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作者：趙蓉 孫為霞 耿亮
來源：黑問

孫為霞：首先作為創業者要看你到底需不需要人，需要什麽樣的人，在去琢磨什麽候選人具備什麽樣的特質和可能出現在什麽公司，一步步去想就慢慢接近了

其次，是招聘渠道，要重點維護和運營招聘渠道，看招聘渠道，像App推廣一樣，先把免費的渠道全部鋪一遍，然後選擇有效的渠道，重點維護。“有效的渠道” 最主要的KPI是簡歷量，KPI是有效簡歷量。

HR，一是花更多的時間研究招聘產品及產品背後的思維，二是花更多的時間按照其規則運營(如刷新、給候選人回複、做好標題黨等) ，三是投點錢在上面，別小氣。現在新湧現出來的招聘網站大多是免費的，但如果你碰到好的，不妨投點錢，把效果放大。

現在互聯網方向比較好的有周伯通、內推、舉賢、拉勾、獵聘、51JOB、智聯，我也在脈脈、陌陌、無秘等約過候選人。用獵頭就是費用高，用得起就用，效率高點。

對於專業人才，可能要到專門的論壇、社群去找，去高手聚集地去找。

好公司的話，自己的員工都會代言，為團隊招人。

運營好自己的新媒體招聘渠道，吸引的是有興趣、認可平臺的候選人，效率也很好。

創業家在12月年會有一個環節，會有大動作，幫助創業團隊招人，大家可以關註下這個事兒。

耿亮：找對人是創業者最重要的任務之一，合適的人是成就事業的基礎。據說雷軍會投入80%的時間在各種候選人選拔和面試上。有了真正的重視和投入，各種招聘方法自然會湧現出來，招聘不再只是HR的事。

個人認為，綜合招聘效果最好的渠道是內部推薦，特別是對於創業初期的公司，還沒有形成有效的公司口碑，本公司的員工是最好的宣傳員，同時這也是檢驗團隊凝聚力和歸屬感的側面指標。必要的時候可以設置內部推薦獎勵，引導和鼓勵內部推薦的氛圍。

趙蓉：定位清晰是最重要的，其次才是匹配的渠道。我給一個創業企業做過這方面討論和建議。企業的特質長期招聘不適合傳統渠道，更適合社會化媒體，結果效果很好!

黑問君：在創業初期，如何吸引新團隊成員的加入，又如何更好地管理他們，以便一起創業，共同創富呢。佰程和《創業家》發展的過程中在這方面有什麽具體經驗可以分享?

趙蓉：首先一定要選擇價值觀趨同的人，這種價值觀不是大家都喜歡徒步爬山，這是顯性的價值觀!而創業的人選擇的是隱形的價值觀，也就是大家有同意目標和方向嗎?認同做的這件事嗎?充分達成共識了嗎?只有在此基礎上，創業夥伴才可以碰到內外部阻力的時候可以共同去解決!而不是意見不統一，導致團隊內部分裂!包括創始人的每一個角色最好能形成互補!

耿亮：作為創業公司，特別是創業初期，個人認為談人員“管理”還需慎重，因為這個時候團隊還不大，團隊管理複雜性不高，相反的是業務的發展和風險是首要問題，為了業務的發展，需要最大程度地調動所有團隊成員的積極性和創造力，此時，恐怕“激勵”是團隊管理中最重要的事。激勵包含了精神和物質兩方面，精神上，要有誌同道合的目標，一致的核心價值觀和原則;物質上，股權、期權等利益分享機制，創業者需要有足夠的胸懷。

已有的創業團隊凝聚好，再去吸引外部資源。吸引團隊高層更多靠價值觀，吸引底層執行者更多靠發展的空間和有競爭力的待遇，不同層級有不同的期待，公司也可以各有側重。

孫為霞：我覺得，一個好的組織里的每一個成員的第一要件是：主動關心別人的需求，達成組織效率。作為創業發起人，關心外部客戶需求，關心合作夥伴需求，關心內部同事需求。在招聘時關註候選人的求職需求，其成就動機來自哪里。在培育時，關註成長需求。在激勵時，看物質和精神需求哪個作用大。等等。

《創業家》的企業文化第一條就是創始人情懷，第二條就是陽光文化一切在臺面上說話。在溝通上，因為是創業團隊，大家要互相信任，工作方式上盡量簡單粗暴，直達主題。去KPI，去中層，讓組織扁平化。

另外，在組織方式上，先別用“管理”這個詞，用創始人魅力感召，用公司使命去驅動，讓大家的小宇宙轉起來，共同成為“拉車人”。當然，對於“搭車”和“蹭車”的，甚至起破壞作用的，要改造，甚至盡快勸退。一個若不懂得在團隊中主動貢獻，總是讓團隊為了他而特別費心協調的人，就算他能力再強，也會變成團隊進步的阻力，組織不遷就不愛奉獻的人。

在具體工作中，我記得陳春花老師有分享過一些，也跟大家分享：

第一，工作評價來源於工作的相關者。是與工作相關者，只要在流程上相關的人都是你工作評價的主體。及時對團隊做PDCA，我們對團隊成員(不論新老)都要高頻做評價和激勵。

第二，“決不讓雷鋒吃虧”，這是華為公司企業文化中非常重要的一個準則。讓我們一起分享《華為基本法》的第四條和第十四條，華為精神是：“愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。”

黑問君：佰程旅行網和《創業家》有過“空降兵”嗎，你們是如何招聘和培養“空降兵”的?

耿亮：空降兵的招聘，我認為誌同道合是第一位的，創業階段壓力大風險高，必須有統一的價值觀和原則，在此基礎上才能夠建立起信任，長期共事;其次是關鍵素質與當前公司空缺崗位需求的匹配程度，關鍵素質可能是資源、素質、執行力……因公司當前發展情況不同而異，關鍵是滿足公司當前和未來一段時間發展的需求。空降高管的招聘可能更多需要依賴圈子的力量，同時求助與獵頭;傳統的招聘渠道此時恐怕不太適用;

空降兵的培養，最重要的我認為是一視同仁。不論是對工作的要求、獎懲、機會，還是溝通方式、態度，對待“空降兵“都需要和對待“老人”一樣，才能有公信力，空降兵才能夠有安全感去踏實地工作和成長。對於空降兵，早期最大的挑戰恐怕就是融入，熟悉團隊和業務，建立自己的威信，在這些方面的幫助會起到事半功倍的效果。

趙蓉：空降兵的落地幾乎是每個企業都面臨或曾經面臨過的問題!首先，空降兵的定位要清晰，解決好在企業中扮演的角色，責、權、利要明確;其次，空降兵的落地要從組織架構、管理風格、企業文化等等有人當導師!很多空降兵是在前三到六個月就對企業基本做出判斷!這期間需要企業做很多工作，不能只靠空降兵個人的力量!最後，要有明確的目標和方向，讓讓空降兵體現價值感和存在感!

孫為霞：估計，大多數公司說起“空降兵”，都是一大把血淚史。同樣，對於“空降兵”自己，也是五味雜陳的經歷吧。

空降兵，又稱為傘兵，Paratrooper，是接受過專業訓練的士兵，通常作為空降部隊的以部分進行行動，直接隸屬於更高級別的指揮機構。(來自度娘)。

實踐中，我們公司也付出了一些代價。總結起來，

一是，是不是大家在引進人才前有沒達成了共識，尤其是可能會觸及到相關業務範圍或者現任業務總監的領域的，要格外溝通。與下屬的、相關評級的、總裁班子的思想工作、溝通會要早點做。

二是，面試的時候，要把工作真實情況展示下，把候選人的底摸一摸。來自陌生領域或圈子的往往水土不服。

三是，蜜月期別遮了，公司一些沒寫在《員工手冊》之類的歷史、潛規則、文化、傳統該傳遞的要傳遞，別剛出航就觸礁了，變革謹慎點。

四是，多讓空降兵參加業務會，團隊會，有個對公司的全貌，建立一下認知的高度。

黑問君：創業公司如果招到「看起來合適但實際不合適」的成員該怎麽辦?

耿亮：“長痛不如短痛”，為了雙方的未來，恐怕還是壯士斷腕，越早溝通清楚越好。

當然在具體操作上可以有很多靈活的方式，究竟是徹底分手，還是其他的合作方式，根據“不合適”的具體情形而定，例如如果是長期目標不同但彼此有互補的資源，可以考慮項目合作的方式;如果能力與崗位暫不匹配，可以考慮換崗或者兼職等。

孫為霞：分手。

趙蓉：分兩類情況處理，帶TEAM的人，尤其是帶大TEAM的人，基本上是要有壯士斷腕的勇氣，換句話說級別越高越要快刀斬亂麻，但是方式上要考慮尊重和人性化處理!普通員工就是轉崗或者繼續培訓!畢竟招進來就100%都很契合崗位需要時理想化狀態!企業該有培養人的機制!讓員工在企業感受到成長!應該是培養人才-留住人才-吸引人才的機制和順序!

黑問君：在您的經驗中，優秀的90後員工是什麽樣的，如何管理90後員工?

越來越多的90後進入職場，90後常常被認為不守規則、張揚個性、思想尖銳、缺乏集體意識，管理者們如何才能很好利用地90後小鮮肉強大的創新意識又不使自己公司的管理陷入麻煩之中呢?

耿亮：尊重，尊重，還是尊重。江山代有人才出，世界終究將會是他們的。只有發自內心的尊重，才能贏得年輕員工的信任。

個性化地尊重，每個人都有不同的訴求和期待，也需要不同的溝通和激勵辦法。管理者必須放下身段，多傾聽，多換位思考，多多給予幫助和發展機會，引導員工把個人的興趣和發展與公司的組織目標和價值觀結合起來，實現組織和員工的共贏。

趙蓉：其實不要刻意把每個年齡段的人標簽化!無論是70後、80後、90後他們都不拒絕成長!個人帶90後又非常真實的體驗，在樂蜂我在不同時期招聘過三個90後的人員，而且全是人力資源部，她們都有共同特點自我驅動，良好的自我管理能力，喜歡學習和成長，這是我面試比較看重的特質!通過實踐驗證這些特質也是對的。90後基本完全是獨生子女成長起來的，大部分都是在以我為中心中長大的，如何在工作中把我放小，去影響引導，培養他們，需要企業文化、環境帶TEAM的人綜合思考!其實他們也是有責任的一代，只是掌握好方法而已!尊重他們，存在感、參與感、價值感他們會很看重!

