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談中國通脹:產能過剩vs成本推動 Consilient Lollapalooza

http://www.xanga.com/consilient_lollapalooza/649070261/item.html
交易的定價模式,有一種叫Cost-Plus,即成本加上一部份定價利潤去作定價,中國的情況跟這模式挺相似。中國整個生產可以看作一間很大的工廠,它有很多產能,而且用Cost-Plus的模式定價。倘若中國真的產能過剩,過渡競爭,令自身的盈利大減,但無論如何地減,它只能減那Plus,而減不了那成本 cost。中國的工業,真的是有很豐厚的利潤可以去縮減嗎?我不認為中國的通脤是產能不足,求大於供,以至出貨價上升,造成通脤以及工業的高利潤。我認為瓶頸的環節是在原材料以及基本生產成本的結構性趨升,如石油相關成本、水、電、環保、社會基本福利、運輸、薪金等等的成本的趨升。縱使中國有某些工業的產能過剩,但基建的投資不足,原材料的不足,財富分配不配,以及環保、勞動法律以及貿易的公平回歸等力量,對通脤的影響是舉足輕重的。例如,中國的維c產業雖能提高比全球需求還要多的維C,產能嚴重過剩,但電價、化工材料價、人工、以及環保相關成本的推動,觸發維C價格可在產能過剩的背景下,由每公斤 $2.5美元,上升至每公斤$10美元。這雖與部分廠商因環保而要停產有關,但即使價格隨時間而回落趨定,但也比以前$2.5在較高的平台高位運行。這只是云云工業的其中之一例子。沃爾瑪無止境的壓價已到此為止,全球經濟要面對滯後的全球資源價格上升的後果。石油價格比五年前上升5倍,我們的通脤(greatsoup:此處誤植,應為通脹,下同)五年加起來只有15%左右,我們真的可以輕易消化那五倍的成本嗎?

然而,首席經濟學家說的加息無效,反而導致過渡緊縮的說法,我是認同前半部份的。我相信中國加息是解決不了通脤問題的。加息加大了整個經濟體系的資金成本,增加存款動機,但增加不了養豬動機,降不了整體成本。投資不足的基建福利環保,無不需要大量的資金投入,加息並不減低其投資進程。資金成本上升,只會讓成本推動的通脤更為惡化。因此,中國也深明此理,在嚴重的負利率情況下,也盡量不加息,只加準備金,嚴控貸款,讓經濟學家大跌眼鏡。

中國政府知道中國的通脤是成本問題,所以為了減低成本,他創造了成本下降的兩個先決條件:減低入口成本及增加經濟效益,就是減低Cost,增加Plus,再讓Plus去縮減,雙重的讓通脤(greatsoup:此處誤植,應為通脹,下同)降溫。

中國的入口成本高昂,跟人民幣被低估有關。低匯率,入口油價自然高。跟”造紙行業低水平投資綜合證”相似,過渡地投資製造環節,只會推低售價,再讓原材料價拉升,壓縮利潤及投資回報。現在中國就是要重點打擊”低水平重複建設”,讓”中國工廠”成為一個高附加值的強大工業,而不是只賣勞力的OEM。人民幣被低估,讓中國有巨大的貿易順差。貿易順差就是不斷地流入中國的資金,資金在區內無路可走,只去連低質素的投資也變得合理,再不是就是全國炒房炒股炒材料,造成資產膨脹及低投資回報的合理化。在這背景下,中國如何面對?

匯率被低估造成入口性通脹、資金過剩。入口性通脤及資金過剩造成通脹、資產膨脹以及投資回報低。然而,中國還未準備好開放人民幣匯率,背後有大量的三農問題及金融風險問題,要一百萬個經濟專家要處理。因此,中國採用了”經濟升級”以及”貸幣政府從緊”,配以”行業手段”去調控經濟。勞動法、減退稅及節能減排法,主動淘汰大量低水平工業,緩解”低水平投資綜合證”,同時限制貸幣供應量,而不增加貨幣成本去增加資金效益,同時不加大資金成本。這些法律及行政手段並非完全的市場經濟,但非常時期就是要用非常手段,再不這樣做,中國通脤便會跌向惡化的旋渦。

中國的方法暫時十分有效,房地產冷了,股市跌了,資金緊了,投資難了,貿易順差增長下來了。資金罕有了,並只流向有需要之處,是成功控制通脤的關鍵。”簡易資金”不足,商業便從房及樓市抽資,房及樓市不振越是脫離”中國溢價”,越是理性回歸,調控便越是健康。然而當中國初嘗讓人民幣升值以降入口成本以及透過產業升級去增加效益的同時,美國大降利息,讓美元大幅貶值,使油價急速高漲...這真讓中國頭痛呢~

行政手段控制價格之完結,只有兩個情況:供需失控導致社會混亂或通脤(greatsoup:此處誤植,應為通脹)及時受控而能讓市場機制反映溫和通脤。中國在跟時間的競賽中,歷史雖然將結果指向前者,但我希望最後的結果是後者!

greatsoup:
中國的調控力量應一次較一次減弱,因對國家內的企業的控制度慢慢降低。不過以往績而言,宏觀改革大多數短期惡果多,長期惡果少。

企業改革主要都是因為中央財政收支不足失敗的。其實中國改革確實非常現實,三個字能講述此現象:「錢作怪。」
中國 通脹 產能 過剩 vs 成本 推動 Consilient Lollapalooza
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=590

黃偉康 VS 歐陽風- 中國仁濟醫療(648)


今早,我看都市日報見到黃先生寫中國仁濟醫療這隻股,其文如下:


黃偉康

灝天金融研究部主管

昨天二十大升幅股份中,五隻股份的名字有「醫」字,原因是中國宣布醫改,3年內投入8,500億元人民幣。中國推行醫療改革,沒有甚麼值得質疑的地方,但昨日急升的「醫」股,是否可以受惠於中國的醫療改革?前路似乎十分崎嶇。

先談中國仁濟醫療(648),前身為軟庫,原本從事金融服務及成衣製造業務,而有關業務,已於07年12月31日停止營運,可以反映出集團發展醫療業務的決心。



http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20060602/LTN20060602016_C.pdf



不過,仁濟醫療上次嘗試轉型,是於06年進行,當時集團計劃以4.54億元,透過收購神州風采諮詢上海、黑龍江、海口、重慶及在線共5間顧問及服務公司,希望進軍內地彩票市場。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20060724/LTN20060724076_C.pdf


但不足三個月後,集團擱置大部份收購計劃,最終只以7,000萬元,增持神州風采諮詢30%權益;而更令人意外的,是集團在9個月後以1,500萬元,出售有關業務20%權益,雖然集團從而獲得493萬元之收益,惟短短一年間,集團在進軍內地彩票業務的策略上,出現如此多的變化,難免令人擔心集團在醫療業務發展上的持續性。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080922/LTN20080922547_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090115/LTN20090115199_C.pdf

事實上,集團在去年9月亦曾宣布,擬以11億元收購內地醫療設備公司MASEP全部股權,但不足4 個月後,集團宣布終止有關收購,原因是有關各方並未能就可能收購事項達成共同接納之條款。先不要理會擱置收購原因,嘗試從有關收購的可行性去作出分析,集團去年的收購文件顯示,11億元收購的資金代價包括3億元現金、3.05億元可換股債券及4.95億元新股。發行可換股債券及新股並不困難,但3億港元現金對於仁濟醫療而言,卻有存在一定的壓力。



http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080919/LTN20080919657_C.pdf

根據中期業績顯示,仁濟醫療截至去年6月30日止,銀行結餘及現金為9,337萬元,貸款總額為 1.29億元,其中288萬元須於一年內償還,而1.26億元須於一年後償還,由此可見,雖然收購所需的現金為3億元,但對於仁濟醫療不是小數目,更何況集團市值只有4.4億,進行11億元的收購,難免會有力不從心感覺,故終止收購並非壞事。

如果仁濟醫療能一步一步發展內地醫療市場,要有一番作為並不困難,中期業績錄得2,800萬利潤已是成功的一步,不過道路仍然漫長,所以單純一個醫改消息,而刺激其股價急升39%,投資者的反應又似乎過敏。


greatsoup:


從以上這篇文來看,我相信他對這隻股只有片面的見解,只是在etnet或是其他地方抄書而得,且不太深入。


這隻股原名叫祥華實業,是殼王先鋒余先生的父親創辦,在2000年被軟庫借殼,前輩蔡東豪先生在2002年9月24日曾經講過這隻股,此文如下:


借殼公告:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20000120/LTN20000120043_C.HTM


同名不同命     

最近閱讀一則新聞,發覺日本商界原來是挺可愛。日本科網股軟庫跟傳媒大亨梅鐸合作,在日本推出衛星電視網絡Sky Perfect,軟庫成立獨立公司Club iT,成為Sky Perfect訂戶分銷商,然後把Club iT在軟庫牽頭成立的日本納斯特市場上市集資。上市一個月後,Sky Perfect宣布取消跟Club iT簽訂的分銷合約,Club iT股價大跌。

香港投資者對以上情節屢見不鮮;不過,事情發展下去卻出人意表,筆者弄不清楚是因為輿論壓力或是上市條例規定,大股東軟庫以招股價向Club iT小股東提出全面收購,實行清理門戶,小股東可藉此逃出生天。

科網狂潮中,全球出現不少科網領袖,但沒有一位像軟庫主席孫正義,能對整個國家科網業產生這麽大影響力-孫正義「等於」日本科網業。當時孫正義穿梭日本和美國,成為兩地的科網界紅人。軟庫較具代表性的投資包括雅虎、E *Trade、CNet、Doubleclick等,曾為軟庫帶來龐大紙上財富。

孫正義積極推廣他的跨國科網王朝,他的自信心可從創立日本納斯特市場看到。日本有八個證券交易所和一個場外交易市場,日本股市連年低迷,證券界對加入一個新證券市場不感興趣,但兩年前軟庫和納斯特聯手創立全新證券交易所。軟庫的如意算盤是為集團投資的公司提供「一條龍」服務,連證券市場都不假手於人。最近納斯特宣布退出日本納斯特市場,九十八間(其中七間是軟庫旗下公司)上市公司前途未卜。

軟庫是創投基金,把創投基金上市是科網狂潮的「奇景」,當時創投基金被稱為「孕育者」(incubator),經營模式「四部曲」是:一、籌集資金;二、把資金投放在非上市公司;三、「栽培」旗下公司,務求高速長大成人;四、「實現」投資,主要途徑包括上市和私人轉讓股份。

筆者認為,創投基金不適宜成為上市公司,因為沒有實質業務,投放資金後能給予旗下公司的幫助有限,屬於「被動」營運模式。創投基金的投資通常是低於50%股權,所以營業額也可能欠奉,投資者不容易分析其賬目;加上非上市公司資料不齊全,透明度相當低。

創投基金英文直譯是「冒險基金」,顧名思義風險特別高。舉例說,本港創新科技署聘用多間私人創投公司管理政府擁有的應用研究科技基金,投資十九個項目之中,四個正被清盤,其餘是已停止或大規模收縮業務,「實現」投資遙遙無期。近日政府宣布終止跟其中一間創投公司的合約,一於「無眼屎乾淨盲」。

已上市的創投基金近年尋求轉型,希望憑收購進軍較為實質的業務;不幸地,它們普遍留戀科網世界,大部分轉型為科網公司,例如軟庫正積極轉型為寬頻電訊公司。軟庫已淪為小型公司,負上巨債,公司長遠前景甚為模糊。

  香港也有軟庫(648),前身是祥華,經營漂染業務,2000年得到日本軟庫入股,變身為科網股,股價最高升至十七元。

香港軟庫跟日本軟庫的經營模式大同小異,是「炒雜錦」-零零碎碎的業務,全無重心,去年開始嘗試轉型為證券公司。兩者最大分別是投資組合,日本軟庫持有雅虎和UTStarcom股權,持股市值超過五億美元,近月日本軟庫全靠這兩棵「搖錢樹」,每隔一段時間出售股份套現,維持生計。

香港軟庫投資組合內全無優質公司,較為矚目的是,去年年底斥資六千八百萬元,從關連公司收購公關顧問公司ebizal,去年錄得虧損,似乎不合資格成為「搖錢樹」。


筆者可以肯定,日本軟庫不會以每股十七元收購香港軟庫。



其後軟庫多次配售及減持股份,並在2003年9月購回原業務及大手減持,逐步淡出公司。


購回原業務:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20031009/LTN20031009013_C.pdf


減持:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20031104/LTN20031104074_C.PDF


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20031016/LTN20031016018_C.pdf



此後,公司像無方向,又搞彩票,如黃先生所述,至至2007年收購仁濟醫療,才正式轉營醫療。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20070425/LTN20070425090_C.pdf


去年,思聰老師為這家公司寫過公司簡介,如下所述:


中國仁濟醫療拓癌症治療服務  中國仁濟醫療集團(648)2007年營業額5800萬多元,上升541%;獲利1280.9萬元或每股0.16仙(2006年虧損8300萬元或每股1.75仙。);股東資金12.51億多元或每股14.75仙。

  集團在中國提供專門就癌症診斷與治療提供醫療設備租賃及顧問服務,在短短六個月內收入5699.3萬元,獲利4595.3萬元,扣除無形資產2690萬多元後,獲利1900萬多元。

  投資方面收入136萬元;虧損1920萬元。

  市場推廣收入9萬元;虧損87.1萬元。

   集團收購中國仁濟醫療有限公司100%後,其持有上海安平醫療科技公司100%,從事投資及管理中國多間醫療中心所提供的醫療設備及醫療服務,亦收購上 海仁同於醫療設備的51%,包括頭部及體部伽瑪刀、直線加速器、專用電腦模擬定位機、腫瘤熱療系統及腦電立體精確定位系統,及與第二炮兵總醫院共同擁有一 套電子及電腦雙融掃描儀。收購代價7400萬多元人民幣,保證2008年獲利不少於1020萬人民幣,第二炮兵總醫院在北京是中國最著名醫院之一。

  2007年10月11日再收購一台頭部伽瑪系統、一台體部伽瑪系統及一台核磁共振(MRI)設備,上述設備在合肥伽瑪刀專科醫院用於診斷癌症,利用MRI設備及伽瑪系統治療腫瘤,收購代價4620萬元人民幣。保證2008年獲利不少於1200萬元。

   2007年11月9日與成都大成專業電器市場新世紀電器訂立收購成都大成醫療設備,包括一台頭部伽瑪系統、一台體部伽瑪系統及一台伽瑪放射治療設備(由 鈦60產生),設備在瀋陽人民解放軍463醫院伽瑪刀治療研究中心,代價4100萬元,保證2007年7月至2008年6月獲利不少於1000萬元。

   2007年9月收購上海仁同醫療設備51%,包括頭部及體部伽瑪系統、直線加速器、專用電腦模擬定位機、腫瘤熱療系統及腦電立體精確定位系統及與第二炮 兵總醫院共同擁有之一套電子及電腦雙融掃描儀後,2008年1月23日再購入餘下49%,代價7100萬多元人民幣,2008年獲利不少於980萬人民 幣。

  非核心業務為提供金融服務、成衣製造、租賃投資物業、經營鄉村俱樂部等。

  金融服務2007年營業額1.13億多元,獲利2400多萬元,2007年12月後停業。

  成衣部門營業額6700萬多元,獲利109.3萬元,亦在2007年12月31日停業。

  物業部門營業額687.2萬元,虧損78.2萬元,亦已停業。

   2007年7月出售一千六百多萬股中天國際,收回1100萬多元;2007年8月出售二千二百多萬股金滙投資,收回2300萬多元;2007年8月以 2000萬元出售部分公司,該公司佔集團成衣製造業51%;2007年10月以1500萬元出售聯合公司神州風采諮詢(上海)20%;2007年12月以 9000萬多元出售佛山市南海桃源鄉村俱樂部57.89%;2007年亦以5000萬多元出售全部投資物業。

  2007年12月底再以8100萬元出售48%SBI E2-Capital Limited。

  上述資金用作拓展中國對癌症診斷及治療服務費用。

  年內因購股權行使集資5700萬多元、另1億元可換股債券轉為普通股,2007年4月以每股12.5仙配售二十億新股。

  集團員工三十五人。

如果以質素而論,我會覺得寫專欄為生的歐陽風較好,因為最基本的東西不會寫錯,另外起碼抄書都有根有據。



股場放大鏡:羅欣藥業盈利能力強     

昨日市場焦點是一眾醫藥股,因國務院日前頒佈深化醫改意見,逐步提高政府衞生投入比重,並對完善公立醫院經濟補償政策,逐步解決「以藥保醫」問題,列出較詳細解決原則。今年1月國務院已通過未來3年內投入8500億元人民幣的醫改方案,目標之一是3年內使城鎮職工和居民基本醫療保險,以及新型農村合作醫療參保率提高到90%以上。今次醫改頒佈較詳細內容,是今年由國家制訂基本藥物零售指導價格,基本藥物全部納入基本醫療保障藥物報銷目錄,積極發展健康及醫療保險,以及鼓勵私人興辦的醫院。日後,內地醫院高昂的收費將可大幅度改善,同時由於收費降低,醫藥需求將因而大增,從事基本醫藥及分銷的股份應可受惠。

增長5成PE不足7倍

受惠股中,昨日炒得最激的是仁濟醫療(648),股價單日急升39%,成交量達到10.4億股,相當誇張。此股在科網潮中是炒得最激的科網股,其後幾度轉型都未找到真正方向,最後轉型搞醫療,反而變得最無概念,過去近兩年反覆下跌連僅有的反彈也欠奉,今次醫改消息是罕有的炒作機會。炒正路醫藥股,有持續盈利能力的股份其實多的是,包括創業板掛牌的羅欣藥業(8058),該公司上月發佈08年度業績,股東應佔溢利1.83億元(人民幣.下同),較07年同期增長50.2%,營業額增長31%至6.7億元,毛利率微跌1.4個百分點至47.4%,每股盈利0.3元,現價往績PE不足7倍,以該公司盈利能力,遲早可以轉主板,留在創業板是有點嘥料。歐陽風
 


所以話財演讚自己叻,我就唔信,之前黃先生寫過自己點找資料,我現在貼出來給大家看看,所有資料都是他提及過的地方找出,不妨大家試試找找:


寫作泉源     

黃偉康

灝天金融研究部主管

昨日在一位傳媒朋友口中得知,他們的社長亦有閱讀我的文章,雖然不知是哪一篇,但絕對是一個認同。

寫財經文章,一向堅持貴精不貴多,因為我總不能將每日大部分的工作時間,投放在寫作上,否則賺取公司之薪金,將會變得本末倒置。反過另一個角度去想,如果寫財經文章,只為了草草了事的將數百字的空位填滿,對於讀者而言,又是一件極不公平的事情,故此雖然我不致要花數小時才能完成《都市日報》的文章,但工餘時間卻參考不少書籍、外國的文章,以及環球金融之歷史及典故,希望令所寫的文章更實在。

曾經收過不少電郵,問我為何不少文章的內容,在本地報章尚未報道,已經在我的文章中出現,其實箇中玄機大家有沒有好好運用發達的通訊科技,以下的幾個網站是我經常到訪。

《華爾街日報》是筆者必讀的首選,英國《金融時報》則是次選,當本地報章仍然爭論華府是否應該注資AIG時,《華爾街日報》已披露AIG從華府獲得的資金往哪裏跑,當發現高盛集團是最大得益者時,似乎應該想一想,是否所有美國金融機構的情況都如此惡劣,還是個別機構在海嘯中成為大贏家?那麼工行 (1398)的股份解禁後,是否一定遇到沽壓?《華爾街日報》的報道雖然精闢,但要記着世界從來沒有免費午餐。

曾經得知有業界人士不知道如何上港交所(388)網站找尋資料,的確有點意外,從年報到特別公告的最新資料,均可在此找到,如果想獨家一點,想得到部分公司只供分析員參考的presentation,irasia.com應可效勞。

內地的《財經》雜誌的「財經網」成為我的新歡,單是看到龔方雄、謝國忠等專欄已值回票價。

至於中文報刊,坦白說句我只從慧科新聞網略看標題,而此網給我最大的方便是可重溫98年的新聞。當然還有其他具參考價值的網站,惟以上的推介,已足以令大家大開眼界。(逢周二及周三見報)



