“Airbnb”VS“中國版的Airbnb”的思考
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0827/151704.shtml
歷經一年半的醞釀，美國房屋分享巨頭Airbnb終於“動手”了，8月18日宣布在中國登陸，相信這一刻，Airbnb也是計劃已久的！在過去的一年半內，木鳥短租融資、螞蟻短租搞合作等新事件不斷，中國的Airbnb們玩耍的很開心之時，（縱觀國內短租市場，木鳥和螞蟻的具體內容盡量一句話概括下，木鳥短租A輪獲得6000萬融資，螞蟻短租……不繁瑣也不空洞，）Airbnb也在“靜悄悄”地展開著造勢活動，軟硬兼施，收納市場。筆者帶你來看下Airbnb從未消停過的一年半都做了哪些準備。
一、探索Airbnb登陸中國的準備
1、在中國市場“打感情牌”
情感營銷無疑是最巧妙的營銷方式，在兜售感情的過程中完成產品售賣。感情牌主要內容包括中國房東在Airbnb的租房體驗，以及境外遊客在中國民宿居住體驗，還涉及社交、旅行等深刻體驗，強調人與人之間的情感需求。看似無用的感情文章一篇無用，但互聯網的百度新聞榜、品途、虎嗅布滿了感情文時候，會給網民“驚呆了！租房還能交朋友，新鮮”的感受，潛移默化的影響人們思維。
2、Airbnb在中國制造節日性營銷事件
未正式發布在中國市場登陸的信息之前，Airbnb已經展開系列事件活動。一直堅持常規的微博營銷，和中國設計師制造動畫《愛的白日夢》，制造微博熱門話題“美屋藏不住”，同時又利用中國傳統的七夕開展“攜愛人免費遊泰國”的活動，airbnb制造各類事件，始終呈現在人們的視野中。
3、Airbnb行業新聞是“真炒作”玩轉雙微新媒體，高明的自我營銷
相信很多人的朋友圈，甚至微博，時不時被關於Airbnb的文章刷屏，有部分是來自科技媒體人士的真實分析，當然有很多部分是Airbnb“自嗨”感染“集體嗨”，7月朋友圈曾被一篇《Airbnb創立之初遭拒投 投資人錯失千倍回報》集體刷屏，而幾日後又再次被《Airbnb創始人：曾瀕臨破產 但越成功越孤單》，刨出“黑歷史”供大家娛樂或學習參考，成功博得眼球，不得不說高明的自我營銷。
在備足的“前戲”之後，Airbnb又帶上兩個“王牌資本”——紅杉資本中國和寬帶資本，頗有點有錢、有資源的“富二代”即視感，仿佛高潮要來臨了。據Airbnb中國區創始人表示目前Airbnb主要以中國出境遊市場為業務重點，開發中國房東和境外遊客以及境外房源和中國遊客，國內市場為次重點，而住百家和途家也表示未來專註拓展中國的海外市場。
二、中國的Airbnb本土瓶頸 Airbnb構成的競爭
繼2014年國外Airbnb的暴風式發展，中國也迅速崛起了中國版的Airbnb們，在探索中國與眾不同的土壤之後，衍生出三種Airbnb模式：途家模式、木鳥短租模式、住百家模式。同時，國內短租市場頗受資本青睞，繼木鳥短租獲得A輪6000萬元融資之後，途家隨即宣布2.5億美元的D輪融資，境外短租品牌住百家也宣布獲得高額融資，而Airbnb又強勢登陸中國，都預示著迎來短租行業“春天”已到來，爭奪市場的夏日白熱戰即將開始。
市場領頭者
1、途家網模式：變異的Airbnb，中國的度假房產+自營模式
分享經濟是自住房和自住房的交換居住，是在交換一種旅遊度假方式，一種文化環境，甚至交換的是一種家庭環境。以途家為首，無憂我房、小螺趣租為輔的“途家們”，實際上搞得是旅遊度假產業，分割的度假房產市場。旅遊城市存在很多季節性房屋，途家們從業主或者房地產商手中接手房屋以後，對其統一裝修、統一經營、統一管理，所得利潤與商家五五分成，受到度假地產的熱烈歡迎。
優勢：途家是創新型的分享經濟模式，也是變異化的Airbnb。滿足了“標準化”旅遊度假需求，開辟了閑置自住房“酒店化”市場。
劣勢：複制一個城市成功的途家模式難度較大，人力、物力、財力等方面消耗成本高，而互聯網短租是個龍卷風式的市場，無高效的成功就相當於是高危的失敗。
2、木鳥短租模式：打造中國版airbnb+淘寶模式
Airbnb的火熱自然引發一批追隨者，但這又不是一群頑固的中國學徒，面對中國的文化土壤，各大平臺們發展成中國式的Airbnb們，細分市場實現差異化發展。螞蟻短租部分繼承了Airbnb，主打“全家出遊新選擇”，產品集中在整租套房，將平臺的受眾目標鎖定在集體出行的群體，獨立的整租空間有利於保護現代消費者的隱私。與螞蟻短租不同的木鳥短租，房源種類更齊全，數量更多，從整租到單租，從一套別墅到一個床位，從普通民居到樹上木屋，為消費者提供了更多樣化的選擇，還有部分的輕社交功能，受部分群體的追捧，主要是85後、90後、00後群體，以及80後商務人士。
優勢：品牌處市場培育期，靈活性強，發展迅速，可被迅速複制，重視輕社交功能的開發。
劣勢：回頭率有待提高，房東線下教育缺失，房間衛生安全等短租痼疾。
3、住百家模式：境外升級版的Airbnb+天貓模式
住百家無論是房源還是房東，都有相對嚴格的審核機制，房源主要是通過線上數據對比、電話和視頻篩選，確定房源是否收錄，相對於“海納百川”的Airbnb而言，住百家確實是升級了，刨去部分假大空的房源和房東，成了有選擇有針對的天貓模式。同時邀請Angelababy等眾多明星代言，明星產生較大的粉絲效應，營銷效果非常明顯，知名度大大提高。
優勢：境外遊發酵期，市場廣闊，明星代言產品，效果明顯，產品質量較高。
劣勢：Airbnb等國際性大品牌知名度高，對手占據輿論和市場主導。
三、Airbnb能否順利本土化？
Airbnb到底能不能實現本土化是個非常關鍵的問題，雖然有了之前一年半的鋪墊，但是自身和對手都是路途中的險阻，要想成為中國的老大，顯然還有很長的荊棘路要走。
競爭對手土生土長，優勢明顯。中國的Airbnb們已發展歷史較長，探索到自己的運營模式，有一定的粉絲群體，最近的資本看好對各大品牌又起到推波助瀾的作用。
國外互聯網企業在中國沒有一家獲得真正的成功。全球家喻戶曉微軟產品——MSN不敵本土QQ，最終是不死不活的“半癱瘓”形象；世界最大的搜索引擎Google和中國的小百度競爭，節節戰敗，慘淡退出；全球門戶雅虎中國高調登陸中國，先是阿里收購，而後市場份額下降，如今“消失在風里”。除此之外，臉譜網、eBay都是淘寶、京東、微博等中國互聯網公司的始祖，高調入市卻因水土不服，慘淡退回大本營。互聯網沒有國界，但是互聯網公司有；產品與用戶有文化差異，經營模式的差別等，看著很假大空的理論差別，卻有著最恐怖的實效作用。
四、短租行業的痛點及思考
1、我到底在住哪家的房子？
品牌標識模糊。眾多品牌雜亂，如何讓品牌植入又不失房源本土特色，首先民宿體驗的是與眾不同的特色，多元化的統一化將是一個值得思考的問題。一個房東在多家短租平臺上傳房源，當消費者入住體驗，很難記住這是誰的房源。
全部產品品牌標識化成本巨大。而全國房源數量眾多，實現線下產品全部品牌化將是一個不容小覷的艱巨任務，就如木鳥短租在全國196個城市有近20萬套的房源，每個房間每個房東都要品牌化，無論是外裝內飾，還是人員培訓，都將是一個巨大的物力人力投入過程。
2、住宿中出了問題，誰負責？
8月22日，美國之聲報道印度Uber司機性侵乘客，乘客權益保障一時成為浪口。短租平臺更是如此，關於O2O應用的法律應盡早出臺，不要像Uber一樣，當問題發生之後，再去想如何規範運營，國家監管短租住宿的法律應該盡早出臺。
螞蟻短租有“100%的住房保障計劃”，木鳥短租有“房東房客租住保障公約”，各大短租平臺確實在為消費者的安全入住提供一定的保障，且都在不斷努力。但法律仍不夠健全也是不爭的事實，第三方短租平臺主要行使傳達、溝通、交流，而矛盾發生時擔任調解者的角色，而不負有任何法律責任，而交易雙方需要的是切切實實的法律保護，一種叫做“權利與義務”、“獎勵與懲罰”的明確機制，當上訴至國家法院時，會有法律為依據的武器來維護自己的權利。
