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重讀《投資王道》及兼談蒙牛出事 法國梧桐樹

http://blog.sina.com.cn/s/blog_544ef62e01011lmd.html

 

 最近一有空就重讀林SIR的第一本書《投資王道》。以前覺得,第二本書(《平民資本家》)比第一本書更加實用,但是越來越發覺,第一本書其實才真是林SIR投資生涯的經驗、教訓的結晶。
   毋庸置疑,林SIR在金融海嘯前是過分樂觀估計了經濟形勢,但是,預測經濟短期走向本來就是難於登天,林SIR的強項是在歷史的大背景下選擇好的公司長期持有,而第一本書,我覺得,就是從歷史的大視野下來觀察行業、公司的發展。
  總體而言,我是非常認同林SIR的「選擇有前景的行業,選擇行業內有市場經濟專利的公司,重槌出擊,作長期持有」。由於初衷是長期持有,就會極力避免一些 管理層有污點的公司(雙匯?)或者風險極大的公司(平保),或者一些對小股東不友好,長期都有藉口不派息,融資就次次有他份的公司(蘇寧)等等名牌的價值 公司。
   1977-1997年是香港的黃金二十年,和過去十年加入WTO後國內的形勢非常相近(也希望國內的發展可以維持多十幾二十年),都是出口帶 動經濟發展。「如果經濟處於起飛階段,即所謂發展中經濟,上市公司的盈利能力亦會大大提高,能做到事半功倍。盈利不斷快速增長,往往跑得比經濟還要快,最 好的例子是第二次世界大戰後的日本,經濟發展得最快。(P13)」
 
而「1977-1997年的香港,在33只指數成份股中,只有8只股價升幅是超越恆生指數的,一言以蔽之,在投資領域裡,能夠真正跑贏指數的只屬少數(8/33)」;「 回 顧恆指成份股的變動,有12只「千里馬」公司由1977年至今,憑藉企業的龐大市值而被保留,其中4家公用事業:中電、港燈、中華煤氣及電訊盈科;兩家銀 行:匯豐與恆生;兩家地產:長江與新鴻基;4家綜合企業:和黃、太古、九倉及會德豐。這12只「千里馬」公司能夠適應香港的經濟發展,而且在香港經濟起飛 階段能夠把握時機,擴充業務,創立各自的市場經濟專利,立於不敗之地。在市價及溢利方面,他們有驕人表現。」
  可以看見,主要是公用股、銀行、地產和幾間綜合企業能夠成為千里馬。
  「從表7中的前五年(1968-1972年)和最近的五年(1999-2003年),首尾兩段時間的電力消耗作一比較,可以得出一個結論,由1968年到 1972年,當日的耗電量年複式增長率達到12.4%,同時期,本地實質生產總值(不包括通脹在內)的年複式增長率只有8.2%,即耗電量增長是本地生產 總值增長的1.5倍。說明當時的經濟是由工業出口主導,所以耗電量比生產總值上升得快。這情況現時正在中國內地出現。 1999年至2003年的5年內,香港的耗電量年複式增長率只有2.2%,本地生產總值的年增長率則為3.94%,實質經濟增長比耗電量增長高出80%,說明一個成熟經濟的耗電量是會逐步放緩下來的。」
  所以,新興經濟體和成熟經濟體完全不同,在新興經濟體中,由於經濟發展,對於電力、燃氣等需求很大,基本上能夠以GDP的倍數增長,而成熟經濟體需求下滑,因此公司巧婦難為無米之炊,日薄西山。
  記得以前看過廣發證券投資總監朱平貼出來一張09年美股的市值佔比圖,大部分是消費、醫療,因此他認為,最好就投資這兩個行業,但是我是非常目瞪口呆,因為他的邏輯實在很古怪,兩國所處經濟發展程度不同,怎麼可能「因為A像一頭豬,因此B也要像一頭豬」呢。
  我發覺,林SIR,以及一些香港較為傑出的基金,如我一向都有留意開的,首域中國增長基金,都是按照這個思路,就是香港的成功經驗,來投資在中國內地。當然,也有很多具體情況,如地產。
  林SIR以前也投資過華能國電,他是相當欣賞華能的,奈何,政策所向,再好的管理層也難以抵擋,因此,雖然中電控股在香港有出色表現,是新興經濟中的有前景的行業,但是林SIR很快就抽身而去。
  中國移動與過去的香港電訊業差不多,目前中國移動遇到很多麻煩,3G,以及運營商的管道化等等,但是97前過去二十年,電訊市場一樣遇到很多科技更新換代 的問題,如電報的淘汰,尋呼機的淘汰,模擬手機的淘汰,每次都是一些暴利行業的終結,但是隨著科技的發展,電訊公司並未被科技淘汰,反而高速增長了二十 年,因為電訊公司是利用高科技的行業,而非高科技本身,雖然目前手機滲透率已經接近7成,但是我對電信前景總體也是樂觀的,因為中國太大了,只有3個競爭 者。
  地產方面香港尤其特殊性,很多人批判「地產霸權」,香港地產商能夠發展壯大有其歷史背景。一方面,香港政府以前奉行控制土地供應制度,每年只是供應80公 頃土地,而且80年代後很多港人移民,新的精英得以上位,早就巨大需求;另外,香港也不存在「限制囤地」的政策,直到今天,新地依然在新界有巨額土地儲 備,通過補地價更加土地用途,來支持集團發展,而國內,一方面供應無法估計,另外一方面限制囤地,因此林SIR對地產行業的評價是「地大,勿博」。
  銀行業也是林SIR非常看好的行業。匯豐銀行有其特殊性,因為1965年香港發生銀行擠提,港英政府全力支持匯豐銀行(P26),匯豐銀行得以在港人心目 中確立中央銀行地位。銀行業的另外一隻千里馬,是恆生銀行,主要市場經濟專利就是在城市化過程中為居民提供按揭。「銀行是百業之母」,在經濟起飛階段,持 有銀行股是一個穩健的選擇,無論是林SIR,還是冷眼,無論是香港,還是馬來西亞,都論證了這個事實。但是為什麼林SIR買了保險股,而沒有買銀行股呢, 或者講,香港經濟起飛中,為什麼沒有一間保險公司能夠脫穎而出呢?我覺得,是因為保險公司本來就是一個「概率」的遊戲,如果集中在香港一隅之地,風險實在 太大,一個大的颱風,或者一個大的地震(假定而已,幸好我們不在地震帶上),就有可能對保險公司帶來沒頂之災。同樣道理,為什麼香港起飛階段沒有湧現一批 著名的消費股呢?我覺得主要還是人口的問題,一隅之地,人口相對偏少,對於擴大消費,減低成本都是大大不利的。也因此,我對於國內的消費行業,也是非常看 好。但是可惜,目前的中國低端消費市場,亂象叢生。正如乳業行業,行業前景非常秀麗,但是,總是有不測之風雲。蒙牛最近又出事了,我相信,不是最後一次。 也因為此,雖然我非常看好國內消費行業,過去一年也買過蒙牛,雙匯(我到現在都認為,雙匯是一間非常賺錢的公司,賣出一方面是管理層有污點),但是實在怕 了層出不窮的安全事故。品牌在一般情況下,代表著高質量,高品質,正如芒格(還是巴菲特?)講過,「去到一個偏僻的便利店,有兩個牌子口香糖,一個是略貴 的綠箭,一個是不出名的牌子,我不可能為了稍微高一點的價格而放棄綠箭」(類似意思吧),這個就是品牌的力量,但是可惜目前在國內消費行業,品牌並無這個 溢價。
重讀 投資 王道 及兼 兼談 蒙牛 出事 法國 梧桐樹 梧桐
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重讀《聰明的投資者》 桃花島.

http://www.ltkdj.com/news/DSPD/2012/928/129282317219FBK313BC5885G9E9J07.html
 第一次讀《聰明的投資者》可能已是5年前了,當時偶同時在看《證券分析》。正值牛市高峰,想來閱讀也是急匆匆的囫圇吞棗的,所以確實也沒有太多印象了。儘管偶自視為格老的信徒,然而最近兩年來投資的風格卻越來越趨向於芒格式的長期集中投資,而並非低價撿便宜貨或者套利為主了。連投資方面的閱讀,也有點芒格式的越來越廣泛的趨勢,我的確在刻意彌補自身對現代意識、社會、歷史、心理、生物、哲學、經濟學等等方面的認識不足導致的缺陷,但短期內難免只能對各類知識一知半解,反而更有些迷糊了。從自己的投資記錄來看也是越來越少,博客裡總覺得沒有什麼好寫的---不確定的思考寫那麼多做什麼呢?其實也許不是因為思考的東西不確定,而是因為確實也沒什麼值得寫的了。

    所以就想重新以格老為師,再讀一讀這本書。我想這一次可以儘量讀細一點,把好的或有看法的內容在博客裡記錄一下,順便把幾年下來自己的思考一併帶出來檢討,看看會不會有較好的閱讀效果。

    ********************************************

    導言裡就開始有一些有趣的片段:

    「在股市投資狂熱的1929年...一篇題為「每個人都應該成為富人」的文章中,為資本主義的美好前景大唱讚歌。他的說法是:如果你每月儲蓄15美元,並將其投資於某一隻優質的普通股,同時將其紅利用於再投資,那麼20年後你累計投入的3600美元將變成80000美元。」

    這種熟悉的調調在牛市中是不是很常見呢?複利是第八大奇蹟,年增長12%,6年翻一番;年增長24%,三年翻一番! 微笑

    格雷厄姆對此進行了一番粗略的估計:
    「以道瓊斯平均數的30只樣本股為投資標的,如果按照上述(為引述方便有不改變原意的改動,類似情況不再註明)方法,在1929~1948年間投資,那麼,1949年初你將擁有8500美元。這筆錢比允諾的80000美元要少得多,它也說明,任何樂觀的預測和保證,都是多麼的不可信。但是,同時我們也可以算出,這一投資的實際回報折合為年復合收益率後高達8%以上;考慮到該投資是在道瓊斯工業指數為300點時開始買進,而1948年底其投資截止日的點數僅為177點,這一收益率就更不容易了。」

    整本書的格雷厄姆風格似乎馬上顯現出來了:投資也許可以賺錢,但要非常謹慎地估計回報。

    導言中還提到了當年的熱門行業「航空股」和高成長公司「IBM」的實例,並得出結論:

    「1.某一行業顯而易見的業務增長前景,並不一定為投資者帶來顯而易見的利潤。」

    「2.即使是專家,也沒有什麼可靠的方法,能使其挑出前景光明的行業中最有前途的公司,並將大量資金投入該股票。」

    第一點指出顯見的行業前景和投資者所得是兩碼事。數十年後,經過了信息革命的我們現在可能更加清楚的理解迅速發展的新興行業裡創造性破壞對於投資者究竟意味著什麼。即使在迅速增長的傳統行業裡,投資者的情況也不見得就更加安全,最近體育服裝行業對資本的吞噬,也算一個生動的案例吧。

    第二點更加隱晦但更為關鍵,指出也許投資者看對了,也押對了注,高成長公司確實帶來了高利潤。即使如此,押的注還要足夠大才有現實意義。不能忘記,將5%的資金投資於500%收益的高成長股,跟將50%的資金投資於50%收益的穩健型股票,其產出是相同的。

    是不是成長股就完全不值得努力去進行分析並投資呢?這種理解可能不是格雷厄姆的謹慎態度的初衷。偶認為這兩點闡明了成長股投資所必須面對的問題,這種問題是每個試圖進行長期投資的投資者所必須深入思考並做出回答的。

    格雷厄姆聲明了本書的目的和原則性的建議:

    「指導讀者避免陷入嚴重的錯誤,並建立一套令其感到安全放心的投資策略。我們將以較大的篇幅討論投資者的心理問題。因為,實際上,投資者最大的問題甚至是最可怕的敵人,很可能就是他們自己。」

    「我們將建議我們的讀者,只買那些價格不高於其有形價值太多的股票。」「這種看上去有些過時的建議,是出於實用和心理兩方面的考慮。」「這種保守策略的最終效果,可能會超過極其興奮地涉足於預期增長十分看好的危險行業所獲得的結果。」

    這些文字說明格雷厄姆的方法論是部分建立在控制投資者心理波動的基礎上的。發現安全邊際,在市場恐慌時買入並在市場狂熱時拋出,這是利用集體無理性;另一方面,控制自己的情緒波動是利用自身投資理性的一個極好路徑。這意味著一種事實:為什麼格式策略的投資者心態可能更穩定呢?這是因為他在進場之前,就充分考慮了如何避免讓價格波動對心態造成過大的負面影響。芒格早期高波動的業績和巴菲特合夥公司的業績之間的區別就在於此。

    「此外,我們希望讀者能夠建立度量或量化的觀念。對於99%的股票而言,我們都可以發現,它們在某些價位相當便宜,值得購買;在另一些價位上則過於昂貴,應當拋出。」

    「無論什麼股票,足夠低價總是可以買的」。這種對價格的相當「絕對」的判斷似乎是煙蒂投資法的核心,這種看法似乎也是投資中少有的「接近真理」的陳述之一。塞斯卡拉曼更像是這一哲學的接受和使用者。即使是非常喜歡嘲笑煙蒂投資法的芒格,肯定不能迴避的一個質疑是:無論你是否看準了企業的商業特性,如果買貴了,就很可能招致虧損。成功的投資總是要和低價買入站在一起。

    然而格雷厄姆的表達,是「99%的股票」適用這一規律。那麼,剩餘的1%呢?這是否說明「便宜」也不能說是絕對的投資真理呢?答案應當是肯定的。個人經驗也許認為某個價位的「便宜」是絕對的,可是價格便宜本身卻永遠是相對的。1塊錢總是比2塊錢便宜,1分錢總是比2分錢便宜。這意味著無論多少錢買入,都可能有一個價格比買入價格「更加便宜」。 另一方面,並非所有證券都有可靠的價值。在沒有價值的東西上面談「便宜」本身就是圈套。目前的熊市氛圍容易使人健忘,然而牛市期間末日輪不是總要瘋狂一把嗎?哪怕它們有時根本沒有任何價值?清醒的投資者必須認識到,1%的「無法用便宜來衡量」的標的,很可能是不折不扣的價值陷阱,從給它們估值那一刻起,投資就已經變成了投機。

    「投資藝術具有一種並不廣為人知的性質。普通投資者只需付出很小的努力和具備很小的能力,就可以取得一種可靠(即使並不壯觀)的成果;但是,想要提高這一可輕易獲得的成果,卻需要付出大量努力和非同小可的智慧。」

    這是格雷厄姆對可能的投資成果的品評,偶覺得值得一再玩味。這種話對於一個投資新手比如5年前的我來說可能沒有什麼太大的意思,他正處於旺盛的、大量吸收信息的階段,還來不及加以分析乃至輸出自己的結論。然而5年之後,感受確實大大不同了。相比「什麼都不做」用美元平均成本法買入指數基金或者稍微複雜一點的封閉式基金,主動選股構建投資組合的方式確實不見得「高明許多」。最終投資成果是否高明取決於投資者的能力是否比市場平均水平要高明,然而這一前提卻是很難證實的。市場上充斥著各種各樣的投資經驗、意見、理論、方法,但其中許多是沒有太大的意義的---要知道,失敗的投資者同樣也有他的理論和意見。即使某種方法適用於某種類型的投資者,它也不見得適用所有人。在投資的博弈場上投資人可以依賴的優勢非常少,找準自身特質並利用這種特質來建立獨特的投資方法可能是聰明的選擇。而這一「可能聰明」的選擇,有賴於「大量的努力和非同小可的智慧」---投資人不得不進行大量的閱讀,完成知識積累;進行長時間的市場實踐,完成經驗積累;進行無休止常常沒有太多現實含義的思考,完成去偽存真的過程。這一切努力內化成個人投資認知,再經過年復一年的、也許僅僅比市場平均水平高出數個「微不足道」的百分點上體現出來。投資的藝術,得來不易。
重讀 聰明 投資者 投資 桃花島 桃花
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​投資者仍須重讀股票的由來及發展歷史 william頭盔

http://xueqiu.com/9273139325/22282110
對股票投資者來說,這麼基礎的知識為何還要拿出來重讀?因為我發現很多人對股票是什麼?它的發展歷史是怎樣的?股票的本質是什麼?這些問題仍很糊塗。

多讀歷史能使人明智,瞭解股票的由來和其發展的歷史,我們就知道股票的本質是什麼了,知道了股票的根本、本質,你的投資就堅定了。

當下的中國證券市場,大家對股票投資仍在糊塗之中,其根本原因就是對股票是什麼?這個最根本的、最基礎的問題沒有"悟"明白------

一個企業,它在「
成長、發展、壯大」的過程中最需要的就是資金,這個資金主要來自於社會。誰提供了這個渠道?

一個企業,當人們需要「
參與」和「分享」它的經營過程和成果時,誰提供了這個渠道?(就這個問題,投資者已經迷失了太久太久)

股票是商品經濟及生產力發展的產物,它的歷史和發展過程大概可分為三個部分


一、在16世紀作為籌集資金、分散風險的一種手段而進入遠航貿易領域。

在 15世紀,意大利的航海家哥倫布發現了南美州新大陸,隨後葡萄牙的航海家麥哲 倫又完成了第一次環球航行。這些地理上的大發現開通了東西方之間的航線,使海外貿易和殖民地掠奪成為暴富的捷徑。而要組織遠航貿易就必須具備兩大條件,其 一是組建 船隊需要巨額的資金;其二是因為遠航經常會遭到海洋颶風和土著居民的襲擊,要冒很 大的風險。

而在當時,沒有一個投資者能擁有 如此龐大的資金,且也沒有誰甘願冒這麼大的風 險。為了籌集遠航的資本和分攤經營風險,就出現了以股份集資的方法,即在每次出航之前,招募股金,航行結束後將資本退給出資人並將所獲利潤按股金的比例進 行分配。 為保護這種股份制經濟組織,英國、荷蘭等國的政府不但給予它們各種特許權和免稅優 惠政策,且還制訂了相關的法律,從而為股票的產生創造了法律條件和社會環境。

在1553年,英國以股份集資的方式成立了莫斯科爾公司,在 1581年又成立了凡特利公司,其採取的方式就是公開招買股票,購買了股票就獲得了公司成員的資格。這些公 司開始運作時是在每次航行回來就返還股東的投資和分取利潤,其後又改為將資本留在公司內長期使用,從而產生了普通股份制度,相應地形成了普通股股票。

因 為在貿易航行中獲取的利潤十分豐厚,這類公司就迅速膨脹,相應地股票也得到 發展。在1660年之間,股東若要轉讓其所持股票,就要在本公司內找到相應的人員來接 受,或設法依公司章程規定將本公司以外的承購者變為公司的成員,股票的轉讓相當不便。但從1661年開始,股票開始可以任意轉讓,購買了公司股票的人就具 有了公司的股 東資格,享有股東權。

到1680年,此類公司在英國已達49家,這就要求用法律形式確認其獨立的、固定的組織形式。在17 世紀上半葉,英國就確認了公司作為獨立法人的觀點,從而使股份有限 公司成為穩定的組織形式,股金成為長期投資。股東憑藉公司製作的股票就享有股東權,領取股息。 與此相適應,證券交易也在歐洲的原始資本積累過程中出現。17世紀初,為了促進 包括股票流通在內的籌集資本活動的順利開展,在里昂、安特衛普等地出現了證券交易場所。

1608年,荷蘭建立了世界上最早的一個證券交易所,即阿姆斯特丹證券交易所。

二、17世紀後,隨著資產階級革命的爆發,股票逐漸進入金融和工業領域。

從 17世紀末到19世紀中葉,英國、法國先後爆發了資產階級革命,大機器工業生產代替手工生產的產業革命迅猛崛起,導致了商品經濟的極大發展。股份有限公司 因適應 了大工業的要求而迅速發展起來,股票也相應地得到發展。出於生產對於擴大資金來源 和進行遠距離運輸以擴大市場的需要,銀行、運輸業急需大量籌集資金,而通過發行股票來籌集資金、建立股份有限公司就成為當時的一種普遍方式。1694年成 立的第一家資 本主義國家銀行——英格蘭銀行及美國在1790年成立的第一家銀行——合眾美國銀行都是以發行股票為基礎成立的股份有限公司。由於股價制銀行既可發行銀行 券,又能吸收社會資金來發放貸款,其盈利非常可觀。而相對於遠航貿易來說,銀行股票是金融業股票,不但股息多,且風險小,所以股票和股份制在金融業得到了 迅速的發展。

在18世紀,蒸汽機的發明和推廣應用導致了工業革命。此時,資本主義的主要工業部門從手工業逐漸地過渡到機器大工業生產。不 但紡織業使用了大機器,且推廣到輪船和機車,改變了整個工業的交通狀況,大大地促進了生產力的發展。這時的生產規模,已經遠遠不是單個資本家的小規模投資 所能適應,它不但需要專業化生產和分工協作,還要求在交通能源、原材料、基礎設施等方面進行巨大的投資,而這些投資卻不是少數資本家或當時政府的財力所能 承擔的。而股份有限公司和股票正好提供了一條用資本社會化來集中資金的出路。

在18世紀70年代到19世紀中期,英國利用股票集資這種形式共修建了長達2200英里的運河系統和5000英里的鐵路。美國在18世紀初的50年裡建成了約3000英里的運河及28 00英里的鐵路。

