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樓市True or False Consilient Lollapalooza

http://consilient-lollapalooza.xanga.com/734365140/%E6%A8%93%E5%B8%82true-or-false/

餐廳中、小巴上、Facebook、教會、電視,金融界以外的在談一種金融工具,就是樓。以下的True or False,問題,或許會讓你對樓有更深的思考。

1樓是資產

2因為需求強勁,所以樓價向上

3因為樓價向上,所以需求強勁

4供平過租,所以買樓比租樓便宜

5內地經濟比美國經濟更影響香港樓市

6內地買家是香港樓市上升的主因

7新的按揭方式,如Hibor按揭,讓人們買樓更輕鬆

8租金回報是4%,股市股息回報是3%,所以樓比股票更有吸引力

9樓的地區因素主導該樓宇的價格

10樓的香港整體因素主導該樓宇的價格

11有錢人能夠支持樓價

12供款比率不高,所以樓市向好

13因為通脹,所以樓市向好

14因為減息,所以樓市向好

15因為經濟向好,所以樓市向好

16租金回報是4%,銀行存款利息是0%,所以樓是有吸引力的投資

17樓應該是個人的主要投資

18樓是消耗品

19樓是耐用品

20樓是奢侈品

21樓是必需品

 

還有其他True and False嗎?

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樓市True or False (試答) Consilient Lollapalooza

http://consilient-lollapalooza.xanga.com/734404795/%E6%A8%93%E5%B8%82true-or-false-%E8%A9%A6%E7%AD%94/

1樓是資產

True. 樓是一大資產類別,跟債券、股票同類,本身能夠產生回報。然而,我們用按揭去買樓,那按揭是負債。你用按揭買樓,同時有了資產及負債。但樓本身絶對是資產。

2因為需求強勁,所以樓價向上

False. 需求強勁跟樓價向上,沒有因果關係,而是同步關係。就如美元下跌是港股上升的原因是偽命題一樣。他們是同步,而非因果。

3因為樓價向上,所以需求強勁

True. 樓價向上,會加強需求,卻是因果關係,而非單單是同步關係。

4供平過租,所以買樓比租樓便宜

False. 租是一兩年的Committment,買樓是20-30年的Committee。以短期的供租情況去比較,不論結論最後如何,這是錯誤的方法。

5內地經濟比美國經濟更影響香港樓市

False. 貨幣政策主導樓市,美國經濟主導美國貨幣政策,美國貨幣政策主導香港的貨幣政策,所以美國貨幣政策主導著香港的樓市。內地經濟當然影響著香港的通脹預期,同時部份買家是內地買家,有一定影響,但相較貨幣政策,那只是次要。

6內地買家是香港樓市上升的主因

False. 同上,主因是貨幣政策。內地買家只是表象,不是主因。

7新的按揭方式,如Hibor按揭,讓人們買樓更輕鬆

False. 任何形式的樓房債務創新,都讓人們買樓更困難,同時讓地產及銀行提高越多盈利。地產商比買家少,但銀行提供更多$給全部人,去爭奪地 產商的產品,這時買家沒有議價能力,任何按揭的效益,很快便會轉化為地產商更高的產品價格,以及增加銀行的資產以及降低壞賬,而且讓不參與遊戲的人成為最 大的輸家。這就是prisoner dillema。金融創新是樓市長期快速上升的主因之一。恨不在地產商及銀行,它們只跟遊戲規則,一直不預期他們有良心,但政府絶對有責任去制止這些不公 平及自我毁滅的市場行為。

8租金回報是4%,股市股息回報是3%,所以樓比股票更有吸引力

False. 樓金的回報率,未扣除差餉、管理費、折舊、稅以及未能租出時的耗損。租金回報4%,實際上的回報可能只有1-2%,而且樓的流動性及買賣成本遠比股票差,所以在這情況,樓的回報並不比股票吸引。

9樓的地區因素主導該樓宇的價格

False. 邏輯: 貨幣政策>金融創新>香港經濟>內地經濟>地區因素.純粹個人意見。

10樓的香港整體因素主導該樓宇的價格

False. 貨幣政策>金融創新>香港經濟>內地經濟>地區因素.純粹個人意見。

11有錢人能夠支持樓價

False. 沒人能阻礙巨輪的運轉。因為大陸佬及有錢佬,所以樓市不會跌,是十分奇怪的信念。即使他們真的有錢,不代表他們想在樓市下跌時支持樓價,何況他們是重要的玩家,也是聰明資金,當樓市下跌出現時,你認為他們在沽還是在買呢?

12供款比率不高,所以樓市向好

True. 供款比率,即供款對於收入的比率。經濟提升收入,貨幣政策及金融創新降低供款。然而,近年都因為後者而降低供款比率,這些條件可以很快逆轉。

13因為通脹,所以樓市向好

False. 通脹的原因種種,因通脹而看好樓市是不合理的想法。因為樓市向好,所以加劇通脹,或許較合乎邏輯。

14因為減息,所以樓市向好

False. 減息,通常經濟有問題,而且減息往往滯後,是逆操作,往往樓市在減息時較慘淡。正確的命題可能是,低息,所以樓市向好。

15因為經濟向好,所以樓市向好

True. 這是最直接的了。收入增加,購買力上升,需求增加。

16租金回報是4%,銀行存款利息是0%,所以樓是有吸引力的投資

False. 這想法非常危險。兩者不能直接比較。存款有極高的流動性及零市場風險。

17樓應該是個人的主要投資

False. 這是很個人化的問題。我認為世界有那麼多金融產品及市場,集中投資在一個地區的地產,是一個時代可能好的方法。然而,這應是一個判斷,而不是一個原則。因此,我填False.

18樓是消耗品

False. 這是最簡單的。住完可以再住,而樓還在。

19樓是耐用品

True. 幾十年,閒閒地。

20樓是奢侈品

True. 樓的擁有權,不影響生活。

21樓是必需品

False. 住是必需品,樓的擁有權不是。食品則是必需品,外出用餐不是。

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互聯網創業市場的又一次熱潮or泡沫?

http://news.imeigu.com/a/1311578674209.html

從1998互聯網的創業熱潮開始、到中間的泡沫、再到目前的走向成熟,成功領航的新浪、搜狐、網易、騰訊四大門戶網站,讓後來的創業者們對門戶類網 站的創業望塵卻步——在分眾化、碎片化的時代,也許人們需要的是更細分、更小眾化的內容。而當這類小眾化、細分類的市場再次趨於飽和之時,互聯網的走嚮應 該是哪裡?

唯一的答案在市場。

當2011年初,IT圈最熱的創業話題從盛大「跳槽」的許朝軍創辦點點網、騰訊創辦微信,到小 米科技模仿微信創辦的米聊,再到盛大的推他,我們看到,互聯網的再一次創業熱潮奔湧而來。這一次,創業者們看到了一個更廣闊的市場:SNS。從那位含著金 湯匙出身的許朝軍帶領點點網迅速佔領、爭奪SNS市場開始,米聊和微信同類化產品也開始殘酷的廝殺,我們看到,SNS市場的競爭愈來愈激烈。

那麼,SNS這塊「肥水之田」未來走向如何?它的前景又在哪裡?會否出現類似98年的那場泡沫危機?

