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【重度垂直系列】通路快建:馬雲沒做成的生意 (上)

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0813/144913.html

《創業家》&i黑馬:“2B生意做不大”,但林翰把傳統的招商生意的年收入,在3年內從數千萬元增加到2013年的5億元,並且成為達晨創投A輪進入的企業中估值可能是最高的一家公司。林翰及其創業團隊憑借對招商生意的多年積累,建立起了龐大的運營體系和IT系統,破解了2B企業的成長難題。
 
\    “阿里巴巴一直想做三個事,B2B、B2C/C2C和招商加盟。它在網站上開了個頻道叫‘代理加盟’,是為想做實體店的客戶服務的,但阿里沒法幫它們做成實體店,今天,通路快建做成了。”

    說這段話的人叫林翰,2009年,他和他的通路快建開始為企業像獵頭一樣尋找線下渠道商,並把企業項目介紹給這些人。林翰把本依靠個人能力達成的招商行為變成行業標準進而規模化實施,最終做成了馬雲沒做成的生意。

    在幾年的時間里,林翰和他的團隊將項目判斷、投資者判別、電話邀約、線下撮合成交等經驗性技能分解成了標準化的模塊,同時建立起強大的CRM、數據中心、呼叫中心等IT系統。

    通路快建的員工使用它們,每年可以分類、篩選、跟進、流轉上億條招商信息,然後在線下的招商會上撮合數百家企業和數萬名投資者。通路快建幾乎重新創造出一個行業。2013年,來自通路快建的數字,它召開了超過3000場招商會,為500多家企業提供了4萬個渠道商,營業收入從2011年幾千萬元、2012年約3億元增至超過5億元。而按照林翰的描述,他所在的是一個超萬億元的市場。


   “我一直說通路快建是一個數據公司。”達晨創投總裁肖冰對《創業家》&i黑馬說。 2012年,達晨創投向通路快建註資7000萬元。在達晨創投A輪進入的企業中,通路快建可能是估值最高的一家。
 
    事實上,盡管有“模塊”、IT,通路快建做的仍舊是“苦活兒”,信息的積累、挖掘和變現需要強大的人力。類似的事,阿里巴巴、百度曾經幹過,現在的O2O公司也在幹。利用互聯網技術把“苦活兒”體系化,是真正的壁壘。

    一年3000場線下招商會帶來營業收入暴增的同時,通路快建也招致了一些麻煩。跟隨者對網站頁面的肆意抄襲;冒名者打著通路旗號對慕名而來的客戶做了不符其實的生意,引來投訴和網絡惡評;甚至通路自己的客戶對於“通路的日益擴張導致服務團隊人員的更替”、“快速加盟的經銷商實力跟不上企業的趟兒”也頗有微詞。這些都是通路快建需要不斷處理的。
 
    在一個“超萬億”的市場里,這些麻煩的危害不會很快顯現。但林翰或許應該更加積極地思考:如何將這個有巨大需求的生意做得更為精細。
 
\林翰口述:創業有方法
    渠道建設對於快速成長的中小企業是永遠的痛,中國沒有一個平臺能很好地對接數千萬家中小企業和上億的經銷商群體。很多企業還是通過展會、電視、報紙、雜誌做營銷,投入和產出不成比例。
 
    2009年,我說我們能不能依托互聯網建立一個信息發布和溝通的平臺?我們的策略是,先吸引想代理產品的投資者,當幫企業客戶招到代理商後再收取一次性的傭金。怎麽讓投資者關註我們的平臺?我說我們要打造成中國最誠信的平臺。由於企業和經銷商之間的信息不對稱,很多招商網站就是一個廣告平臺。讓一些根本沒什麽資質的客戶發布平臺,靠套取經銷商的錢來走捷徑。這時要非常清醒,通路快建不做幫企業騙經銷商錢的短平快項目。

    這個價值觀樹立起來後,通路快建需要做的是創造真正保護投資者的系統。堅持下來,通路快建會等到雲開日出。我們告訴代理商,如果企業欺詐你,通路快建可以先行賠付。這些項目都經過我們的驗證——2013年,找我們合作的企業接近4萬家,我們只選了不到1%。
 
    原來的招商合作是專業團隊入駐企業,企業承擔團隊工資,招商成功後再與團隊分成。這沒法規模化。每個企業的規模、老板素質、行業大小、產品結構等都不同,所以招商團隊在一兩年內只能幹好一個企業。想服務多少個企業就得有多少個強人,而且這些強人很容易被企業挖走。業界沒有人看好外包招商,我們也知道會面臨天大的考驗。
 
    招商行為要實現量產,首先需要把企業的個性問題共性化,意味著要提煉標準化模塊。通路快建的創始團隊幾乎都是線下的營銷高手,我要做的是縮減前端員工的功能,讓他就幹一件事。我們要把強人的能力沈澱成方法論,把它變成劍譜,讓普通員工可以拿去用。

    通路快建如何做商業評估和項目選擇?
 
    我上次在黑馬營講過,一個項目的好與壞先看兩個標準,第一個是它有沒有商業價值,第二個是它跟我合作的意願。評估商業價值的核心標準是9個字,第一是可贏利。這個項目能不能賺錢?第二是可複制。如果投資者代理的這個項目沒有標準化模板,那企業招來商也沒用。第三是規模化。如果企業就搞一個地區讓我招商,那我分攤不了成本,所以我們不給商業地產、園區等招商。
 
    我們是按照投資的邏輯來判斷一個招商項目最終能否贏利,這樣就簡單了。在我這里,不管你是什麽類型的項目,按投資的基本點來看就這幾個要求。第一,投資者要投多少錢?第二,投資者風險有多大?第三,投資者的回報有多少?第四,投資周期有多長?第五,投資者能不能做好?
 
    創業之初,基本上是靠我們幾個人來評審項目。公司規模大了以後,我們成立了項目評審委員會,有一套很多指標的表格來評估項目。這些人不是在盡義務,因為項目的盈虧是和他們的獎金、提成掛鉤的。所以委員會比較梗,基本上按照規則來。
 
    項目評審委員覺得項目可以做,那員工就可以去談商務條款了。如果項目有缺陷,通路快建會圍繞著好項目的標準去掉它的不良資產,讓最好的資產具有商業價值,然後再進入招商中心。當然,項目得有好的基因才可以重新打扮包裝。一個項目走完評審流程少則三五天,多則半個月,沒有質量的項目會稍微慢一點。
 
    商業的核心是發現價值,實現價值,變現價值。那我如何設計成本模型來變現呢?企業的產品一般都有30%以上的毛利空間,我說你把首批貨款的30%給我。假設代理商的首筆貨款是10萬塊錢,那我就有3萬塊錢的收入,能不能賺到利潤,就是我練內功、優化成本結構的事了。對企業而言,哪怕毛利只有20%,但它可以得到客戶和市場,算下來建設渠道成本才10%。如果企業去市場上融資,還要給人30%的利息,我給他招募100個經銷商就搞回來1000萬了。通路快建提出招商外包按效果付費後,得到市場的很大歡迎。很多客戶跟我講,你相當於渠道風投,你來投資,你來承擔風險,企業怎麽算都合適。
 
    我們服務的核心客戶還是傳統產業,但我們引領變化就得用新的技術手段滿足市場需求。今天靠人工、靠經驗值的時代過去了。不和IT結合,傳統產業哪有升級之路?
 
    以IT系統支撐,升級與叠代服務
 
    創立這個公司的時候我就想,什麽時候可以服務1000家客戶?那通路快建必須有一個IT化的體系支撐我們去複制招商行為。我們做到超過10家客戶時就開始架構IT系統。現在回看,我們其實就是要一套按招商邏輯設計的系統,它可追溯、透明化。我們的創始資金總共是800萬,請IT咨詢公司就花了100多萬。
 
    通路快建的招商中心有5個IT系統,第一個是CRM。它管理我們的投資者信息,管理招商專員日常工作,提示他持續跟進、轉化投資者。
 
    第二個是數據中心,這是核心部門。隨時隨地會有新的投資者感興趣的數據匯總到數據中心,它會分析數據,它可以追溯、複盤某個項目。
 
    第三個是呼叫中心,它和數據中心、CRM連接在一起。招商專員的每個電話都得用公司的電話來打。如果你沒邀約到幾個客戶,最終簽約率也很低,那我們就可以聽你的電話錄音,看到底有什麽問題。沒這套系統,大家只能憑感覺說這個人很努力。
 
    第四個是遊戲系統,它與員工的升降級相關。有這套東西員工就知道再努力到上一級能拿多少錢,滿足什麽條件才能晉升。通路快建的員工一年有四次機會升級,也有四次機會掉級。有很多人人生很迷惘,到通路快建一年的時間就知道人生方向了,因為它的規則很透明,目標很清晰。
 
    第五個是MIS系統,它用於收款。通路快建幫助企業客戶收到全款後才能拿到傭金,目前有30%的客戶當月就可以付全款,剩下的客戶是下一個月做到。
 
    通路快建先上來的是數據中心、呼叫中心和CRM這三個系統,然後加了MIS和遊戲系統。表面上通路快建是一個招商外包公司,其實我們是一個IT公司。我們完全是用IT化的數據分析來規避我們各個方面的風險。我們每天都有大量的報表出來,整體客戶活躍度是上升還是下降,每日在網站上留言的情況……

    每天我都知道公司投入和產出的比例,這樣做起決策來就很簡單,而且精準。公司有什麽異常,馬上有數據實時反饋到我這里。今天我們不把數據統計得這麽細,怎麽能服務客戶?如果蒙著腦袋過一個月再看報表,最後死都不知道怎麽死的。

 
    我們自己開發的這套系統。現在技術中心的團隊有將近300人,每年的投入上千萬元。投入了就會去推行。有的人不習慣打完電話後在CRM里輸入剛剛的得到的投資者信息,我說對不起,不輸入的人全部開除,而且是一級級地搞。這套系統到2012年過年就發揮了極大的作用。
 
    我做的發動機上來就是4.8升。今天通路快建的市場占有率不足1%,但我們做到了1%就可以很快做到5%。
 
    2013年通路快建營收超過5億元,如果我們的市場份額做到1%,我們就是個年營收100億元級別的公司。算法很簡單,活躍地開發市場的公司不少於100萬家,按照很熊的標準,每家公司每月就招3個代理商,一年按10個月計算,也有3000萬個代理商。即便未來電商能占一半的分銷渠道,線下市場還有一半。我就是線下那一半最大或者唯一的服務商。
 
    但我倒不認為IT系統是通路快建的核心競爭力。它只是體現了很好的思想,企業的核心還是基礎架構。不靠機制和規則去驅動公司的創業是盲目的,不把基礎做好,創業再成功都會歸零。要讓公司產生化學反應,核心是能不能搭建一個透明化的機制和體系。

    用設計遊戲的理念建立規則與制度,我們是用遊戲的理念來設計這個公司。
 
    第一個是目標明確。為什麽遊戲讓人打得廢寢忘食?因為你很清楚你要達到什麽目標。
 
    第二個是規則透明。在遊戲里,你能得到什麽,你會失去什麽,這些規則你很清楚。公司變成了一個遊泳池系統,所有人必須下水,岸上考核的人也要下水。是騾子是馬拉出來遛遛。創業公司要先做事後做人,你有很好的規則,大家都會變成好人。

    第三個是實時反饋。很多老板喜歡跟員工說我們一起拼命吧。這是很不好的文化。企業不講規則只講人情時,容易靠經驗、靠感情來判斷所有的事,而不是靠數字與指標,結果大家幹了半天一看這個事幹錯了。遊戲的精神就是馬上出結果,馬上有反饋。
 
    第四個是自願參與。你要創造一種體制,大家願意把工作當成興趣。如果大家只是為了一份薪水來做事,就沒什麽樂趣了。在通路快建,沒有人能在招商中心的月度評比上持續領先,他下個月肯定被幹掉。所以我們周六、周日有一半的人自願加班,因為他們覺得在為自己奮鬥。
  
    我說我在通路快建是做設計的。僅僅是設計師還不行,我還是挖掘機,我還造水泥、造磚頭。我從創業到現在,每天幹10個小時,全都是在做基礎性的東西。我在造平臺。為什麽2B公司都做不大?因為沒做好變大的準備,發生大的變化時不知道該如何來接盤。

     我不可能把通路快建發展過程中的所有問題都預見到,我能夠預見的其實只有10%,但通路快建沒做過方向上的重要調整。創業有方法,創業者把控住最關鍵的問題,創業就不是什麽難事。我確實有這個天賦,我在做咨詢的時候就能分清主次。
 
    我應該是通路快建營銷最強的人,但我很少見客戶。我不做方案,也沒參與過任何一次涉及到錢的談判。如果我處處沖鋒打前陣,以個人能力主導公司的發展,我所有的精力就被所謂的業務占滿,我就沒有時間建設基礎設施了,通路快建就無法實現規模化。團隊去談判,可能這個客戶就沒談下來。失去就失去了。通路快建直到2012年才贏利,最終虧了上億元。我耐得住寂寞。
 
    這個虧損的過程其實是在培養團隊,讓團隊可以完成規模化的作業和發展。真正建立起一個可複制的標準化體系和服務客戶的流水線,團隊的能力才是公司的能力。我現在根本不需要去打單。通路快建至少80%以上的客戶不是因為我而成交的,甚至很多人成為我的客戶了還沒有見過我。
 
    2B公司做不大就是因為團隊沒有學習能力,太依賴老板搞訂單。
 
    創始人做好了公司架構,就不需要他去怎麽怎麽管理了。我離開通路快建一年半載,它還可以保持增長。

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【重度垂直系列】通路快建:馬云沒做成的生意 (中)

http://newshtml.iheima.com/2014/0813/144914.html
項目評審的標準是林總(通路快建總裁林翰)與通路快建第一批最核心的營銷專家花了幾年的功夫,研究和跟蹤了上萬個項目的市場表現研討、並不斷優化出來的。來通路快建之後,經過具體的操作,我認為行之有效。這個項目評審通常分為七個板塊。
 