到 了19世紀60年代以後,由於資本主義大工業生產要求擴大企業規模、改進生產技術和提高資本的有機構成,獨資或合夥辦企業就難以適應。這時資本主義國家政 府就採取各種優惠措施來鼓勵私人集資興建企業。股份有限公司開始在工業系統確立統治地位。於是,股票的自由轉讓,特別是利用股票價格進行投機,刺激了人們 向工業企業進行股票投資的興趣。股份有限公司在各個工業領域都迅猛發展,成為主要的企業組織形式, 且通過股票籌措的資本額越來越大。如1799年杜邦創立的杜邦火藥公司就是用每股2000 美元的股票籌措了15股資本創辦的,而1902年成立的美國鋼鐵公司則用股票籌措了多達14億美元的股金資本,成為第一個10億美元以上的股份有限公司。

三、隨著證券交易的發展,其相應的法規及手段日益完善。

隨 著股份有限公司的發展和股票發行數量的日益增多,證券交易所也在逐步發展。 1773年,股票商在倫敦的新喬納咖啡館正式成立了英國第一家證券交易所(現倫敦證券交易所的前身),並在1802年獲得英國政府的正式批准和承認。它最 初經營政府債券, 其後是公司債券和礦山、運河股票。到19世紀中葉,一些非正式的地方性證券市場也在英國興起。

美國的證券市場從費城、 紐約到芝加哥、波士頓等大城市開始出現,逐步形成全國 範圍的證券交易局面。這些證券市場開始經營政府債券,繼而是各種公司股票。1790年 美國的第一個證券交易所——費城證券交易所誕生,1792年紐約的24名經紀人在華爾街 11號共同組織了「紐約證券交易會」,這就是後來聞名於世的「紐約證券交易所」。隨著股票交易的發展,在1884年,美國的道和瓊斯發明了反映股票行情變 化的股票價格指 數雛形——道·瓊斯股票價格平均數。 股票在近代和現代的高速發展,要求法律制度不斷完備。

各個西方國家均通過制定公司 法、證券法、破產法等來維護股份有限公司和股票的 發展,以保護股東的權益。美國根據1929年經濟危機的經驗,於1933年頒佈了《證券法》 主要規定了股票發行制度。1934年又頒佈了《證券交易法》,用於解決股票交易問題,並依該法成立了證券委員會作為股票市場的主管機關。1970年,為了 保護投資者的利益、 減少投資風險,頒佈了《證券投資者保護法》。另外,在各國的股票交易市場上形成了反映股票行情變化的股票價格指數。比如,美國的道·瓊斯公司編制的道·瓊 斯股票價格平均指數,是美國目前最有代表性的大工業壟斷公司股票的價格指數。有關證券(股 票)法律的公佈和股票價格指數的產生,促進了股份有限公司和股票制度的發展。

我國最早發行股票是在80年代中期,1984年北京的天橋百 貨股份有限公司正式成為 中國的第一家股份制企業。隨後,上海的飛樂公司、深圳的寶安公司相繼發行了股票。 1988年前後在上海和深圳出現了地區性的股票交易,1990年12月後上海證券交易所、深圳證券交易所相繼宣佈而開業,拉開了中國股票交易的序幕。 1992年,中國證券監督管理委員會正式成立,從而使中國的股票交易逐漸走上了正規化和法制化的軌道。

william:  巴菲特為何說投資股票就是投資企業?因為巴菲特看到了股票的根本和本質。 我們還可以將巴菲特的這句話再引申一下:投資股票就是投資給做企業的那個人。
投資者 投資 仍須 重讀 股票 由來 發展 歷史 william 頭盔
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經典重讀:巴菲特論通脹 Buffet on Inflation Abstainer

http://xueqiu.com/6999310127/22853603
巴菲特對預測股票市場的走勢與買賣時機缺乏信心,同樣,他也不認為有任何資料能用於判斷宏觀經濟形勢。巴菲特不關注失業數字、利率和匯率,也不讓政治因素干擾其投資決策過程。巴菲特認為,宏觀經濟就像跑道上的賽馬一樣,有些時候跑得快而有些時候跑得慢。巴菲特將興趣更為集中在企業的基本情況上。不過,巴菲特非常關注通貨膨脹,因為通貨膨脹會影響企業的收益水平。

那麼,巴菲特眼中的通貨膨脹是個什麼東東呢?巴菲特始終認為通貨膨脹是一個政治現象而非經濟現象。因為迄今為止,仍然沒有對政府支出進行嚴格限制。鈔票的不斷印刷推動通貨膨脹率越來越高。巴菲特承認他不能確知高通貨膨脹何時出現,但他認為赤字財政不可避免會導致通貨膨脹。巴菲特對預算赤字的恐懼程度小於對貿易赤字的恐懼程度。因為美國經濟實力強大,巴菲特相信國家能處理好預算赤字。但巴菲特非常擔憂貿易逆差。可以說貿易逆差是形成他對通貨膨脹「偏見」的一個不可缺少的因素。

上個世紀80年代,美國人的消費超過其自身生產的產品。也就是說,美國人不僅消費了其本國生產的產品,而且他們的胃口還消化了外國的商品。在交換這些商品時,美國發行了各式各樣的提單,包括美國政府債券、公司債券和美國銀行存款。這些提單一直在以驚人的速度增長。但由於美國是一個富國,這些貿易逆差在一段時間內還不會引人注意,但最終這些提單會交換美國的財產和美國的生產設施。

一個國家處理貿易逆差最簡單的方法是通過國內的高通貨膨脹來減少這些提單的價值。但巴菲特認為,外國投資者對美國償還未來提單能力的信任被誤導了。 當外國人持有的提單達到一個不可處理的水平時,通貨膨脹的誘惑就不可抵禦了。對一個債務國而言,通貨膨脹是一個氫彈級的經濟手段。基於這個原因,極少的債務國被允許以本幣償付債務,但因為美國經濟的完整性,外國人願意購買美國的債券。但如果美國用通貨膨脹來逃避對外國的債務,那麼因此而蒙受損失的將不僅僅是外國的債權人。

高通貨膨脹加重了公司對股東收益的負擔。為使投資者獲得真正的收益,公司必須獲得比投資者的痛苦指數(指稅收與通貨膨脹的總和)更高的淨資產收益率。

所得稅從來不會將公司正收益變為股東的負收益。如果通貨膨脹率為0的話,即使所得稅稅率為90%,仍會有股東收益。但是,正如巴菲特在上個世紀70年代親眼目睹的那樣,隨著通貨膨脹率的上升,公司必須為股東提供更高的淨資產收益率。對於淨資產收益率達到20%的公司(很少有公司能達到這個水平)來說,處在12%的通貨膨脹率之下,只能給股東留下很少的東西。當所得稅稅率為50%時,一個淨資產收益率為20%、並且全部利潤用於分紅的公司,其實際淨收益率只有10%。在12%的通貨膨脹率之下,股東獲得的購買力僅僅為年初的98%。當所得稅稅率為33%,如果通貨膨脹率為8%,則淨資產收益率為12%的公司對股東的回報便降為0。

多年來,傳統觀念一致認為股票是與通貨膨脹相對沖的工具。投資者也往往相信,公司自然會把通貨膨脹的代價轉嫁給消費者,從而保護公司股東的投資價值。但巴菲特不同意這種觀點。他認為通貨膨脹並不能保證公司獲得更高的淨資產收益率。

一般來說,企業可以通過以下5種方法提高淨資產收益率:
1、提高資產周轉率;
2、增加經營利潤;
3、減少納稅;
4、提高財務槓桿比率;
5、使用更便宜的財務槓桿。

其中:235都是提高淨利潤率

在第一種方法中,通過對應收賬款、存貨和固定資產(廠房與設備)進行分析,巴菲特發現,應收賬款通常與銷售收入同比例增長,而無論這種增長是由於銷售量增加或是價格提高的結果。因此,從這個角度看,並不能通過提高應收賬款周轉率來改善淨資產收益率。但存貨並不就是如此簡單了。增加銷售收入會相應增加存貨周轉率。短期內,存貨會由於供應關係的瓦解、採購成本的變化等因素而變化無常,那些使用後進先出法核算存貨的公司在通貨膨脹時期能改善淨資產收益率。但巴菲特認為,通貨膨脹從1975年開始持續上升,但在1975年的前10年內,《財富》前500家大公司的存貨周轉率也僅從1.18%上升至1.29%。由於銷售收入比資本支出增加更快,通貨膨脹還有增加固定資產周轉率的趨勢。但是,如果這些固定資產被重置,資產周轉率就會下降,直到通貨膨脹的上升與銷售收入及固定資產價值上升一致。

多數企業經理人認為總有增加經營利潤的可能,從而相應能增加淨資產收益率。但巴菲特指出,通貨膨脹對經理們控制成本的幫助作用極小。公司面對的非利息、非稅收成本是原材料、能源和勞動成本。在通貨膨脹期間,這些成本通常是上升的。從統計角度看,美國大多數製造業公司在20世紀60年代取得了8.6%的稅前銷售利潤率,到處於通貨膨脹上升時期的1975年,這個比率是8%,呈現出通貨膨脹上升,經營利潤率下降的態勢。

在考慮較低的所得稅時,巴菲特提請人們設想投資者持有D類股票,而A、B、C類股票被聯邦、州和地方政府持有並代表它們各自的獨立稅收權。雖然A、B、C類股票的股東不擁有公司的資產,但它們確實佔有公司收入的很大份額。A、B、C類股票的股東可以投票決定增加它們在公司收入中的份額。但A、B、C類股票的股東這樣做的時候,D類股票股東的收入就減少了,淨資產收益率相應下降。在通貨膨脹上升時期,投資者能設想A、B、C類股票的股東會減少它們在公司收入中的份額嗎?

公司可以通過提高財務槓桿或使用更便宜的財務槓桿提高淨資產收益率。然而,通貨膨脹不會導致借款利率下降,相反,在通貨膨脹時期,資本需要升值,迫使借款人提高利率。另外,當通貨膨脹率上升時,由於借款人對未來的不信任,需要將他們的借款利率予以上浮,即使實際利率不增加,以利率略高的貸款替代到期的低利率貸款也會增加公司的財務費用。

具有諷刺意義的是,那些能夠償還債務的公司往往只有很少的貸款需求,而那些拚命掙扎以求保持盈利的公司總是站在銀行窗口的最前面。那些因為通貨膨脹而預計有更高的資本需求的公司不得不大舉借債。在公司運營速度減慢和資本需求增加的情況下,公司因持續經營而需要在資本市場尋求更多的資金,或者,在更戲劇性的情況下,削減紅利的支付。如果管理得當,增加財務槓桿能增加淨資產收益率。然而,在通貨膨脹上升時,更高的財務槓桿帶來的好處會被更高的利率所抵消。

巴菲特考察了戰後美國的淨資產收益率的歷史記錄,並且由此總結出收益水平波動很小。在考察二戰後每隔10年的情況時,巴菲特注意到道.瓊斯工業指數對應的公司在1945年—1955年的10年間,淨資產收益率平均為12.8%;1945年—1965年期間,淨資產收益率平均為10.1%;1945年—1975年期間,淨資產收益率平均為10.7%。而《財富》500家最大公司中,1945年—1955年10年間,淨資產收益率平均為11.2%;1945年—1965年期間,淨資產收益率平均為11%;1945年—1975年期間,大多數美國公司的淨資產收益率在10%—12%之間。淨資產收益率的歷史記錄顯示出與通貨膨脹的上升與下降毫無關係。至此,巴菲特令人信服地證實了高通貨膨脹與公司謀求更高的淨資產收益率毫無幫助。

巴菲特深知不能從通貨膨脹中獲利,轉而尋找其他方法予以規避那些會被通貨膨脹傷害的公司。巴菲特認為,需要大量固定資產支出來維持經營的企業往往會受到通貨膨脹的傷害;需要較少的固定資產支出的企業也會受到通貨膨脹的傷害,但傷害程度要小得多;經濟商譽高的企業受到的傷害最小
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再次重讀老虎基金結束致信 郭荊璞

http://xueqiu.com/7571730629/25465946
每當有人講給我聽,「這次不一樣」的時候,我都會拿出老虎基金清盤時,羅伯遜那一封平靜而又彪悍的信,讓自己耐著性子再讀一遍。上一次翻出來看還是2011年3月,那時候戰略新興產業、高端裝備製造不絕於耳,那時候充電樁已經有了概念,那時候三一中聯還是大家所愛…… 與大家共勉。

2011年3月

按:老虎基金成立於1980年,曾經是美國財富管理市場的巨無霸,並在1998年夏天成為美國最大的對沖基金。2000年3月底,由於持續兩年的投資者撤資極大地影響了基金經理的投資連續性,加上在1998年俄羅斯及亞洲金融危機中出現嚴重的投資失誤,老虎基金掌門人羅伯遜選擇主動清盤,並在結束致信中闡述自己價值投資的理念,預言網絡股泡沫的破滅。2000年4月開始,網絡股開始了長達3年的慘烈崩盤和持續下跌。

老虎基金在其理念獲得印證之前的最後一刻結束投資,而沒有像巴菲特一樣堅持挺過最困難的時期,其主要原因並不是管理人失去信心,而是巴菲特對自己的投資組合和現金頭寸有著更強的支配能力。

在羅伯遜預言網絡股崩盤10年後,我們再次看到了「拋棄舊經濟,擁抱新經濟」的說法,這一次市場將何去何從呢?我相信,這將是歷史的重演,而又不會是簡單地重複。畢竟,在網絡股泡沫中,也孕育了戴爾、亞馬遜等等「偉大的公司」。

羅伯遜的信值得每一個價值投資者反覆閱讀,他提出的15-20%的收益率已是不俗、堅持投資策略為買入最好的股份及沽空最差的股份、關於投資的龐氏金字塔等等,以及他在黎明前的黑暗中清盤的舉動,都值得我們的深思。

全文如下:

致﹕各位股東

由﹕朱利安•羅伯遜(Julian H. Robertson, Jr.)

日期﹕2000年3月30日

  這封信交代閣下與老虎基金管理公司之間的關係,懇請細心閱讀此信內容。

  1980年5月,Thrope Makenzie和我以880萬美元的資本成立了老虎基金。18年後,當年的880萬美元已增長至210億美元,增幅超過259000%。這期間基金持有人在撇除所有費用後所獲得的年回報率高達31.7%。沒有人有更佳成績。

  自1998年8月後,老虎基金表現較差。基金持有人亦作出積極響應——贖回基金。這是可以理解的。這期間贖回金額達77億美元。價值投資的智力和理念受到挑戰。持有人的贖回不單侵蝕我們的收益,還令我們承受極大的壓力。而我們卻看不到這一切行將結束的跡象。

  我所提到「看不到行將結束」究竟是什麼意思?「結束」的是什麼?「結束」其實是指價值股熊市的結束;是投資者明白,無論股市短期表現如何,15至20%的投資回報已是不俗。「結束」因此可作如下解釋:投資者開始放棄投機性的短期投資,轉往更有保障而過往回報不俗的被遺棄股份。

  現時很多人談新經濟(互聯網、科技及電訊) 。互聯網誠然改變了世界,生物科技發展亦令人驚嘆,科技及電訊也帶給我們前所未有的機會。炒家們宣揚:「避開舊經濟、投資新經濟、勿理會價錢。」這便是過去18個月市場所見投資心態。

  我曾在過去很多場合說過,老虎基金以往多年的成功,要訣是我們堅持的投資策略:買入最好的股份及沽空最差的股份。在理性的環境,這策略十分奏效。可是在不理性的市場,盈利及合理股價不受重視,寧炒當頭起及網絡股成為主導。這樣的邏輯,我們認為不值一哂。

  投資者為求高回報,追捧科技、互聯網及電訊股份。這股狂熱不斷升溫,連基金經理也被迫入局,齊齊製造一個注定要倒塌的龐氏金字塔。可悲的是,在現時環境下,欲求短期表現,就只有買入這類股份。這過程會自我延續至金字塔塌下為止。 我絕對相信,這股狂熱遲早會成過去。以往我們也曾經歷過。我仍很有信心價值投資是最好的,雖則市場現不賣帳。這次也非價值投資首次遇到挫折。很多成功的價值投資,在1970至1975年及1980/81年間成績差勁,但最終獲利甚豐。

  我們很難估計這改變何時出現,我沒有任何心得。我清楚的是:我們絕不會冒險把大家的金錢投資在我完全不瞭解的市場。故此,在經過仔細思量之後,我決定向我們的投資者發回所有資金——即是結束老虎基金。我們已套現了大部分投資,將依照附件所述方法退回資產。我比任何人更希望早些採取這項行動。無論如何,過去20年是相當愉快及充實的。最近的逆境不能抹去我們過往彪炳戰績。老虎基金成立至今,足有85倍的增長(已扣除一切費用) ,這相等於標準普爾500指數的三倍多,也是摩根士丹利資本國際環球指數的5.5倍。這20年中最令人回味的是與一群獨特的同事,以及投資者緊密合作的機會。

  不論是順境或逆境,亦不論是勝是負,我每次說話,都是我及老虎基金全體員工的真心話,容我們在此衷心向各位致謝。
再次 重讀 老虎 基金 結束 致信 郭荊 荊璞
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重讀茅台、五糧液、瀘州老窖年報有感 狩獵中國資產

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6f1d7b2e0101bij5.html

這兩天重讀了一下茅五瀘(茅台、五糧液、瀘州老窖)的2012年年報,有些感想。有人說,現在不要談茅台的基本面,我不知道是什麼意思,也許他的意思是不要做定量分析,那我就說說定性的吧。

 

1、茅台股非茅台,五糧液股亦非五糧液

我發現,茅粉們特別喜歡轉發茅台董事長袁仁國的講話,尤其是袁仁國談到的茅台成長史和品牌價值,被茅粉們津津樂道。我剛上了茅台的主頁,有一段袁仁國的文字,就在他的大頭像旁,也轉一下:「國酒茅台是中華民族在漫長歷史長河中積澱下來的智慧結晶,是源遠流長的中華文化的一種物化符號,也是中國民族工業傲立於世界的自主品牌……」

呵呵,很煽情吧?!不少人就是讀了這樣一些描述茅台酒的文字,並深有同感,掏錢買了茅台股票。是啊,多好的股票!護城河寬又深,不用整天挖空心思去開發新產品,毛利率高得離譜,傻瓜都能經營得很好……

但我想提醒一句,你買的茅台股票不是你想像中的那個茅台,茅台上市公司僅是茅台的一個代工企業,只是你我心目中帶著光環的茅台的一部分。它和茅台的關係類似於富士康和蘋果,或者類似於前些年加多寶跟王老吉的關係。「貴州茅台」商標—呵呵,最值錢的玩意兒,是屬於茅台集團的,不屬於上市公司。每年茅台上市公司都要向大股東支付商標使用費,2012年的支付金額為2.68億元(詳見註釋1)。

五糧液更是如此。2012年,五糧液上市公司支付給大股東五糧液集團的商標使用費為3.46億元(詳見註釋2)。

2009年年初,有個朋友告訴我,他買了格力股票。我問他為什麼買,他說格力開始做地產了,他看好珠海的房地產業,感覺格力用做空調的認真勁兒來做房地產,一定能做得很好。他那時候說的格力是指格力電器。我告訴他,不是格力電器做房地產,是大股東格力集團在做,格力電器連電視都不做,怎麼會做房地產?他回去查了一下,印證了我的說法,就把格力電器股票賣了,賺了大概5%。幾年後,格力電器股票價格翻了幾倍,他見到我就說,聽了我的話,把格力股票賣了,不然……

我猜測,把習酒當成茅台上市公司旗下企業的股民大有人在,也會有人認為茅台上市公司在做紅酒、啤酒、葡萄酒,更不消說有更多的人,在茅粉們拚命轉發和渲染之下,把茅台集團品牌價值近千億的帽子戴在茅台上市公司頭上。

 

2、茅五大股東容易「耍流氓」

2005年我剛接觸上海家化時,研究過一家它的同行:索芙特。一眼就覺得這家公司有潛力,於是去商場買索芙特產品試用。但仔細看資料,索芙特商標在大股東手上,我就沒有興趣再往下研究了。我感覺這家公司太複雜,大股東要對小股東耍流氓,分分鐘的事情。現在看它的年報,關聯交易還是多得讓我頭暈。

中國的企業為什麼擠破頭去上市?發行價高,上市就如鯉魚跳龍門,原始股東可以一夜暴富—這一點,地球人都知道。還有一點知道的人少一些:上市後大股東有很多耍流氓的機會。關聯交易啊、資產重組啊,所有這些事情,大股東都特別樂於去做。沒好處他願意做嗎?世界上才沒那麼多「活雷鋒」呢。

印象中,十二年前我當董秘的時候,監管部門的年報範本裡就要求上市公司要說明:1、上市公司的各項主營業務是完全獨立的,同控股股東不存在競爭關係,大股東要承諾,未從事或投資與本公司有直接競爭的業務。2、上市公司與大股東的有關交易嚴格遵循了市場公正、公平的原則,沒有損壞中小股東利益的行為。3、上市公司與控股股東在人員、資產、財務上實現了「三分開」。

為什麼有這個要求?那是因為很多上市公司大股東喜歡耍流氓。呵呵,上市公司根據範本的要求在年報中都會寫上上述內容,自我表揚一番。但口頭說和實際做完全是兩回事。做得出點格,只要不太過分,也沒人去管。那麼多大案要案監管層都管不過來,誰還會句斟字酌去怪罪說一點假話的人呢?