其 實完全不必擔憂。從市場上最新出現的SNS軟件——「在這兒」,我們可以看出,這一輪的互聯網創業,從創業之初就開始走市場細分的道路,不同的SNS軟 件,借助移動互聯網目前的熱潮,在走不同的戰略。拿「在這兒」為例,它繞開米聊、微信、推他的「上傳照片、撰寫文章、分享音樂、視頻……」的路子,獨闢蹊 徑,看中了線下社交活動這塊市場,以地理位置、人脈為出發點,用「線上軟件為線下活動提供更多便捷」的理念去開拓「活動」這塊潛力無窮的市場。

俗語說的好,一件事情做的成功與否,很大一部分取決於方向。方向對了,後面的努力、付出才會得到更多回報。

這 一輪的SNS市場創業熱潮,目前的風雲人物要數點點網的許朝軍最為搶眼,畢竟是含著金湯匙出來創業的,跟名人效應一個道理。而蓄勢待發的「在這兒」,其 CEO熊尚文(Robert),雖然較為低調,但含金量其實一點不遜於許朝軍。據瞭解,熊尚文(Robert)畢業於斯坦福大學MBA,同時擁有計算機科 學學士的教育背景。2002年至2007年,曾任職於國際戰略諮詢集團魔立特, 5年內在12個不同的國家參與並管理了跨十幾個行業的20幾個項目。其接觸面、管理經驗都極為豐富。創辦「在這兒」,熊尚文有他不同的視野:「目前國內、 國際市場上,類似於『在這兒』功能的手機應用軟件微乎其微,我們專注於為線下活動提供更多便捷,相信這個市場的前景會很廣闊。」

不同類型的軟件,不同的受眾群,不同的市場戰略。SNS軟件的這一仗,誰會是最後的贏家?我們等待市場的檢驗。

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商業模式創新: 坐船OR乘飛機

http://www.p5w.net/newfortune/gongsi/201111/t3957919.htm

蘋果式創新其實是產品服務創新,而非商業模式的創新。
商業模式是企業創造用戶價值並使自身盈利的基本方法,如果說商業模式是企業選用的 一艘特定型號的船,那麼戰略和策略就是讓這艘船從A開到B並讓其開得快穩持久的一系列具體方法和舉措。因此,商業模式創新必須是經營方式上的顯著變革,需  要企業決策人前瞻的眼光和魄力,以及對行業的深刻洞察力。

  商業模式創新已成為企業獲得或維持競爭優勢的重要手段。戴爾電腦、沃爾瑪、亞馬遜、Zara、Ryanair航空等企業都是因獨特而具有競爭力 的商業模式而異軍突起,在各自競爭激烈的行業成為領袖。過去十年成功躋身全球財富500強的27家企業中,有11家是通過商業模式創新而達成目標的。所 以,毫不令人驚奇的是,IBM商業研究所的全球CEO調查顯示,從2006年開始,全球大企業集團的總裁已將商業模式創新作為企業創新的首要考量。在 2009年,70%的全球大企業在進行商業模式創新,而高達98%的全球企業對自身的商業模式創新進行了一定程度的調整。
商業模式創新成為如 此重要的企業戰略有其深刻的原因。首先,發達國家經濟的全面衰退,導致諸多企業原有的商業模式不再具有強大的競爭力。同時,新興市場雖然為全球企業提供發 展的空間,但它們經濟和市場結構的特殊性要求這些企業對自身的商業模式進行變革。另外,隨著全球化的進一步深入和高科技的迅速發展,越來越多的新型企業通 過對高新技術的有效利用而對各個行業的發展規律進行深刻地變革。在這種情況下,全球大企業為了生存和發展就必須重新考察和構造自己的商業模式。
儘管商業模式創新對當今企業的發展如此關鍵,但大多數人對商業模式的認知並不清晰。商業模式是無形的,遠遠不如產品創新那麼具體。如果對其本身的理解不足,創新更加無從談起。

  商業模式:
企業的根本運作方式
  比較分析戴爾電腦和惠普的商業模式,我們可以直觀地瞭解,商業模式的核心是確定給用戶創造什麼樣的價值。
惠普遵循傳統的做法,通過零售商為終端用戶提供標準化的電腦。而戴爾電腦意識到這種模式的缺陷,它採取了不同的用戶價值定義,即通過快遞直送服務,為用 戶提供個性化電腦產品。為此,戴爾首先取消了零售商環節,用戶直接向戴爾訂貨付款並提出具體型號要求,戴爾則利用快遞服務直接將產品郵寄給用戶。為建立與 提供這樣的用戶價值相匹配的製造、訂貨、送貨、財務、售後服務等核心流程,戴爾需要相關的資源配置,如在與主要客戶群比較接近的地區建立廠房,建立電話及 網絡用戶服務支持,建立管理用戶信息的先進數據庫系統等。由於構建了這一獨特的商業模式,戴爾電腦取得了飛速的成功(圖1)。


商業模式與企業戰略、具體操作策略有本質不同。但很多企業將這三者混為一談,所以無法進行有 效創新。商業模式是企業創造用戶價值並使自身盈利的基本方法,企業戰略是為達成這些目標在某段時間的具體舉措。也就是說,商業模式如果是企業選用的一艘特 定型號的船,而戰略和策略就是讓這艘船從A開到B並讓這艘船開得快穩持久的一系列具體方法和舉措。如戴爾電腦決定從商業用戶群向普通用戶群擴展,同時採取 一個嶄新的品牌定位,這就是企業戰略。實施這個戰略是為了讓戴爾更好更多地創造和提供用戶價值,並提高自身利潤。但這一戰略的實施並未改變戴爾的經營方法 或商業模式。

  創新本質:坐船OR乘飛機
  商業模式創新和其他類型的創新有著本質不同。目前很多文章和討論往往 將它們混為一談,這其實是對商業模式創新的一種誤導。正如上文所述,商業模式是企業的根本運作方式,其創新必須是經營方式上的顯著變革。舉例來說,一個人 決定從A岸到B岸的方法是游泳,他選擇自由泳還是蛙泳,游快游慢,甚至游直線還是曲線都屬於產品和流程上的創新。但他如果決定坐船或乘飛機,甚至是搭潛 艇,這就是方法的本質不同。這些不同的方法就如商業模式,因此,在根本方法上的變革才是商業模式創新。
在當今商業領域,最常見的創新是產品和過程創新。這些創新只代表給用戶創造和提供的價值量的有限提高,雖然它們可能屬於商業模式所包含的內容,但卻不是嚴格意義上的商業模式創新。
商業模式創新一定是企業給用戶和自身創造價值的方法和方式上的顯著不同,必須包括用戶效能定義和企業盈利方法的創新。因此,商業模式創新不可能依循漸進 式的道路,其本質都是激進式的變革。正因如此,商業模式的創新才能給一個企業帶來嶄新而強大的競爭力和寬闊的增長空間。也就是說,只有企業核心經營方法的 變革才是商業模式創新,而推出新產品或服務,改變經營流程或程序,增加或去除資源等都不是真正意義上的創新,而只是對現有商業模式的一種調整。
上世紀90年代初,愛爾蘭航空公司Ryanair決定給用戶提供價格最低廉的航空服務,並採用薄利多銷的手段,通過大幅度增加客運量而盈利。為實現這種 商業模式的創新,它引入了一系列流程和手段,如不再免費飲食,只飛小機場和短途,對其他航空公司提供的標準服務收費等。另外,在核心資源配備上,它只採用 波音737s一種機型,以便降低維修費用等,同時它也只僱用非工會成員的員工,進一步降低人力成本。這種商業模式的顯著變革讓Ryanair一舉成為低價 航空服務的領導者。
IBM是另一個成功進行商業模式變革並取得極大成功的典型。上世紀90年代初期,IBM幾乎瀕臨破產。為了生存,IBM將 傳統創造價值的手段,即生產標準化電腦硬件,變為提供一體化個性化的服務和軟件,而其創造利潤的方式也從出售利薄的硬件產品轉向利潤率很高的服務和軟件。 在這個新的價值創造理念之下,IBM賣掉了大多數的硬件產品,同時收購了諸多和服務及軟件有關的企業。另外,IBM也對核心流程,甚至企業組織結構進行相 應的大刀闊斧的變革。這次成功的商業模式創新使得IBM在今天仍然是全球大企業集團中的領軍者。
所以,商業模式創新本質上就是在創造和提供用 戶及企業價值的根本方法上的創新。這種創新必將帶來企業方方面面的深刻變革。這些年來被眾人所讚譽的蘋果的所謂商業模式創新其實是產品服務創新,而非商業 模式創新。當然,這種價值創造方法的創新一定會自然而然導致核心流程和核心資源的創新。因此,對商業模式進行創新時,一定要從前端入手,即從價值創造的方 法入手,而不能僅著眼於核心流程和資源的變革。