孫為霞：當90後(其實是20-25歲的年輕人)到公司一定比例的時候，可能就會影響到公司的管理模式。

建立互信，幫助融入團隊，談工作、生活，還有情感，方方面面COVER，用一些活動幫助處理壓力。

糾正工作偏差，彌補能力不足、粗心、經驗不足、態度不對等問題。給對方解釋和說話的機會。

黑問君：現在創業公司招聘貼千篇一律的美食、妹紙、期權、高於行業水平的薪酬……這些都開始被看膩的網友吐槽了，這些福利是否真實，你們怎麽看待網友的吐槽，創業公司如何才能發出一篇好招聘?

趙蓉：針對不同的招聘渠道用不同的風格!比如社會化媒體就是要新鮮點不居於常規，甚至調侃，在智聯、獵聘類似的渠道就要相對正規，不同的風格需要招聘做的很細，去用心研究，而大多數創業型企業其實在這方便做的比較粗獷，原因在於企業跑的太快，有些工作無法做到如此細致和全面，再細致一點，可能不僅僅是根據渠道不同寫不同的招聘方案，恐怕不同類型的職位招聘文案都需要差別化的文案!

耿亮：招聘文案本身也是一種營銷，可以借鑒營銷方案的策略：找準目標客戶，識別客戶需求，提供解決方案，打消客戶顧慮。

如果招聘文案準確表達了企業的優勢和需求，那麽候選人在閱讀、決定是否投遞簡歷的時候，實際上已經進行了一次篩選。

孫為霞：吸引到盡量多的眼球，多“約”到可能的候選人，是我們的目標。

擺個性感的POSE(如寫一個性感的招聘啟示)是其中一個動作，關鍵是如果自身不性感(沒美食、沒妹紙、沒銀子)怎麽辦?可不可以談談情懷(公司使命、創始人故事、借勢抱大腿)?

我相信，每一個團隊都可以挖掘一些素材，每一個空缺職位都可能會成就某些人，每一個同事都有一些故事要講。這些都可能吸引到候選人。

黑問君：做人力資源工作的過程中，如何與不同管理風格的部門經理相處共事?

耿亮：1、互相尊重是團隊合作的基石。在尊重的基礎上，以開放的心態及時的交流和溝通，了解彼此的立場和看法，思考問題的角度和方式。溝通的目的一定不是說服，溝通是為了互相理解。

2、有了彼此的理解，還需要共同的目標。如果大家目標一致，在互相理解的基礎上，彼此自然會尋找共贏的辦法，來包容管理風格的不同。

3、具體技巧方面，最重要是“對事不對人”。溝通需要基於工作中的具體業務開展，基於事實，摒棄情緒的幹擾，把註意力集中到解決問題上，建設性地討論“我們該如何開展後續的工作”。

孫為霞：不管是什麽管理風格，我會及時溝通。

達成一致的目標。有同頻的步驟。幫助達成業務的年度任務。

HR離不開各個業務，是各個team leader的同盟和戰略夥伴，是幫助圓夢的人。

趙蓉：個人實際工作中的體會，人力資源在工作中遵循的幾個原則：第一，做對的事，這樣避免陷入所謂的辦公室政治;第二，管理自己的情緒，在工作中拋開個人的喜好，把自己變成“變色龍”能夠和不同類型的人溝通，研究人性!而不是一種方法輪;第三，了解行業和公司的信息及戰略，把人力的價值建立在公司的價值鏈條中，當你了解業務部門的時候，人力的建議才可能會變成專業的，才會被認可和重視!才有展開做工作的基礎;第四，做人力的動腦永遠比動嘴快，要保持專業度、建立信任度，不八卦才可以贏得信任!第五，把員工當作內部用戶。

點擊查看專訪：http://ask.iheima.com/?/yiwenyida/5462

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本文僅代表作者觀點，非i黑馬官方立場

【黑問專訪】欄目，不定期根據熱門話題邀請1位或幾位創業者在黑問社區進行線上訪談，由黑問君提問，采訪對象線上作答，網友可實時圍觀評論。采訪前後也會在《創業家》各渠道進行推廣及互動。近期已采訪過伏牛堂創始人張天一、Blued創始人耿樂、貸幫網CEO尹飛、電商自媒體龔文祥、綠狗網CEO張馨心等 。

企業級HR風口已來，企業社保如何玩轉？

企業級服務SaaS企業在很多不同的領域提供服務，究竟哪個領域的SaaS企業能夠贏得更多的消費者？

Redpoint Ventures聯合合夥人湯姆斯·湯古茨根據買家的不同，將所有已經上市的SaaS軟件企業分成了大約50個類別，在面對不同市場的軟件企業之間進行比較，結果顯示，HR服務類的SaaS企業和銷售類的SaaS企業市場規模最大，分別達到了500億美元。

據海比研究預測，2020年，中國SaaS型HR提供商的收入總規模將達到90億元人民幣，未來5年的複合增長率將達到80%。HR雲服務市場的主要收入將從單獨的HR軟件收入，轉向為基於人力資源管理服務的增值服務、招聘服務、人力資源外包服務等多種業務收入並舉。

當然，這是有道理的。企業永遠都需要做招聘工作，如果一個工具能提高企業的招聘效率和質量，那麽一定會有企業花錢使用它，人力資源SaaS服務是很必要的。

而且，每年10%-15%的人力成本增長已成為趨勢，中國的人口紅利期已經過去，在中國願意做低端工作的人越來越少。也就是說，中國企業的人力成本發生了普遍的提高。

目前，HR SaaS軟件的各模塊主要有招聘、績效、人事系統、薪酬、考勤、福利、elerning在線學習系統等，創業者一般是先切入一個細分領域，再擴展成為幫助企業對員工招聘、社保、福利、薪酬、員工關系等方面進行一站式管理，甚至希望可以做成人才管理軟件，以人才的定義，招募，甄選，評估，發展為核心的，目標是產出公司未來發展需要的人才。

目前，國外HR市場入局者有：從招聘管理軟件切入的Taleo（被orecle以 19億美元收購）和Kenexa（被IBM以13億美元收購 ）、從績效管理軟件切入的successfactors（被sap以34億美元收購）、從人事系統切入的workday、從保險切入的zenefits等。

國內的公司主要有：從人才評測和招聘管理切入的北森、從社保切入的51社保和金柚網，還有才到eHR、HRday、dayHR等。

在美國市場，HR領域創業者針對的客戶市場都是中大型客戶。在國內市場中，北森是做中大型客戶，其余的偏向於中小企業。

金柚網郭偉曾表示，對於這些中小企業來說，HR的工作面臨幾個痛點：中小企業的HR往往同時負責招聘、繳納社保等工作，還要處理瑣碎的行政事務；中小企業在“招人難、留人難”問題上更明顯；傳統的HR外包由於主要采取電話、郵件溝通模式，不可避免地還是會產生大量的溝通成本及潛在的信息溝通不暢的風險。在企業外包人數達到一定規模時，HR部門的管理、運作成本可能不降反升。中國的中小企業占全國企業總數的95%，約有4600萬家，這是個大市場。

企業社保需要找到創新模式

不過，北森CEO紀偉國表示，目前HR管理軟件很多沒有社保這個模塊。在他看來，做社保問題不是在於軟件，更重要的是和網站、保險公司做大量接口，很大程度上取決於運營體系。

在國外，涉足保險這方面並做的很好的公司有HR公司zenefits，成立不到2年估值45億美元，這相當於4個半“獨角獸”（估值達十億美元公司）。

Zenefits的模式是面向員工數不到1000人的企業提供免費軟件及服務(SaaS)，包括新員工登記、工資、福利、休假等人力資源管理功能，如果有客戶通過Zenefits軟件購買保險，那麽該公司會向保險公司收取傭金。這相當於Uber和Airbnb模式，把傳統保險中介的環節略去了。

在國內，對標Zenefits比較典型的企業有51社保和金柚網。51社保創始人余清泉介紹，企業社保的重要性不言而喻。員工社保作為一項國家強制性的要求，不僅是管理的剛需，黏性也很大，但面臨的挑戰很多。

一方面社保政策複雜、企業內部經辦落後，51社保發布的《中國企業社保白皮書》調研顯示，以現行養老金計算辦法為例，僅8.98%HR可以完全清楚解釋，59.24%HR只能表示“完全不懂”或“略知一二”。企業內部社保管理信息化程度偏低，78.58%企業仍采用EXCEL手工計算，僅有11.57%企業借助了ERP或eHR軟件工具。

另一方面，企業社保面臨跨地區差異、職業化程度低等艱巨挑戰。36%的企業呈現出員工分布全國化趨勢，由於社保政策實務的屬地差異性，社保經辦難度加大。企業內部社保崗位職業化程度低、流動性大，企業社保風險加大。

正如紀偉國而言，國內外的社保環境差異很大。“美國保險都是商業化的，沒有社保，市面上大量經濟保險人幫你買保險，通過保險公司買就行，是很成熟的。而國內社保管理的難度在於各地的社保體系各異，有些社保不聯網只能人工去交，更不可能返傭金。

目前看來，切入企業社保市場的創業公司需要找到創新模式真正解決企業的痛點。“大公司的社保完全可以自己做，小企業才會把社保工作進行外包，但是小企業的資金又有限，這個市場還需要一些時間。”

版權聲明：本文作者崔婧，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權，轉載必究。

過年胖十斤後，這位HR想讓員工“一起走”幫大家掉肉

導讀 : 運動不是請客吃飯，而是真正的和人們的不良生活習慣和懶惰做鬥爭。

導讀：本次采訪的嘉賓是HR出身的女性創業者周琨，她創辦了關註企業員工大健康的項目“一起走”，是為企事業單位提供遊戲互動的網絡運動賽事的技術支持、雙線運營和服務的平臺。通過第三方智能硬件和開放平臺采集的運動健康數據服務於體育局、工會、企業、保險機構、健康管理和體育戶外等機構。2015年5月，獲得洪泰基金和北軟創投的300萬天使融資。