明眼人心裡清楚,上市公司的大股東跟它同樣名稱,只是多了「集團」兩個字,而集團公司還有很多業務在忙的話,競爭難以避免。習酒沒和茅台酒競爭嗎?啤酒、葡萄酒沒和白酒競爭嗎?如果集團公司的管理層和上市公司管理層又是同一幫人,那麼,耍流氓的事情更難避免。

白酒類公司最值錢的是商標,還有窖池。這些東西茅五大股東都捏在自己手裡(茅五上市公司是否擁有窖池產權還有待查證,我從年報中看,每年上市公司要向大股東支付房租,是否就包括窖池使用費?請高手指點),就如唐僧捏著孫悟空的緊箍咒:拚命幹吧,我把餅畫在那裡,幹得好,等我七老八十了再傳給你,要是你幹得不好……這,就是耍流氓!上市時高價發行,上市後的市值管理,說白了就是高價套現,低價增持,這,跟坐莊有什麼區別?大股東的主要精力都用在沒上市業務上,總琢磨怎麼把沒上市的業務包裝一下再高價賣給上市公司,名曰「資產重組」。尤其可惡的是,有些集團琢磨這些事情的人還在上市公司拿工資,免費用著上市公司的資源。這,不是流氓行為是什麼?還有,獨立董事雖然是上市公司花重金聘用的,但他們真正的BOSS還是大股東,他們為小股東說話,你信嗎?

 

3、茅五管理層要是"傻"一些該多好

中國有句俗話:「屁股指揮腦袋」。茅五管理層的屁股是坐在哪裡的呢?董事長和總經理都同時在集團和上市公司任職,他們的屁股會坐在上市公司嗎?

巴菲特說過,他很喜歡投資傻瓜都能管理得好的企業,顯然,茅五瀘就是這樣的標的物。可惜的是,茅五的管理層不是傻瓜。最有意思的是,茅台管理層沒有一個人持有本公司股票。他們可能在等對管理層的股權激勵制度出台。茅台大股東承諾過的,已經好多年了,但一直沒出台,這種事情拖延那麼長時間,我只能覺得有意思了。

真希望茅五的管理層傻一些,盡快推動大股東(也就是他們自己代表的)做兩件事情:1、把茅五的商標、窖池全部注入上市公司,即便茅五用盡全部現金收購都可以,至少沒有了後顧之憂。2、把茅五的大股東變成空殼公司。

我覺得,在這件事情上,要向中國平安學習。要是中國平安上面還有一個平安集團,我就只能「怕」了。上海家化集團出售資產,葛老很不憤,但從上海家化上市公司來說,我覺得是好事。

 

4、瀘州老窖股是瀘州老窖

相比之下,瀘州老窖要順暢許多,具體情況我不囉嗦,大家去看年報。雖然瀘州老窖上市公司有個叫瀘州老窖集團的大股東,但集團是後來才有的。我猜測啊,他們可能想學茅五耍流氓,所以在瀘州老窖上市後成立了一個集團公司,把大股東持有的上市公司股權轉移了一部分到集團手裡。不過,嘿嘿,商標、窖池等核心的東西都已經在上市公司手裡了,大股東想耍流氓沒了機會。況且,瀘州老窖的管理層都持有上市公司股票,持有量還不少,顯然不是做樣子,呵呵,他們的屁股更多的是坐在上市公司。

 

註釋1、茅台2012年年報中沒有對商標使用權費用作具體解釋(年報太長,也有可能是我沒看到),我在2001年茅台的招股說明書上找到了一個說明,如下:

本公司主導產品使用的貴州茅台商標為控股股東所有,在產品銷售上對其存在依賴性,如果出現本公司產品不能使用該商標的情形,將對公司生產經營產生重大影響。針對上述風險本公司已與集團公司簽訂了《商標許可使用協議》,其主要條款是:集團公司將其註冊的貴州茅台茅台貴州茅台女王漢帝茅台酒茅台MOUTAI茅台王子茅台不老等商標許可給股份公司使用,使用方式為獨佔許可;商標許可期限為50 年(自2001 年1 月1 日起至2050 年12 月31 日止),協議期滿後集團公司將商標無償轉讓給股份公司;協議約定商標許可使用費為:前兩年(即2001 年1 月1日至2002 年12 月31日),使用費為乙方使用許可商標的酒類產品年銷售額的2%;自2003 年1月1 日起,使用費將按以下原則由甲乙雙方協商確定:每年使用費最低為乙方使用許可商標的酒類產品年銷售額的1%,最高為乙方使用許可商標的酒類產品年銷售額的2%,具體比例在綜合考慮雙方在保護許可商標方面的貢獻和乙方在許可商標品牌宣傳和廣告投放方面的支出等因素後協商確定,但無論按何種比例收取使用費,每一年度的使用費最高均不得超過許可期前二年所收取商標使用費的平均值;上述商標使用費每二年調整一次,每次調整應在上年度結束前的六十日內協商,並以書面方式確定;此外協議還對雙方的違約責任進行了嚴格的約定。

註釋2、2012年五糧液年報中對商標使用費的解釋:

本公司於2012年1月1日與四川省宜賓五糧液集團有限公司續簽訂了《商標、標識使用許可協議》,協議規定:五糧液集團將1個廠徽標識許可給本公司非獨佔使用、『五糧神』、『聖酒』、『天地春』、『歲歲樂』、『五湖』、『蜀糧』、『古都』、『八福』、『四海春』等91個商標許可給本公司獨佔使用、『五糧液』、『尖莊』、『五糧春』、『五糧醇』等四個商標許可給本公司無償使用。其許可使用費結算方法為:①按使用「廠徽標識」的所有酒類產品年銷售收入的1.27%計算支付「廠徽標識」使用費;②對『五糧神』等91個商標,其噸銷售價在3萬元及以上的產品,每噸支付商標使用費1500元;噸銷售價在1.2萬元及以上至3萬元以下的產品,每噸支付商標使用費1400元,噸銷售在1.2萬元以下的產品,每噸支付商標使用費1300元。本協議有效期為2012年1月1日至2014年12月31日。

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【經典重讀】華為的冬天

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=6963
  公司所有員工是否考慮過,如果有一天,公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產,我們怎麼辦?我們公司的太平時間太長了,在和平時期升的官太多了,這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信,這一天一定會到來。面對這樣的未來,我們怎樣來處理,我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪,盲目樂觀,如果想過的人太少,也許就快來臨了。居安思危,不是危言聳聽。
       我到德國考察時,看到第二次世界大戰後德國恢復得這麼快,當時很感動。他們當時的工人團結起來,提出要降工資,不增工資,從而加快經濟建設, 所以戰後德國經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了,是不是員工工資減一半,大家靠一點白菜、南瓜過日子,就能行?或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話,危險就不危險了。因為,危險一過去,我們可以逐步將工資補回來,或者銷售增長,將被迫裁掉的人請回來。這算不了什麼危機。如果兩者同時都進行,都不能挽救公司,想過沒有。
       十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什麼榮譽感、自豪感,而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想,怎樣才能活下去,也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來,大家要準備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規律。
       華為公司老喊狼來了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的會來。今年我們要廣泛展開對危機的討論,討論華為有什麼危機,你的部門有什麼危機,你的科室有什麼危機,你的流程的那一點有什麼危機。還能改進嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了,那我們可能就不死,就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率,我們每年都寫了一些管理要點,這些要點能不能對你的工作有些改進,如果改進一點,我們就前進了。

       一、均衡發展,就是抓短的一塊木板。
       我們怎樣才能活下來。同志們,你們要想一想,如果每一年你們的人均產量增加 15%,你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止15%吧。我們賣的越來越多,而利潤卻越來越少,如果我們不多干一點,我們可能保不住今天,更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班,所以一定要改進我們的管理。
      在管理改進中,一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展,不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設,在符合公司整體核心競爭力提升的條件下,不斷優化你的工作,提高貢獻率。
      全公司一定要建立起統一的價值評價體系,統一的考評體系,才能使人員的內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害,但創新的價值如何體現,創新必須通過轉化變成商品,才能產生價值。我們重視技術、重視營銷,這一點我並不反對,但每一個鏈條都是很重要的。研發相對用服來說,同等級別的一個用服工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售後服務體系不給認同,那麼這體系就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織,就是高成本的組織。因為他飛過去修機器,去一趟修不好,又飛過去修不好,又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好,甚至根本不用過去,用遠程指導就能修好,我們將省少成本啊!因此,我們要強調均衡發展,不能老是強調某一方面。

       二、對事負責制與對人負責制是有本質區別的,一個是擴張體系,一個是收斂體系。
       為什麼我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢?現在流程上運作的幹部,他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的,已經有規定,或者成為慣例的東西,不必請示,應快速讓它通過去。執行流程的人,是對事情負責,這就是對事負責制。事事請示,就是對人負責制,它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西,要減少在管理中不必要、不重要的環節,否則公司怎麼能高效運行呢?現在我們機關有相當的部門以及相當的編制,在製造垃圾,然後這些垃圾又進入分撿、清理,製造一些人的工作機會。製造這些複雜的文件,搞了一些複雜的程序以及不必要的報表、文件,來養活一些不必要養活的機關幹部,機關幹部是不能產生增值行為的。我們一定要在監控有效的條件下,盡力精簡機關。
      市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣 飛啊,每天都向辦事處要報表,今天要這個報表,明天要那個報表,這是無能的機關幹部。辦事處每 一個月把所有的數據填一個表,放到數據庫裡,機關要數據就到數據庫裡找。從明天開始,市場部把 多餘的幹部組成一個數據庫小組,所有數據只能向這個小組要,不能向辦事處要,辦事處一定要給機關打分,你們不要給他們打那麼好的分,讓他們吃一點虧,否則他們不會明白這個道理,就不會服務於你們,使你作戰有力。
      在本職工作中,我們一定要敢於負責任,使流程速度加快,對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益,於是有人說千萬不要丟了這個位子,千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人,要免除他的職務,他已經是變革的絆腳石。在去年的一年裡,如果沒有改進行為的,甚至一次錯誤也沒犯過,工作也沒有改進的,是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高,他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊,沒犯錯就可以當幹部嗎?有些人沒犯過一次錯誤,因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤,但他管理的部門人均效益提升很大,我認為這種幹部就要用。對既沒犯過錯誤,又沒有改進的幹部可以就地免職。

      三、自我批判,是思想、品德、素質、技能創新的優良工具。
       我們一定要推行以自我批判為中心的組織改和優化活動。自我批判不是為批判而批判,也不是為全面否定而批判,而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。
       為什麼要強調自我批判?我們倡導自我批判,但不提倡相互批評,因為批評不好把握適度,如果批判火藥味很濃,就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢,人們不會自己下猛力,對自己都會手下留情。即使用雞毛撢子輕輕打一下,也比不打好,多打幾年,你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判,組織也要對自己進行自我 批判。通過自我批判,各級骨幹要努力塑造自己, 逐步走向職業化、走向國際化。公司認為自我批判 是個人進步的好方法,還不能掌握這個武器的員工,希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年後,還不能掌握和使用這個武器的幹部要降低使用。在職在位的幹部要奮鬥不息、進取不止。
      幹部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求,他們應該對自己付出的勞動、取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求,將他們培養成幹部。另外,我們對高級幹部實行嚴要求,不對一般幹部實施嚴要求。因為都實施嚴要求,我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀,不打糧食的事我們要少幹。因此我們對不同級別的幹部有不同的要求,凡是不能使用自我批判這個武器的幹部都不能提拔。
       自我批判從高級幹部開始,高級幹部每年都有民主生活會,民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以後認為公司內部鬥爭真激烈,你看他們說起問題來很尖銳,但是說完他們不又握著手打仗去了嗎?我希望這種精神一直能往下傳,下面也要有民主生活會,一定要相互提意見,相互提意見時一定要和風細雨。我認為,批評別人應該是請客吃飯,應該是繪畫、繡花,要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議,高級幹部尖銳一些,是他們素質高,越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完,一年不行,兩年也可以,三年進步也不遲。我希望各級幹部在組織自我批判的民主生活會議上,千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的,太痛了也不太好,像繪畫、繡花一樣,細細緻致地幫人家分析他的缺點,提出改進措施來,和風細雨式最好。

      四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價幹部的有序、有效的制度。
       我們要堅定不移地繼續推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態。才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利於公司核心競爭力戰略的全面展開,也要有利於近期核心競爭力的不斷增長。
       什麼叫領導?什麼叫政客?這次以色列的選舉,讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國,處在幾億阿拉伯人的包圍中,儘管幾次中東戰爭以色列都戰勝了,但不能說 50 年、100年以後,阿拉伯人不會發展起來。今天不以土地換和平、劃定邊界,與周邊和平相處,那麼一旦阿拉伯人強大起來,他們又會重新流離失所。要是這樣 猶太人再過 2000 年還回不回得來,就不一定了。而大多數人,只看重眼前的利益,沙龍是強硬派,會為猶太人爭得近期利益,人們擁護了他。我終於看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領導都不要迎合群眾,但推進組織目的,要注意工作方法。
      幹部要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。區別一個幹部是不是一個好幹部,是不是忠臣,標準有四個 :第一,你有沒有敬業精神,對工作是否認真,改進了,還能改進嗎?還能再改進嗎?這就是你的工作敬業精神。第二,你有沒有獻身精神,不要斤斤計較,我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話,那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價,那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核幹部的一個很重要因素。一個幹部如果過於斤斤計較,這個幹部絕對做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤計較,你的手下能和你合作很好嗎?沒有獻身精神的人不要做幹部,做幹部的一定要有獻身精神。第三點和第四點,就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感?如果沒有責任心和使命感,為什麼還想要當幹部。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的,趕快改進,否則最終還是要把你免下去的。

     五、不盲目創新,才能縮小龐大的機關。
       廟小一點,方丈減幾個,和尚少一點,機關的改革就是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機關,為什麼?因為我們建設了 IT。為什麼要建設 IT ?道路設計時要博士,煉鋼製軌要碩士,鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這麼高的學歷了,否則誰也坐不起這個火車。因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候,就不要這麼多的高級別幹部,方丈就少了。
       我們要堅持"小改進,大獎勵"。"小改進、大獎勵"是我們長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上,不斷歸納,綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合,與周邊流程的和諧,要簡化優化、再固化。這個流程是否先進,要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話,"神奇化易是坦途,易化神奇不足提"。我們有些員工,交給他一件事,他能幹出十件事來,這種創新就不需要,是無能的表現。這是製造垃圾,這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目,但每個變革項目都要以貢獻率來考核。既要實現高速增長,又要同時展開各項管理變革,錯綜複雜,步履艱難,任重而道遠。各級幹部要有崇高的使命感和責任意識,要熱烈而鎮定,緊張而有秩序。"治大國如烹小鮮",我們做任何小事情都要小心謹慎,不要隨意把流程破壞了,發生連鎖錯誤。

       六、規範化管理本身已含監控,它的目的是有效、快速的服務業務需要。
       我們要繼續堅持業務為主導,會計為監督的宏觀管理方法與體系的建設。什麼叫業務為主導,就是要敢於創造和引導需求,取得"機會窗"的利潤。也要善於抓住機會,縮小差距,使公司同步於世界而得以生存。什麼叫會計為監督,就是為保障業務 實現提供規範化的財經服務,規範化就可以快捷、準確和有序,使帳務維護成本低。規範化是一把篩子,在服務的過程中也完成了監督。要把服務與監控融進全流程。我們也要推行逆向審計,追溯責任,從中發現優秀的幹部,剷除沉澱層。

       七、面對變革要有一顆平常心,要有承受變革的心理素質。
       我們要以正確的心態面對變革。什麼是變革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事,不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構,才能進行利益的重新分配,改革才能運行。在改革的過程中,從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環過程,是促使企業核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的比如大方丈變成了小方丈,你的廟被拆除了,不管叫什麼,都要有一個正確的心態來對待。如果沒有一個正確的心態,我們的改革是不可以成功的,不可能被接受的。特別是隨著 IT 體系的逐步建成,以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失,一大批幹部將成為富餘,各大部門要將富餘的幹部及時輸送至新的工作崗位上去,及時地疏導,才會避免以後的過度裁員。我在美國時,在和 IBM、Cisco、Lucent 等幾個大公司領導討論問題時談到,IT 是什麼?他們說,IT 就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作,以降低運作成本,增強企業競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著 IPD、ISC、財務四統一、支撐 IT 的網絡等逐步鋪開和建立,中間層消失。我們預計我們大量裁掉幹部的時間大約在 2003 年或 2004 年。
      今天要看到這個局面,我們現在正在擴張,還有許多新崗位,大家要趕快去佔領這些新崗位,以免被裁掉。不管是對幹部還是普通員工,裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過,像日本一樣執行終身僱傭制。我們公司從創建開始就是強調來去自由。內部流動是很重要的,當然這個流動有升有降,只要公司的核心競爭力提升了,個人的升、降又何妨呢?"不以物喜,不以己悲"。因此今天來說,我們各級部門真正關懷幹部,就不是保住他,而是要疏導他,疏導出去。

      八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶。
       一個新員工,看懂模板,會按模板來做,就已經國際化、職業化,現在的文化程度,三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的,你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門,要善於引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程,重複運行的流程,工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效,少用工,又少用時間,這才說明管理進步了。我們認為,抓住主要的模板建設,又使相關的模板的流程連結起來,才會使 IT 成為現實。在這個問題,我們要加強建設。

      九、華為的危機,以及萎縮、破產是一定會到來的。
       現在是春天吧,但冬天已經不遠了,我們在春天與夏天要唸著冬天的問題。IT 業的冬天對別的公司來說不一定是冬天,而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷一些。我們還太嫩,我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折,不經過挫折就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富,而我們沒有經過磨難,這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。
      危機的到來是不知不覺地,我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒 有寬廣的胸懷,就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革,抵制變革,公司就會死亡。在這個過程中,大家一方面要努力地提升自己,一方面要與同志們團結好,提高組織效率,並把自己的好幹部送到別的部門去,使自己部下有提升的機會。你減少了編制,避免了裁員、壓縮。在改革過程中, 很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾,希望大家不要發牢騷,說怪話,特別是我們的幹部要自律,不要傳播小道消息。

      十、安安靜靜地應對外界議論。
       對待媒體的態度,希望全體員工都要低調,因為我們不是上市公司,所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任,對企業的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法,我們去年交給國家的增值稅、所得稅是 18 個億,關稅是 9 個億,加起來一共是 27 個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十,可能要給國家交到 40 多個億。我們已經對社會負責了。媒體有他們自己的運作規律,我們不要去參與,我們有的員工到網上的辯論,是幫公司的倒忙。
       我想,每個員工都要把精力用到本職工作上去,只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管,政府的事由政府管,社會的事由社會管,我們只要做一個遵紀守法的公民,就完成了我們對社會的責任。只有這樣我們公司才能安全、穩定。不管遇到任何問題,我們的員工都要堅定不移地保持安靜,聽黨的話,跟政府走。嚴格自律,不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們華為人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候,你就是華為人 ;當這個社會認出你是華為人的時候,你就不是華為人,因為你的修煉還不到家。
       沉舟側畔千帆過,病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌,必將對二、三年後的建設預期產生影響,那時製造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。記住一句話:"物極必反",這一場網絡設備供應的冬天,也會像它熱得人們不理解一樣,冷得出奇。沒有預見,沒有預防,就會凍死。那時,誰有棉衣,誰就活下來了。
經典 重讀 華為 冬天
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【經典重讀】任正非:企業的開放、妥協與灰度

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7250
    華為的核心價值觀中,很重要的一條是開放與進取,這條內容在EMT(Executive Management Team,行政管理團隊)討論中,有較長時間的爭議。華為是一個有較強創新能力的公司,開放難道有這麼重要嗎?由於成功,我們現在越來越自信、自豪和自滿,其實也在越來越自閉。我們強調開放,更多一些向別人學習,我們才會有更新的目標,才會有真正的自我審視,才會有時代的緊迫感。

       一、堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。

        我們常常說,一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。

        一個清晰方向,是在混沌中產生的,是從灰色中脫穎而出,方向是隨時間與空間而變的,它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度,是使各種影響發展的要素,在一段時間的和諧,這種和諧的過程叫妥協,這種和諧的結果叫灰度。

      妥協一詞似乎人人都懂,用不著深究,其實不然。妥協的內涵和底蘊比它的字面含義豐富得多,而懂得它與實踐更是完全不同的兩回事。我們華為的幹部,太多比較年青,血氣方剛,幹勁衝天,不大懂得必要的妥協,也會產生較大的阻力。我們縱觀中國歷史上的變法,雖然對中國社會進步產生了不滅的影響,但大多沒有達到變革者的理想。我認為,面對它們所處的時代環境,他們的變革太激進、太僵化,衝破阻力的方法太苛刻。如果他們用較長時間來實踐,而不是太急迫、太全面,收效也許會好一些。其實就是缺少灰度。方向是堅定不移的,但並不是一條直線,也許是不斷左右搖擺的曲線,在某些時段來說,還會劃一個圈,但是我們離得遠一些或粗一些來看,它的方向仍是緊緊地指著前方。

       我們今天提出了以正現金流、正利潤流、正的人力資源效率增長,以及通過分權制衡的方式,將權力通過授權、行權、監管的方式,授給直接作戰部隊,也是一種變革。在這次變革中,也許與二十年來的決策方向是有矛盾的,也將涉及許多人的機會與前途,我想我們相互之間都要有理解與寬容。


       二、寬容是領導者的成功之道

       為什麼要對各級主管說寬容?這同領導工作的性質有關。任何工作,無非涉及到兩個方面:一是同物打交道,二是同人打交道。不寬容,不影響同物打交道。一個科學家,性格怪癖,但他的工作只是一個人在實驗室裡同儀器打交道,那麼,不寬容無傷大雅。一個車間裡的員工,只是同機器打交道,那麼,即使他同所有人都合不來,也不妨礙他施展技藝製造出精美的產品。但是,任何管理者,都必須同人打交道。有人把管理定義為「通過別人做好工作的技能」。一旦同人打交道,寬容的重要性立即就會顯示出來。人與人的差異是客觀存在的,所謂寬容,本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和願景的旗幟下,靠的就是管理者的寬容。