  創新方法:從價值創造入手
第一步:
確認用戶新需求及價值定義
  企業只有在為用戶創造價值後,才可能給自身創造出價值。所以,創造新的用戶價值是商業模式創新的出發點,也即是說,商業模式創新的核心是確定一個嶄新而清晰的用戶價值或效能定義。
創新首先需要從用戶需求入手,但這並不等同於市場營銷範疇裡所說的尋找一個新的用戶需求或新的市場區間。一般而言,市場營銷理念中的用戶新需求是更微觀 層面的概念,即通過產品或服務創新就可以滿足的需求。商業模式創新需要尋找的用戶新需求,對它的滿足往往需要一個企業經營方式和核心流程發生重大的變革。
正如戴爾電腦確認了向用戶提供個性化產品和服務為其新價值定義,但它無法通過傳統的商業模式有效地滿足這一需求,於是它構建了一個嶄新的直銷模式,與用 戶直接對話,消除中間環節。相比來說,近年來達能集團把握了酸奶市場的新用戶需求,提供健康、無公害的酸奶,但這只是對產品原料和配方進行的調整,並非商 業模式的改革。
也就是說,在尋找和確認用戶的新價值定義時,有些新需求要求企業進行商業模式創新,有些則不需要,要區別處理。但需要企業進行商業模式變革的新需求才是其能夠出奇制勝的機會。
 喜利得轉型:廣義角度看用戶需求
  從傳統市場營銷的角度來講,用戶的需求是對產品性能的新要求,如要求一個產品更耐用,更可靠,更便宜等。但僅從這個角度來理解用戶需求是非常侷限的,而且用這種思路很難尋找到可以引領商業模式創新的用戶新需求。
因此,不要從產品的角度去思考用戶的新需求,而要考慮用戶需要的效能。也就是說,用戶其實從來都不需要產品,他們需要的只是產品提供的效能。例如,用戶 去買電鑽,其實他們買的不是電鑽,而是電鑽提供的效能,即孔洞。所以,一個企業在尋找用戶新價值定義或需求時不是要問用戶還需要什麼樣的電鑽,而是要問用 戶還需要什麼樣的孔洞,而且還有無其他類型的產品(有可能和電鑽性質截然不同)和方式可以提供更符合用戶需求的孔洞。
企業要想有效地從用戶效 能的角度來尋找用戶新需求,就要從用戶效能角度來定義自己的產業,這樣才能更好地理解用戶效能需求。比如,生產電鑽的企業應該將自己定義為向用戶提供各類 孔洞的企業,製作玩具的企業則是向孩童提供娛樂效能的企業。這樣,它們有可能就會發現用戶需要的這種效能可以有很大的擴展空間,可以用更好或其他方式來提 供,而且很多非同行的企業也在提供類似的效能。
企業還要從比效能角度更廣義的思路來看待用戶需求,即深刻理解用戶購買你的產品或你產品提供的 效能後,要完成的工作和任務或要實現的目標是什麼。用戶要達到的目標往往是一個解決方案,產品所提供的效能可能只是其中的一個環節。企業應該努力提供一套 總體解決方案,幫用戶有效地完成這項任務或工作,而非只是提供一個特定產品或服務。從這個角度來研究用戶需求,就有可能發現用戶尚未被滿足的新需求。
例如,總部在歐洲小國列支敦士登的國際知名電鑽企業喜利得公司(Hilti)就從用戶任務角度找到了他們的新價值需求,並依此對原有商業模式進行創新, 從而取得了顯著的成功。喜得利一直以為建築行業提供各類高端工業電鑽著稱。但近年來,激烈競爭使得電鑽產品成為一種利潤快速降低的標準產品。喜得利分析新 的用戶需求,發現建築公司如果要高質準時地完成項目,需要的不僅是電鑽工具,而是在正確的時機使用最適合的工具(電鑽),但它們往往又缺乏對繁多而複雜的 各類電鑽的管理能力,並因此經常造成工期延誤或質量欠缺。於是,喜得利隨即改進商業模式以滿足這個需求,不再出售電鑽,而是向用戶出租它們所需的所有電 鑽,並幫助其管理電鑽庫存,維修和保養,以確保用戶在任何時候都能夠有適當的工具。喜得利也由此從一個硬件製造商轉變為服務提供商,並把利潤較低的製造功 能逐漸向第三方轉移。

  「需求+技術」:
多方位確認用戶新價值
  在確認可以引導商業模式創新的用戶新需求時,企業要從宏觀用戶需求著手,從用戶和技術兩方面進行用戶需求和技術發展分析,確定用戶新需求。
用戶分析要考慮四類需求,即現今需求、將來需求、顯性需求和隱性需求。隱性需求是指用戶具有的,但並不十分清晰的需求,所以他們滿足這種需求的要求也並 不強烈。對企業尋找和確認的用戶新價值定義而言,現今顯性需求是競爭最激烈的用戶價值區間,一般比較難以找到一個嶄新而顯著的用戶價值定義。現今隱性需求 和將來顯性需求則可能提供更多的機會。而給一個企業進行商業模式創新最大發揮和成長空間的應該是將來隱性需求(圖2)。


例如,沃爾瑪在現今隱性需求中找到了一個用戶價值新定義,即提供每日低價。為了提供這種用戶 價值,它的核心流程、資源配置等都與傳統零售商截然不同。Ryanair也是如此。而戴爾電腦則是在現今顯性需求中確定了一個用戶新價值定義,即個性化產 品和服務來依次進行自身的商業模式創新。對於全球電信與網路業鉅子思科和華為等企業,它們都在對自身的商業模式進行考察,以充分把握云計算技術所帶來的巨 大機遇。它們關注的則是在隱性需求中所能產生的用戶新價值定義。
當然,完全從用戶需求入手來確定新的用戶價值是不完整的。某些核心技術的發展 也可以衍生出諸多用戶新價值,從而為企業提供商業模式創新的契機。所以,一個企業,尤其是高科技產業企業,還需要從技術層面尋找新的用戶價值。例如,3D 打印技術如果一旦成熟並能商業化,將對很多行業,尤其是加工製造業,產生重大而深遠的影響。比如,在汽車行業,這一技術可以替代傳統的生產線來打印出各種 汽車零件,並進而能夠讓汽車深度個性化的理想成為現實。在這種技術平台上,寶馬汽車甚至可以採用戴爾的直銷模式,讓用戶在網上訂貨,而在靠近用戶的場所將 用戶需要的汽車打印出來。這時,寶馬汽車為了提供這種嶄新的用戶價值定義,就必須對自身的商業模式進行重大變革。
核心技術最有可能給一個企業 提供商業模式創新的最佳機會,當然,它也是最難以準確把握的,如雲計算技術、3D打印技術等。對現有核心技術的創造性使用有可能會產生一個嶄新的用戶價 值,比較常見的例子就是各類企業對互聯網的應用,創造新的用戶價值以滿足用戶顯性或隱性的需求。當然,同樣的技術給不同行業提供的商業模式創新的機會是不 同的。