雖然,我覺得呢隻股真係股本太多、市值太大,又唔好玩,但是做功課,不要只是譁眾取寵就可以,要有實力的。

黃偉 VS 陽風 中國 仁濟 醫療 648
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=7168

瑞安房產272VS瑞安建業983 味皇


From


http://hk.myblog.yahoo.com/lgaim-foolman/article?mid=2321


以現價計,瑞安房產資產淨值4.157,股價4.9,溢價18%,瑞安建業資產淨值15.53,股價9.32,折讓60%,睇落瑞安建業比瑞安房產抵96%

而以股息計,上年瑞安房產1.48%,瑞安建業2.15%,由於兩者的管理層是同一班人,對財務的安排很可能相同,如果瑞安房產派息是"合理",瑞安建業的派息亦會以"合理"的標準來安排,因此瑞安房產比瑞安建業貴45%的機會是存在的

前者的判斷理據係基於會計師對資產值的"合理"估計,而後者係基於管理層對派息比例的"合理"安排,是否真係"合理"就見仁見智,但結論都顯示瑞安建業比瑞安房產抵的可能性極高

瑞安房產在早兩年的狂戰士狀態時,盈利是廿幾億,我們有理由相信瑞安房產未來的盈利會多於此數,但都要瑞安再一次進入狂戰士狀態先有得講,即使如 此,瑞安房產的盈利多於此數,也不一定會多幾倍,因為起碼多左利息支出,如果瑞安房產盈利最終多一倍至每股1.2,資產淨值可能因為地產升值至每股 8.4(以08年12月的地價再升1倍其實不易),股價可能有pe15的18蚊,或pb1.8的15蚊,即現價升3倍,至於期待好似逼貴園的神奇估值是不 切實際的,即使可以實現,但有"持有至天價"的心態就已經偏離了價值投資的價值觀了,此時應及早換馬至其他估值低的公司,即使形成損失,也應該算是正確做 法,持有甲由pe5升至pe40,不如持有甲pe5升至20,再換成乙由pe10升至20,兩者最終都是8倍回報,但後者更令人安心

相對於瑞安房產,瑞安建業的財政看來並不安全,但由於都同屬集團營運的必要子公司,最終財力同信用會等同集團本身,5年來瑞安建業的財政都一直在破 產邊緣,但又一直都相安無事,似乎利用左集團的信用來借錢,似乎安全,瑞安建業的利用價值在於資本結構,公司本身只是空殼,但持有大量投資,所謂投資,當 然係地產,07年投資有100億,08年跌至75億,套現佔5億,大致相當於其所謂的盈利,其餘20億沖減資產淨值,資產淨值由22.6跌至15.5,我 們亦有理由相信,已經回升的樓價早令其投資升值,冇10億都有8億,市況好轉至少應能令股價回到淨值以上,這已是1倍的利潤,如果以08年12月的地價再 升1倍的條件計算,到時的資產淨值應超過30,冇pe計就計pb,比1.5倍已經係每股45蚊,即4倍半

因此同屬投機時,瑞安房產的功效應及不上瑞安建業

為什麼我不說投資呢?因為我向來不認為炒樓有乜合理性



瑞安 房產 272 VS 建業 983 味皇
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=10813

匯銀家電VS百思買:邊緣的力量


http://foreverchan.blogspot.com/2010/03/vs.html


 2009-04-23 14:39 《商界評論》4月刊

商界導讀:匯銀家電與百思買都是蘇甯國美等主流陣營外的非主流力量。雖然身處主流陣營的邊緣
商界導讀:在家電零售領域,匯銀家電與百思買都是蘇甯國美等主流陣營外的非主流力量。雖然身處主流陣營的邊緣,但是匯銀家電與百思買在商業模式的重塑、產業鏈的修繕和管道的拓展方面,卻又顯現出執掌未來市場的雄心與機遇。


在家電零售領域,一個是地處中國一隅的區域性公司,一個是雄踞全球的第一大企業,匯銀家電與百思買都是蘇甯國美等主流陣營外的非主流力量。雖然身處主流陣 營的邊緣,但是匯銀家電與百思買在商業模式的重塑、產業鏈的修繕和管道的拓展方面,卻又顯現出執掌未來市場的雄心與機遇。

低下了頭的張大中終於將大中電器賣給了國美,換來36億元身價奔赴新理想;不肯低頭的張繼升在痛苦與無奈中失去三聯,被迫走上了路途遙遠的官司拉鋸戰;早已低頭多年的陳曉,終於有機會駕駛國美的命運之船,然而在其背後主掌大權的仍然是龐大的黃氏家族。

這些曾經在中國家電零售市場呼風喚雨的大腕,都在2008年中經歷了角色的切換。而作為始作俑者,在完成這一切謀劃之後的黃光裕,卻突然一個轉身,陷入無 邊黑暗的牢獄之災,只留下一個倉惶的國美。2008年,因為黃光裕一個人的率性而為,整個中國家電零售市場都在不斷劇烈震動。

在強悍者的主導下,家電零售市場正處於秩序崩塌和規則重建的進程中。而以國美電器“類金融”擴張為代表的舊有秩序,顯然不是這個行業的未來。

還好,有另外一種力量,雖然他們還不夠強大,他們還沒有在這個領域形成絕對的影響力,但是我們看得到他們正在進行的努力與嘗試,並且不斷地被整個產業鏈上的各個角色所認同。

江蘇匯銀電器連鎖有限公司(以下簡稱匯銀家電)和百思買,在家電零售領域,一個是地處中國一隅的區域性公司,一個是雄踞全球的第一大企業,不在一個量級而 少有人放在一起對比。然而它們之間卻有非常微妙的相同點和競爭關係,在主流電器連鎖企業和商業模式面前,它們都小心翼翼地扮演非主流革新者的角色。在對於 產業鏈的修繕和推動中,在對消費者的理解與關懷中,甚至是對於自身商業模式探索的節奏上,兩家企業所展現的姿態又是出奇的相似。

模式:出擊藍海與理性回歸

匯銀:激情奔赴新藍海

2001年,在黃光裕的國美電器已經統一品牌、建立連鎖並打通了產業鏈向廠家直接進貨的時候,曹寬平和他的匯銀家電也意識到家電賣場必須走連鎖擴張的路 線。然而,曹寬平帶著在揚州地區已經小有成就的匯銀家電,前往上海、南京等地考察的時候發現,大城市中的家電零售競爭十分激烈,在資本實力並不足夠雄厚的 前提下,大城市昂貴的場租、人才、行銷成本會很容易將自己拖垮。

城市擴張道路已經被對手們封死,曹寬平一個轉身,發現了一直藏在自己背後的農村市場,他開始用目光小心翼翼地打量起這片廣袤的土地。

國美和蘇甯都曾在不同的時間點發表過進軍農村的豪言壯語。然而,農村市場消費者分散、產品利潤率較低、物流成本較高、盈利水準弱等客觀原因,都制約著這些先見者規模性進軍的步伐。

越是被廣泛當作雞肋的市場,越具有藍海的特徵,關鍵取決於誰能找到藍海的入口。此後的兩年時間,曹寬平不斷地到農村走訪與研究,思考如何把三四級市場做好。經過兩年的研究,匯銀家電於2003年啟動了三四級市場的挺進戰略。

解決農村消費者的便捷問題,最為直接的方法就是把電器店開到農民的家門口;而解決三四級市場消費者的信任問題,最有效的方法就是用統一的品牌、統一的商 品、統一的定價、統一的服務開設連鎖店,由容易被消費者信任的當地人來管理。匯銀的一個特色就是讓員工回老家開店。在匯銀工作過的人,自己便成為連鎖店的 老闆,充滿創業的激情;農民消費者經過比對,發現在家門口開的這些匯銀家電店,是城裡來的連鎖店,賣的是和城裡一樣品牌、一樣價格的產品,可以迅速地送貨 上門,而且維修服務也十分便捷,自然十分買帳。

百思買:品牌讓位消費者

這不是我們熟悉的喧鬧的家電賣場。在店內你會發現貨架代替了櫃檯,統一風格的裝修代替了各式各色的廠家展櫃;這裡很難看到其他家電賣場那種海報林立的場 面,而門口笑容親切的員工也並不會像傳統賣場導購員那樣搶著拉你去看貨;你會發現這裡的貨品並不像傳統賣場那樣按照品牌劃區陳列,在這裡基本上是電視按 “英寸”,空調按“匹”,洗衣機按“升”,冰箱按“開門”,根據購買者的需要分類;而每個型號的電器下面都掛著一個牌子,標注有該款電器適合推薦的客廳面 積、購買人群等。

這就是百思買,處處體現對消費者關懷的電器連鎖巨頭。

百思買對消費者的最大體貼之處在於,它不允許家電廠商的促銷人員入場促銷。在國內傳統家電賣場中,家電廠商派駐促銷人員入場促銷,最大限度地爭搶客戶。這 些促銷人員經過專業培訓,十分清楚應該以什麼樣的介紹方式打動消費者,而在銷售傭金的激勵下總是不厭其煩,用消費者的話說就是“永遠跟在你身後,說個不 停”。而這在一定程度上就會影響消費者自己對於需求產品與品牌的判斷,甚至最終導致購買了並不適合或並不需要的產品。

在百思買的賣場,通過無差別導購的管理模式,消費者的理性需求被最大化尊重。經過專業培訓的導購人員,會根據消費者的需求客觀地推薦真正合適的產品。

百思買提出的“與供應商採取先付款後拿貨”模式,也從根本上顛覆了本土家電零售商賴以生存和擴張的“類金融”模式。

百思買是紐約的上市公司,資本市場對其盈利能力要求苛刻,有嚴格的財務考核指標,要保證每平方英尺的銷售產出不能低於一定的數額。而注重績效也是百思買成 功的原因,保持低成本運營,但在資訊系統和培訓方面慷慨投入,以保證在高速擴張的同時,可比店鋪銷售,單位面積銷售和存貨周轉率一直表現優異。

家電零售連鎖的商品同質化競爭最直接的結果就是利潤大幅降低,百思買不擅長“類金融”模式擴張,甚至不擅長壓榨供應商利潤,卻善於從商品管理中尋找新的利潤空間。

手機配件、遊戲周邊產品、家居用品、視聽配件和線材,這些以往和家電關聯不大的品類,好像國內的家電巨頭們都不屑一顧,即使賣場中存在也只是作為品類的補 充。然而,這些品類在百思買的門店裡佔有相當的面積,甚至百思買還利用收購企業推出自有品牌的線材等品類產品。這些也許並不是最合適中國市場的品類,但百 思買也在做中國消費者的研究與嘗試。近幾年,百思買往產業鏈上游挺進,通過OEM模式推出自由品牌的影雅(INSIGNIA)液晶電視。

點評:

近年以來,在國美與蘇寧在一二級市場瘋狂擴張下,行業資源不斷向這兩家最大的電器連鎖銷售企業集中,家電零售商業模式與產業鏈形態也在按照兩家企業的強勢 意識進行修改。佔用供應商資金、擠壓供應商利潤、擾亂商品定價規律、非理性開設門店、對消費者缺乏人性關懷……這一切顯然不是這個行業的未來。

取悅投資者的瘋狂“圈地運動”,從反面助長了國內家電零售的“類金融”式的粗暴擴張思維。在這種瘋狂的擴張面前抵制誘惑、克制衝動,甚至是避免受到衝擊, 是以匯銀家電和百思買為代表的中國家電零售市場邊緣化力量需要面對的難題。出擊藍海,抵達他人之所不能;理性回歸,修煉他人之所不及。匯銀家電和百思買分 別從兩個方向,去淬煉自己商業模式的核心優勢。

產業鏈:合縱與連橫

匯銀家電:大朋友大生意

揚州市中心文昌中路的匯銀家電連鎖揚州店,是匯銀家電連鎖體系中的中心店,記者發現這裡與國美與蘇寧的旗艦店稍有不同。雖然店面營業面積有4000多平方米,但是家電品牌集中度較高,大多集中在國內外比較有實力的品牌特別是合資品牌。

匯銀家電連鎖集團總裁助理郭廣忠向記者介紹:“由於匯銀家電賣場從不向家電廠商收取入場費,因此對家電廠商更具有靈活的選擇權,而匯銀家電喜歡結交‘大朋友’,做‘大生意’。”

正是基於這種與“大朋友”做“大生意”的意識,早在2001年,匯銀家電在揚州首先確立了面向大品牌合作的長遠發展戰略,開設了揚州文昌商圈第一家精品家 電購物中心,面積達1000平方米。這家店的開出,不僅使匯銀家電在揚州消費者心目中樹立起了“精品家電”的形象,也標誌著匯銀連鎖的開始。

一手交錢一手交貨,本是商貿流通中天經地義的道理,但是實際上商業邏輯往往掌握在強勢資源者手中。國美與蘇甯為代表的企業,便扮演這種強勢者的角色。

百思買與供應商的良好合作建立在先款後貨的基礎上,無獨有偶,在百思買尚未登陸中國的時候,匯銀家電已經開始類似的嘗試,並且一直堅持到現在。匯銀家電直 接從供應商那進貨,最初因為在規模上並不具備太大話語權,嘗試先款後貨的交易流程,為的是從供應商那爭取到最好的價格、最好的產品。

匯銀家電通常先把5000萬元貨款給供應商,分批拿貨,待匯銀家電帳戶上只剩1000萬元的時候,就再打5000萬元貨款給供應商。相比國美、蘇寧等企業長期佔用供應商的貨款,這種方式自然更受供應商的青睞。

先貨後款的流程,表面似乎是將現金流壓力由供應商轉移給了匯銀家電,事實上並非如此。在匯銀家電修訂的新產業鏈中,不但自身與供應商採取先貨後款的操作模式,對於加盟店來講也同樣如此,在向供應商打款之前,匯銀家電已經從代理客戶、加盟店那收到了足夠的預付貨款。

“比如說我現在手上有200個客戶,其實我們在向供應商打款5000萬元之前,每個客戶我已經收了20萬元,我就已經收回4000萬元了。”匯銀家電董事 長曹寬平向本刊記者介紹。在匯銀的新產業鏈規則中,一切回歸原始的交易流程,採取先貨後款,整個產業鏈實現了更有效地運轉。

在匯銀體系中,最與眾不同的還是其旗下獨立的品牌公司。它服務於匯銀體系下的城市自營店、鄉鎮加盟店和服務維修點,同時,還游離在這個體系之外,做外家人的生意。

為了與家電供應商實現更緊密的合作,匯銀家電將運作比較成熟的電器品牌單獨拉出去成立子公司,拿出團隊與資金來運作這些品牌,獲取供應商的區域代理權,拓 展體制外的銷售管道。比如匯銀格力空調銷售有限公司,所代理的格力空調不但通過匯銀體系銷售,而且還分銷到區域內國美、蘇甯等強勢連鎖以外的銷售管道,比 如給當地的百貨商場供貨。

在2008年,江蘇全省的某品牌空調通過匯銀銷售的就占五分之一以上。而類似的品牌代理子公司,匯銀家電已經成立了11家之多。

百思買:橫向擴張

2003年,在曹寬平一頭紮進農村市場的時候,他並沒有太注意,在家電零售領域全球第一的百思買,也已經在這一年悄然來到中國;而首次登陸中國,最初僅僅 是在上海、北京、深圳設立全球採購辦公室專門採購中國品牌電子產品的百思買,更沒有注意到,中國家電銷售市場正在發生一些微妙的變化。

第二年的6月,國美電器成功完成對“京華自動化”的借殼,登陸香港證劵交易所;一個月以後的7月21日,蘇寧電器在深圳證券交易所IPO。短短一個月內, 中國市場的兩家電器連鎖企業接連上市,引起了百思買的強烈震動,原來這個一直以來被自己當作家電產品產地的國度,同樣蘊含著一個巨大的消費市場。

當年的百思買全球副總裁、中國區主席呂維民是進軍中國市場最狂熱的鼓吹者。以2002年對加拿大Future shop成功並購作為標杆,以及呂維民的強烈推動,百思買總部決定將中國開拓成繼加拿大之後的第二個海外市場。為了快速進入,呂維民首先想到的是並購,他 迅速帶隊對中國幾大家電連鎖企業,包括國美、蘇寧、永樂、五星、大中等進行了拜訪、考察。

而2004年橫貫在百思買面前的中國家電連鎖企業雖然很多,但是並購的對象已經有限。黃光裕已經開始熟悉資本市場的遊戲規則,許多後來震驚天下的資本騰挪 遊戲已經悄然開局,而國美電器正是自己的一手好牌,自然不肯賣給百思買。在國美與蘇寧的上市示範效應下,規模靠前的永樂電器已經在自己的上市道路上奔行, 大中電器也急於和永樂電器合作,搭上上市的快車,它們也都對百思買拋出的橄欖枝不感興趣。

自2004年開始,百思買盯住了在上市道路上節奏稍慢的五星電器。

2006年1月,五星電器董事長汪建國曾對外透露6月登陸H股,計畫首期融資4~6億港元。然而在國美、蘇寧以及永樂的瘋狂擴張帶動下,價格戰、品牌戰、 管道戰壓得五星電器喘不過氣來,不但不能到上海、北京、廣州等核心市場與對手一搏,就連自己的資金鏈也開始吃緊,已經越發等不及證券市場的那張唾手可得的 門票。

當2006年百思買再次出現在五星電器面前,希望進行戰略投資的時候,五星電器仿佛抓住了一根救命稻草。2006年5月百思買以1.84億美元購得了五星75%的股份,成為五星電器的控股方。

激烈的競爭也造成了對優質物業的哄搶,後果就是自2004年之後店面租金開始大幅攀升。開始房租只占賣場銷售收入的百分之二三,而後來隨著房租飆升三到四倍,已經達到銷售收入的百分之七八。這意味著家電連鎖企業必須擁有更高的毛利率才能維持贏利。

五星電器相比國美與蘇寧,本身在供應商面前的資源優勢就不強,而過度競爭的客觀環境又變本加厲地考驗著這家區域性的電器連鎖企業。因此,在資本市場的門口掉頭轉向外資企業的懷抱,看起來不可思議,其中滋味其實也不難品讀。

百思買控股五星電器以後,並沒有立即進入後者的董事會參與決策,在此後的三年內,五星電器仍然按照汪建國的意志在前進。

點評:

競爭激烈、管道強悍的家電零售業,經常領受到商品流通環節企圖駕馭整個產業鏈的逼人氣勢。然而商品流通環節的商業模式,既要服務于下游的消費者,也要得到 上游家電供應商的尊重與支持,在絕非壟斷的行業平臺上,咄咄逼人的氣勢終將釀成對自己的傷害。匯銀家電與百思買的目標客戶群、擴張戰略存在巨大差異,甚至 商業模式本身的優勢也分處在產業鏈的兩端,在產業鏈關係上的處理方式也不盡相同,但是他們對於建立健康而有序的產業鏈規則,卻有著類似的謹慎與聰慧。

管道:蜂窩式擴張與拉鋸戰收購

匯銀家電:蜂窩式擴張

商務部及中國家電協會統計資料顯示,2008年國內家電零售一二級市場的容量已經達到6000億元,而即便是如此龐大的市場,仍然只占全國整體市場的 32%,剩下的68%份額都在三四級市場。在相對份額較小的一二級市場,已經誕生了國美、蘇寧等大型的連鎖企業,而市場容量更大的三四級市場,仍然沒有大 的零售企業出現,更多是區域性、分散的地方銷售企業。

“假如有一家企業,比如匯銀家電,通過資本市場的支持,能夠將三四級市場的管道‘鏈’起來,就不得了了,那就是中國家電零售的‘沃爾瑪’,是未來的偉大企業。”匯銀家電董事長曹寬平面對本刊記者,無限豪邁地曝出一個大夢想。

2006年,黃光裕曾經揚言國美將實施“農村市場計畫”,聲稱將只在商品採購成本上加價1%銷售,最後也是無疾而終。曹寬平認為造成國美“農村市場計畫” 流產的主要因素,在於國美全國一二線城市佈局的銷售網路和供應鏈特性,難以支撐更大範圍、更為分散的農村市場的物流需求;而農村不同於城市的消費觀念,也 決定著只有區域本土化的運作模式才能取得消費者的信任。

正是基於對這兩個瓶頸的理解與突破,匯銀家電才實現了在三四級市場精耕細作。

匯銀家電體系中,在集團與鄉鎮加盟連鎖店之間,還有一種廣泛存在的銷售形態,那就是滲透在各個地級市、縣級市、縣城的自營店。匯銀每到一個地區發展,總是 先將自營店開到那裡,這些自營店賣場一般與街對面的國美、蘇寧、五星門店規模相當,而實際上,自營店承擔的銷售功能,遠不及更為深遠的平臺戰略有意義。

匯銀家電的自營店並不採取傳統意義上的以量取勝的佈局策略,而是作為銜接供應商與加盟店的物流平臺、針對加盟商和員工的培訓平臺以及滿足消費者體驗的宣傳平臺等作用而設立。因此,匯銀家電設立自營店,從來不瘋狂圈地,而是審慎地選取合適的地區,逐個出擊。