做了一輩子HR，職業感敏這是個商機

周琨在2000年留學英國，2003年畢業於倫敦政經（LSE）國際雇傭關系和人力資源管理碩士專業，學成歸國後先後服務於英特爾，索尼，摩托羅拉等大公司從事人力資源和組織發展的工作。

2006年隨家人來到瑞典定居，那時周琨很迷茫，找不到方向，“我是一個一定要做點事情的人，喜歡能夠被證明自己的價值。”除了在瑞典幫大企業做人力方面的咨詢外，她還一直在找尋和國內相關的創業機會。

從HR本身的工作內容來講，經常會面臨很多痛點：即不僅希望員工高效地工作，更需要員工健康高效地工作。“但大型體育活動組織難、員工積極性不高、激勵效果不理想、員工亞健康問題自己不重視，導致HR和工會的組織工作不被理解、活動組織和管理運營成本高。”

當親身體驗過一個瑞典企業員工的網絡數字健身活動後，出於職業的敏感，周琨隱約感覺到這或許就是她想回國創業的方向。

“不打沒有準備的仗”是周琨堅信的行為準則，除了詳細比較國內外的創業環境、研究大量運動和健康管理方面的學術專著外，周琨還自學產品設計，從編程、UI設計入手，自己組織內容和不同的模塊做了一個網站，而這也是一起走最開始的原型。

懷揣著自己設計的網站原型，準備了正式演講PPT，2012年周琨在瑞典通過LinkedIn提前聯系了北京、上海和廣州等百余家企業人力資源和工會人員，並最終確認了20余家企業的面談。

面談針對企業文化、員工健康管理現狀、一起走項目的有效性評估、員工參與度、一起走項目活動頻率、活動費用的合理性、網站活動流程及功能、健康報告的形式、參加網絡平臺測試意願等等一對一地做了市場調研。調研統計結果顯示：有80%以上的企業都認為這是一個很有趣的促進員工健康的活動，85%的企業願意參加試運行。

做了多年HR的周琨深知策劃一場大型的體育活動不僅需要協調確定時間、地點還需要涉及到服務、培訓以及獎品等各個維度，“企業在乎的不是錢，而是能不能讓這個活動取得預期甚至更好的效果。”運動不是請客吃飯，而是真正的和人們的不良生活習慣和懶惰做鬥爭，因此，周琨認為運動的趣味性、群體性和激勵性必須同時體現在產品、運營和服務各維度才能達到效果。

從B端切入

鑒於外企工作的背景，她以為外企會很容易切入，接受程度也更高，“但是國企事業單位的需求更加強烈，創業需要專註，因此我們將重心轉移到國企事業單位。”7300萬人的國企事業單位市場成了一起走團隊開拓的主戰場。

一起走的註冊機構和參賽人員都采用實名制，2014年至今，一起走已舉辦或參加賽事的單位覆蓋北京、上海、天津、四川、浙江、黑龍江、吉林、廣東、山東、安徽、河南、山西、貴州、江蘇、寧夏、海南和湖南等17個省市自治區，參賽單位總數595家，參賽總人數208911人，參賽總人次429764人次，舉辦的大型賽事包括“全國健步走網絡公開賽”、“全國石油職工健步走網絡公開賽”等。

周琨透露，2016年還將新增煤礦、林業、鐵路、冶金、金融等行業以及覆蓋4-5個省市的健步走網絡賽事。在一起走平臺可實現個人間、小組間、企業間、行業間活動賽事，也可以有跨部門、跨公司、跨行業、跨地域等多種組織方式，“賽事中定制穿插各種地圖遊戲是目前機構搶購的熱點”，周琨如是說。

周琨組建了一支多元化的團隊，COO Philip Johnson原是矽谷銀行負責亞太區企業聯盟的副總裁，團隊核心成員有來自國際Top IT公司的成員，也有來自本土知名一線互聯網企業如新浪微博，搜狐暢遊，高德地圖和阿里巴巴牛人。

談到競爭優勢，周琨表示從B端切入首先必須要讀懂組織者的語言和心理。運動離不開群體性，而群體性意味著有人組織。如果我們把每一個機構組織者視為互聯網常見的大V；這就意味著如何運營好這群“大V”，“這個點很有意思，這是個人心理學和組織行為學相結合的產品和運營體現。”周琨告訴逐鹿X。

其次，區別於2C的產品，一起走更專註於團隊。專註在組織的榮譽和Peer pressure。運動PK，和不認識的人PK沒有積極性的，對嗎？但和你天天見面的同一辦公室的同事，是能夠線上線下互相激勵和鼓勵的，對嗎？每一個產品都有它自身的調性，周琨說，一起走的調性就是和一大批企事業機構社團一起健身，一起走。

一起走主打的數字健身是全民參與健身的一種途徑，因此，在參與方式、趣味性、參與度與活躍度上都有很高的要求。目前，一起走除了為企事業機構提供正向激勵和遊戲娛樂的員工健康促進網絡互動平臺， 還接入第三方智能硬件和開放平臺數據。

此外，還會為客戶和用戶打造一個“閉環”，包括“在標準化基礎上隨意組合增值服務”。“通過和第三方健康管理機構合作也可以降低因員工健康隱患產生的隱性和顯性開支。”周琨表示，一起走接入的保險機構，還可以降低賠付率、增加獲客渠道和續約率，同時支持開放個性化保險產品。

天使投資人有話說：

創始團隊性格有狼性，全力以赴很努力，項目自身模式獨特，在國內外沒有完全一樣的同質化競品，是結合了中國國情的員工健康促進的新模式，符合國家大健康管理的發展趨勢。

——洪泰基金 黃瑀

版權聲明： 本文作者範晶晶，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。

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標簽 HR 周琨 一起走 體育

百事、阿里16年資深HR，提創業公司7項用人心得

導讀 : 員工就像在拉弓，但拉不開，能力不夠會射不到。所以既要保證前面有靶，結果拿的到，人還要練臂力、腦力、視力、精準度。練組織能力這個過程，通常由HR來主導。

口述：謝燕芳（馮蘅）16年人力經驗，曾先後任職於百事、阿里等

 

我進淘寶的時候，公司還沒有自己的管理體系，也沒有管理培訓。怎麽辦？

創業公司最容易遇到的情況就是“趕鴨子上架”，實際能力比崗位低，無人可用。後來想了一個辦法，挑出公司里面五年以上的，有豐富管理經驗的資深管理者、高管，讓他們做內部講師，給下面團隊的人上課。

做了這個項目之後，滾雪球效應非常明顯。一來下面的人能力得到了提升，二來本來基礎的培訓讓高管去聽不可能，他們會覺得自己已經很強了，還要忙業務。但是讓高管給下屬講課，當他複習的時候，去學習該怎麽講的時候，能力也同時得到了提升。

HR要根據業務目標來評估學習和培養的需求。創業團隊主要有兩種發展能力的方法：一是花錢買已具備能力的人進入公司，那自己公司的這項能力就可以迅速建立；第二種就是內部培養。這兩種方法都要有，即便在創業早期。因為如果都是從外面買，內部員工就沒有機會成長了。

HR所有體系都是一環扣一環。設計、實施等，要做的比看到的早。

員工不是完成目標的工具，如果他感覺到了，很快就會走

有一家公司1000余人規模的CEO跟我說，我下面直屬的幾個負責人每年跟我談目標，我都很難受，他們總是討價還價。

這個本質是什麽？

其實談目標不是為了一個數字，而是在過程里面，相互確認對目標已經達成一致。至於如何完成這個目標，作為下屬懂得主管將如何支持，作為主管懂得下屬將如何去做；協同的部門彼此知道，在什麽地方該兩肋插刀，這個部分才算完成。這不是一個動作，而是一個過程，從談話里面知道怎麽支持下屬，而下屬得到信心和力量的時候，心情會很不一樣。

再舉個例子。我曾就職的某公司收入的最大部分曾經是廣告業務。但剛開始的時候，我們並不知道廣告營收可以那麽大，比如說定了一年完成1個億，對應有績效獎金發放方法。結果一個季度就完成了！如果按照原定的發放獎金方法，到年底得給N倍的錢，意味著一個普通的員工，一個月也可以拿十幾萬的收入。但事實是，我們在第一個季度結束的時候，就進行了調整，最終只付了前3個月的。因為那個承諾是要付的，但剩下的九個月，就可以重新按照新的目標來實施了。總結一下，我們一旦發現目標完成狀況有異常，就要立刻進行調整。

還有一個關鍵是，員工不是我們完成業務目標的工具，如果他這樣感覺，很快就會走。所以不但要拿到業務結果，還要幫助他們團隊成長，這也是HR促使發生的事情，這樣團隊整個組織能力才會上升。目標相當於團隊前面的靶。員工就像在拉弓，但拉不開，能力不夠會射不到。所以既要保證前面有靶，結果拿的到，人還要練臂力、腦力、視力、精準度。練組織能力這個過程，通常由HR來主導。

現實：人才的能力跟薪酬並不一定是完全匹配的

從人的問題來看，要先做診斷：看業務、組織以及基本的框架體系結構；框架體系里面包括薪酬、股權、人才發展通路等；再根據這個框架去看找什麽樣的人進來，以及人進來了之後，要做設計評估、晉升等等。整個過程里面每一個環節都是跟整體文化相關的。

現在創業公司非常多，而人才市場競爭是非常的激烈的，勞動力成本很高，挖角也很快。整個互聯網行業的人才，對企業基本沒什麽歸屬感——哪里給我的錢多，我就去哪里。有個CEO跟我講，一個還不錯的技術人才，他說要多少錢，我就給他多少，但是我都給了，他還不來。因此我們也看到這里面，人才的發展速度、自身的能力，跟崗位、薪酬，並不一定是完全匹配的。這是互聯網人才發展的實際情況。