       寬容別人,其實就是寬容我們自己。多一點對別人的寬容,其實,我們生命中就多了一點空間。

       寬容是一種堅強,而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的有計劃的,主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。

      只有勇敢的人,才懂得如何寬容,懦夫決不會寬容,這不是他的本性。寬容是一種美德。

      只有寬容才會團結大多數人與你一齊認知方向,只有妥協才會使堅定不移的正確方向減少對抗,只有如此才能達到你的正確目的。


       三、沒有妥協就沒有灰度

       堅持正確的方向,與妥協並不矛盾,相反妥協是對堅定不移方向的堅持。

       當然,方向是不可以妥協的,原則也是不可妥協的。但是,實現目標過程中的一切都可以妥協,只要它有利於目標的實現,為什麼不能妥協一下?當目標方向清楚了,如果此路不通,我們妥協一下,繞個彎,總比原地踏步要好,幹嗎要一頭撞到南牆上?在一些人的眼中,妥協似乎是軟弱和不堅定的表現,似乎只有毫不妥協,方能顯示出英雄本色。但是,這種非此即彼的思維方式,實際上是認定人與人之間的關係是征服與被征服的關係,沒有任何妥協的餘地。

     「妥協」其實是非常務實、通權達變的叢林智慧,凡是人性叢林裡的智者,都懂得恰當時機接受別人妥協,或向別人提出妥協,畢竟人要生存,靠的是理性,而不是意氣。

     「妥協」是雙方或多方在某種條件下達成的共識,在解決問題上,它不是最好的辦法,但在沒有更好的方法出現之前,它卻是最好的方法,因為它有不少的好處。

       妥協並不意味著放棄原則,一味地讓步。明智的妥協是一種適當的交換。為了達到主要的目標,可以在次要的目標上做適當的讓步。這種妥協並不是完全放棄原則,而是以退為進,通過適當的交換來確保目標的實現。相反,不明智的妥協,就是缺乏適當的權衡,或是堅持了次要目標而放棄了主要目標,或是妥協的代價過高遭受不必要的損失。明智的妥協是一種讓步的藝術,妥協也是一種美德,而掌握這種高超的藝術,是管理者的必備素質。

       只有妥協,才能實現「雙贏」和「多贏」,否則必然兩敗俱傷。因為妥協能夠消除衝突,拒絕妥協,必然是對抗的前奏;我們的各級幹部要真正領悟了妥協的藝術,學會了寬容,保持開放的心態,就會真正達到灰度的境界,就能夠在正確的道路上走得更遠,走得更紮實。

經典 重讀 任正 正非 企業 開放 妥協 灰度
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【經典】巴菲特15年前好文重讀:牛市的3個前提 億利達:

來源: http://xueqiu.com/2164183023/31042887

第一財經日報作者: 馮郁青 張安哲2014-08-21
5年多前,道瓊斯工業指數在6000多點。6年前,上證指數也在6000多點。現在道指已經突破17000點,而滬指卻回到了2000多點,兩者差距懸殊。但實際上在過去的5年中,美國經濟並沒有像股市表現得那樣出色,GDP增長僅在2%左右;中國經濟在這一段時期保持著8%左右的快速增長,而股市卻一直低迷。

那麽股市和宏觀經濟並無必然聯系?巴菲特在1999年《財富》雜誌的一篇文章中指出,從1964年到1981年的17年間,美國GDP增長了373%;而道指在1964年12月31日是874.12點,17年後的同一天是875點,幾乎持平。雖然時間久遠,但這篇文章仍然充滿了投資的智慧,一點也不過時。現在,讓我們來看看巴菲特的解釋。

這篇文章與美國投資者的長期收益相關。巴菲特一向堅持長期投資策略,但即便是以耐心著稱的他也不覺得市場向前邁了一步。巴菲特認為,股票投資者都對股市抱有太高的期望。要想解釋其中的原因,必須從股市整體出發。

他明確表示,雖然會涉及到股市的整體水平,但不會預測大盤走勢。對市場進行評估和預測市場發展之間沒有一丁點聯系。實際上很多時候市場會偏離價值,不過早晚也會向價值靠攏。

在之前的34年,我們看到了熊市和牛市驚人的對稱,在1964到1981年第一個17年間道瓊斯工業指數:1964年12月21日874.12點、1981年12月31日875.00點。

一個非常矛盾的事實:在同樣的17年間,美國國民生產總值(即美國國內所有交易的總和)幾乎變成了原來的五倍,上升了約370%。在另一種衡量標準下,《財富》五百強公司(當然,公司組成不斷變化)的銷售總額變成了原先的六倍多。但是道瓊斯工業指數幾乎沒動。

“投資”的定義很簡單卻常常被人忽略:投資就是現在投入本金以便將來拿回更多的錢(當然是刨去通貨膨脹之後的“更多”)。要想理解上述原因,可著眼於影響投資價值變化的兩個因素之一:利率。

利率就像萬有引力影響著物理世界一樣操控著金融市場。利率越高,向下的作用力越大。這是因為投資者要求的收益率直接與投資政府債券可以得到的無風險利率息息相關。

所以,如果政府債券收益率上升,其他的投資產品的價值就會下降。反之,利率下降,其他投資的價格上升。其中的道理十分簡單:今天投資者應該為明天得到的一塊錢付多少錢,只能先參考無風險利率。

每當無風險利率變動一個基點,即0.01%,所有投資的現有價值都會變化。這種關系在債券市場表現得尤其明顯,債券的價格幾乎只與無風險利率有關。股票、房地產、農產品等資產的價格與其他一些重要因素有關,因而利率的作用沒有那麽明顯,但是它仍像萬有引力一樣影響著資產價格。

在1964到1981年間,政府債券利率大幅上漲,從1964年底的4%上升到1981年末的15%。利率的上升壓制了資產價格,也就解釋了經濟增長而股票市場停滯的現象。

然而在20世紀80年代初,情況發生了轉變。你可能還記得保羅·沃爾克剛當上美聯儲主席時是多麽不受歡迎。但是他的英雄事跡在於大幅度削減通貨膨脹率,引起利率水平大幅下降。

假設你買了100萬美元1981年11月16日發行的收益率14%的30年期美國國債並用每年的利息購入同樣的債券,到1998年底,長期政府債券利率為5%,這時候你的回報是8181219美元,年化收益率13%還多。這可比歷史上大多數17年股票帶來的收益率都高,對於國債這樣傳統的證券來說,可謂一個巨大的成功。

利率的下降將股市推高,你如果在1981年11月16日投入100萬美元到道瓊斯股指並且將股利全部再投資的話,到1998年12月31日,你將擁有19720112美元,年化收益率19%。這比歷史上任何一段17年時期的收益率都要高。

影響投資價值變化的第二個原因是公司的稅後利潤。公司利潤占國民生產總值的百分比在1929年達到頂峰,此後逐漸下降,在1982年觸底,只有3.5%。當時的投資者們面臨著兩個壞消息:公司利潤不景氣與超高的利率。此時,投資者們又一次展現出了他們根深蒂固的惡習:以當前的情況預測今後的市場。

就像行車時只看後視鏡不看前方一樣。他們對未來失去信心,覺得利率會保持在高位而公司利潤也會停滯不前。即使國民生產總值接近原來的五倍,他們仍然將市場定位在17年前的水平。在1982年後的17年間,經濟雖然沒有像原先一樣迅猛增長,國民生產總值變為了不到原先的三倍。但是利率開始下降,隨著沃爾克政策的影響逐漸消退,公司利潤也開始增長。

以上兩個基本面因素的變化導致道瓊斯工業指數在1981年起的17年間上漲了幾乎十倍,從875點到9181點。此間,市場心理也在悄悄起著作用。當牛市來臨,並且發展到不管采取什麽樣投資策略都賺錢時,更多的人便會湧向股市。這時候利率和公司收益便不再起作用,而是投資者不甘落後的心理在主導市場。

有了過去這17年的經驗,很多投資者都對未來抱有美好的願景。潘恩·韋伯公司和蓋洛普公司的聯合調查顯示,擁有五年以下經驗的投資新手預期未來十年的投資收益率達22.6%,而擁有20年以上經驗的投資者則預期12.9%。巴菲特認為,從價值決定性因素來看,12.9%仍然是個太高的目標。如果投資者想要在未來17到20年間從市場上獲取可觀的回報,以下三點至少出現一個。

第一,利率必須達到更低的水平。如果政府債券利率從現在的6%下降到3%,僅憑利率的作用就能使投資價值翻番。如果你覺得利率水平會像日本之前那樣跌到1%,那你就應該采取杠桿操作:投資股票期權。

第二,公司利潤占國民生產總值百分比必須上升。有人曾經說紐約的律師比人口還多,可能也是這些人相信公司利潤會比國民生產總值還大。公司利潤增長速度不可能永遠比GDP增長得快,這在數學上是講不通的。在巴菲特看來,如果你覺得公司利潤占GDP水平能維持在6%,就是非常樂觀了。

其中一個原因是競爭。另外一個是公共政策:如果公司投資者想分享越來越大的一塊經濟的蛋糕,其他群體吃到的就越來越少。這勢必會引起政策上的問題,蛋糕的重新分配是不太可能發生的。在合理的假設下,GDP每年以5%速度增長,3%的實際增長速度加上2%的通貨膨脹。這將是投資回報的一個限制因素——遠遠小於12%。如果投資回報維持在5%以下,那麽資產價格在長期也不可能以高於5%的速度增長。

第三,你是一個樂觀主義者,即使在其他投資者舉步維艱的時期都相信自己是一個贏家。這個想法在信息革命之初極具誘惑力,你的經紀人會告訴你,只要買藍籌股然後坐享其成就好了。巴菲特覺得有必要回顧一下歷史,著眼於本世紀初兩個改變世界的行業:汽車和航天業。

首先是汽車行業:歷史上曾經有過2000多家汽車制造商,你可能會說:“如果當時預見到汽車行業帶來如此大的社會變革,就賺大發了!”那麽20世紀90年代的行業格局究竟怎樣呢?除了卡耐基公司還在堅持之外,美國的汽車制造商只剩下三家。
沒錯,汽車行業是造成了巨大的商業變革,但卻沒有像投資者預期的那樣帶來巨大的收益,反而是虧損。其實有時候挑選行業的失敗者比較容易,當汽車行業開始興起,你仍然發現挑選出今後能夠盈利的企業非常困難。但當時有個非常明顯的選擇:做空馬匹。1900年美國有2100萬匹馬,然而到1998年就只有500萬匹了。

另外一個帶來社會變革的行業就是航空業,前景如此光明讓投資者垂涎。巴菲特查到了1991年到1993年間約200家的飛機制造商,只有幾家現如今還在營業。在過去20年間宣告破產的129家飛機制造商名單中,大陸航空榮登榜單兩次。實際上,1992年的時候,美國的航空公司成立以來的利潤為零。早知如此在1903年萊特兄弟試飛第一架飛機的時候就應該把它打下來,省得投資者以後虧錢。

還有其他一些很輝煌但沒有給投資者帶來盈利的行業,如電視、收音機制造業,這里就不一一舉例了。我們能從中學到的教訓是:投資的精髓不在於某個行業會給社會帶來多大的變革,或是有多大的發展潛力,而在於單個公司是否能保持競爭優勢。那些準入壁壘高的行業或者公司,才能在長期給投資者帶來收益。
經典 巴菲特 巴菲 15 年前 好文 重讀 牛市 前提 億利
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重讀經典 一只花蛤

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102vcnt.html

      

       當天南先生翻譯《巴菲特的道路》的時候,巴菲特的公司伯克希爾·哈撒韋的股票價格正上破20萬美元。五十年前,巴菲特收購伯克希爾·哈撒韋時股價僅8美元,五十年後,伯克希爾哈撒韋的股價20萬美元,複合增長22.45%,而巴菲特的身價也飆升至630億美元以上。這些都是足以使之傲睨天下的事情。是什麽原因導致了奇跡的發生?羅伯特·漢格斯特龍的這本書將會告訴我們其中的奧秘。

       這個奧秘就是“秘密流傳了五十年”的投資原則: 把股票當作生意的一部分、正確對待市場波動和安全邊際。這些原則看似簡單,但要做到其中的任何一點都非易事。由於“人性”的作用,絕大多數投資者通常會在接近股市高點時買入,然後在接近低點時賣出,其現金流動隨著股市表現波動而呈現的敏感變化反而讓他們無法獲得高收益。因此,他們的收益增長趨勢往往呈間歇性,或在一個時段暴利或在一個時段虧損,缺乏盈利的連續性。股票市場就是一個巨大的幹擾器,它把投資者的註意力吸引到那些轉瞬即逝、起伏不定的投資預期上。

       而巴菲特購買股票的基礎則是,在假設次日關閉股市或在五年之內不重新開放的情況下,其背後就是“把股票當做生意的一部分”,關註真正有價值的東西——投資回報只源於公司經營收益的長期積累。“把股票當做生意的一部分”是一個非常重要的概念。因為是“做生意”,就要選擇“好生意”。好生意通常很少,一年做不了幾次。既然想做好生意,就要選擇好公司。選擇了好公司,就必須等待好價格,於是我們就可能成為精明的“商人”。既然是精明的“商人”就必須知道公司做的是什麽生意,這種生意是否看得懂,能否理解。此外,還必須了解這家公司的財務報表,是否高負債,現金流是否充沛,毛利率多少,凈利潤率多少,凈資產收益率多少等等。同時,還必須了解公司產品的前景,市場狀況,其競爭對手如何。最後,還必須知道這家公司的那個管理團隊是否誠信經營。只要其公司健康發展,就買進並擁有這家公司,分享公司的經營成果。

       如果一家公司沒有上市,因為每天沒有即時價格,或許投資者還能長久持有下去。然而一旦上市,情況就完全被改變了。因為是上市公司,所以每天每時每刻都會有報價。從投資回報的角度看,出價過高,其收益也一定很低,反之則反是。市場有時報價會很高,有時報價會很低。報價很高的時候往往群情激昂,報價很低的時候往往悲觀絕望。本傑明·格雷厄姆將這種情形生動地比喻為“市場先生”。比如,市場先生癲狂的時候,某一股票會報出高價;抑郁的時候,又會報出低價。“有效市場”理論說,股價可以在短期內全面而準確地反映公司的信息和基本面,因此沒有人能夠戰勝市場。但是僅僅幾個月,股價既能夠上150元,也能夠下19元,不知道反映出什麽樣的基本面。如果我們不能抵抗誘惑,在公眾情緒高漲時買進,並且還相信“合理”的鬼話,未來將是痛苦的。一個理性投資者不應當被市場先生所左右,而是應當充分利用市場先生的愚蠢為自己服務。當然,市場先生也有可愛的一面,那就是,他也會提供極其便宜的股價。若是我們彼時買進,那可能就是一個十分合算的股價,於是我們就擁有了安全邊際來保護自己。如此,才有可能讓自己的“生意”得以持續下來。

      “買一只股票就意味著投資於一家企業,而你就相當於是這個企業長期的夥伴,而且你投資的企業應該在他的領域具有優勢,從而能夠保證企業在一定時期內維持較好的利潤。”巴菲特如是說。短期來看,可能有些人比你賺的錢要多,但是只要你不賠錢,你的回報是持續且合理的。這樣的話,“雪球”才有可能越滾越大。縱觀巴菲特的人生,其實就是一個“滾雪球”的人生過程。他總是善於找到一個合適的地方,讓自己的雪球能夠越滾越大。比如,在可口可樂上滾出了100多億,在中國石油上滾出了30多億。這就是“沃倫·巴菲特的道路”。

       許多年前,我就閱讀過《沃倫·巴菲特的道路》。就是這本書,使得我從此沒有繼續在黑暗中摸索。但是我卻不知道,原來羅伯特·漢格斯特龍在1993年出版這本書後,每十年就修訂一次。天南先生翻譯的就是最新的第三版,使得我們又可以重溫這一部重要的經典之作了。

 

重讀 經典 一只 只花 花蛤
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唐寧的宜人貸憑什麽成為P2P第一股?|封面重讀

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1219/153366.shtml

導讀 : 9年前,被稱為“尤努斯的中國門徒”的唐寧告別了有“中國IT業的黃埔軍校”之稱的亞信公司,不再參與早期投資,而是選擇了一個小額貸款的生意。9年後,宜人貸董事局主席、宜信創始人唐寧敲響了紐交所開市鐘。

i黑馬導讀:北京時間12月18日晚10點,紐交所交易大廳屏幕上清晰地映射出宜人貸標誌性的藍色LOGO。晚11點剛過,宜信公司旗下P2P平臺宜人貸在紐交所掛牌上市,交易代碼為“YRD”,發行價為每股10美元,開盤價每股10美元。宜人貸也就此成為國內首家獨立上市的P2P網貸公司。

9年前,被稱為“尤努斯的中國門徒”的唐寧告別了有“中國IT業的黃埔軍校”之稱的亞信公司,不再參與早期投資,而是選擇了一個小額貸款的生意。9年後,宜人貸董事局主席、宜信創始人唐寧敲響了紐交所開市鐘。唐寧的宜人貸緣何成為P2P第一股?

下面讓我們重讀《創業家》雜誌2012年11月刊的封面文章所寫的唐寧創業故事:

在一些業內人士看來,40歲的唐寧或許會成為金融領域的馬雲。他六年前創立的宜信,如今已擁有上萬名員工,其平臺放貸規模上百億。

投資機構對它青睞有加。2011年,凱鵬華盈聯手IDG和摩根士丹利向宜信註資數千萬美元,據稱此乃中國小額信貸行業獲得的最大一筆投資。

唐寧所懷者甚大—宜信已經取得全國保險代理資格,正在申請基金代銷牌照。有人問他:“宜信未來是不是要成為一家銀行?”他的回答是:“有一種普遍的偏見,以為凡是沾錢的事都得讓銀行幹。宜信或者很多金融服務領域創業的人,他們的目標是不是要成為銀行?我覺得不一定。為什麽銀行就是終極?”

宜信成長為何如此迅速?“我不一定能完全滿足大家的好奇心。”接受《創業家》采訪時,唐寧一再聲明。

他為什麽如此謹慎?或許,他怕“高利貸”,怕“非法集資”。宜信在做P2P(Peer-to-Peer)貸款,而它很快給這種新興的小額借貸方式賦予了中國特色,或者說,宜信特色。

在P2P貸款平臺上,出借人自行將錢出借給借款人,無需通過銀行,又稱“人人貸”。國外信用體系完善,P2P貸款公司多依賴互聯網平臺;中國信用體系缺失,宜信選擇在線下發力。

宜信沒有發放貸款的資質,但唐寧創造性地設計出債權轉讓模式。他個人先將錢借給借款人,然後從金額和時間上拆細債權,轉讓給出借人。或許,唐寧是中國放貸金額最多的個人。而宜信得以行小額貸款公司之實,同時不必受地域限制。

線下布點必然增加成本,這在一定程度上可以解釋:在宜信平臺上,很多情況下借款人付出的實際年利息相當於30%以上,引來了一些爭議。而宜信巧妙地將部分利息轉化為各種服務收費。

由此,宜信與“高利貸”和“非法集資”劃清了界限。“起碼,宜信現在做的業務,在現有法律制度下是允許的。”清華大學經管學院教授楊德林說。

唐寧曾在美國學習經濟學,在華爾街為投行工作。回到中國,他做的是國有銀行很少做的針對眾多小微企業及城市白領、學生、農民的信用貸款。面對巨大的金融需求,他必須委曲求全,他暫時繞開了禁區。吳英案硝煙未散,唐寧不能預知禁區的範圍是否會突然擴大。法律後果無法確知,如何措手足?如何不恐懼?

唐寧對宜信的風險控制技術很有信心。如果你是一個投資者,你會把錢交給唐寧,做一次明明白白的投資,即使它失敗(唐寧聲稱至今還無此案例)?還是願意放進某些銀行,聽說它變成不良貸款,然後再用自己(納稅人)的錢為銀行沖洗壞賬?