3、房源照片都靠美化，談何信任機制？
眾所周知，中國是個信用缺失的社會，近年來，食品造假，老人摔倒不敢扶，中國社會信任缺失也是短租行業面臨的難題，Airbnb等短租平臺交易比其他行業更依賴信任機制。可笑的是，一些短租平臺一邊打著“房源百分之二百真實”的大旗，又一邊大張旗鼓地招聘攝影師拍美圖，最終將“搬起石頭砸自己的腳”，還連累消費者給短租行業扣上“假誠信”的帽子，所謂“一堆老鼠屎壞了一鍋粥”講得也是此道理。很多網站存在美化房源信息的嫌疑，信任的基礎是真實，當你假意微笑，消費者如何對你的“誆騙”致以真心？
而目前而言，各短租平臺建立的信任機制簡直太單薄了，信任的根源必然是“一馬既出駟馬難追”的真實承諾。筆者建議，短租平臺做好“把關人”，真實房源真實狀態，首先平臺要制定審核房東身份的硬性指標，甚至可提前繳納部分的擔保金；第二，審核房源信息是否完全真實，通過拍攝短視頻、人員實地考察等措施切實保障房源的真實；第三，房間衛生、設備狀況保證合格，若不合格，制定某些硬性的措施，如一次違規下滑10個名次，二次下滑屏蔽房源一周等。除此之外，也要制定規範消費者入住行為的措施，保證雙向信任機制的建立。
當然，Airbnb們誰要獲勝首先是取悅消費者，真正讓消費者開心的前提卻是突破瓶頸，實際也就是突破自己，自身的產品，自身的經營模式。
版權聲明：本文作者郝蘇紅，文章僅代表作者觀點，如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲取授權。
住百家：中國Airbnb的野心、危機和殺手鐧
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0901/151782.shtml
就一個O2O項目而言，住百家從一開始就是一個有強烈線下基因的團隊，圖為公司高管團隊
此文為《創業家》雜誌8月刊封面，i黑馬首發。
采訪、文 | 雷曉宇 攝影 | 紀珂
2015年8月中旬，住百家宣布完成近2億人民幣的B輪融資。頭頂共享經濟、出境遊和移動互聯網這三個光環，住百家被認為是一家有巨大想象力的初創公司。
終於，這家曾經打算賣給攜程，又差點賣給途家的創業公司，它暫時解除警報，活下來了。它是怎麽活下來的？遭遇過哪些危機？轉危為安的殺手鐧是什麽？
很快，一周之後，Airbnb宣布進入中國。簡單來說，住百家之於Airbnb，猶如當年滴滴之於Uber。住百家為中國人提供海外短租預訂和自由行服務，在相當長一段時間里，它一直被認為是Airbnb的中國學徒和業務子集。
競爭結構變化了。住百家剛剛跨過生死線，就面臨如履薄冰的競爭險境。前有狼，後有虎，中間還有小老鼠，它準備好了嗎？它該怎麽辦？
創業維艱。商業世界猶如萬物生長的非洲草原，誰都想成為食物鏈里最後剩下來的物種。住百家則如幼獸，羽翼尚未豐滿，便有天敵環伺。它很可能稍一大意就夭折，但若足夠幸運，也可能野蠻生長，以艱難的方式笑到最後。
Airbnb就是足夠幸運的那一個。不久之前，它剛剛完成E輪15億美元融資，估值255億美元，僅次於Uber和小米。不過，超級獨角獸當年起步之時，創始人Brian Chesky也曾為叵測的未來感到擔憂。他得到的建議來自YC創始人 Paul Graham，他說：“初創企業都是因為自殺而死，不會因為謀殺而死。”
教父的話耐人尋味。凜冬將至，幼獸必須加速奔跑，而它的存亡要待下一季揭曉。
2014年初，張亨德接到一個陌生的電話。
對方來自紅杉中國。這家久負盛名的投資機構正在進行神秘布局，希望為自己在美國的明星項目Airbnb尋找一名中國區CEO。
彼時，Airbnb尚未進入中國，但已經炙手可熱。這個來自舊金山的短租預訂App，它剛剛完成一輪4.5億美元的融資，估值達到100億美元，在全球擁有1000萬用戶和55萬個房間。它和Uber一起，堪稱全球共享經濟的雙子星座。
盡管秘而不宣，但中國市場至關重要。在這一年里，Airbnb來自中國市場的預訂增長了700%。
住百家三位合夥人，上圖為阮智敏，下圖為張亨德（左）與鄒鑫
張亨德進入了Airbnb的搜索名單。他看起來是個白凈又靦腆的年輕人，但有一份相當精英的履歷：出生於1985年，畢業於密歇根大學羅斯商學院，有5年海外生活經驗；雖然年輕，但來自一個相當有背景的政商家族，家族成員在中國的投資界和房地產圈都有影響力；不乏匹配的職業經驗——幾年前，他擔任過我愛我家的副總經理，也曾經在香港創辦過一家物業托管公司，是Airbnb在亞洲的第三方供應商之一。應該說，他對Airbnb相當了解。
眼下，香港的公司早就結束了，張亨德的身份是住百家的創始人兼CEO。這是一家專門為中國人提供海外短租服務的公司，剛剛運營一年。公司雖然小，但大概齊就是奔著Airbnb的中國版去的。
不過，打電話的人不見得知道，張亨德正處在最艱難的時刻。這簡直就是個爛攤子：創業一年，錢快花完了，賬上還剩幾十萬，只夠四五個月的開銷；深圳辦公室從寫字樓搬到了居民樓里，北京辦公室只剩下不到十個人；董事會在內訌，COO不知去向，CTO則一行代碼也沒寫過，話務中心和客服三天打魚兩天曬網；倒是另外找人搭了個網站，但å是幾乎沒有流量，只能把房源放在攜程、去哪兒和途家上賣，但依然不盡如人 意。
張亨德正在心事重重地尋找機會。他拿不定主意，這到底是橄欖枝，還是一次耐人尋味的試探。但他還是赴約了。面試安排在北京芳草地的一家咖啡館，他和Airbnb亞太區負責人聊了一個鐘頭。
這位ABC用英文告訴他，Airbnb即將進入中國，公司需要找到一個“可以幫我們贏的人”，這個人得把接下來的兩三年時間貢獻出來，全心全意地打造一個“Airbnb黑幫”。這個人選得是美國人和中國人都能接受的，不僅要能融入Airbnb的文化，也要在中國有相當的聲望和資 源。
“你們有做收購的計劃嗎？”張亨德開始打聽。
“沒有。我們不希望收購打破Airbnb的文 化。”
“你平時幾點下班？”他又問。
“下午六點。”
在得到這個令人咋舌的答案之後，張亨德結束了這次不了了之的談話。他不打算爭取這份年薪200萬人民幣的offer。通俗地說，作為一個富二代，錢對他不是一個誘惑。最重要的是，他感到，對於羸弱的住百家來說， Airbnb固然強大，但似乎還不夠野蠻。
他有自己的判斷：“這個人不好找，Airbnb的外企文化在中國很可能水土不服，而且職業經理人和創始人是兩回事。”
這只是個插曲，張亨德決定繼續熬下去。其實他心里也沒底，等到Airbnb真來中國的時候，自己是不是還活著。他知道，這次創業的頭兒沒起好，頭一年就掉坑里了。
頭一年就掉坑里了
2010年，張亨德從美國學成歸來。
住百家首席顏值官 牛夢
諸事不順。他一直想進高盛，卻沒面上。回國在中信和景林投資幹了一陣子，但加起來也沒幹滿半年。他的舅舅是我愛我家的聯合創始人，一看不行，幹脆提前安排他接班。2011年，張亨德進了我愛我家做副總經理，在三亞負責旅遊地產業務。
這是一段郁悶期。張亨德像個積攢大量馬力的推土機，卻不知道該推哪兒。他的舅舅回憶說：“他在我愛我家的機會很少——除非有什麽創新業務，但這很難。”
就在這段時間，張亨德結識了美國Tripadviser的中國公司到到網的CEO。他是密歇根大學的校友（稱為校友A），關於地產、旅遊和互聯網該怎麽結合，有得聊。
有一次，校友A提到了Airbnb：這種房屋短租的模式，在中國是不是也能成立？
2011年初，Airbnb剛剛完成B輪融資，估值10億美元。新的獨角獸的出現，開啟了一場房屋共享經濟的模仿秀。一時之間，國內湧現了愛日租、小豬短租、螞蟻短租、途家、遊天下、自如友家與天天如家等大量類似項目。