出現這樣的情況，其實是企業不願意在人才發展方面投入更多。但市場上真正好的人才其實非常有限。怎麽辦？

首先要判斷我們在招聘上有什麽優劣勢，所謂知己知彼百戰不殆。

舉個例子。比如我加入某家早期的互聯網公司時，當時還沒有很多人真的理解它的業務。它跟一般的金融公司相比很不一樣，具有互聯網的開放性、包容性，同時具有金融行業的嚴謹性。所以我覺得這個公司很好玩，什麽都有可能做，但是在四大銀行或者其他金融行業就會感覺到很多的束縛。總結下來，這家公司對我來說有很強的吸引力，當時公司規模也不大，所以人才的發展通路也很好，效率可以很高。換句話說，在傳統行業里一直中層基層很多年的，在這個公司可以有大的多的發展機會。

從上面的分析例子可以看出，基於它的優劣勢，與之匹配的策略是：吸引願景導向的人才，而不是靠錢。我們如何吸引合適的人才？首先得確定“什麽是合適的”。這個問題建議HR跟CEO討論一下，到底什麽樣的候選人是我們需要的。

一個人才會帶來更多人才，讓CEO也動起來

再舉個例子。雷軍在創建小米的時候，最初階段80%的時間都花在組建核心團隊上。全國的飛，飛幾次就為見一個人。這說明了什麽？——真正的人才不是“成本”。一個人才進入公司的時候，他給公司帶來的收益一定超過他的年收入。所以他不是“成本”，而是公司的“投資”，這才是真正的人才。

大家可以想想，CEO最關心的是什麽？業務、營業額、利潤是一部分，第二部分是團隊怎麽樣，團隊士氣怎麽樣？所以一個是業務、商業的，一個是團隊的。一個好的人才進來，他不但給公司帶來前面營收的部分，他還會帶很多的人才進來，而且會使團隊氣氛變得更好。

擒賊先擒王；創業團隊可以因人設崗

在招聘的配制方面，有一個很重要的門道：擒賊先擒王——把公司里面重要的、對業務影響最大的崗位先抓住。這個人進來就會像葡萄串一樣的，拎到上面，一下就可以出來一串葡萄。

創業公司招聘，跟一般大公司招聘有一個很不同的地方——“因人設崗”。HR的傳統理論是不可以因人設崗，但對創業公司來說，因為業務理念邊界比較模糊，可能性非常大。所以如果一個候選人非常有激情，且個人能力有特別之處，就可以讓他進來，給一個可能做的崗。比如本來打算是1的崗位做A的範疇，2的崗位做B的範疇，這個人有1+2的一半，那就可以把A和B都給他做。在創業團隊就是要大膽。

初創公司沒法談盈利收入，如何判斷他是人才？

其實HR有一個目標選材的方法，就是根據你的目標來選擇人才。我們要分析清楚“我是誰”，優勢在哪兒。如果這一步做得好，就相當於畫了一張人才畫像，然後照著這個去找就好。人找到後，再判斷是不是要的人。這時候有很多面試的方法。

假設這個人才畫像里面，有一項 “創新突破能力”特別重要，那就根據這個來提問。從過去的經歷推斷他未來做這件事情的可能性，這是一個趨勢。因為人的思維模式，不會在短期內發生改變，除非發生重大事件。因此有一個小技巧是，不問如果這樣的話你會怎麽做，而是問“你有沒有過這樣的例子”，用STAR方法結構問當時遇到的情形（situation），要解決的問題（task），采取的行動(action)，達到的結果（result）。如果收集到的STAR很多，意味著這個人說的是真話。

另外，人才畫像一定要跟老板以及業務搭檔一起畫。我在做HR咨詢過程中，有個CEO跑來跟我講，說HR經常是一個孤獨的狂歡者。我作為HR出身的，很替他們難過。HR有時候很自娛自樂，招各種人，其實招的根本不是公司想要的人。

HR不能沒有業務視角，了解業務，才能畫準人才畫像。之後招進來的人其實很容易判斷，因為面試是我們的強項，前面往往不是，而且畫像經常變。今天講招UED，明天講招一個美工。有時候畫像已經變了，但HR不知道。

初創階段對HR的要求是，保持極其密切的溝通，做一個貼身的HRBP (HR Business Partner)。只有貼身，才會在老板的想法還沒有從嘴里說出來的時候，已經提前感知到了。上市公司也是這樣，今天踩油門，明天踩剎車，更何況創業團隊。所以這真的是對HR工作巨大的挑戰。

還有一個給用人部門、主管的建議。HR在招聘里到底是什麽樣的角色？在不符合公司文化時是否擁有一票否決權？這其實是由公司文化來決定的，特別在面試環節，要打配合戰。但擁有錄用候選人最後的決定權是在業務leader，並且業務leader要幫助人才在公司落地、留住。

好不容易招到一個，但不讓進，怎麽辦？

第一，把溝通放在事前，而不是事後。也就是說，在畫人才畫像的時候，就定好什麽樣的人是我要的，什麽樣的人是我不要的，一票否決權肯定在底線里面。

不過很多時候可能是面試過了，但回到人才畫像才發現當時這個地方沒談好。這時候你得反思，跟業務主管的信任關系是不是已經足夠？他是不是確信你在為這個業務長遠考慮？另外，你的專業能力是不是得到了他的信任？這兩個是HR要繼續修煉的內功。

第二，再看這件事情我們怎麽處理。其實一票否決權不是所有公司都要的，比如說戴爾招聘就不是HR說了算。在戴爾，HR只是招聘的流程部門，不是真正負責部門，所以不是每個公司都一樣。如果是特別強勢的業務搭檔，而且信任關系還沒來得及建立得很好，可以采取“策略性等待”的方法（這個不可以隨便用）。意思是有一個坑我已經告訴你跳下去會摔，你還一定要跳。那好，你跳吧，我把能做的事準備好（比如創可貼）。如果他不聽你的，跟你吵半天，一定要碰，那就碰一下好了，起個泡也沒關系。在公司可以承受的範圍內讓他試一下。

我也遇到過這種情況，業務非要讓一個候選人當leader，我判斷會影響整片團隊，但還是進來了，之後果不其然發生這樣的事情。這個時候我已經幫他找好了後備的處理，很快把這個人替換掉了，這樣他也知道下次還是要聽HR的，這就是“策略性等待”。

薪酬留人是短期的；90後要的不是加班工資

我們做員工的幸福指數調查、滿意度調查，很多數據顯示，員工離職的最重要原因是企業文化工作環境，以及同事間的合作。對於員工來講，文化留人是長期的，職業發展通路的需求也是長期的，而薪酬留人是短期的。

在文化推動這個事情上面，要了解公司期望和員工期望，配套有一些工具和系統。比如說要執行力很強的人，就要有配套流程和機制實現，如果沒有在規定時間里面完成任務，會有什麽樣相應的體制。

然後是薪酬，這是大家很關心的問題。其中我們通常講的薪酬是貨幣薪酬，即資本工資獎金。其實薪酬還包括了非貨幣薪酬，範圍非常廣，比如高端醫療保險，解決掛號排隊的麻煩；比如有五星級酒店的遊泳卡；比如思鄉假期，回鄉探親補助之類。很多非貨幣薪酬往往不需要花很多錢，只要解決到痛點就可以。

還有內在的薪酬，如學習、職業發展、工作氛圍，彈性工作時間，企業文化等等。現在很多90後來應聘的時候，會問你們加不加班。我們講，會按照勞動法付加班工資的，他頭低了一下說，這不重要。所以他問這個關心的是什麽？可能不是錢，而是要彈性工作時間，自由的空間。每個人有不同的需求，要看他適合做什麽。現金和福利在我們現階段不一定要給的特別高，所以薪酬制定也是有很深的門道的。

其中最關鍵的是——薪酬理念。比如說我服務過的一家公司，理念是更高績效，更高回報。那麽可以設想，如果是創新項目，當我為結果付薪，為過程鼓掌的時候，就有可能出現這塊新業務沒有做起來，這個人再努力也沒錢給他的情況。所以所有的設計要圍繞薪酬理念來。

薪酬策略要看外部公平性和內部公平性。外部要看我們是要什麽樣的業務，這個業務核心競爭力是什麽，對業務進行分析，評估這個能力在市場上是否稀缺。因此就會出現一個公司里，同樣層級的人，因為在不同的崗位上，薪酬可能是不同的。還會出現即便是兩個公司從事一樣的業務，同樣崗位的人，可能薪酬也是不同的，原因是這個崗位在這兩家公司里，重要程度不同。

這里要得出的結論是，某些崗位需要用很高的薪酬，甚至比市場上75%的都好的薪酬吸引對公司業務發展最重要的那部分人——即錢要花在刀刃上。確定策略之後，就要收集數據，在競爭對手公司里這樣的人是什麽薪酬？這樣的人在全國市場里，水平是什麽樣？有多少這樣的人？公司需要多少人？如何搶到？該用什麽樣的理念去搶？是用錢，還是用股權？這些是需要就公司當下能力去具體分析，最終明確的，不能一概而論。

版權聲明： 本文作者謝燕芳，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 HR 心得 管理 阿里

一年半融資近3億之後，這個免費企業級HR平臺要靠什麽走上盈利路？

楊潔 2016-05-03 10:21

文| 楊潔 

2016年4月，理才網的城市合夥人大會在深圳、廣州、長沙、北京等城市開始舉辦。這是dayHR理才網創始人陳諫發展計劃中的第二步。從產品到行業和渠道，再到平臺生態系統，這是陳諫從一開始就為公司設置好的行程。而現在，理才網已經發展了6萬家企業用戶，在去年完成了A輪2億元的融資，並且啟動了daydao PaaS平臺生態計劃，一切都在按部就班地發展。

dayHR理才網創始人陳諫

最早拿到錢時，公司只有一個人

在HRM領域，陳諫是個資深老兵。當年的老牌管理軟件公司用友和金蝶的HR軟件，都是出自他的手筆，而理才網，也已經是他的第三次創業了。

早在1999年，陳諫開發了自己的第一款HR軟件，成立了深圳碩旺公司。2002年，公司被用友收購，陳諫出任用友的HR事業部總經理。2004年，已經離開用友的陳諫註冊了北京理才網，並且研發了新的互聯網+應用的HR軟件平臺。它能降低應用成本，也獲得了用戶的支持。“當時我的第一個客戶就是新浪。”陳諫說。但是，當用戶增長到3萬時，服務器卻頂不住了，產品的運行速度也跟著變慢。最後，陳諫幹脆把服務器送給了新浪。“被硬件設施拖了後腿。”陳諫感慨。後來，陳諫進入了金蝶。

