迷茫

市場洗牌之中,部分手機公司也陷入深深的迷茫.

在運營商時代,它們知道怎麽做手機、做市場,即滿足運營商定制需求,搞定運營商和綁定運營商,幾乎就等同於銷量高速增長.3G帶來的功能機轉換智能機的機遇下,加上移動互聯網新媒體興起,拼性價比和線上口碑傳播的小米,獲得了高速增長.不過,這些百試不爽的做法現在似乎都不管用了.

長年的低利潤率加上業績大幅下滑,郭德英做累退出了,同樣依賴運營商渠道的中興迷茫了.曾經輝煌的HTC,希望通過加碼VR來拯救公司.而小米變得不再那麽互聯網,不僅雷軍親自壓陣供應鏈,也開始自建線下門店.而周鴻祎也改口"硬件免費”錯了.

面對變局,作為市場此輪獲益者的OPPO、vivo(通常被並稱為"Ov”),其相關高層理念是"等待對手犯錯”.在運營商型手機公司、互聯網型手機公司業務風生水起時,Ov聚焦於線下渠道和公開市場的戰略重點也未偏移,而當綁定運營商、開展線上業務的機遇成為過去,這類手機公司不得不開展轉型時,Ov等到了自己的機會和對手的犯錯.

而當手機公司不得不進行轉型,從過去學習小米到現在學習OPPO、vivo,大量公司宣布調整渠道布局,其核心事實上即布局線下渠道.不過,正如過去很少有人會學小米,各自具有不同基因的手機公司,能學會OPPO、vivo的模式嗎?

此外,手機公司也有其他突圍方式,例如希望押註"黑科技”博一把未來.當前,大量手機公司開始進軍VR產業,例如在將VR作為最新戰略之一的中興看來,VR可能意味著智能終端下一個風口.不過,押註"黑科技”可能是一把雙刃劍,搶得市場先機時,可能也將承受新興市場不成熟的風險及調整手機戰略的風險.

也有如樂視一樣的手機公司提出"不賣硬件賣服務”的"第三條道路”,但其結果如何,能否持續,仍需要時間驗證.

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和OPPO、vivo開戰年輕市場 華為推nova手機

年輕樂活、明星代言、綜藝節目、主攻線下……乍一看這像是vivo的口號,但其實是華為手機旗下新推出的品牌nova。

10月14日,華為在西部城市成都舉行了nova手機國內首發儀式,這被視為華為產品線和品牌建設一個戰略性動作。

從市場份額來看,今年上半年,華為手機在國內市場份額排名領先,但後有OPPO、vivo緊緊追趕,這樣看來,面向年輕消費群體發力,或許不僅是華為拓展業務的手段,也是反制競爭對手的手段。

對於nova是否就是華為針對OPPO、vivo而推出的品牌,華為方面沒有正面回答。

市場研究機構IDC數據顯示,2016年第二季度,中國市場排名前三廠商華為、OPPO、vivo出貨量分別為1910萬部、1800萬部、1470萬部,較去年同期增長15.2%、124.1%、74.7%。

第二季度,華為、OPPO、vivo在國內市場的份額為17.2%、16.2%、13.2%,華為暫時領先,但OV的增長勢頭無疑也給華為構成潛在的壓力。

多年以來,OPPO、vivo深耕年輕消費人群,可謂立業之本。而憑借Mate系列逐漸崛起於手機市場的華為,最初在商務人群中更有號召力,華為曾推出了P系列主打年輕、時尚人群,此次同樣主打年輕、樂活的nova系列,更在價格段方面豐富了選擇。

值得註意的是,在渠道方面,nova也將主攻線下渠道,配合華為的“渠道下沈”,進攻OPPO、vivo。2015年底,余承東宣布華為手機啟動了“千縣計劃”,而據何剛透露,nova未來將深入到四到六級線下市場銷售。