先開自營店,再尋加盟店,配予維修點,匯銀家電每到一個地區,都是按照這種“蜂窩式”順序由點及面的吞下整片三四級市場。

在總部所在地揚州,匯銀家電擁有一個兩萬多平方米的大物流中心,主要輻射揚州周邊地區的自營店及加盟店,其他地區的自營店庫房則扮演區域物流中心的角色。 比如在江蘇興化市下屬鄉鎮的加盟店,將進貨訂單下達給匯銀家電後,只需要到匯銀興化市的直營店去提貨,而不用等待由匯銀總部的物流中心發貨;而匯銀家電接 收到加盟店的訂單後,只需要安排相關品牌的家電供應商將貨品配送到興化市的直營店,等待加盟店上門自取。

自營店的物流平臺功能以及精准的訂單控制,既最大化地節省了物流運輸成本,也節省了倉儲管理成本,還縮短了貨品的供應流程、加快了供貨時間。

一方面,自營店作為貨品的物流中轉站,另一方面,這裡也是加盟商的培訓基地。所有的鄉鎮加盟店,在開店之前,都要接受在自營店的經營、管理培訓,家電知識、銷售技巧、經營技巧、管理方法等都從自營店開始,滲透到遍佈每個鄉鎮的加盟店。

售後服務是家電零售的重要環節,匯銀家電為了滿足三四級市場消費者的售後服務需求,每兩個加盟連鎖店之間,選取便捷的地理位置設立一個匯銀家電維修點。而這些維修點員工的培訓、日常的管理,也都納入自營店的管理範疇。

聚焦三四級市場,深化供應鏈管理,推行自營門店與加盟連鎖相結合,構成了匯銀家電最基本的商業模式架構,在此基礎上,供應商與加盟商都成為產業鏈積極的建設者。得益於這一模式,匯銀家電不斷成長,已經成為蘇皖地區最為強勢的家電連鎖品牌之一。

百思買:收編拉鋸戰

2006年,百思買控股五星電器之際,五星電器曾經聲稱“新合資公司計畫用3~5年的時間,在中國市場開出800~1000家賣場,並將進軍上海、北京、 天津等特大城市市場。”百思買當時與五星電器聯合的恢宏氣勢,甚至令黃光裕感到恐慌,國美電器立即行動開設仿百思買的高端電器連鎖店鵬潤電器。然而後來, 這句話被當成業內的笑談。

百思買收購的五星電器,非但沒有納入百思買中國的管理體系,甚至百思買的第二家門店一直到2008年8月才開業。收購五星之初,或許百思買並不想立即調整 五星的管理層,也或許百思買與汪建國之間另有約定,在此後的三年時間內,控股了五星電器的百思買一直扮演一個戰略投資者的角色。百思買除了在五星導入資訊 管理系統,做市場調研和培訓之外,幾乎不插手五星的運營管理。

按照百思買的話說,自己還需要研究和瞭解中國的家電消費市場,而且也需要汪建國及其團隊完成二者的平穩對接。然而,一個不爭的事實卻是,正是這關鍵的幾年,國美與蘇寧攜帶上市融得的資金,進行瘋狂的圈地運動,屢推擴張競賽的高潮。

業內人士曾經無比期待,百思買和五星電器進行產品採購、後臺系統以及庫存管理的整合,形成家電連鎖零售市場的第三極,然而在二者之間,似乎什麼都沒有發 生。根據百思買2008財年報表顯示,百思買中國門店的採購由百思買中國統一運作,與其長期戮力經營的全球採購體系相得益彰,五星電器則依然維持其傳統的 採購模式,由五星總部統一負責;百思買在上海有一個10萬平方英尺的倉庫為其在上海門店服務,而五星電器則運作著大小50個物流基地。

在雙品牌戰略、整合過渡期、研究探索階段等諸多藉口下,百思買與五星電器的解釋似乎並不統一。而坊間更多的傳聞似乎表明,百思買早在一開始就希望與五星電器進行採購上的整合,但始終不能如願。

由於百思買第一家中國門店開業只審批到上海政府,沒有經過商務部的審批,因此第二家中國門店的審批滯後了一年,原計劃在2007年開門營業,直到2008年才得以審批放行。顯然,在開店這個事情上,百思買沒有得到來自五星電器的太多幫助。

好在2008年,百思買終於在中國市場拓展上邁出了重要一步,一口氣在上海開出了6家門店。這正體現出典型的百思買擴張方式——集中進入市場戰略,選擇在同一個城市密集開店,以節約廣告成本並更多地增加與消費者接觸機會。

與百思買陸續開店正好相反,在百思買理念的影響下,自2006年開始,五星電器不但在控制自己開店的節奏,而且主要做的事情變成了在不好的地方關閉門店。這與百思買的風格完全吻合。百思買始終宣稱不在乎開店速度,未來也不會在中國進行開店競賽。

被百思買控股以後,五星電器最大的變化還是觀念的變化,幾年間國內的家電連鎖都在想著如何圈地、如何做大,而百思買教會五星電器思考如何做強,如何提高利 潤率,如何保證門店的健康盈利。因此,儘管2008年外部環境不好,但是五星電器的利潤、利潤率都是最近六七年以來最高的。

2009年2月20日,百思買宣佈,繼2006年首次股權交易之後,已和五星電器就其剩餘股份的全部轉讓達成協議,這意味著百思買將全資控股五星電器。百 思買此番對五星電器剩餘股權的收購代價達到了1.85億美元。這對於汪建國而言,似乎是個不錯的價格。畢竟三年前,75%的股份也僅換來1.84億美元。 而對於百思買而言,實現對五星電器的獨資以後,終於終結了二者三年時間的貌合神離,種種整合工作終於可以提上日程。

“在完成獨資之後,百思買將進一步加大對五星的投資,五星今後的發展將要提速。”據百思買聲稱,五星獨資後,百思買在中國仍堅持百思買與五星的雙品牌運 作。百思買當初收購五星看重的是其在本土的品牌力,五星有競爭力的門店主要集中在江蘇等省的二線城市,這正好與百思買在一線城市走高端路線形成差異化。

百思買實現對五星電器的獨資控股之後,在中國家電零售市場上,由僅僅七家門店的邊緣性角色,終於一躍升級成為第三大家電連鎖銷售商。特別是在全球經濟危機的格局下,百思買在美國市場都大面積虧損,而蓬勃的中國市場則為其逆勢而動提供了一種看得到的可能。

點評:

義無反顧地出發,並不一定能到達預想的彼岸,在商業領域尤其如此。匯銀家電和百思買的另一個共同之處,就是對於管道擴張的生命線延展保持難得的冷靜。

從連鎖發展速度來看,“蜂窩式”並不是最快佔領市場的模式,然而,從滲透效率來看,“蜂窩式”卻又是最為有效的擴張之路。從企業擴張來看,並購並不是管道佔領的終點,如何有效地重組,完成企業文化的整合和商業模式模型的重塑,更為關鍵。

尾聲

這是一個敬畏規則的時代,任何商業思維,即使最初賤若草芥,只要找到適合自己的規則,也可以一飛沖天;這又是一個摧毀規則的時代,當產業規則被英武者重新修訂,無論是在產業鏈上游舞蹈,還是在產業鏈下游苟且,也只能命比紙薄。

中國的家電零售行業,經歷過規則被敬畏的滋養,也正在經歷規則被摧毀的陣痛。

近年以來,傳統家電連鎖企業在一二級市場瘋狂擴張下,行業資源不斷向規模最大的電器連鎖銷售企業集中,家電零售商業模式與產業鏈形態也在按照它們的強勢意 識進行修改。佔用供應商資金、擠壓供應商利潤、擾亂商品定價規律、非理性開設門店、對消費者缺乏人性關懷、對投資者誇耀規模而不是盈利能力本身……逐漸, 在家電零售商與廠商之間形成了產業鏈上下游的對立情緒。

顯然,這一切不是行業的未來。

能不能再出另一種模式呢?哪怕它們規模還很小,哪怕它們還偏安一隅,但是它們可以修繕產業鏈的危機,它們可以洞察消費者的需求,它們即使不能改變但可以引 導,讓這個行業得以健康、穩定地向前發展。正是帶著這樣一種期待和願望,我們掃描了這個行業中被人關注和不被人關注的企業,採訪了著名和不著名的企業家。

顯然,匯銀家電和百思買並不代表這個產業的未來,但是它們在商業模式創新、產業鏈修繕和管道拓展方面湧現的新嘗試,讓我們頗感欣慰。

當然,一切都還不是終點。

多年來,匯銀家電在華東農村對各個村莊逐一探測的時候,總能隱隱感到一種從未來射向廣袤農村的目光。當匯銀家電關注它,試圖感受更多點點滴滴信號 的時候,突然間窗子洞然而開,“家電下鄉”的政策撲面而來。而在這場轟轟烈烈的激勵消費政策面前,匯銀家電已經在江蘇、安徽地區開設了22家直營賣場、 400多家鄉鎮加盟連鎖店以及137個售後維修點。

而對於百思買而言,一個比2003年登陸中國更為宏大的序幕已經展開。怎樣以一種新的力量,參與到中國家電零售市場的爭奪,並試圖成為中國家電零售真正的 第三極;怎樣以一種新的姿態,把握新的增長點,為抵禦百思買在全球面臨波濤洶湧的全球經濟危機增加砝碼。百思買既機會多多,又困難重重。

混亂中能否出黑馬,紛爭中是否有新貴,我們拭目以待。■

[編輯 胡 浩]

匯銀 家電 VS 百思 邊緣 力量
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数据说话——华为 vs. 联想 Barrons


http://blog.caing.com/expert_article-5598-2862.shtml


 一图胜千言,数据说话。 

数据说话——华为 vs. 联想
   看看数据,再看看谁经常在媒体 高谈阔论,大出风头,谁保持低调。



數據 說話 華為 vs 聯想 Barrons
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14954

畢菲特vs道氏理論 我要亂up


http://jimwong1120.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=2195252


近排思考的問題是, 應該學畢菲特長期持有增長的股票, 定係捕捉牛熊, 牛市盡買, 熊市一股不留呢?

畢菲特: 主張價值投資, 不同於其師傅格拉咸, 畢菲特要尋找的除左價值低估的股票之外, 他要找的是長期有競爭優勢的公司, 例如可口可樂, 強生等,  只要這個競爭優勢存在, 公司可以一直增長, 他可以一隻股票買他數十年仍然不賣. 一隻股票現價$10元, 每年賺1元, pe10倍, 每年盈利穩定增長15%, 10年後每股賺4元, 到時10倍pe即40元, 20年後每股賺16元, 10倍pe 即160元, 當中未計股息。( 當然畢菲特用債卷去比, 我用pe 去比, 有點不同, 但義意都一樣)。

道氏理論: 即所謂的牛熊市, 股市有分牛熊, 歷久不衰, 此因人心是不會改變, 一代歷一代, 熊市恐慌冇人買股票, pe 跌到好低, 好多公司淨現金仲高過市值, 即代表好快到熊市底、牛一到, 牛一時, 個個懷疑是否牛市, 到牛三時, 平時唔買股票的買, pe 每每上到數十倍, 跟住又爆破, 進入熊市, 不停循環。呢一個類似擺鍾, 由極度高估, 到極度低估, 如果捕捉到牛熊, 牛市盡買, 熊市一股都冇, 可以好容易短短一個牛熊週期, 成為富翁

現在的問題是, 應該學畢菲特, 買一d 有長期競爭優勢的公司, 買他十年八載.長期持有, 定還是牛市盡買, 到牛三頂就盡沽呢?

如果用畢菲特個招, 你要想想你有冇信心買到呢d 長期成長的公司呢? 你有冇咁高的心理質素賺了兩倍, 四倍仲唔放? 如果有一年業績倒退, 你能否有足夠知識去衡量間公司仲係唔係有呢個長期競爭優勢, 如果到股災時, 你仲可唔可咁勁, 唔沽貨?

如果用捕足牛熊的方法, 又要諗, 你係咪捉到牛熊先, 兩年前, 恒指二萬七時, 個市升到痴線時, 我已經放晒d 股票, 以為自己好醒, 跟住個市到二萬點左右, 開始入市, 入到萬七點, 已經無晒錢, 睇住個市差不多跌落一萬點。其實能夠捕捉到牛熊既又有幾多人呢..

我在想, 用畢菲特的方法非常難, 難就難在心理質素, 難在升左十倍唔放, 難在業績倒退時唔放, 難在股災時唔放。不如用格拉咸的方法, 來得簡單點, 努力做功課, 找出價值低估的公司, 然後等到合理值高一些就沽出, 每隻股賺它數十% 至數倍。然後配合牛熊的學習, 當個市升到痴線時, 全民皆股時, 就沽貨,但要逐步沽, 就算點沽都唔好沽晒, 留番一點, 因為牛市估頂, 實估唔到, 沽左既就走去做定期之類, 總之唔好俾自己咁易拿到錢買貨. 到確認股災, 起碼有8成現金, 分批買入, 要嚴守紀律買入, 當然亦肯定下一次股災係估唔到底, 多數一入就輸, 但如果好似08年咁, 萬八先入貨, 入到萬四, 萬五, 冇晒錢, 雖然一入即輸到扒街, 要輸幾千點, 但因為分注入, 拉低成本, 到牛市一到, 好快就由蝕變賺。

近年牛熊週期變得快左, 可能同全球一體化有關。幾年就黎一次股災, 幾年就有一次機會, 身邊不少朋友, 係03年買股買樓, 就咁發大達, 要做到呢一點, 似乎較學畢菲特更易呢! 不過, 當有一定資產時, 就可以部份資產畢菲特型長楂、部份資產以格拉咸型+道氏理論運作。

菲特 vs 道氏 理論 我要 up
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長江7號VS長江1號記招股東會撞時間爭記者 李華華

2001-05-27  AD






 

長江實業 (001)同和記黃埔(013)嘅股東會今日舉行,下晝兩點九開晒兩個AGM之後,又係超人響紅磡海逸酒店發表「國情諮民」嘅時間,按照慣例,無上市公司 夠膽同佢老人家硬撼,無論咩生肖咩冧巴都要迴避。

估唔到,真係有人個膽比天高,夠膽同超人撞時間爭記者,邊個咁夠薑?咪就係升呢做咗上市公 司(帝通,8220)董事嘅「周董」周星馳囉!

周董處男下海主持發佈會

據周董身邊人講,佢哋真係唔知李生幾時開AGM幾時發 表講話,咁o依家又無理由無厘頭改期o架,所以聽日周董仍然會如期喺下晝兩點半,喺對面海金鐘同超人打對台,實行同大家分享吓佢未來點喺帝通大展拳腳,當 然唔少得show一show佢得意之作《長江7號》套卡通啦……呢勻真係長江7號大戰長江1號咯!

咁班行家又會點樣取捨呢?Well……一 邊係我哋香江嘅首富,一字一句往往觸動香港政經兩界嘅神經。另一邊嘛,話晒係港產「國寶級」喜劇之王,加埋周董處男下海第一次host上市公司嘅發佈 會……你話邊面吸引力大啲嘞?

李華華

LiWaWa@AppleDaily.com



長江 VS 號記 記招 股東會 股東 時間 記者 華華
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大鸿海VS金苹果

http://www.p5w.net/newfortune/texie/201008/t3146938.htm

 代工到品牌模式距离有多远?

  削得薄如刀刃的利润率,只有依靠规模才能不为其所伤。身处代工行业的富士康以成本控制能力赢取客户,实现规模效应以获利,而其客户之一的苹果, 却将创意和平台变成了高收益的利器。同样的高营收,鸿海求大,苹果求金,在同一产业链上的不同地位及不同理念,令富士康员工的人均创收仅为苹果的7%,在 同一个产品上的利润分成不到苹果的2%。冰冷的数字昭示的,是建基于低廉劳动力的代工模式,与高创意附加值的品牌模式间的云泥之别。而二者的不同盈利特点 更框定了它们未来的成长空间。
当向下压缩成本的空间已近极限,富士康的代工模式也就走到尽头,而如何利用代工积累的技术和经验实现转型,向品牌模式迈进,本文的比较研究也许能让我们更清楚这一转型的路程有多远。

  2010年7月,苹果上海旗舰店开业。数千人排队等候,人群中,既有来自东北辽宁的拥趸,也不乏耄耋之年的老翁。在全球各地,苹果新店开业或是 新品发布受此等热捧已属常态。消费者的热捧,转化成了苹果利润表上令人艳羡的数字。2010年4月,苹果发布新一季财报,当季营收135亿美元,净盈利 30.7亿美元,超出华尔街分析师的普遍预期。与此同时,其股价在强劲销售业绩的刺激下大幅上扬,市值跃过2000亿美元大关,超越微软谷歌,仅居埃克森 石油之后,一时风头无两,并被解读为隐喻IT行业新风向。
而作为苹果的主要代工厂商之一,2010年前两个季度,鸿海集团(在中国内地称富士 康科技集团,本文统称“富士康”)因数起突发性事件,卷入了史无前例的舆论风暴,并陷入盈利下跌、股价急挫的尴尬境地。加薪、转型,随着全民大讨论的深 入,富士康作为中国制造业的标本意义凸显,展示着行业在经济结构变迁时所承受的阵痛。
回到产业圈,苹果与富士康同属消费电子领域,富士康承接 过苹果从iPod、iPhone到iPad的系列订单,彼此是合作亲密的上下游关系。然而,在业内熟知的微笑曲线上,苹果是负责品牌设计和销售并获取高盈 利的典型代表,而富士康是处于利润洼地的代工制造业领头羊。两家企业在2010年冰火两重天的境遇,表明昔日曲率尚算温和的微笑曲线,正面临着被拉至深V 的趋势。同一产品上的不同分工,缔造了极不对称的利润率。高营收高利润与高营收低利润的不同,源于两者在增长、盈利模式上的差异,也造就了员工从经济意义 上衡量的截然不同的社会价值和个人价值。而分析两者未来的成长空间,信心指数亦大不相同。选取这两个标的进行分析,足可见微知著:中国制造业升级依然路漫 漫其修远。

  不和谐的利润率
  在微笑曲线的两端,苹果凭借对消费 者体验的深度把握,推出了数款超高人气的创新产品,并以平台功能坐收后续增长,获得了令人咂舌的高收益。2010年4月3日,iPad在全球正式发 售,80天销售量已突破300万台,苹果公司赚得盆满钵满。根据市场调研公司isupply的拆机报告,在美国售价499美元的iPad,整体成本约为 260美元,苹果依靠品牌溢价获得每台近240美元的高利润,粗粗估算,短短80天,苹果已在iPad上斩获7.2亿美元毛利润。
这只是苹果 产品大卖的一次重演,过去数年间,在消费电子类产品价格普跌的大环境下,以创意和平台概念胜出的苹果享受了一路高走的营收净利率,从2005年的 9.53%飙升至15.61%。而先后为苹果代工过iPod、iPhone及iPad的富士康,收益却远未跟上客户步伐。以营业额计算,富士康稳居电子类 代工行业的老大,尽管客户名单及代工范围不断扩展,营收也屡创新高,却难以挽救营收净利率一路下滑的趋势(图1),鸿海精密的营业净利率连年下跌,已从 2005年的3.25%跌破2%,在2009财年触及1.75%的低点。


两者净利率相反的走势,是微笑曲线变形至深V的一个注解。尽管富士康的客户名单中囊括索 尼、微软、摩托罗拉、诺基亚、惠普、苹果、IBM、英特尔等,为各家提供的产品和服务不尽相同,获取的利润水平无法一概而论,但以小知大,仍可观测到产业 链上品牌设计与代工制造所分享的利润差异。以iPad为例,据isupply测算,富士康为苹果组装iPad的加工费约为每台11.2美元,占iPad售 价的2.24%。即使富士康每台组装能获得30%的毛利率,即每台获得3.36美元的毛利润,相比之下,在同一台iPad上,苹果可获得近240美元毛利 润,且在后期能享受软件下载分成等,富士康的组装利润仅为苹果利润的1.4%。同一款产品的不同分工,就这样产生了“贫富悬殊”的利润分成。
不过看来微薄的利润,还是代工企业竞相争夺的蛋糕。由于可替代性较强,即使强大如富士康者,也未能获取市场垄断地位。将零部件及生产制造等外包的品牌商, 为了防止代工行业一家独大,也有意分散订单给不同代工企业。为了抢夺订单,代工行业内大打价格战。因苹果知名度较高,且对供应商的要求以严格出名,能拿到 苹果订单对代工企业意味着质量过硬的殊荣,为了抢到苹果订单,价格战更加血腥。而在旁观战的苹果自然是渔翁得利,以更强势的地位进一步压缩代工厂商的利润 空间。