  第二步:以核心技術
滿足隱性需求是關鍵突破口
  企業不能只專注於自身行業現有的或相 關的技術,而要考察分析儘量多行業的技術內涵和發展情況,尋找為用戶提供顯著而優異的新價值的機會。例如,以色列的若干醫療器械和生物工程公司,如 Given Imaging,利用導彈制導的光纖技術開發出一個藥片大小的攝影裝置PillCams,可以從病人的內臟裡即時傳輸出圖像。Aspironics引入飛 機渦輪發動機技術,研發出一個信用卡尺寸的吸藥器,可以完全取代傳統的注射方法及工具。這些公司都是通過利用其他行業的核心技術進行雜交而挖掘出新的用戶 價值。提供這些激進式用戶價值創新往往就需要這些企業對商業模式進行創新。在分別進行了用戶需求和技術發展分析之後,企業還可以將這兩種分析綜合起來看, 構造一個需求技術綜合矩陣。
一個企業可以按照自身的情況和對用戶需求及技術發展的把握選擇適合自身的區間去尋找確認嶄新而顯著的用戶價值,並依次進行合理的商業模式創新。
從這個分析看來,一個企業不要只關注用戶當下的需求,而要看將來的需求。所以,商業模式創新需要企業決策人前瞻的眼光和魄力以及對自身行業的深刻洞察力。不要看單個需求,要看總體需求;不要只看現有需求,被動地去滿足它,而要積極地創造需求。
完成了用戶新價值的定義,企業則需要考慮商業模式的另一個核心模塊,即盈利模型,在提供用戶價值和企業盈利之間取得一個合理的均衡,以保證這個商業模式 的持久穩定。利潤模型的核心就是收入和利潤如何來,從哪裡來,成本的構成,如何控制,利潤率的多少,庫存的運轉速度等。
第三步:
流程設計需決定「造」還是「買」
   明確了用戶價值和盈利模型之後,企業需要對關鍵流程進行設計。核心流程包括運作流程(包括設計,生產,製造,物流,信息流,員工僱用和培訓等)、商業準 則和績效考核指標。關鍵流程的設計需要考慮三個重要問題:其一,為了提供已確定的用戶新價值,企業需要在一個行業的產業鏈中處於什麼位置;其二,在向用戶 提供這個價值時,哪些價值需要自身創造,哪些可以利用合作者提供;其三,核心流程和其他企業的互動,即它與主要合作者的自身核心流程如何融合,及和主要競 爭者的核心流程如何衝突等。
關鍵流程的設計就決定了關鍵資源,如人力資源、廠房、技術設備、合作夥伴、渠道、品牌等的需求和配置。關鍵流程和 關鍵資源的有效整合以形成和諧的互動和依存關係是這一步設計的核心。一個商業模式的成功往往取決於流程和資源的有效整合程度,這兩者之間的契合度越高,就 越能有效地向目標用戶提供他們所需要的核心價值。
當一個新的商業模式構建完畢之後,需要將新的藍圖和現存的商業模型進行比較,以衡量需要對現 有模式做出多少改動才可以達到目標。這種對比首先可以讓企業最高管理層把握進行這種變革需要的資源和時間及付出的代價,也可以讓企業的所有部門和員工明白 自己要面對怎樣的改變才能創造和適應一個新環境。更重要的是,經過這種對比,決策人可以清楚地看到哪些領域將會成為衝突的主要場所,並為此做好準備。

  決定因素:決策人的想像力
  商業模式創新對一個企業的發展極其重要。但商業模式創新也困難重重。 原因除了大部分企業對商業模式本身定義的模糊理解之外,更重要的是,商業模式創新強調的打破傳統思路而對一個企業總體的宏觀構架的改變,需要企業決策人真 正意義上的創造力和想像力,還需要他們對一個產業深刻的瞭解,對其發展方向深刻的洞察和把握。另外,商業模式創新還需要企業決策人具有很強的魄力和膽識, 勇於並且能夠對現有經營模式進行深度的革新。
其實,商業模式創新最大的障礙在於企業自身。這種根本經營方式的創新往往需要企業在方方面面進行 深刻變革,而變革就會有衝突和阻力。所以,商業模式創新的成功在很大程度上取決於企業的文化和決策人的能力和魄力。這也就是為什麼很多企業無法成功進行商 業模式創新的原因。因為它不再只是一個技術問題,而是宏觀戰略問題和企業文化問題。
商業研究表明,一個成功的新型企業一般要對自身的商業模式進行至少四次主要調整才能夠走上成功之路。這樣看來,想像力、洞察力、膽識和耐心就是商業模式創新的關鍵決定要素。

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阿里私有化:大棋局or大謎局

http://news.imeigu.com/a/1330665900161.html

imeigu.com 2012-03-02 13:25:00 來源: 南方人物週刊 原文鏈接 

馬云

私有化消息公佈後,引發外界諸多猜想,焦點重回去年阿里巴巴與雅虎的控股權角力,更有預測,隨著阿里B2B私有化成行,整個阿里集團將會進行全面重組甚至整體上市

本刊記者 李超 發自北京

2月21日,「阿里巴巴集團」和「阿里巴巴網絡有限公司」聯合宣佈,由阿里集團向阿里巴巴B2B董事會提出私有化要約,價格為13.5港元/股。據估計,如果私有化成功,阿里集團將耗資190億港元左右。

私有化消息宣佈後,馬云關於此事的一封內部郵件也對外公佈。郵件中,馬云表示,2012年,將是阿里巴巴集團實施「修身養性」戰略的第一年,為了在新形勢下更好地服務和幫助好中小企業客戶,集團必須調整各子公司之間的關係,出於對客戶和B2B股東負責,遂作出私有化決定。

2007年,阿里B2B在香港上市時,馬云曾在馬路上向投資者演講說,「錯過了谷歌,不要錯過阿里」,並且表示,「不會對股價高有任何壓力,自己也對阿里巴巴的未來充滿信心。」

阿里B2B於2007年11月6日上市首日,便從每股13.5港元的發行價上漲到39.80港元,當年年底更是達到歷史最高的41.80港元,但此後,其股價逐漸滑落,2008年10月底跌至最低3.46港元。

2011年是阿里巴巴集團的多事之秋,阿里B2B業務爆出欺詐醜聞,被指部分供貨商銷售假貨和欺詐買家,旗下另外兩面旗幟淘寶和支付寶,也遭遇賣家「十月圍城」和與雅虎的控股權大戰,阿里B2B股價從年初每股17港元跌至不足7港元。

私有化消息公佈後,引發外界諸多猜想,焦點重回去年阿里巴巴與雅虎的控股權角力,更有預測,隨著阿里B2B私有化成行,整個阿里集團將會進行全面重組甚至整體上市。

控股戰續集?

2011 年7月29日,經過兩個多月的談判後,阿里巴巴集團、雅虎、軟銀終於達成三方協議,同意支付寶獨立運行,雅虎將在支付寶IPO後一次性獲得8.6億至 25.8億美元的現金賠償,日本軟銀則將獲得6.6億至19.8億美元的賠償。外界普遍認為,在這場大戰中,雅虎、軟銀拿錢走人,馬云大獲全勝。

阿 里巴巴與雅虎的交集始於2005年,當時,阿里巴巴集團與雅虎簽署合作協議,雅虎以10億美元加上雅虎中國的全部資產,獲得阿里巴巴集團接近40%的股 權。根據媒體報導,雅虎的10億美元中有3.6億美元用來收購軟銀全資子公司SB TB持有的淘寶網股份,並全部換購為阿里巴巴股份,另外3.9億美元用於直接購買阿里巴巴股份。雅虎入駐後,投票權佔到35%。

阿里巴巴與雅虎聯姻後,一直分歧不斷,尤其在卡羅爾·巴茨接替楊致遠成為雅虎CEO後,雙方矛盾逐漸公開化。2009年,阿里巴巴先後將旗下口碑網和分類信息業務從中國雅虎剝離。

根據2005年定下的股權-投票權匹配協議,從2010年10月開始,雅虎投票權將從原先的35%增加到39%,而以馬云為主的管理層投票權則從35.7%降為31.7%,這也就意味著,雅虎將會成為阿里巴巴第一大股東。

將支付寶獨立運營後,阿里巴巴曾在匹配協議生效前,向雅虎提出回購其所持股份,但被果斷拒絕,甚至傳聞馬云面臨「下崗」的尷尬,雙方談判至今仍在僵持。

這些故事不由讓人將阿里B2B私有化同其與雅虎的股權爭奪戰聯繫起來。儘管阿里B2B公司CFO武衛隨即表示,本次私有化與集團和雅虎之間的談判以及與集團內其他子公司沒有任何關係,但外界仍然普遍認為,這次私有化是阿里巴巴「去雅虎化」的另一項舉措。

在某網站進行的民意測驗中,有將近八成參與者認為,私有化決定是在為全面回購雅虎股份做準備。互聯網實驗室創始人方興東評論,無論私有化與回購雅虎股份有多大關聯,根本目的是為了讓阿里這盤失去控制權的大棋局重新由自己掌控,這是阿里巴巴管理層當下第一要務。

一位行業知情人士向本刊表示,阿里巴巴對於私有化的決定,很有可能是在去年支付寶爭奪戰時萌發,並且接下來還會有一連串相關舉動,但他同時指出,目前任何外界結論都只是猜測,確切意圖只有其管理層才能知曉。

走出商業困局?