市場調研機構GFK《2016上半年手機市場簡報》顯示,新千元(1000-1500元)和中高端(2500-4000元)成為上半年中國智能手機市場增長的主要驅動力,其中2500-3000元同比增長了111%,3000-4000元同比增長70%,1000元以下市場只增長了2%。

而從市場特征來看,消費升級成為驅動增長的主要動力,而年輕群體成為消費主力。“年輕消費者已經成為智能手機消費的重要人群,他們喜歡思考新興事物,充滿活力,對生活品質有著更高需求。”華為消費者業務CEO余承東曾表示。

“相比去年,華為手機每個系列銷量都有顯著提高,特別是3000元以上的檔位,比去年基本上翻了一番。”在接受第一財經等媒體采訪時,華為消費者業務手機產品線總裁何剛公布了這個數據。

何剛還表示,華為在2000元以上市場增長了30%,相對競爭對手,這個數字不算高。而此次定價在2000元檔的nova手機,無疑將幫助華為在該細分市場的競爭。

 

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OPPO/vivo超越華為!登頂第三季中國智能機銷量榜前兩位

10月25日消息,據CNET報道,市場研究機構Counterpoint Research公布的數據顯示,今年第三季度,中國再次蟬聯世界最大智能手機市場寶座,同時各大廠商的排名也出現了劇烈的變動。此前排行榜首的華為這次被OPPO與vivo全面超越。

今年第三季度,OPPO與vivo超越傳統國產品牌華為和小米成功登頂,其中排名第一的OPPO市場占有率達到創紀錄16.6%,而去年同期其市占率僅為9.9%。排名第二的vivo市場占有率稍稍落後,達到了16.2%,而去年同期其市占率則為8.8%。

曾經的中國本土第一品牌小米現在已經滑到第四,今年第三季市場占有率僅為10.6%,而去年同期它還掌握著14.6%的市場份額。在國際市場一直緊追蘋果三星的華為則在國內落到了第三位,其市占率為15%。

 

 

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雷軍:小米要補課,但不會學習oppo、vivo,他們成功靠信息不對稱原創

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1028/159489.shtml

雷軍:小米要補課,但不會學習oppo、vivo,他們成功靠信息不對稱原創
李亞婷李亞婷

雷軍:小米要補課,但不會學習oppo、vivo,他們成功靠信息不對稱原創

雷軍承認,紅米一定程度混淆了小米的品牌定位,在線下渠道的布局上,小米也晚了一年的時間。

本文由微信公號中國企業家雜誌(ID: iceo-com-cn)授權i黑馬發布。

近日,小米一口氣推出兩款高端產品,售價2799元起的小米note2和3499元起的小米MIX,看得出來,小米在一手抓好出貨量的基礎之上,開始希望在中高端和黑科技兩個領域站穩腳跟。

昨晚,雷軍在小米辦公室接受采訪。這位有名的“中關村勞模”將采訪時間定在晚上八點,雖然看上去有些疲憊,但狀態還不錯。

過去一年多是小米最受外界質疑的階段,隨著電商模式紅利逐漸消失,國產手機開始註重品牌提升,線下渠道越來越重要,小米在經過前幾年的高速發展後,迅速進入“補課”階段,雷軍坦承對國產手機的快速變化預估不足,沒有想到問題會到來得這麽快。

在昨天的采訪中,雷軍回應了外界對小米在品牌、渠道和供應鏈的質疑,他承認紅米一定程度混淆了小米的品牌定位,在線下渠道的布局上,小米也晚了一年的時間。

不能接受小米模式的渠道就不合作

CE:小米以前線上為主,線下為輔的銷售模式在今天有沒有遇到困難?