第一是行業熱度。這個的標準化程度比較高,通常是後端的推廣中心、招商中心定期反饋一個關於投資者反應的結果性數據,說明目前市場上哪些行業熱度比較高,評審中心再根據這個數據調整前端客戶中心對合作行業的選擇。
通常來說,通路快建不會傾向於任何行業,因為感性都沒有數據來的真實。有一些「新奇特」產品的市場空間看似無限大,但其實很難做。而有些非常老舊傳統的行業,比如賣水,卻在投資市場依然火熱。為什麼呢?因為消費基礎大啊,隨便切個1%的市場份額就夠企業存活了。
 
第二是企業背景。首先企業向通路快建提供的資質合不合規?通路快建有一個環節專門卡企業的資質,如果不全我就不移交。比如做酒水的公司要有酒水流通許可證,做食品的公司要有QS(企業食品生產許可)。這些資質是不是在有效期?我們部門專門有個小姑娘在那兒不停地點電腦,打開文件看有效期。
看完了合規性再看企業實力:企業的註冊資金、企業廠房的面積、辦公場所、樣板市場經營狀況等等。經銷商找企業就像是傍大款,你的實力太差,經銷商會犯嘀咕,所以我們要求把企業的實力完全展現。如果你的招商會地址附近沒有樣板市場,其他地區的樣板市場你得把視頻資料整出來,如果一個都沒有,那得在一定週期內做一個樣板市場。一則給經銷商信心,二則我們也需要驗證項目的市場可行性。
 
第三看產品。其中最主要的是產品有沒有消費價值。前兩天我評估了一個車載保險箱的項目,我最後給企業的評論是「請重新挖掘產品價值」。因為當用戶需要它時,說明車子可能要出問題了,但有誰會去不維修一個有隱患的車子,而心存僥倖地只用保險箱來防患未然呢?
另外要看的是產品品類組合支不支持店舖模型。有的企業只有三五個單品就要開店,還有些項目的品類組合特別奇怪,絲巾、小服飾、飾品包包,外加實木家具,這種店該怎麼定位呢?其實很多時候企業家沒有人們想的那麼理性。最後我們還要看產品是否具備一定的獨特性。比如紅酒的同質化就太嚴重,有一定創新的產品當然更好招商。
 
第四看價盤。企業給代理商什麼折扣,給終端什麼折扣,各個行業不一樣,沒有統一的價盤規則。酒廠的二三線品牌給代理商的折扣基本上是三折,那團購價可能到七折。服裝業給代理商的折扣基本上是三四折,但服裝分現貨和期貨,還分開票和不開票,所以具體折扣還是有些區別的。基本上我們是需要企業在這幾個折扣中有足夠的利潤,讓渠道商有動力經營,否則價盤區間太小,對整個公司沒有推動性。
 
第五看政策。企業針對代理商的支持條件是什麼?最基本的是門檻類政策,代理商的首批進貨款是多少。為什麼男裝門店不好做?因為男裝最低首批進貨款動輒就是30萬,而女裝的首批進貨款一般只有6~10萬元,就算加上房租、轉讓費、水電、裝修,總投資額也只有25萬~30萬元。男裝那麼高的門檻,就很難好做。
在產品氾濫的時代,願意拿錢跟你玩的代理商都是好代理商,所以企業一定要做好支持政策。比如服飾行業要有退換貨政策,因為代理商不能保證他進的每一批貨都消化得乾乾淨淨。食品企業要有貨物補貼政策。一些貨物快到期了賣不掉,企業可以補貼一些貨物,代理商拿來在當地做促銷。對於保質期比較短的食品類項目,臨期貨補政策就會變成我們的評估點。
支持類政策包含很多運營政策。代理商要開一個服裝店,企業得告訴他哪一個店址比較好,如何設計消費者進入門店之後的行動路線。服裝行業一年有小促有大促,某個時候他應該打折還是買贈……假設企業讓代理商自生自滅,代理商肯定就不願意幹。
 
第六看渠道模型。適合賣一瓶飲料的銷售終端大概有34種,但未必都適合企業現在的實際情況。它的產品應該在北上廣深做,還是應該去二三級市場、四五級市場?一個項目的渠道模型代表著它的商業成本和利潤要求。如何挑選渠道其實非常複雜,絕大多數代理商和企業都不理解。有些服裝企業,一說門店選址,就要A類賣場或者一線商圈最好的位置,這是無理要求。要進超市,得付進場費、條碼費,以及各種店慶費、促銷費等,商超一般還有兩三個月的賬期。企業還得僱傭理貨員、促銷員去運營商超的終端。所以企業要考慮清楚自己有沒有實力進商超。
 
第七看風險。我們可以通過一些政策設計、運營提升來控制一些項目的風險,但我要達到的目標是風險和收益相匹配。比如一些首筆投資額比較低但總投資非常大的項目,它們對通路快建來說風險就比較大,我就會要求企業提高我的佣金標準。投資小、回報高、風險低的生意基本上不存在。
 
這七個維度看起來很複雜、很多,其實都是一個企業具備招商資質的根本性要求,不達到這些條件就沒法滿足規模化招商的需要。每個行業、每個項目的評估點組合都不一樣,每個評估點都是自變量和因變量,項目評估時沒有辦法套公式。所以IT系統還沒覆蓋到項目評審,我們走的是線下的流程。明年我的工作重點之一就是把七大方面的標準從行業角度繼續細化。
說到底,項目評審部是個挺得罪人的部門。我們的前端是客戶中心,他們跟客戶溝通,請客戶完善我的表格。我說不能進,這個項目就沒法引進,他的績效就沒辦法完成,所以我們的常態就是一邊嚴厲,一邊抱歉。
重度 垂直 系列 通路 快建 馬雲 做成 生意
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【重度垂直系列】通路快建:馬云沒做成的生意 (中)

http://newshtml.iheima.com/2014/0813/144913.html
  「阿里巴巴一直想做三個事,B2B、B2C/C2C和招商加盟。它在網站上開了個頻道叫『代理加盟』,是為想做實體店的客戶服務的,但阿里沒法幫它們做成實體店,今天,通路快建做成了。」

    說這段話的人叫林翰,2009年,他和他的通路快建開始為企業像獵頭一樣尋找線下渠道商,並把企業項目介紹給這些人。林翰把本依靠個人能力達成的招商行為變成行業標準進而規模化實施,最終做成了馬云沒做成的生意。

    在幾年的時間裡,林翰和他的團隊將項目判斷、投資者判別、電話邀約、線下撮合成交等經驗性技能分解成了標準化的模塊,同時建立起強大的CRM、數據中心、呼叫中心等IT系統。

    通路快建的員工使用它們,每年可以分類、篩選、跟進、流轉上億條招商信息,然後在線下的招商會上撮合數百家企業和數萬名投資者。通路快建幾乎重新創造出一個行業。2013年,來自通路快建的數字,它召開了超過3000場招商會,為500多家企業提供了4萬個渠道商,營業收入從2011年幾千萬元、2012年約3億元增至超過5億元。而按照林翰的描述,他所在的是一個超萬億元的市場。


   「我一直說通路快建是一個數據公司。」達晨創投總裁肖冰對《創業家》&i黑馬說。 2012年,達晨創投向通路快建注資7000萬元。在達晨創投A輪進入的企業中,通路快建可能是估值最高的一家。
 
    事實上,儘管有「模塊」、IT,通路快建做的仍舊是「苦活兒」,信息的積累、挖掘和變現需要強大的人力。類似的事,阿里巴巴、百度曾經幹過,現在的O2O公司也在干。利用互聯網技術把「苦活兒」體系化,是真正的壁壘。

    一年3000場線下招商會帶來營業收入暴增的同時,通路快建也招致了一些麻煩。跟隨者對網站頁面的肆意抄襲;冒名者打著通路旗號對慕名而來的客戶做了不符其實的生意,引來投訴和網絡惡評;甚至通路自己的客戶對於「通路的日益擴張導致服務團隊人員的更替」、「快速加盟的經銷商實力跟不上企業的趟兒」也頗有微詞。這些都是通路快建需要不斷處理的。
 
    在一個「超萬億」的市場裡,這些麻煩的危害不會很快顯現。但林翰或許應該更加積極地思考:如何將這個有巨大需求的生意做得更為精細。
 
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林翰口述:創業有方法
    渠道建設對於快速成長的中小企業是永遠的痛,中國沒有一個平台能很好地對接數千萬家中小企業和上億的經銷商群體。很多企業還是通過展會、電視、報紙、雜誌做營銷,投入和產出不成比例。
 
    2009年,我說我們能不能依託互聯網建立一個信息發佈和溝通的平台?我們的策略是,先吸引想代理產品的投資者,當幫企業客戶招到代理商後再收取一次性的佣金。怎麼讓投資者關注我們的平台?我說我們要打造成中國最誠信的平台。由於企業和經銷商之間的信息不對稱,很多招商網站就是一個廣告平台。讓一些根本沒什麼資質的客戶發佈平台,靠套取經銷商的錢來走捷徑。這時要非常清醒,通路快建不做幫企業騙經銷商錢的短平快項目。

    這個價值觀樹立起來後,通路快建需要做的是創造真正保護投資者的系統。堅持下來,通路快建會等到云開日出。我們告訴代理商,如果企業欺詐你,通路快建可以先行賠付。這些項目都經過我們的驗證——2013年,找我們合作的企業接近4萬家,我們只選了不到1%。
 
    原來的招商合作是專業團隊入駐企業,企業承擔團隊工資,招商成功後再與團隊分成。這沒法規模化。每個企業的規模、老闆素質、行業大小、產品結構等都不同,所以招商團隊在一兩年內只能幹好一個企業。想服務多少個企業就得有多少個強人,而且這些強人很容易被企業挖走。業界沒有人看好外包招商,我們也知道會面臨天大的考驗。
 
    招商行為要實現量產,首先需要把企業的個性問題共性化,意味著要提煉標準化模塊。通路快建的創始團隊幾乎都是線下的營銷高手,我要做的是縮減前端員工的功能,讓他就幹一件事。我們要把強人的能力沉澱成方法論,把它變成劍譜,讓普通員工可以拿去用。

    通路快建如何做商業評估和項目選擇?
 
    我上次在黑馬營講過,一個項目的好與壞先看兩個標準,第一個是它有沒有商業價值,第二個是它跟我合作的意願。評估商業價值的核心標準是9個字,第一是可贏利。這個項目能不能賺錢?第二是可複製。如果投資者代理的這個項目沒有標準化模板,那企業招來商也沒用。第三是規模化。如果企業就搞一個地區讓我招商,那我分攤不了成本,所以我們不給商業地產、園區等招商。
 
    我們是按照投資的邏輯來判斷一個招商項目最終能否贏利,這樣就簡單了。在我這裡,不管你是什麼類型的項目,按投資的基本點來看就這幾個要求。第一,投資者要投多少錢?第二,投資者風險有多大?第三,投資者的回報有多少?第四,投資週期有多長?第五,投資者能不能做好?
 
    創業之初,基本上是靠我們幾個人來評審項目。公司規模大了以後,我們成立了項目評審委員會,有一套很多指標的表格來評估項目。這些人不是在盡義務,因為項目的盈虧是和他們的獎金、提成掛鉤的。所以委員會比較梗,基本上按照規則來。
 
    項目評審委員覺得項目可以做,那員工就可以去談商務條款了。如果項目有缺陷,通路快建會圍繞著好項目的標準去掉它的不良資產,讓最好的資產具有商業價值,然後再進入招商中心。當然,項目得有好的基因才可以重新打扮包裝。一個項目走完評審流程少則三五天,多則半個月,沒有質量的項目會稍微慢一點。
 
    商業的核心是發現價值,實現價值,變現價值。那我如何設計成本模型來變現呢?企業的產品一般都有30%以上的毛利空間,我說你把首批貨款的30%給我。假設代理商的首筆貨款是10萬塊錢,那我就有3萬塊錢的收入,能不能賺到利潤,就是我練內功、優化成本結構的事了。對企業而言,哪怕毛利只有20%,但它可以得到客戶和市場,算下來建設渠道成本才10%。如果企業去市場上融資,還要給人30%的利息,我給他招募100個經銷商就搞回來1000萬了。通路快建提出招商外包按效果付費後,得到市場的很大歡迎。很多客戶跟我講,你相當於渠道風投,你來投資,你來承擔風險,企業怎麼算都合適。
 
    我們服務的核心客戶還是傳統產業,但我們引領變化就得用新的技術手段滿足市場需求。今天靠人工、靠經驗值的時代過去了。不和IT結合,傳統產業哪有升級之路?
 