  人均营收:富士康为苹果的7%
  企业的利润水平当然 也会对个体员工产生巨大影响。如从经济维度来衡量工作的意义,人的价值可选取两个指标:对企业的贡献(社会价值),自己的所得(个人价值)。乔布斯每年乐 呵呵地领取1美元年薪,是股票期权和苹果的荣誉感为其撑腰,而郭台铭在内地用富士康为企业命名,愿景也一目了然,“富士者康”。
2009年, 鸿海年度营收达到14206亿新台币(约合443亿美元),比苹果365亿美元营收高出约20%。不过,截至2009年12月31日,鸿海集团员工总人数 已达61.1万人,为苹果3.67万员工(正式员工+兼职员工)的16倍之多。尽管富士康在劳动力吸纳方面成绩斐然,但在人均创收这一指标上却显著低于苹 果。
选取鸿海集团旗下上市公司之一—富士康国际(02038.HK)与苹果进行对比分析。2007-2009年,富士康国际的人均营收从 8.6万美元降至6.1万美元;同期,苹果在雇员数量上升同时,人均营收尽管出现微量下滑,但波动不大,基本稳定在100万美元左右(表1)。


而富士康国际的雇员数量及成本的波动幅度均较大,2008年员工数量较2007年下跌了 13%,而2009年随着经济回暖,员工数量又上升了9.7%,2009年的人均营收也较2008年下跌了29%。两个指标的变化显示出富士康在劳动力结 构上的稳定性较差,相关报道也称富士康的员工流失率较高、团队稳定性较差,一方面影响士气,另一方面也增加了变动成本。而雇员数量的大幅波动同时也表明, 代工行业的规模及业绩均受制于客户,容易受到客户业绩不佳的影响。以手机代工为主业的富士康国际,尽管来自客户的订单数量属于内部机密,但其主要客户诺基 亚在2009年取消外包却是公开事实,根据权威机构测算,此举造成富士康、比亚迪等代工企业整体减少50亿美元营业收入。同时,手机出货量下滑及单品价格 下跌也冲击了代工企业的人均营收,取富士康三年人均营收的平均数7万美元,则为苹果100万美元人均营收的7%。
与人均营收额紧密相联的则是 人均薪资收入,这也是“让每个员工都活得骄傲与有尊严”的物质基础。财报显示,富士康国际每个雇员的年平均成本(可视作人均收入)在4000-6000美 元区间波动,因美国会计准则中用人薪酬一项并未单列,无从知晓苹果员工的具体薪酬成本,不过美国科技人力资源网站Dice于2010年6月19日公布的调 查结果显示,美国硅谷IT人才的最新平均年薪约为9.63万美元,按照苹果的地位,其员工薪酬水平应该高于这一数字,即使保守估算按10万美元计,那么富 士康国际员工人均收入也仅为苹果的5%。
当然两者在国域地情、雇员教育水平上有较大差异,单纯比较人均营收及人均收入的绝对额度显得有失偏 颇。比较中美两国2009年度人均GDP,IMF于2010年4月发布的数据显示,美国人均GDP为46380.91美元,而中国人均GDP为 3677.86美元,为美国的7.9%,这一数字与富士康人均营收为苹果7%的比例倒是十分贴切。不过,对具体企业而言,产业链上控制力的强弱地位,应当 视作人均营收差异的主要原因。资料显示,主要员工来源及市场均在中国的百度,2008年的人均利润达到16.38万美元,甚至高于苹果当年的15.1万美 元(图2)。而信奉“走出实验室,没有高科技,只有执行力”的富士康,以低廉劳动力、军事化管理为竞争元素,不仅企业净利率低至2%,员工的人均营收及人 均收入也只及苹果的7%、5%。


 
拼规模PK拼创意
  进一步分析富士康及苹果的营收构成及推动盈利增长的主要动力,可以清晰得见,富士康及苹果不同的发展模式及增长路径,彼此的差异不仅来自于所在地在资源上的比较优势,也与身处产业链不同环节掌控的话语权相关。鸿海拼的是规模,是成本控制,而苹果是拼创意,拼效益。
作为终端产品,苹果直接面对消费者,需要做的是拿出比相同领域内产品更具吸引力的创意,让消费者愿意为其独特性付出高溢价。凭借着叫好又叫座的iPod打开市场以来,苹果通过保持推出创新产品的速度、拓展已售产品的延伸价值链,得以在业绩上连创新高。
而身为代工企业,富士康为了令客户放心下单,承诺绝不发展自有品牌,其营收渠道只有一条—争取更多订单。但随着代工行业竞争日趋激烈,彼此之间的可替代 性较强,利润率走势日衰,要想赢取利润,又必须实现规模效应。富士康以其快速出货、研发物流等配套服务齐全等赢取客户青睐。

  苹果:高利润率源于创意+平台
  比起鸿海从手机到 PC,从连接器到服务器,从零部件供应到组装等纷繁复杂,令人叹为观止的浩大加工版图,苹果每年仅推出两到三款新品,且大部分业务均使用外包,以提升自身 运营绩效。苹果的高营收及高利润率不仅远超上游代工企业,即使横向比较,苹果也凭借对行业规则的颠覆性调整,轻轻松松就撬动了消费者的内心,获得超出业界 平均的利润率。
财报显示,苹果近几年的净利润率保持在10%以上,2007年开始则提升到15%左右;同期,其净利润增长率也大幅跑赢销售收 入增长率。2005-2009财年间,苹果净营收由139.3亿美元上升至365.4亿美元,年复合增长率为27%,而净利润由13.3亿美元提升至 82.4亿美元,年复合增长率高达57%(图3)。这意味着,苹果的增长呈现出“量效齐增”的强劲特点,即在营收大幅增长的同时,其净利润的增长高于营收 增长,显示出苹果不仅卖出了更多产品,而且每卖出一美元的产品,就收获了更高比例的净利润。


而通过观察苹果的收入及利润构成变动趋势,不难发现苹果营收及净利润的高效增长,主要源于两点支撑:新产品的热卖,平台效应下已售产品延伸服务的持续增长。
新产品的热卖归功于苹果在市场上无与伦比的号召力。以升级消费者体验为核心诉求,苹果几乎推出的每款产品都有着与时下同类产品所不具有的创意基因。在希 腊神话中,引起女神争抢的苹果寓意为天下最美好的东西,而作为品牌,苹果不负其名—其魅力不仅是在一众粉丝心目中拥有的超然地位;即使是尚未拥有苹果任何 一款产品的消费者,也不妨碍他们对苹果抱有难以解释的好感,这种口碑相传的病毒式营销确保了市场对于苹果的持续热宠(表2)。


iPod的成功初时还被业界认作不务正业,但苹果用了两年时间,销售出了100万台 iPod。到了2007年,销售出100万台iPhone,苹果只花了74天时间,而iPad的推出,28天内即销售100万台,80天突破300万台, 数字为证,人们正以越来越快的速度皈依“苹果教”。
苹果的成功不仅源于产品上的创意,更依赖于模式上的翻新,搭建平台和第三方利益共享,软硬 兼收,同时为用户提供更好的服务。以iPod为例,当产品销售增长出现停滞时,通过iTunes歌曲下载依然为苹果贡献了源源不断的财流。2001年 iPod面世,此后苹果相继推出了MINI、TOUCH、shuffle、NANO等系列款型,并经历了长期的销售增长。但是消费电子类产品存在周期是客 观规律,在财报里苹果理智地将产品的经济生命周期定义为两年。2009财年,iPod的销售量首次出现同比下滑,尽管只跌了微弱的1个百分点,但苹果为了 刺激销售,已采取逐年降价策略,将其平均售价从2005年的202美元拉低至2009年的149美元,下降了25%,而其销售收入在销售量减缓和均价下跌 的双重影响下,2009年同比减少了11亿美元。
不过,与此同时,以iPod为载体的音乐下载及相关服务则呈现有机增长,生命力更为持久。 2005-2009年,音乐下载服务的收入一直保持了较高增长,即使在ipod销售量减缓的2009年,音乐下载服务的收入还是增长了21%,收入总额升 至40.36亿美元,在音乐类服务板块中的收入占比也从2005年的16.4%上升到了33.3%(表3)。
依靠持续推出的热卖产品,凭借软硬兼收的创收模式,苹果不仅实现营收的强劲增长,而且搭建了更均衡、更多样化的收入渠道,保障了其营收增长的稳定性(图4)。

  富士康:薄利之刃
  如以全年销售额计,富士康稳居代 工行业一哥地位,不过近年来,消费电子类代工企业的利润率下跌趋势非常明显,富士康使出浑身解数,依然被推至随时面临负净利的边缘。作为为数不多将代工坚 持到底的企业,其营收的全部重心都在争取客户订单上。富士康的模式也是紧密围绕为客户提供更好的服务打造,而其盈利能力直接来源于规模效应、成本控制。
从对客户的服务而言,富士康以精密模具技术为基点,通过全球日不落研发和在客户周边设厂做到“快速响应”,以垂直整合策略,为客户提供共同设计 (JDSM)、共同开发(JDVM)、全球运筹及售后服务等一站式整体解决方案(详情见本刊2005年6月号《鸿海:产业链低端的高成长传奇》)。再辅以 低价抢单,富士康颇为自豪的一点是能够做到 “赤字接单、黑字出货”,即用低于竞争对手的价格接下订单,但是经由零部件供应、制造、组装等各环节的努力,压缩节省成本,用充满竞争力的价格顺利交货给 客户,同时自己也能获利,从而最终达到“黑字出货”的目标。
不过与苹果从创意上讨好消费者,通过产品的高溢利定价得到回报不同,富士康围绕客户做足功夫,贴心服务只是让客户的要求越来越高,并拉快了整个代工业的节奏。1998年从接单到出货,平均要花32.7天,到2001年时,交货周期缩短至19天。
而 富士康数年来的高增长更多体现在业务范围和营收规模上。2000年,富士康进入手机代工,2001年起代工电脑主板,2003年进入光通信和镁合金业 务,2005年进入汽车电子业务,2006年进入数码相机业务等,而净利率则一路下跌。要想不被这片薄薄的刀刃所伤,富士康的盈利只能更加依赖足够大的营 收规模。以鸿海精密为例,选取1996、2003、2009三个节点进行观察,1996-2003年其营收年复合增长率为58.3%,而 2003-2009年的年复合增长率为27.7%;同时,1996-2003年其税后净利年复合增长率为44.6%,2003-2009年则被腰斩,下降 至22%。这显示,尽管营收规模增长,但营收及净利润增长率均大幅下滑,且净利润增长放缓的速度要快于营收(表4)。


与富士康的表现相一致的,是整个代工行业的不景气及制造业的利润下滑。根据第二次全国经济 普查结果,位于广东东莞的制造业销售利润率仅为2.49%,而各代工企业的毛利率普遍位于5-11%之间。另一渠道的研究则显示,电子制造服务业平均毛利 率自2006年的6.2%已降至如今不足3%,而净利润率则不到1%。

  未来成长信心指数云泥之差
  苹果和富士康在未来的成长性,可以由他们的盈利特点延伸开去,苹果以 其平台优势,创意产品,在软件为王的云计算时代,占据了相当的优势,不过乔布斯对苹果举足轻重的影响是这家公司的致命软肋;而富士康在代工利润率趋薄、成 本控制力受到挑战之时,其未来是否转型,如何转型,并不是容易回答的问题,前景也更显扑朔迷离。

  苹果:平台效应占优云计算时代
  苹果的成长取决于,一方面其拥有云计算时代的平台优势;另一方面,需要与时俱进地推出具有创意的新产品,而乔布斯的健康对这点的影响颇为负面,而且新产品在质量上的任何瑕疵都会令苹果比一般品牌更加被动。
继iPod之后,iPhone的平台效益也愈加明显。在美国,苹果选择了一家特定的运营商销售iPhone,消费者在和运营商签订两年的合同后,购买这 种捆绑式销售的iPhone仅需199美元(裸机为499美元),但购买iPhone后,用此手机通话等产生的收入将由运营商与苹果共同分成。而苹果独创 的App Store应用软件商店则是另一处金矿。美国投资银行Piper Jaffray的研究报告显示,截至2010年6月,App Store已经为用户提供了超过40亿次的免费下载,付费软件的下载比例约19%,平均价格为1.49美元。而分析师Gene Munster透露,苹果从用户的每次下载中可以获得29美分的分成。从2008年上线以来,App Store既为第三方的软件开发商带来了10多亿美元的收入,也为苹果带来了约4.28亿美元的收入。高盛的报告指出,在智能手机领域,苹果以3%的市场 份额获得超过其他对手总和的利润(图5)。


当移动互联网渐成气候,云计算时代来临之时,平台效应突出的苹果无疑占有先发优势。体现为 对未来收益做折现回归的苹果股价,在这样的预期之下也一飞冲天。而在2010年5月,曾经依靠微软1.5亿美元成长的苹果,竟然以微弱优势在市值上超越微 软,隐约透露行业新的风向标正在转换。摩根大通的分析师也将苹果的股价由175美元看高至220美元。
不过苹果也有软肋,即乔布斯的健康。乔 布斯对于苹果的影响,远比董事长兼CEO的职位意义更大。有评论认为,是他的偏执成就了苹果的独特文化,让苹果产品具有直指人心的力量。在苹果内部,他负 责过滤所有创意,以世界上最严格的消费者眼光去打量苹果的新产品,只有经过他首肯的项目才会有面世的机会。一人独大的局面,所必须面对的危机就是接班人的 问题。2008年乔布斯罹患癌症的消息,曾令苹果的股价应声大跌,直至乔布斯亲自出现在大众面前并解释病情才得以缓解。谁能取代乔布斯?没人能回答。苹果 文化的传承顺利与否,将会直接影响到苹果产品及股价的表现。
另一方面,创意是支撑消费者愿意为苹果产品付出高溢价的重要因素,尽管近几年苹果 的创新产品稳步上升,表现突出,2009年其每美元的研发费用可以带来8美元的现金流回报(图6)。但苹果至少要保持现有的创新速度,满足消费者对创新的 渴求,在乔布斯之后,谁能带领苹果继续探索那种直指人心的创意力量呢? 与此同时,创意产品的风险也是苹果必须面对的。近期爆出的iPhone 4 天线设计缺陷问题,让苹果再次陷入“质量门”。之前,苹果iMac同样遭遇“质量门”,在停止所有27英寸iMac ix芯版产品销售后,向欧美用户赔偿了15%现金。

  富士康:中国制造VS中国市场
  对于富士康而言,惯用的成本控制面临极大的挑战。中国的人口红利 即将走向尾声,刘易斯拐点隐现,以廉价劳动力驱动、依靠低价支撑的“中国制造”优势不断被消减。代工企业成本可供压缩的空间已近极限,加薪只能是权宜之 计,利润天花板触手可及。在富士康两度宣布加薪之后,深圳厂区45万员工将有84%符合加薪条件,以每人每月薪资上调1100元计算,将削弱年利润50亿 元,富士康国际股价已从2010年1月22日最高点的11.68港元深度调整至2010年7月26日的5.47港元,而高盛及摩根士丹利也纷纷下调其目标 价。这意味着要消化看似无法承受的成本骤增,不仅需要同客户重新商谈代工条件,当退无可退时,转型是生存所必需。
富士康的动作也从多方面展 开,西进(重庆、武汉、河南等建厂)、南迁(去越南等地)、无人化生产线的措施意味着一方面继续延续过去的“大雁模式”,在劳动力价格更低廉的地方寻找发 展机会,或是以机器化取代成本走高的劳动力;另一方面,尽管富士康依然遵守着不发展自有品牌的承诺,但是产业链往销售环节拓展的意图却非常明显。2009 年,郭台铭宣布了“万马奔腾”计划,欲斥资100亿元新台币在中国开1万家3C连锁店,号召富士康员工回乡后加盟此计划,并牵手零售商麦德隆开拓渠道,在 内部,富士康还成立了电子商务事业处,尝试推出“飞虎乐购”B2C网站。
这背后的战略意图不难看懂。在多年GDP高速增长之后,中国经济结构 转型迫在眉睫时,中国制造到中国市场的转变也非常明显,奢侈品在中国攻城略地的惊人战绩已经令世界侧目。而潜藏巨大消费能力的中国市场,政策大力倾斜开发 的中西部,有待再平衡的国民收入,中国对于企业的诱惑或许正在由便宜高效的劳动力往愿意花钱的消费者转移。
业界也曾评价,以富士康多年来代工 所积累的技术及经验,要推出自有品牌是轻而易举之事。富士康所欠缺的是设计和销售环节上的铺垫,这些苹果所擅长的,恰恰是富士康的短板。不过,在2009 年末接受台湾媒体采访时,郭台铭曾信心满满地表示:“在代工行业,我们已经是世界第一,遥遥领先于其他企业。但鸿海绝对不会只是一个代工的公司。像纳米技 术等我们有非常多的东西,但现在不愿曝光,我们有能力做像iPhone这么漂亮的手机,这不是只开一两个模具就可以做出来的,我们会做的漂亮的东西太多 了,iBook、索尼的笔记本也是我们做的,Kindle电子书也是我们做得最多,鸿海有能力做这么好的公司,绝不会只是一代工公司而己。”
但是,营收重心还在代工的富士康有绕不过的坎儿。由代工走上自主品牌之路的台湾企业宏、华硕的经验表明,随着自主品牌与代工业务的双双成长,二者之间的冲 突会增多,兄弟阋墙的现象频生。在客户看来,代工厂商自创品牌意味着与自己抢生意,且关涉品牌机密,因而往往会加以钳制或不再下单。事实上,同业就以宏自 创品牌为由,策略性抢夺客户,导致宏订单流失。泛宏集团不得不于2000年底启动再造工程,将宏、纬创拆分,分别专注于品牌行销和代工制造。
更重要的是,品牌积累非一日之功,富士康在未来的成长,仍然充满未知之数。
富 士康的背后,浮现的是整个中国制造业的困境。香港工业总会行政总裁邱达宏对此表示:“改革开放三十年来,中国制造业还依赖劳动力密集型模式发展,但现在形 势已发生了变化,从前的模式难以为继,面对用工荒、劳动力成本上升等问题,制造型企业一方面要转变思路,由人力密集往资本密集上发展,提高机器化比例,引 进购置先进的技术和生产线,而这点希望内地可以出台相应政策给予关税优惠,扶持企业转型升级,同时要对工人进行培训,以适应更高的技术作业需要;另一方 面,往中西部迁移,在人力、土地价格更低廉的地方设厂,为珠三角的母厂加工生产一些产品,减轻成本负担。对于有条件的企业,应该考虑自己做研发,做品牌, 获取更高的利润率。”
在邱达宏看来,中国制造在向品牌转型的过程中,也将伴随着出口到内销模式的转变。现在全世界的目光都盯着中国,比起欧美 企业,港台企业无疑是近水楼台先得月,优势在于更靠近、也更了解这个新兴市场,不过做品牌不同于做制造,听客户的话即可,而需要对内地的消费模式、销售渠 道等多下功夫去熟悉,做足准备才能顺利实现转型升级。

大鴻 VS 金蘋果
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IQ 130 vs. 研究很多股票的人(副題: 少見多怪)-中港照相(1123)

(我自己有持有此股,佔組合約15%,敬請留意。)

今日看鄭家華先生的文中,其中一句是這樣的:

這種活動,較直接的叫法!應該叫做「偷橋」或「偷點子」,筆者就經常向歡樂時光的酒友及同文兼同事王雅媛小姐偷點子。

今日,我挑完他之後,再挑投資理財週刊和王小姐同頁的聲稱自己「經國際認可機構評定智商130以上」的親切的金子關於談及中港照相(1123)的文章,我早期有寫過,詳看此文

她推介的原因有四個,但全部站不住腳,請看以下解釋:

1. 派息很高

2. 主要股東為管理層、利豐集團及基金

關於(1),請留意近兩年的派息政策,主要是年中和末期各分派一定額的股息,其中1仙是正常的股息,其餘是特別的派息,所以假設他的派息不能持續,派息根本只是2仙,股息率根本只有3.5%,較一般的REIT和真正的高息股已經是很低,請問如何高息?