這些項目的邏輯和Airbnb類似：鼓勵業主們把閑置房源掛到自己的產品端上，有出行住宿需求的人則可以在此搜索、匹配、下單，享受相對便宜的價格，並且得到和酒店住宿不一樣的體驗。
受到校友A的啟發，張亨德註意到這個熱門市場，開始做可行性調研。他被迷住了。又過了一陣，他幹脆從我愛我家辭職，申請去香港大學讀電子商務碩士。當時，Airbnb在亞洲還沒有辦公室，但是德國山寨大王Rocket Internet投資了一家孿生公司Wimdu。Wimdu的亞洲辦公室在香港，且在香港的用戶量是Airbnb的5倍。
張亨德有兩手準備，一邊念書，一邊想辦法實地考察。總之，他希望找到這麽一件事，有激情，夠長遠，又是自己擅長的。他隱隱覺得，Airbnb這個方向可能有戲——但就算不成，多一個碩士學位將來也好找工作。
一開始，張亨德在香港創辦了一家物業托管公司。他搜集和代理了20多套房源，自己花錢進行標準化裝修，然後放到Airbnb和Wimdu的網頁上出租，收取租金。每個房源的裝修成本是2萬元，裝修周期控制在2周內，這樣一年下來，他有小100萬的利潤。
張亨德是個有心人。在提供第三方服務的過程中，他了解到房屋短租行業的一些門道，也開始梳理自己的切入點。
第一，Airbnb是C2C純平臺的模式，它並不對供應端進行管理。以香港為例，好的房源非常稀少，所以，張亨德對手中的房源稍加品控，很容易就能登上Airbnb的搜索首頁。
第二，Airbnb沒有24小時的呼叫中心客服，不為需求端提供及時的售後服務。用戶如果在入住以後發生糾紛，只能用英文寫投訴郵件，而且可能24小時之後才得到回複，更可能不了了之。
第三，Airbnb的輕模式雖有缺陷，但在海外仍然可行。因為國外好房源多，用戶素質也比較高，供需兩端都相對成熟。
第四，C2C的純平臺模式不適合國內市場。在國內，本來好房源就不多，人們在觀念上也不習慣把自己的房子和陌生人分享，再加上經濟型酒店林立，短租產品的價格也沒有競爭 力。
第五，類似途家的B2C重運營模式能夠在國內生存，但與共享經濟的概念已相去甚遠。為了針對性地解決國內市場供應端的問題，途家從旅遊度假區的開發商處直接收取房源，自己裝修，自己管理，自己運營。這樣與其說是共享民宿，不如說是度假租賃。
第六，既然國內市場有系統性問題，那麽從針對中國用戶的海外短租市場切入，這可能是個討巧的定位。一方面，海外供應端已經被Airbnb教育了幾年，相對成熟，另一方面，國內的出境遊和自由行需求又在增長，但中國遊客語言不通和文化隔閡的問題仍然無法在Airbnb的平臺上得到解決。這個差異化的切入點仍是市場空白。
總之，張亨德想要做的事情脫胎於Airbnb，但又不同於Airbnb。如果說Airbnb的模式輕，類似於淘寶，途家的模式重，類似於京東，那麽他希望做一家類似天貓模式的公司，輕重介於兩者之間：抓住市場上仍未被滿足的痛點需求，建立一個自己的服務體系，通過服務的不斷優化，改善中國人出境遊的體驗。
越來越多的能人加入住百家團隊，圖為首席戰略官張淩鵬
2012年3月，張亨德註冊了住百家。到了年底的時候，剛好Wimdu裁撤香港地區的業務，要把團隊撤回柏林。張亨德抓住機會，找到了Wimdu的房源拓展負責人阮智敏。二人一拍即合，決定聯合創業。
“我跟他說，中國人出境遊這個方向夠大，進可攻，退可守。”張亨德說，“做成了，會是一個有相當體量的公司。做不成，也可以賣給攜程、去哪兒它們，那也很美妙。”
應該說，就一個O2O項目而言，住百家從一開始就是一個有強烈線下基因的團隊。此前，張亨德做Airbnb和Wimdu的供貨商，有線下運營經驗。阮智敏則直接帶來了數百套經過篩選的高品質海外房源，這成為住百家早期最大的資源優勢——在接下來的一年里，住百家犯了如此嚴重的錯誤卻也沒有掛掉，大概也源於這個資源壁壘。
2013年初，張亨德找了幾筆天使投資，打算開幹。這份天使名單包括：天圖資本合夥人李康林、校友A、美啦美妝創始人張博，以及一位攜程副總裁。
從一開始，校友A作為公司董事，就扮演了深度介入的強勢角色。他也是最初點撥張亨德，給過他靈感的人。他當過公司一把手，了解旅遊行業，能說會道，交遊廣闊。張亨德大學畢業之後第一次正經八百地創業，非常信賴他的意 見。
張亨德的噩夢開始了。
校友A先是安排張亨德和阮智敏兩地辦公。張亨德帶運營團隊搬到北京，阮智敏則和兩個客服留在深圳，負責房源拓展和售後。理由是，他的個人資源大多在北京，這樣辦事方 便。
在一家公司的初創時期，兩位聯合創始人錯過了背靠背打配合的機會。這直接導致後續一系列的管理問題。又過了一陣，公司的客服團隊也搬到了北京。“都亂套了。”張亨德回憶說，“經常客服人員通宵也沒有一個電話，白天等得不耐煩的時候就出去玩，電話又來了。”
隨後，這位董事的老部下被安排到住百家擔任COO，他的姐夫則擔任CTO。不過，張亨德和李康林都回憶說，這位CTO“一行代碼都沒有寫過”。實際上，住百家雖然做了網站，但幾乎沒有任何流量——也沒有錢做流量。
在頭一整年的時間里，住百家扮演的都是OTA平臺供貨商的角色，銷售一直起不來。一來，OTA並不重視小供應商的產品；二來，OTA的基因天然適合機票、酒店這樣的標準化產品，至於民宿短租這樣的非標產品，就算很便宜，用戶也拿不準它是什麽，而不會下單。
在長達一年的時間里，張亨德都處於壓抑和糾結狀態。一方面，他慢慢緩了過來，開始覺得不對勁，不認同校友A的打法。另一方面，每每在董事會上聽對方高談闊論，講起各種規劃，他又把嘴邊的話咽了下去。
“這可能是他致命的弱點：太重感情。”李康林說，“我很早就覺得不對頭，一直告訴他，要趕緊下手調過來。但他老覺得，別人對他的好和信任，他要回報。商業是很殘酷的，最後你自己都到坑里了，怎麽回報呢。”
2014年初，在折騰了一年之後，公司賬上只剩下幾十萬人民幣。COO找不著人了，一直指揮打仗的校友A也流露出徘徊之意。張亨德考慮再三，專門飛了一趟上海，找李康林吃飯。
“我能感覺得出來，他有點動搖了。”李康林回憶說，“走在路上的時候，他跟我說，Airbnb找他了。但他給了我三個選項。第一，不幹了，撤。第二，再找點錢，撐撐看。第三，賣給途家。當時途家找過來，已經談了好幾次了，但還沒有議價。”
“當然，找錢的選項他沒開口。”他補充說，“這可能是他對我的禮貌。他是一個情商很高的人。”
這是浦東的一家雲南餐廳，兩人邊吃邊聊。實際上，他倆誰對誰也不能說特別了解。李康林比張亨德大6歲，是一年前被張博拉著跟他認得的。他沒跟張一起親密工作過，但有時候會帶他一起去飯局派對。他看到的張亨德是個謙和、安靜又周到的人，相當勤奮，情緒從不失控，是適合長跑的創業者。
當初，當他知道張亨德是富二代的時候，曾經非常吃驚。這倒不是說張看起來有什麽不得體，而是說，身為一個富二代，不但毫不張揚，在一次孤註一擲的創業中竟然沒有拿家里一分錢——在李康林看來，這簡直不可思議。
“可能是因為自尊心吧。”他猜。
張亨德管李康林叫“大哥”。他對李很佩服，把他和美劇《權力的遊戲》中的Halfman相提並論——那可是個受愛戴的狠角色。不過，他自有他不願吐露的內心世界。
張亨德出身名門。外曾祖父周學熙，是袁世凱手下的經濟重臣，有“南張北周”之稱（張為張謇）。爺爺黃強，畢業於清華和康奈爾，是新中國交通部的高級技術官員。外公參加過抗日戰爭、解放戰爭和抗美援朝，是一位老首長。
但他從小在單親家庭長大。他的爸爸在深圳開公司，他的媽媽在大連做房地產生意，他在北京上學。有一陣，他跟著外公住在萬壽路的總後大院里，又有一陣，他在團結湖的奶奶家住。小學的時候，他在貴族學校被別的孩子打，有時候是舅舅出面，有時候是姨夫出面——有時候是四姨夫，有時候是五姨夫。