    以IT系統支撐,升級與迭代服務
 
    創立這個公司的時候我就想,什麼時候可以服務1000家客戶?那通路快建必須有一個IT化的體系支撐我們去複製招商行為。我們做到超過10家客戶時就開始架構IT系統。現在回看,我們其實就是要一套按招商邏輯設計的系統,它可追溯、透明化。我們的創始資金總共是800萬,請IT諮詢公司就花了100多萬。
 
    通路快建的招商中心有5個IT系統,第一個是CRM。它管理我們的投資者信息,管理招商專員日常工作,提示他持續跟進、轉化投資者。
 
    第二個是數據中心,這是核心部門。隨時隨地會有新的投資者感興趣的數據彙總到數據中心,它會分析數據,它可以追溯、復盤某個項目。
 
    第三個是呼叫中心,它和數據中心、CRM連接在一起。招商專員的每個電話都得用公司的電話來打。如果你沒邀約到幾個客戶,最終簽約率也很低,那我們就可以聽你的電話錄音,看到底有什麼問題。沒這套系統,大家只能憑感覺說這個人很努力。
 
    第四個是遊戲系統,它與員工的升降級相關。有這套東西員工就知道再努力到上一級能拿多少錢,滿足什麼條件才能晉陞。通路快建的員工一年有四次機會升級,也有四次機會掉級。有很多人人生很迷惘,到通路快建一年的時間就知道人生方向了,因為它的規則很透明,目標很清晰。
 
    第五個是MIS系統,它用於收款。通路快建幫助企業客戶收到全款後才能拿到佣金,目前有30%的客戶當月就可以付全款,剩下的客戶是下一個月做到。
 
    通路快建先上來的是數據中心、呼叫中心和CRM這三個系統,然後加了MIS和遊戲系統。表面上通路快建是一個招商外包公司,其實我們是一個IT公司。我們完全是用IT化的數據分析來規避我們各個方面的風險。我們每天都有大量的報表出來,整體客戶活躍度是上升還是下降,每日在網站上留言的情況……

    每天我都知道公司投入和產出的比例,這樣做起決策來就很簡單,而且精準。公司有什麼異常,馬上有數據實時反饋到我這裡。今天我們不把數據統計得這麼細,怎麼能服務客戶?如果蒙著腦袋過一個月再看報表,最後死都不知道怎麼死的。

 
    我們自己開發的這套系統。現在技術中心的團隊有將近300人,每年的投入上千萬元。投入了就會去推行。有的人不習慣打完電話後在CRM裡輸入剛剛的得到的投資者信息,我說對不起,不輸入的人全部開除,而且是一級級地搞。這套系統到2012年過年就發揮了極大的作用。
 
    我做的發動機上來就是4.8升。今天通路快建的市場佔有率不足1%,但我們做到了1%就可以很快做到5%。
 
    2013年通路快建營收超過5億元,如果我們的市場份額做到1%,我們就是個年營收100億元級別的公司。算法很簡單,活躍地開發市場的公司不少於100萬家,按照很熊的標準,每家公司每月就招3個代理商,一年按10個月計算,也有3000萬個代理商。即便未來電商能佔一半的分銷渠道,線下市場還有一半。我就是線下那一半最大或者唯一的服務商。
 
    但我倒不認為IT系統是通路快建的核心競爭力。它只是體現了很好的思想,企業的核心還是基礎架構。不靠機制和規則去驅動公司的創業是盲目的,不把基礎做好,創業再成功都會歸零。要讓公司產生化學反應,核心是能不能搭建一個透明化的機制和體系。

    用設計遊戲的理念建立規則與制度,我們是用遊戲的理念來設計這個公司。
 
    第一個是目標明確。為什麼遊戲讓人打得廢寢忘食?因為你很清楚你要達到什麼目標。
 
    第二個是規則透明。在遊戲裡,你能得到什麼,你會失去什麼,這些規則你很清楚。公司變成了一個游泳池系統,所有人必須下水,岸上考核的人也要下水。是騾子是馬拉出來遛遛。創業公司要先做事後做人,你有很好的規則,大家都會變成好人。

    第三個是實時反饋。很多老闆喜歡跟員工說我們一起拚命吧。這是很不好的文化。企業不講規則只講人情時,容易靠經驗、靠感情來判斷所有的事,而不是靠數字與指標,結果大家幹了半天一看這個事幹錯了。遊戲的精神就是馬上出結果,馬上有反饋。
 
    第四個是自願參與。你要創造一種體制,大家願意把工作當成興趣。如果大家只是為了一份薪水來做事,就沒什麼樂趣了。在通路快建,沒有人能在招商中心的月度評比上持續領先,他下個月肯定被幹掉。所以我們週六、週日有一半的人自願加班,因為他們覺得在為自己奮鬥。
  
    我說我在通路快建是做設計的。僅僅是設計師還不行,我還是挖掘機,我還造水泥、造磚頭。我從創業到現在,每天干10個小時,全都是在做基礎性的東西。我在造平台。為什麼2B公司都做不大?因為沒做好變大的準備,發生大的變化時不知道該如何來接盤。

     我不可能把通路快建發展過程中的所有問題都預見到,我能夠預見的其實只有10%,但通路快建沒做過方向上的重要調整。創業有方法,創業者把控住最關鍵的問題,創業就不是什麼難事。我確實有這個天賦,我在做諮詢的時候就能分清主次。
 
    我應該是通路快建營銷最強的人,但我很少見客戶。我不做方案,也沒參與過任何一次涉及到錢的談判。如果我處處衝鋒打前陣,以個人能力主導公司的發展,我所有的精力就被所謂的業務佔滿,我就沒有時間建設基礎設施了,通路快建就無法實現規模化。團隊去談判,可能這個客戶就沒談下來。失去就失去了。通路快建直到2012年才贏利,最終虧了上億元。我耐得住寂寞。
 
    這個虧損的過程其實是在培養團隊,讓團隊可以完成規模化的作業和發展。真正建立起一個可複製的標準化體系和服務客戶的流水線,團隊的能力才是公司的能力。我現在根本不需要去打單。通路快建至少80%以上的客戶不是因為我而成交的,甚至很多人成為我的客戶了還沒有見過我。
 
    2B公司做不大就是因為團隊沒有學習能力,太依賴老闆搞訂單。
 
    創始人做好了公司架構,就不需要他去怎麼怎麼管理了。我離開通路快建一年半載,它還可以保持增長。

重度 垂直 系列 通路 快建 馬雲 做成 生意
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=109001

【重度垂直系列】通路快建:馬雲沒做成的生意 (下)

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0814/144915.html

《創業家》&i黑馬:這是重度垂直案例之通路快建的最後一篇。這個部分首先由通路快建副總裁王茹講述一條信息在通路快建的後臺與前臺流動的過程,從中可見這套系統的效率、必要性和複雜度。這也是通路快建能把招商這個2B生意規模化的基石之一。順便說一句,王總的思路之清晰,理解能力之高,也令我印象深刻。文章最後,是通路快建的投資人肖冰與邵紅霞出列。他倆點評林翰這個人為啥值得信賴,通路快建的獨到之處為啥是大數據。
\通路快建副總裁王茹口述:如何控制信息
在2011年10月之前,由於我們沒有很好的IT系統,“生意街”上的客戶信息對我們來說是不可控的。
那時候如果有投資者對項目感興趣,他們會在網頁上“快速留言”,他的姓名、電話、地址、投資意向全部錄入到項目經理的後臺,就算是電話咨詢也是打到項目經理或者招商專員的手機上。除了項目經理,公司是無法知道投資者的相關信息的,甚至每天有多少信息入庫量都無法掌握。
而且由於公司沒辦法掌控投資者信息入口,他們的的信息留言、主動來電、在線客服我們全都會錯過,自然也就不知道招商人員的工作效率。員工說投資者沒意向,員工說今天打了多少電話我都不能核查。
於是公司花錢推廣得來的信息變成了招商人員的私有財產。信息散落在各個員工手里無法流轉,即使這個A項目經理手上的客戶想做B項目,也是沒法實現的。
所以盡快實現系統化管理就變得迫在眉睫。
關於需求的訪談期大概有2個月,按照招商的邏輯開發CRM又花了4個月。所以大概在2011年下半年,能滿足我們基本的CRM系統就開始投入使用了。
對我們來說,信息安全最重要。我們每個人原來擁有的後臺必須全部關閉,所有的數據直接錄入CRM。現在通路快建的主動來電全改成了400電話,每個都會同步到我們的CRM里。除了IT部門外沒人有導出權限。
一個投資者從我們的網站瀏覽完項目介紹,在網頁上留下了聯系方式,5分鐘左右它會進入數據庫,然後會有人電話跟進。5分鐘是一個適當的值,再短一點,系統有壓力,再長一點,投資者對這個項目就沒印象了。由項目經理統一分派信息,全是線上完成的,而且實時入庫。現在我們就知道項目經理是分給了A組員還是B組員。
“招商專員打完了第一輪電話”這個信息會回到數據中心,數據中心的客服會回訪核查。按我們公司的收費規則,一個成交客戶的付費額怎麽也得是幾萬塊錢吧,何況每個信息都是有推廣成本的,我必須核實一輪。我們首先判斷的是招商專員打沒打過電話,如果打過電話了再判斷它是否有效。如果投資者是一個有效信息,他只會接到一輪電話。如果他是無效信息,24小時之內他肯定會接到第二輪電話。
客服會問投資者幾月幾日有沒有在通路快建的網站上留下詳細的信息。接下來會有幾種情況,第一種情況是信息無效。比如錯號、漏號等狀況。我們會寫上信息無效的理由,系統會在項目下生成一張報表,網絡推廣部門會去刷新這張表。比如今天某個酒水項目A的20條留言里有5條無效的,那在酒水項目B里的無效信息是不是也是這幾個人的?他的IP是從哪里來的?他為什麽會在這些項目上面留言?我們要去判斷背後的原因。有可能是他開玩笑留的言。最後我們決定是不是要把他放入冰凍池永久封殺——他再進我的網頁就不能留言了,即便留言也無法進入我的數據庫。
第二種情況是招商專員有沒有信息浪費。如果客戶本身有意向而招商專員沒有判別出來,我會駁回招商專員的判斷。數據中心必須核實的信息是,投資者近期有沒有瀏覽過通路快建的網站?對這個項目有沒有印象?是否留下過相應的手機號碼?如果他對項目沒印象,只是隨意提交了一條留言,那這的確是無效信息。如果他有印象,我們就要知道通路快建的招商專員是否給他打過電話,有沒有人給他發過相應的資料,他對這個項目是否還有意向。我們會要求招商專員繼續跟進這個客戶。駁回的時候,我們會給項目經理寫一條溝通記錄,介紹客戶的情況,請他在多少時間內進行回訪。
招商中心和數據中心都有電話錄音。我們會抽聽通話記錄,如果發現你有失誤,我們會扣績效。通路快建的績效考察比較嚴厲,對於崗位調整有相當的分量。建立起監管體系後,招商專員不敢出現失誤。
如果每天有大量的錯判信息提交到我這兒,那推廣的部門就有問題了。招商專員打完電話後,我們當天就可以知道信息的資源配比情況。比方今天來了20條信息,投資者的來源分別是哪里?能打通電話的有效信息是多少條?對項目不感興趣又沒有留言的無效信息是多少條?然後我們就跟推廣人員說,你今天在百度上用的關鍵詞是不是有變化,致使我今天的信息質量不一樣。數據中心有專門的分析團隊每天出報表,月度出月度報表,讓推廣部門了解信息在招商中心沈澱和成交的情況。
第三種情況是信息與項目不匹配。留言的投資者確實有實力,也有投資意向,只是不符合這個A項目的情況。這時,我會把他提交到公共池去流轉,等B項目招商時會讓招商專員去跟進。其他的項目組在溝通時,能看到它原來的溝通記錄,就可以了解這個客戶的投資能力、投資區域是什麽情況。
我不管營銷中心的數據。當初我們怕遭受攻擊時,投資者和企業的數據庫會全部泄露出去,於是我們和營銷中心的數據系統是分開的。為了數據安全,我也不太去問那邊的數據。今年到了一個新的階段,我們各自的數據系統分別已經磨合得正常運轉了,我們要把分散的數據庫都串聯起來,架構一些可以抽取數據出來看的點。
通路快建在IT系統的建設上沒走什麽彎路。早期我們請過IT咨詢公司幫我們做過未來3年、10年內要搭建的藍圖,我們基本上是按照藍圖在走。

 
 
達晨眼里的通路快建
 
IT系統對2B企業很重要
口述/達晨創投總裁  肖冰
通路快建是一家2B公司,而2B公司很難實現規模化的成長。它靠的是人,是項目組,團隊一走就會把客戶都帶走。
我們合作的時候通路快建很小,估計就三五千萬的年收入。它的估值是一兩億人民幣,應該是達晨A輪進入的企業中估值最高的。林總不願意降低估值,但他沒有管理大公司的經歷,也沒有體現出駕馭大平臺的能力。我們對企業迅速擴張後的管理能力有點小擔心。
為了控制風險,也為了說服投委會,我們的投資方案設計得比較複雜。達晨7000萬元的投資包括股和債,其中很大一部分是債。資金到位也分為兩期,當通路快建達到一些業務指標和財務指標時才會到位。
結果通路快建基本實現了指標,比我想象得還好。林總管理2000人的團隊,面對很複雜的系統,感覺他管理得井井有條。我們覺得放心
我只要到上海就會去通路快建看一下,聊一會兒。我一直說通路快建是一個數據公司。IT系統對2B企業很重要,它能在很大程度上提升公司的效率和安全性。但我估計其他2B公司不敢像通路快建那麽投入,也沒有人投這麽多錢給它們。林總的融資能力挺強的,他能讓投資人去相信他。
 
林翰舉重若輕
口述/達晨創投合夥人  邵紅霞
我們投資時,通路快建還蠻小,在執行商業模式的過程中也可能存在風險。但達晨希望有一些能做成平臺級公司的潛力項目,一些成長空間很大的亮點項目。達晨投委會在投票時是基於這樣的邏輯:
第一,這個團隊非常靠譜。招商行業有很多騙子,我們為什麽信任林翰?因為我們對這個團隊有過了解。我們早幾年投過生態家,林翰是生態家的大股東。牛文文喜歡把企業家分成天派、地派,我覺得林總應該算“頂天立地”。他既有宏觀思維,又能管理到細節。他有抱負和激情,還很有執行力。他的平臺的管理難度還是挺大的。這個工作有人幹得挺辛苦,但林總做得還是不錯,是舉重若輕型的企業家。
第二,它的商業模式在邏輯上是成立的。我們看過很多中小企業,產品不錯,但就是沒銷售額,因為找不到自己的渠道。有些人可能想做(代理商),但是也找不到產品。林總能夠給雙方搭一個平臺,再有效地撮合這些信息。我們投資時它的招商外包收入還不是很成規模,但已經簽了一些客戶,那些合同簽完後給別人的銷售額帶來了很明顯的效果。
我們希望通路快建能成為一個平臺級的大公司。