雷軍:價格厚道、高效率是小米追求的願景,我認為也是王道。高效率通過互聯網的手段,在電商(領域)最早實現了。今天電商占整個商品零售總額規模的20%上下,小米遇到的天花板就是接觸不到那80%的客戶,這是核心問題。

小米不是把自己鎖定只在網上做,而是定位成新零售,就是怎麽能夠形成高效率的運作模式。比如像cosco,作為美國的零售店,它能做到了6.5%的毛利率就能生存,這是接近電商的水平。而亞馬遜是要20%多的毛利率,但它打不動cosco。

所以核心問題是在,通過什麽樣的零售模式能達到cosco這個目標?它背後的本質是效率。

CE:如何提升效率呢?

雷軍:就是堅持。我們初期就設定了這個目標,在市場上,不管是20%還是2%的人相信我們,這都是一個巨大的數字,小米店里的客流量大。大到我們在一個城市里的通訊一條街開了一個店,那一個店的銷售額和人流量等於那條街上所有其他店的總和。cosco在美國也是用了15年才說服了美國民眾,它需要有一個過程。

小米也會考慮和傳統的渠道合作,這一點在跟他們溝通過程中,存在著非常複雜的說服工作。但還是有很多零售店願意跟我們合作。是因為小米的產品帶來了客流量,對於一些傳統的零售店,小米確實進不去,因為小米的產品幾乎沒有利潤,這是我們在做線下時候的困難,我的想法很簡單,這樣的客戶我們就不做了。

CE:在2014年小米發展最快的階段,有沒有想過2015、2016年要反過頭來補充小米在供應鏈和渠道領域的不足?

雷軍:在過去兩年,我們遇到成長困難是在去年5月。我們花了很長時間解決了整個供應鏈的問題,產品終於可以大規模供應。之後就發現遇到了天花板,產品供應不成問題,但是渠道問題出來了。

對手機市場的變化速度,我們估計得不足。市場給我們的時間其實沒有我們想象的那麽多。另外,一些時代性的機遇開始了。比如縣城、鄉鎮換機潮開始了,小米的主要客戶群是一二線城市,(但是)三四五線換機開始了。

CE:小米之家的進展是在您的預計之中嗎?還是您覺著晚了一些?

雷軍:我覺得晚了,如果我們今天複盤它是晚了。我覺得今年幹的事情,要前年年初開始幹。但那個時候,(2014年),我們還在為產能發愁,還在解決怎麽擴產的問題,供貨問題一解決,我們就發現消化的速度沒有之前那麽快了,那個時候就開始有渠道上的壓力了。

CE:您認為OPPO、VIVO在模式上,小米有什麽可以借鑒的嗎?

雷軍:這是兩家非常優秀的公司,但是我覺得小米跟他們是完全不一樣的模式,兩家公司的理念不一樣。我們完全不會學習,因為他們的模式跟我們的是反著的。

從商業模式上來講,這是兩個極端,我們在追求極高的效率,他們在追求極高的毛利。兩種模式都會並存,只不過說在某個階段,誰的量多一點、誰的量少一點。

我覺得他們今年很成功是核心原因,是三四五線城市的換機潮,還有信息不對稱,因為越往一二線,信息越透明,(在三四五線城市)大家不知道里面的東西到底值多少錢,還可以有別的可選擇。

供應鏈的問題永遠存在

CE:今年5月份,您開始親自抓供應鏈,為什麽會做這個決定?過去半年主要做了哪些工作?

雷軍:我們發展了5年以後,已經成了一個巨大的規模,在這樣一個階段,我們一定要對標同行,認真地改善研發和供應鏈,把這些東西要做到可控,不是一會兒缺貨、一會兒貨很多。手機行業的供應鏈是超複雜,不是一夜之間能解決的。我們需要真正地跟供應商成為夥伴關系。

CE:紅米這條產品線在今年七月已經出售超過1.1億部,外界認為紅米拉低了小米的品牌,您怎麽看?