8月中旬，在北五環的一家紅酒餐廳里，張亨德向我吐露過他的創傷。他撩起褲腿給我看，小腿上有一大塊淡淡凸起的傷疤。“我後背全都是。”他說。這都是他從小被別人打，以及後來打別人留下的紀念章。
其實，李康林對他的過去一無所知。他只知道他在上大學以前參過軍，卻不知道他在參軍前曾經被中學開除過。那時候，張亨德判若兩人——完全就是個古惑仔，留著紅頭發，綽號“柴哥”。他不怎麽上學，家里也不怎麽管他。除了打架，泡網吧，他的時間都花在倒賣電腦配件上了。
張亨德很少跟人提起這一段。身為一個創始人，要跟人承認說，自己是一個在孤獨、恐懼和混亂中長大的小孩，這實在太難以啟齒了。他更願意聊後面那一段，那聽起來更加勵誌和體面：退伍之後，他花了一年時間惡補高中課程和英文，竟然奇跡般地拿到了美國的大學錄取通知書。
他並非好好先生，他有他的城府和狠。他的外公、舅舅和姨媽們都是軍人出身。自他有記憶起，家里所有親人又都變成了商人。商場如戰場，某種程度上，商人和軍人的思維是同構的：領教過一次又一次生存危機，懂得只有強者才能活的道理。
“我做人有三個原則。”他認真地說，“弱國無外交，凡事只能靠自己，人脈是很好的杠桿。”
住百家COO鄒鑫，在百度時曾看過無數個O2O項目，他於2014年年底加入住百家
今年7月底，公司搬了家。他在新辦公室的大廳里放了一尊巨大的鋼鐵俠雕塑，仿佛是他強大超我的化身。但其實他最喜歡的漫畫英雄是蝙蝠俠。“他也是個老被人揍的富二代，但他終於找到了自己的披風，成了英雄。”
絕大多數時候，李康林看到的是穿好披風的張亨德。不過這天晚上，張亨德問他該怎麽辦才好，他流露出的迷茫，就像披風被風吹起來，看到里面的肉身。
李康林喝完最後一碗湯。他建議張亨德，你賣一套房，我再幫你找一筆錢，我們再撐兩三年看看。
“方向是對的，只是時機不對。”他解釋說，這並非情緒化的決定，“當初沒想到這件事情會這麽慢。現在看來，住百家是個誕生得過早的項目。中國人沒有住人家私宅的概念，出國的時候又因為語言問題容易有不安全感，更習慣住酒店，有事好溝通。”
“另外，中國出境遊雖然每年增長20%，但90%都是去東南亞地區。跟歐美相比，東南亞的酒店很便宜，民宿的價格優勢不大。”
“消費習慣的改變是個漫長的過程。”他又補充說，“今天你去紐約，我去歐洲，你在紐約住的民宿，我一看，覺得好，我說下次我去也要住那。但真等我成行，可能兩年之後了。這中間有個時間差。”
和張亨德一樣，李康林並不甘心，他還想再賭一把。一個月後，李康林從長江商學院的同學里為住百家找到了一筆新天使，有幾百萬人民幣。
有這筆雪中送炭的錢打底子，2014年8月，住百家拿到了聯想之星數百萬美元的A輪融資。摸爬滾打一年之後，張亨德的理念終於得到了資本的認可。
聯想之星的投資人李明分析說：“出境遊是大趨勢，但還是有沒被解決的痛點：集體出行和長期居住。這時候，住民宿就比住酒店好。住百家卡位很好：國外的供應端已經被教育得差不多了，國內的需求端又正在起來。我們投它肯定就是賭上市的，但關鍵在於，它能不能抓到足夠多的用戶。”
決定投資的時候，聯想之星給了張亨德兩個建議：一定要做移動端，一定要在市場上有聲音。
這時候，住百家還是一個OTA（在線旅遊代理商）的供貨商，沒有產品，也沒有內容。除了兩個創始人和不足萬套房源，它幾乎一無所有。張亨德固然勤奮，但並無成熟的互聯網經驗。他的搭檔阮智敏也更擅長線下。這種情況下，要做線上，拉用戶，起流量，談何容易。
顯然，原本的運營總監已經不適用了。張亨德需要找到一個做流量的大殺器，在未來相當長一段圈地時期，這個人都將是決定生死存亡的勝負手。
從百度找來了勝負手
2014年10月底，當年百度移動部門的“面壁四君子”，只剩下了一個。
趙鐵軍去人人車做銷售副總裁，正在磕B輪融資。
陸文勇去e袋洗做CEO，就快A輪了。
還有一位去了上海，也是做O2O項目。
鄒鑫成了那個最寂寞的“留下來的人”。他34歲了，是個“老百度”，在百度鳳巢、愛樂活、百度地圖和移動分發部門都幹過。在百度地圖的時候，他曾經看過無數個O2O項目，八仙過海，各顯神通，隨便哪一個都是萬億級別的領域。
他坐不住了。這時候，張亨德找到了他。
這天下午，他們約在住百家媒體村的辦公室見面。天冷，風大，吹得窗口哐哐哐地響。張亨德只好隔著桌子沖鄒鑫吼：我們也不是拿了多少錢的項目，但是大方向靠譜，你來吧。
當天晚上回到家，鄒鑫上網查了下資料，自己在心里合計了一番：
“這個項目的資源是OK的。他們手里已經有的房源，是所有競爭者想做的話都繞不開的東西。”
“這個創始人個人的家庭背景也不錯，應該有很多人脈資源。”
“他不像有的富二代，會說別有壓力，咱們慢慢做著試試看，他非常專註，親力親為。”
“出境遊的大方向也好，節奏是對的，就快到風口了。做起來的話，這會是個獨角獸。”
快半夜12點的時候，張亨德給鄒鑫回了一個電話。鄒鑫聽得出來，“他是剛剛忙完，而不是剛應酬完。”
鄒鑫做了一個最沖動的決定：離開百度，離開李明遠，跟著一個比自己小5歲的富二代，去打一個可能連眉目都還沒有的仗。
“我當時的想法是，就算這一次跟90%的創業一樣失敗了，我至少能夠知道，我這麽多年積累的東西能不能夠做成一件事。如果做成了，利益是一方面，更重要的是，我希望這件事是和我的名字有關系的。”
2014年底，鄒鑫以最快的速度入職，成為住百家COO兼第三位聯合創始人。一個大致的分工是：張亨德負責融資，鄒鑫負責“家里這攤事兒”，阮智敏每個月飛一趟北京，開碰頭會。
當時，住百家面臨線下和線上兩大問題。
線下房源比較完整，但需要提高效率。8月份A輪融資進入時，住百家活躍房源不足2萬套，當時的KPI是每月200套。鄒鑫大幅度提高了KPI，到年底官網上線時，活躍房源數量已經增加到5萬套。
房源的篩選流程也進一步明確。每一套房源的加入，都要歷經數據瀏覽、視頻面試和當地探訪三個環節，對房間大小、潔凈程度、房東是否友好、周圍環境等因素做出綜合評價。
另外，在房源拓展的方向上做了調整。撤掉了香港業務，類似臺灣、泰國、日本這樣的地區，仍然保留房源，但不再大力推廣。把拓展重點明確為歐洲、美國、澳大利亞和新加坡這四大熱點地區。
阮智敏解釋說：“香港的房源都太小了，用戶體驗很差。臺灣和泰國好房源很多，但銷售量起不來，因為當地的酒店也很便宜，用戶體驗和價格拉不開差距。只有在歐美，類似海邊別墅、城堡這樣的房源特別多，爆款，胃口一下子能被吊起來。”
線上是最關鍵的，因為鄒鑫基本上面對的是一片空白。三個創始人決定，以官網、微信和App的順序開始做自渠道推廣，加快傳播，先做出100萬人民幣的流水來，方便進行B輪融 資。
“他們問我，要不要去百度做流量投放。我們預算才幾十萬，我太知道了，這點錢投放出去完全不會有任何效果。我考慮過用QQ群推廣，但後來還是決定用微信公眾號加微信群，這樣更直接。”
很快，由張亨德牽頭，找來自己在海外的朋友，拉了一個500人的大群。其他市場人員則負責在旅遊群的基礎上，不斷建新群。這些微信群擁有不同特質，每個群都有專屬的管理員，同時管理員會動員大家，配合產品宣傳，幫助完成產品的銷售。
2015年春節前，住百家在北京希爾頓飯店辦了一個線下粉絲年會，有300名粉絲購票入場。這時候，住百家正式確認這個社群推廣為“旅遊達人”計劃。
所謂旅遊達人，他們大多二十多歲，有海外留學經歷，是留學生、國企駐外人員或者自由職業者，他們本身是有豐富海外生活經驗的旅遊愛好者，希望在社群里找到和自己一樣的人，尋求文化認同。
本質上，旅遊達人計劃是一種眾包的打法。它是住百家在特殊的時期建立的二次銷售體系。旅遊達人不僅能夠幫住百家轉發做宣傳、拉新用戶，還能幫助完成下單銷售。
鄒鑫說：“達人的存在有效降低了壁壘，使產品的宣導意味沒那麽重。他們也是很強的決策助力劑。很多人就算自己看了再多旅行資料，也會想要找朋友再確認一下。接下來，如果你的服務和體驗又做得不錯，他就會信任你，產生複購。”