但在當時，陳諫說，他已經發現，手機在這方面的優勢。盡管當年，服務器性能都還有待提高，雲計算概念還沒出現，智能手機更是遙遠的事情，但他發現，手機速度已經越來越快，零件越做越小，彩信、拍照功能已經實現，加載軟件，看起來也不是不可實現的事情。當然，他最早的預想，也只是利用手機處理和提交表格，可以和服務器打通，還沒有想到後來這麽深遠，但是，這已經在他心里埋下了一個想法。

2010年，陳諫看到了當時最新款的蘋果手機，已經能夠加載一些管理軟件和地圖等。他立刻感覺，時機到了。離開金蝶之後，他的想法也獲得了用友總裁王文京的支持，但是，對於這樣的老牌管理軟件公司而言，要做這樣的轉變，還是太難了。時間一直到了2014年，陳諫覺得，再也不能等待下去了。

2015年，往往被稱為企業級服務的爆發年，但是，在2014年，這個趨勢就已經開始了。而陳諫認為，2014年已經“不是最好的時機了”。從2013年開始，互聯網化就已經在企業中開始普及，智能手機的普及，移動互聯網時代的到來，都讓SaaS企業服務平臺成為企業互聯網化的新起點。“不能再等了，否則就已經太晚了。”

於是，陳諫回到深圳，創辦了現在的理才網。為了籌集創業資金，陳諫賣掉了自己的房子。他也通過朋友，籌集到了第一筆天使輪投資，總計7500萬元。能夠獲得資金，也得益於他在行業里的影響力和人脈資源。“拿到錢時，其實整個公司還只有我一個人。”陳諫說。但很快，得知了他的創業計劃，來自用友、金蝶的團隊的老朋友願意支持他。2個月後，公司就擴充到了100人。現在，公司的員工總數為300人。“其中三分之二是來自用友、金蝶這樣大型公司的有經驗的員工。”陳諫說。

做了多年的HR軟件，陳諫覺得自己，就像個HR一樣，了解如何去管理和組織團隊。公司里現在的很多員工都是他親自找來的。“我找來的都是之前是公司的中高層人員，他們能力強、經濟壓力不大，願意和我們一起創業。”其中很多人，被他打動，願意放棄原來的高薪職位，過來只拿幾分之一的薪水。

現在理才網的一位高管，當年在金蝶，年薪是二百五六十萬起。陳諫說，我給不了你那麽多，我只能給你1/10，但我可以給你期權，你可以來做做看，試試我們的產品。結果對方還是來了。

成立半年後，2014年9月，理才網發布了dayHR軟件，為企業提供HR SaaS解決方案，也是市場最早的移動端HR領域入口級產品之一。

陳諫能說服人的，除了他的產品經驗，還有他的創業理念。而這，最後也打動了他的投資人。

資本寒冬中的A輪融資

拿到天使一年之後，理才網再度融資。這次融資的時間正好是資本寒冬，但理才網還是獲得了來自複星昆仲和軟銀中國的2億元人民幣A輪融資。這也是近年來，在SaaS領域最大的一筆A輪融資。

在融A輪之前，陳諫已經談過了十幾家投資機構。但最後，他選擇的是複星和軟銀。此前，陳諫曾經寫過一篇文章“A輪之後公司的發展預想”，論述了他對一個企業級服務創業公司成長階段的看法。他規劃了一家未來要上市的創業公司A輪後5年內的發展階段。在他看來，這樣的公司，最大的員工規模不應該超過500人，應該構建一個生態圈，對生態圈的形成，以及用戶體量和合作夥伴、營收規模的增長情況等等，他都有一個詳細的階段描述。另外還有一個視頻，講述的是未來移動辦公應用場景，手機是如何和團隊相連接的。“很多人看了以為是國外團隊做的。”陳諫說。

而這個遠景規劃，也吸引很多投資機構主動關註他們。最終，也是他對行業和公司發展模式的看法，打動了複星和軟銀。

企業級服務公司的三步走

產品——行業、渠道——平臺，這是陳諫早已規劃好的企業行進三部曲。

dayHR的產品的理念是“以人為中心”，以移動化為主，絕大部分應用都是在移動端上。此外，dayHR加強了對產品廣度和深度上的延伸。陳諫介紹，dayHR系統中，包含了全面的HR管理所需的服務，如招聘、培訓、考勤、薪酬等，同時，系統加入了管理工具模塊，比如考核、目標管理，另外，咨詢公司的常用工具，比如PBC，也被產品化，部署在其中。“現在能提供HR系統全線服務的，市場上只有我們一家。”陳諫說。

同時，dayHR的產品線中，也包含了CRM、OA、財務管理等，如財務雲系統dayFI、愛尚理客CRM等應用，能夠為客戶提供更全面的解決方案。

dayHR產品，現在還是完全免費的。但是，增值服務和行業解決方案，是陳諫下一步要做的重點內容。當客戶應用dayHR產品，需要搭建更多的系統、獲得更多的工具，或者需要咨詢服務時，dayHR會提供相應的服務並收取費用。在國內，理才網也和多家咨詢公司開展了合作。

此外，dayHR也將基於行業，提供個性化、具有針對性的行業型解決方案。而這部分內容，也是收費的。

從去年9月開始，理才網開始進行收費服務。據陳諫透露，目前，dayHR已經有1250萬用戶在使用，企業用戶超過6萬家。截止到去年年底，收費用戶200家左右，但收入已經達到1080萬元。今年前三個月，公司收入為700萬元。陳諫預計，到今年年底，總收入將達到8000萬元。“爭取在今年我們就實現盈利。”陳諫說。

平臺是早在當年理才網成立時，陳諫就計劃去做的事情。2015年10月，陳諫公布A輪融資完成，同時也發布了理才網基於PaaS服務的企業管理雲平臺daydao。

daydao平臺能夠為企業提供一站式PaaS管理平臺和各類SaaS應用解決方案，包括人力資源、客戶關系管理、協同辦公、財務管理、供應鏈等，可以為客戶提供在線辦公、移動應用和增值服務等。

在陳諫看來，平臺能夠滿足企業深度整合企業管理解決方案的需求。現在市場上部分平臺，雖然能夠提供產品，但是缺乏整體的框架，產品之間是孤立的，並未打通。而通過daydao，客戶能夠獲得一個比較完整的解決方案，在底層是相通的。

“我們是市場上第一家作為HR服務商推出的平臺，而且，我們要在深度和廣度上，像當年的用友和金蝶一樣呈現出來。”陳諫說。

和大平臺不是競爭關系

同時，平臺也能夠對行業用戶提供更全面的需求滿足。同時，也為理才網接入更多的合作夥伴、打造生態圈提供基礎。

而在搭建平臺這件事上，不僅業內的多家SaaS廠商在做，BAT等大玩家也已經紛紛下場。阿里釘釘和企業級微信的對抗戰即將展開，在這種情況下，作為中小型創業公司又該如何自處？

陳諫並不認為，未來BAT也將是企業級市場上的絕對統治者。他認為，BAT對其他中小玩家的滲透，不會發生在產品層面上，而將發生在資本層面上。“我們的平臺和釘釘是有差異的，而我們之間，也不存在競爭關系。”他說。

現在，理才網和釘釘、騰訊、華為等已經開展了合作。dayHR正在和釘釘平臺進行對接。一旦對接完成，釘釘的用戶就可以從釘釘平臺上直接接入理才網的產品應用。dayHR也已經入駐騰訊開放雲平臺，並成為騰訊眾創空間的首批人才資本管理雲應用，產品和騰訊微信企業號、企業級QQ、QQ郵箱等都在洽談接口合作。另外，dayHR和華為雲通訊、263雲平臺的雲盤和企業郵箱也開展了合作。

目前，理才網的下一輪融資也已經接近完成。從創立公司起，陳諫就一直關註著時間點，關註著動作要“快”的問題。雖然企業級服務目前仍是投資的熱點，但在已經有巨頭加入、大小玩家潛伏的情況下，對於後來者而言，進入的難度已經在越來越大。尤其是HR領域，陳諫認為，再想加入，已經是一件比較困難的事情。而對已經在這塊市場上成長的公司而言，把控好發展的方向、速度與節奏，以及處理好與合作夥伴、大平臺的關系，是非常重要的。

理才網還要繼續在行業上深入、擴大用戶以及加強和渠道商、合作夥伴的合作，形成自己的生態圈。

“我有時也在想，如果釘釘、紛享逍客和我們一起合作，行業將會是怎樣一個新的景象。”陳諫說。

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初創公司要不要做校招？22位資深HR告訴你

峰瑞資本 2016-09-23 14:57

又是一年秋招季，大公司早已厲兵秣馬，知名度和招聘經驗相對缺乏的初創企業，也希望能在這場搶人大戲中攬得戲份。

“初創公司變數太大了，明年都不知道還在不在，做校招靠譜嗎？”

“不多的幾個招人需求，做校招是不是小題大做？”

“初創公司特別需要人，你總要邁出校招這一步，哪怕可能要砸進去十來萬，還是得做。”

“公司沒什麽名氣，在大學做校招會有人關註嗎？”

峰瑞資本采訪了 22 位既服務過騰訊、阿里、搜狐等互聯網行業巨頭、又幫初創企業從零到一搭建人才發展體系的資深 HR，探討初創公司是否應該做校招，並希望尋得一些普遍適用的經驗。