雷軍:我覺得我們沒有很好地處理好小米跟紅米這兩個品牌的區別,它叫紅米跟小米的品牌太近了。這一點是我們初期沒經驗,這是第一個反思了。

第二個反思是我們當時為了產品品質、為了大規模地生產和制造,在產品設計的時候,要求沒做到那麽高,因為小米老是量產不了,量產的時候遇到很多問題,所以我們在整個設計里面,相對的要求沒有那麽高。它容易生產、質量可靠,這是第二個反思。

我覺得不是因為賣得便宜拉低了小米的口碑,核心問題是要把紅米做得更好。

CE:小米之前從來不會請明星代言,但是今年在紅米Pro和小米note2 上都請了代言人,這是出於怎樣的考慮?

雷軍:小米在初期的定位是發燒友,就是懂的人,(但是)絕大部分的消費者都在用手機,對手機本身是不太懂的,這是一個常態。所以明星背書是有價值的,可以讓消費者更容易地了解和接受你的產品。

我覺得在互聯網上只要你的產品好,大家會主動幫你傳播,到線下的話,你發現大家既不了解這個行業,也不關心這個行業,怎麽讓他們關註到小米的產品,明星代言的價值就在這里。

我們今年年初決定開始從online都到Offline,就意識到如何最大化傳播的重要性,我們這次請了梁朝偉,很久不見的人都會在跟我打招呼求合影,所以明星還是很有作用的。

小米雷軍
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OPPO、vivo逆襲小米:傳統模式發揚光大

又一個新品大戰季節,OPPO R9S、小米Note2、魅族Pro 6S剛剛發布,而幾天後又將迎來華為Mate9、vivo X9發布,行業開始新一輪競爭。

從3G到4G,遙望5G,中國手機市場格局幾年來變了又變,走過了“中華酷聯”稱雄,經過互聯網手機潮起潮落,進入現在“O、V、華”三強爭霸、其他廠商暗暗蓄力的新戰國時期。

最近,聯想手機業務大調整,僅保留Moto品牌。幾個月前,酷派股權出售給樂視。剛剛過去的第三季度,小米手機銷量仍未止住下滑。而OPPO、vivo和華為都保持著增長,特別是外界所稱的OV(OPPO和vivo)兩兄弟,目前是連續第三個季度高速增長,不到一年國內市場份額增長近一倍,進入市場前三。

OPPO和vivo,勢頭不亞於當年的小米,其崛起成為手機市場新的現象級事件。OV因何逆襲?業界不斷叩問答案。

OV商業邏輯:產業鏈共贏

OV實際上也堅持了傳統的盈利模式。

vivo以音樂手機為賣點切入手機市場,聚焦年輕時尚人群,主打外觀、HiFi音樂和拍照。OPPO同樣聚焦年輕消費人群,主打外觀、快速充電和拍照。在精準定位目標用戶基礎上,二者著力於建立差異化競爭點,同時以品牌及產品和服務的溢價力支撐起整個體系良性運轉。

說起來,這只是傳統消費品行業運行的一般特征,但不知為何,在人們膜拜在移動互聯網腳底時,這兩家曾被深深懷疑落伍的公司,反而重新站上了潮頭。

有人將其稱為傳統商業邏輯乃至商業倫理的回歸,也有人將OV的回歸稱為一場“人民戰爭”。OV的確發動了一場“人民戰爭”,但不只是在消費者層面,還在更廣闊的利益相關人群層面,在OV產品溢價力基礎上,通過利益分享,將經銷商、供應商等商業夥伴,以及內部員工及股東結成了“人民戰爭”中的統一戰線。而有空間的利潤,持續投入到對產品的研發,對品牌投資,繼續改善產品盈利能力。

《第一財經日報》記者觀察到,2013年以來手機行業可圈點的幾個重要技術創新中,如指紋識別、NFC支付、雙曲面屏幕創新等,OV是除了蘋果、三星,國內少數能優先獲得供應鏈關鍵部件供貨的廠商之一。在快速獲得供應鏈創新支持基礎上,OV也分別針對充電技術、拍照技術、HiFi聲音投入研發,加上自主生產控制品質,打造出獨特的產品競爭力。