在原本的計劃里，住百家要在一年中獲得500個旅遊達人。結果，這個目標在1個月之內就達到了。春節前，100萬流水的銷售目標也順利完成。
春節後，張亨德開始啟動B輪融資。但是，盡管有了旅遊達人和百萬收入背書，融資還是不太順利。很多投資機構會問：你們和Airbnb的差異化是什麽？
這時候，住百家又啟動了自己的第二項眾包計劃：由阮智敏的房源拓展團隊負責，組建住百家的“當地管家”團隊。和旅遊達人不同，當地管家和住百家的合作關系更加緊密、嚴謹。他們將按照合約接單，為用戶提供一系列當地服務。這些增值服務將由用戶向住百家支付費用，當地管家從其中獲得一定比例的分成。
業主、旅遊達人和當地管家，這三個要素組成了一個完整的共享經濟生態體系。一位投資人分析說：“你可以理解，旅遊達人是空軍，負責宣傳和銷售。當地管家是陸軍，負責售後和增值服務。雖然都是兼職，空軍的管理是一種松散的社群關系，對於銷售不做硬性要求；陸軍的管理則是一種嚴謹的合作關系，類似Uber對司機的管理，依約行事，有獎有懲。”
截至2015年8月中旬，住百家有1000名左右兼職人員。其中30-40%是海外的當地管家，在每個熱點城市都有100-200人。其他60-70%則是旅遊達人。目前，在收入來源上，有20-30%的銷售收入貢獻自旅遊達人，另外60-70%則來自App和官網。在收入構成上，有40%的收入來自短租房源，另外60%則來自當地管家提供的線下增值服務。（不過，其中包括了很大一部分代訂機票的標準化服務）
張亨德說：“一開始，很多用戶在下單訂房之後都會問，能不能代訂機票，能不能接機送機，在當地能不能有人帶著。當地管家的邏輯就是這麽來的，它拓展了住百家整個出境遊服務體系的完整性。”
這時候，住百家和Airbnb的差異化已經呼之欲出：除了像Airbnb一樣，提供海外短租房源，還提供Airbnb沒有的售前咨詢、售後服務、增值服務等一站式體驗。它不再只是一家短租公司，而是以海外短租為切入點，試圖進化為一個中國出境遊整體個性化解決方案供應商。
“以前，房源就是壁壘。現在，我們希望服務也是壁壘。”鄒鑫說，“我們希望看到的是，競爭對手除非把我們整個服務體系都搬走，否則，他就模仿不了我們，搶不走我們。”
張亨德正在加速實踐他的理念：市場推廣和二次銷售眾包，服務也眾包。這樣一來，住百家既不像Airbnb那樣，幾乎除了提供租房信息之外啥也不幹；也不像途家那樣，除了提供租房信息之外，幾乎啥都自己幹。
接下來，住百家又祭出了自己的殺手鐧。這個殺手鐧並不新鮮，甚至有點老調重彈：免費。
所謂免費，不是免租金，而是免服務費。在Airbnb，它會固定向用戶收取占租金15-20%的服務費。這也是Airbnb最核心的利潤來源。
張亨德決定，免掉它。
“當時內部是有糾結的。”鄒鑫說，“我們的用戶很高端，你哪怕把服務費收到40%，他們也不會care。尤其我是做變現出身的，每天算著要省那1%，省那0.5%，要一下全免掉，會想一下。”
不過，在李康林看來，此時的免費根本無須猶豫。“就當作市場推廣費用好了。之前一年的用戶才不到1萬，以這樣的用戶基數，收再高的服務費也沒意思。住百家是移動互聯網時代的公司，這就是說，它提供的是信息、支付和服務的背書，羊毛出在豬身上，量先要起 來。”
在思考要不要免費的那幾天，張亨德正在看《從0到1》。這並不是一本談論免費或者其他商業模式的書，但是對他做出決定有微妙的影響。“書里說，互聯網思維就是不和對手競爭，埋頭小步快跑，以最快的速度在一個細分垂直領域形成壟斷。”
“歷史上，360、淘寶和小米都已經這麽做了。我們已經構建了一整個服務生態體系，優化用戶體驗，如果再加上免費，才能夠加速圈 地。”
3月，住百家App測試上線。5月，App完成了產品更新。這時起，各項數據開始井噴。
根據住百家提供的各項數據，截至8月中旬，住百家在海外有10萬套房源；8月份單月用戶增長量為20萬，而之前一個月的數字是3萬；用戶轉化率10%，複購率50%；今年第一季度的收入等於去年全年的收入；6月單月收入已經和今年第一季度整季收入持平。
7月底，就在B輪融資close之後，跟房子打了這麽多年交道的張亨德給自己的公司也搬了個家。住百家從媒體村的三居室搬進了北五環的一棟創業寫字樓。七八十號人剛剛搬進來，沒過幾天，又快坐不下了。
在搬家派對上，張亨德抓住李康林一通猛聊。他倆好久沒見了。上一次長聊好像還是在上海吃飯之後一個禮拜。李康林不放心，趁來北京上課的機會拉張亨德出去吃飯。他記得，席間還有馬佳佳，她狀態很好，談天說地，張亨德則比較沈默。
“他可能是不太服氣吧。”李康林說，“不過這次見他，自信多了。”“現在這幫年輕創業者吧。”他又感慨了，“要麽像演員，特別會表現。要麽是屌絲，只會悶頭吃苦做事。像他這麽穩健的真不多。這才是能長跑的選手。”
這會兒，張亨德把李康林拉到角落里，說，你在咱這已經百倍回報了，咱能做出個超級獨角獸不？
張亨德在新辦公室的大廳里放了一尊巨大的鋼鐵俠雕塑，仿佛是他強大超我的化身
如履薄冰的焦慮
8月底的時候，剛剛宣布完融資消息，張亨德就趕著上醫院做了一次胃部手術。做完手術沒兩天，也來不及休養，他照常上班。下一輪融資也該啟動了，好幾個大腦袋要見。
嘚瑟歸嘚瑟，張亨德其實打心底里頭明白，什麽東西正在發生變化。他很亢奮，又焦慮，睡不著覺，半夜兩三點下班還逮住人發微信討論工作。
“其實，我很感謝Airbnb。”他說，“因為它的成功，我們的估值才被擡起來了。它又是一家有底線的公司，不會使很LOW的手段，所以，這一年我們一直能夠悄悄發展。”
“但是，我心里也打鼓，這一次為了做品牌、上流量，我們出來講這麽多話，肯定有很多競爭對手會註意到我們。以前，好歹還有Airbnb給我們擋子彈，接下來，搞不好會有些是沖我們來的。”
半個月前，聯想之星的投資經理給張亨德看一個App，叫“一家民宿”，幾乎跟住百家一模一樣。再早些時候，途家完成新一輪融資，除了宣布估值10億美元之外，也說要開始進軍海外市場。再再早些時候，還是那位投資經理，他轉給張亨德一封郵件，是攜程內部的一份研究報告，專門分析了住百家的案例。
中信金石的一位投資人向我展示了一份內部PPT。按照分析，如果把中國的旅遊市場分成四個階段的話，傳統旅行社是OTA1.0，攜程和去哪兒是OTA2.0，像窮遊網、馬蜂窩這樣內容驅動的社區，是OTA3.0，而住百家這樣的共享經濟則是OTA4.0。越往後面走，非標準化的特征越明顯。
AB Capital跟投了住百家的B輪。這是一家新晉的明星投資機構，由女明星Angelababy發起。在做盡調的時候，AB的投資人重點關註了旅遊行業的競爭結構。在他看來，OTA4.0的非標準化服務並非OTA1.0大公司的基因，註定會由創業公司來做。不過，未來OTA3.0和OTA4.0的競爭也不容忽視。
“大家的切入點不同，但服務的境外旅遊人群是完全相同的。”他說，“有人從酒店切入，有人從機票預訂切入，有人從簽證切入，有人從海外Wi-Fi切入，有人從社區內容切入，像住百家是從非標準化住宿切入。也有更加非標準化的定制旅行，但那是小而美，做不大。”
“到最後，對出境遊入口的競爭一定會只剩下兩三家，誰能從幹爹那里拿到資金和流量，誰就能贏。”
也有人很淡定，認為用車領域的大廝殺並不會立刻發生在旅遊領域。原因很簡單，中國的出境遊市場雖然每年都有超過20%的增長，但消費習慣的改變需要漫長的時間，從標準化酒店到非標準化民宿的轉變，還需要1-2年。
無論如何，一年時間，住百家從剃刀邊緣走回來，如今正經成了一個玩家了。不過，前有狼，後有虎，中間還有小老鼠，這樣的局面它hold得住嗎？