/ 01 /

初創公司到底該不該做校招？

22 位 HR 意見不一，並沒有壓倒性的答案。 

22 位 HR 中，有 10 位認為初創公司應該做校招（這些 HR 服務過京東、360、趣分期、唯品會、APUS、Datatist、青雲等公司）。7 位 HR 明確投出了反對票（他們服務過阿里、騰訊、小麥直播、一米輔導等公司）。另 5 位服務過搜狐、安居客、攜車網等公司的 HR 認為，做校招並不是一道 “是非題”，應該視初創公司的具體發展情況而定。

/ 02 /

為什麽贊同初創公司做校招？

贊成初創公司做校招的 10 位 HR 給出的理由包括：

校招生更具創新性和可塑性

麥可思研究院發布的《 2016 年中國大學生就業報告》顯示：中小企業雇用了超過一半的大學畢業生。在被問到為什麽選擇招聘校招生時，HR 們頻頻提到 “學習能力強”、“可塑性強”、“有創意有想法”。

2005 年谷歌進入中國時，招聘了一批應屆畢業生，李開複先生和校園招聘團隊像車軲轆一樣在各大高校流轉，尋找能擁抱谷歌文化的頂級人才。相較於在社會上磨練多年的人，他們相信白紙一樣的校招生是最具適應力和創新精神的人群。

雲計算公司雲極星創 HRD 徐麗斯之前服務於另一家雲計算公司時做過統計，公司里大多能夠帶領團隊的技術 leader 幾乎都以應屆生的身份加入公司。在雲計算、VR、人工智能等垂直細分領域，市場上的資深技術人員本來就不多，這給缺乏技術經驗的校招生提供了逆襲的可能。

經過培訓和實習之後，校招生的業務能力不可小覷。在有些 HR 看來，有一年工作經驗的人和招校招生，並沒有太大區別。農村消費金融平臺什馬金融 HR 副總裁王春劼告訴峰瑞資本：“之前在趣分期招來的一位管培生，工作半年後，就領著 8000 塊錢的工資帶 100 多人的團隊，整個團隊的業績直線上升。8000 塊是沒辦法從外面找來一個總監的。”

人才儲備的需要——找到認同公司文化、陪公司走得更遠的年輕人

初創公司業務不穩定，人員流動性大，熱切希望找到能夠陪公司走得更遠的年輕人。正如里德·霍夫曼在《聯盟》一書中寫到的，我們早已告別終身雇傭制的時代，但需要建立新型忠誠觀，管理者和員工相互信任、相互投資、共同受益。

▲《聯盟》作者 Reid Hoffman，LinkedIn 聯合創始人，曾擔任 PayPal 高級副總裁，矽谷最有名的天使投資者之一。 

安居客把是否認同企業的價值觀作為考核應屆生的一種標準。服務過什馬金融、大數據創業公司 Datatist、青雲等公司的 HR 認為，如果初創公司想要有長遠的發展，總需要邁出校招這一步，來豐富團隊成員的多樣性。

除了大型的校園宣講會，有些 HR 註重挖掘熱衷於參加行業活動、關註企業自媒體的學生，Datatist 的 HRD 周偉說：“因為這些人，是真正對公司要做的事兒感興趣，熱愛這個行業的人。”

校招也是一種品牌推廣，能夠打造公司的品牌形象

大片的張貼海報、拉起的橫幅和展板、無處不在的二維碼，每一場校招活動無異於一場校園品牌推廣。尤其是對於趣分期、寓見公寓、周末去哪兒等 2C 方向的初創公司來說，聽宣講會的學生，可能是公司產品的潛在或者資深用戶。什馬金融 HR 副總裁拿前東家趣分期舉例：趣分期做的就是針對大學生的市場業務，做校招的同時，也會做一些產品推介。”

城市青年公寓品牌寓見公寓曾把入駐公寓的權限當做校招活動的獎品，HRD 羅曼說：“這些學生在求職的時候，必然要解決房子的問題，入住公寓的權限對他們來說會有很大的吸引力。”

/ 03 /

為什麽反對做校招？有哪些替代方案？

7 位明確反對初創公司做校招的 HR 認為：

線下宣講會投入成本高，不太適合（尤其是 B 輪之前的）初創公司

曾經在買單俠、小麥直播、一米輔導等公司任職的 HR 們說：B 輪之前的初創公司，不太需要大張旗鼓做校招。

線下招聘牽涉到籌備物料、聯系場地、後勤保障等多個環節，每一個環節都意味著一筆不小的支出。HR 們透露，像京東、樂視這樣體量的互聯網公司，去一個學校做校園招聘大概需要花費 2-4 萬，整個秋招項目下來，投入的成本大概 30 多萬。一些小型公司和招聘網站合作舉辦校園招聘，在一所高校辦一場校招至少要花六七萬，這個費用對於初創企業來說是一筆不小的投入。

除去成本因素，雇主品牌咨詢與校園整合營銷傳播公司 HiAll 華東區負責人朱淵說，創業公司的知名度不夠，線下宣講上座率普遍不高。而且 HR 部門成員較少，沒有那麽多時間精力跑那麽多學校，線上宣講成了一種選擇。

朱淵曾經幫阿里巴巴做過調研，結果顯示，每年阿里巴巴 offer 的幾千人里面，通過線下宣講會的渠道把簡歷寄到他們招聘中心的不到 5%，更多的人還是通過網申投遞簡歷。

一些線上宣講平臺甚至增加了宣講內容效果統計功能：比如企業做線上宣講時，講什麽話題時參與人數最多、點贊數最高，這些信息被收錄後，會用於幫助優化線上宣講的效果。

初創公司的每個人都肩挑重任，校招生不一定能夠勝任

“這名員工將如何改變公司？” 這是大多數 HR 在招聘時會想到的問題。

鑒於畢業能夠直接進入工作狀態的學生很少，許多 HR 傾向於招聘有豐富工作經驗和技術能力的人，因為他們能夠幫助公司快速建立起業務規模，在行業競爭中保持領先地位。Face++ 人力資源部門的一位 HR 說：“我們傾向於邀請最 Top 的人推薦最 Top 的人，公司技術這塊兒的實習生成員 95% 以上都是內部推薦來的，再通過實習轉正。”

一般而言，適合校招的崗位一般比較初級，所在的部門規模比較大，人員需求比較旺盛。比較典型的包括技術開發、產品助理、運營專員、商務拓展、客服，等等。

優步的招聘門檻一直很高，一位優步中國資深員工接受《人物》雜誌采訪時說，很多應屆生沒有經驗，或工作能力不強。解決辦法是，讓他們做半年臨時工過渡，然後再申請正式職位。這些編外人員無法享受乘車金和健身補貼，也沒有機會去美國接受統一培訓。

創業公司項目變動性大，組織校招不能夠及時匹配好資源

互聯網世界一日千里，創業公司需要適應不可預測的變化，人力資源也要隨時跟進、調整招聘計劃，可能這個月的計劃是雇傭 10 名運營，下個月銷量遭遇挑戰，招聘 8 名銷售成為優先級。

手機理財 App 聚財貓的一位 HR 說，她的朋友就遇到了這種情況，“那位朋友也在初創公司做 HR，本來定好的目標是用兩個月時間把一個小團隊擴充到 50 個人。結果 offer 發出去了，員工準備入職了，業務部門的需求變了，有些崗位就得取消。”

校招生處於人生的試錯期，穩定性差

和這些不停試錯叠代，甚至有些時候會 “暈頭轉向” 的初創公司類似，應屆生們同樣處於人生的試錯期。他們對自己的能力、不同崗位的招聘需求並沒有非常清晰的認識，在提供幾個月的培訓之前，他們很難釋放 100% 的生產力。

城市生活服務 App 周末去哪兒傾向於招那些喜歡周末去哪兒公司產品、主動和公司對接的應屆生。“如果他們喜歡公司的產品，在工作中遇到困難的時候，會更願意堅持下去，降低很多試錯成本”，周末去哪兒 HRD 李亮說，“工作跟談戀愛、找對象是一樣的，第一要情投意合，第二要門當戶對，任何一種高攀或者低嫁，都存在危機。”

大部分初創公司還沒有建立起校招生培養體系

招聘應屆生，實際上承擔著培養人的責任。如果初創公司培養人的機制還沒成熟，內部管理沒跟上，即便做校招，流失率也會很大。小麥直播的 HRD 肖俊說：“根據原來在羅萊家紡及與同行交流的經驗，公司如果對校招生有科學的培養方案，留存率（一到兩年內）會比沒有培養方案的公司要高出 50% 以上。”

/ 04/

初創公司如何與大公司 PK

和業務體系、制度規範完善的大公司相比，初創公司有更多的不確定性。這種不確定性在有些求職者看來是不穩定，對另外一些求職者則意味著無限可能。使出一些奇招兒，能夠讓初創公司四兩撥千斤，在和大公司們的競爭中，脫穎而出。

琢磨人性，建立情感連接

“你是想在阿里做螺絲釘，還是想改變人們周末的出行方式？”

在周末去哪兒 HRD 李亮看來，這句話能打動許多 985、211 院校的學生。因為這個群體中很多學霸，他們有極強的優越感和使命感，渴望接受挑戰，希望能對世界施加影響。

人性往往是影響很多決策的關鍵性因素，選擇就業時也一樣。因而，招聘時，除了講清公司所具備的硬性條件之外，公司可以根據不同求職者的特性，撬動他們的神經吸引他們加入初創公司。

去高校做校招前，李亮做的第一件事就是判斷這些學生到底是什麽樣的人群。“一類院校的學生期待接受更大的挑戰，二類院校的學生則更想證明自己。他們的大學考得不是很好，社會的認可度比較低。遇到這樣的學生，我們會說，‘我相信我們每個人都能完成自己的夢想，你們的能力並不比一類院校的學生差。’”

他總結道，“不同的地域、不同的群體、不同的經濟環境，都決定了你需要用不同的方式去和這些人建立心理上的連接。”

不必刻意回避初創公司的問題，解決公司存在的問題是員工存在的價值

“夫唯不爭，故天下莫能與之爭。”