上 市公司阿里巴巴公佈的最新財報顯示,儘管2011年度收入保持穩定,但會員數量出現下滑。在內部郵件中,馬云說:「隨著國際國內經濟環境的進一步嚴峻,特 別是中小企業在面臨原材料、匯率、勞動力成本等巨大壓力下,B2B的業務模式面臨著巨大的挑戰,需要加快轉型和升級。在這方面,我們思考過,痛苦過,也一 直在努力。但受限於上市公司的架構,升級的決心不夠大,動作也不夠徹底。」這或多或少解釋了私有化的部分原因。

有分析人士向本刊指出,整個 阿里集團布了一盤電子商務棋局,因為京東商城的崛起,第三方支付業務又受到央行的各種控制,阿里巴巴的電子商務帝國其實已經受到威脅。問題來自其電子商務 模式,阿里B2B本質是一門黃頁的生意,而互聯網發展到今天,已經不需要在阿里巴巴上完成這個工作,B2B已經是個過氣的商業模式,其價值在上市時就已經 被完全套現,而B2B長期走低的股價和雅虎的利益糾葛,直接影響到了阿里集團的其他業務。

該分析人士還表示,阿里集團現在最有價值的公司實際上是淘寶,但淘寶是依靠媒體思路盈利而非電子商務,隨著京東商城獨立B2C模式的興起,並且能夠同時解決物流、信用等淘寶「原罪」,導致淘寶的盈利效應同樣在下降。

實際上,從2009年開始,阿里巴巴已經公開宣佈要將「大淘寶」戰略升級為「大阿里」戰略。目前,阿里巴巴集團旗下資產已經細化為阿里巴巴B2B、淘寶網、天貓(淘寶商城)、一淘網、支付寶、阿里云、阿里云手機7家公司。

外界普遍認為,阿里B2B私有化,實際上是要把作為上市公司的壓力全部解脫出來,便於進一步重組阿里集團,應對目前出現的商業困局,一旦雅虎退出和私募基金加入,未來3年,阿里巴巴的整個電子商務版圖還會出現重大調整。

調整後的阿里集團是否會整合上市尚存疑問,上述分析人士指出,阿里集團的業務和商業模式過於複雜,很難集中到一點,短期整體上市的可能性並不是很大。

透支理想主義?

在2009年阿里巴巴10週年慶上,馬云曾說,未來10年阿里永遠是家理想主義公司,一定會腳踏實地,如果不充滿現實主義地去做任何點點滴滴的事情,相信不會活到現在。他表示,阿里永遠會堅持客戶第一、員工第二,股東第三。

「阿里的神話其實已經不再了,越來越多的人會清醒,原來是信息不對稱,現在信息對稱,再說一套做一套大家就不會相信了。但對馬云來說,他已經在一個慣性的軌道上,不得不這樣說這樣做,他停下來就意味著自我否定。」一位阿里知情人士對本刊表示。

馬云在內部郵件中宣稱,阿里B2B上市時只融了17億美金,但私有化要花出去二十多億美金,自己可以用低一點的價格把股票買回來,但這不是阿里巴巴的風格。有人指出,阿里巴巴用同樣價格收回股票,實際上是白借股東的錢玩了5年。

雪 球財經創始人方三文公開發表評論認為,首先,在IPO定價上,買賣雙方達成交易就是合理,此外,上市公司及管理層無需對在任何價格買入的投資者的回報負 責,如果阿里願意回購以及私有化,對於股東來說,要強於資金閒置。更有評論認為,阿里巴巴的這項決策恰恰表明其應對市場變化時成熟的一面。

「阿里實際上一直在造神,所有的神都是在天上的,對馬云來說,你不能說這樣做是實現他個人利益的最大化,就像秦始皇統一六國是個大夢想,為了這個大夢想所有人都可以犧牲,而且是必須被犧牲掉的。」前述知情人士說。

作為中國互聯網的超級企業和道德模範,阿里B2B私有化究竟是進步還是倒退,似乎很難簡單用對錯來評判,但可以肯定的是,經歷了與賣家、股東幾番火並的阿里巴巴,還會給中國互聯網帶來更多故事。

(責任編輯:姜濤)

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1965年巴菲特致股東的信:集中投資or多樣化投資?

http://xueqiu.com/3191943504/21691434

《巴菲特致股東的信》歷來是眾多巴菲特追隨者的經典學習範本,其中體現的大師投資理念值得投資者反覆研讀。本博客從4月11日起連載《巴菲特致股東的信》,每日兩篇,期待能對投資者有所幫助。


巴菲特致合夥人的信 1965


我們對貧窮的戰爭在 1965 年取得了勝利,具體說來,我們的財產比去年年底多了$12,304,060。我們在今年取得了 47.2%的收益,而同期的道瓊斯指數隻增長了 14.2%。


今年的業績表現顯然難以在未來被重複,而我們在未來很可能會有遭受損失的年份。當然,我仍然認為我們就長期而言將能夠取得超越道瓊斯指數表現 10%的年均增長率這個目標,如果我對這個目標的預期有所改變,你們也將第一時間收到通知。


我感到我們確實開始面臨資金基數過大的問題,對目前的資金量而言,我不準備鼓勵新的合夥人加入,除非其能夠為我們的合夥企業提供除了資金以外的有價值的資產。

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我們的境況


(註:在此對於原來的 workout, 普通股和控制權投資,巴菲特將其中的普通股投資又細分為普通股-私人股權投資和普通股-價值被低估的投資,巴菲特在此提到他在 1964 年的信中已經分別就這 4 類投資進行了定義,但是在我所獲得的英文材料中 1964 年的信件中並未提及,可能是我所獲得的英文材料並不完整。)


關於 WORKOUT(套利)的間歇性業績表現。我們在一年中只大概用到平均約 600 萬的資金在此性質的投資上。我們在這方面的投資取得了約 23.5%的投資收益率(我們在這部分亦利用了借貸資金,從而導致實際的權益投資收益高於23.5%的水平)。半數以上的WORKOUT收益都來源於某一次機會。對於我們日益增長的資金量而言,未來的 WORKOUT 所能貢獻的收益比例可能會有所下降,但是我們仍將不遺餘力地發現這些較少出現的機會。


對於普通股-私人股權投資部分而言,我們今年獲得了非常好的收益表現。我已經在去年提到,我們在此部分是三家公司的最大的單一股東。考慮到去年我們在此部分取得的未實現的增值為$451,000,而今年我們在此部分取得的收益為$3,188,000,我們今年實際取得的收益為$2,737,000。我之所以把上述情況進行說明是為了想你們展示我們獲得的實際經濟利益和我們的賬面收益是有所區別的(註:即 64 年在此部分已經實現了$451,000 的增值,但該增加的價值直到 65 年才反映到利潤上)。


此性質的投資的基本概念是:私人的擁有者將願意為獲得實際控制權而對標的公司的股票支付一定的價格,而其它的股票購買者則未必情願僅以此價格購買一小部分的標的公司的股票。此種情況多年來在資本市場上顯得較為普遍。這種普通股投資時常會由於股票市場的變動而出現較好的表現,有時也會由於所投資公司的某些行為獲得驚人的收益(正如我們在65 年所遇到的情況)。


對於獲得控制權的投資部分,今年我們有一個原來歸類為普通股投資的公司加入到了控制權投資的行列。我們自 1962 年 11 月起就開始購買 Berkshire Hathaway 股份了。最初的購買價是$7.60 每股。該價格部分地反映了由於紡織行業景氣變動對改公司造成的巨大損失,以至於其不得不關閉部分紡織廠房。自 1948 年該公司獲得了$29.50 百萬的稅前利潤以及僱傭了11,000 名工人以來,公司一直在走下坡路。當時公司有 11 家紡織工廠在運營。


當我們在 1965 年的春天獲得該公司的控制權時,公司只剩下 2 家紡織工廠和約 2,300 名工人。我們驚訝地發現剩下的人員已經有很高的運營及管理素質,我們也無需再招聘任何一名外部人員到公司中。相對於我們$7.60 的初始購買價格,最終的購買均價為$14.86 每股,這主要是由於我們在 1965 年的大量買入造成的。在 1965 年的 12 月 31 日,該公司的營運資金淨額為$19 每股。


擁有 Berkshire 是令人高興的。毫無疑問的是紡織行業的慘淡前景並不會改變(後來就慘啦85 年徹底撤除),但是幸運的是我們擁有 Ken Chace 以一流的水平在運營該企業,同時我們也擁有一些業內最好的銷售人員。