住百家的懸念在於，在風口真正到來之前，它能否抓住窗口期拼命增長？在前端銷售和後端服務品類都高速增長的同時，它能否保證服務品質不下降？它能否運用實時監測的動態數據、技術和產品，進一步穩定自己的服務體系，使之標準化？它是否能在高速發展的過程中不犯致命錯誤，每一步都回得了頭？
6月的時候，住百家的核心團隊又多了兩個人。這是張亨德的得意之作。他從阿里挖到了一個高手，擔任產品總監，又把自己的大學同學張淩鵬從美國喊回來了，擔任首席戰略官。據說，這是一位量化分析的天才選手。
用張淩鵬的話說，未來住百家能否用數據來準確監測不斷變化的用戶需求，又能不能把這需求轉化到產品端去，是不是有足夠的資本配合這種轉化和調整，這才是“如履薄冰的焦 慮”。
天才的話不太好懂。用鄒鑫的話翻譯一下就是，未來住百家的訂單和服務九成在產品端完成，一成由達人補充，那就對了。比如說，你的海外包車在路上刮蹭了，不必再給客服打電話，直接點擊App上一個按鍵，就能進入保險賠付流程。
所有這些懸念，歸根結底到一個人身上，張亨德到底行不行？
他才是最應該如履薄冰的那個人。他好歹活過來了，還沒來得及怎麽慶祝，就要面對更加嚴酷的挑戰。
他明白。有時候，他覺得壓力太大了，會一個人大白天開車去香山。旁邊的金山革命烈士公墓里，躺著他的外公。那是一位身經百戰的老首長，他一輩子送給妻子的唯一一份禮物，就是一把從美國大兵手里繳獲的手槍。
張亨德在這里坐著，生，和死，和殺戮，它們如此令人困惑地交織在一起，反倒叫他輕松起 來。
對話張亨德：蝙蝠俠也是一個被人痛扁的富二代，但是他成了英雄
問：是不是人家說你富二代，你特別不願意聽？
答：從小到大，我就沒享受過這方面的一點兒特權，全是受苦。
小學三年級，外公去世了。我爸在深圳，我媽在大連，他們把我從公立學校送到貴族學校。那兒對我來說就是肖申克救贖，就是沈默的羔羊，每天受罪。
最嚴重的一次，校霸在地下砸了一堆瓷片，把我在上面滾，滾得渾身是血。老師知道了，反過來把我罵了一頓。後來，我姨夫帶人來了，問是誰幹的。我沒說，說了也沒用。
這個校霸教我的，勝者為王，敗者就被欺負。後來我就想，怎麽不被欺負，要投其所好，斷其所惡。但要做贏的那個人，就要有自己的人，有個團隊。後來，到了中學的時候，我就成大哥了。
在美國讀書的時候也是。做項目作業，一定要有團隊，自己做就死定了。大家都不太願意跟中國人合作，我就綁定一個學霸，然後再一個個找明星學生加入。贏一次以後，後面就好辦了。
問：這是個食物鏈。
答：對。我填大學申請的時候就寫，我的性格適應性特別強，小時候被練出來了，我就是進化論里面最後剩下來的物種。
我是那種危機意識特別強的人，遊戲規則一變，我立刻就知道了。退伍之後，我發現互聯網起來了，靠暴力站不到食物鏈的頂端，我就一定要去讀書。美國回來以後，我本來想做投資的，但我發現我當慣大哥了，根本不能打工，只能找機會創業。
童年創傷對我的性格有影響的。我有個大學室友，他也是官二代，他就特別平和。我們一起說事，我永遠是覺得這不行那不行，要把緊急預案做好，他就什麽都覺得好。
我媽是個處女座里的戰鬥機，有點精神潔癖。我受她影響，也特別不能忍受不確定性，特別討厭突發事件。我看卷福的《模仿遊戲》，我也恨不能是那種把胡蘿蔔和豌豆要分開放的人。
不過，創業對我是個修煉。我現在還是討厭突發事件，但我不慌了。
問：你熱愛商業嗎？
答：我的商業啟蒙是《窮爸爸，富爸爸》。我看了它之後，還自己做了一個財務模型，用來投資買房，賺了幾百萬。現在，我媽的理財都歸我負責。
我對做生意有感覺，可能也是小時候見多了。但有時候，也不知道為什麽要做，就是喜歡贏的感覺。
創業之後，我開始信佛。創業太自由了，沒有刻度，你很容易覺得迷茫，覺得苦。我有時候也在想，創業是人活一輩子的目的嗎？
問：你累嗎？
答：我一直繃著。一件事情做完了，我立刻就開始有空虛感。
我媽是他們家唯一一個大學生，但老跟著兄弟姐妹做生意。她很要強，不服氣。我小時候，她就老跟我說，你要做最優秀的那一個，要做郭靖，博采眾家之長。
問：你發火什麽樣子？
答：見過的人都說特別可怕。好像能把我小時候壓抑的殺氣引出來。整個房間能安靜個兩三分鐘，感覺火影忍者要出來了。但我的確很少發火。
問：你喜歡那個鋼鐵俠嗎？
答：我最喜歡蝙蝠俠。他也是個富二代，也老被人欺負。後來，他找到了自己的風衣，就變成超級英雄了。
我的偶像是曼德拉、昂山素季和毛澤東。我信命，他們都是長期不被人認可的人，但是他們一直相信自己，終於證明自己是對的。
在我人生每個階段，好像都有一個白馬王子一樣的人物。他站在那閃光，特別牛，我感覺我的角色被他搶走了。我得變成他才行，但真成了，馬上又會有下一個。
小學的時候，就是那個校霸，他教會我勝者為王。當兵的時候，有個老兵，特別會來事兒，誰都認他，特別吃得開。他教會我投其所好，斷其所惡。上大學的時候，北大蔡院長教會我的是，“你若光明，中國便不黑暗”。回國之後，有個在中投工作的校友，他跟我說過一句話：成功的人總是幫助別人成功，不成功的人總是阻止別人成功。他認識人特別多，總有各種聚會，有時候也會帶我一起去。他教會我，人脈是個很有用的杠桿。後來創業，就開始在摸索中成長了。
問：從小到大，你被搶走過什麽嗎？
答：小時候是玩具被搶走，小鏟子、小桶子什麽的。上學的時候挨打，是尊嚴被搶走，覺得屈辱。
後來很多年，我一直反複做同一個夢，夢見被打。一開始，是被打醒了。後來，是打到一半跟他們談判。最後一次做是去美國的時候，在夢里和解了。
有這樣經歷的人，可能對權力會特別有興趣。我很喜歡看《權力的遊戲》，喜歡里面的Halfman，那個侏儒，特別厲害。
問：權力給了你什麽享受？
答：安全感。我是特別沒有安全感的人，我一定要成為那個制定遊戲規則的人，站在食物鏈頂端，我才覺得安全。
不過，權力本身也有魔性。尤其對男人來講，它能填補人內心的空虛，變得充實起來。
版權聲明：本文作者雷曉宇，編輯王冀，攝影紀珂，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權，轉載必究。
Airbnb模式在中國會誕生什麽偉大的公司？
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1217/153314.shtml
導讀 : 峰瑞資本邀請了百場匯聯合創始人沈巍，和峰瑞資本生活消費組早期項目負責人黃海進行一場 Ask Me Anything，他們要聊的話題是有關共享經濟模式創業的方方面面。
這一次，Airbnb 把觸手伸向了白宮。
在今年十月與奧巴馬的對談中，Airbnb 的 CEO 提出希望白宮也能加入共享經濟的潮流中。這家憑借短租業務成為世界三號獨角獸的公司，從一開始就拓寬了人們對於租賃空間的想象。從城堡到樹屋，Airbnb 每一次曝光都伴隨著尖叫與驚嘆。不少初創公司都試圖將這一模式複制到其他領域。比如活動場地租賃市場，就吸引了包括美國的 PeerSpace、Breather，中國的百場匯等公司的加入。
根據百場匯創始人沈巍的觀點，移動互聯網的革新是推動競爭的動力。信息獲取變得簡單，導致用戶長尾需求快速增長。OTA、O2O 能在不餓死自己的情況下把價格壓到最低，卻未發現 “逼格” 早已代替價格成為年輕用戶的新標準。因此，這位前藝龍無線業務的高級副總裁，創業之初就想把共享經濟模式搬到活動場地租賃市場，將潛伏在市場下的社會化、個性化空間挖掘出來，複制 Airbnb 所引發的變革。
峰瑞資本（FREES FUND）近日完成了對百場匯 A 輪數千萬人民幣的投資。在峰瑞資本早期項目負責人黃海看來，選擇百場匯不僅是因為其團隊本身優秀，還因為活動場地租賃的使用頻次高，在人均居住面積較小的中國有巨大的市場空間。作為國內第一個跨入該領域的團隊，百場匯擁有非常明顯的先發優勢。
黃 = 黃海，峰瑞資本早期項目負責人，負責生活服務及消費投資
沈 = 沈巍，百場匯聯合創始人，CEO