對重度垂直和通路快建感興趣的人,請掃碼加微信。
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創業者自述:如何運營「重度垂直」企業

http://newshtml.iheima.com/2014/0824/145102.html

2009年,Airbnb每週收入僅在200美元左右,幾近破產,自那時起,已有900多萬用戶。Etsy創立近10年,在最近兩輪融資中估值已翻倍。 這些逐步推進但最終獲得巨大成功的創業公司,已為Uber、Lyft等新勢力的崛起鋪就了道路。

Postmates、Getaround、Taskrabbit 等,正快速蠶食以Craigslist為代表的更早創業公司的領地。 市場驅動型創業公司比較特殊,因為他們 面對的客戶群體更為複雜多樣。在連接買方和賣 方的過程中,這類公司需努力確保兩端用戶之間 以及用戶與平台之間的良性互動。作為二手精品 衣飾交易平台Threadflip的產品主管,我認為, 建立並保持多方信任對於這類企業來說是非常重 要的,儘管信任一詞聽起來 頗主觀、很難把握,但事實 上,信任體系的建立是有章 可循的。

打造超預期服務 先來仔細分析一下 Craigslist。作為該平台用 戶,你需要不斷搜索、發郵 件給賣家或服務提供商,而 且後期還要和他們保持聯 系,以實現對整個交易流程的監控。

當然,這一切都是在匿名狀態下完成的。隨著用戶對手機使用頻次的提高,移動應用公司應格外重視產品的外觀及功能設計,不能過於簡單粗陋。你願意花多少錢去交換更快捷的服 務並獲得交易擔保?這正是此類交易平台初創公司的機會。 這

類初創公司要想獲得成功,必須以最快速度獲取用戶關注。用戶黏性至關重要。正因此,Craigslist等公司是不會輕易瓦解的。未來趨勢是,大多數用戶將逐步集中到表現更好的平台上來。 很多人希望手機能實現更多功能,這就是重度垂直公司越來越受投資人青睞的原因。專注某一特定領域的移動應用,通過做精做深,同樣可以勝出,比如深耕家政領域的Homejoy。

任何一個初創公司負責人,都應在滿足用戶需求的基礎上,持續打造超預期服務。 大多數移動應用都有買賣雙方評價系統, 比如Uber、Flywheel、Lyft等,在每次行程結束時,它們都會提示司機和乘客對這次使用體驗給予評價。為了讓這些數據真正具備價值, 它們需要利用該評級系統以幾乎不被察覺的方式過濾掉某些劣質用戶,並在此基礎上,不斷提高服務水平。Uber用戶是無須花費時間查看司機星級和詳細評價的,因為它的系統已經把表現不好的司機過濾掉了。你永遠不會在Uber上看到低於3星的司機,因此也就很少有乘客擔心乘坐體驗不好。另外,該系統也已幫助司機過濾掉了某些粗魯、欺騙性乘客。

在這麼多移動應用可供選擇的情況下,用戶是沒有耐心面對任何讓他們產生疑慮的內容的。這相當於把損壞的或過於陳舊的衣服發佈到Treadflip上,或將很寒酸的房間發佈到Airbnb上,或在應用端上設置異常煩瑣的驗證流程等。一旦如此,客戶會馬上轉移到其他同類應用上去。

作為虛擬市場管理者,我們需要做兩件事情來防止此類情況的發生:

第一,督促僱員不斷 尋找並推薦優質信息,降級或刪除不良信息;

第二,增加面向社區的工具,以便用戶也可參與。

此前,在Airbnb上,即便劣質房源已被發布 出來,平台管理者也很難在第一時間獲知。後來,當他們以專業級品質照片替代用戶上傳照片時,發 現了這個問題。無奈的是,由Airbnb拍圖上傳的方式無法規模化,因為目前絕大多數照片仍為用戶自行提交。但從積極的方面看,這一模式為出租公寓的用戶在上傳信息方面提供了範本。

需要明確的是,所有這些移動應用,在功能上都可以通過技術實現,但日常運營必須有專人負責。換句話說,這類公司應快速、可靠、持續 地提高服務水平,而且用戶希望與真實員工而不是冷冰冰的軟件交流,因為他們需要交易過程中 的情感互動。

我們調查發現,目前普通用戶訂購商品後,能夠忍受的最長等待週期為10天,10天一過, 買家大多會選擇投訴。我們一直在通過努力工作,想盡辦法來縮短這一週期。我們不僅向買賣雙方發送郵件,明確列出7~10天的預計時長,而且還向賣方提供發貨單,這樣的話,賣方只需將發貨單貼在包裹上寄出即可。

訂單提交後,我們將不斷提醒賣家盡快履行承諾,確保買方能在10天之內收到該商品。 Lyft是另外一家通過採取實際措施來提高用戶體驗的創業公司。Lyft採取的措施包括給司機 配備手機充電器,以方便乘客在坐車時充電,而且它還通過發放小冊子的方式,建議司機恰到好處地多和乘客聊天以及和乘客擊掌致意等。更為重要的是,在運營過程中,如果其中一方打破了這種相互信任的關係,怎麼辦?比如, 賣家沒有及時發貨,或買家以各種方式故意損害賣家利益等。此時,作為雙方中間橋樑的移動應用平台,應立刻跟進並解決問題。

當然,這很大程度上是靠員工一對一電話溝通來完成的。對此,Homejoy的做法是,一旦收到用戶差評,員工會馬上電話溝通,在查明原委後,會對受影響用戶給予商品打折等補償。我永遠記得那次通過Lyft打車後給駕車司機三星評價的經歷。剛剛做出該評價,我就收到了 一封署名客戶代表的問詢郵件。對方在郵件中 稱,她會馬上將我的這一意見反饋,轉到該司機所屬運營團隊,要求他們核實並改進服務。正因這次人性化十足的乘車體驗,我至今還是Lyft的忠實用戶。

重視賣方作用對於市場驅動型公司來說,要取得營銷上的成功,需在供應商這一環下功夫,因為這是商品和服務的來源。

這一觀點,對於那些專注取悅最 終用戶的企業創始人來說,是有些新奇的。但事實的確如此。 對於買方來說,大多數平台都是差不多的。很多人已習慣於通過網絡,比如亞馬遜或eBay 等平台,來訂購產品或服務。

但很少有人習慣於以個人身份為別人郵遞產品,提供租車服務,或把自己的房間騰出來讓別人租住。 基於上述原因,市場驅動型公司應首先集中 精力為此類供應商創造一個精巧的、具備啟發性 的,最重要的是便捷的用戶體驗。

就像Lyft為司機提供手機充電器以及相關手 冊來告訴他們如何做一個優秀而謙遜的司機一 樣,Threadflip為賣家送去的是郵遞物料,比如 包裝盒,甚至還有免費模特,以方便供應商用來 展示二手衣物。有趣的是,人們更願意買那些穿 在模特身上的舊衣服,而非穿在真人身上的。 Threadflip不斷收集並發布這類信息,努力幫助 賣家群體改進服務。這些小舉措,能夠提高賣家 對交易平台的忠誠度,而且他們會很快成為這一平台的有力推廣者。

另一有效方式是建立網絡社區,以便各賣家之間互動交流。在Airbnb用戶反饋論壇裡,賣家們討論的往往是什麼樣的房源最容易出租、如何 成為一個頂級賣家等。對於後者,賣家們的經驗 大多是給租房者提供鮮花,或在冰箱裡塞滿免費 食物和飲料等。 Threadflip最初更為關注買方體驗,但後來 我們對這一策略進行了重大調整。因為顯然,賣 方需要更多支持。 我們的做法包括,對過去7天、30天、90 天中交易額位居前列的頂級賣家進行跟蹤訪問。

通過電話交流,我們能夠不斷採集他們的 反饋信息、經驗總結等,這對我們改善平台服 務大有益處。 此外,我們已投入很大氣力為賣家提供數據 分析。賣家在交易平台上的一舉一動可能都會影 響他的實際銷售,只有明白兩者之間的關係,不 斷提高服務水平,才能真正把生意做好。對於賣 家反饋,我們能夠立刻做出回應。 市場驅動型公司可以在以下三個領域投入主要精力來獲取巨大成功:移動應用開發、手機支付 以及用戶指引。這些應該是你的產品和技術團隊 目前最該做的事,如果他們還沒有這樣做的話。 標竿資本合夥人比爾·柯爾利在一篇文章中 稱,沒有任何一個市場是生而平等的,移動應用 的市場潛力非常巨大,設計更為精良的App,可 以在目前基礎上進一步滿足用戶期待。 目前,移動端的主要用戶是80後、90後, 他們大多數人是通過智能手機登陸App來參與此 類服務的。

如果你是這類創業公司的技術負責人,那麼你的團隊工作重心應該是開發一款能夠 同時迎合買賣雙方的簡單易用的App,無論這一 用戶群體對技術多麼熟悉。 需要再次強調的是,這是個賣方被嚴重忽略的領域。一次,我使用某款App打算找一個工人 來家裡幫我修房子,而該應用要求我以短信方式發送數字代碼,它再將這一任務推送給修理工。 比如,「4」可能意味著問題非常嚴重,但也有 可能只是管道問題或線路問題。代碼中沒有任何關於需要工人攜帶相關工具的信息,這就導致雙方使用體驗都很糟糕。

這家公司原本是有機會利用短信功能取得較大發展的,但它最終失敗了。 快遞服務公司Postmates,通過在移動端提供易於識別的地圖,來向用戶顯示快遞員的精確位置和目前進度。該公司已成功融資。Postmates使用的移動功能模塊,人們已經十分熟悉,但這種重新組合,為用戶提供了方便, 粉絲日眾。 Craigslist市場份額被蠶食的最大原因是, 它沒有將支付功能整合到產品中去。Uber、 TaskRabbit這些移動應用,已取得用戶的足夠信任,能夠確保每筆支付的完全無縫對接。

留住用戶可能比開發產品還要難,但總有辦法能讓它變得容易些。



互聯網醫療:重度垂直,閉環為王

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=2484&page=1&extra=#pid5424

本帖最後由 Billy 於 2014-9-19 09:14 編輯

互聯網醫療行業深度報告:重度垂直,閉環為王
作者:姜天驕、張常新

互聯網醫療行業投資要點:

(一)重度垂直將成為互聯網醫療最重要的發展趨勢,沒有“之一”!“重度”是指用戶在一個平臺上可以獲取一系列完整閉環的醫療服務,“垂直”是指服務商在某個細分醫療方向深耕細作。一個完整的“重度”服務,將在體驗上完勝“大而全”的單環節平臺,從而成功搶奪高粘性、高單價、高頻次的優質用戶。由於醫療服務需求的特殊性,類似於“網購電商”大而全的商業邏輯在醫療服務領域難以成立,醫療服務需求是縱向鏈條衍生需求,而“網購電商”是橫向衍生需求。我們認為未來互聯網醫療生態格局將極可能演變為“一全多垂”局面,高粘性、高單價、高頻次的醫療服務將以重度垂直形態存在,而“大而全”的平臺則將滿足剩余的醫療服務需求,“大而全”的平臺由於缺乏像重度垂直模式那樣“本地化”特征的保護,將會面臨激烈競爭,最終存活的平臺數量將極為有限。

(二)哪些互聯網醫療細分方向將會重度垂直?基於“提升效率”、“優化資源”,“提升體驗”金三角標準,緊盯七大要素!我們在首篇報告中提出:連接、智能和體驗是互聯網醫療的增量價值基礎點。如果再進一步,可以理解為互聯網醫療創造的增量價值來自於對傳統醫療效率的提升、對於資源的節約以及對於體驗的改善。結合到病種細分方向,我們認為具備7大要素的病種方向,更適合重度垂直:(1)治不好(慢病),(2)必須治(致命,痛苦),(3)高單價,(4)高頻次,(5)多環節,(6)重時效,(7)基數大。而不具備這些要素的細分方向,重度垂直的商業模式難以形成。經過初步篩選,我們認為糖尿病、肝病、心血管疾病等完全具備重度垂直的條件。

(三)互聯網醫療行業估值的再思考——別再糾結短期盈利。互聯網醫療全行業尚處於摸索期,並且目前仍為主流醫療界所不屑,屬於邊緣創新範疇。《創新者的窘境》說得非常清楚,邊緣創新的低毛利特征才是他之所以能夠顛覆主流的重要原因。因此我們認為目前階段不應糾結短期盈利,商業模式的考量標準可以參考首篇報告中“四句真經”理論,其中線下服務鏈整合的標準與本篇“重度垂直”一脈相承。

(四)投資建議:上市公司標的還要尷尬多久?——細究稟賦資源,等待並購潮!從二級市場角度考慮,互聯網醫療上市公司可選標的仍然較少,同時難免有一些瑕疵,我們認為最重要的是考察上市公司在“重度垂直”方向所積累的稟賦資源,“風已起,豬不缺”,靜待並購,便有機遇!我們再次強調,互聯網醫療已經不是主題炒作,而是大勢所趨,應提前布局!按重度垂直的思路,我們看好九安醫療(002432,深耕血壓、血糖)、樂普醫療(300003,心臟支架的自我閉環)、福瑞股份(300049,肝病閉環打造)、三諾生物(300298,血糖儀強勢稟賦資源,糖尿病最佳重度垂直方向)以及寶萊特(300246,血透和體溫)。

寫在前面:深度再思考——互聯網醫療到底有沒有顛覆醫療?