雖然在一個競爭激烈行業中的 Berkshire 的盈利能力不能跟施樂,Fairchild Camera 或者是National Video 相比,但是擁有它仍然是令人愉悅的。


由於取得了控制權,我們對於 Berkshire 的投資對於審計人員而言已經不再是市場證券,而是我們實際擁有的生意。即便 Berkshire 的股票上升了$5,我們也不會因此有所獲益(因為我們將不準備在市場上出售其股票)。同樣若是其股價下降了$5,我也不會認為我們遭受了任何的損失。


基於我對於某公司的資產,盈利能力,行業境況,競爭地位等因素的認知,我總是傾向於在此基礎上給予一個保守的估價。但是我們將不會根據該估價來賣出我們所持有的資產。我們最後的投資類型是相對被低估的普通股投資。這類型的投資在整個資產組合中的比例開始顯得越為重要,因為其它三類投資的機會並不能夠經常性地獲得。


坦率地說,我個人認為這一類的投資相較前三類投資而言顯得更加輕靈,而我並不是一個特別輕靈的人。所以,我認為這一類型投資所取得的成果相對而言顯得並不堅實,同時對於未來的貢獻也顯得沒有太顯著的意義(註:巴菲特的這段話值得關注,顯然這跟大多數人眼中的「買入被低估的證券並長期持有」的巴菲特的形象有所不同)。無論如何,1965 年我們的這部分投資取得了很好的回報,部分原因是由於執行了上一年中我在信裡所討論的降低風險並潛在地放大收益的觀念(註:遺憾的是在我的英文材料中並沒有看到相應的章節,但是如果我理解正確的話,這話其實並不難理解:買入相對低估的證券本身就降低了風險,而在降低風險之後,隨著市場在某一時刻的修正,潛在地放大收益就將會在未來的某個時點顯現出來)。此種投資應當會降低我們風險,而確鑿無疑地是它在 1965 年的確放大了我們的收益。


需要指出的是,該類型投資在 1965 年獲得的巨大收益只歸因於我們在其中的兩項投資。Candor 並要求我在此指出,對於上述類型的投資,我們在 1965 年也同樣遭受了歷史上最失敗的一個單項投資。總而言之,除去那一個失敗的投資,雖然我們的投資標的並不是非常多,但是我們的投資質量還算不錯。我並不是一個腦子裡面有著大量的投資對象的人。展望 1966 年,我的頭腦中確實有一些投資對象,但具體的投資結果將取決於市場的水平能否讓我們在一個滿意的價位買入足夠數量的股票。


多樣化投資


去年我對於大多數基金經理未能取得超越市場平均水平的表現做出的解釋包括:


「1)集體決策——我的可能帶有偏見的觀點是,優越的投資成果不可能會是集體討論的結果,尤其不是集體決策的結果;

2)潛意識地遵從有聲望的投資機構的投資組合配置;

3)聲稱必須從事「安全」的投資的組織架構而在支付報酬時卻僅僅根據回報率來決定,而

不考慮該投資收益所對應的資產組合所面臨的風險水平;

4)不理性的,強制性的資產配置的多樣化要求;以及最後一點,同時也是尤為重要的一點。

5)慣性。」


我們的多樣化程度遠遠低於大多數的投資機構。我們可能會將淨資產的 40%都投入到一支股票上去,只要我們認為該投資意味著巨大的回報,同時使得該投資標的的價值發生劇烈改變的可能性很小。


顯而易見地是,我們所尊崇的所謂多樣化投資跟市場上大多數人所認為的多樣化投資有著非常大的區別。同時我也想聲明我本人亦非常高興出現如下情況:即我們發現了 50 個或以上的投資標的,而每一個對於我們而言都是具有能在一年中戰勝道瓊斯指數(比如 15%)的確定性的。那麼我也將興高采烈地將我們的淨資產均分為 50 份,並投資到這 50 只股票上去。


真實的世界卻遠非如此理想,我們必需非常勤奮的工作才能找到少數的幾項具有足夠吸引力的投資項目(比如能夠在一年中超越道瓊斯 10%)。而具體到每一項的投資比例上則將取決於我們對它的預期收益水平以及實現該預期的確定性。


上述的分析也許令你感到對我們的投資(資產組合比例)有了一個確切瞭解,但實際的情況並不是這樣。具體的投資組合配置還受到資金管理者的經驗和情感等方方面面的影響。只有經過多年的實踐後,對比實踐所產生的客觀結果才能夠準確判斷一個投資者是否具備良好的資產配置能力。而對於有一個清晰的資產配置原則的投資者而言,他將在此方面獲得一定的優勢。


任何超過 100 只股票的資產配置組合都可能是不具有邏輯性的。因為任何第一百隻股票在實際上都不可能(有確定性的)對整體的投資組合產生正面或負面的影響。


任何管理如此眾多數量股票的投資方式我都將其歸類為諾亞方舟式的投資,即每樣東西都搞一點。其管理者則適合去當諾亞方舟的駕駛員。採用此種方式投資的資金管理者並未遵循純粹的數學原則。


我們所尊崇的配置原則是:最優資產組合應由不同的投資選擇的可獲得性以及預期收益所決定,同時還要考慮最終實現的資產組合所導致的業績波動在可以承受的範圍之內。所選擇的投資標的越多,投資業績的結果和預期的年度波動就會越小,但與此同時所預期的收益水平也會降低(假設不同的選擇所對應的標的有著不同的預期收益)。


就我們的情況而言,也許我們的業績在某一年會有較大的波動,但是我相信這個副作用的結果是:長期而言我們將獲得超越市場平均水平的滿意的回報率。


在此我要提醒你們的是,取得超越 40%的回報率的年份絕對是稀有的。任何相信我們能夠繼續取得這樣高的回報率的人都不適合成為我們的股東。最後記得 Bill Rose 說過的一句話,「如果你有 70 個妻妾,那麼你將不會瞭解她們中的任何一個。」


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內部控制的方法(4):Supervision or monitoring Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/05/4supervision-or-monitoring.html
若論複雜程度,督導或監察這個方法相信是最簡單,而且又最被廣泛採用。

一個人只有一雙手,一對一或者一對幾的督導當然沒有大問題,倘若下屬數目再多,每人分到的時間就會被攤薄,督導就變得困難。所以,有效的人手編制相當重要。

古時軍隊的編制就是一個很好的例子。例如元朝的士兵,他們有「十夫長」,負責帶領十個士兵;上一級就是「百戶長」,負責帶領十個十夫長,這樣就可以監督一百人;再上一級是「千戶長」,帶領著十個百戶長去指揮一千人;最後還有「萬戶長」,領著十個千戶長去指揮一萬人。這個編制最大的特色,是每一級的長官只需要監督十個人,就能指揮整隊軍隊去作戰了。

現代商業社會雖然沒有如此編制,但類似的方法都是有的,將企業目標先分成一件件工作,再把工作細分成不同的工序,由各級職員負責。所以我們會有Manager和Staff職位的出現,由Manager去督導Staff的工作。

除了編制,權限也很重要。要監督有效運作,每一級的權限包括Reporting line 需要清晰界定,並且下發至相關人員甚至整家機構。

至於監督的方法,記得我的一位前上司曾講過,不同的人要用不同的方法去監督,比較蠢的要每天甚至每半天就要檢查他們的Output一次,聰明的只需要不時看看,或者只問些問題就可以了。又例如第一次合作的,初時會檢查得比較頻密,合作慣了的就可以將次數減少了。

題外話,身位上司,督導下屬當然重要,但提供一個適當的環境給他們也是上司的責任。這裡講的環境不單是物質上如器材,辦公室等,還包括背後的支持和一定的自由度。記得有人講過,好上司應為下屬掃除工作上的障礙,讓他們專心一致把工作做好,並能令他們發揮所長。更重要的是肯承擔,而不是做一個只懂得「卸鑊」的上司。

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內部控制的方法(4):Supervision or monitoring Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.hk/search?updated-max=2012-05-28T08:00:00%2B08:00&max-results=2
若論複雜程度,督導或監察這個方法相信是最簡單,而且又最被廣泛採用。