招商銀行行長馬蔚華等意見領袖已經在公開力挺P2P貸款等互聯網金融模式。支付寶、諾亞財富、快錢等公司最終被承認的事實可能也會對唐寧有所激勵。但面對媒體,宜信和唐寧仍然低調無比。

“中國做P2P貸款的公司為什麽都那麽低調?有的已經很成功。怕什麽呢?”華興資本創始人包凡拋出了這樣一個問題。

人海戰術

市場需求無限,供應稀缺,唐寧發動海量業務員填補金融空白。

“一人一天一千,今天你完成了嗎?”在長沙五一路新華大廈15樓“宜信普惠”上百平米的大開間里,一進門就可看見掛在窗戶上方的醒目橫幅。

一年多以前,34歲的長沙本地人周華(化名)來到這里。每天,開完半小時的早會,他便挎著包,和五六十個比他年輕的業務員一起,走向長沙城的大街小巷。

在宜信長沙分公司(包括株洲的業務分部)的業務地圖中,這個城市被劃成網格狀的區塊,每個業務員大致以某個街區為中心開展業務。周華選擇了自己所居住的某公園一帶作為起步區。和保險乃至傳銷之類的生意一樣,宜信基層業務員的生意也是從親戚朋友和其他熟人中開始挖掘。跑了一段時間,周華發現,還得做大量的陌生拜訪才能找到客戶。

宜信的行銷宣傳口號簡單明了:無抵押、無擔保、無前期費用;解決資金需求,最高30萬元。周華說,基本上有幾分鐘的時間,就可以講清楚,與做保險相比,也會讓客戶感覺更親近一些。“畢竟,做保險是從別人手上拿錢,而我們是借錢給別人。”

宜信長沙分公司的業務員底薪1000多元,“提成1-2%,如果一個月只做三萬,業務員只能拿到300塊,收入還是偏低。”周華說,“一人一天一千”的口號,只是對新入職業務員的提醒,不應該是一個業務員的實際業務量。

“我們的團隊里,”周華說,“有的人可能一個月只有一兩千,但拿到上萬的也有。平均下來,應該在四五千上下。”如此說來,宜信的長沙城市經理袁曉在網上貼出的信貸專員招聘廣告中,3000元-5000元的薪金並沒有誇大。

業務員純粹就是拉單,他們通過網上發帖,掃樓發傳單,拜訪陌生人以及熟人介紹等方式找到有貸款需求的客戶,然後上門搜集放貸所需的資料。他們不對客戶的質量負責。信貸員具體負責審核業務員搜集來的資料並分析客戶風險,決定是否放貸。宜信長沙分公司兩百多人的團隊中,信貸員有數十人。

在宜信的一年里,周華用前半年時間從業務員做到了管理十多個人的團隊經理。按宜信的組織架構,長沙分公司有五級人事。從基層業務員開始,接下來是團隊經理、部門經理、城市經理和區域經理。區域經理通常是一個省區或者跨省區的負責人。

現在已離開宜信的周華當年業務量從每月幾單到十幾單不等,而單筆貸款的金額,則從幾萬元到三十幾萬元都有,“小業主的貸款以二三十萬元居多,50萬以上是不能做的。”

周華從宜信辭職未久,成了這家飛速發展的公司的旁觀者。僅在湖南,從兩年前設立長沙分公司開始,其分公司相繼開進常德、衡陽、郴州和嶽陽等城市。宜信官網的聯系名址中,已經有全國72個城市的分公司,其中還不包括嶽陽分公司這樣的新成員。

據業內人士估計,目前宜信帝國的員工約14000人,已經遠遠超過專門在小貸領域耕耘的包商銀行和泰隆銀行—他們的員工分別為6000多人和5000多人。

某位熟悉宜信的業內人士估計,宜信平臺上的放貸規模超過100億元人民幣。英國《金融時報》的報道也稱,宜信平臺上的放貸金額估計在20億美元至30億美元之間。

唐寧接受《創業家》采訪時亦表示,宜信服務幾十萬客戶,其中城市客戶通常每單為幾萬元。宜信2011年9月的聲明則說,其平臺上平均貸款額度為4萬元左右。如此推算,100億元以上的放貸規模自是水到渠成。至於贏利,有業內人士了解到的數據是2011年2.5億元。

為什麽宜信一路飛奔?據清華大學經管學院教授楊德林分析,這是為了占領市場先機。而支撐的因素有兩點,一是宜信有了擴張的資本,而這類公司最大的兩筆支出是人員和房租;二是宜信的業務流程、管控辦法比較完善。北京的模式可以搬到其他城市,好比“弄清了一個細胞里的運作機制,弄清楚之後可以分裂細胞,分出去一個又一個”。

IDG合夥人李豐表示,宜信能夠快速擴張,渠道能力是核心,但大前提是2009年之後,隨著宏觀經濟環境的變化,市場對小額的、面向個人的無抵押、無擔保金融貸款需求飛漲,而相應產品又很少,“宜信正好抓住了這個機會”。

貸幫CEO尹飛特別研究過宜信的快速擴張。“投資驅動,”他說,“宜信在2009年之前只有一百來號人,貸款業務不超過兩千萬元,跟我們現在的規模差不多,但拿到第一筆投資就迅速擴張。”

楊德林也說,2009年他第一次與宜信談合作時,宜信大概有百多人或者兩三百人;到2010年上千人(宜信一份公開資料稱2000多人),2011年年底則達到12000人。

2010年,凱鵬華盈對宜信投入了“千萬美元級”的資金。一年後,凱鵬華盈又與IDG、摩根士丹利共同註資數千萬美元。宜信稱,來自投資機構的資金只用於公司的業務拓展、團隊提升等運營資金,而絕不參與信貸交易。

唐寧表示,宜信早已實現盈虧平衡。而據尹飛介紹,宜信放貸規模達到20億元時實現了盈虧平衡,而其他小貸公司放貸規模5億元即能打平,原因是宜信“加人太快了”。尹飛還說,這種選擇帶給宜信另一好處,人海戰術實際上變成了廣告。“這跟在央視、在地鐵上做廣告一樣的,宜信不能在地鐵里做廣告嘛。”

做金融要“弄臟手”

“當時我們問每一個人願不願意不用抵押就借錢給陌生人。每個人都覺得我瘋了。”

對於貸款和金融,唐寧並不陌生。1995年,他從北大數學系成功申請攻讀美國南方大學發展經濟學碩士學位,兩年後,利用暑假跟“窮人銀行家”尤努斯學習做小額貸款。“早上起來開張了,問網點負責人,客戶呢?他說,沒有客戶。再問客戶什麽時候來啊?他說,客戶不來這兒,得去找客戶。怎麽找?他說,那個車是給你的(一輛28吋男車),你跟我一塊兒出去找客戶。”那段經歷讓唐寧對“弄臟手”—放下身段搞金融有了切身體會。

讀完碩士後,唐寧曾在華爾街DLJ投資銀行從事金融、電信、媒體及高科技類企業的上市、發債和並購業務,2000年回國,出任亞信科技戰略投資和兼並收購總監。

談及為何參與投資宜信時,IDG合夥人李豐說,中國市場上有巨大的小額信用貸款產品需求,他們也一直在尋找合適的投資機會。唐寧這位創始人的背景吸引了他們,“既有數學又有統計背景,還有金融行業背景,湊巧又懂新商業模式背後那些最關鍵的能力,這個不太容易。”

2003年,唐寧開始做早期投資,先後投了一批培訓學校,達內IT培訓機構、北京遊戲學院等。“當時市場化的學費要一兩萬元,有的學生付不起學費,希望能先就業後付款。”

唐寧一聽學員有“信用貸款”的需求,第一時間就幫著去跟銀行對接。“眾所周知的原因,誰會看到這樣的人群呢?這也是一個契機,那就自己做吧。”

“2006年4月,借鑒國外先進的信用理念和模式,唐寧在北京成立了國內第一家從事P2P小額信用貸款服務企業—宜信公司”。宜信企業發展部高艷輝等人在2010年11月的《管理學家》中國MBA案例征集中如是稱。

唐寧則告訴《創業家》,他其實沒抄什麽美國、英國的P2P模式。2005年3月,全球第一家P2P網絡借貸平臺Zopa在英國創立;2006年2月,美國第一家P2P網絡借貸平臺Prosper創立。“我後來才知道原來有這樣的事,而且挺巧的。”他說。

如唐寧所講,宜信最初定位在有教育需求、卻沒有能力一次性繳納學費的人。一個個開發客戶是不現實的,唐寧與達內IT培訓機構的創始人韓少雲聊了一番後,兩人一拍即合,達內當年即打出“先就業,後付款”的口號。(參見2009年4月《創業家》報道“宜信:讓窮人的信用增值”)

“他通過這種方式把最早一撥客戶找到了。”楊德林說。唐寧的合作對象不限於韓少雲。例如,唐寧與其北大校友、新東方創始人俞敏洪就在“母校的一次活動中偶遇”,並成功地將P2P助學貸款業務推廣到新東方。

培訓學校的學員學費問題解決了,唐寧將業務逐漸擴展到小微企業主,兼職創業的工薪階層以及農村的貧困農戶。

和Zopa和Prosper等P2P網絡借貸平臺一樣,唐寧也打算開展出借人和借款人直接交易的業務,並從中收取服務費。但這項工作進展緩慢。

宜信企業發展部高艷輝等人披露,2007年10月,宜信P2P平臺正式上線;而差不多一年後,2008年7月,該平臺才實現用戶信息獲取、需求在線註冊;2008年12月,宜信才確定2009年逐步實現借款人和出借人在線自助及在線交易。

巧妙的債權轉讓

“唐寧直接向借款人放貸,再將手握的債權按時間、金額拆細,形成宜信寶等收益不同的產品,賣給想獲取固定理財收益的大眾理財人群。”

實際上,在宜信平臺上,出借人和借款人直接交易的僅是少數。多數情況下,宜信促成的是債權轉讓。

如果依賴網絡上的直接交易,效率和規模增長都是問題。在英國和美國,信用體系比較發達,個人信用信息很容易查詢,這為網絡P2P貸款提供了便利。英國的Zopa成立至今7年半,累計放貸額為2.4億英鎊(相當於24億人民幣);全球最大的網絡P2P平臺LendingClub成立,五年多來累計放貸額10億美元(相當於60多億人民幣)。當然,它們的爆發性增長程度仍然不及宜信。

而在信用體系不成熟的中國,線上直接交易風險明顯加大。五年多前成立、中國最早的網絡P2P公司拍拍貸,至今月交易量不過5000萬人民幣。唐寧說,信用體系的建立單靠網絡也是不夠的,“在中國社會誠信體系建設的現階段,它很難完全在虛擬世界里實現。”

唐寧還設計出了債權轉讓這一途徑。具體做法是,借款人與唐寧個人簽訂《借款協議》,唐寧將錢直接從個人賬戶劃給借款人,再將手握的債權按時間、金額拆細,形成宜信寶、月息通等收益不同的產品,賣給想獲取固定收益的大眾理財人群,或者說出借人。出借人同樣將錢直接打到唐寧的個人賬戶,出借人和借款人兩端市場的對接由此完成。

唐寧個人出面簽訂協議的原因很簡單:宜信並無放貸資質。中國現行法律體系里,一個法人機構如果以發放貸款作為主營業務,必須得到銀監會的批準;小額貸款公司可以放貸,但只允許股東以資本金放貸,且不能跨區域,民眾難以大範圍參與。而按照《合同法》以及最高法的司法解釋,自然人作為主體去放貸,民間借貸超過銀行同期利率四倍的部分才不受法律保護。

李豐說,宜信的理財客戶基本上是有些閑錢需要理財、但理財渠道和產品選擇余地不大的人群,“宜信的大部分產品,跟在銀行買的理財產品一樣”。唐寧則稱之為大眾富裕階層,“投資金額從幾萬、幾十萬元到幾百萬元,有保值增值訴求。”他表示,和美國不一樣,中國的理財市場缺乏小額(100元-30萬元)固定收益類(信用放貸)理財產品。

宜信專門為這一階層設計了產品,包括宜信寶(最低出借金額5萬元)、月息通(最低出借金額10萬元)、月益通(最低出借金額5萬元)、季度豐(最低出借金額30萬元)、月定投(最低出借金額2000元)、宜農貸(最低出借金額100元)等。

德弘資產合夥人陳宇評論稱,像宜信這樣把時間(比如1個月到一年不等)和金額(比如100元到30萬元)都拆得比較細的理財產品是很容易銷售的,“讓一個人拿出100萬元和讓10個人各拿出10萬元來理財,哪種更容易被接受?”

兩年前,北京市民吳超(化名)拿出5萬元,選擇了債權轉讓方式,投了宜信的一個產品——宜信寶。錢直接打到唐寧的個人賬戶上,他沒有見到《借款協議》,只是與宜信旗下的宜信匯才商務顧問(北京)有限公司簽署了一份《信用咨詢與管理服務協議》。

接下來,吳超每個月都會收到一份紙質的對賬單。在那張單子上,他能看到借款人的名字及身份,比如是農民、學生、白領還是小業主,“但這個人的詳細情況就不了解了”。

在一些投資者或者說理財客戶看來,宜信的年收益並不是那麽理想。來自香港的P2P投資者馬軍表示,他幾乎在所有“大一些”的P2P平臺上投過標,像北京有的平臺,能做到15%。但也有人認為宜信屬於比較穩妥的平臺之一。至今為止,吳超還沒有遇到壞賬,宜信當初承諾的年收益10%也實現了。

貸款費率的爭議

“這三項費用就是變相的高利貸,但是合法化了,變成咨詢費、審核費、服務費。”

在一宗借貸交易中,宜信通過宜信匯才商務顧問(北京)有限責任公司、宜信財富公司向出借人收取服務費(比例不等)、債權轉讓服務費(1-2%)和風險保證金(2%)。此外,它也從借款人那里收取不菲的費用,兩頭通吃。

據寧波的生意人劉宇(化名)介紹,宜信的業務員不停和他聯系,最終說服他貸款。申請貸款時提交了公司租房合同、賬戶流水、營業執照,以及個人賬戶流水、房產證和身份證複印件。業務員特意到他的公司和家里拍了照片,看過上述證件的原件。

劉宇說,他希望看到合同電子版,但業務員要求他到宜信寧波分公司現場簽署協議。於是,他去簽下了宜信提供的《借款協議》,借款人是宜信CEO唐寧。他作為甲方還簽署了《信用咨詢與管理服務協議》,對方是宜信普惠信息咨詢(北京)有限公司(乙方)、宜信普誠信用管理(北京)有限公司(丙方)、宜信惠民投資管理(北京)有限公司(丁方)。

劉宇發給《創業家》的協議複印件比較模糊,只能依稀辨認出,他實際拿到手的錢為25萬,兩年期限,每月還款16723.33元。算下來,累計還款40.1356萬,年利率相當於30%出頭,超過銀行同期貸款利率的四倍(25%多)。

不過,協議巧妙地將借款金額標為354107.65元。這樣的話,按照累計還款40.1356萬計算,年利率僅為6.67%,與銀行差不多。而高出來那部分利率體現在費用當中——需支付乙方咨詢費61423.51元,丙方審核費5205.38元,丁方服務費37478.76元,合計10萬余元。劉宇抱怨:“這三項費用就是變相的高利貸,但是合法化了,變成咨詢費、審核費、服務費。如果我跟銀行借款有這種費用嗎?沒有,就是一項利息。”

另據《濟南時報》報道,市民李女士去年著急用錢,從宜信借到手2萬元,兩年期限,每月還款1299.33元,實際上相當於27.6%的年利率,而貸款憑證上寫的月利率是0.56%(相當於年利率6.72%)。而“李女士所能提供的借據、還款事項提醒函中均沒有任何關於服務費的標準、數額等內容。”

根據《創業家》的有限了解,以及其他媒體的報道,借款人對宜信公開而激烈的投訴似乎不是那麽多。畢竟,他們著急用錢,大銀行不搭理他們,這個時候宜信剛好滿足了他們的需求。

在宜信長沙分公司的電梯里,《創業家》記者見到了來辦理貸款的婁底人老羅夫婦。行色匆匆的老羅就表示,宜信的費率“不高也不低”,“合起來到兩分二三”。他所說的費率,包括了利率和宜信一次性收取的各種費用。

寧波的劉宇和濟南的李女士願意對媒體傾訴,很大程度上或許是因為他們選擇了提前還款,結果算下來相當於年利率40%以上。例如,劉宇在5個月後提前還款,加起來還了300471.02元。

對於貸款費率引起的爭議,唐寧並未回避。他告訴《創業家》記者:“我覺得整體上來講還是很透明、很直白的,沒有什麽所謂的小字印到背面、第三段話沒打上類似什麽的。而且這個行業之中也不是一家兩家機構,有很多很多選擇,彼此都可以知道到底是咋回事。”

他還說,金融創新的重要方向之一就是利率市場化,而隨著信息獲取能力的加強、環境的改善,以及競爭格局的變化,“其實任何一個市場之中都會呈下降趨勢”。

中國最早的網絡P2P貸款平臺拍拍貸創始人張俊也表示,盡管30%的利率不低,但這件事情還是有意義的,因為地下的高利貸通常比這個利率高得多。

如何控制風險

“它並不是類似互聯網領域,不是說大學二年級的兩個同學在宿舍里面想解決什麽有趣的事兒就做起來了”。

與宜信相比,拍拍貸平臺上的貸款利率和費用加起來要低不少。拍拍貸平臺上的平均貸款年利率為18%,6個月以下貸款收2%服務費,7-12個月收4%服務費。而人人貸創始人李欣旺表示,算上服務費和管理費,其平臺的貸款年利率平均在12%-13%之間。

實際上,主要靠線下的宜信,成本比拍拍貸和人人貸都要高。李欣旺說,在線上獲取用戶的成本大概為千分之五,線下則需要百分之三、四,“這就決定了大家的定價不一樣,客戶群不一樣”。

宜信多花的成本,基本上用在了風險控制。楊德林說,P2P個人的小額貸款,很大的問題是管理信用的問題,得有一套辦法審核申請人的信用狀況。宜信前期主要用所謂的工廠模式,就是把整個審核流程分成一個一個階段,每個人負責一個階段的工作。“像工廠一樣,員工只需要把螺絲擰緊就是了。這個工作沒準一個高中生都能做,但我知道他們是大專以上的。”如今,唐寧又找到楊德林,研究如何變革整個審批模式。

宜信做的大多是無抵押信用貸款。“美國有征信局,從出生證明到離婚等均有記錄,但中國的信用資料被很多部門各管一攤。中美的信用市場反差太大了。”在唐寧看來,在中國,找到證明資信的要素本身也是一種創新,“比如是不是在學校里當過班幹部,或者是不是黨員、團員,這些都很有中國特色。”

宜信上萬人的線下隊伍,四處上門搜集各種信用資料。“幹臟活在中國是不可避免的,但挑戰是,你要能把你幹的臟活逐漸積累成系統能力,而不是一味地重複勞動。我今天幹了百分之百的臟活,明天我只需要幹60%的臟活,又能達到95%的效率,這就是個好的努力方向。”李豐表示。

唐寧說,信用技術體系不僅僅是IT平臺,“無論是國際上知名的機構還是地區性領先的機構,根據他們的經驗,這樣的體系沒有幾千萬、上億的資金投入是不可能建起來的”。他沒有透露其信用技術的細節,只是表示,“它並不是類似互聯網領域,不是說大學二年級的兩個同學在宿舍里面想解決什麽有趣的事兒就做起來了”。

外界很難揣測宜信的信用技術精密到了何種程度。位於北京SOHO現代城C座3層的宜信總部信審中心,是基層海量搜集的貸款申請所要經過的最後一道篩子。宜信的基層業務員和信貸員,恐怕也很難猜透那個信審機器的心思。

“長沙應該一年有上萬筆的貸款申請,但最後能通過的貸款申請不會超過三成。”本文開頭提到的那個叫周華的宜信前員工說,信審機器的效率很高,“如果資料齊全,一般三五天內貸款就能批下來。”

陳宇認為,宜信的風險主要在於其壞賬率,不可能低,更不可能低於1%。唐寧則告訴《創業家》,宜信的產品從百分之零點幾,到2%、3%這樣的水平都有,“不同的產品,面對不同的人群。”

宜信會不會擴張太快,1萬人以上的公司會不會很沈重?風險是難以避免的。不過,在很多場合,尹飛都堪稱唐寧的知音,“唐寧團隊的確有很高的管理技巧;但話又說回來,這也不算什麽秘密,順豐快遞全國是10萬人,5萬人以上的快遞公司,國內有很多家。要解決這個問題很簡單,找快遞公司挖個人就行。”

由唐寧個人出面簽訂借款協議,也存在法律和商業風險。北大法學院張鑫在2012年6月出版的《金融法苑》撰文稱,作為已持續經營幾年的公司,將主營業務建立在與CEO個人合作的基礎上,對公司的持續發展、獨立性和公司治理都有很大影響。這種模式顯得比較異類,對公司經營規模的擴大也有阻礙。《放貸人條例》出臺後,監管部門應該會對個人放貸行為予以規範。

宜信的未來

種種爭議恐怕很難阻止宜信這類互聯網金融新生力量的發展。宜信未來會變成一家銀行,還是一個綜合金融服務提供商?

如今的宜信,已成為P2P信貸(當然它早已不限於此)行業的魁首。凱鵬華盈、IDG和摩根士丹利註資的消息,被宜信制成海報,貼在總部和各分公司辦公室的墻上。在今年6月底的一次新員工座談會上,有新同事告訴唐寧:“和理財客戶接觸時,會跟他們聊三大投行對宜信的註資,讓他們產生信服感。”

這說明,宜信希望更多的潛在客戶知道它,提升公司的美譽度。但另一方面,宜信和唐寧又似乎不希望公眾和媒體過多關註公司的運營模式和運營細節。

“企業一方面需要被了解、被認知,另一方面也要註意自我保護。我如果不負責任地談很多的話,那對不起這麽多同事的創新,因為很多都是我們自己豎起來的門檻。”坐在《創業家》記者面前的唐寧,國字臉、語速平穩、邏輯清晰、滴水不漏。

當記者問到宜信怎麽讓出借人和借款人一一匹配時,唐寧突然坐直,表情有些緊張。

《創業家》:借款的人群跟出借的人群之間怎麽匹配?

唐寧:有(一個配)幾個的,有(一個配)幾十個的。我們配置之後,推薦給出借人,他們自己選擇。

《創業家》:不是別人把錢放過來,咱們再單獨找人去?