Airbnb的三板斧
黃：在 Airbnb 成功了之後，很多初創企業都會把它的模式運用在各行各業中。你覺得這個模式的本質是什麽，精髓在哪里？
沈：Airbnb 經歷了三個成長階段。
第一個階段是樹立 “低價+個性化” 的核心競爭力。由於住宿是旅遊支出較高的一部分，Airbnb 給用戶提供售價僅為酒店一半的短租公寓，這一下子打動了很多消費者，讓 Airbnb 在早期的發展中獲得了一大批種子用戶，形成了比較好的口碑和發展態勢。
第二個階段是確立業務模式，這是它日後發展的核心關鍵：直接打通消費者與房東的聯系，在網上形成預定。這種業務的本質，其實是 C2C 的業務模式。這一模式大家都不陌生，像國內的淘寶早期也是 C2C。但 C2C 在 PC 端上會有天然的障礙，無法做到實時溝通。
C2C 在 PC 端上會有天然的障礙，無法做到實時溝通。
C2C 在近年來移動互聯網潮流中得到巨大的發展，是因為新的技術極大地解放了生產力。這一發展可以從各個互聯網公司的估值體現出來。早期推出 PC 垂直應用的 TMT 公司，在納斯達克掛牌後差不多是 10 億美元的估值。但是，移動端的 C2C 垂直應用使得很多百億級的公司誕生。像 Airbnb 後期的快速發展，和移動互聯網的快速發展是緊密結合的。現在的人很難想象：預訂一個陌生人的房子，要坐在電腦前等他回複並且確認。但在移動端上，這種體驗會變得非常自然。
Aribnb 業務模式的另一個重點是滿足了用戶的非標準化需求。千篇一律的標準房不僅無法滿足人們的個性化需求，也很難滿足家庭、老人、孩子住在一起的生活化的場景。Airbnb 提供了很多個性化的住宿單位，解決了這一問題。同時由於住宿屬於文化、社交的一部分，Airbnb 在企業文化、軟實力上面得到了很強的發展。
住宿屬於文化、社交的一部分。Airbnb 在軟實力上得到了很強的發展。
第三個階段更為關鍵，即營銷方式的變化：不再依靠傳統公司正向教育市場，而是發展龐大的房東社群：共同培育市場，讓公司營銷成本變低，效率變高。這也直接提升了品牌曝光度：從公司的單點宣傳，變成了房東社群幫助 Airbnb 商業模式進行全世界的宣傳曝光。通過利用社交網絡，Airbnb 在營銷方式上有了一個革命性變化。
O2O捕OTA，共享經濟在後？
黃：從 Airbnb 的發展過程來看，百場匯和它有什麽關聯？
沈：百場匯是一個基於分享經濟模式的活動場地短租平臺。用英文來說，就是 “A marketplace of Airbnb for creative event space”。
黃：活動場地短租市場也有其他公司在做，百場匯有什麽比較特別的地方？
沈：百場匯目前專註於各類聚會、沙龍活動，小型團體會議。之所以把它們稱為創意類，是因為我們逐步拋棄了傳統的酒店場所，而是通過互聯網營銷的方式收集了很多有特色的社會場所，比如會所、咖啡館、轟趴、共享辦公場地、四合院，茶樓。
百場匯拋棄了傳統的酒店場所，提供更具特色的社會場所。
黃：你之前是藝龍的高管。在藝龍這段 OTA 的經歷，怎麽樣讓你想到現在去做現在的 Airbnb 模式的事情？
沈：我 2009 年加入藝龍，主要負責移動業務，把這一塊的交易量占比從 0 提高到了 65%，是國內最早把移動互聯網技術應用到 OTA 領域的實踐者。我們取得了一些成功：比如解決了客戶端移動場景化問題，讓用戶隨時隨地查看身邊的酒店；但沒有解決商戶端的移動場景化。我個人覺得藝龍不是沒有這個能力，而是受限於 B2C 商業模式。我們非常成功地把 PC 的業務流程、模式移植到了移動端上，但沒有基於新的平臺進行商業模式的革命性變化。
傳統 OTA 公司解決了客戶端的移動場景化，但並沒有解決商戶端的問題。
這就決定了所有的商業流程必須有一個核心處理單元，來處理所有的訂單、審核、確認、結算，使得整理技術、服務能力很難進行大規模的擴張。這種 B2C 的模式，即便你把它移植到移動端上來，生產力和效率也無法得到巨大的釋放。這就是我看到的 OTA 模式的最大弊端。
現在，國內已經出現了改革 OTA 模式的實踐者，證明酒店業基於移動場景，利用新的商業模式是可以取得巨大成功的。這家公司就是美團。它的預訂模型不是 B2C 傳統的接收用戶訂單，中央預置單元進行處理，而是用戶在 App 上看到酒店的聯絡方式並與其聯系，確認庫存。如果酒店告訴他們有庫存，客戶就在美團下訂單，交易都是客戶和商戶完成。美團只提供了一個平臺，完成了去中心化（de-centralize）的工作。它的成本更低，效率更高。
美團提供去中心化的平臺，成本更低、效率更低。
共享經濟雖好，但不是誰都能玩的
黃：作為藝龍前高管，為什麽你選擇了活動場地租賃作為創業的方向？
沈：在藝龍的經歷對我確立創業方向有很大的幫助。支撐酒店的三大業務是：客房、會議和餐飲。客房預訂由於上遊產品非常結構化、標準化，競爭進入超級白熱化。但是會議市場幾乎沒有太多的競爭，只有 2、3 家初創公司，還沒有形成市場的品牌效應。因此最初我們就自然地想到了會議這塊的服務。
在之後的商業邏輯推演中，我們發現結合自身優勢，單純做商務會議有三個缺陷：
第一個缺陷是高價低頻。低頻還不是大問題，更主要的問題是缺乏移動預定會議的場景。預定、使用都很難在移動場景下完成。
第二個缺陷是：酒店的數量有限，導致平臺對於供應商的議價能力有限，網絡效益不明顯，將來的資源控制能力很弱。線上很難形成閉環的服務，很多工作需要線下來完成。
第三個缺陷是：大部分預訂者對酒店有基本的印象，金碧輝煌的大堂，酒店的接待前臺等等。因此他們很少通過線上去搜索、發現、體驗，而是直接給平臺服務商發個定制需求，你們給我報價單，讓我選一個。這就使得在線化的滲透率會很低，交易進展很漫長。
大部分預訂者對酒店有基本的印象，使得在線化的滲透率會很低。
因此，我們決定面向真正的移動場景：年輕人的聚會，小型的會議、沙龍，預訂者即參與者的場景，把很多富有創意的，大量社會化的場地弄進來。利用網絡營銷的方式爭取場地的加入，對它們進行人工簽約覆蓋，形成巨大的供應鏈的網絡效益。
黃：從供求這一端來看，你認為小型的沙龍、咖啡館，和大型的酒店相比，有哪些區別導致 Airbnb 的模式可以用在小的機構上，而不能用在酒店上？
沈：社會性特色場地和酒店之間，主要有三點區別：
第一點，社會性的特色場地，像咖啡館、沙龍、會所，其實是真正共享經濟的參與者。也就是說，如果沒有百場匯，它們也可以正常經營。酒店的會場則不是。它們的專業就是會務，因此需要直銷或者分銷的渠道，否則交易無法進行。而共享經濟有一個特點：必須要有互聯網平臺來直觀展現產品和服務，否則很難想象一個消費者挨家挨戶的給咖啡館打電話，問他們可不可以接待活動，能提供什麽樣的服務。
Airbnb 的流行得益於清晰的產品展現形式。
這直接導致第二個區別，營收模式的不同。互聯網創業有很多領域，但營收模式不是很多，主要是訂閱制或者傭金制。根據我在 OTA 的經驗，這會使得平臺跟酒店之間的議價能力不強，長期來說因為酒店要保護自己的收益，會導致無論是掛牌費（listing fee）還是傭金都會受到擠壓。另外一個方面，當比較多的競爭對手加入到這個行業，打起價格戰，利潤很快就會被擠壓光。這是從長遠營收上非常重大的隱患。
對於海量非標準化的、社會性的場地來說，它們本身在正常經營。如果你像 Airbnb 一樣，給他們帶來一些額外的生意，業主就會很願意和平臺合作，並且不介意分一些利潤給 Airbnb 這種平臺來促成這樣的交易。這種 “多賺一筆是一筆” 的額外收入，是未來營收模式與現有模式的一個本質變化。
“多賺一筆是一筆” 的額外收入，是未來營收模式與現有模式的一個本質變化。