一個人只有一雙手,一對一或者一對幾的督導當然沒有大問題,倘若下屬數目再多,每人分到的時間就會被攤薄,督導就變得困難。所以,有效的人手編制相當重要。

古時軍隊的編制就是一個很好的例子。例如元朝的士兵,他們有「十夫長」,負責帶領十個士兵;上一級就是「百戶長」,負責帶領十個十夫長,這樣就可以監督一百人;再上一級是「千戶長」,帶領著十個百戶長去指揮一千人;最後還有「萬戶長」,領著十個千戶長去指揮一萬人。這個編制最大的特色,是每一級的長官只需要監督十個人,就能指揮整隊軍隊去作戰了。

現代商業社會雖然沒有如此編制,但類似的方法都是有的,將企業目標先分成一件件工作,再把工作細分成不同的工序,由各級職員負責。所以我們會有Manager和Staff職位的出現,由Manager去督導Staff的工作。

除了編制,權限也很重要。要監督有效運作,每一級的權限包括Reporting line 需要清晰界定,並且下發至相關人員甚至整家機構。

至於監督的方法,記得我的一位前上司曾講過,不同的人要用不同的方法去監督,比較蠢的要每天甚至每半天就要檢查他們的Output一次,聰明的只需要不時看看,或者只問些問題就可以了。又例如第一次合作的,初時會檢查得比較頻密,合作慣了的就可以將次數減少了。

題外話,身位上司,督導下屬當然重要,但提供一個適當的環境給他們也是上司的責任。這裡講的環境不單是物質上如器材,辦公室等,還包括背後的支持和一定的自由度。記得有人講過,好上司應為下屬掃除工作上的障礙,讓他們專心一致把工作做好,並能令他們發揮所長。更重要的是肯承擔,而不是做一個只懂得「卸鑊」的上司。
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Facebook命運猜想:是下一個雅虎or未來谷歌?

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/13/231052.html

科技網站TechCrunch特邀撰稿人、私人照片分享服務Sidebark公司CEO大衛·曹(David Cho)今天發表評論稱,谷歌和雅虎分別代表了Facebook未來可能走向的兩種命運:天堂和地獄。由於用戶增速下滑、美國市場飽和和盈利能力提升困難等原因,Facebook未來的命運可能更接近雅虎而非谷歌。

以下為文章概要:

你認為Facebook比雅虎的價值高多少?假如讓你用雅虎的股份換取1%的Facebook股份,你願意拿出多少雅虎股份?5%?10%?還是更多?

如果是用谷歌的股份去換呢?你會用1%的谷歌股份換1%的Facebook股份嗎?用0.5%的谷歌股份換1%的Facebook股份怎麼樣?

讓我們來看看股票市場是如何回答這個問題的:按照市值計算,Facebook的市值更接近雅虎而非谷歌。Facebook股價自5月份以38美元發行至今已經跌破20美元,市值如今為450億美元,更接近雅虎的200億美元市值,而非谷歌的2100億美元市值。

谷歌和雅虎分別代表了Facebook未來可能走向的兩種命運。谷歌:繁榮發展,搜索領域的王者,數字廣告巨頭,即便是二流的產品也能創造出幾十億美元的業務。雅虎:正在萎縮,試圖尋找新的定位,CEO換來換去,儘管用戶基數依然巨大,但無法找到提升利潤的方法。

對於Facebook來說,這兩家公司基本上就是天堂(谷歌)和地獄(雅虎)的區別。

如今,根據華爾街的判斷,Facebook危機四伏,正在逼近地獄的邊緣。為什麼會這樣?華爾街是對是錯?更重要的問題是,Facebook能否找到自我救贖的方法?

按照任何一個標準來看,Facebook都是一個很棒的公司。用戶數達到10億,最近一個季度營收達12億美元,盈利3億美元,擁有100億美元現金。

但股票市場並不反映眼下的表現。股價反映的是投資者對於一家公司未來表現的預期,尤其是像Facebook這種公司的增長前景。

這就是為什麼儘管Facebook近期業績符合先前該公司設定的展望,但股價仍然遭遇大幅下跌的部分原因。現在的問題是,許多分析師認為Facebook在美化相關業務數字。股價反映了這種預期,然後當Facebook僅僅報出了符合預期的業績時,股價就大幅下挫。

那麼,我們應該預期Facebook實現多大幅度的增長呢?毫無疑問,Facebook下季度將超越雅虎(雅虎2012年二季度營收13億美元)。但Facebook能否最終增長到谷歌的規模,也就是現在Facebook規模的10倍?

為了更好的分析Facebook的增長潛力,我們將Facebook的營收細分為幾個指標:用戶數、用戶的組成和每名用戶平均營收(ARPU)。讓我們對這些指標依次進行解讀。

1.用戶數。這是一個產品最關鍵的因素,而Facebook很明顯在這方面表現不佳。在過去三年間,Facebook每年新增用戶都在2.5億人左右,這些用戶對網站的依賴程度也在逐漸上升。但增長潛力到底還有多少?在Facebook最成熟的市場美國,Facebook4月份用戶數僅同比增長了5%。在許多其他市場,Facebook用戶數也到了飽和的地步。儘管仍然還有部分增長空間,但Facebook正在很快地到達這樣一個臨界點:由用戶數大幅增長而驅動的高速營收增長將趨於穩定。

2.用戶組成。為什麼要討論用戶組成?這是因為並非所有的用戶都是相同的。一名美國用戶比一名國際用戶的價值更大,web用戶的價值比移動用戶的價值更大。然而,Facebook用戶正在日益向移動平台遷移,且絕大部分用戶增長均來自於發展中國家市場。這兩種因素都會降低用戶增長對營收的影響。換句話說,即便Facebook用戶數能夠繼續甚至翻倍,但營收不一定會翻倍。

3.ARPU。這一指標的決定因素是業務模式,也是Facebook需要持續增長、走向天堂所必須改進的地方。ARPU由兩個因素決定:Facebook能夠多大程度上利用自己在規模和數據上的優勢吸引大規模的品牌廣告資金,以及Facebook在新的創收模式如支付等領域能否獲得成功。

首先來看品牌廣告。Facebook在吸引中小規模企業和其他所謂「重視實際表現的廣告主」方面做得非常好,但最終決定品牌廣告業務成功與否的,是能否吸引到巨頭品牌如通用汽車、寶潔和AT&T等公司。這些公司如今仍然在線下投入大量廣告資金。儘管在線廣告業務每年增長近400億美元,但線下廣告(電視、印刷、電台等)仍然擁有1400億美元規模的市場。Facebook的規模將幫助它吸引到這些大品牌,但這個過程將會很艱難。

為了吸引這些品牌廣告主,Facebook還需要更好地利用用戶數據,推動廣告主投資回報率的增長。我們已經看到Facebook正在測試「受贊助的信息」,利用好友的「贊」行為向用戶的移動頁面插入廣告。我預計未來我們將看到更多類似的試驗,Facebook將更多地利用用戶數據以提升投資回報率。

第二個影響ARPU的因素是尋找其他的盈利渠道。這對於Facebook來說存在很大的不確定性。Facebook已經成功將支付發展成為有意義的營收來源。還有一些專家建議Facebook進軍手機領域,但我們很難根據這些新業務模式來預測Facebook的增長。

讓我們來總結一下剛剛的分析結果:用戶增速下滑、用戶組成不利的變化,以及有關ARPU大大的問號。短期來看,Facebook當然會增長,但未來會走向地獄還是天堂仍然需要相當一段時間才能看出來。為了跟上谷歌並尋找晉級天堂的道路,Facebook必須採取激進的措施提升廣告主的投資回報率。但為了避免走向地獄的邊緣,Facebook又不能宰殺下金蛋的母雞--用戶參與度極高的產品--儘管過度激進地使用用戶數據可能會導致用戶體驗的惡化。目前為止,Facebook在平衡用戶體驗和盈利方面做得很好。但如果讓我押注Facebook的未來,我會押注Facebook未來走向地獄。


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向左or向右 券商創新原地等待

http://www.infzm.com/content/88786

全行業都屏息以待,等著這次專項檢查的結果,一旦邊界得以突破,整個資產管理行業將被重新定義。

「檢查重點在資產管理的創新業務上。」2013年3月12日,中金公司的一位內部人士告訴南方週末記者。眼下,他們正在接待來自證監會機構部巡檢的專員,在北京,被證監會專員抽檢的另一家券商是中信證券。

作為行業內的翹楚,中信的資管業務規模2012年年底已經達到2500億元,居行業首位,遠超過不少公募基金,而中金憑藉企業年金業務取得了不錯的業績回報。

檢查從2013年2月下旬開始,這是證監會依照慣例對證券公司進行的年度現場檢查。但2013年的例行檢查,被賦予不同尋常的意義——在放鬆管制的指導思想下,2012年,證監會開啟了「潘多拉魔盒」,券商的各項創新如火如荼,而眼下的檢查結果關係到如何定義這些行為,盒子打開後,出來的是風險,還是創新?今後是要關緊「盒子」,還是將「盒子」徹底打開?