線下渠道被外界視為OV的核心優勢之一。有人註意到二者渠道覆蓋的深度和廣度,但少有人談及OV和主要大渠道商的歷史淵源,事實上,OV和自己的渠道商形成了長期穩固的利益共同體和價值共同體,在對渠道高度滲透、掌控的基礎上,得以形成基於渠道能力的銷售、服務、消費者洞察體系。而合作關系穩固,導致今年部分廠商撬OV的區域渠道商未能取得成功。

再次是OV導購員和工作狀態。一位華為的員工在華為內部心聲論壇發表評論稱,“如果(把市場競爭)比喻成戰爭,很形象的感覺就是解放戰爭時,‘國、共’(兩方戰士)對戰爭的認識程度”,不止一人提到過類似的感受。手機連鎖渠道商迪信通一位高管也曾向記者表示,“OV的導購像打了雞血”。他們有很強的主動性,似乎知道為何而戰。

其證明,一家公司的成功,可以不損害員工利益、合作夥伴的利益,同時兼顧股東的利益、消費者的利益。其也可能意味著,消費者追求的未必就是最低價格,而是基於品牌、產品、服務考慮的綜合體驗。

“如果只是賣低價格,表面上看消費者開心,便宜、價格低,但你別忘了它是壓榨供應商的,供應商是非常不開心的,一堆供應商不願意給它供貨。線下也沒人願意賣,因為掙的錢太少了。消費者最終也不會開心。”vivo方面稱。

另一位不願透露姓名的線下渠道商員工也向記者表示,渠道之所以抵觸某線上品牌,“因為我賣它一部手機,只能賺9塊,人工成本都不夠。”

“vivo的商業邏輯很簡單,就是讓四個人(消費者、合作夥伴、員工、股東)開心,為消費者提供好的產品和服務,為員工提供和諧相互尊重的工作氛圍,給商業夥伴提供對等互利、公平合理的商業平臺,對股東就是提供稍高於社會平均收入的回報。”vivo方面稱。

“看了劉強東采訪(劉強東說:當年的價格戰被人罵非常榮幸,因為確確實實是給這些玩家造成了沖擊),瞬間明白了小米為啥這麽招罵。”10月30日,雷軍發布的一條微博稱。顯然雷軍並不認為小米模式有問題,盡管雷軍親自壓陣供應鏈,加強建立線下渠道,以及將最新發布的“概念機”標價到了3000元檔中高端價格。

不久前接受《財經》專訪時,雷軍也改口不再提小米是一家互聯網公司,“很多人都不了解小米。其實小米的核心商業模式是——首先小米是一家手機公司,另外小米是一個新零售公司。”

消費者需求導向

談到OV,雷軍認為,OV快速增長的核心在於抓住了三、四、五線城市的換機潮,以及低線城市消費者的“信息不對稱”。

對於部分人持有的類似觀點,《第一財經日報》記者也聯系了OPPO方面,不過OPPO未直接回應。“我們就是專註練好自己的基本功,做好自己該做的事,至於其他的,市場會給出答案。”OPPO副總裁吳強表示。

而在最近,華為內部也對OV模式發起了一場激烈的討論,多位員工在華為內部心聲論壇發文,一位員工在華為心聲論壇上發表的《把事情做簡單》文章寫道:

“當看到一個促銷員女孩子用一把螺絲刀自己拆櫃臺的包裝,自己把櫃臺放在最好的位置,為了第二天一早就可以開賣,我感觸很深;當看到零售店在裝修歇業,促銷員把臨時櫃臺擺在店門口,繼續給路人展示、講解、發傳單,我在想是激勵還是壓力?是自主還是被迫?”