不刻意與大公司做比較，另辟蹊徑、專註挖掘初創公司本身的特色，是一種聰明的做法。初創公司自有其小而美的地方，可以用公司的品牌、核心價值觀講好一個故事，讓學生感受到力量和情懷。不過，攜車網 HRD 韓玥強調，講情懷不是去忽悠人。

雲極星創 HRD 徐麗斯說：“和大公司相比，初創公司肯定有很多問題。我們在面試學生時，從來不回避我們的問題，比如，我們的制度流程可能沒有大公司健全，整體業務肯定不如大公司規範化，但去解決這些問題，就是大家存在的價值：看著公司一步步往上走，和一群誌同道合的人一起做有趣的事。”

O2O 健身應用全城熱煉前 HRD 金力錳看重公司與員工目標和價值觀之間的共性，他說，“我們傾向於把公司的優勢、未來的可能性以及整個行業發展的狀況講明白，讓學生自己判斷。對方如果不認可你、他們要的和你能給的不匹配的話，一定走不長遠。”

前安居客的招聘部門負責人胡婷婷認為，初創公司其實不需要和 BAT 搶同一撥學生，因為完全是不同類型和體量的公司，能帶給應屆生的東西也不同。一類學校的普通學生和二類學校的頂尖學生，也能滿足創業公司的用人需求。

超乎想象的成長空間

智聯招聘發布的《2016年應屆畢業生就業力調研報告》顯示，對 90 後應屆畢業生來說，工作並不僅僅是謀生的手段，更是成就自我的重要途徑。接受調查的應屆畢業生中，62.6% 的學生選 “掙錢”，但希望通過工作 “成就自己的事業” 的學生占 71%。毫無疑問，職場新人希望通過工作獲得超乎想象的成長空間。

前安居客的招聘部門負責人胡婷婷分析，當時安居客能夠做好校招，有個非常重要的前提：公司有接近 100 號人的研發團隊，有比較多成熟的有經驗的管理者或者核心技術骨幹，他們的技能和經驗能幫初級員工入門並迅速增加價值。用一句直白地話，讓他們在市場上更搶手。

里德·霍夫曼在《聯盟》里總結道，理想的雇傭關系框架應鼓勵員工發展個人人脈、勇於開拓實幹，而不是成為唯利是圖的跳槽專業戶。

/ 05 /

那些內行才知道的校招技巧

對初創公司而言，如果現有人才組織架構不能滿足公司業務發展，且已明確需要通過校招招聘什麽樣的人，初創公司需要做的是：

找準公司定位

物以類聚，人以群分。找準公司的定位，才能吸引誌同道合的人。我們到底要成為一家什麽樣的公司？我們的價值觀是什麽？我們想輸出的產品是什麽？只有公司負責人對這些問題門兒清之後，才能夠給 HR 部門下達明確的招聘任務，吸引到符合公司期待的員工。

在宣講上和學生講明公司定位和人才定位後，雲計算公司雲極星創 HRD 徐麗斯常聽到學生說，“我找到組織了。” 這是雇主和員工建立信任的第一步。

農村消費金融平臺什馬金融 HR 副總裁王春劼提到另一個建立信任、獲取在校生好感的辦法：別高冷，宣講會盡量讓公司 CEO 或人力資源總監出馬，“CEO 親自掛帥首先是一種重視，由他來講公司的願景和行業地位也更容易獲得學生認可。”

做好人才畫像

在能夠積累大量人才數據之前，初創公司可以通過公司內部調研和訪談，做好人才畫像，確定哪些學校、哪些專業、什麽特質的人，是符合公司調性的。一個簡單、易行的策略是，問問那些畢業一到兩年、在公司績效考核里分數比較高的成員：當初為什麽會加入公司？加入後哪些瞬間覺得這家公司很棒？從而規劃調整校招宣講中的重點。

房產眾籌平臺一米好地 HRD 張瀟文解釋道，把公司職員的平均年齡、男女比例、學歷等告訴在校生，能夠給他們一個非常清晰直觀的概念：這家公司是很優秀的，你被選中也是對你的肯定。

做人才畫像幫羅萊家紡找到了最適合做校招的院校。“羅萊家紡招聘的成員可能不是來自特別有名的美院，反而大多是來自紡織類設計的專業學院，他們名氣不大，但專業對口，比如浙江理工大學、北京藝術設計學院。”小麥直播 HRD 肖俊如是介紹原來在羅萊家紡的招聘經驗。

而這種人才畫像也需要調整叠代。雇主品牌咨詢與校園整合營銷傳播公司 HiAll 華東區負責人朱淵曾經幫許多快消品公司招聘管培生，他告訴峰瑞資本：“早幾年他們偏向於招聘經管類、語言類專業的女生，但是後來他們發現，女生的抗壓能力弱一些。這兩年，快消行業傾向於招聘邏輯思維能力較強，對外溝通能力很強的男生。”

回母校校招、聯合校招

大數據創業公司 Datatist 的 HRD  周偉認為，初創公司去創始團隊所畢業的院校做校招，是個投入產出比很高的事兒。Datatist 曾經通過 CEO 導師的關系，找到優秀的學弟學妹，做小範圍的校招。

校招絕不是一場只能單打獨鬥的戰役。前 APUS 的 HRM 王瓅童介紹，APUS 是智能手機上的用戶系統，產品主要服務海外用戶，早期在國內知名度不高，所以第一次做校招時找到了處在產業鏈上下遊、性質類似的企業比如 Opera 來做背書，舉行聯合招聘。

買單俠、趣分期、GrowingIO 等公司會選擇參加投資公司舉辦的聯合招聘。投資公司和幾十家被投公司確認招聘需求，根據職位需求聯系宣講的學校、準備物料、安排活動日程、做好線上線下的推廣。

參與由投資公司牽頭的聯合招聘，是種什麽體驗？接受采訪的 22 位 HR 中，5 位 HR 服務過的蜜芽、全城熱煉、GrowingIO、樂蜂網等公司參與過由投資公司牽頭舉辦的聯合校招。

大多數初創公司知名度不高，借助投資公司的品牌背書，能夠吸引到更多學生的註意力。美妝購物網站樂蜂網前 HR 王翔回憶：“因為投資機構的知名度較高，學生的熱情也特別高，當時禮堂坐滿了。”

一米好地的 HRD 張瀟文說：“由投資公司去和校方聯系，整個組織工作相對會比較流暢和高效。我們自己去聯系校方，如果不是和老師關系特別好，很難獲得比較好的反饋。”

不過，投資公司舉辦的聯合招聘也存在一定的局限性，母嬰用品電商平臺蜜芽前 HRD 李曉莉告訴峰瑞資本：“每個企業都會有比較明確的品牌形象，不是所有參與聯合招聘企業都有一致的用人需求。”這意味著企業需要花費較多時間來篩選到符合公司特質的學生。”

此外，場面大和效果好是兩回事。每一場校招，幾十家公司成本均攤，效果差距卻極大。和那些處於成長期或者剛好在風口上的公司同場競技，特別早期的公司劣勢明顯。結果可能是，它們花著一樣的錢，卻招不到人。Datatist 的 HRD 周偉留意到，參與投資公司組織的聯合招聘，幾十家企業之間存在競爭關系，互相搶人的問題時常出現。

小麥直播的 HRD 肖俊建議，除組織聯合招聘外，資本方可以嘗試給校招生提供打包實習的機會，讓學生去不同的公司實習，選擇真正適合自己的公司和崗位。

做校招生培養計劃

校招生進入公司之後，需要適應心理、工作方式等多個方面的轉變。服務過買單俠、小麥直播、一米輔導等公司的 HR 們認為：如果初創公司沒有一個合理的人才培養體系，很難留住這些校招生。“其實，沒有一個成熟的培訓體系就直接把學生招來，挺不負責任的”，大數據分析平臺 GrowingIO 的 HRD 胡晉樂說。

將校招生的適應期規劃為一系列連續的任期，並搭配環環相扣、持續叠代的培養發展體系，可以更好地吸引並留住校招生。

據前安居客招聘部門負責人胡婷婷介紹，為了方便在校生適應職場，提高工作技能，安居客會請高一兩級的師兄學姐做校招生的生活委員，並引入一對一導師制，由資深員工帶校招生運營實際項目；經過 6 個月的培訓，安居客會對校招生進行評估考核，分級調整校招生薪資。幾年下來，安居客積累了大量校招數據，這些數據能指導安居客在之後的校招中更加精準地選擇校招的學校和專業。

可能會影響大局的細節

1）借鑒能夠對標的大型公司的招聘要求

什麽樣的人更適合一家公司，需要時間的累積才能做出判斷。但創業公司可以借鑒那些能夠對標的大型公司對於人才的要求。比如，做搜索的初創公司，可以借鑒百度、搜狗、360 這些相關的競品公司的招聘要求，以及它們最終招聘了哪些學校和哪些專業的學生，然後再根據自己公司的特點，做人才需求的細化。

2）成立項目組，明確團隊分工

校招活動開始之前，一定要成立一個項目組，制定出具體可行的校招組織方案。至少要提前兩周準備好校招的筆試和面試題目，以及校招的宣傳物料。後勤工作也不能疏忽：預定學校教室、預定車票、預定酒店這些細碎活兒，都需要由專人負責。

HiAll 華東區負責人朱淵說：“做線下校招最大的難點，就是協調好各方資源。複旦大學、上海交通大學每年有 5000 多場宣講會，八、九、十月份是校招的黃金期，不僅要提前和學校溝通，還需要協調公司各個負責人的時間。”

3）深耕院校，和老師搞好關系

維護好跟校招辦的老師之間的關系，能方便創業公司做校招時搶時間、搶地兒。同樣都是校招黃金期，老師能精確地知道什麽時間學生參與度最高。同樣都是教室，老師能幫你預留能容下更多人的、地理位置好的、場地硬件好的教室。

這些老師能夠第一時間提供學生人脈情報，推薦人才：比如哪些學生能夠提前畢業，哪些學生適合來實習。前買單俠 HRD、現一米好地 HRD 張瀟文和上海交通大學的老師們關系不錯，還在買單俠時，校招結束後，老師也會陸陸續續推薦一些學生到公司來。