第三點是長尾需求的滿足。大多數出租會場的酒店都是四五星級，都有標準化的裝修、設施、服務，對於非常個性化的需求很難滿足。而客戶的需求是長尾的、多變的。因此，非標產品的需求增長非常迅速。
黃：從需求端來看，長尾的需求可能不會像商務會議一樣有一個明確的、單一的主題，它可能有各種各樣零碎的場景。在這個方向，我們如何考慮把不同的場景、用戶不同的需求聚合到百場匯上？
沈：因為客戶的長尾需求是多變的，我們對社會化的非標產品進行了大量的技術處理。通過給它們加上不同的標簽，改進後臺搜索技術，讓客戶很容易通過關鍵詞找到相關產品。另外，我們為了引導和教育這個市場，采取了推薦模式，把很多產品向消費者進行三種方式的展現，有單品，有合集，也有分類這種形式。這使得他們能根據不同維度的需求，比如用途，主題，功能，能夠直接找到心儀的場所。
客戶的需求是長尾的、多變的。非標產品的需求增長非常迅速。
目前在酒店會務市場中，大部分企業定單模式更像 C2B：用戶像使用滴滴打車一樣發送需求，然後企業派人聯系場地，最終完成報價。但是百場匯不一樣。用戶會通過自己的搜索、比較、查詢，然後找到那些滿足自己需求的一些場地，那這樣的訂單在百場匯整個訂單的比例當中，占到了 80%。
這種長尾需求，包括共享經濟模式，本質上對技術、產品要求非常高。通過大量的技術投入，對搜索信息的結構化，促進在線體驗，我們把產品真正地往在線交易這個方向去打造。所以百場匯從創建開始，就很註意人才和資源的投入。即便是初創團隊，我們找的都是一些頂尖的人才。
畫廊怎麽辦聚會？這是全世界聰明人都在想的問題
黃：剛剛你提到說，線上匹配和下單是百場匯和競品的一個很大的區別。那我想問：為了在預定環節實現線上閉環，百場匯需要解決的關鍵問題什麽，交易的難點在哪里？
沈：交易閉環的難點，目前有幾個影響交易的主要的問題。
第一點是信息的結構化。人們在購買商品的時候，有三個階段：決策前信息的收集、做決策的過程，最後形成購買行為。如果用戶需要在決策前得到充分信息的話，產品信息（包括圖片）就要足夠豐富，以及被結構化——通過搜索、推薦等方式能夠很方便的被搜索出來，被清晰地展現在應用、網絡上面。
第二點是產品價格的標準化。現在會務場地市場並沒有一個標準化的價格體系，這點不同於現在的 OTA 行業的標準定價體系。這是阻礙進一步進行在線交易的另一個問題。
百場匯將個性化場地定價標準化，為在線交易掃去了障礙。
最後一點是庫存的問題。當消費者進行決策、購買的時候，他會想獲取很多信息：人數、日期、價格。場地端還沒有很好的在線的庫存管理，把這些信息給予平臺供應方。這是百場匯現在努力發展的方向。
黃：百場匯在運行了一段時間之後，社會化場地的負責人對於百場匯的反饋是怎麽樣的？百場匯在場地端有多少資源的積累，他們是否有主動上門來尋找百場匯的合作？
沈：百場匯運營了一段時間以後，我們發現對於那些小場地的吸引力正在處於一個起爆點。我們根據在 OTA 的經驗，一部分商戶獲取是通過 BD 人員進行覆蓋簽約。到一定數量以後，很快形成了一個網絡效應，越來越多的商家在線申請加入我們。我們一方面不斷增加流量，另外一方面不斷讓更多商戶加入我們，這樣能夠形成一個馬太效應。美團的成功經驗告訴我們：供應的加大可以帶來生意的加大。我們內部的數據也驗證了這一點。
黃：下一個問題是關於中美對比的。百場匯類似的競品在美國有 Breather 和 Peerspace，在近期都獲得了 2000 萬美元和 500 萬美元的投資。你覺得這個行業在中美之間差異大嗎？有哪些是可以向美國借鑒的，有哪些會有比較中國特色的地方？
沈：當我們確定想做的事情的時候，就滿世界地找競品，找相同的標的。國內幾乎沒有找到，但美國有好幾家公司在做，比如說像 PeerSpace，Breather，Splacer 都在開展和百場匯非常相似的業務。業務形式上面，我們更像 PeerSpace，Splacer 采取這種平臺的方式，然後簽約商戶。Breather 基本上采取半自營的方式，走的比較重的路線。他們跟商戶達成協議，一起來裝修，然後采用收入分成（Revenue Share）這種模式。
這類活動租賃場地大多采用簡約流行的裝修風格，一推出就獲得大量年輕擁躉。
這些公司的業務範圍分成 Off-Site，Event，Production。Off-Site 是公司內部使用。Event 則是對外的各種活動。Production 是一些專門行業臨時辦公場所，比如攝影棚，舞蹈培訓室，畫廊，排練室等特殊場地。
百場匯和 Peerspace，Splacer 這樣的公司從想法到簽約的場地都很相似。不一樣的地方在於，中美公司開展業務時，用戶端行為非常相像，但商戶的參與度是不太一樣的。這就像這個早期 Airbnb 的模式進入中國後就有了演變，成為今天途家模式和小豬短租這種模式。兩種模式各有利弊，主要是根據商戶的參與度和專業程度所決定的。
因此我們發現，商戶參與到交易過程中，是需要有人為幹預的。這是我們發現比較大的一個區別。打個比方：比如說在 Peerspace，Splacer 里面去跟商戶發一個信息，用戶很快就能得到回複。在百場匯里，我們的部分商戶完成得比較好，但有些商戶需要運營環節的幹預，才能完成這個撮合交易。這是是典型的中國特色。
就服務本身來說，中國消費者在聚會方面，跟歐美還是不太一樣。我們用戶更多的是年輕人，然後更偏娛樂化。所以在百場匯上面，你會發現很多像轟趴館一樣的地方。
模式看共享，運營學OTA
黃：下一個問題是關於你個人的。你在去年年底辭職，花了大半年時間創業。在這大半年時間里面你總結得出哪些經驗，可以跟其他讀者分享一下的？
沈：第一點是參與感。舉個例子，在早期做商戶服務的時候，就我們的能力和經驗來說，其實即便閉門造車都不會有太大問題，因為那些商戶需求我們都清楚。但是我們團隊還是堅持做自己的設計稿，跟我們早期種子商戶取得聯絡，讓他們多次參與設計流程，共同設計一個他們所需要的東西。這個過程對於百場匯確立商業模式來說，解決了創業當中非常重要的一個問題：冷啟動。冷啟動的意思是：我們閉門造車，花了很長時間做了一個商戶端軟件，突然推廣出去讓別人用。這樣其實會很尷尬，因為商戶在市場推進度和接受方面不會那麽快。
與早期種子商戶取得聯絡，讓他們多次參與設計流程，有助於推動冷啟動。
我們早期邀請一百個商戶，參與到整個設計當中來，形成了一個使用早期產品的商戶端社群。我們產品在推出來的時候，這些人很快裝到手機上使用，並且設置它們的產品和服務，這樣讓推廣顯得非常順理成章。總結一下就是參與感，不只是用戶的參與，更是商戶的參與，因為我們這個是雙邊的生意模式。
第二點：堅決執行 MVP（最小可行性產品）的打法。我們的背景完全可以做一個從設計上來說很完善的產品。但從我第一次創業經歷來看，要摒棄這種念頭。因為比如我是從大公司出來，手下有幾百個人，資源很多，我們可以做很大的事情。但對於創業公司來說，每一個人，每一天時間都非常寶貴。所以我們永遠要采取那種快速叠代，驗證需求，了解用戶終極痛點。通過用戶需求、流量反饋，不斷驗證我們的產品。把大公司那些好的做法，比如兩周一次內部叠代引進到我們創業團隊當中。
踩過的坑方面，第一個是經驗。過去的經驗有可能成為現在的障礙。我從成熟的 OTA 模式過來，認為支付項目很重要。事實上也是如此。我們在很早的時候花了很多精力，搭了一個訂單流程的支付系統。但是整個前後大概花了有一個半月時間。事實上，這個項目對初創公司來說投入非常巨大的，但實際產出比較小。當客戶對你的品牌還不夠信任，當產品信息還不能充分地展現給用戶，能夠形成在線決策一系列環節沒有打通的情況下，客戶很難去做一些過於早期的支付決策，這是一個我們過去犯了的一個經驗主義的問題。
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