“渠道是趨利的,渠道是多變的,渠道是不可信的,這是我們通常對渠道的認識。但OV卻把渠道做成自己的分公司,已經不是單純的渠道,可以說是渠道的終極模式:廠家渠道體系+廠家直供門店,把該留的利潤都留在自己體系內,把該分給零售商的利潤最大化。”他還表示。

華為員工的主要關註點在OV的營銷、渠道和品牌運作模式,不過另一位華為員工在心聲論壇上談到OV引以為核心的“消費者需求導向”。

因為OV大筆贊助綜藝節目、建立線下渠道,OV容易給人形成成本較高的印象,不過據上述員工對OV手機產品成本構成的分析,即使在華為有海思芯片成本優勢情況下,同檔位的手機OV的成本控制依然要優於華為。

“分析OV省成本的點,最後得到的還是我們說得最多的一句話:‘以客戶為中心’。這個‘以客戶為中心’分為兩點,第一是客戶不需要的絕對不用,第二是客戶需要的即使成本增加也配置。”上述華為員工表示,比如,OPPO手機少了消費者不常用的部分頻段,每個頻段可節省1美元,而其多了對快速充電功能的成本投入,因為抓住了“20%~30%的用戶充電時間在15分鐘左右”的特性,就意味著抓住了20%~30%的用戶群。

“OPPO和vivo這麽多年打法也沒怎麽變,靠的就是堅持。”最近,酷派CEO劉江峰對媒體表示。

OV並沒有創造更新的商業模式,而是延續著步步高時期的傳統打法,而這種打法,實際上也是中國長久以來的生意模式。

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OPPO、vivo印度攤上事!被起訴專利侵權 每部手機需賠3.4元

11月15日消息,杜比實驗室(Dolby)近日在印度起訴了OPPO、vivo兩家中國智能手機廠商,稱這兩家公司在印度賣的手機沒有未支付其專利費。

據人民網援引印度媒體報道,法院裁定,vivo和OPPO兩家公司需要在每月結束後下一個月的第五天,向原告提供使用了侵權技術設備的詳細制造、銷售和進口數據。vivo和OPPO每個月還要向杜比實驗室提供其使用侵權技術設備的詳細情況,包括制造、銷售和進口數據。此外,vivo和OPPO要按照每部手機34盧比(約合人民幣3.43元)的價格將授權費存入托管賬戶。

Counterpoint Research的數據顯示,OPPO和vivo在印度市場保持了高速增長勢頭,第三季度市場份額再度獲得超速增長,兩家的市場份額迅速被推升到前十以內,分別位居印度智能手機市場份額第八、第七名。

此前,愛立信曾把小米手機告上印度法庭,指控小米侵犯該公司專利,要求禁止小米手機在印度銷售,並要求小米繳納GSM、EDGE和UMTS/WCDMA等技術標準相關的專利費。德里高等法院此前已作出判決,下令禁止小米禁止在印度市場銷售搭載了非高通芯片組的智能手機,直至訴訟徹底得到解決。

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獨家|vivo首談供應鏈管理:30天月結 付款一定不超過第45天

供應鏈管理事實上一直制約手機廠商發展。業內就曾有這樣的感嘆,市場好時怕產能不足,而市場不好時又怕存貨太多。前有錘子科技創始人羅永浩蹚“坑”,後有小米創始人雷軍親自壓陣供應鏈,最近又有樂視創始人賈躍亭公開信自曝供應鏈壓力驟增。最近,vivo執行副總裁胡柏山、高級副總裁倪旭東、高級副總裁施玉堅集體接受媒體采訪。vivo執行副總裁胡柏山向第一財經記者回應了vivo供應鏈管理和成本管理細節。

對於手機廠商而言,供應鏈管理其實是市場競爭的後臺力量,關系到產能,也關系到產品競爭力。

今年前三季度,vivo前三季度出貨量的快速增長,無疑也需要供應鏈管理的極大支撐。同時,vivo也率先在產品中采用了曲面屏,關鍵部件向來是缺貨的,這顯示其可能得到供應鏈廠商的優先合作。

在vivo高層媒體對話會上,第一財經記者也就關鍵的同時也是熱點的供應鏈管理問題向vivo提問。vivo執行副總裁胡柏山在回應中首次透露了細節,比如vivo的賬期,和合作夥伴的關系,如何提前進行產品規劃。胡柏山同時回答了成本控制問題,通過和供應鏈建立長期合作關系,分享合理利潤空間,使得供應商能更好進行機器等方面的投資,同時提升良率,進而也得以更好控制成本。

第一財經記者:今年3月份vivo發布了Xplay5,是國內最早做曲面屏手機的,為什麽能得到供應鏈支持?