關於(2),根本和(1)是自圓其說,只能解釋因為有(1)的原因,才會派息,慷慨之說根據(1)稱更是奇談。

3. 集團全無負債,每股現金水平50仙,整盤生意值4仙,不合理地便宜

根據報表,公司有現金5.86億,扣除派息約2,900萬(請別要忘記已經除了息),淨現金是5.57億,折合現金只有48仙,如果加上1.61億的「透過損益按公平值計算之金融資產」,確實,公司確實超過股價,有61仙,但是其生意的經營情況確實慘不忍睹(見下文),值不值錢見仁見智。

4. 市帳率只有0.68倍,每股資產值79仙,有32%折讓。

(1) 第一句和第三句意見重複,不敘。

(2) 我已多談講明,市帳率和投資股票絕無關係,香港大量老千股及呃錢礦業股市帳率長期處於0.1-0.3倍水平,為何股價還這樣便宜,大家心知肚明,只有在大股東公平公正情況下,小股東才會獲得好的回報。

(3)根據報表,公司9.25億資產中,有3,578萬是商譽,淨資產只有約8.9億,折每股76仙。

然後,它用兩大段來談公司的發展,但是我夠膽說,這是廢話:

第一段談它的沖晒店業務,其實這盤生意根本不賺錢,在2007年富士公司終止其業務代理權後,公司明顯缺乏盈利基礎,近兩年盈利合共370萬中,由地產投資及股票投資的帶來的重估其他盈利約2,200萬,即是如沒有這類業務支撐,公司每年蝕約900萬。

第二段談富士的合作,其實在2006年7月,富士公司眼見公司經醫療產品好賺,於是終止其代理權,並給予大額賠償,很明顯富士都是在商言商,但沒太多錢賺的合作關係會維持。這就是公司現時手上現金的由來,但公司不擅投資虧了一部分,派息又花了一部分,所以已經沒了一截。

所以,這篇文中只有一句值錢: 是非常好的收購(按: 買殼)對象。但這句之前,我都研究了這股至少3年,為何她還說「應該未聽過」?是否她,還是我少見多怪?為何投資理財周刊會選這個對股票認識很少的人去寫呢?

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雙匯Vs雨潤:弱肉強食 人世間 之 大象無形

http://foreverchan.blogspot.com/2010/10/vs.html

每一次的涅槃,都是一次產業擴張的自我提升。

從依靠單一品類起家,並最終走向全產業鏈夢想的實踐者,雙匯和雨潤無疑是肉製品行業的兩個佼佼者。在龐大而繁雜的中國食品領域,這樣的企業並不在少數,無論是中糧還是新希望,乃至在中國浸淫多年的金龍魚,他們與雙匯和雨潤的產業夢想如出一轍,異曲同工。

從產業到產業鏈再至全產業鏈,這像是一部波瀾壯闊的史詩,也記錄了企業蛻變的歷程。在這樣一個一脈相承的漸變中,小的企業如何壯大?大的企業如何做 強?強的企業如何更壯?從產業到產業鏈的過程中有著怎樣的邏輯關係?它們以不同的方式上路何以達到殊途同歸的結果?在這個被認為是最難以把控的肉製品加工 領域,雙匯和雨潤的故事,給了我們生動的解答。

——只有盛宴過後,你才可以看到誰是勝利者。

-文/本刊記者 魯渝華

立足:競出Vs切入

 雙匯是從來都不憚於市場競爭的。

1984年,雙匯的傳奇人物萬隆臨危受命就任廠長時,這個年年虧損的企業一度走到崩潰的邊緣。但在萬隆的運籌下,漯河肉聯廠(雙匯前身)將目光朝外,向輕工業缺乏的前蘇聯大舉出口分割肉,很快就成為了全國最大的肉製品出口基地。

不過蘇聯隨後解體,雙匯又調整思路,將突破口選在了火腿腸上。與其說是看到了火腿腸市場,不如說是看中了肉製品加工市場。發達國家肉製品消費需求占肉 類總量30%—50%,而中國不足1%,肉製品的精深加工才剛剛起步。彼時,和萬隆有同樣眼光的,是一個名叫高鳳來的工程師,他領銜春都集團在國內生產出 了第一根火腿腸。

萬隆拿出了企業僅有的1000多萬元家當,從日本、法國、瑞士引進了10條火腿腸生產線。1994年,雙彙集團又與香港華懋集團合資,引進資金1.27億元,建立了亞洲最大的肉製品基地,當年實現銷售收入9.9億元,利稅8600萬元。

1998年之後,國內火腿腸市場競爭達到了白熱化,由於巨額資金集中進入,接踵而至的是整個市場供過於求,價格一落千丈。

這期間爆發了一場空前絕後的價格戰,據說始作俑者是雙匯,狙擊者是春都。價格戰中,100克火腿腸中的豬肉成分,由85%調低到70%,價格隨之由每 根1.1元調低到9角錢。雙方都在競爭對手那裡互設了“探子”,鉚足了勁死掐,60%、50%、40%,比例逐步下調,一直調到15%。當火腿腸降到5角 錢一根時,被人生動地調侃為,火腿腸賣的不是肉,而是麵粉。

此時的雙匯做了一個聰明的決定:聲東擊西分開產品檔次。當年,雙匯推出了“雙匯王中王”高檔產品,以添加大瘦肉塊作為產品賣點,以熱播的“獅子王”為 吉祥物,隨後還請來葛優、馮鞏做廣告。這一招使得其知名度迅速躥升,在價格惡戰中異軍突起,“雙匯王中王”一躍成為中國高檔火腿腸的代名詞。此後,春都深 陷盲目多元、胡亂擴張之痛,雙匯一舉將春都擊潰,登上了火腿腸老大的寶座。

1998年,雙匯又加快了低溫肉製品市場的開發,與義大利著名食品企業——聖福特公司簽訂了緊密合作協定,向中國市場引進義大利著名品牌——“馬可波羅”,生產低溫火腿,產品投放市場後同樣引得熱捧。隨後,雙匯利用該品牌進行產品延伸,成功推出了高溫產品。

當年,中國肉類加工第一股——雙匯實業5000萬A股股票在深圳證券交易所成功上市。

火腿項目無疑是雙匯的起家項目,時至今日,都佔據著國內絕對的統治地位。在當年推廣資金有限、市場競爭過於慘烈的局面下,初生的雙匯選取了一條資源集 中於品牌的單品牌發展策略。這樣的策略決定了其後來推出的高溫、低溫、中式肉製品還是速凍製品、冷鮮肉、凍分割肉等,無一都打上了企業品牌“雙匯”的 logo,雙匯意圖以此結成一個戰略整體,也給後來者一副神聖不可侵犯的凜然姿態。

但這並沒有嚇到一些善於把握機會者,祝義才便是其中一位。

祝義才出生於安徽桐城,一個出過不少詩人和政治家的地方。祝做過公務員,小打小鬧地搞過水產生意。1993年,祝義才決定懷揣300萬元的原始積累到經濟更為發達、資訊更為通暢的南京去一展身手。

做貿易出身的祝義才對市場需求非常敏感,他也選中了肉製品加工行業。理由很簡單,經濟發達了,老百姓開始有錢了,吃肉不再奢侈了。

這一觀念並非祝義才獨具慧眼,事實上,那時的中國市場如雨後春筍般冒出了2萬多家肉製品加工企業,在一股火腿腸熱中爭得你死我活,其中雙匯、春都、金 鑼三大巨頭壟斷了高溫肉類製品80%以上份額。雨潤曾經也貿然地推出過火腿腸產品,事實證明跟風者只能遭遇潰敗。針對當時已經非常火爆的“春都”、“雙 匯”,在遷址南京後,祝義才決定避開它們所在的高溫肉方向,搞國際市場上新的主流方向——低溫肉製品加工。

1994年,雨潤以敏銳的戰略眼光,明智地選擇了低溫肉製品這一最具增長潛力的嶄新品類為突破口。此時的雙匯、春都、金鑼對低溫肉製品市場尚無暇顧 及,此時的雨潤無疑是進入了一個愜意的“市場藍海”,從而也悄無聲息地在高溫為主導、銅牆鐵壁般的肉製品市場撕開了一個缺口。到1996年,雨潤年產值已 經超過億元,邁入國內低溫肉製品行業的領軍之列。

在佔領了江蘇全省和上海的市場後,祝義才開始實施攻城掠地的計畫,並著手梳理和健全現有的行銷體系,首先把全國市場劃分為華東、華南、華中、西南、西北、東北等八大片區,相繼在全國建立了300多家銷售辦事處。

1996年,祝義才重組南京罐頭廠,這一“蛇吞象”的成功壯舉成為全國首例“民企重組國企”的案例,而被外界解讀為很好地解決了雨潤擴張的模式問題,也給其全國性擴張從實操上提供了一個很好的論證。

“雨潤”以低溫肉製品這個大類樹立起了自己的江湖地位。儘管1998年以後雙匯、得利斯、美國荷美爾等發起了一輪輪低溫肉製品猛烈攻勢,但已經於事無補。

在市場競爭的洗禮中壯大起來的雙匯明白這樣一個道理,任何的疏忽都可能成為致命的隱患,尤其是像雨潤這樣的善於把握機會的後起之秀。另一方面,已經成 長為巨頭的雙匯不得不面對的一個現實是:肉製品加工行業產業鏈過長,市場容量過大,養殖、屠宰、初加工、深加工、高溫製品、低溫製品、冷凍製品……單純一 個企業不大可能實現對每個環節的控制,每個環節中都有可能冒出一個咄咄逼人的挑戰者來。

 殊途:單品牌縱橫延展Vs多品牌精細耕耘

相當長的時間內,雙匯選擇了主業突出的產業聚焦戰略。其思路是:把有限的資源和精力投入到一個主業上,依靠主業的發展帶動相關產業,相關產業又反哺主業,支持主業進行市場競爭。

這樣的決策來源於試錯,有個小插曲是:雙匯一度也投資速食麵,結果大敗而歸。在春都多元化潰敗的前車之鑒下,痛定思痛的雙匯體會到,如果主業未穩就上 馬其它產業,一是成本極其高昂,二是分散了主業的投入造成主業地位不保。因此,雙匯把肉類製品作為自己的核心產業,一切相關產業都只能是為主業的發展服 務。1998年後,雙匯對產業鏈進行了橫向延伸,並先後上馬了紙箱包裝、PVDC腸衣、骨素、香精、種植、養殖、大豆蛋白加工、商業連鎖、軟體等相關產 業,全部為支援肉製品加工主業的發展。

在市場範圍的選擇上,雙匯採取了全國性的市場佈局策略,這是一種在食品行業被通常採用的模式。中國地理分佈極廣,各區域消費者對肉類的需求有著非常大 的差異,單一口味和產品顯然無法滿足全國市場消費者的需求。同樣,在各中心區域的中心城市設廠,則可以更大幅度地降低運輸成本。第三,肉製品生產加工需要 消耗大量的生豬資源,在生豬主產區設立屠宰加工廠,同樣可以保證原料的品質。

雙匯的市場佈局主要以兩種方式展開:一種是資源主導型,如在四川仁壽、內蒙古濟寧、湖北宜昌、河南商丘等生豬主產區建立屠宰基地,確保了肉類製品加工 的原料肉來源和供應;另一種是核心市場主導型,如在四川綿陽、遼寧阜新、浙江金華、北京市、上海市等地設立肉製品廠,體現了深入肉製品主銷區、佔據主要市 場份額的戰略意圖。至2007年止,雙匯已通過合資、兼併等形式在四川、遼寧、內蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江、上海、廣東、江蘇等省市建立了21 個屠宰和肉類加工基地,年屠宰生豬1500萬頭,生產生鮮肉及肉製品220萬噸。當然,在這個時候,低溫肉製品還只占雙匯產業中的一小部分,其主要業務依 舊是高溫肉製品。

作為一家後起的民營企業,雨潤則更熟諳在產業發展戰略上的整合之道。民企在快速擴張中急需大量資金,而這樣的資金籌措管道有限而更多的是靠自身滾動積累,企業根本不可能有多餘的資金用於發展其它產業。

雨潤也有過火腿腸潰敗的切膚之痛,因此在產業鏈條上,其精力更加專注地用在了低溫肉製品的市場開拓上。雨潤用整合的方式與全國大量的屠宰廠家建立起了緊密聯繫,而後者負責為其提供優質的低溫肉製品。

由於低溫肉製品需要嚴格的冷鏈式運輸條件,低溫產品更有著300公里銷售半徑的要求,因此,雨潤的市場佈局,較之雙匯更為精細和深入。從1996年雨 潤兼併南京市罐頭廠之後,先後在黑龍江綏化市、哈爾濱、遼寧開原、北京通州、甘肅白銀、新疆石河子、河北邯鄲、山東聊城、山東濟南、河南開封、安徽宿州、 安徽阜陽、安徽壽山、安徽安慶、安徽馬鞍山、安徽固鎮、江蘇連雲港、湖南澧縣、湖南長沙、江西新余、廣西桂林、廣州、四川內江、四川廣元等地建立了36家 子(分)公司。

網點看似複雜交集,但由於雙匯和雨潤主營業務的不同取捨,因此在相當長一段時間內,兩者並沒有直接的交手——直到2002年之後。

近年來隨著消費者生活水準的改善和對營養成分的重視,高溫肉製品銷量增長開始逐步放慢,特別是城市居民高溫肉製品消費量正在下降。而在發達國家消費的生鮮肉中,冷鮮肉已占到90%左右,市場消費取向出現轉變。

2003年,雙匯上馬了生鮮凍品項目,並有義大利低溫肉製品市場的投入和產能的擴大,就此形成了高溫肉製品、低溫肉製品、生鮮凍品三大業務。到了2005年,雙匯的低溫肉製品銷售收入比2004年增長83%。

雨潤也反過來開始侵入雙匯的領域,並先後上馬了高溫肉製品、冷鮮肉、中式製品、速凍製品等。相比於雙匯而言,雨潤採取了多品牌策略,針對低溫、高溫、 生鮮、速凍、中式、焙烤等肉製品六大類別設立雨潤、旺潤、福潤、雪潤、福潤得、法香六大品牌,不同品類使用不同的品牌。雨潤認為,多品牌可以搶佔更多的細 分市場份額,又整體增強了企業集團的實力,同時還能夠規避某一個品牌的危機對其它品牌的不利影響。

中國肉製品市場容量巨大,管道終端魚龍混雜,相比而言還是一個不太成熟的市場。作為非工業化品,品牌形象如何樹立?食品安全如何保證?基於諸多考慮,雙匯決定自建管道,開始在中國率先引入“冷鏈生產、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經營”的肉類行銷模式。

從1998年開始,雙匯把在全國建設2000家冷鮮肉專賣連鎖店作為企業發展的重大戰略,並通過直營、合資、加盟等方式,在北京、河南、四川、山東、 湖北、湖南、河北和安徽開設了500多家連鎖店。此方式節約了終端的高昂營運成本,還以獨特的銷售形式擴大了企業品牌的知名度和影響力,更把競爭對手排除 在外。

2002年,雙匯更是把肉類連鎖店開到了雨潤的大本營——南京市。此方式很快為雨潤所效仿,2003年5月,雨潤投資1000萬元註冊成立了南京雨潤商業管理有限公司,也開始大力發展特許加盟連鎖店。

雙匯的要求條件較高,而雨潤食品[18.80 -3.69%]專賣店更具有投資少、店面小、加盟方式靈活等特點。其所要求的專賣店面積只需30~40平方米(雙匯為100平米以上),門店裝修只需區區 5000元,特許品牌使用費也只有5000元,這樣只要投資5萬元就可以設立一家雨潤食品專賣店,這使加盟的速度遠遠超過雙匯。從誕生到目前短短兩年的時 間內,雨潤就在全國發展了連鎖專賣店810家,遍佈全國11個省、直轄市的40多個城市,形成了以甯滬杭為軸心、各冷鮮肉加工公司為中心的連鎖網路。雨潤 的管道戰略推進的速度更快,對管道掌控能力的優勢也更加凸顯。

資本:系統化謀局Vs戰略式變身

2004年,雙匯銷售額突破150億元大關;同期的雨潤為80億元。

梳理兩者的產業鏈條,不難發現,雙匯和雨潤不知不覺中已囊括了主營產品、相關產品多元、上游布點、管道終端四個環節的把控,這在其他行業中鮮見。事實 上,對有著特殊要求和客觀限制的肉製品加工行業而言,這只是一條再簡單不過的邏輯。對雙匯和雨潤而言,主營產品都只是產品中的一個小類,只有相關產品的多 元化才能實現產品線的豐富;再由於對生豬資源的依賴以及冷鏈產品的特殊性,只有在各地設點佈局才能滿足要求;肉製品非工業化品的特性也決定了要保障食品安 全,只有自己去管道完全把控,因此又有了肉製品連鎖店這一新鮮業態。

由於全國性擴張的大量布點,雨潤和雙匯都面臨著一個問題,即需要大筆的錢才能支撐這個體系——但錢從何來?雨潤將目光盯在資本市場上,肉製品行業由此開始步入資本時代。

祝義才在資本市場無疑是個高手,這位肉食大亨的胃口並不小。他曾為自己定下了一條規矩:三年收不回成本的專案堅決不做。雨潤集團先後切入房地產、高科技和金融等領域,無一不是收穫頗豐。

2002年4月,祝義才出手收購了香港上市公司東成控股,邁出了向資本市場進軍的第一步;其後,祝義才又通過雨潤旗下的江蘇地華房地產公司連連舉牌, 在二級市場悄然購入南京中商。2004年11月,江蘇地華舉牌南京中商,並最終成為南京中商第一大股東。2005年3月,高盛鼎暉和新加坡政府投資基金聯 合向雨潤食品投資約7000萬美元,並約定幫助雨潤在香港H股整體上市。

高盛入股雨潤並非僅僅是一個簡單的戰略投資,這個對產業無比敏銳的PE掠食者通常都選取最優質的物件作為合作夥伴,而被最終證明往往可以左右行業大 勢。2005年10月,雨潤在港整體上市,一舉募得資金20多億元。上市當日,祝義才信心滿滿地預計來年,全年的純利將不少於3.35億元,較去年增長逾 1倍,派息率將不少於純利的25%。

雨潤宣稱將“繼續通過選擇性收購,改善現有生產設施及興建新廠房,擴充生產能力”,雨潤財務總監李詠思表示,該公司在2007年至2008年間的資本開支將達到9.8億人民幣。這筆資金主要投資在擴展上下游業務、自建廠房及並購領域。

相對於雨潤的頻頻發力,雙匯壓力倍增。作為一家國有企業,漯河是雙匯的生產基地,該市的一半稅收來自於雙匯。漯河雄心勃勃地要打造“中國食品名城”。 在各級政府的規劃中,雙匯進一步做大做強、走國際化道路,成了一件刻不容緩的事情,“到‘十一五’末期,雙匯肉製品產量進入世界前三強,銷售收入達到 500億”。初步測算,雙匯今後五年要為此投入100億元。在計畫中,雙匯還將進軍醫藥領域,這些無疑都需要資金的支撐。

雙匯也選擇了引入國際戰略投資者的道路,只不過,它選擇的方式是將自己賣出去。2006年5月,高盛通過旗下的羅特克斯公司以20.1億人民幣的價格收購了雙彙集團100%股權,間接控股上市公司雙匯發展35.72%的股權。

相比於雨潤在資本市場的春風得意,雙匯下嫁高盛被外界一致抨擊為賤賣。坊間的猜測是,漯河市與高盛達成了某種默契,在於高盛承諾能讓雙彙集團的“雙匯國際”和“雙匯物流”儘快上市,這與雨潤的整體上市模式如出一轍。

在兩巨頭還來不及大展拳腳時,一場“豬荒”卻不期而至,這讓雙方都有點措手不及。

自2007年5月開始,由於國內生豬供需失衡,加上飼料價格大幅上漲,2007年下半年,國內生豬價格較2006年平均上漲63.5%。隨著原料成本上漲,全國肉製品加工企業普遍開工不足,大型企業產量減少30%到50%,大量肉製品加工企業因為豬源不足而停產。

在肉製品行業中,生豬價格通常占到成本的50%以上,2007年生豬價格大幅上漲,雨潤的平均生豬採購價格上升了63.5%,在豬源上並不佔優勢的雨潤顯出了它的市場短板。

在此之下,一直以整合方式展開業務的雨潤,開始考慮進入上游的“生豬養殖業”。雨潤董事長祝義才表示,雨潤一直有意拓展生豬養殖行業,目前已取得相當養殖知識。在實施上,雨潤還是表現出了一定程度的謹慎,宣稱最快會在2010年涉足生豬養殖業務。

雙匯相對而言壓力稍輕。早在2000年,雙匯就切入養殖業務,建有種豬場和商品豬場。2004年,雙匯又開始與日本、韓國合資,建立了四個養豬場,並 首次引進1000頭丹麥純種良種豬進行培育。“豬荒”來臨,雙匯有意調整了策略,2008年7月,雙匯宣佈,將聯合另一投資方,增加投資7155萬元,用 於建設年出欄商品豬20萬頭的養殖場,該項目並將於兩年內建成並投入使用。