據悉,券商資管業務規模在2012年11月底達到1萬億元之後,截至2013年2月底,又迅速突破2萬億元大關口。這會兒,全行業幾乎都在屏息以待。

「養券」的邏輯

在試點之初,海通就推出了一個挑戰監管邊界的產品。

處在風口浪尖的是海通證券,「海通證券給證監會出了難題。如果他們的資金池產品不被叫停,那麼今後證券公司的創新空間就一下子打開了。但是現在還是有很大的爭議,整個行業都在關注。」深圳某券商的資產管理業務負責人對南方週末記者說。

2013年1月下旬,海通證券率先發行5款櫃檯交易(OTC)產品,這些產品投資門檻低(僅需5萬)預期年化收益高於同期的銀行理財產品(最高一款收益率為7%),因此,僅四天發行規模就超6.5億元,一時間備受關注。

所謂的資金池產品的核心原理是:用滾動發行的短期理財產品獲取低成本融資,投資於期限更長的債券、信託和其他結構化融資工具,從中獲取相對更高的收益。簡而言之,就是用短期的資金價格,獲得較高的長期收益率。

目前券商的資產管理產品主要分為集合資產管理計劃和定向資產管理計劃兩大類。後者的客戶都明確知道產品的投資方向,客戶資金與所投資產嚴格對應。

但是海通證券2013年年初的固定收益集合計劃投資範圍相當寬泛,除了債券等固定收益產品之外,還可以投資商業銀行的理財產品。最重要的是,這幾個期限從2個月到半年不等的集合計劃是滾動發行的,用持續的融資支持其背後的資產,因此具備「資金池-資產池」模式的一般特徵。

南方週末記者瞭解到,上述產品一開始以OTC(券商櫃檯市場)試點的名義向證券業協會備案,因此證監會機構部一開始並不知情。所謂券商櫃檯市場,其初衷是允許券商在自己的櫃檯開展報價轉讓服務,為資產管理產品提供一定的流動性。但是海通在試點之初就拿出了一個挑戰監管邊界的創新,監管層對此並無準備,甚至引起了央行方面的關注。

「證監會機構部曾派人來瞭解情況,後來海通方面的高層也親自去做了解釋。我們原本以為這個產品會被叫停,但目前看來海通還在滾動發行。」上述上海券商人士說。

海通證券官方網站顯示,代碼為OTC523的一款2個月期限理財產品2013年3月11日起開始發行,規模上限3億元,約定年化收益率4.65%。同樣期限和條款的產品在2月18日和3月4日也曾發行過,規模都是1.5億元,但是收益率高出50個基點。

明確地在一款產品中使用資金池模式,這在證券公司的資管業務歷史上是第一次。但是利用期限錯配的原理短融長投,卻一直是潛規則。不少固定收益類的券商集合資產管理計劃事實上一直在這麼幹。

一位券商資管計劃的投資主辦人對南方週末記者說,由於產品發行週期等原因,固定收益類集合計劃經常會錯過比較好的市場窗口,或者有的產品存續期較短,完全做久期匹配很難做高收益率。通常的做法是把一筆期限較長的債券通過本公司自營或者第三方資金「養在外面」,產品成立的時候,再倒手把券買回來。「養券」的一方賺一個資金佔用成本,而集合計劃這一方則能享受到長債的收益率。

上述做法有很大的違規嫌疑,因為「養券」必然涉及對倒,存在公平交易風險甚至是市場操縱的嫌疑。但這種現象也說明期限錯配本身是固定收益的一種固有投資邏輯。

銀行理財之所以能將期限錯配發揮到極致,很大程度上是因為做到了一定的資產規模,少數的基礎資產違約不至於有決定性的影響。此外,商業銀行有充足的撥備,能夠承受剛性兌付的壓力。這種實力,信託公司和證券公司都不具備。

但是證券公司也具備銀行和信託所沒有的優勢,就是可能打通買方和賣方業務。在做好防火牆的基礎上,允許資管產品直接購買本公司承銷的中小企業私募債、公司債等。比如中小企業私募債當前發行遇冷,如果能將這類收益較高的信用債與其他資產搭配成一個資產池,用資金池吸納低成本資金加以支持,那麼私募債的銷售問題也就迎刃而解。

爭論暫無結果

監管層希望在決策之前掌握更多的信息。

如此看來,海通證券似乎是將業內的「潛規則」變成了一種「明規則」,如果這個邊界得以突破,不少券商將會積極跟進,而整個資產管理行業也將發生巨大的轉變。

那麼證監會對此究竟持何態度呢?2012年以來,證監會對推進券商創新不遺餘力。張育軍從上交所調任證監會主席助理之後,全面負責證券、基金和期貨三大類機構的監管,在證券公司方面連續召開了多次座談會,鼓勵證券商老總多加班,多出創新產品。

張育軍認為,過去按照經紀、投行和自營進行業務條塊劃分的模式已經過時。他歸納了證券公司的五大功能,即資產託管、支付、交易、融資和投資。由於傳統業務更多是靠天吃飯,他認為當前證券公司做好資產管理和交易業務才是發展方向。

2012年10月在廣州的一場中小券商座談會上,張育軍表示,「今後除我們沒見過的創新產品之外,其他產品一律實行備案制,而且儘可能實現事後備案。機構監管將以檢查為核心,主要從系統上測試證券公司的風險……出了風險,首先要處理董事長、總裁和風險官,一流的創新必須與一流的風險控制能力相匹配,否則創新就是一句空話。」

相較於過去保守謹慎的監管風格,張育軍的這番話可算是振聾發聵。但券商綜合治理期間留下的一些底線仍然不可觸碰——不能挪用客戶保證金,不能欺詐和損害客戶利益,此外還有繼續實行淨資本管理,後者是證監會副主席莊心一主政機構監管時的核心原則。

莊心一在把機構監管交給張育軍之後,曾通過接受媒體專訪的方式委婉表達了過去幾年機構監管的一些問題,即在市場由亂到治的過程中,監管退出顯得滯後,對風險防控的強調存在慣性,市場創新的動力不足。他還直言最近幾年證券公司發展落後於銀行、信託,主要是錯失了固定收益類融資工具和理財產品的機遇。

但具體到資金池業務上,從目前流傳出的2012年年底以來的幾次會議紀要看,張育軍至少是不積極,甚至是重點提示風險。

現在的問題是,張育軍以及證監會所理解的資金池業務,到底是如何界定的?

「張助理多次提醒不要盲目追逐信託公司的模式。」上海一位參加過張育軍座談會的券商人士說。這位人士稱,張育軍批評的信託模式主要是資金與資產的錯配,客戶的錢拿來以後沒有明確的投向,如果基礎資產出現問題,很可能帶來兌付風險。

證監會的謹慎可能還與央行方面的關注有關。如果海通的資金池業務被其他證券公司效仿,證券公司就實際上擁有了變相吸儲的能力,分業監管的格局將再次遭受挑戰。

眼下,證監會顯然更希望將證券公司的創新熱情引向資產證券化等真正具備潛力的領域。但是習慣了牌照經營的證券公司,似乎更傾向於那些能夠迅速見規模的業務,比如通道業務。

無論如何,這場爭論暫時沒有結果。證監會多個部門對券商的現場檢查和走訪或許也預示著,監管層希望在決策之前掌握更多的信息。

多位券業人士說,到目前為止,證監會沒有在任何正式文件中允許或者禁止券商開展資金池業務,僅限於以窗口指導的方式要求其他券商不要跟進海通的OTC產品。

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