胡柏山:我們把供應鏈當成我們的合作夥伴,我們和合作夥伴不是一個簡單的買賣關系。我們和供應鏈的關系,其實是從企業文化延伸出來的,企業文化是我們的使命。

要把供應鏈做好,首先有規劃。就和我剛才講的,雖然我不追求這個銷量結果,但是要規劃一個數量。臨時去追,神仙也追不回來。對於供應商夥伴來講,它的投資是需要提前的,每年的投資在每年的11月份就決定了,臨時增加訂單,它連設備都買不回來。

從10月份開始,10月份、11月份、12月份,我們會預測每年全年的需求,在正負10%這個幅度,把數量給到供應鏈。

所以我們和供應鏈的合作,就是我們現在的時間。以前我們采購部門去追貨還有效果,現在體量越來越大,追貨其實也沒有什麽好的效果。

正因為我們的做法,我們把它當成一個合作夥伴來看,我們的年度合作計劃做得相對靠譜,所以這些合作夥伴會把我們當成他們真正的合作夥伴。所以他們相對好的一些技術,都會第一時間告訴我們,告訴我們這個技術能給消費者帶來什麽價值。

當然有時候他們的考慮會太過於技術化了。這個很正常,因為他們就是這種思考模式。但我們要和他們充分溝通這個技術,我們站在消費者角度能轉化成什麽樣的解決方案。雙方經過來回碰撞,我們就進入技術開發階段,但這個技術明年底能開發出來就不錯了,真正大批量生產還得到到後年。

因為vivo的文化價值觀就是本分、誠信,所以我們跟供應商的結款,如果條件是30天月結,那付款一定不會超過第45天。如果他們的資金鏈緊張,他們會跟我們說,我們會提前付款。

如果沒有這樣的合作關系,沒有整年的計劃,他是不可能把最好的技術告訴你。所以他們也願意把最好的技術給我們。我們能把它們轉化成未來真正能大批量生產的商品。

其實在很早的時候,在我們剛開始做手機時,就討論這個供應鏈該怎麽做。我們一致認為,企業和企業的競爭,其實我們作為一個領頭者的供應鏈的競爭。

一個好的技術,不是只靠我們自己就能解決,而是充分把大家的潛力發掘出來。我們作為領頭者,把它整合在一起,一部分通過他們研發,一部分通過我們研發。單獨靠某一家企業把所有技術從頭到尾研發,在目前的商業環境下其實很難,因為術業有專攻,每一家都有自己的擅長。

第一財經記者:我還有一個好奇,成本。

胡柏山:首先,我們認為我們和供應鏈是對等、互利的平臺,整個供應鏈都要獲得價值,只是不同技術獲利不一樣。如果只是完成一下任務,我們給的獲利空間可能會少一些。對於我們自己而言,整個計劃要做得早,做得相對準。

而且,我們和合作夥伴談的都是長期的合作,不是今天某一家便宜了,我就轉向這一家。

表面來看,短期合作成本是最低的,但是你綜合來看,成本反而是增加的。我相信在座一些行業人士看重的有兩個方面,一個是效率、一個是良率。其實要提高效率,就要更多自動化,把人工占比降低,因為我們的訂單相對來說比較長期,一旦產能爬坡上去,合作夥伴的良率就會提高。他獲得了他合理的利潤,價格也不會很高。

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