自我們7月29日發布60頁的《互聯網醫療系列研究報告之一:享行業盛宴,記“四句真經”》之後,我們發現整個資本市場對於互聯網醫療的研究熱度迅速提升,我們也很高興看到我們的研究框架成為了業內眾多同行後續研究互聯網醫療的基準框架。

但是,越研究,一個問題越縈繞在心頭:互聯網醫療到底有沒有顛覆醫療?或者說,互聯網醫療到底顛覆了什麽?我們發現目前市場上的研究並沒有回答這個問題。其中有兩個代表性的觀點:第一種,盲目談“顛覆”,但卻沒有說明“顛覆”了什麽,這種觀點往往受到了傳統醫學界的反感;第二種,避開“顛覆”,只談“改善”,我們認為,中庸之道在行業關鍵轉折點是萬萬不能接受的態度,逃避思考行業真正的發展趨勢,就是逃避尋找投資機會的可能。

我們對此問題思考的結論是:互聯網醫療確實顛覆了醫療!更確切地說,互聯網醫療顛覆了醫療服務提供模式和接受模式,但是並非摧毀醫療行業本身的價值(而不像門戶網站,顛覆紙媒就意味著摧毀紙媒;圖書電商,顛覆書店就意味著摧毀書店)。

那麽,什麽叫做顛覆了模式呢?首先,從方法論上,互聯網醫療提供了傳統醫療所需要,卻無法獲取的更多的動態體征數據;深度學習和數據挖掘技術有望提供傳統醫療無法從經驗中總結出來的深刻結論。其次,從用戶體驗方面,患者角度看,傳統醫療提供的是低效、低準確率、割裂的、重複的、麻煩的服務;醫生角度看,傳統醫療環境下工作量大、自身價值無從實現(由於存在信息不對稱性和資源壟斷)、醫患溝通不暢造成眾多醫患矛盾和職業風險。而互聯網通過連接,解決了信息不對稱,提高了效率,減少了資源的浪費,為用戶大大提升了體驗的滿意度,同時也增強了優質醫療資源的可及性。第三,從商業模式看,互聯網使得醫療服務領域的社群商業成為可能,使得基於生命體征的數據衍生商業模式成為可能(從而實現實體產品在生態鏈中能夠實現成本定價或0價格,從增值服務中賺錢),使得基於用戶思維的深度盈利成為可能。推動醫學進步、提升用戶體驗、改造商業模式,這些變化,在互聯網誕生之前不能想象,稱之為互聯網醫療對於醫療的顛覆,不為過。

回到正題,重度垂直將是互聯網醫療對於醫療的最大的一次顛覆,重度垂直模式的實現,就是人們健康問題得到一體化解決方案的實現,這是整個人類在醫療、健康管理方面的重大變革!

為了充分讓各位投資者了解“重度垂直”的互聯網醫療商業模式,同時,也是為了讓更多上市公司和產業界朋友了解、探索、實踐、爭議、甚至是否定“重度垂直”的商業模式,我們特寫了這篇《互聯網醫療行業系列深度報告之二:重度垂直,閉環為王》,若能為投資界、產業界提供一點思路、或是一些爭論,足矣。

有別於市場的觀點:

(一)我們在全市場首次提出,重度垂直將會成為互聯網醫療未來發展的最重要的趨勢!重度垂直,是指企業通過自建,或整合某個細分疾病領域的一系列完整的醫療服務鏈條,從而達到消費者可以在一個企業的平臺上獲取一站式完整閉環醫療服務的商業模式。從邏輯完備性的角度來說,任何一個互聯網醫療的商業模式都存在於兩個維度所構成的四個方向之中。兩個維度分別是(1)在病種類別上,是做大而全,還是做垂直細分領域;(2)在整個服務鏈條上,是做獨立環節(可能是一個,也可能是幾個,但無關聯),還是做重度整合。因此,兩個維度構成了四個方向:(1)重度-大而全,(2)重度-垂直,(3)獨立環節-大而全,(4)獨立環節-垂直。由於醫療服務需求的“縱向”衍生性存在,我們認為像網購電商那樣大而全的模式在互聯網醫療領域不成立。重度垂直,對於患者用戶體驗,以及企業商業模式來說,都是一種顛覆式創新,是大勢所趨。雖然“重度垂直”是大勢所趨,但“獨立環節大而全”的互聯網醫療平臺將依然存在,我們也深度分析了其中的5個原因。我們認為最終互聯網醫療行業的格局將有望演變為“一全多垂”的行業生態。

(二)我們首次提出了適合重度垂直模式細分病種方向的七大要素,認為糖尿病、肝病、心臟病、腫瘤和尿毒癥有望最先實現重度垂直的互聯網醫療模式。在首篇報告中我們提出,連接、智能和體驗是互聯網醫療的增量價值基礎點。再進一步,可以理解為互聯網醫療創造的增量價值來自於對傳統醫療效率的提升、對於資源的節約以及對於體驗的改善。結合到病種細分方向,我們認為具備7大要素的病種方向,更適合重度垂直:(1)治不好(慢病),(2)必須治(致命,痛苦),(3)高單價,(4)高頻次,(5)多環節,(6)重時效,(7)基數大。而不具備些要素的細分方向,重度垂直難以形成。

(三)我們深度分析了互聯網醫療盈利與價值判斷的關系,並認為無需糾結短期盈利,最重要的還是依照“四句真經”和“重度垂直”模式篩選投資標的。我們通過深度分析,回答了如下問題:互聯網醫療真的能賺錢嗎?為什麽目前互聯網醫療實現盈利的公司這麽少?如果互聯網醫療真的是一個重要方向,為什麽巨頭們都沒有大規模涉足?如何評估互聯網醫療公司的價值,什麽才是最佳商業模式?

(四)投資標的方面,我們認為目前互聯網醫療並非主題投資,而是真正的大勢所趨,應首選具備“重度垂直”稟賦的上市公司。我們認為,雖然互聯網醫療上市公司可選標的仍然較少,同時難免有一些瑕疵,但我們認為最重要的是考察上市公司在“重度垂直”方向所積累的稟賦資源,“風已起,豬不缺”,靜待並購,便有機遇!我們再次強調,互聯網醫療已經不是主題炒作,而是大勢所趨,應提前布局!按重度垂直的思路,我們看好九安醫療(深耕血壓、血糖)、樂普醫療(心臟支架的自我閉環)、福瑞股份(肝病閉環打造)、三諾生物(血糖儀強勢稟賦資源,糖尿病最佳重度垂直方向)以及寶萊特(血透和體溫)。

1、“重度垂直”將成為互聯網醫療最重要的發展趨勢,沒有“之一”!

我們認為,“重度垂直”模式將成為互聯網醫療行業最重要的發展趨勢。“重度垂直”,是指企業通過自建,或整合某個細分疾病領域的一系列完整的醫療服務鏈條,從而達到消費者可以在一個企業的平臺上獲取一站式完整閉環醫療服務的商業模式。

舉例來說,在沒有“重度垂直”的醫療服務環境下:

從患者角度看,一個潛在的糖尿病患者,會在A企業的平臺上獲取糖尿病健康管理知識信息,又向B企業購買血糖儀和試紙條,測量完之後,需要自己再去判斷血糖是否正常,然後再去C醫患互動平臺問診,由於缺乏之前的數據積累,難以通過醫患互動平臺得到準確的回答,最後,去D醫院檢查和治療,而在院前的所有信息都沒有得到充分利用。院後該患者由於情感和病情交流需求,可能在E互聯網病友平臺上與病友交流健康管理經驗,聽說某個F糖尿病管理的APP效果比較好,便下載使用,但是極不方便,需要手動錄入數據。另外,為了監控自己的運動量,又佩戴著G廠商提供的穿戴式設備,但是這個數據也是獨立的。該患者在整個就醫和健康管理過程中充滿了低效率的體驗感,占據了大量精力和時間,卻由於數據之間無法實現互通,難以形成有意義的結論,無法判斷自己的健康變化情況。而得到的醫療服務也是嚴重分割,不具備連續性,各個流程反複重複,帶來很多麻煩和不精確性,最終難以保證治療的效果。

而從企業端看,沒有一個企業真正留住了用戶,每一個環節都存在大量可替代性;沒有一個企業能夠掌握患者的較全面的健康情況數據,從而無法提供合適的增值服務,也難以精準推送信息;沒有一個企業能夠形成很強的品牌、信任度和可靠性;雖然都在進行著“互聯網醫療”的某個環節,卻沒有充分發揮互聯網的優勢。這就是互聯網醫療的現狀。

而在重度垂直的互聯網醫療服務模式下,患者可以通過進入一個平臺,而獲得完整的一系列醫療服務。對於患者來說,體驗大幅改善,減少了很多麻煩和出錯的可能,同時由於得到了更精準的服務,可以提升治療效果。對於企業來說,數據實現流暢互通,對於患者的健康情況了解更加全面,從而個性化增值服務能夠實現,信息和廣告推送也更具針對性和個性化。由於提升了用戶體驗,大大增強了用戶粘性,由於實現了一體化的體驗,用戶不會再去考慮其他平臺。

一句話總結,沒有重度垂直,用戶去找醫療服務;有了重度垂直,服務去找用戶。


1.1什麽是“重度垂直”的互聯網醫療模式?

我們認為,重度垂直,是指企業通過自建,或整合某個細分疾病領域的一系列完整的醫療服務鏈條,從而達到消費者可以在一個企業的平臺上獲取一站式完整閉環醫療服務的商業模式。


從邏輯完備性的角度來說,任何一個互聯網醫療的商業模式都存在於兩個維度所構成的四個方向之中。兩個維度分別是(1)在病種類別上,是做大而全,還是做垂直細分領域;(2)在整個服務鏈條上,是做獨立環節(可能是一個,也可能是幾個,但無關聯),還是做重度整合。因此,兩個維度構成了四個方向:(1)重度-大而全,(2)重度-垂直,(3)獨立環節-大而全,(4)獨立環節-垂直。所有互聯網醫療商業模式必在這四個方向之中,如何選擇,決定生死。

1.2為什麽是“重度垂直”而不是“獨立環節大而全”?

當前的互聯網醫療企業中,絕大多數尚處於服務於醫療的“獨立環節”的狀態,同時往往又是覆蓋“全科”的大而全平臺。例如如雨後春筍般出現的醫患互動平臺等僅僅服務於患者的“自診和問診”環節。我們認為未來這些“獨立環節大而全”平臺未來將出現向“重度垂直”轉型的趨勢。今後重度垂直型的互聯網醫療公司將更容易脫穎而出。

“大而全”的方向在網購電商被驗證為是非常正確的策略,但在互聯網醫療領域,商業邏輯卻完全不同。其根本性的原因在於“網購電商”用戶需求是橫向衍生,而互聯網醫療的用戶需求是縱向衍生的。因此重度垂直為用戶帶來的體驗感會遠遠超過獨立環節大而全的平臺,互聯網醫療必須重度垂直,而不是做獨立環節的大而全。

我們先以一個案例說明為什麽在網購電商的行業中,大而全平臺能夠戰勝垂直平臺,通過與互聯網醫療商業邏輯的對比,更容易理解。同時,這也是一個中國網購商業史上真實發生的案例:京東VS當當,鑒於當當目前已經轉型綜合品類大而全電商,我們的案例將抽象出“大而全電商平臺”和“垂直電商平臺”,不借用真實企業名稱。

為什麽網購電商的商業邏輯中“大而全”的平臺能夠戰勝“垂直”平臺?以一個簡單的邏輯可以說明:“垂直”平臺電商只出售商品A,而“大而全”平臺電商出售商品A、B、C、D。當“大而全”平臺電商采用0利潤,甚至虧損價格出售A商品時,“垂直”電商面臨兩個選擇:(1)采用同樣低價策略,如果這樣,就要虧損。(2)不采用低價策略,如果這樣,用戶流失。而對於“大而全”平臺來說,之所以能夠采用0利潤,甚至虧損價格出售A商品,是因為能夠通過這樣的策略,大幅增加用戶流量,而新增的這部分流量,可以通過轉化為對B、C、D商品的購買,來補貼低價出售A商品損失的利潤。因此,在這樣的商業競爭邏輯下,“大而全”的電商平臺是完勝“垂直”電商平臺的。我們認為這其中的關鍵因素在於用戶對於“商品”的需求是橫向衍生的,消費具有隨意性,目的性並不強烈(想象一下逛街、逛淘寶),因此A商品低價銷售吸引的流量有望轉化為對B、C、D的購買。


但是,在互聯網醫療行業的商業環境中,情況就有所不同。我們用同樣的邏輯框架展開,觀察到“大而全”的互聯網醫療服務平臺不再具有像“大而全”的電商平臺那樣強的優勢。
假設“垂直”互聯網醫療平臺只提供針對A疾病的醫療服務,而“大而全”互聯網醫療平臺提供針對A、B、C、D疾病的醫療服務。當“大而全”互聯網醫療平臺采用0利潤,甚至虧損價格提供針對A疾病的醫療服務時,流量確實在增大,但是由於患者對於疾病的醫療服務是具有強目的性的,目標明確,而非隨意消費,因此,新增流量很難轉化為病患對於B、C、D疾病的醫療服務需求。因此不存在通過B、C、D轉移補貼的商業邏輯(當然,如果是強關聯的並發癥也是有可能的,但這也是“垂直”的概念範疇)。因此,“大而全”相較“垂直”並沒有顯示出明顯優勢。

而另一方面,在醫療服務中,全環節的“重度”服務反而是患者的重要衍生需求。患者希望獲得圍繞著A疾病的整個垂直醫療服務鏈條,包括網上醫患互動、用藥咨詢、入院掛號預約醫生、院中治療、院後康複、患者社區、持續監測、情感關懷等等。正是這些垂直鏈條上的環節,符合了電商中交叉補貼的邏輯,同時大幅提升了用戶體驗,增強了患者粘性。

因此,在互聯網醫療的環境中,“重度垂直”平臺將完勝“獨立環節-大而全”平臺。

1.3為什麽是“重度垂直”而不是“重度大而全”?