祝義才的考慮和雙匯20萬頭豬養殖計畫的試探,都談不上大手筆,更多的是在觀望。雙匯發展董秘祁勇耀說:“雖然目前處在停產邊緣的肉類加工企業為數不 少,可以趁這個機會擴張,不過現在是否是合適的並購時機,我們依然要慎重考慮。”雨潤在外界看來的洗牌機會面前,也顯得非常冷靜,雨潤投資發展部總經理浩 華表態稱:“標的企業還是很多的,不過我們收購屠宰企業的標準是產能50萬頭以上。”

彼時,雙匯和雨潤的處境可用一副漫畫來形容:拿著大把的錢,站在牌桌前,桌上一副好牌,但拿錢的人卻沒有下注——蟄伏是這一階段最貼切的描述。

提速:橫向激進並購Vs上游小心求證

但另一些肉製品加工巨頭們早已迫不及待。

2008年8月,國家《生豬屠宰管理條例》出臺,條例首次體現了國家規範生豬屠宰行業、扶植大型企業的決心和意志。

自2008年下半年以來,外資、台資進入中國大陸“跑馬圈豬”的消息開始層出不窮地出現,無論是美國的艾格菲還是泰國正大、台糖,都顯示了要在中國大 幹一場的熱情,它們馬不停蹄地收購工廠、擴充產能,毫不掩飾對這個行業的熱情;這一期間,關於丁磊養豬等消息也層出不窮,國內的熱錢資本也開始衝動地切入 這個領域。

到了這個時候,兩巨頭都不約而同的意識到:機遇來了,挑戰也來了!一頭生豬從仔豬到出欄通常要較長的時間,產業的佈局通常都需要提前修整。肉製品領域 已進入了整條產業鏈競爭的時代,也只有通過從上游並購到下游品牌整飭,構築一個較高的產業鏈壁壘,才能在未來的競爭中掌握話語權。

向上游擴張,而後成了兩大巨頭的共同目標,一場收購的比拼在2009年由此不宣而戰。

雨潤迅速將目標調整為擴大產能,並鎖定上游的屠宰領域,力圖更大作為。

中國的生豬屠宰還是一個比較分散的產業,國內包括雨潤在內的前三大生豬屠宰企業每年的屠宰量不到3000萬頭,占全國生豬出欄頭數比例不足5%。而在美 國,豬肉加工4強企業占全國加工能力的50%以上,荷蘭豬肉加工3強企業的加工能力占全國的74%,丹麥最大豬肉加工企業的加工能力高達全國的80%,作 為一個國家極力推動的產業,屠宰必將面臨一個較大的整合。

雨潤採取了一種激進的擴張方式。2008年11月,雨潤與周口市政府簽訂了投資協定,建設生豬屠宰、分割、冷藏、肉類深加工項目,預計每年屠宰250 多萬頭生豬,銷售額達30億元;2008年12月23日,雨潤食品通過全資附屬的馬鞍山雨潤食品有限公司收購了湖南輝鴻食品有限公司;2009年1月,雨 潤收購了騰爾(河南)牧業科技有限公司全部屠宰、生產及銷售冷鮮肉及冷凍肉業務連同相關資產;2月10日,雨潤以1.82億元的價格,收購山東滕州東啟肉 類加工有限公司。雨潤的連續出招還包括:投資2.5億元的百萬頭生豬屠宰加工項目在新疆石河子開工;總投資10億元的瀋陽雨潤已開始試運行;2009年7 月,雨潤在新樂市的120萬頭生豬屠宰加工項目也正式簽約;12月22日,雨潤綿竹福潤肉類加工有限公司正式開工建設,該專案計畫年屠宰生豬能力達到 150萬頭,實現年產值15億元。

按照雨潤的擴張計畫,在2008年生豬屠宰量計畫產能1800萬頭的基礎上,雨潤計畫投資40億元將產能在2年內擴大一倍,到2010年達到3000萬頭,至此成為全球屠宰領域最大的巨頭。

至於在養殖環節,雨潤依舊保持謹慎,不過祝義才表示,雨潤並不會放棄生豬養殖,而是在等待適當的時機:選擇在生豬、仔豬的交易價格比較低的時候介入。

雙匯則將重點放在了養殖和相關肉製品領域的橫向延展上。比起雨潤,雙匯的決定經歷了一個反復思考的過程。雙匯發展董秘祁勇耀曾說:“我們現在做的也是 一種嘗試,要根據結果再決定接下來的擴張計畫。”至於產業鏈的建設方面,他一度表示,還沒有一個明確的思路,要看目前專案運行的情況。

雙匯的猶豫並非毫無道理,事實上,生豬規模化養殖成本高,疫情控制風險較大,長期來看對於企業盈利能力的增強不一定明顯,雙匯多年的養殖業務也還僅僅 停留在試探階段。不過在外資的跑馬圈地和雨潤的強大壓力下,雙匯很快意識到,在自己已有一定基礎的養殖領域上縱橫延伸並非毫無作為。

2009年5月20日,河南葉縣雙匯牧業有限公司15萬頭生豬育肥項目正式開工,雙匯繼在葉縣上馬20萬頭商品豬專案之後,又一重大養殖專案上馬;8 月,雙彙集團與濟源市正式簽約,宣佈在該市開工建設50萬頭生豬養殖項目;2010年1月,雙彙集團和日本火腿集團合作,總投資達17.2億元的中國最大 養雞項目在河南省漯河市正式開工。漯河市官網披露,雙方合作的項目為雙匯萬中禽業,一期為5000萬隻肉雞產業化項目。此前不久,雨潤位於四川綿竹總投資 為2.5億元的生豬屠宰項目也急速開建。

由養豬到養雞,雙匯的這一舉動被解讀為推進新產業的有效嘗試。雙匯的介紹中,該專案實行“公司+基地”的生產模式,涵蓋種雞飼養、種蛋孵化、飼料加 工、肉雞屠宰、肉製品加工、物流運輸、有機肥生產等眾多環節,形成從自繁自養到雞肉銷售的大產業鏈,雙匯意圖在其他領域複製豬肉製品加工模式。

按照雙匯規劃,將在2010年屠宰生豬達到2500萬頭。2009年,雙匯總計約投資30億元,在本地和異地建設項目20個,用於發展飼養、屠宰和肉製品加工以及配套產業化項目。

儘管側重點有所不同,不過,在兩大巨頭的背後,都隱藏著一個共同的幕後推手——高盛。分析家認為,雨潤激進的並購以及雙匯在養殖領域的擴張,其實隱藏著高盛的另一場“陽謀”。

中國的生豬多以散養為主,如果這些資本大佬們所養的豬占總量的5%,而其他的養豬戶僅占0.001%,那麼PE就佔有了絕對的定價權。絕對的定價權就 產生絕對的壟斷地位,它們可以通過降價的方式使小的養豬企業退出,最終形成壟斷。而定價權要依附于健全的產業鏈,所以一體化的企業成為了控制定價權的“金 鑰匙”。

很顯然,這場豬肉產業鏈的戰爭還遠未到總結的時候。雙匯和雨潤的產業擴張史記以及它們與高盛的糾集圖謀,依舊是一個充滿疑問而懸念待解的謎團。

點評:

因為有路而寬闊

-文/本刊記者 李 彤

中國的農副產品深加工起點較低、資源分散,遍地是缺資金、少技術、無管理的小廠。以肉類加工為例,全國前三大肉類加工企業占全國的總市場份額不到 5%,行業需要大資金縱橫、整合,即便到現在,後來者也是有機會的。1994年雙匯銷售已達10億元,那一年剛剛起步的雨潤卻也發展得很好。中小民營企業 應該明白,不能總想著煉鋼造汽車,農村的廣闊天地更應當是他們大有作為的地方。

在這個過程中,雙匯和雨潤也許都明白這個道理,現代農業企業競爭早已超越了傳統的刀耕火種的方式,越是市場廣闊,反過來越容易被人超越,要提升,就必 須引入資本的力量。雙匯的縱向一體化戰略依託的是規模和資本優勢,雨潤的多品牌戰略和低門檻兒加盟連鎖都別具特色。兩者都在資本的推動下,在不斷的試探中 選擇適合自己的領域。

無論是國際投行的唆使,還是發展路徑的使然,雙匯和雨潤對養殖領域都保持了謹慎。中國俗語講:家財萬貫帶毛兒的不算,工業企業養活物不僅存在極大風險 也不利於資本市場對企業估值。這兩家企業若是真的想進一步控制上游不如涉足飼料行業。採用公司加農戶的形式,一手給養豬提供飼料另一手收購生豬,把髒活 兒、累活留給專業養殖戶,同時也分散了自身的風險。只不過,在飼料行業,早有新希望、正大等對手紮好了馬步,這看起來又是一個需要求解的辯證難題。

雙匯 Vs 雨潤 弱肉 肉強 強食 人世間 人世 大象 無形
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中環在線:霸王花VS博士蛙戰士 李華華

2010-10-12  AD





 

要產品喺大陸賣 個滿堂紅,少啲噱頭都唔得!好似最叻搞宣傳嘅霸王集團(1338),佢哋就有一team成8000幾人嘅銷售隊伍,專門負責去舖頭向顧客推銷洗頭水,而呢 班大部份都係女人嘅銷售團隊,有個好有氣勢嘅稱號,叫做「霸王花」,真係嚇你唔死都笑死!

除咗「霸王花」之外,賣童裝嘅新股博士蛙 (1698)都興呢家嘢!有老友爆料,博士蛙舖頭裏面嘅Sales哥哥同姐姐,原來並唔係普通人嚟o架,事關佢哋有個稱號,叫做「超級博士蛙戰士」!

不 過,要成為「超級博士蛙戰士」並唔係咁容易,因為公司係會按每季嘅銷售表現,評選出邊位「幸運兒」,可以得到呢個榮譽,仲會有獎金同埋證書,希望激勵吓大 家爭取表現……咁最好表現嗰位,唔知又會唔會再有個特別嘅名稱呢?

李華華

 


中環 在線 霸王花 霸王 VS 博士 戰士 華華
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Google TV VS. iTV 資訊產業終極大戰開打 谷歌三大優勢技壓蘋果

2010-10-18  TWM




智慧電視開打,兩大資訊強權谷歌與蘋果的較勁,不僅把智慧電視帶進全世界每個家庭,徹底改變電視收視習慣,更將整合所有手機與電腦,成為一場總結資訊產業競賽的終極戰爭。

撰文‧林宏文

在蘋果iPad之後,智慧電視(Smart TV)將成為二○一一年最夯的產業議題,尤其索尼與羅技分別領先推出Google TV及機上盒後,直接槓上蘋果的iTV,讓智慧電視的競賽更加白熱化。

在這場戰爭中最受矚目的是,不論谷歌︵Google︶或蘋果都已描繪出未來智慧電視的藍圖,包括Android或iPhone手機,都將變成智慧電視的遙 控器,同時,不論是Android或iPad的平板電腦,也將成為智慧電視上網的觸控板或虛擬鍵盤。此外,所有在手機及平板電腦上的影片、網頁、電子郵 件,都可以在智慧電視同步播放,完全扭轉了過去電視的面貌與定義。

因此,這場爭戰之所以關鍵,不僅因為是兩大資訊強權谷歌與蘋果的較勁,也不僅只是因為智慧電視將進入全世界每個家庭的客廳,徹底改變所有人的電視收視習 慣;更因為智慧電視將整合所有手機與電腦,成為一個匯聚各種影音聲光內容的世紀大戰,更可說是一場總結資訊產業競賽的終極戰場。

不過,兩強爭霸,到底誰將勝出?這是所有人都想知道的答案。綜合目前谷歌與蘋果所推出的產品,以及眾多專家的分析,谷歌有三大利器明顯超越主宰智慧手持設備領域的蘋果。

一、搜尋技術強

內容豐富,涵蓋範圍最廣首先,Google TV與蘋果iTV功能上就有明顯差異,可以看出雙方對產品的訴求相當不同。

Google TV在設計上,為了讓使用者能搜尋瀏覽為數眾多的內容,所以推出整合式搜尋工具,讓觀眾從無線與付費電視頻道節目表、數位錄影機、以及網際網路等不同管 道,尋找相關內容,並提供子母畫面功能,讓使用者同時操作多個視窗,同時也有首頁螢幕,協助觀眾整理自己喜愛的內容,設計個人化的電視觀賞經驗。

因此,Google TV影片內容的選擇,從目前付費電視供應商提供的數百個頻道,擴大到免費的網路與串流影片,同時也可執行Android Market上流通的各種應用。因此,收視內容不僅包括Netflix、亞馬遜隨選視訊、YouTube,甚至還可以看到世界各地上百萬個頻道。

至於在iTV的部分,目前蘋果尚未開放應用程式功能,內容輸入亦全由蘋果主導,比較缺乏多樣性及應用廣度。

不過,蘋果的優勢,很明顯是想把過去iPod、iPhone及iPad累積的所有應用,順利轉移至iTV上。

所以說,蘋果iTV是要﹁去電腦化﹂,但Google TV則是朝﹁類PC﹂的方向走。

蘋果會如此做,基本判斷是覺得大眾對電視的要求沒那麼多,只要提供高品質節目即可。蘋果向來崇尚精簡設計,相較於谷歌已是網路之王,當然更沒有必要把戰爭延伸到別人最強的地盤上。

其次,Google TV採取開放路線,願意採用Android平台的業者,都可以自行發揮創意,做成自己想要的樣子,當然比較容易創造個別的附加價值;至於蘋果的iTV,延續的是i家族的作法,所有產品的長相、規格都統一,並全由蘋果一家推出。

二、走開放路線

複製智慧手機成功模式

對於日本、韓國等電視品牌廠來說,加入Google TV陣營的好處顯然高過蘋果iTV,所以除了索尼外,三星、LG及夏普都已表態參與Google TV陣營,因為開放策略讓電視機大廠可以據此發展差異化產品,也才能創造附加價值及拉高銷售金額。

同樣的,由於規格開放,也讓Google陣營勢力更為擴大,尤其是對台灣業者來說,一旦大廠要推出有競爭力的產品,必然得委由台灣業者代工,因此包括智慧 電視需要的各種零組件,如面板、主機板、網通等台灣業者,將有充分發揮的空間。例如此次羅技推出的機上盒Revue,就由技嘉代工。

過去,蘋果的i家族為台灣帶來很多零件與代工機會,但此次iTV由於設計簡單,一套只賣九十九美元,因此運用到的零組件相對少,記憶體以三星為主,無線模 組及晶片以Panasonic及博通為主,受惠的台灣廠商很少,也讓智慧電視的陣營涇渭分明。一邊是蘋果孤獨地奮戰,另一邊則是谷歌集合眾家電視大廠與上 下游供應鏈。

第三個因素則與電視產業的本質有關,也是決定兩者最終能否成功的重要因素。

在全球每個國家,電視產業都比電信產業更本地化,也更保守,經營廣電或有線電視的業者,不是主流政經勢力就是地方角頭,因此,在採用新科技及新規格的過程中,一定會遭遇到頑強的抵抗。

Google TV走開放路線,不賣硬體,更不會自己跳下來營運,而是將營運工作交給各地的政治經濟勢力去做。這與過去Android手機的作法一樣,只要各地都有人用 Google Android平台,就自然會有廣告收入,尤其電視廣告占所有廣告的最大宗,利益當然也最大。

三、自己不做營運

內容可由當地業者主導

但是,蘋果iTV的營運模式,依然是自己賣硬體,自己做營運,雖然有眾多內容開發業者參與,但都需要接受蘋果的遊戲規則,付過路費給蘋果。

因此有人形容,蘋果的營運模式,有如經營一個水族箱,裡面有各式各樣漂亮的熱帶魚,但Google做的像大海,各種大魚小魚都納入。

正文執行董事楊正任說,付費下載的生意模式,原本在全世界各地就不一定都行得通,至少亞洲市場一直難以施展。而且電視與手機不同,電視是一個高度本地化的 事業,﹁沒有人可以在全世界都坐莊,尤其是電視這個行業。﹂也因為有上述三大理由,如今Google TV聲勢看漲,除了日、韓等電視品牌大廠已紛紛加入外,包括戴爾、宏碁及華碩也都伺機選邊站。

此外,在最重要的內容供應商部分,雖然美國四大電視網美國廣播公司︵ABC)、哥倫比亞廣播公司(CBS)、福斯(Fox)、美國全國廣播公司(NBC) 尚未加入Google TV陣營,但目前宣布加入的,已包括時代華納公司旗下的TBS、TNT、CNN、HBO,以及NBA、CNBC、亞馬遜(Amazon)與Netflix 等公司。

不過,儘管Google TV聲勢壓倒蘋果,但iTV仍有無法取代的利基點。龐大的蘋果粉絲,必然是iTV死忠支持者,最重要的是,蘋果平板電腦iPad近來橫掃千軍,銷售扶搖直 上,以iPad經營的影音、遊戲等服務,與電視已經很接近,未來必然是蘋果跨足iTV最大利器。

嚴格來說,iPad已是一台移動的電視,因為,iPad九吋的螢幕,距離眼睛三十公分,與電視四十二吋的螢幕,但擺在客廳距離眼睛兩到三公尺,感覺其實是 一樣的,都等同於一台電視,由於未來各種影音內容都可以在手機、電腦及電視上跨界使用,一旦蘋果把iPad事業拱大,未來iTV的機會就大多了。

但最關鍵的,還是誰可以搶到這塊大餅,尤其是Google TV將釋出的代工商機。根據拓墣產業研究所的預估,二○一四年全球智慧電視上看一.二五億台的水準,這個規模將比目前的筆電市場還大,由於智慧電視與過去 電視不同之處,就是增加無線與連網等功能,因此預料對國內網通業者的挹注最大,尤其以正文、建漢及雷凌最為明顯。

雷凌行銷傳播經理徐鵬遠說,一般家庭電視的使用時間都很長,不會經常更換,因此未來智慧電視的滲透率,有很大比率來自外接盒,與內建在電視機的比重將很接近,因此,無線晶片及模組的生意也會快速成長。

此外,由於智慧電視需要強大的搜尋功能,與目前的電腦規格已不相上下,因此對微處理器及記憶體的需求相當大,以羅技的Revue為例,就採用英特爾 Atom微處理器,美光的4GB快閃記憶體,規格上已是一台電腦,對於台灣最強的電腦代工產業來說,又等於創造一個與目前一樣大的電腦市場商機。

誰是智慧電視商機中的受惠廠商?

電視上網的無線模組:

智易、明泰、正文、啟碁、建漢、友勁、友旺、訊舟、兆赫與海華無線區域網路晶片(WLAN IC):

雷凌、瑞昱

機上盒(OTT Box,類似STB):技嘉、正文、智易、兆赫、明泰、致振、泰金寶、百一Boxee Box代工:友訊、明泰Apple TV 代工:鴻海

 


Google TV VS iTV 資訊 產業 終極 大戰 開打 谷歌 三大 優勢 技壓 蘋果
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有所为VS有所不为商业模式决定攻守节奏

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101104/2039251.shtml

  每经记者 徐洁云 发自上海
腾讯终于率先急切地抛出最终杀招。攻守节奏选择的异同决定于腾讯与360不同商业模式所形成的不同战局态势。
如果要说双方的根本区别,那就是在业务拓展方面,腾讯想得更多的是“有所为”,而360至少现在会想“有所不为”。
与QQ直指每一个账号用户个人不同,360针对的是每一台机器。QQ是要把用户拉到其亲力亲为的每一个具体应用中去,而360要的是让所有通过它的渠道进入用户终端或者带走用户流量的软件或应用,并且留下佣金。
360构建的是B2B2C的模型,所以它可以永久免费,可以不在客户端上做广告,可以把自己的终端产品分立开来。360无所谓,反正它不会直接从用户那里获取营收。
对于腾讯而言,则不然。除了不得不单独做的浏览器和输入法等少数业务,多数业务的入口都在QQ客户端上,实际上,腾讯也正是凭借这样强悍的客户端赢得了一场又一场扩张之战。
这样的特性决定了腾讯要开拓业务,就必须不断“有所为”,不断进入各个互联网公司的固有领地,从商业上讲这无可厚非,但结果是必然触及其他企业的核心利益。
反映到战局中,当360扣扣保镖砸向QQ客户端时,腾讯会痛彻心扉——客户端上的广告、QQ秀等,都是腾讯的重要收入来源;对360来说,因为其收入不依赖个人用户,腾讯只能通过“封杀”才能触及要害。
更为深层的原因或许是,如果不能速胜,在经济损失之外,腾讯多年的强势或将动摇。一旦不能一举破灭360,将其从用户的电脑上清除,那么这只企鹅恐怕很难再有第二次机会将愈发强悍的对手彻底击倒。

有所為 有所 VS 不為 商業 模式 決定 攻守 節奏
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數位化先鋒》民視陳剛信VS三立蘇麗媚 台劇一王一后爭霸數位新戰場

2010-11-15 TWM




一位是鐵血總教頭,一位是鐵娘子,兩人在日劇、韓劇甚至大陸劇的圍攻下,如何為自製的台劇殺出一條血路?電視數位化與網路化浪潮來襲,民視與三立,從傳統電視打到新媒體戰場,陳剛信與蘇麗媚兩位電視強人將如何爭霸新戰場?