除了校招，大學生參與的專業賽事，同樣可以作為 HR 選拔優秀人才的途徑，因為它們能夠比較精準地展現學生的特長。雲計算服務商青雲的前 HRD 侯明明介紹，青雲曾經贊助北大黑客馬拉松比賽，然後招到兩名實習生，並給一位清華計算機專業的研究生發了 Offer。

4）Offer 發出，一切並沒有結束

一般來講，企業做校招的時間差不多是八、九、十月份，學生畢業卻是在第二年六月。這幾個月的時間里，學生也可能會尋找到其他工作機會，容易搖擺不定。為了確保一定的到崗率，一位服務於 BAT 的 HR 透露，通常 100 個人的 headcount，他們要發出 150 個 offer。

如何吸引和留住第二年才入職的校招生？買單俠的人力資源團隊會在校招之後，保持和這些學生的聯系。他們建了一個微信大群，HR 部門的人都入群，投註很多精力關註應屆生的需求和問題，不斷鞏固關系。

/ 06 /

如何評估校招效果？

大多數受訪的 HR 認為，除了宣講當天的參與人數、收到的簡歷數量、以及發放的 offer 數和後續的到崗率，校招效果的衡量需要放到一個更長的時間維度，比如三四年之後，校招生在公司的留存率和對公司所做的貢獻。

曾就職於京東的寓見公寓 HRD 羅曼介紹，在一年至三年的時間內，校招生的留存率能達到 30% 就已經算很好。

“招聘這件事兒要做到寧缺毋濫，數量不是唯一的考核依據。” 搜狐集團人才招聘與發展負責人李繼任對峰瑞資本說。在他看來，和社招一樣，校招的目標，是對公司負責，招到優秀、靠譜的員工。

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張一鳴：面對人才挑戰，一名優秀的CEO也應該是優秀的HR

張一鳴 2016-10-10 11:35

人才管理

對不同階段不同行業的創業公司，所需要的業務建議是不一樣，所以我想分享一些相對普適和長期的東西。想來想去只有人才，因為人才在公司起的作用是不變的。關於公司的發展和人才挑戰，Netflix有一個著名的《culture & values》ppt，其中有一個分析，我結合我的觀點來做一個介紹。

早期公司的業務應該都不複雜，因為最早公司只做產品、技術，不做市場、PR、媒體合作等。但是公司成長之後業務就越來越複雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了，這時混亂開始出現。該怎麽辦？很多人提議，我們定好流程，寫規則，出制度，這是常規的解決思路。重流程之後，在公司做一件事就變慢了——很多大公司會因為沒有創新精神而被淘汰。那怎麽辦？

我用一幅圖來回答這個問題。豎軸是業務複雜度，代表你公司的業務的多樣性，公司業務之間需要配合的程度；紅線代表的是優秀人才的密度；左下角黑線是公司制定的流程規則。

會出現四種結果：

1）、公司為了不變複雜，保持小且精幹的團隊。但這樣並沒有什麽用，一個平臺型或者一個大型公司，肯定會盡可能地吸收生產要素，變成一個很強大的系統。

只有吞吐量大的系統才是好系統，才能創造很大價值。所以保持複雜度低、團隊規模小不是想做大事業的公司的解決辦法。

2）、比較常見的是，提高公司的複雜度，增加流程和規則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。這能解決眼前的問題，但長此以往其實上會產生很大的損失。

因為從制定規則的部門的角度來講，為了少出問題，肯定會讓流程和規則越細越好，但這會導致弱化很多最優解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會不想去找最優解。尤其當行業出現重大變化，而公司不能靠慣性前進的時候，累積的規則及流程制度是特別大的阻礙。

3）、還有一種比較糟糕的情況，就是連流程也沒有。有流程的公司往往不會亂，只是會變得很慢，很僵化，而沒有流程規則的公司會變得很亂。

4）、另外一種方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。基本上，我認為最底下的兩個維度是相互平衡的。

如果招的人才理解力極差，那麽公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質的人才，就可以將規則定得很簡單，簡單成少數原則。大家照著原則而不是手把手的規則來配合，甚至只要知道目標，結合常識就可以行動。

這三個維度一般最容易增加的是規則，因為規則總有公司可以參考。一般在行業相對穩定，模式不變的情況下，增加規則是沒問題的。但是如果是在一個動態變化的行業里，規則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會出現許多問題。

這也是為什麽很多公司跑著跑著就跑不動了的原因，因為公司業務成長起來，制定好規則後，公司靠慣性往前進，一旦遇到行業突然發生變化，需要內部做很大調整的時候，這些慣性反而成為了束縛。

我們認為，像今日頭條所處的行業屬於創新性行業，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰和變化，所以我們覺得應該減少規則，保持組織的靈活性，適應業務的發展。

激勵制度

我認為隨著公司成長業務的增加，最關鍵的是要讓優秀人才的密度超過業務複雜度。我們公司把這個總結為「和優秀的人做有挑戰的事」。有挑戰的事其實就是複雜度不斷增加的，這需要和優秀的人一起來做才能成功。

該怎麽讓人才的密度超過業務的複雜度？人才機制主要包括三個要點：第一是回報，包含短期回報和長期回報；第二是成長，他在這個公司能得到成長；第三是他在這個公司精神生活很愉快，幹起事來覺得有趣。

怎麽樣挑到最好的人？你憑什麽招到這麽好的人？接下來我主要和你分享第一點，也就是除了有趣和成長之外，我覺得最核心的是有效的激勵策略。

第一，要提供最好的ROI（投資回報率）。我們經常看到一個詞，人力成本。很多公司把人才當成耗損的成本。尤其比較節約的CEO會想，我很便宜地找到這個人，挺好的。

但如果我們與美國對比，你會發現美國的人力成本特別貴，中國的人去美國之後，待遇也會有兩倍三倍的增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是美國仍然發展得最好。核心的原因是，美國通過合理配置優秀的人才，有更好的回報。所以關鍵不是看成本，是看回報和產出。

公司的核心就是要通過配置好的生產要素，讓公司有最高的ROI，並且給每個人提供好的ROI。所以公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平，只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這和投資一樣。

所以我們一直和HR部門說，我們希望pay top of the market。我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。當然如果人力成本很高，反過來也要求公司必須能把這些人配置好、發揮好，這正是一種進取的姿態。

第二，回報要保持足夠高的天花板，能在任何時候吸引創造超級價值的頂級人才加入。我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經發展得比較久了，最好的加入時機錯過了。

我們覺得很郁悶(不過我自己早期挖人的時候也使用這樣的說服策略)，如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創業公司，那後續的競爭力就有限了。

因為一般早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權，但是你後來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。那如何解決這個問題？

我想期權不是最關鍵的，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由，核心其實是有沒有機會為員工提供超額回報。

所以我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，我們在公司內部說，希望非常突出的人能夠有機會拿到100個月的年終獎。這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高，並且平臺資源非常好，這要比去創業公司有競爭力。

前期的股票期權其實獎勵的不是員工的業務能力，而是獎勵他們的投資能力，一個人的回報基本上取決於他在什麽時候加入什麽公司，要現金多還是要股票多。

可能業務非常好的人，他可能經濟條件不夠好，加入的時候要求多現金，後來即便他業務幹得非常好，回報也會少很多。如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵創始人能夠把更多的激勵放到事後，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。

第三，公平理性地按照崗位級別評定和績效評估來確定薪酬。我們做過統計，發現薪酬和表現相比，經常會出現各種形式的溢價，熟人溢價，新人溢價，資歷溢價等等。所以頭條內部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出。

我們不讓業務主管定薪酬，業務主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什麽樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR會根據崗位級別，綜合當前這個階段的供求關系、競爭激烈程度來給出offer。

其實我們希望把年度複盤當作一個重新的面試。這個人如果重新加入，你會給他開一個什麽樣的offer，以及一個什麽樣的薪酬？

如果你會發給一個人特別高級別的offer，你就要考慮給他大幅度增加薪酬，因為他快速成長了。這個應該按業界的創業公司看，如果他在業界能夠承擔一個創業公司CEO的職責，待遇應該完全不一樣。同樣的，如果一個人還比較欠缺，你是否還願意給他發offer，降級還是辭退？因為公司內部的關系不僅是業務關系，人與人之間還會產生更多的熟人溢價，主管們要非常理性地看待。

我們甚至希望讓主管假想一下，如果下屬和你說，有一個更好的工作於是他要辭職，你是可以輕松接受還是非常遺憾？

一名優秀的CEO也應該是優秀的HR

如果把公司當做一個產品，主要有三種輸入，第一個是錢，資金輸入；第二個是機會輸入，信息輸入，業界在發生什麽，要有什麽改變，這個考察CEO的判力；第三是人才輸入。

公司的產出是利潤、服務或產品。輸入與輸出這兩者間的關系，要取決於輸入質量以及對輸入的配置。你資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業務方向後，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

最後，除了CEO要做HR之外，HR也要做好本職工作。行業的現狀是HR的門檻低，我覺得HR不僅是做招聘，還應參與到公司的組織管理中來，協助CEO和業務主管進行招聘和人才的配置。

這要求HR對公司，對組織能力有深入的思考。甚至可以說，人力資源其實就是指對人力資源的理解。

人才都是流動的，如果你準確理解了你的業務目標，同時衍生出對你崗位的理解，並且你對業界的人才也有非常深刻的理解，那業界的人才其實都是你的。如果一個公司不能正確理解人才的話，那人才並不是你的。

經常會出現一個情況，一個人在這個公司表現並沒有很好，去別的公司或者創業卻獲得了很大的成功，這就說明他並不是你公司的人才，因為你沒有正確理解從而使用他。

如果給HR提一個很高的標準的話，我覺得要能寫出《How Google Works》這樣的書，如果HR不能對如何組織，以及如何動員產生效率有理解，而只是做招聘等事務性的工作的話，那離一個優秀的HR差距還非常遠。

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