之前討論的問題核心結論是:在互聯網醫療環境中,“大而全”相較垂直無明顯優勢,而“重度”相較“獨立環節”卻有明顯優勢,因此“重度垂直”完勝“獨立環節大而全”。隨之而來的問題是,為什麽不能選擇“重度大而全”?“重度大而全”應該完勝“重度垂直”,難道不是嗎?

核心在於商業可行性問題,“重度大而全”的商業模式難以成立。(1)客觀來說,“重度垂直”的商業模式對於企業的挑戰已經足夠大,“重度大而全”更難成立。(2)“重度大而全”模式並沒有明顯規模效應,難度卻遠大於重度垂直(包括資源的組織、品牌信任度建立等),換句話說,沒有額外的受益,卻有很大額外成本。(3)直接做“重度大而全”的風險,遠遠大於基於一個“重度垂直”成功模式,逐步複制的策略。

我們先從平臺型商業模式的關鍵難點分析,再過度到“重度垂直”的平臺型商業模式分析,可以看出對接“重度垂直”平臺型商業模式對於企業的挑戰已經不小。而“重度大而全”幾乎是不可能完成的任務,無論從風險、難度、投入產出比來看,重度大而全都不是一個最佳選擇。


1.4為什麽是“重度垂直”而不是“獨立環節垂直”?

專註才能極致,那麽是否可以再進一步,選擇獨立環節垂直的“點策略”而非“重度垂直”的“鏈策略”?不可能。這次的邏輯與“垂直電商”還是“大而全的電商”問題推演的邏輯相同。獨立環節的垂直,再專註,仍然是獨立環節,無法滿足患者一體化的醫療服務需求,不可能形成閉環,同時由於“垂直”,面向客戶群勢必更小。面對更小的客戶群,卻沒有在服務鏈深耕,是無法支撐商業模式運轉下去的。


1.5互聯網醫療未來格局猜想:“一全多垂”!

我們認為未來互聯網醫療生態格局將極可能演變為“一全多垂”局面。(1)高粘性、高單價、高頻次的醫療服務將以重度垂直形態存在,而大而全的平臺則將滿足剩余的醫療服務需求。(2)“大而全”的平臺由於缺乏像重度垂模式那樣“本地化”特征的保護,將會面臨激烈競爭,最終存活的平臺數量將極為有限。

我們認為互聯網醫療生態格局的演變路徑如下:

首先,“單環節-大而全”的醫患互動等環節平臺如雨後春筍般崛起,進入紅海狀態,由於規模效應的存在,以及輕模式無邊界擴張的特征,最終將整合為幾大“單環節-大而全”互聯網醫療巨頭。

第二步,重度垂直模式開始出現。由於重度垂直模式的用戶具備“高單價”、“高粘性”、“高頻次”的特征,更容易獲得醫院的合作傾向,因此較“單環節-大而全”平臺更容易打通醫院產業鏈。

第三步,各適合於“重度垂直”的細分醫療服務相繼從“大而全”平臺切分出去,大而全平臺上“厚利”用戶逐漸流失到“重度垂直”平臺,留在“大而全”平臺商的逐漸只有低頻、低粘性、低單價的“薄利”用戶。

第四步,基於本地醫療資源的“重度垂直”本地化完成,跨區域競爭逐漸開始顯現,跨區域“重度垂直”醫療模式逐步成為可能。

最後,整個互聯網醫療的生態格局呈現類似“一全多垂”的局面。


上述演變過程是我們對於互聯網醫療整個行業變化的一個推論式的猜想,但是在時間節奏上,我們認為在沒有外力刺激的情況下,每個環節都需要幾年或者更長時間去實現。然而資本的大量介入,將有望加速這個進程。

1.6雖然“重度垂直”是大勢所趨,但“獨立環節大而全”依然存在的幾個原因

“重度垂直”模式具有優越性,但是否“獨立環節大而全”的模式會徹底消失?我們認為不會,主要有如下幾個原因:

1、低頻率、低單價、低粘性病種的患者仍然存在,而且基數並不會小。同時,雖然獨立環節大而全的互聯網醫療平臺無法提供一體化的醫療服務體驗,但畢竟還是大幅提升了用戶的體驗,比如自診、問診工具、用藥咨詢工具、康複階段的醫患互動平臺、遠程醫療、網上掛號等等,都提升了用戶體驗。因此滿足這部分“薄利”用戶的需求仍然存在合理的商業模式。

2、並發癥的產生,使得“重度垂直”互聯網醫療平臺仍需要留存“獨立環節大而全”的部分。例如糖尿病是會引發較多並發癥的病種,那麽一個“重度垂直”的糖尿病互聯網醫療平臺,仍然需要在心、腦、腎、周圍神經、眼睛、足等糖尿病並發癥方面留有“大而全”的部分。

3、以家庭為單位,也可能形成病種的橫向衍生需求。之前我們分析的邏輯是基於個人為主體,那麽更多的醫療服務需求是縱向的鏈條,而非橫向其他病種的需求。但是如果以家庭為單位考慮,仍有橫向病種衍生需求。例如一個場景,家庭成員A患有一種疾病,家庭成員B患有另一種疾病,那麽可能“大而全”的平臺仍然能夠產生類似電商的交叉補貼效應。但這種情況的需求強度仍然無法和縱向鏈條需求的強度相比。

4、院中環節可以存在“獨立環節大而全”。院內環節,雖然由導診、掛號、候診、診斷、治療、康複幾個環節構成,但是由於醫院服務的一體化,這些環節整合的難度較院外環節小,而且醫院本身是一個重要的流量中心和醫療服務的關鍵節點,因此“院中環節-大而全”的模式是可能存在的。

5、綜合流量入口的部分價值仍然存在(流量思維的價值,而非用戶思維的價值)。

2、哪些互聯網醫療細分方向將會重度垂直?依金三角標準,盯七大要素

我們在首篇報告中提出:連接、智能和體驗是互聯網醫療的增量價值基礎點。再進一步,可以理解為互聯網醫療創造的增量價值來自於對傳統醫療效率的提升、對於資源的節約以及對於體驗的改善。結合到病種細分方向,我們認為具備7大要素的病種方向,更適合重度垂直:(1)治不好(慢病),(2)必須治(致命,痛苦),(3)高單價,(4)高頻次,(5)多環節,(6)重時效,(7)基數大。而不具備些要素的細分方向,重度垂直的商業模式難以形成。經過初步篩選,我們認為糖尿病、肝病、心血管疾病等完全具備重度垂直的條件。

2.1“重度垂直”去哪兒——我們的分析框架

我們認為重度垂直的主要意義和新增價值存在於有足夠的空間去:(1)提升醫療服務效率,(2)節約和優化資源配置(3)改善醫療服務體驗。基於這樣的價值增量標準,我們列出了適合重度垂直的細分病種方向的7個要素,作為主要分析框架。


首先,從接受醫療服務的持續性看,我們認為持續時間較長的慢病更適合重度垂直模式(例如糖尿病),而短期內一次性可以治愈的疾病並不適合重度垂直。主要原因在於(1)從企業端看,重度垂直的醫療服務提供更優的用戶體驗,最終是希望增強用戶粘性,在企業平臺上產生持續消費。而一次性治愈疾病天然不具備較強粘性特征,重度垂直提供的更好用戶體驗沒有為企業帶來更多長期收益空間。(2)從消費端看,持續時間較長的慢病在傳統醫療服務環境下存在大量重複環節,低效率重複造成的痛點多,而重度垂直的互聯網醫療模式能夠大大提高效率,為用戶改善體驗的空間較大。而一次性治愈疾病的醫療服務流程能夠改善體驗的空間較小。因此慢病更適合重度垂直模式的切入。

第二,從接受醫療服務的必要性角度看,我們認為存在剛需的致命率高的疾病,造成肉體和精神痛苦程度大的疾病更適合重度垂直的模式。只有真正對醫療服務最有剛性需求的病種,患者才更看重完整的醫療服務鏈條(因為想消除痛苦或生命危險),而非剛需的疾病,患者可能只需要某個環節的醫療服務,甚至根本不需要醫療服務(比如感冒可能只需輕問診,或者根本無需問診)。

第三,從接受醫療服的流程看,我們認為醫療服務環節越多、流程越複雜的病種,越適合重度垂直模式。環節多、流程複雜在非重度垂直的醫療環境下,勢必會產生大量的低效率和極差的用戶體驗。而重度垂直的整合可以將信息、數據、服務打通,使得用戶體驗得到明顯的提升。

第四,從接受醫療服務的及時性看,對於及時性要求更高的急性病更適合重度垂直的商業模式。重度垂直的核心優勢在於在某個細分方向整合了醫療服務資源鏈條,因此能夠做到更快的響應。例如心臟病、幼兒發燒等急性疾病,對於時效性的要求更高,在非重度垂直的互聯網醫療環境下,調配醫療資源的響應速度仍然較慢,無法達到很好的用戶體驗,而重度垂直在這一方面將能夠產生明顯的競爭優勢。

第五,從接受醫療服務的價格角度看,重度垂直商業模式必須選擇較高單價病種。低單價的病種很難支撐重度垂直的醫療服務模式持續運營。由於重度垂直模式本身面向的用戶群相對較窄,因此最重要的盈利方式,是在為每個用戶服務的過程中,通過深耕服務創造附加值,而只有高單價病種可能創造更高的附加值。

第六,從接受醫療服務的頻率看,重度垂直模式更適合選擇高頻的醫療服務滲透。其邏輯與高單價相同,只有足夠高頻的醫療服務需求才能夠支撐面向較窄人群的重度垂直模式的持續運營。另外,高頻疾病患者與平臺接觸的次數更多,衍生的商業模式也更加容易產生(甚至是非醫療方面的衍生商業模式)。

第七,從接收醫療服務人群的基數看,細分病種人群數量足夠大對於重度垂直商業模式來說也是一個必要條件。無須贅述,如果一個過於細分的病種方向,患者基數較小(特別是重度垂直模式還受到本地化的約束),那麽很難支撐一個重度垂直的商業模式。


2.2框架的應用——糖尿病、冠心病、肝病、尿毒癥、腫瘤有望重度垂直

依照我們的7要素分析框架:(1)治不好(慢病),(2)必須治(致命,痛苦),(3)高單價,(4)高頻次,(5)多環節,(6)重時效,(7)基數大。我們自下而上的梳理認為,糖尿病、冠心病、肝病、尿毒癥以及某些腫瘤的醫療服務更適合重度垂直。當然這些疾病只是列舉,由於數據可得性的問題存在,這並不是一個全面梳理。

2.2.1基於數據可得性自上而下的梳理

我們自上而下梳理了慢病、致命病、高單價病和基數大的疾病方向,但並不是符合這些條件的病種一定適合重度垂直,另外頻次、時效性、多環節等屬性並沒有自上而下參考的數據可供研究,因此我們在後面采用了自下而上對一些疾病是否適合重度垂直做出了分析和研究。

首先,從致命程度角度,我們以患病死亡率為主要參考指標。可以看到我國2012年城市居民主要疾病死亡率最高的為惡性腫瘤即癌癥,達到10萬分之164.51;其次是心臟病,達到10萬分之131.64;然後是腦血管病,死亡率10萬分之,120.33。這也是僅有的死亡率超過0.1%的疾病,註意,三者皆為慢性病。


另外,慢病方面,我們考察了2013年衛生年鑒中最近的2008年數據。我國居民慢性病患病率數據中,患病率最高的三種慢性病為高血壓、心臟病及糖尿病,患病率分別高達54.9%、17.6%、10.7%。


從疾病患病率整體情況來看,患病率最高的疾病包括急上呼感染、高血壓、急性胃炎、心臟病,兩周患病率分別為38%、31.4%、13.6%、10.7%,糖尿病和腦血管病分別排在第7、第8、位,兩周患病率分別為6%、5.8%。


疾病治療費用方面,心臟疾病與惡性腫瘤治療費用最高,其中心肌梗塞冠狀動脈搭橋、急性心肌梗塞、胃惡性腫瘤、食管惡性腫瘤、膀胱惡性腫瘤是治療費用最高的5種疾病,2012年人均醫藥費用均在1.3萬元人民幣以上,心肌梗塞冠狀動脈搭橋甚至達到了3.4萬元人民幣。


2.2.2糖尿病

糖尿病在中國患者眾多,目前已突破1.14億,潛在人群更多,滿足基數大的條件。此外,糖尿病不可治愈,屬於典型慢病,也符合重度垂直條件。第三,糖尿病是需要高頻醫療服務和健康管理的疾病。第四,由於並發癥嚴重,存在致命性,糖尿病醫療服務具備較強剛性。第五,我們認為糖尿病醫療服務的流程和涉及到的環節較多。糖尿病很可能是重度垂直領域的一個最佳嘗試。


我們可用三個關鍵詞概括糖尿病治療的複雜性:預防、長期、結合。

第一,糖尿病一旦患上不可治愈,患者終生難逃藥物治療,糖尿病的預防是第一道關卡,強化生活方式的幹預是預防糖尿病的最有效方法,包括飲食的控制和運動的監督。由於血糖監測儀成本相對較低,在預防階段就可以結合血糖監測,同時配合硬件+軟件的生活習慣監測,幫助潛在人群隔斷走向糖尿病患者的路徑。

第二,一旦確診,糖尿病的治療是一個長期的過程,除BMI值(體質量指數)大於35的病人需要手術治療(束帶、胃袖、胃旁穿手術)外,其他患者必須進行藥物治療,I型糖尿病患者需要註射胰島素,其他藥物包括苯丁胺、OAD(口服降糖藥)。用藥環節,不僅可以提供用藥咨詢服務,醫藥電商同樣有發展空間,在網售處方藥放開以及電子處方普及的情況下,患者可以在線購買胰島素等藥品而無需頻繁前往醫院開藥。