唐寧:那不是。

實際上,如前文所述,宜信多數情況下采取的是債權轉讓模式。他先利用自有資金出借給借款人,之後再將持有的債權拆細後轉讓。

員工比老板更小心。長沙小貸圈子對宜信人的一個普遍印象是,關於公司內部事務,他們口風甚緊,即便是從周華這樣已經離職的員工身上,我們得到的關於長沙宜信的經營數據及運作信息都是模糊的。

唐寧非常強調構建“中觀”。他提到的這個介於宏觀與微觀之間的名詞,反映出宜信的政治生態和商業生態。2011年,宜信聯合北大立法學研究中心、人人貸、貸幫等共同成立“小額信貸服務中介機構聯席會”,唐寧希望這個行業協會能起到自律、互律的作用,也希望通過協會與監管部門有更多溝通互動。

令唐寧津津樂道的是,原清華經管學院廖理教授幾年前就將宜信作為EMBA教學的案例,“那時宜信還小,我都不知道”。該案例後來被哈佛商學院報告引用。當年主講宜信案例的廖理教授,今年3月榮升清華與央行合辦的清華五道口金融學院常務副院長,該院院長是原央行副行長吳曉靈。據悉,宜信還贊助過中國MBA案例大賽,金額是50萬元。

《創業家》記者聽宜信內部人士講過這樣一個段子:自從宜信被寫成清華經管學院EMBA的金融創新案例之後,宜信的人再也不擔心“有人會搞我們了!”

宜信內刊顯示,截至今年6月,宜農貸平臺累計向全國各地貧困農戶提供小額貸款2000多萬元。與上百億總盤子相比,實在微不足道。但宜信在對外宣傳中,屢屢借此樹立公益形象。

唐寧的種種努力顯示出他如履薄冰。

2011年8月23日,銀監會發布了《人人貸有關風險提示的通知》,首次對於P2P貸款平臺的風險做出提示,媒體頓時對宜信是否涉嫌非法集資發出質疑。

尹飛聽到過這樣一個小道消息:央行打過一個報告到國務院,報告說社會上像宜信那樣能自己集資、自己放貸的公司,有些做得比小貸公司還大,存在著系統性風險。領導說,你們銀行不給(小微)放貸款,小貸公司也不給(小微)放貸款,社會上有些公司已經站出來了,你們還要把它卡掉,誰給小微企業放貸款呢?尹飛的“消息”真假難辨,但由此可以體會包括唐寧在內的民間金融業者的忐忑心態。

今年8月,中投公司副總謝平完成一項中國金融四十人論壇課題報告,分析了宜信等P2P互聯網金融模式,認為P2P融資模式是現有銀行體系的有益補充,未來可能成為主要的金融模式,不能因為這項金融創新在發展初期遇到一些問題,“就將其扼殺在繈褓之中”。一個月後,天津達沃斯論壇,招商銀行行長馬蔚華也在演講中肯定P2P等互聯網借貸模式。

“我覺得現在來講,這種模式已經成為了主流吧。”唐寧說。

楊德林說,唐寧他們做了這種有些大銀行不願意做的事情,他是看到了趨勢,找到了模式、幫助社會解決了問題。而在李豐看來,在解決這個市場需求的所有人當中,你盡量用了你能找到的正路來解決問題,而不是歪門邪道,“那麽所有的質疑都不足為慮,最終一定會有所謂的規範化的時候。”

李豐並沒有對宜信進行明確的定位,反而樂見其探索的過程以及未來的不確定性。“你現在能準確判斷支付寶是一家純粹的第三方支付公司,還是一家銀行,或者是一個金融集團?現在都還很難講。” 

唐寧 宜人 貸憑 什麼 成為 P2P 第一 一股 封面 重讀
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順豐啟動上市,外界卻對其創始人知之甚少| 封面重讀

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0226/154425.shtml

導讀 : 中國快遞上市潮來了,除了申通、圓通,順豐也開始追趕這趟班車。

2月18日,順豐發布《上市輔導公告》稱,順豐控股(集團)股份有限公司擬在國內證券市場首次公開發行股票並上市,目前正在接受中信證券股份有限公司、招商證券股份有限公司、華泰聯合證券有限責任公司的輔導。有分析師認為,順豐上市的市值可能達到1000億元。

作為行業龍頭,順豐此前對上市一直是消極態度。創始人王衛曾說,“上市的好處無非是圈錢,獲得發展企業所需的資金”。此時宣布啟動上市計劃,再一次激起了人們的關註欲望。

作為企業創始人,王衛極少在公眾面前露面或者接受媒體采訪,外界對其知之甚少。五年前,《創業家》雜誌記者帶著滿腔熱情尋找這位神秘人物,然而當時依舊沒能見到本人,揭開神秘面紗。

以下是《創業家》雜誌2011年4月刊的封面文章《尋找王衛》:

整個中國都被快遞化了。從北京到上海到深圳,一路尋覓王衛的蹤影,最近距離還原順豐的故事,我們好像行駛在一條由貨物組成的現代化的河流里。其實,物流大軍就像毛細血管,他們的流動和尊嚴是國家經濟體是否健康發展的晴雨表。

有一天,王衛站在鏡子前面,他看到了這麽一個人:作為一個男人,他算得上年輕,滿打滿算也不過才剛到40歲。在同齡人里,他算不上有多起眼。雖然個子很高,總有一米八上下,但他的長相和衣著都顯得過於樸素。他留著簡單的平頭,臉龐瘦削,顴骨突出,皮膚因為早年間的操勞和後來的戶外運動顯得黝黑粗糙。他的穿著不怎麽講究,一件普通的襯衣就能出門。他也不怎麽說話,沈默的時候顯得更加嚴肅,一副心事重重的樣子。

你不會想象得到,這就是中國快遞行業最有權力的人之一。1993年,22歲的王衛在廣東順德創立順豐速運。當時,這家公司算上王衛本人也只有6個人。2010年,這家公司的銷售額已經達到120億人民幣,擁有8萬名員工,年平均增長率50%,利潤率30%。18年前,當王衛背著裝滿合同、信函、樣品和報關資料的大包往返於順德到香港的陸路通道的時候,他肯定想不到,未來順豐會成為不折不扣的行業冠軍。

看看這些數字,它們簡直就是王衛的“話語權指數”。目前,順豐的經營規模、網點覆蓋和市場份額僅次於中國郵政集團公司(EMS),在中國快遞企業中排名第二,在中國民營快遞企業中則排名第一。

“順豐一定會成為中國的聯邦快遞(FedEx)。”一位順豐的供應商說,“這是不可避免的,你想阻止也阻止不了。它10年之內會買100架飛機,全國機場周圍的地他也占得差不多了。光這兩樣,已經沒有第二家能跟他比了。”

這樣一家公司,連同它的創始人,外界卻知之甚少。當我們談論起順豐和王衛的時候,像是在談論一個看不見摸不著、卻繚繞彌漫在空氣中的幽靈。

終端消費者對它知之甚少。在2002年之前,順豐嚴格地把旗下所有業務控制在華南範圍以內。2004年底,順豐才設立市場部門。我們打開電視,能夠看到劉翔為EMS代言,在高樓大廈之間奮力奔跑;還有張豐毅,他穿著UPS的棕黃色工服在偌大的倉庫里出沒。但是順豐,迄今為止,這家公司從來不做任何廣告。

同行對它知之甚少。1997年香港回歸之前,作為國企的中鐵快運,希望通過鐵路打開香港的快件市場,但被派去廣東談判的人卻碰了釘子,最終被當地海關婉拒。中鐵快運了解到,當地已有一家企業壟斷了幾乎所有通港業務,即便自己開了這條線,也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。

甚至政府部門一度也對它知之甚少。2002年,順豐在深圳福田設立企業總部,幾乎包租下位於福田的萬基商務大廈整棟樓。這時候,順豐在全國已經有了180多個網點,並且擁有深港貨運70%的份額。據說,當時深圳市領導去北京參加郵政部門的會議,這才偶然得知自己的城市竟然有一家行業龍頭企業。此後,順豐才得到市政府的一些優惠政策。

王衛和順豐太神秘了。創業18年來,王衛從未接受任何媒體的采訪。“你們百分之百采訪不到他。”一位物流快遞行業資深人士告訴我,“有一次,郵政部領導都遞話了,他還是委婉拒絕。”另外一位行業報主編則說,多年來,他們一直邀請王衛“來編輯部坐坐,不是采訪,就是內部交流”,王衛答應歸答應,但是從來沒有出現過。就連順豐的企業內刊《溝通》,出版7年來,也從未出現過這位掌門人的面孔。倒是有那麽幾次,這本月刊上刊登了王衛的照片,不過都是背影或者極其模糊的側面照。

迄今為止,王衛只在媒體上出現過一次。這倒是一樁充滿戲劇性的經驗。2010年春天,王衛花3億5千元港幣購買了香港九龍塘喇沙利道的一塊地皮,自建兩棟4層樓高的獨立屋,附帶獨立泳池。這樁打破同區地產價格記錄的買賣引起了《壹周刊》記者的註意。敬業的狗仔隊不僅在順豐深圳總部的寫字樓前守候王衛數日,還混進順豐香港的點部,做了一整天的快遞員,收派了300多個包裹。最後,狗仔隊終於拍到了王衛的照片,文章以《水貨佬做到買屋仔,買757飛機》為題發表。據說這件事情讓王衛很不爽。現在,互聯網上還能夠搜索到這篇文章,但是王衛的照片已經找不到了。

尋找王衛的可不只是媒體,投資銀行的經理人們也在找他。這一次,他們可不只是出於八卦或者好奇心,而是明明白白地嗅到了金錢的味道。據說,早在2004年,FedEx策劃進入中國市場的時候就曾經接觸過王衛。傳聞中,FedEx希望以4、50億人民幣的價格收購順豐,但是被王衛拒絕了。那一年,順豐的銷售額是13億人民幣。尋找王衛的PE和VC越來越多。一位咨詢公司的董事長甚至透露說,包括花旗銀行在內的很多美國投資商曾經找到他,希望他能夠撮合註資順豐的交易,一旦成交,將付給他1000萬美元的傭金。

“不過,這些投行都太小氣了。”他一邊喝著桂圓紅棗茶,一邊說,“他們只肯投資5、6億人民幣。順豐哪止這個價錢。順豐如果上市的話,市值應該在150億人民幣左右。這還不算溢價的部分。如果算上溢價部分,這個數字就還要再乘以8。”

這真是一個瘋狂的年代。我和這位資深人士坐在上海虹口區某個街角的SPR咖啡店里,他的目光轉向窗外:那里有連鎖的倉儲式超級市場和修理自行車的小鋪子,大幅的促銷廣告覆蓋了一整棟樓面,嘈雜的擴音器里傳出興高采烈的叫賣聲,不過,賣早點的和賣水果的攤主又因為一輛摩托車的擺放位置吵了起來,一只小斑點狗搖著尾巴站在一邊看熱鬧……這些羅里八嗦的日常生活場景叫我很難相信他的話。我很難相信,就在這家咖啡館里,他幾乎每周都約見一兩位投行業者,他們每一個都準備了上億的錢,躍躍欲試,打算大撈一把。他們整裝待發,掙大錢的意願堅不可摧。他們隨時準備投入這條沸騰的河流,並且每一個都打定主意,相信退潮的那一刻自己一定還穿著衣裳。

快遞行業正是這群人眼里為數不多的價值窪地。如果他們在2011年春天還想要進場玩滾雪球的遊戲,那麽快遞行業可算得上是他們鐘情的遊樂場。

“目前中國的快遞市場和美國的8、90年代很相像,都是過剩經濟,個性化需求在增長,肯定會需要便捷靈活的快遞服務。”一位行業人士分析說,“在這種爆炸性時期,行業會整合得很厲害,經歷一個洗牌的過程。像美國運通,它早年間是一家快遞企業,這時候就不做了,轉型成旅遊和電信服務企業。這個時期,沃爾瑪這樣的流通業巨頭也形成了壟斷。”

快遞行業似乎成了一片經濟領域的黑暗大陸,預備好了要進行一場隱秘又危險的狂歡。如果要為這場嘉年華準備一份軍備資料的話,有人用了“正規軍、軍閥和遊擊隊”這個說法。所謂“正規軍”是EMS和順豐,這兩家企業都是直營模式。EMS有國家郵政局的政策支持,網點優勢無人能及,並且在國內企業中有巨大的國際件優勢。順豐有航空運力的資源優勢,並且以服務質量高、管理嚴格著稱。“軍閥”是宅急送和出自浙江桐廬的“四通一達”。宅急送的品牌和營銷能力強,和制造企業關系良好,但是受2008年多元化業務失敗的影響,尚未徹底恢複元氣。“四通一達”(申通、圓通、中通、匯通和韻達)是加盟模式的快遞企業,網點分布全面,有規模化效應,但是對淘寶業務有路徑依賴(這5家來自桐廬的企業有80%的業務都來自淘寶)。2010年底,媒體頻頻曝光“暴力分揀”和“爆倉”事件,已經折射出加盟制企業的管理短板。至於“遊擊隊”,上有做代收貨款業務的區域性配送公司聯盟(COD聯盟),下有幾萬塊、幾十萬塊、幾百萬塊起家的夫妻老婆店。門檻低、投資大、周期長,這個快遞軍團未來5年內會怎樣整合?坐在這家咖啡店里的時候,幾乎每一個投行經理都會問這位資深人士這個問題。每一次,他的答案都是這樣:

“中國快遞行業未來有兩大趨勢。一個是集約化,勞動力密集、技術密集和資金密集,會有大量資金投資在信息化設備、中轉中心和飛機上。一個是優勝劣汰,美國前四大快遞公司占全行業份額的95%,中國前四大快遞公司占全行業份額的50%,很明顯集約化程度還不夠。這個行業將在未來5年完成一輪整合,最終會有8家大的領先企業生存下來。”

他還說:“這8家里,順豐和EMS是一定有的。其余的,都還要觀察。”

馬雲應該至少會部分同意他的觀點。2011年1月19日,馬雲在北京舉行的阿里巴巴“物流合作夥伴發展大會”上宣布了阿里的大物流戰略。未來兩年里,阿里將先期投資100億人民幣,打造開放、分享的物流體系生態圈,為推動中國早日誕生全球領先的物流企業而努力。他說:“未來十年中國一定會有自己的UPS。壞消息是,十年以後最成功的物流公司一定不是今天排在前十名的。”

就連馬雲也在尋找王衛。有人告訴我說,幾年前,馬雲曾經在香港數次約見王衛,王衛婉拒。

王衛發家史

如果穿越快遞的時光隧道,1993年其實算是第一個里程碑。順豐、申通和宅急送都是這一年成立的。這三家公司都成了行業標本和幸存者,不過,它們的命運各不相同。

一個偶然的機會,我結識了一位朋友的朋友。有消息說,他所在的一家創業公司剛剛拿到幾十億人民幣的風投,打算在2011年初進軍快遞行業。去年冬天,他在北京、上海、廣州和深圳開始了一場旅行式的調研。

事實上,他看到的是一幅21世紀頭十年的中國社會毛細血管末梢的“快遞切片”。在北京大山子酒仙橋建材市場附近,有一大片快遞公司的集散地,幾乎到了門挨門的地步。每天晚上十一點半鐘是他們最忙碌的時候,根本沒什麽人攔他,他推開門,看到臉上有凍瘡傷口的小姑娘捂著羽絨服坐在地上,燈光昏暗,她被鞋子、食物、化妝品和書籍的山丘環繞著,正在一個一個地分揀包裹,為快遞員準備明天一早的派送任務。

在上海青浦區北青路的中轉場里,有一個個用瓦楞紙箱或者紅白藍蛇皮袋包裝好的貨物在自動傳送帶上緩緩前行,穿著統一工服的中轉工人把它們扔進金杯轉運車里。這完全是一種中國特色的交通工具。車的外表面被油漆成了每一家公司的形象主題色,或者黑,或者黃,或者綠。除了司機和副駕駛,車里面的座椅被拆得精光,以便給源源不絕的貨物提供棲息之地。這種“人貨混裝”的運輸方式經常給司機們帶來麻煩。按照中國的交通法規定,這樣的車輛不能夠在一線城市的中心城區行駛。罰款是常有的事兒,不過大家都習慣了。順豐甚至曾經每年作出幾百萬的交通罰款預算。

3月的一個早晨,我從車窗里看著這條馬路。“北青公路”的藍色路標、破損的農民房、帶鐵柵欄的小加工廠、修建於民國時期的水泥橋墩和灰色、巨大的水泥建築群,它們挨個從我眼前晃過去。這條全長7公里的公路是華東地區最大的物流快遞中轉場聚集地。它背靠寶鋼公司,連接著滬青平公路、滬寧高速、滬杭高速,覆蓋整個長三角的樞紐。從這里的任何一個街口出發,都能夠迅速到達上海市區、松江、浙江和江蘇境內。幾乎所有的快遞公司都在這條馬路上設立了分公司和中轉中心,平均每家占地數百畝,每一家每天都至少有15萬件的包裹中轉。

有順豐的黑色運件車超車了。它往滬杭高速的方向開過去。幾小時之後,就會有工作人員把車上的包裹卸下來,然後由收派員送到辦公室、公寓樓或者別墅里。

我朋友的行程則剛好相反。他從這里直接去了虹橋機場,然後飛往深圳寶安機場。他要去看著名的華強北。中國的快遞業向來有“南華強北,北中關村”一說。這兩家電子產品集散地的快遞業務向來是全國最多的。早年間,華強北的一個快遞員帶著老婆孩子和一輛金杯車,承包一層樓的業務,一個月能掙上4萬。

幾個小時之後,他已經站在深圳某個電子市場邊的巷子口。已經是夜里十二點,城市暗了下來。但是,只有在夜晚他才能看到這個行業的真相。這條巷子門挨門全是大大小小的快遞公司,有順豐,有EMS,有四通一達,也有宅急送。白天,快遞員把在電子市場收到的貨物都集中到這里,到了晚上,店鋪已經關門,但是快遞公司還在盤點和轉運計劃中。

“我在那里站了幾個小時。我發現,四通一達的門最早關,宅急送的卷閘門已經關下來一半,只有順豐,他們的店在半夜還是燈火通明,車水馬龍,不停有人和貨進來。”

夜更深了。他站在巷子口,看著快遞員們陸陸續續離開。他們都穿著黑紅相間的工服,表情還帶著白天工作時候的嚴肅緊張,他們走得很快,急著趕末班公共汽車回家。第二天一早8點,他們還得出現在這里,開始又一天的重複勞動。

他當天晚上回到酒店就上網查“工蟻”這個詞條:“一般為群體中最小的個體,但數量最多,紀律嚴明,善於步行奔走。”“順豐就是一個工蟻兵團,螞蟻雄兵。我就是這樣的感覺。人家都說這個行業是農民頭子帶著一群農民在幹。沒錯,的確很草根,跟電商的反差就更大了。我都很難相信動動鼠標的行業背後是一群農民在支撐。但這些農民的生命力是最強的,像草一樣。”

王衛也曾經是“工蟻”的一員。他是一線收派員出身,做過“背包客”。不論在公司內部講話里,還是在公開的會議場合,一旦談到順豐,王衛總是試圖把人們的註意力從他自己身上轉移。他曾經不止一次地在公司年會上說,順風的一線收派員“才是最可愛的人”。

1971年,王衛出生在上海。他的父親是一名空軍俄語翻譯,他的母親是江西一所大學的老師。7歲的時候,王衛隨家人搬到香港居住。高中畢業之後,王衛沒有繼續升學。十幾歲的時候,王衛曾經在香港叔叔的手下做過小工。

上世紀九十年代初期,受鄧小平南巡的影響,香港大約8萬多家制造工廠北移到了大陸,其中53000多家在廣東的珠三角地區。當年順德縣委書記歐廣源有一句話:“幾乎每天都有企業開張,天天都是鞭炮不斷。”大量工廠北移催生了“前店後廠”模式,香港與珠三角信件往來頻繁。因為分屬不同的關稅區,往往郵寄要花上兩三天。“比如工廠里缺一個什麽急件,今天說,明天要,要去報關,得一個星期,誰能等得起?”一位與王衛同期創業,但後來專攻保稅物流業務的深圳公司老板說。

王衛比其他人更懂得如何尋找出路。一開始,王衛受人之托,在廣東和香港之間夾帶點兒貨。慢慢地,東西越來越多,當用拉桿箱子也裝不下的時候,王衛開始意識到這是一個商機。他跟父親借了10萬人民幣,於1993年3月26日在順德註冊了順豐速運,他是公司6名創始人兼快遞員之一。同時,他在香港太子的砵蘭街租了幾十平米的店面,用來接貨和派貨。順豐的業務以一種不規範的形態起步。除了順德到香港的陸路口岸,番禺到香港和澳門的快船也是王衛當時倚重的業務路線。

王衛的一個朋友告訴過我:“他是我認識的最有錢的工作狂,每天工作15、16個小時。”事實上,這是從創業初期保留下來的職業習慣。一位順豐早期員工說:“那時候順豐只有十幾個人,大家圍在王衛身邊,同吃同住,每天唯一的任務就是跑市場。我們這些業務員都象瘋了一樣,每天早出晚歸,騎著摩托車在大街小巷穿梭。”早年間,在砵蘭街的鄰居也對他印象深刻,說他每天淩晨就開始工作,晚上才離開。“那時候這條街沒什麽人,他來了之後,一直有貨車上上下下拉貨,慢慢這里開始有別的物流公司,還有足浴店。他帶旺了整條街。”

“當時王衛搶了EMS不少生意。送一個文件就幾十塊,很好賺。”一個順豐前高管總結說,當時王衛的策略是“割價搶灘”。“別人70塊一件貨,順豐收40塊。”王衛用低於市場均價 30%的價格攬貨,吸引了大批中小商家。雖然一票貨只收幾十元錢,但生意紅火的出人意料,“每年賺個幾百萬不成問題”。