撰文.燕珍宜

「夜市人生「纏鬥」天下父母心「、」娘家「對抗」真情滿天下「、」飛龍在天「PK」台灣霹靂火「,這些街頭巷尾、耳熟能詳,一役接著一役的八點檔戲劇大戰,幕後的領軍大將,就是民視總經理陳剛信與三立執行副總蘇麗媚。

一位是鐵血總教頭,一位是鐵娘子,兩人在日劇、韓劇甚至大陸劇的強勢圍攻下,不但殺出一條血路,節目屢創收視佳績,甚至還將自製自產、原汁原味的台劇成功外銷至海外市場,在戲劇領域表現傑出。

設 備戰:製播設備全面數位化台灣電視數位化的進程緩慢,有很多原因,其中最重要的原因之一,是各項數位設備都所費不貲、得砸下大把的銀子,但何時能回收,卻 沒人敢列時間表。這樣的數位困局,身為有線與無線電視龍頭的三立與民視,勇於嘗試突破,陸續投下龐大資金、鋪設數位化攝、製、播設備,希望能夠打造數位王 國。

數位投資的金額有多龐大?以一輛高畫質數位轉播車(HDTV outdoor broadcasting,簡稱OB車)來說,造價就破億元,民視為了讓運動賽事的轉播品質能達國際水準,就買了一輛OB車。而一座高畫質數位攝影棚,造 價約是一輛OB車的六倍,達六億元,三立為了讓節目品質更逼真,則是斥資買下兩座數位攝影棚。

數位投資之所以燒錢,在於數位設備不只一項, 除了高畫質數位攝影棚,還有數位新聞製播系統、數位剪輯、數位播出系統、數位傳輸、數位儲存等等。林林總總加起來,民視與三立在數位化設備上,已經各自砸 了十多億元,卻還有許多項目尚未完成。例如民視尚未建構影音伺服器,無帶化的數位播出系統也尚未完成,將在明年開始推動進行。而三立在新聞製播的儲存與播 放尚未數位無帶化,這些都還有待強化。

在商言商,如此昂貴的數位設備,電視公司之所以願意乖乖掏錢,除了提供更好的品質服務觀眾外,數位化之後的多元化應用所帶來的龐大商機,才是電視台老闆更念茲在茲的。

陳剛信解釋,數位化之後,電視台變成像是「中央廚房」,將每次產製的內容,做最多元應用,例如可以將內容連結到手機、網路等。此外,數位平台的互動特性,還能讓電視業者更掌握觀眾的喜好,隨時調整節目內容,緊緊掌握住觀眾的心。

內 容戰:戲劇製作成本再加碼事實上,數位戰已是陳剛信與蘇麗媚的第二回合戰爭,早在數位戰之前開打的,是內容戰。如果沒有他們,「台劇」──台灣自製連續 劇,幾乎已經不存在了。民視與三立兩家電視台,幾乎包辦了全部的台劇製作,兩台的自製節目比率都高達九五%以上,讓他們感到十分自豪。其他電視台則是完全 相反,九五%都是外製節目,競爭力高下立判。

邁入數位新媒體時代,「內容才是王道」。陳剛信指出,在數位化的世界裡,頻道增加,價格將大幅降低,頻道不再值錢,內容才是決定勝負的關鍵。蘇麗媚則認為,傳統靠著買外國片度日的媒體,早已喪失內容製作能力,在數位新世界裡,恐怕會沒有立足之地。

數位新媒體時代,是危機也是轉機,陳剛信與蘇麗媚也正摩拳擦掌、企圖爭取數位內容霸主的地位。民視除了原本最擅長的本土劇外,也積極嘗試其他類型的戲劇。近期推出的「新兵日記」,收視率破一○%,傲視群雄,即是一個非常成功的試驗。

民視「新兵日記」每集的製作成本高達二百五十萬元,比一般本土劇高出一百萬元,此外,嘗試製作的精緻歷史劇「浪淘沙」,一集成本也高達新台幣二百五十萬元。

不甘示弱的三立,在「命中注定我愛你」一劇大受歡迎後,蘇麗媚更是加碼籌拍續集,「醉後決定愛上你」每集製作費一口氣提高到四百五十萬元,為原本的兩倍。蘇麗媚說,過去製作費大多砸在藝人酬勞,但今後會將製作費投注在製作配備的升級,全面提升品質。

柔中帶剛的蘇麗媚對上剛中帶柔的陳剛信,兩人的戰場不僅從傳統電視打到數位電視,還從台灣打到大陸對岸。目前雙方均積極布局大陸,陳剛信已經與大陸中央台、安徽台合作製播戲劇;蘇麗媚則是擔任中國土豆網的首席顧問。誰將贏得「數位內容之王」的頭銜?我們拭目以待。


數位 先鋒 民視 陳剛 VS 三立 立蘇 蘇麗 麗媚 臺劇 劇一 一王 王一 一後 爭霸 戰場
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政大企家班經典個案研究重現司徒達賢vs.周永明師徒解析宏達電成功策略

2010-12-20  TWM




二○○四年,周永明被宏達電前總經理卓火土欽點為接班人,送進政大企家班進修,與策略大師司徒達賢結下師徒之緣;六年後,宏達電在智慧型手機市場稱霸一方,其成功策略為何?這一段政大修煉又帶來什麼啟發?

撰文‧黃智銘

編 按:今年適逢政大企家班創辦三十周年,企家班「永遠的總導師」司徒達賢教授也在今年榮獲政大講座教授的榮譽。為了重現企家班個案研究的教學精神,︽今周刊 ︾與政大企家班校友會合作,邀請全球智慧手機巨人、同時也是企家班校友的宏達電執行長周永明,與司徒教授舉行高峰對談,解析宏達電屢創造高峰的祕密。

為 了表示對這場與司徒教授對談的慎重,這幾年慣常以牛仔褲造形現身的周永明,罕見換上西裝褲,恭敬地坐在講台上,他說,「彷彿又回到當年上課的時候。」周永 明向在場政大企管系所校友娓娓細說宏達電自一九九七年創立以來,歷經跨入PDA(個人數位助理)、智慧型手機與自創品牌三個重要轉型關鍵的經營故事。

司徒達賢則從學界角度挑戰周永明的思惟,探討各個階段宏達電成功策略的關鍵,師徒兩人擦出智慧的火花,以下為精采的對談紀要:

創新讓大廠折服

借力使力快速成長

司 徒達賢(以下簡稱司徒):今年我們邀請到了宏達電的執行長周永明先生,從他這幾年的成就來看,不僅是我們企家班之光、政大之光,甚至也是台灣之光。今天進 行的形式是這樣的,我也會當個學生,來聽聽周永明講解宏達電的成功祕訣,然後就我的理解,我再來向他請教,現在我們就請Peter(周永明)開始今天的對 談。

周永明(以下簡稱周):宏達電一九九七年創業時,只有十位員工,當時我們就在想,什麼是有未來的產品?我們想到兩個東西,第一就是行動 通訊的東西,可以把無線電、internet(網路)都整合在一個掌上的裝置;第二這個東西要很難被抄襲,我也是台灣產業出身的,我們都知道,只要產品在 台灣能夠被抄襲,接下來都會很慘。(觀眾大笑)一開始我們比較類似工程創新公司,前三年甚至沒有製造能力。不過我們當時心態是,越是沒有經驗,越需要磨 練。而且因為我們很有想法,所以也得到國際大廠微軟、高通的支持。

當我們跨入PDA時,只有一些日商在做,但舊有的PDA產品沒有連結能 力,不能作資料的轉換。宏達電主動對微軟提出可以用他們Win CE(作業系統)來做PDA,剛好微軟主持Win CE作業系統的負責人過去也在迪吉多(Digital)工作過,所以幾乎馬上答應協助我們。

我們不到一年就可以量產,所以甚至得到比爾蓋茲的認同,打開了國際能見度,獲得與高通這些公司的合作。

司徒:宏達電就是用自己的技術突破,在微軟正好推出Win CE的轉折時刻切入,所以得到微軟的大力支持?

周:能夠與國際產業結合是宏達電成功的重要因素。

司 徒:不過這時候(一九九八年)你應該還沒進企家班,所以這不算是我們的功勞。(全場大笑)周:但我們一直想做無線電的產品,因為這類的人才全世界都很少, 所以「很難抄」,但我們不會做,本來是要與康柏(Compaq)合作,但後來康柏認為LG有做手機的經驗,所以轉跟LG合作。

剛好有一個場 合,我認識了英國電信(BT)的人,當時他們已經花了超過六十億英磅在建立2.5G的網路,但是他們沒有產品可以在這些網路上運作。所以我們一九九九年就 簽了約由英國電信成立專屬的對口技術團隊,無限制開放實驗室讓宏達電使用,另外我還要他們贊助宏達電新台幣五億元,並承諾採購五十萬支手機。

原先預計二年,最後花了三年半,宏達電終於開發出第一支Win CE的手機,市場上反應很好,所以法國電信、德國電信還有AT&T都還找我們合作。

謙虛開放納百川

突破文化障礙做國際品牌

司 徒:一般說來這種代工業務,多半考慮到客戶競爭,通常幫A客戶代工時,很難也幫B客戶代工;但電信業特色是英國電信很難去經營其他國家的業務;相同地,這 些其他電信業者也都只在本國經營,所以當其他對手來找宏達電合作時,英國電信反而會說:﹁兄弟我以你為榮,你去!﹂是不是這樣啊?

周:真的很佩服老師,一講就是切到重點。

司徒(笑):就像是按到穴道了嗎?

周:但到二○○四年開始,客戶像是惠普(hp)、O2(英國電信商)開始找其他代工廠合作了,我們知道別家遲早做得出智慧型手機這種產品,所以我們決定要做品牌,但我也不曉得該怎麼做。

所以我去找了施振榮先生請教,也看了很多索尼、三星轉型品牌的案例,希望宏達電做品牌,可以少走一點冤枉路。

我發現亞洲品牌遇到的共同問題就是:文化。歐美人都有優越感,很怕跟別人說在亞洲公司工作,因此通常找不到優秀的當地人,品牌業務就很難推廣。但好在宏達電過去的創新累積了很多credit,所以現在我們還是可以吸收了約一千五百位外籍員工。

但 是台灣文化也是有優點的,比方我們比較humble(謙虛),性格不是那麼激烈,所以外籍員工要融入很容易。我們不但吸收很多外籍員工,也是一直把員工送 出國去。我們常講「世界一流」,但關在家裡是看不到世界一流的,我就把工程師送出去看看國外一流公司是怎麼運作的,這比什麼訓練都好。

現在很多客戶都說宏達電是國際公司,而不像是我們韓國對手一樣,本質上還是很韓國。

「不多角」經營策略

集中資源創造獨特價值

司徒:我們談策略時,會談到策略的延續性,可是在宏達電的發展過程中,宏達電是「不多角」經營的,一直放棄舊有的產品,取捨的標準是什麼?

周:我認為價值與稀少性有關。當越來越多人進入市場時,價值就會降低,所以如果說有些產品是要放棄的,那就不要拖,越快越好,畢竟我們資源有限。比方當時放棄代工做品牌,市場也都很擔心我們,但是做品牌是一件很艱難的事情,我們不可能同時做品牌又做代工,還能把品牌做好。

對談後,開放校友及政大學生提問,有些問題一針見血,引發現場參與者熱烈回響。

問:和蘋果之間的競爭,宏達電有何優勢?

周:我不願意和同業做比較。重點應該在建立獨特的價值,做出區隔。我們是一家年輕的公司,還在不斷學習,不論是行銷還是各方面。HTC是和電信公司關係最好的一家公司,願意聽客戶的聲音、願意和客戶合作,而這也是台灣humble的特色。

問:現在用的是人家的作業系統、平台,會不會有自己的平台?

周:這個問題其實每年都被問到、也被董事會問。要做OS還好,難在ecoSystem(生態系統),得看產業支不支持。Google、微軟有內容,而且發展多年,已經很強。現在我們還沒有大到可以去競爭,最好的策略就是合作,不要拿弱點去跟人家的長處競爭。

問:司徒老師現在都不願用手機,如何說服這樣的消費者用手機?

周: 不要想全世界通吃,既然是這樣那就算了。要focus在target customers(目標消費者),不必在乎是否為小眾市場,小眾也有小眾的好,例如AUDIi、BMW就建立了很好的地位,有的市場要懂得放棄。十年前 我曾說過我不需要手機,現在我身邊有好幾支。很多人也曾說不需要智慧型手機,或許有一天會有一支手機會讓不用手機的人也覺得需要。

司徒:我只需要一個按鍵可以打到家裡,一個按鍵可以打給醫院這樣的手機,我需要的不是智慧手機,是傻瓜手機,所以我不是宏達電的消費族群。(現場哈哈大笑)

周永明

出生:1954年

現職:宏達電執行長

學歷:政大企家班

海洋大學電機系

經歷:迪吉多伺服器處長

司徒達賢

出生:1948年

現職:政大企管所教授

學歷:美國西北大學企管博士

經歷:商研院董事長

政大公企中心副主任


政大 企家 家班 經典 個案 研究 重現 司徒 達賢 vs 永明 師徒 解析 宏達 成功 策略
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大快活 vs 大家樂 vs 味千 PARTIPRAL 派得好

http://partipral-hk.blogspot.com/2011/01/vs-vs.html

初買入大快活既原因係睇中佢中國業務既發展潛力同埋貪佢夠平, 但響牛市入面搵到平既股票唔易, 為左了解究竟佢係真係咁平抑或純粹係陷阱裝俾我踩, 今次將佢同其他兩間同業比較下. 快餐店要做得成功最重要在於標準化, 夠標準就能夠無限複製, 只要你有錢就得, 所以呢3間都符合呢個特點, 刻意唔加埋稻香係因為佢唔係快餐.




















味千6.7億固定資產可做20億生意而生5.4億現金流, 折舊率15%左右合理, 存貨控制能力亦強. 固定資產係07年既兩倍而營業額同現金流都有同步增長. 現金數目比起07年無大變化而且一直近0負債, 即係投資落固定資產既資金完全來自保留盈利而且投資非常有效, 公司處大力發展時期.

大家樂14億固定資產可做49億生意而生8億現金流, 折舊率13%左右合理, 存貨控制能力亦強. 固定資產比07年多23%而營業額同現金流亦有同步增長. 現金數目比起07年亦同步增加3成, 一直處於0負債, 即係投資落固定資產既資金完全來自保留盈利而且投資有效, 但發展步伐較慢, 可能同管理層作風保守或市場逐漸飽和有關.

大快活4億固定資產可做16億生意而生2億現金流, 折舊率15%左右合理, 存貨控制能力亦強但營運效率明顯較前兩者低, 固定資產比07年多3成同時營業額只增長9%, 現金流只增長2成. 現金數目比起07年增加3成而一直近0負債, 即係投資落固定資產既資金完全來自保留盈利但投資成效果未算明顯, 因此發展步伐緩慢.

流動比率來講味千最好而大快活最差, 已繳稅項顯示味千07同08年盈利接近而07年比06年增長一倍; 大家樂三年盈利穩步上揚; 大快活07同08年盈利接近而09年盈利倒退近6成, 反映大快活營運穩定性明顯不及前兩者.

本質上既比較就到此為止. 估值上味千市值162.5億對應6.7億固定資 + 17億現金, 比率6.8倍; 大家樂市值113億對應13.7億固定資產 + 9.7億現金, 比率4.8倍; 大快活市值13.8億對應4億固定資產 + 2.1億現金, 比率2.3倍. 味千最高估值正正反映緊佢既成長速度同質素; 大家樂雖然規模最大但因為增長力不及味千所以估值低3成; 而大快活無論營運效率以及增長力皆不及前兩者所以估值只及味千既3份1.

至於點為之平, 點為之貴, 選擇以高溢價去換高增長, 抑或以低溢價去換低增長, 就因人而異了.

快活 vs 大家樂 大家 味千 PARTIPRAL 派得 得好
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聯亞集團 vs 達利國際 PARTIPRAL 派得好

http://partipral-hk.blogspot.com/2011/01/0458hk-vs-0608hk.html

嘗試過簡單分析達利之後依家再試下確切將佢同聯亞比較下, 過往3年兩者報表數字如下:



由於兩者主要都係做美國生意, 所以營業額同步性頗高, 但聯亞對抗逆境的能力似乎較強. 如果單從公司網站去了解公司, 一定會對兩者營業額的比較感到奇怪. 聯亞的網頁甚簡陋亦冇花太多精神介紹公司做咩客有咩產品; 達利講到好巴閉乜客物客都有個個都係名牌, 但實際上聯亞過往3年平均生意比達利多近1/4.

毛利率達利較高因為公司一路都做零售業務而聯亞的零售業務係09年先起步; 可能基於同樣原因達利分銷開支會較高, 又或者聯亞成本控制較好, 但同營業額既比例每年都冇特別大變動應該冇大問題, 行政開支大家差唔多, 但董事酬金達利比聯亞多6成以上.

固定資產達利竟然係聯亞既兩倍?? 但點解生意仲小咁多?? 達利聲稱自己做主營高檔產品, 客戶群廣泛而出名, 但經運效率似乎比起低調既聯亞更低. 存貨數字顯示兩者最近三年都積極清緊舊貨, 但聯亞執行能力較強, 係咪因為產品比較大路所以可以去得較快?

兩間公司都有過萬員工而聯亞近年有裁員趨勢, 裁員對聯亞生意並無負面影響, 所以裁員行動可能會持續, 似乎再次反映聯亞控制成本能力較達利強.

應收賬對營業額的比例聯亞達利皆正常, 從應付賬所見供應商對聯亞頗信任俾佢拖數而達利則冇太大牙力. 達利近年大力借錢擴充但暫時未見成效; 相反聯亞則努力還債減輕債務負擔. 財政方面聯亞明顯較優勝.

已繳稅項方面聯亞平均每年交2千5百萬而達利平均每年交2千8百萬, 兩者盈利應該相近, 經營現金流聯亞平均每年2.2億而達利平均2.8億, 結合埋營業額同存貨所見達利09年淨流入4.4億頗為奇怪, 翻查年報原來當中有2億來自 "其他應付賬項及預提費用增加", 雖然我唔知呢樣係乜但數額咁大應該唔係好野, 如果排除呢項即係每年2億咁上下, 咁就唔會奇怪了.

除報表數字的比較之外, 聯亞主席兼大股東持貨7成對比達利主席兼大股東持5成; 聯亞街貨13%而達利街貨50% 都可能反映到做聯亞的股東利益會較有保障.

總括來講, 做完呢個簡單比較之後先發現達利營運效率其實奇差, 尤其於控制成本方面, 對比聯亞真係差得遠, 呢點係單獨分析時未有特別注視的. (可能因為我重倉聯亞所以意見有所偏頗?) 唔應該排除達利響美國經濟逐漸復甦後盈利能力反彈可能比聯亞強, 但兩間公司於本質上確實有差距, 本來諗住等聯亞升到同達利1:1時可以將部份換馬, 依家都打消左呢個念頭了.