第三,糖尿病的治療需要藥物、血糖監測、生活習慣三者結合。用藥與血糖監測環節的結合將創造巨大的商業價值,移動互聯血糖儀提供的血糖監測功能能夠實時跟蹤患者血糖濃度的變化,智能提醒患者用藥時間,血糖儀的監測數據一方面對於保險公司很有價值,另一方面對於藥企藥品的研發也具有重大意義。另一關鍵是生活習慣的糾正,通過硬件+軟件的健康管理模式,同時可引入病友社交圈,將順人性的競技機制引入睡眠質量、飲食、運動量等指標的監測當中,輔助與鞏固糖尿病的治療。

2.2.3肝病(以肝纖維化為例)

肝纖維化為肝硬化的前階段,脂肪肝的後階段。在我國,每年新增肝硬化患者人數在30萬左右,群體數量較大,超過30%的HBV慢性感染者可在15年內進展為肝硬化,23%的肝硬化患者會發展為失代償期,一旦進入該期,5年死亡率達70%-86%,若不及時逆轉,17%-51%的肝硬化會惡化為肝癌。肝纖維化人群基數較大,後期轉化為感性化後致命性較高,另外治療流程較為複雜,因此也較為適合重度垂直模式的發展。


肝纖維化是可逆過程,而其後階段肝硬化一般不可逆,因此肝纖維化的治療核心為:第一,早診斷、早治療;第二,合理用藥;第三,防複發。

首先,肝纖維化的預防可分兩級,一是肝纖維化的預防,二是肝纖維化後肝硬化的預防。在第一級中,可以以硬件+軟件的健康管理模式,介入用戶生活方式的養成,肥胖人群患脂肪肝的幾率更大,患肝纖維化的風險也相應更高,如此類高危人群將成為肝纖維化預防的主要對象。在第二級中,關鍵是“早發現、早診斷、早治療”,傳統的有創檢測“肝穿刺”往往讓患者望而卻步,而創新型超聲波無創檢測儀將增加患者進行肝纖維化檢測的意願,有利於肝纖維化的“早發現、早診斷”;而在線垂直輕問診平臺以及後環節導診平臺的建設,將幫助患者及時找到合適的醫院和醫生進行治療,有利於肝纖維化的“早治療”。

第二,肝纖維化治療中,用藥較為複雜,針對不同的治療目的將使用不同藥物,祛銅療法使用祛銅藥物、保護肝細胞使用抗氧化劑與脂氧酶抑制劑、抑制HSC活化使用維甲酸、奧曲肽,等等。實時的醫患溝通、用藥指導對於患者治療意義重大。

最後,為防止肝纖維化的複發,一方面需要線下肝病康複中心的建設提供完整的肝病康複服務鏈,另一方面需要線上複診平臺的建設方便患者的隨訪、複診。同時,健康管理服務包括指標監測、生活習慣監測、健康管理方案制定,將從源頭降低複發的可能性。

2.2.4腫瘤

腫瘤疾病符合致命性高、難以治愈、單價高、流程環節複雜等重度垂直要素。

用一個詞概括腫瘤治療:痛苦。一是腫瘤病癥本身帶來的痛苦,二是腫瘤治療過程帶來的痛苦。

因此,腫瘤的預防是隔離痛苦的最佳防線,腫瘤為分子基因水平上變異引發的疾病,目前不可治愈,腫瘤的預防可以通過定期防癌檢查實現,此類檢查對於正常人而言同樣具有必要性,在腫瘤惡化之前進行有效控制。在預防環節,通過免費檢查服務的模式吸引潛在人群定期檢查,而腫瘤患者是絕對的高單價客戶,一部分腫瘤患者的治療費用能夠覆蓋免費檢查階段的成本。


然後,是痛點極多的治療環節。第一,腫瘤治療需長期住院進行,“一床難求”是常態,此時與醫院對接的導診平臺是患者找到合適床位的重要渠道。第二,不同機體特征的患者治療方式不同,機體對抗原有免疫反應的患者可以采用主動免疫療法,這種療法痛苦較少,利用腫瘤細胞或腫瘤抗原物質誘導機體的特異性免疫和體液免疫,增強機體抗腫瘤能力,阻止腫瘤的生長、擴散和複發以治療腫瘤。而如果機體無法對抗原產生免疫反應,患者則需要通過切割手術、放療以及化療來控制癌細胞的擴散。第三,化療藥物是稀缺資源,患者想要找到最適合自己的化療藥物並非易事,有時甚至需要全球範圍內尋找藥物,通過互聯網連接全球醫療資源大有裨益。第四,手術、放療、化療均會對患者的身心造成極大的負面影響,因此治療前、治療中、治療後患者身體、心理的調養都直接關系到治療的最終效果。

2.2.5冠心病

心臟病整個醫療服務流程較為複雜,也是重度垂直領域的很好的嘗試點,我們以冠心病為例分析:

冠心病又稱缺血性心臟病,主要表現為胸痛、呼吸困難、心悸、惡心、眩暈、意識喪失等癥狀。冠狀動脈介入(PCI)手術是國際公認的冠心病治療方法,血管面積狹窄超過75%需要置入支架。

冠狀動脈介入手術的順利實施第一步是提供有效、安全的心臟支架,高質量的心臟支架將降低術後血管的再狹窄率。其次,術後恢複需要結合藥物治療,常用藥物有抗血小板藥物如氯吡格雷、阿司匹林,防止動脈粥樣硬化的他汀類藥物。藥品信息、用藥咨詢乃至醫藥電商服務的提供對於冠心病患者的康複十分關鍵。

由於術後存在血管再狹窄的風險,冠心病的複診是必要的,醫患溝通平臺的建設將使患者的複診預約、病歷管理更加方便。

最後,由於是心臟疾病,患者康複階段的心理調理也是必須的。患者需要掌握一套心理調節和身體鍛煉的方法,此時可以提供患者社區及咨詢服務。


2.2.6尿毒癥

尿毒癥對生命危急嚴重,屬於高死亡率的疾病,同時消費水平極高、粘性極大,適合重度垂直模式的嘗試。

晚期尿毒癥患者的治療主要依靠血液透析和腎移植手術。腎移植手術的難度和風險無需贅言,而血液透析手術的實施與術後康複同樣十分複雜,且一旦采用病人就無法擺脫。采用血液透析手術治療尿毒癥首先需要保證患者沒有同時患高血鉀癥,否則可能出現手術中心臟驟停現象,給患者帶來生命危險。手術的順利進行需要精密的血液透析儀器、專業的腎病醫生全程護理,術後需要進行複診防止如高血壓、左心功能不全、心包炎等並發癥的出現。

康複階段,可以采用基因幹預法、微化中醫滲透等方法輔助治療。同時良好的飲食習慣也是治療尿毒癥的關鍵,病人需要采取低蛋白飲食策略並減少鉀、磷、鈉三種離子的攝入。


2.3重度垂直的最佳實踐方向之一:糖尿病醫療服務

我們認為,糖尿病是目前重度垂直領域最佳實踐方向之一:糖尿病符合重度垂直的7大標準中的6個。首先,糖尿病無法治愈,屬於慢性病;第二,必須治療,糖尿病將給患者帶來“三多一少”的癥狀,即多尿、多飲、多食、消瘦,如不治療,病人將長期處於疲乏無力、精神不振的痛苦中,晚期病情惡化還可能出現腎衰竭、糖尿病性視網膜病等嚴重的並發癥;第三,高單價,糖尿病患者的消費遍及預防、化驗、手術、藥物、血糖監測等多個環節,並屬於持續性長期消費(特別是試紙和藥物),用戶單價極高;第四,高頻次,糖尿病患者的用藥、血糖監測都需要高頻次地進行,I型糖尿病患者需要定期註射胰島素,需要依靠血糖監測獲取用藥提醒;第五,多環節,糖尿病患者的消費遍及預防、化驗、手術、藥物、血糖監測、醫患互動、網上病友交流等多個環節需求;第六,基數大,目前糖尿病患者已逾1.14億人,潛在攜帶人群更多,糖尿病的重度垂直具有足夠的市場空間。因此糖尿病已符合重度垂直的7個篩選要素中的6個,是互聯網醫療重度垂直的最佳細分領域。

然而,目前我們觀察到,在糖尿病領域雖然有一些企業開始向“重度垂直”化發展,但總體上還屬於割裂狀態。我們發現在糖尿病垂直領域布局的企業主要有以下一些環節:糖尿病治療的閉環包括患者社區、糖尿病信息平臺、醫患互動問診平臺、血糖監測、檢查治療、用藥咨詢與藥品電商、糖尿病管理App以及持續監測的可穿戴設備。我們看到,所有環節市場上都已經存在實踐者,但各環節相對散落,痛點諸多,亟待整合。

目前,以糖友網為代表的企業已初具重度垂直的閉環雛形;糖尿病患者社區中功能最全、知名度最高的是糖友網旗下的甜蜜家園論壇。糖友們不僅可以線上交流飲食、運動、藥物治療、心理調節等各方面內容,還通過遠足虛擬挑戰賽、糖友同城會等線上線下活動增強糖友們交流的活躍度,幫助糖友進行糖尿病治療。


糖尿病信息平臺糖友網同樣涉足,糖友公開課為患者提供飲食、運動、用藥的全方位指導。糖友專題提供糖尿病專題攻略。其他較活躍的信息平臺如39健康網糖尿病頻道。


糖尿病醫患互動問診平臺中春雨醫生的糖尿病問診頻道較為活躍,提供電話咨詢及在線圖文咨詢。另外,糖友網提供“E問醫答”在線問診服務,每周舉辦專題問答,但此問診服務個性化程度較低、問診缺乏深度,用戶量也很小,平均每周只有2-3名糖友提問。

另外,糖友網還整合了定期為糖友提供血糖監測儀器免費試用的服務和廣告環節,為垂直電商的布局奠定基礎。
互聯網醫療:重度垂直,閉環為王
但糖友網的重度垂直之路也僅僅止步於此。在最重要的對接本地化醫院環節尚沒有明顯布局,院後康複階段的醫患互動環節也沒有涉及。另外糖友網還沒有顯示出通過可穿戴健康設備綁定用戶的策略。這些方向都是繼續打通“重度垂直”閉環的要素。

在血糖儀的生產方面,目前國內以三諾生物(參股糖護士)、北京怡成、魚躍醫療(悅系血糖儀)、九安醫療(九安血糖儀)為代表。目前除九安醫療以及三諾生物參股的糖護士實現了移動互聯網化之外,其他血糖儀企業仍通過血糖儀和試紙的方式實現最基礎的商業模式。

此外,目前專門對接糖尿病專科問診、導診的互聯網平臺也尚未形成,糖尿病病人需要獲得深度檢查和治療,仍然要通過自己預約掛號或者大而全的平臺掛號完成,此前環節的任何數據和信息都無法帶到醫院環節為醫生所了解,數據資源被大量浪費。

另外,糖尿病管理App中最為著名的是Welldoc推出的糖尿病管理App—“BlueStar”,目前已經實現了和醫生資源的互聯,但尚未與移動互聯血糖儀以及其他環節相連。目前,國內的糖尿病管理App以糖尿病心天地(個人檔案和用藥提醒)、血糖記錄(圖表化血糖記錄)、我的血糖(提醒控制和預警),仍處於最初級血糖管理APP階段。

此外,用來監測糖尿病患者運動情況的可穿戴設備也沒有實現重度垂直的互聯。目前以九安醫療iHealth智能腕表、咕咚手環、樂心運動手環等為代表,目前僅提供記步這樣簡單的功能,僅能為糖尿病患者提供運動管理的初步參考,而沒有更深入的增值服務。

然而糖尿病治療的閉環目前仍未打通,各環節處於割裂的狀態,均存在諸多痛點:糖尿病信息平臺缺乏信息來源,血糖儀生產商的研發缺乏數據支持,醫患互動平臺沒有數據積累、問診服務不夠專業,患者社區交集過小、缺乏共同語言,醫院缺乏診前信息,App開發缺乏數據、智能化程度低,可穿戴設備研發缺乏數據、功能單一。

實際上,數據與信息的互聯互通對於糖尿病治療的每一個環節都至關重要。而閉環正好實現了各環節數據的暢通:糖尿病信息平臺將提供更加全面的信息;血糖儀制造商獲得數據支持,制造的血糖儀測量將更加精確;醫患互動平臺積累大量數據,指導醫生問診服務,使得問診更加專業;多方的信息來源為醫院提供豐富的診前信息;同在一個大平臺,患患溝通將擁有更多共同語言;數據支持App開發與硬件研發,使得軟件和硬件更加自動化、智能化、順人性。事實上,糖尿病醫療服務領域的絕大多數環節已經能夠實現“互聯網”化,整合難度相對較小,目前最適合一個“重度垂直”的平臺將其整合,實現閉環的優質醫療服務。

3、互聯網醫療行業投資估值的再思考——別再糾結短期盈利

互聯網醫療真的能賺錢嗎?為什麽目前互聯網醫療實現盈利的公司這麽少?如果互聯網醫療真的是一個重要方向,為什麽巨頭們都沒有大規模涉足?如何評估一個互聯網醫療公司的價值,什麽才是最佳商業模式?