作為起家業務的香港件,不但成就了王衛的第一桶金,目前仍是順豐業務的主力軍,占到公司業務總比重的40%。到1997年時,順豐已經在局部壟斷了深港貨運,在順德到香港的陸路通道上,70%的貨由順豐一家承運。

如果我們能夠穿越快遞的時光隧道,1993年其實算是第一個里程碑。順豐、申通和宅急送這3家在後來的歲月里影響深遠的快遞公司都是這一年成立的。這是上世紀90年代初期非常典型的創業路徑。三家公司的創始人全都是“異鄉人”,全都是為了解決個人生存問題,在經營上也具有強烈的偶然性。王衛是在廣東做夾帶的香港人。申通則是一群浙江桐城人在杭州和上海跑貨運。至於宅急送的創始人陳平,他創立這家公司則完全是在日本受了宅急便的啟發。在創業初期,宅急送也送過鮮花和牛奶,甚至一度差點成了一個搬家公司。

當時,廣東省內絕大部分快遞公司都聚集在東莞市的虎門鎮。從交通來說,虎門是廣東高速公路網絡的一個重要的交匯點,東去和北上有廣深高速,向西有虎門大橋,還有常虎高速。不過,2010年,一位快遞公司老板去虎門做調研,發現當年的快遞公司有一半都已經消失了。

這三家公司成了行業標本和幸存者,不過,它們的命運各不相同。2005年,順豐的營業額是16億元,基本和申通持平。當時,業內有“南順豐,東申通,北宅急送”的說法。2010年,順豐營業額120億,申通60多億,宅急送20多億。這一年,王衛開通了韓國和新加坡的派送業務,並且擁有順豐自己的兩架757飛機。陳平在宅急送多元化轉型失敗之後,把自己的別墅抵押出去,創立了星辰急便,打算從頭再來。他把辦公室墻上的一幅字念給我聽:“路遙無為。”至於申通的董事長陳德軍,他和王衛同年,40歲。他開始淡出公司業務層面,把日常運營交給自己的妹夫打理。

那一天,我坐的車沿著北青公路開了20分鐘。我要從申通的公司總部趕到佘山別墅區見上陳德軍一面。他在這里買了房子,幾乎每天下午都要在隔壁的高爾夫球場打球。他喜歡飆車,罰單雪片一般飛來。他還喜歡打牌鬥地主,有時候通宵達旦。我發現他跟我想象的一模一樣,厚嘴唇,黑皮膚,小眼睛,大個子,大巴掌,不過握手的時候卻非常輕柔,想要顯得紳士的樣子。早年間奔波動蕩的生活在他的身體上留下了痕跡。他撩起褲腿,給我看他小腿肚上的一大塊傷疤。

“我想要放下。我這個歲數,身體才是第一位的。我不想那麽累。我也不理解王衛為什麽要把自己搞得那麽累。前幾天我在廣州開會還見到他,他看起來很憔悴,聽說他喝很多中藥。”

聊了一會兒,他接到一個電話,報喜鳥的老板找他打球。他忙不叠地走了。

獨家探訪順豐物流園

經過宅急送的院子,再在UPS的院子邊上拐彎,就到了。它的對面又恰好是TNT的院子。除了客服中心,四樓還有一個神秘的房間:一整面墻都是劃成一格格的黑白屏幕,每個屏幕上都是正在收件的快遞員或者倉管。這是順豐的實時監控系統,這些格子屏幕連接的是北京136個點部的工作攝像頭。

雖然公司誕生於地下室,成長於街道和巷弄,但是順豐在很早的時候就立誌不能成為和某些快遞公司一樣的街道公司。2003年對於順豐來說是轉折性的一年。這一年春天,SARS爆發,順豐身處SARS的重災區廣深地區。這次公共衛生領域的危機事件成為中國快遞行業最大的商業機會。因為人們都不敢出門,快遞的業務量猛增。

盡管如此,順豐卻並不是依靠突如其來的偶然性事件成長起來的。只有嚴格按照程序辦事的大公司才能夠有所創新。2003年,隨著順豐的隊伍不斷擴大,創始人王衛把他的目光轉向了天空。

疫情期間,航空公司的生意非常蕭條。2003年初,借航空運價大跌之際,順豐順勢與揚子江快運簽下合同,成為國內第一家(也是目前唯一一家)使用全貨運專機的民營速遞企業。據順豐高層透露,揚子江快運目前的5架737全貨機,全部由順豐租下,其中3架用於承運自己的快件。這種全貨機載重15噸,往返於廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外,順豐還與多家航空公司簽訂協議,利用國內230多條航線的專用腹艙,負責快件在全國各個城市之間的運送。

用飛機運快件的成本不菲。據了解,其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。不過,這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。通過租飛機,順豐實現了全天候、全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等幹線,即便頭天下午6點取件,第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價,對一般消費者來說也足以接受,多次提價之後,500克以內的快件也只有20元。

憑借革命性的服務,2003年之後,順豐的貨量增長迅速,每年增速都在50%左右。迅速增長的貨量形成的規模優勢,抵消了包機增加的成本。這種良性循環,又進一步鞏固了順豐在速度方面的優勢。

王衛很快就意識到了速度和規模化的迷人之處。2003年之後,順豐憑借包機便利,以低價香港件做主打產品策略,橫掃華東至整個中國,迅速完成全國200多個網點的布局,進入發展最為迅速的時期。到2006年初,順豐在國內已建有2個分撥中心、52個中轉場,擁有2000多臺幹線中轉車輛以及1100多個營業網點,覆蓋了國內20個省100多個大中城市(包括香港地區)及300多個縣級市或城鎮。

2003年,一位來自沈陽的大學畢業生來到北京。他的夢想是“成為一名既懂管理又有專業的職業經理人”。在多次應聘失敗的情形下,他老大不情願地進入順豐工作。他應聘的是電腦IT部門的工程師職位。不過,按照順豐的基層體系,每一個新員工都必須在基層實習至少3個月,承擔一線收派員的工作。同時,順豐的所有高管,包括王衛,都必須定期下基層點部鍛煉。這不是說著玩兒的,王衛就曾經在某個早晨的8點整出現在北京三元橋點部的運件車邊。他像個新來的快遞員一樣收貨發件,不過,也沒人認得出他來。

這是順豐在北京的第一個大學學歷員工。大學生在豐臺的一個點部幹了好幾個月。頭兩個月掙700塊錢,第三個月就上了3000。他沒租房子,就支了張單人床,睡在點部的辦公室里。辦公室里有臺傳真機,時不時地,機器里頭就會吐出一些寫滿了字的紙張。大學生拿起來一看,是一個叫做王衛的人寫的文章,文章非常樸素,但都是關於公司戰略規劃、日常管理制度的論文。很快有人告訴他,這個人就是順豐的老板。

“本來打算幹兩個月就走人的,可是看了這些文章,我打算在順豐待下來。我覺得老板是個幹大事的人。”幾年以後,大學生坐在順豐北京區部的營運部門辦公室里。當年,他做了不到半年快遞員就被升為分部主管。現在,他已經是這個部門的高級經理,負責順豐在北京的日常運營管理,包括路由設計、車輛監控、交通預警等。

之所以能見到大學生,聽他說這些故事,得歸功於一個好心的朋友。一個星期三的下午,他經不住我要求,終於答應開車帶我去順豐在北京順義空港物流園的辦公樓和中轉中心看看。我們沿著京順路一直往前開。這是一個春天的下午,四點半鐘,陽光和風都剛剛好。一路我們身邊經過的不是裝載家具的小貨車,就是運送集裝箱的加長卡車,要不就是一些快遞公司的送件車。我有種幻覺,好像我們行駛在一條由貨物組成的現代化的河流里,又或者是一條動脈血管。其實,快遞公司所處理的包裹數量是國家商業是否興旺的重要標誌,幾大快遞公司的營業額就是衡量當時國家經濟是否健康發展的晴雨表。1905年,《華爾街日報》曾經援引美國運通一位主管的言論說:“從我們目前的包裹兩來看,我們正處於歷史上的最佳時期。”

假使單單從數字上看,我們的確正處於歷史上的最佳時期——不管我們生活的國家還是順豐這家企業都是如此。我們要前往的物流園坐落在首都國際機場邊上,占地7000多畝,耗資110億人民幣。這是一大片坡度平緩的水泥森林,由一棟又一棟積木一樣造型簡單的建築組成。它們不是灰的就是白的,線條也絲毫不優美。在建造者和擁有者看來,它們也根本不需要美,只要足夠大就好了——這正好象征了我們這個時代的價值標準。順豐的領地大約有300多畝大,位於整個園區的中央。經過宅急送的院子,再在UPS的院子邊上拐彎,就到了。它的對面又恰好是TNT的院子。據說,圓通快遞剛剛在這兒買了一百多畝地,一畝地70多萬人民幣,還不包括設備和建築物。這麽一算,這項物流地產少說也價值幾個億。

我想起幾天前一個行家告訴我的話:“中國的快遞行業已經走到第三個階段了。上世紀90年代是第一個階段,原始積累。二十一世紀頭十年是第二個階段,信息化。現在是第三個階段,資本密集。如果不花大價錢買地,買自動化的中轉設備,買飛機,你就玩不下去。”

順豐能夠在這里擁有一席之地,說明它已經是個名副其實的現代化企業了。從管理架構上說,這家公司由營運、資科(IT)、行政、財務、企劃、總裁辦這六大部門組成。從業務架構上說,順豐擁有華東、華北、華南、東南、華中這五大區,每個區都有一個區部,每個區部有一個副總裁,下面有若幹個總經理和職能總監。區部再往下就是各個城市的分公司和分點部。這樣算下來,順豐有2、30個職能總監,30多個區總,總共就是7、80個副總級別的人物。

大門口有一群年輕人在排隊,門衛挨個數著數放他們進去。不過,我們並未為此稍作停留,而是直接把車開進了有數百個停車位的停車場。有人告訴我,這些年輕人都是來面試應聘的。“這幾年順豐擴張得很快,管理人員很缺。今年年初又是用工荒。這個行業的員工流失率平均有70%,順豐已經算好的了,50%左右。”他說,“不過來挖人的也多。有的公司直接把招聘啟事貼在順豐點部的大門口。早年間FedEx進中國的時候也挖過好多順風的人。當然,順豐也挖他們的人。這一行,有點兒保密防諜的意思。”

辦公樓里,有位熱情的客戶服務主管接待了我。在他的辦公室外面,足足有170多位接線員,她們全都是年輕女孩,全都穿著白襯衣和黑西裝,全都坐在辦公桌格子間里,全都戴著耳麥和耳機,全都在電腦上敲打著。雖然每一個人都在說話,可是因為整齊劃一,還是讓人有莊嚴肅穆的感覺。

如果你撥打順豐的4008電話,那麽接你電話的有可能就是她們當中的哪一位。除了接受客戶咨詢,她們還得接聽投訴電話。這不是一份特別輕松地工作。如果是老客戶的電話,如果12秒鐘之內不能有效接通,那麽就要扣業務分。接通電話之後,得牢牢記著總共達29項的標準流程,每個流程又包括多種情境。你得根據客戶的需求迅速判斷出他的問題屬於那個流程的哪種情境,然後作出反應。

“我還可以通過電腦系統查看每一個客服人員的工作狀態。如果電腦顯示她積累了幾個單子還沒有處理,可是電腦又在一直被使用的話,就說明她可能在聊天兒。”主管打開電腦,又把電腦屏幕轉向我,“你看,這是阿修羅系統,菜單里有12個功能:車輛管理、圖片掃描、巴槍管理、報表查詢、電子地圖、風險管控、運力管理、運單管理、通用管理、運單查詢、結算系統、時效管理。我們每個人都有自己的登陸賬號和密碼,每個賬號的權限又不一樣。像我,報表查詢我就可以看,時效管理我申請之後也可以看,結算系統我就看不了。像這樣的電腦軟件系統,順豐有上百個。”

總的來說,這四層辦公樓並無特別之處。單從表面,你甚至都看不出來這家公司到底是幹嘛的。一樣是飲水機、辦公格子、電話和電腦組成的高級流水線。不過,這家公司的企業文化還是和別家略有不同,不止一個地方彌漫著標準、趨同、整齊劃一的氣氛。除了這個客服中心之外,四樓還有一個神秘的房間。房間里有一整面墻都是劃成一格格的黑白屏幕,每個屏幕上都是正在收件的快遞員或者倉管。這是順豐的實時監控系統,這些格子屏幕連接的是北京136個點部的工作攝像頭。

幾乎同樣的設備在6000多輛運件車上也能看得到。通過車載GPS,坐在辦公室里的人能夠毫不費力地判斷出車輛是否有意外,司機是否在偷懶,車輛在半道兒上有沒有被劫持……這樣的車輛,樓下就停了有好幾輛。從2006年開始,順豐導入CI識別系統。他們把這些面包車刷成黑色,輔以紅色的波浪線條。這樣的顏色使得這些車輛看起來更加保守,也更加專業,並且在馬路上行駛的時候顯得更加幹凈,像是在執行什麽神秘任務。

每到晚上七八點鐘,這些車輛就會把樓下中轉中心的門口給堵死。“浩浩蕩蕩有一百多輛在排隊,可壯觀了。”那個鐘點是北京的136個點部完成一天當中第六次、也是最後一次貨物中轉的時候。每個點部把從客戶那里收到的貨物清點打包,由這些送件車送到中轉場來。包裹們在傳送帶上流動,工人們把他們根據流向分撥,最後裝上不同的車輛,拉到機場。再晚些時候,就有飛機把它們運送到深圳或者上海的中轉中心。工人們連夜清點分撥好貨物,第二天一早6點,再由當地的送件車送往各地點部。北京區部的業務規模在順豐排全國第四,每天中轉6次,處理300噸,共15萬件包裹。

中轉場是個巨大的、扁平的長方形空間,內部環繞著自動傳送履帶。工人們剛剛處理完一批貨物,這里顯得空蕩蕩的,幾乎說一句話就要有回音。一擡頭,是交錯在一起的鋼梁架屋頂,傍晚之前的最後一點陽光從縫隙里透進來,跟塑料味、灰塵味混雜在一起,叫人很不好受。再晚一點兒,燈就會被打開。是那種燈光球場、舞臺和機場特有的刺眼的照射燈。我想,如果半夜我一個人待在這里,很有可能會感到害怕。不過,當然,我的恐懼感對這個精密、勤奮運轉的大系統是微不足道的。

一個快遞員的一天

看得出來,王衛想要在自己的公司里塑造出一些超越了運送貨物、搜集包裹、操作計算機和開辟空中運輸線之外的東西。他希望自己的員工不僅成為順豐經濟利益上的夥伴,也成為精神關系上的夥伴。

從一開始,我就打定主意要去快遞員們生活的地方看看。順豐是一家擁有8萬名員工的企業,每年的勞動力成本占總體成本的40%左右。這其中的絕大部分是來自中國農村的農民工。他們有做過黃牛黨的,有做過建築工人的,也有剛剛高中畢業的。他們工作方式分散,但是規模巨大。如果王衛出臺一個考核制度,那麽它馬上就要進入一個數萬人的汪洋大海,有數萬人和他博弈。王衛面臨的是一個任正非、柳傳誌或者馬雲都不曾面對的管理學命題。

我得在早上八點半之前趕到北京望京的一家順豐點部。整個北京區部分成26個分部,望京是其中之一。每個分部下面又分成若幹個點部,望京有3個這樣的點部。整個北京有136個這樣的點部。每個點部有10-100名收派員和倉管,再搭配組長和經理。他們每天完成得收派件量有15萬之多。

我並沒有得到確切的地址。聯系人只是告訴我,它位於宜家商場背後的某個菜市場里。我很快就找到了那個菜市場,不過尋找順豐也花掉了一些時間。最後我發現,它是由一大一小兩間平房組成的,大的作暫時存放包裹、收取包裹的地點,小的是一間正常的辦公室。平房的周圍是一個廁所、一個小垃圾站和幾家小吃店的後廚房。

我到的時候,20幾個快遞員已經開完早例會了。每天早上8點,他們要從北京城的各個地方趕過來。早例會由組長檢查大家的儀容儀表,簡單傳達公司的命令。比如最近,大家就被要求學習北京兩會期間的交通快遞方案。

房間里非常安靜,快遞員們沈默又迅速地把自己片區里的包裹收好。能塞進背包的塞進背包,不能塞進背包的就綁在助動車的後座上。這種簡易實用的交通工具價值1500元人民幣,是每個快遞員自己購置的。他們八點半就要出發派件,按照“收一派二”的規定,在十點半之前,他們要派完第一批件。12點左右的時候,會有同城其他點部的小三輪車過來,完成一次同城小中轉,把收到的同城件和天津件就近轉派一次。黑色的送件車一天會從機場中轉場來5趟,再拉6次包裹回中轉場。這家點部並不算大,平均一天收發2000件,快遞員一天得往外跑上十幾趟。

快遞員沈默地把東西裝好後,又沈默地一個個出發。沒人顧得上跟我聊天,他們都在爭分奪秒地賺錢。一方面,如果做不到“收一派二”,被客戶投訴,有可能會被扣分甚至辭退。另外一方面,假使他們能夠抓緊時間多送一個件,就能多提成兩塊六毛錢。這是一個小小的責任承包制的循環,每個快遞員每天都在這個循環上努力奔跑。

事實上,順豐是第一個發明快遞業計件工資的公司。這是順豐至今為止跟其它公司最大的區別,也是順豐的收派員為什麽流失率相對較低的重要原因。順豐的每一個收派員只有700-1200元的基本工資,其它的全部根據工作業績提成。快遞員收一個快件20塊錢,這20塊錢里有一個固定的比例是歸他的。順豐的每一個快遞員每一個月的收入都是可以預期的,並且非常穩定,可以隨著他的個人努力不斷增長。2011新年前後那條關於順豐的熱門微博是一種戲劇性表現:“剛才順豐的快遞員在我司發飆了。‘我一個月工資一萬五,會為了你這2000塊的禮品丟這個飯碗麽!’整個公司,一片寂靜。”

這是順豐最有特色的管理制度,它把整個企業的機制體系確定下來,讓所有人都能夠看到自己報酬的上升路線。在順豐,一個做得好的收派員是不願意當倉管、組長甚至經理的。而且每一個順豐的快遞員其實就是第一線的市場人員。他們非常有動力去發展新的優秀客戶。曾經有天津的快遞員堅持每天早上7點去寫字樓義務幫忙掃地,就是為了拿到對方公司的快遞業務。一旦拿到,他就多了一筆固定的提成收入。

“有個老哥們,工號前頭5個零,他是跟王衛一起創業的十幾個人里頭的。王衛重感情,要給他高薪養著,他不幹。他就守在華強北,老婆孩子一輛面包車,收快件,一個月5、6萬。”

陳平把順豐的薪酬體系比作他哥哥陳東升在泰康人壽的保險代理制。他說:“順豐的收派員和企業是分配關系,不是勞務上下級關系。這就是王衛聰明的地方,當年收權,他沒有全收。當時是加盟老板不聽話,他把老板收了,老板底下的員工我就容忍你,只要你聽我話就行了,歪打正著了。王衛是這樣的人,只要你威脅我的生存,我就要想辦法治你,除此之外我不管你。這樣不管還好了,所以你看他現在7萬多個收派員全是個體加盟,自己管自己,挺好。”

我打算跟著某一個收派員走一趟。我期待那會是一次漫長、沈默、疲憊但是充滿刺激的城市旅行。組長是個27歲的小夥子,他熱心地幫我安排了他們年紀最大、也最可靠的一個收派員老曾。老曾不老,他不過33歲,但早就結婚了,有個剛上小學二年級的女兒。他是江蘇宿遷人,原本在老家做廢舊塑料生意。2008年金融危機,當地的加工廠借不到訂單,都倒閉了,他的生意也做不下去了。他帶著老婆孩子來了北京,投奔親戚。有老鄉介紹他來順豐工作,現在一個月能掙4、5000塊。

這個點部被分成了11個片區,老曾和兩個同事一起,負責望京佳境天成片區。他負責的路段有兩家大學、幾個住宅小區、兩個大型國營單位。如果要說勞動量,其實並不大。老曾每天騎著助動車走的路段都是固定的,來回也不會超過十分鐘。我坐著車,跟著老曾發了一回件。兩天前,有個中年男人從淘寶買了一雙皮鞋,老曾給他送了去。

“350,找您1塊。”他說。他收下幾張鈔票,疊好,裝進上衣兜里,再把扣子扣好,準備一會兒回去跟倉管對賬。這是代收貨款服務,差池不得。

正準備去隔壁小區派下一個件,老曾的巴槍響了。4008呼叫中心通知他,附近有客戶要求上門取件。巴槍這個東西看起來有點酷,黑色的,像個PDA。用紅色按鍵打開之後,屏幕上會有17項菜單。它最基本的功能就是幫助完成快件的現場跟蹤。快件在每一個人、每一個倉庫、每一輛車之間發生轉移的時候,工作人員都需要用巴槍掃描快件上的條形碼。這樣一來,電腦里的查詢系統就能夠跟蹤快件的去向。消費者在下單以後,也能夠在順豐的網站上實時查詢自己的快件到了哪里。此外,它還有運費結算,查詢收派件範圍和拍照功能。

外資快遞公司早在2000年左右就已經實現了巴槍管理。順豐則是在2003年左右開始引進巴槍。最開始,順豐的巴槍是從韓國進口,每臺7000多塊,重達2公斤。後來,順豐自己的IT研發部門不斷升級產品。老曾手里的這臺巴槍是第四代產品,價值3000多塊,是順豐和一家供應商從2008年開始研制的。2010年8月,公司全網絡所有的二級中轉場都使用了這種終端。

老曾聽人說過,2002年,順豐剛剛在北京有業務的時候,全朝陽區就一個點部,曾經有快遞員從國貿騎自行車到昌平,就為了送一個包裹。隨著公司業務規模的擴大,這種片區劃分正在切割得越來越細。中關村分部在2007年還是一個點部,後來因為電子市場業務量巨大,被切分成了6個點部,後來又縮編成了現在的4個。

為了確保一線收遞員能在1小時內到達所屬區域內任何地點,公司規劃部會根據數學模型計算出不同客戶數量與不同商業流通頻率下的服務半徑,比如二線城市市區的服務半徑一般是7公里。也就是說,一般城市市區點部的分布以約7公里為單位,按照最優拓撲結構,結合街區的房租成本,進行合理選址。有些CBD區域的點部布局稍微密集,而在郊區則可能遠遠大於7公里的服務半徑。

除了點部的分布要滿足“1小時交通圈”要求,在上一級中轉站,也按照時效要求,設置2小時交通圈。這樣,只要是在同一個區部,也就是說同一個電話區號範圍內,能做到4小時到達。

當然了,這些東西老曾都搞不明白,他也不需要搞明白。除了把全國幾百個城市的數字代號背好,方便派件之外,他就只需要關心一件事情:我今天有沒有被扣分。

辦公室的桌上有一本灰色封面的小冊子。薄薄一本,老曾卻用兩只手把它遞給我,好像這是本武林秘籍似的。這是順豐的《員工手冊》,第一頁上寫著它的“保密級別”,並且標明是2.0版本。

作為順豐的精神法典,這本小冊子實在名不虛傳。每個順豐的基層員工都有20分行政分和20分業務分,一年清零。以前,扣掉15分,這名員工就被解聘了。這項嚴厲的制度如今稍有松動,扣分不被開除,而是和收入掛鉤。我隨便翻了翻,里頭寫著:“收派員填錯表最高扣10分……染頭、留胡子或指甲扣4分,扣到0分即時解僱……一個月內遲到滿30分鐘便收警告信,收到第4封就開除……”

很多順豐的員工都對這種軍事化的“罰點”制度深感恐懼。一名順豐的收派員在網上這樣留言:“累,一個字說到底還是累。想早日脫貧於是就咬緊牙關買了一臺車,那就玩命的幹吧。交警抓,我不怕!為了趕時間,幾十公斤重的件要搬上六樓,我也不怕!為了早日把債務還清,遇到無理客戶我也不怕!因為客戶是上帝。我怕的是弄不好,兩個問題件就把我趕走!我怕的是,要是和上級弄不好關系,他就會無情地把我的地盤殘酷割讓出去,讓我並不是很肥沃的土地再次縮水!”