聯亞 集團 vs 達利 國際 PARTIPRAL 派得 得好
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加州紅 VS NewayK場爭歌決裂


2008-5-15  NM




近年本港卡拉OK戰場,表面上被Neway及加州紅二分天下;雙方其實已成立合營公司,共同擁有卡拉OK歌曲版權,做到有歌齊齊唱。

但最近情況突變,由上市公司中大印刷主席薛濟傑掌舵的Neway,突然提出終止合營公司。在這之此,還已沾手娛樂及經理人公司,為獨霸K壇鋪路。更密密增加銀彈,預算最快下半年上市集資十億元。

為阻止Neway單方面結束雙方共同擁有的公司,加州紅已入稟法庭控告對方,導致雙方關係惡化。

上週五,本港兩大卡拉OK集團加州紅及Neway,為爭新歌的「獨家試唱」權,竟然鬧上法庭。由於當天只是初審,雙方僅派律師代表進行答辯,案件將排期再審。

根據入稟狀,原告人加州紅要求法院禁制Neway及其股東兼董事馬偉華,私下與唱片公司洽談新歌的「獨家試唱」權,並禁制Neway單方面結束雙方共同擁有的子公司,同成發展有限公司(下稱同成)之任何業務及合約。並指身為同成董事的馬偉華違反董事責任,與同成進行業務競爭,因此要求Neway及馬偉華作出賠償。

入稟狀提及的同成,是○○年加州紅及Neway共同成立的子公司,雙方各佔一半股權,專責與唱片公司洽談歌曲的卡拉OK版權。

婚姻破裂

據悉,同成的運作,是加州紅與Neway各自與不同唱片公司傾好歌權後,價錢由雙方攤分,歌權亦共同擁有,運作一直沿用至今。但近日Neway要求終止同成的業務,甚至拖欠同成要找數給英皇娛樂逾百萬元的卡拉OK版權費,要由加州紅代為繳付該筆費用,因此加州紅再入稟追討。

記者曾找Neway了解事件,惟對方以進入法律程序為由,不願多談。而原告人加州紅董事總經理駱國安則以「同結婚差不多」來形容與Neway以往的關係,「大家合作無間,歌權一直共用,所以依家你去加州紅或Neway,唔會有一首新歌係另一間無得唱。」駱國安說。

Neway提出「分手」,駱國安坦言事出突然,更謂事前從來未有聽聞Neway有意結束同成,因此訴諸法律阻止Neway的舉動。「其實同成與好多唱片公司仲有合約在身,部分更去到二○一一年,我哋認為同成無可能就此結束。」

業內人士表示,Neway市場佔有率逾六成半,規模早已大過加州紅。因此有人希望獨自洽談日後新歌的版權,甚至連舊歌亦不放過,「相信有人會用盡所有辦法,來壟斷K場。」

近年積極大搞的Neway,數年前已衝出本業,多元化發展周邊的娛樂生意,更成立「星娛樂」,沾手娛樂及經理人業務。

但首位熱捧的藝人王浩信及去年加盟的鄭融表現平平,直到近來以鋪天蓋地宣傳的女子組合Hotcha,因Twins人氣下滑而有機跑出。星娛樂甚至為旗下藝人關淑怡大搞演唱會,實行多方面發展。為求增加銀彈,Neway已部署上市,早前更已通過聆訊,預計下半年上市,集資約十億元。

冇歌唱等同執笠

駱國安認為今次雙方要對簿公堂,不論判決如何,關係已經出現裂痕,「我對繼續履行同成嘅合約好樂觀,但未來係點就好難講。」

他認為經營卡拉OK,如沒有新歌給客人唱的話,等同慢性自殺「等執笠」,因此日後即使「離婚」,也會盡力爭取新歌,不致捱打。但他亦已作最壞打算:「香港無得做,咪轉移去其他地方囉,反正我哋喺馬來西亞嘅市場佔有率最大。」

據悉,不少唱片公司亦擔心Neway日後真的一統K場,歌曲的卡拉OK版權再沒討價還價能力,「最重要係佢哋踩過界,佢又係我競爭對手,點知會唔會只谷佢哋旗下嘅歌手。」

環球義助第三勢力

部分唱片公司不 欲兩大卡拉OK集團勢力過大,已紛紛支持第三勢力抗衡。以環球唱片為例,旗下歌手如張敬軒及陳奕迅的新歌,已有一段時間絕跡加州紅及Neway,其歌權原 來落入一間名為K-NET的娛樂音樂集團手上。駱國安證實,同成與環球的合約已結束,現時兩大卡拉OK集團,並無環球的新歌供客人點唱。

根據K-NET的聲明,該公司於今年三月一日起,成為環球、SonyBMG及華納的香港區唯一卡拉OK牌照代理商。

K-NET董事總經理洪錦兒解釋,其公司是K歌版權的代理商,取得的歌權會售予任何有興趣的人士或公司,與兩大K場取得版權後,只供獨家播放並不相同。

曾任華納唱片高層的他承認,他們所付予環球的版權費,肯定不及兩大K場豐厚,但對方也願意合作。而現時全港約一千間酒吧及樓上K吧,有四成已向K-NET購買歌權。

洪錦兒認為,自從去年初政府實施禁煙後,令可繼續吸煙的卡拉OK酒吧數目急速上升,「上樓K吧好多都係連鎖店,吸引到好多高消費嘅打工一族幫襯,呢班人先係現時主要嘅消費群。」

相反卡拉OK集團自禁煙後生意慘淡,駱國安形容「頭五、六個月真係好甘,一直都蝕緊錢。」而Neway則在執行上較「寬鬆」,去年底曾被傳媒發現於禁煙條例實施接近一年,仍有顧客在場內吸煙。

Neway背棄大聯盟

事實上,Neway的經營手法一向進取,十年前亦曾過檔轉陣營。當年Neway原與Big Echo、活力等九間卡拉OK組成「大聯盟」,聯手與當時的龍頭加州紅,爭奪新歌的獨家試唱權。

惟經營成本上漲,不少「大聯盟」的成員紛紛引退,Neway眼見「大聯盟」積弱,遂斥資收購盟友前衞的六間分店以擴大規模,更主動要求加入死對頭加州紅的陣營,促使「大聯盟」名存實亡。

事隔多年,前Big Echo老闆娘劉麗萍仍很感慨:「大聯盟嘅合作無法律約束,佢(Neway)有佢嘅策略,其他拍檔無話有咩唔開心嘅,只可以講商場如戰場,做生意係咁o架啦。」

Neway大戰加州紅


加州 VS NewayK 場爭 爭歌 決裂
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「政大企管信義CEO論壇」周俊吉 VS. 張明正 倫理是企業競爭力的根本!

2011-3-28  TWM




說到「企業倫理」,可謂「價值連 城」的企業核心競爭力之一!「政大企管信義CEO論壇」所邀請的各行業CEO以自身經驗詮釋「企業倫理」,首場已經在三月十六日登場,由信義房屋董事長周 俊吉、趨勢科技董事長張明正打頭陣,來看兩位大老闆如何交鋒。

撰文‧林讓均、鄭淳予

三月十六日,「政大企管信 義CEO論壇」正式開課!這個由「政大企管系」與「信義房屋」合辦、《今周刊》協辦的論壇一共將舉辦六堂「倫理教育課」,當天在信義房屋總部「信義學堂」 登場的第一堂課||「倫理競爭力」,由信義房屋董事長周俊吉、趨勢科技董事長張明正擔任首場的主談CEO。

論壇一開始,就有八位身穿古裝、 分別來自八個國家的政大企管系學生,循古禮向周俊吉、張明正兩位「老師」拜師,並以自己國家的語言念出「倫理教育」四個字,師生間的逗趣互動引起滿堂笑 聲,也為「政大企管信義CEO論壇」熱鬧揭幕!與會貴賓還包括擔任主持人的台灣評鑑協會榮譽理事長許士軍、經濟部長施顏祥、政大企管系主任蔡維奇等人。

由 於日本剛發生過世紀強震,與會貴賓不約而同都以「日本大地震」為開場話題。去年才剛進軍日本展店的周俊吉,他注意到即使在震後的大逃難中,馬路上仍然沒有 車子占用路肩車道,因為這是要留給救護車用的;而雖然大排長龍才能買到麵包,但許多日本人也只買一條,就是怕後面的人買不到。

倫 理教育影響國家競爭力

「從日本的例子來看,倫理教育真的是對國家競爭力有很大的幫助,也可說是企業競爭力的根本!」周俊吉話鋒一轉,提到二 十多年前剛進入房仲業當業務員時,發現當時房仲公司「騙很大」,經常把房屋坪數說多、屋齡說少,對此深惡痛絕的他,因此在兩個月後以菜鳥之姿斗膽創業,並 且領先業界首創「不動產說明書」,主動向買方揭露房屋物件資料。雖然短時間看來,製作說明書耗時、耗成本又不討好賣方。但隔年在股市崩盤的情勢下,信義房 屋居然因做對了這件事,營收大漲五成!

周俊吉巧妙舉了一個公式:「三十萬乘以多少等於三十六億」,問現場聽眾此算式中的乘數是多少。他笑 說,答案不是一萬兩千︵倍︶,而是「信義」兩字。他解釋,以他一個不會賣房子的人卻能夠去創業,而且這二十四年來股本從三十萬變成三十六億元,靠的正是信 義為本的企業倫理。

企業倫理要禁得起考驗

說話一向直接、風趣的張明正認為,談企業倫理不能只靠自我宣稱,還得 看能不能通過考驗。

他一開場就自爆五年前的祕辛。場景同樣在日本,當時一個周一早晨、交通正要開始繁忙時,突然間七百輛新幹線列車開不出去 了,原因竟是趨勢科技的防病毒程式出了問題。一追查下去才發現是趨勢科技一名工程師設計了一個很有創意的病毒更新碼,只是審查流程中沒有抓出問題就放上網 路,才會引發連環大錯。

「當時趨勢科技的股價跌了二○%、損失數億美元,但我們不但沒有Fire︵開除︶這位工程師,還大大表揚他呢!」張 明正笑說,平時趨勢科技很鼓勵員工「創新」,但如果員工因創新而出了錯,公司擋不住壓力而回過頭來處罰他,這不但有違企業文化,更是悖離企業倫理。

他 同時也學中文系的老婆、趨勢科技文化長陳怡蓁「說文解字」了一番,表示要討論企業倫理,可先從一個「善」字說起,而把善拆開來解釋,就是「大口吃羊肉」的 意思,也可解釋為「有利於生」。也就是一個好的企業倫理可以有利於員工、社會,乃至於整個大自然的生存。

在整場座無虛席、約數百人出席的盛 況下,現場提問也顯得踴躍而尖銳。爆料自己正苦惱要不要聽從某位員工母親的話、把她女兒從日本災區調回台灣的張明正,就被問及要如何處理這個問題。

「應 該要讓這名專案經理自己決定,看她要在這關鍵時刻承擔什麼樣的責任、扮演什麼角色?」張明正解釋,趨勢科技專門對付病毒,工作時間經常很緊急,在日本大地 震時,許多日本員工就算搭不到車,走五個小時路都還來上班,但如果只是因為輻射疑慮就依經理媽媽的請求,把這位經理調回台灣,這無疑是讓日本團隊「陣前換 將」,公司對員工、對客戶都難以交代;但經理媽媽的請求,其實也是人之常情,所以他應該會把決定權交給這位經理。

在被問到最近熱門的「過勞 死」議題時,篤信電影﹁蜘蛛人」名言「能力愈強、責任愈重」的張明正也帶來另種思考。他反問聽眾,如果看到一位音樂家一天彈十多小時的琴,那大家怎麼不會 說他「過勞」,反而會欣賞他熱情洋溢。「所以面對工作,最重要的可能是『熱情』!有了熱情,有些人覺得做到死也沒關係!」張明正說,這又得回歸自由意志的 選擇,當然,照顧好員工也是企業的責任。

周俊吉則說,信義房屋過去這兩年力倡「樂活工作」,期許同仁快樂工作,而非一味強調績效。因此,信 義房屋所褒揚的「信義君子」並非績效最佳的,而是對客戶最好、最有責任感的那些同仁。

至於消費者最關心的,房仲業可否降低抽佣比率的問題, 也有人直接提問周俊吉,引起現場一陣交頭接耳。

「我們收費一降低,馬上就會成為同業公敵!」周俊吉笑說,企業社會責任不是反映在收費低廉 上,而是服務品質與用心。例如信義房屋這幾年買了很多海砂屋,就是一個替消費者「保險」的概念,希望有效管理海砂屋,讓消費者不會誤觸風險,「這才是對社 會負責的(企業倫理)表現!」


政大 企管 信義 論壇 周俊 俊吉 VS 明正 倫理 企業 競爭力 競爭 根本
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經驗傳承 《今周刊》發行人 VS. 十五歲投資早鳥 老謝給國三小粉絲的一堂投資課

2011-4-4 TWM




《今周刊》日前接獲一名對理財投資「小」有研究的讀者回響,這名年僅十五歲的國中生,自十四歲開始從事投資,更是本刊發行人老謝的忠實讀者。

我們特別安排雙方會面,交換彼此對投資的心得。

撰文‧鄭淳予

面對鏡頭略顯靦腆,臉上掛著稚氣、說自己不好意思上鏡頭、希望能以「小粉絲」化名現身的這位男孩,現在就讀國三。十四歲那年,把歷年來長輩給的壓歲錢買了五張統一超的股票,這一進場,就對投資產生了濃厚的興趣。

陪 伴兒子與老謝見面的劉爸爸說:「我兒子可能創下台灣出席股東會年紀最輕的紀錄!」原來去年統一超開股東會,「小粉絲」還特地向學校請假,拿著開會通知書搭 高鐵遠赴台南。然而,統一超股東會卻在半小時內草草結束,讓這名小股東好生失望,在回程的路上,他甚至考慮要全部賣掉統一超的股票。

劉爸爸給具有投資天分的兒子五十萬元進行操作。為了好好守護老爸的血汗錢,小粉絲不僅勤讀老謝的文章,還針對每天發生的財經大事做筆記並寫下自己的心得。老謝在《今周刊》、《財訊》與《先探》的每篇專欄文章,他都不放過,甚至連老謝主持的電視節目,他也一定按時收看。

志在成為﹁巴菲特﹂

十五歲國中生對財富具企圖心身為統一超的股東,小粉絲更懂得肥水不落外人田道理,不管買飲料還是買雜誌,寧願多走幾步路到7-ELEVEn購買,希望對自己投資的公司獲利有一點小小貢獻。而統一超的OPEN小將則長期盤踞在他的電腦桌面。

星 期天冷風颯颯的早上,老謝特地趕赴辦公室與小粉絲見面。一開場,鬢髮灰白的老謝問他:「孩子,你對將來的人生有什麼想法?」小粉絲無所畏懼地回答:「我想 不斷投資,擴大自己的財富,然後總有一天要成為像股神巴菲特那樣的投資大師!」老謝用一貫充滿幽默與智慧的口吻說:「投資很有意思,你可以從很年輕,一直 做到你死為止。人生最高境界,就是到臨死前那一剎那,還可以下單買賣股票!」科斯托蘭尼正是曾達到這樣境界的人,比起許多事業,投資永遠可以不必退休。

以下是小粉絲向老謝請教幾個當前重要財經議題的摘錄,小粉絲心中的疑問,或許也是許多對財富有企圖心的年輕人目前心中的共同疑問。

小粉絲問:繼二○○八年金融危機後,下一個全球金融危機會是什麼?我們該如何觀察?

老謝答:○八年金融海嘯雖已遠颺,但留下的餘毒卻可能為下次金融危機埋下伏筆。以美國政府為主,包括歐洲甚至日本,各國大量印鈔票,企圖挽救瀕臨崩潰的經濟體系。大量印鈔票的後遺症,就是造成世界各國通貨膨脹。

舉 凡印度連續升息八次,韓國CPI(消費者物價指數)已達到四.五%,中國大陸達到四.九%以上;原物料指數從貴金屬如銅價、錫價,或是棉花、石油等等,無 一不創下歷史新高。美國房地產崩盤後的通貨緊縮現象,就像是自己患了感冒,再用他國通貨膨脹的熱度來祛寒;如今美國的經濟好起來了,全世界通膨的火卻難撲 滅。

目前世界經濟版圖存在有五個不穩定因素。首先,中東與利比亞的動盪,油價居高不下看來是個沒完沒了的局面。其次,日本海嘯後造成嚴重的 產業斷鏈危機,台灣與日本剛好是上中下游,日本是龍頭,台灣是龍身,中國是龍尾;這個龍頭一斷,台灣電子業五窮六絕的現象很可能會提早發酵。

第 三則是歐債危機。繼去年希臘之後,現在輪到西班牙告急,葡萄牙也將向歐盟請求紓困,整個歐洲的債信問題勢必會越滾越大。第四,中國從打房開始緊縮,也會帶 來全亞洲資金緊縮的壓力。連帶地第五點,就是台灣的打房與內需危機。台灣的房地產之所以會漲,都是因為政府鈔票印太多惹來的麻煩,政府種下此因,鈔票相對 氾濫地存在,房地產當然非漲不可。

全球通膨難解?

世界經濟版圖存在五大不確定因素要是這一回日本為賑災也加入印鈔票的行列,全世界很有可能會陷入失控性的通膨,把所有一切都徹底毀掉。所以現在可以說是到處都灑了汽油,那一把火看誰去點,點了以後我看就不可收拾,長期來講大概會這樣。

老謝問:你怎麼看這次日本大地震,投資上你怎麼做?

小粉絲答:我覺得這只是短期現象。在台股大跌四百五十五點的那天,我問父親能不能進場了,在他同意下,一進場全部下單金融股,只有金融股跌最慘,是最佳時刻。

老 謝答:日本值此天災、核災齊發,人人爭相逃竄的時刻,或許是研究日本房地產的好時機。外資在上周共買進了一百多億美元的日股,正是危機入市的最佳寫照。所 有的波動都是突發性的大利空,很多人逃之夭夭,但對手上有現金的人來講,那永遠是逢低進場的機會。最大利空消息出現的一剎那,市場會呈現恐慌,但恐懼完之 後,還是要回到原來的軌道。

小粉絲問:中國會不會成為全球下一個金融危機的源頭?

老謝答:未來中國最大的壓力就是房地產的泡 沫吹破。中國現在有幾個壓力都還在進行中,一個是社會貧富差距懸殊,另一是中國這三十年來幾乎沒有什麼用創意創造出來的價值。中國財富的形成,簡單說,就 是從加工創造出口,以及土地的增值,假使有一天中國房地產崩盤了,那就是一個很大的炸彈。

中國的房地產會不會泡沫化,就要看人民幣。人民幣升值的過程就像日圓一樣,升到盡頭後,就變成貶值,貶值後資金外流,屆時,中國整個局勢可能反轉。

中國是下一個經濟亂源?

關鍵在人民幣兌美元匯價趨勢如今中國積極追求均富社會,又為了不要讓人民幣升值得那麼快,當局便把壓力反映在調薪的政策上,工資一調整,就變成成本推升,造成全世界惡性通膨的一個推手,問題當然更大了。

中國會不會成為下一個世界經濟亂源,觀察重點應放在人民幣兌美元匯價的趨勢上。就如同當年日圓自二次戰後以一美元兌換三百六十日圓,到一九八五年《廣場協議》升值到兩百六十三日圓,今天已來到七十六日圓。

美國未來若要讓中國有什麼「三長兩短」,就讓人民幣一直升值,升過頭以後再貶回來,泡沫就吹破了。中南海很多人在研究這項金融作戰策略,就是不想步上日本後塵。

小粉絲問:那麼中國的十二五規畫能不能扭轉以出口為主的中國經濟,變成以內需為主?

老 謝答:「十二五規畫」中,最核心的精神就是中國不再做廉價生產,要從過去的生產導向轉型為質量並重。中國一方面要求產業升級,一方面力求在均富社會中增加 消費;另外,中國也嘗試導入一些新產業,像是替代能源或環保節能,中國原先計畫建造的七十五座核能發電廠,在這次日本核能事件爆發後重新檢討評估。而在這 當中,台商的定位便要重新調整,過去習慣使用廉價勞工的台商如今勢必開始碰壁,接下來就要看誰能在中國的內需主流市場中脫穎而出,許多產業會在「十二五規 畫」之後逐漸被淘汰。

小粉絲問:所以中國有機會出現像美國沃爾瑪︵Walmart︶一樣的通路商嗎?哪一家通路商最有可能成為中國的沃爾瑪?

老 謝答:我去參觀中國的沃爾瑪和家樂福,比較裡面產品種類,到它的空間擺設,還有規畫的狀況,發現中國大潤發都遠遠超過它們。目前沃爾瑪與家樂福都是由外國 人擔任經營者,這使得他們與中國消費者習慣略有距離,但中國大潤發是由台灣人站在第一線經營,似乎更能掌握消費商機與偏好。所以下一個中國的沃爾瑪,我覺 得是中國大潤發。

小粉絲問:你比較喜歡長期投資還是短期投資 ?

老謝答:有人適合短線作戰,有人適合長線,這要先看你的個性,沒有對錯。除了個性之外,就看資金實力。

資金實力強的人,覺得股票有價值的就買,你一方面可以隨時檢視,一方面也可以長期等待。長線投資者就像打拳擊一樣,一拳擊出去了,另外一手還有銀彈蓄勢待發。做長線的人通常會把獲利目標設定至少一倍以上,這就必須用等待創造高報酬。

而短線操作也有學問,若沒有長期經營,不會曉得一支股票的最佳出手時機;但對短線操作的人來說,通常也不太會受重傷,一見情況不對就脫手,比較不會有系統性的風險。


經驗 傳承 今周 周刊 發行人 發行 VS 十五 五歲 投資 早鳥 老謝 謝給 國三 粉絲 一堂
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