不過,王衛可不希望自己的企業被認為是一群一絲不茍的機械戰警。在順豐內部的BBS上有一段視頻,是王衛在一次公司年會上的講話。當時,他為兩名年度優秀員工頒獎。他們在送件車翻車,人員重傷的情況下,仍然堅持先等到公司的救援隊伍,托管快件,之後才上救護車。王衛一面發獎,一面說:“在順豐,任何行為都不能夠以生命為代價。我不鼓勵這麽做。”

看得出來,王衛想要在自己的公司里塑造出一些超越了運送貨物、搜集包裹、操作計算機和開辟空中運輸線之外的東西。他希望自己的員工不僅成為順豐經濟利益上的夥伴,也成為精神關系上的夥伴。他出版內刊,為員工提供免費的法律援助和心理咨詢服務,設置包括內部晉升通道、職業培訓和儲備幹部制度在內的一系列人才制度,他甚至還組織光棍快遞員聯誼,最好能成上個幾對兒。王衛還真是不辭辛苦。不管怎麽說,他費盡心思就是要得到他想要使用的人。對於現在的順豐來說,擁有高素質的員工和擁有高科技的技術同樣重要。

在跟了一趟快遞、拍了幾張照片、吃了一頓驢肉火燒,還跟門口空地上的兩只流浪狗玩了一會兒之後,我打算離開了。毫無疑問,7萬名收派員是順豐最有力量感,也最龐大的財富,但是,這家公司的創造性的來源卻不在這些沈默寡言的工人身上。恰恰相反,它來自那些更加沈默寡言的機器、數據、軟件和運籌學理論。

這個時候我才發現,王衛的沈默原來和這家公司的氣質簡直匹配到了嚴絲合縫的地步。關於王衛為什麽不說話這件事,向來眾說紛紜。有人說,王衛如此低調是因為早年間的追殺風波。也有人說,王衛之所以如此低調,還不是因為中國民營快遞企業尷尬的法律地位。還有人說,這不過是廣東老板的故弄玄虛罷了。王衛篤信命理風水,北京中關村分部選址的時候,他就曾經專程帶著禦用風水師前來勘探。

2011年3月19日,中午,我在深圳福田萬基大廈邊上的翅富酒樓吃飯。這里供應粵式點心和最正宗的奶茶。大廳里人來人往,我知道從我身邊經過的人里邊,有不少是順豐的員工。這是一家順豐的簽約餐廳,幾乎相當於這家公司的食堂,只要拿著順豐的工號牌就可以打折。但是,我猜不出到底哪個是順豐人,我也根本就不能夠指望會在這里好運氣地撞見王衛——就算見著他,我多半也認不出他來。

我在食物和人流的包圍中略微感到有點兒沮喪。我懷著對一家公司和一個商業命題的好奇心,在5天時間里奔波了5個城市,最後發現我的好奇心不過是被另外一些好奇心給取代了而已。

在我的窗戶外頭,再走上很遠,是一個有25個街區那麽大的倉儲物流園區。那里應有盡有。有小山一樣堆積的玩具、服裝和打印機,有身穿制服,工蟻一般忙碌的中轉工人和司機,也有上百輛的面包車焦急等候在每一個出貨口,像是等著明星簽名的瘋狂粉絲。想到這里,我發現我對於物流快遞世界的了解就像彼得•德魯克在上世紀60年代所說的一樣:“我們今天對配送的了解並不比拿破侖時期對非洲內部的了解多。我們知道它的存在,我們知道它的巨大,這就是全部。”

不過,唯一確定的事實也是德魯克說的:“我的目的是指出配送是一個領域,在這個領域內通過智慧和努力工作可以為企業和國家生產出物質結果。”

順豐 啟動 上市 外界 卻對 對其 創始人 創始 知之 之甚 甚少 封面 重讀
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Uber中國女掌門人柳甄:我只給自己打60分|舊文重讀

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0801/157812.shtml

Uber中國女掌門人柳甄:我只給自己打60分|舊文重讀
楊潔 楊潔

Uber中國女掌門人柳甄:我只給自己打60分|舊文重讀

滴滴出行收購Uber中國今日終於敲定。創業家&i黑馬在半年前的3月8日,曾發布對柳甄的專訪文章,讓我們重溫Uber中國和柳甄的心路歷程。

文|楊潔

2016年8月1日,今天,一起中國乃至全球市場上近幾年最大的合並案發生:滴滴出行宣布,與Uber全球達成戰略協議,收購Uber中國的品牌、業務、數據等全部資產。

恰恰在幾日前,國內備受關註的出租車改革方案正式出臺,網約車正式合法化。當日,滴滴出行和Uber中國為代表的互聯網約車公司額手相慶,就在幾天後,Uber中國與滴滴合並的事件公布。這個時間點,不可謂不微妙。

這也許是很多因素推動的合並。資本的力量,Uber為鞏固全球地位的策略,以及中國政策的巨大變化。但對於Uber而言,它已經成為在中國市場黯然失色的國外互聯網公司中新的一員,想靠自己一己之力,在中國殺出一條血路,已經是昨日之夢。

這令我們也想起半年前,創業家&i黑馬對當時任職Uber中國戰略負責人的柳甄專訪時,她談到的,對政府支持力度的期望、和Uber創始人Kalanick的互相信任,以及她在和滴滴的競爭中,給自己打了一個60分。

不管怎麽說,對於不斷靠補貼作戰的滴滴和Uber中國來說,合並還是件好事。已經被市場慣壞的消費者們,則要進行新的思考了。

以下是創業家&i黑馬在半年前的3月8日,發布的對柳甄的專訪文章,讓我們重溫Uber中國和柳甄的心路歷程(創業家&i黑馬有刪節):

柳甄是在當年的多事之秋,空降到中國優步的。那時候,Uber成都和廣州分公司都在被調查。她來了之後,開始加強政府關系,擴張團隊和業務,與滴滴展開補貼戰。

她給自己打了60分。一年的工作後,Uber在國內的業務增加到了40個城市,市場份額從去年年初的2%增加到35%,員工也從原來的幾十人增長到了300人。只是,這個數字和Uber的最大競爭對手滴滴,還相差甚大。

而在我們1個多小時的采訪中,除了談論Uber戰略和產品,柳甄還一直津津樂道於自己投入極大熱情的女性公益活動,以及她的家庭。

柳甄對創業家&i黑馬說,“能夠事業和家庭平衡,才是最大的幸福。”

“加入時,我只想讓公司生存下去”

從之前的律師職業,到回國成為創業團隊的一員,加入Uber的決定,柳甄做得很快。而說到自己的經歷,她首先提到是爺爺。

“受我爺爺的影響,我們家族里,1/3是投資人,1/3是創業者,1/3是律師。”她說。柳甄的祖父柳谷書,是我國最早的知識產權律師之一,在60歲時,還白手起家創辦了律所和公司。而成為律師之後,創業公司仍然是柳甄不能忘記的對象。

和柳甄一樣,她的堂姐柳青,是從高盛跳槽到了國內另外一家專車領域巨頭滴滴。而她們之間的關系,以及兩家公司的競爭,往往令外界感到好奇。“我們時常見面,但見面時從來不談工作,只談生活。”柳甄笑說,“我們工作的時間已經夠長的了。”

柳甄在做律師時,也一直是和創業公司在打交道。她做的是創業公司的並購、融資、上市,和創業公司是離得最近的。她服務周期最長的一個客戶,從公司的最初融資一直跟到它上市。

“幫助融資的律師是和創業者離得最近的。”柳甄說。這種貼近的感覺也是她後來決定加入創業公司的起點。Travis Kalanick,也就是Uber的創始人,就是她的客戶之一。決定離開律所之後,柳甄也是迅速被他說服,開始了在中國出行市場的旅途。

柳甄做出選擇那時,Uber已經顯露出獨角獸的姿態,正在全球市場大規模擴張。它的打車軟件在2010年上線,在2014年年底時,Uber的總投資額達到27億美元,估值412億美元,2014年一年時間,Uber把自己的服務範圍從年初的60座城市擴展到了50個國家的超過300座城市。

可當時的中國市場卻與此形成了反差。Uber在2014年2月進入中國,到了2015年初,只占了2%的市場份額,而與之相比,滴滴快的在2015年初合並,強勢阻擊。直到今天,滴滴快的擁有超過5000名員工,中國優步經過了一年多發展,全國也只有300人。當年,更是僅有區區的50多人。而柳甄入職之時,更是中國優步的多事之秋,廣州、成都都被調查。

從律師行業轉型而來,柳甄一上手,面對的就是這樣的情形。

但這是她自己的選擇。

柳甄說,她是站在用戶的立場上,決定接受Kalanick的邀請。“直到現在,我還是以用戶的角度去看待公司產品。我希望更多的人不是在封閉的、選擇少的市場中做決定,而是能有更多的選擇。”

就這樣,她接過了中國優步的任命。而那時,她甚至都沒有考慮過競爭的事情。“那時我們最重要的任務是讓公司存在下去。能不能給我空間,能不能讓公司先發展。”來到了Uber的第二周,她就被成都市政府約談。

“那時你做好準備了麽?”創業家&i黑馬問。

“現在和那時相比,我覺得環境已經改變了很多,好了該多。”柳甄說。她那時天天給Kalanick打電話,“我說你自己回想下,你當初在法國被抗議時,你是什麽心情?你在舊金山上線兩個月的時候,政府讓你的企業停止運營,那時你是什麽心情?你是怎麽做的?”

正因如此,Kalanick和柳甄、和中國優步的團隊互相增進了理解,還有感情。

“直到今天,Kalanick都沒有給我和我們的員工,提過任何具體的要求。”柳甄說。“互聯網行業瞬息萬變,每天都在變,他也沒法做出具體的要求。我們之間相通的和交流的,是價值觀、感情和對事情的認同感。Uber對中國公司,就像父親和孩子。中國市場是Uber的重中之重,要融資,要放權,可以盡管說,什麽都不要的話,就盡量放權。”

“用對手1/4補貼燒出35%市場,值”

出行行業和國內競爭對手的拼搏,和柳甄當年的律師工作不同,甚至和她的父祖輩所處的時代也不同,是刺刀見紅的肉搏,還有補貼大戰的戰火連綿。

今年年初,Kalanick在溫哥華參加活動時稱,Uber在中國一年“燒了”超過10億美元。“我們有一位兇猛的競爭對手。”他說。

這個中國市場的兇猛對手是不是讓Uber覺得特殊而棘手了?它又會不會對在中國市場這塊遙遠的廣闊土地上燒錢表示擔憂?

柳甄表示反對。她說,她相信自己和Kalanick之間的信任的力度。

“中國這個市場,人人都說,它和美國市場比起來非常特殊。但其實,全球每個市場,都是獨一無二的,都有自己的特殊性。”她說。“10億美元這個數額,在我們的意料之中。”

“很多人談到補貼這個問題的時候,都忘了Kalanick在提到這10億美元之前那句話。他說,Uber在美國市場已經全面盈利了。”柳甄說。“美國的客單價比中國要高,如果每賺3美金,就拿出1美金來貼進中國市場,只要我們有盈利能力,我們這麽做就沒有什麽可擔心的。”

她主動提到了競爭對手的補貼問題。“我用對手的1/4的補貼,卻燒出了現在中國優步35%的市場份額,我覺得挺值得的。我們要對比來看,對不對?”

對於補貼,柳甄也有她自己的看法。她並不認為補貼完全是個“燒錢”的事兒,有計劃地減少補貼,或者改變補貼的方式,直到停止補貼,也在她的考慮之中。“如果能有針對性、有效科學地補貼,針對不同的司機、不同的開車習慣做出對策,讓我們花錢帶來的回報比競爭對手要高,這種補貼就是投資。它終有為我們帶來盈利的可能性。”

柳甄寄希望於Uber在產品上的發展。Uber在成都開通了順風車,Uberpool也在全國多個城市上線。“現在在杭州,我們有50%的訂單是來自於Uberpool,這個產品在杭州也達到了收支平衡。”

柳甄在期待,到今年年底,Uber的收支能達到一個更健康的水平,“通過產品研發降低成本、提高效率,能夠實現在不補貼的情況下讓司機還願意留在平臺上運作。”

司機端是柳甄非常重視的一點。她也並不認為,單純靠補貼能夠留住司機。“司機最重視的是什麽?是獎勵什麽,獎勵多少,錢是不是能定期給我。”所以,她強調,補貼要更有針對性,產品要有更多的功能讓他們使用更方便。“保證供給端,這是企業生命力的重點。”中國優步有專門針對司機的運營和溝通部門,用來服務司機,反饋他們的需求,希望得到什麽樣的補貼。

中國優步也在加強對司機的管理與安全機制。包括引入第三方機構對司機和車的資質進行審核,Uber也設置部門針對司機和乘客雙方的安全提出產品需求。比如針對乘客的安全管理,Uber也加入了中間號功能,以及行程分享,讓乘客可以在中途和其他人分享自己的行程,並且和中國太平保險合作提供100萬元乘客險。另外,還有司機和乘客的評分制。

但柳甄還是強調:“我們以司機為中心設計產品。我們認為在未來,人人都有可能成為我們的司機,司機和乘客,在本質上沒有什麽區別。”

Uber的打分制也是雙向的,對於分數低的司機和乘客,Uber的“黑匣子”功能在客戶端能夠把他們屏蔽。

“我的分數就比較低。”柳甄也忍不住笑了。“大概是我總是叫完車又要談事,總是讓司機等很長時間。”

加入Uber後,她一直在堅持每天都用Uber上下班。

“我給自己打60分”

Uber在中國本土化的進程,是很多人關心的問題。但柳甄還是對創業家&i黑馬說:“我覺得這個問題和用戶一點兒關系也沒有。用戶誰會關心一個產品到底是中國的還是美國的?”

在政府關系上,柳甄認為,Uber和滴滴,接受的政策管理幅度是一樣的。中國優步和地方政府的關系在她看來也都不錯。也許這也是她之前提過“環境改變了”的原因之一。“有競爭總比寡頭獨大好,這是政府、市場、用戶都認可的一件事。”

Uber的產品在針對中國用戶做出改善,在她看來,這是最大的“本土化”的成功。比如,Uber和支付寶等金融支付機構的合作,以及和各種保險、汽車租賃等國內公司的合作。在服務器搬到中國來之後,中國優步也在自己研發產品。比如順風車,就是中國團隊研發的。“然後美國再copy過去。”柳甄提到,也有些小小的得意。“我們還在研發如何提高匹配率、實現司機連環接單,對司機類型進行分析,這都是具有戰略性意義的產品。只有講故事的產品是不夠的,要把創新型、驅動型的產品做出來。”

提到“講故事的產品”,也是柳甄認為自己的團隊要堅持的,那就是只開發“增進平臺的效率”的產品。因此,她也表示,公交、代駕等,是中國優步不會去做的。

和她上任時隔一年,中國優步現在已經在40個城市開展業務,全國員工增加到300人,市場份額從2015年初的2%提升到35%。

“給自己這一年打個分吧。”創業家&i黑馬說。

柳甄有點為難,想了想,說:“60分吧。仔細想想,我也做過很多不成熟的事。”

“能夠兼顧家庭,才是我的幸福”

於是我們又問:“那給家庭打多少分呢?”

柳甄大笑:“這個我做得不錯。”工作、加班,還是她的生活常態,但她給自己立了一個規定,每周都爭取抽出兩天,提前下班,去接她的兩個孩子回家,並且陪伴他們到晚上7點,再去繼續加班,投入工作。

現在,中國優步團隊的工作時間是靈活的。“借助現在的通訊和辦公手段,沒必要讓大家非要聚在一個地方才能工作。”柳甄說。年底和員工談話,她也勸自己的女性員工不要太拼命了,“要保證工作和家庭平衡。”

在中國優步,有一般左右的員工是女性。在Uber全球的各個公司比,這個比例是名列前茅了。而作為女性掌門人,柳甄對女性公益事業也表達出了極大的熱心。

“我不是女漢子。”柳甄說。“對我而言,Uber變成市場第一,並不是幸福感的來源。如果能工作和家庭平衡,才是我真正的幸福。我希望,所有的女性都能感受到這種幸福。”

Uber 柳甄
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Uber 中國 掌門人 掌門 柳甄 我只 只給 自己 60 舊文 重讀
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英文本色番外篇串錯「campagin」重讀小學先!

1 : GS(14)@2017-01-27 07:37:06

特首選戰硝煙四起,各特首參選人均開設網站推銷自己的政綱兼爭取民意支持。雖然市民支持理論上愈多愈好,但近日因一卷廁紙揭示生活「堅離地」的前政務司司長林鄭月娥卻非來者不拒,《信報》時事評論專欄《香港脈搏》就指,林鄭對坊間出現一眾盲撐林鄭或冒牌facebook專頁並不認同,希望除之而後快,更指其競選辦曾嘗試聯絡fb要求刪除有關帳戶,卻不得要領。林鄭一直未有如其他官員一樣開設官方fb賑戶,即使宣佈參選前後落區探訪,相片都是借競選辦主任陳智思的fb帳戶發佈。但現時在fb出現形形式式撐林鄭的專頁,包括由周融打骰的《幫港出聲》都推介的「We撐林鄭」專頁,該專頁甚至有自製林鄭穿校服的卡通版公仔要「力抗肥黑魔王」。評論稱,過去都有人用這類網上攻勢支持特首梁振英,但未能為梁特帶來民望之餘,有時言論過火位反而幫倒忙,故林鄭團隊都對這些未經授權的「啦啦隊」不表認同,早前更fb稱有關專頁容易令公眾誤會要求刪除,不過,fb回應稱專頁並無自稱是林鄭的個人賬戶,不會為林鄭更改既有的移除規條,因此這些帳戶會繼續存在,繼續「一廂情願地以為可報効犬馬之勞。」評論認為若林鄭不投入網絡世界,結果只會愈來愈多盲撐或假扮她的fb帳戶出現,「到時若要切割?甚難!」雖然林鄭嫌棄「A貨」啦啦隊,偏偏自己的公關團隊亦頻頻「甩碌」,她的競選網站不單在宣佈參選後一星期才面世,近日更被發現連「競選」的英文「Campaign」都串錯成「Campagin」。《蘋果》周四下午再登入林鄭的競選網頁,發覺串錯字的圖片已經刪除,換上另一張黃底藍字、寫上林鄭競選辦的佈景板相片。《英語本色》謝菲老師向《蘋果》表示,Campaign只屬小學程度英語,而英文單字有不少以「ign」結尾的字,例如「sign」、「foreign」,當中的「g」不會讀出聲,「所以如果係有基本嘅小學根基,要串錯campaign,其實好難。」




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20170127/19910863
英文 本色 番外 外篇 篇串 串錯 campagin 重讀 小學
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