以下是我們對於這些互聯網醫療行業投資估值以及價值判斷的再次深度思考:


3.1如何評價互聯網醫療企業的盈利和價值

第一,互聯網醫療到底能不能盈利?我們認為在互聯網商業模式中,只要這種商業模式通過連接、智能兩大功能,提高了原有流程的運作效率、優化了原來行業的資源配置、提高了用戶的體驗感,那麽我們就認為這種互聯網商業模式創造了價值。只要創造了價值,就能盈利,而尋找盈利模式只是時間問題。最典型的案例是打車軟件行業:我們都知道,滴滴打車和快遞打車曾一度投入巨資血戰打車行業,對於司機和乘客雙享補貼。當時有人質疑這種“只能靠燒錢維持”的商業模式是否還有意義,如果缺少對於互聯網創造價值的分析框架,這種情況確實容易讓人感到困惑。


然而在我們的價值創造框架下,我們認為滴滴打車的商業模式創造了增量價值:在沒有這種商業模式存在的環境中,打車場景存在著大量信息不對稱性。希望打車的人站在路邊,一輛空車從旁邊的馬路空駛過去,只是由於中間有建築物阻擋了視線,希望打車的人沒有發現出租車,出租車也沒有發現打車人,於是車繼續空駛,人繼續等待,大量的時間、人力、能源資源在其中浪費,司機、打車人雙方的體驗都很差。而滴滴打車成功解決了這種不信息不對稱性:由於打車人和司機通過滴滴打車軟件實現了互通互聯,車不再空駛,人不再白費時間等待,大大節約了雙方的資源,同時大幅提升了體驗。這就是滴滴打車創造的價值。


那麽為什麽沒有實現盈利呢?這只是時間問題。當滴滴打車覆蓋率接近上限的時候,會出現司機不用滴滴打車軟件,就很難載到他希望載的乘客(比如司機希望搭載到路程近、路程遠、到某個方向的乘客),而乘客不使用滴滴打車,則很難通過路邊招手打到車(因為用戶的競爭性)。因此,實際上用戶對於滴滴打車提供的增值服務已經形成依賴,因此也有了支付意願,至於向司機、乘客還是第三方廣告商收費,則只需根據需求剛性決定。但盈利本身已經不夠成任何問題。


互聯網醫療也是一樣。

第二,互聯網醫療通過什麽樣的方式實現盈利?我們在首篇報告《享行業盛宴,記四句真經》之中已經給出了明確的回答:互聯網醫療平臺的收費方向有五個:患者、醫生、醫院、保險公司、藥企。而對於能形成自我閉環的企業來說(例如藥企),可以直接帶動自身產品的銷售,從而實現合理的盈利模式。我們分別估算了5大收費模式的市場空間後發現,向藥企收費的模式是目前中國空間最大的收費模式,2014年估計為37.1億元,2020年預計將達到558.7億元,其主要方式為互聯網藥品營銷和數據輔助研發。我們看好存在向藥企收費能力的企業。






第三,盈利時間點會很晚嗎?我們認為,由於目前資本大量進入互聯網醫療行業,會成為激活行業重要催化劑,提前全行業的整合以及盈利時間點(類似於嘀嘀打車的情況)。2014年下半年開始,資本開始不斷大手筆殺入互聯網醫療領域,繼8月19日春雨醫生公布獲得5000萬美金融資後,僅僅不到一個月,9月2日最大的醫學專業網站丁香園公布獲得騰訊7000萬美元融資,同時二級市場對互聯網醫療行業關註度日益升溫,未來投資和並購將更加活躍。騰訊此舉進一步挑起了BAT進軍醫療之戰,目前以騰訊為核心團結的好大夫、丁香園以及硬件開放平臺、以阿里為核心的未來醫院、以百度為核心的健康雲和Dulife已經形成了互聯網醫療行業三足鼎立態勢,未來BAT將極有可能進一步加快在互聯網醫療領域布局。隨著資本介入,短期的競爭會進一步加劇,我們認為首先在短期內,互聯網醫療企業盈利將更加困難,為爭奪市場前期投入將加大;另一方面,由於資本加速了行業的整合,互聯網醫療行業盈利時間點將大幅提前,大規模燒錢的情況將很難持續較長時間。

3.2如何篩選最佳商業模式?重申“四句真經”和“重度垂直”!

“四句真經”使我們首篇報告提出的最佳商業模式篩選框架,隨著AppleWatch的發布,以及我們持續的思考,我們目前對於四句真經的理解更加深入。我們繼續保持此前觀點:我們不看好健康級的產品,而更看好醫療級的產品。另外,可以結合我們本篇報告的核心觀點“重度垂直”進行最佳商業模式判斷。


在目前行業仍然處於無盈利狀態下,缺乏可供參考的財務指標,如何合理篩選和研判互聯網醫療公司?我們結合互聯網與醫療行業的基本特征,通過總結國內外互聯網醫療以及純互聯網企業案例,得出“四句真經”,可作為投資參考:順人性剛需是盈利基礎、數據決定發展空間、社群帶來流量沈澱、整合線下服務鏈是競爭壁壘。雖然在首篇報告中已有分析,但我們在此處再次強調。


3.2.1順人性+剛需:盈利之基礎

順人性剛需是盈利基礎。這是我們強調的核心觀點,缺此要素難以成功。基於這個論點,我們的一個衍生結論是:我們不看好目前絕大多數的智能手環等穿戴式設備。


我們對於所有互聯網內容行業的發展和盈利史進行了梳理,下圖中橫向紅色漸進箭頭為行業出現的時間及發展脈絡,黃色縱向線條代表了行業最初實現盈利的時間點。我們發現,在所有互聯網內容行業中,只有網絡遊戲和在線秀場(美女視頻社交)兩個行業在本行業剛剛出現,便開始盈利。再次證明了我們順人性+剛需是盈利基礎的論斷。


我們以一個典型的智能手環為例,一般來說智能手環的最主要功能是計步,以及所謂的“睡眠監測”,此外還有鬧鐘、手機反向查找、計算食物卡路里等功能。我們認為這些功能幾乎沒有剛需:(1)計算步數、走路距離等手環主要功能是可有可無的,非剛需(這個可以自己做思想實驗:如果沒佩戴,會不會覺得渾身不爽,很不方便?(手機就是這樣),如果丟了,會不會痛心疾首,感覺損失慘重(手機里的通訊錄和信息就有這樣特征),如果丟了是否會願意再次購買?(手機是一定的))。基本上這樣思考完就可以切身感覺到手環的非剛需。





其次,手環本身還有諸多“逆人性”因素:所謂計算食物卡路里,需要人工手動輸入,這種非剛需卻要付出的“勞累”是逆人性的。另外,手環還需要經常充電(通常一次充電可以使用幾天),但由於其非剛需(和手機不同),因此頻繁充電也是逆人性的。


同時,從替代性角度看,手機APP等也具有同樣功能(但會比較耗電),手環的這部分功能難以構成購買需求。


所以,智能手環唯一需求點可能在於酷炫時尚潮流的外形,滿足新潮感和炫耀感,因此手環的工業設計是極為重要的,如果連這個要素都喪失了,那麽一般的手環的結局幾乎註定是失敗。


而小米對於手環產品的定義再次印證了我們的判斷:





所以,逆人性、非剛需是互聯網醫療產品的失敗之源,而順人性+剛需是最基本的必要條件,是盈利的基礎,我們在此前報告中對案例Zeo的分析中也得到了相同的啟示。




3.2.2數據決定發展空間!

數據決定發展空間。是否具備有效的數據搜集和數據分析能力,是區別傳統醫療模式和互聯網醫療模式的重要因素,也是觀察一個互聯網醫療企業是否具備廣闊發展空間的重要指標。


傳統醫療環境下的醫療數據主要來自醫院的信息化系統,存在封閉不開放、利用效率低等諸多弊端。同時,傳統醫療數據積累更多發生在醫院內部,而醫院之外的患者身體相關數據、反饋和評價數據、新的病情數據都無法持續跟蹤,互聯網醫療的介入將極大改善現狀,使得醫療數據具備連續性、跨區域性、非結構性的特征,大大豐富了數據的維度和廣度。





數據的積累和搜集首先帶來了衍生的商業模式:缺乏數據搜集的醫療企業與患者的關系更多呈現出一次性的特征,傳統收費模式成為主要的盈利模式。從而,也就會缺乏持續性、個性化的衍生商業模式,例如:(1)患者服藥前後的健康體征數據的大量積累有助於新藥的開發、對服藥者的持續跟蹤可以預判新藥的市場規模;(2)大量的病例數據經過智能算法的有效加工,能夠通過匹配同類型病人情況,在臨床上為醫生提供用藥和治療決策支持;(3)再比如對於患者在院內就診和用藥數據的持續跟蹤,可以發現醫生的過度治療(造成醫療資源浪費,患者負擔加大)、患者騙保、欺詐(造成醫療資源浪費)等情況,從而大幅節約醫療資源的低效使用,從而產生新的商業價值;(4)此外,患者在社群中的UGC內容、評價內容等可以產生新的有價值信息,增強醫患之間信息透明度,並且降低醫生個人品牌對於醫院的依賴度,從而可能衍生出新的服務模式。(5)患者個體的多維度個性化數據還能夠加速智慧醫療、個性化醫療的發展,針對用戶更有個性化地進行治療和用藥推薦,這一方面極大改善了用戶體驗,更增加了藥品和醫療服務精準化營銷的新商業模式。除了上述簡單列舉,互聯網醫療環境中還會產生許多富礦數據。


其次,競爭壁壘方面,數據的沈澱將增加客戶粘性,從而形成較強的競爭壁壘。個體健康數據的連續性和完整性對於患者來說至關重要,一旦在一個平臺上積累較長時間數據之後,轉移平臺的成本較大,從而產生消費者粘性。其次,擁有更多數據帶來的個性化體驗也是缺乏數據的新平臺所難以達到的。患者追求數據完整性、一致性的需求,以及更好的個性化體驗是數據積累為互聯網醫療企業帶來的核心競爭壁壘。


3.2.3社群帶來流量沈澱

社群帶來流量沈澱,強社群關系是富礦盈利池。社群商業是互聯網環境下的新商業模式,互聯網低成本的“連接”,使得原本具有同樣特征,卻長尾分散的人可以聚合在一起,從而爆發出驚人的商業潛力。我們認為,一個成功的互聯網醫療產品,必須建立起關系緊密的社群,唯有這樣才能將流量有效沈澱,成為競爭壁壘和持續盈利挖掘的富礦池。社群商業是互聯網環境下的新商業模式,很多衍生模式仍處於摸索叠代階段,但小米和《羅輯思維》的案例已經足以產生說服力。重視社群商業模式,才有可能避免進入“看不起,看不懂,學不會”的陷阱。





而對於醫療行業來說,對社群商業的挖掘則更加重要。醫院、醫生、患者之間存在著巨大信息不對稱性,相互之間的信任程度較低。而社群模式使得同類角色產生聚集,例如對於患者來說,可以找到和自己病情類似的病友,或者已經成功治愈者,獲得經驗分享。同時,還會交流用藥經驗,挑選醫院、科室、醫生的經驗(類似於大眾點評模式),從而滿足患者的需求,產生極強粘性(生病是人最難以避免的事情),而後期慢性病的持續治療和自我護理,也是社群商業的一個重要粘性來源。


醫療領域的社群是富金礦,病患的支付意願較高。在完成社群商業粘性之後,變現的方法相對較多,垂直領域的電商(比如衍生出的藥品、家用醫療器械的推薦等等)等都是很好的變現方式。社群商業為互聯網醫療企業帶來的是極其有效、極具粘性、支付意願較強的富礦群體,同時也為病患帶來了更好的體驗。


3.2.4線下服務鏈整合是競爭壁壘

我們認為互聯網醫療行業的競爭壁壘不在技術,而在於對線下資源的整合能力,這與我們“重度垂直”的邏輯一脈相承。

眾所周知,手機APP的開發在基本技術方面並沒有很強的壁壘,當然,如何做出非常好的用戶體驗是一個所謂壁壘,但這塊無需做過多討論。


而硬件方面,我們認為由於環境和時代局限性,國內的企業很難投入巨資在充滿不確定性的新硬件技術研發方向,而且過往的經驗也告訴國內企業,在醫療硬件方面,跟隨戰略不失為一個穩健的策略。因此,我們看到在國外,血糖的微創、無創連續測量領域,有德康醫療、google等耗費巨資的努力;心電方面,有Cardionet做出了典範;睡眠監測方面,Zeo以嚴謹的態度面對數據監測,在技術方面投入極大……反觀國內企業,在智能硬件領域以技術為核心競爭力的企業鮮有。


一方面是時代、環境、戰略的局限,另一方面是確實缺乏實際的案例,因此我們在探討移動醫療的壁壘方面,不談技術。

而國內企業更多可以在商業模式上獲得成功。對於互聯網醫療行業來說,整合線下醫療資源的能力是真正的壁壘。雖然互聯網醫療表面的核心競爭力是“得病患者得天下”,但實際上真實的邏輯卻還包含“得醫生者得患者”,進一步,在中國尚未全面推廣醫生多點執業的情況下,又有“得醫院者得醫生”。因此最終要完成互聯網醫療的大布局,必須在醫院資源方面獲取優勢。此外,先占據醫生入口、醫院入口等線下資源的平臺將率先產生粘性,而醫生的精力有限,醫院也以簡為重,很難繼續對接其他平臺。因此先發優勢效應極其明顯。


整合線下醫療資源除了介入醫院的含義之外,還包含了對整個醫療服務鏈條的整合,在互聯網醫療產品上能夠形成完整的閉環和良好的客戶體驗:對患者來說,從平常的健康保健知識、監測、社群,到自診階段、自我用藥(買藥)的就醫前環節,再到導診環節的挑選醫院、科室、醫生;進而到醫院內的掛號、候診、取單、支付、康複環節的便捷體驗;以及院外康複環節持續的醫患溝通等,要與醫生的訴求、醫院的訴求、保險公司的訴求以及藥企的訴求充分結合,充分利用就醫過程中產生的“流量”(包括病人流、醫生流和數據流),產生價值。率先在區域打通行業價值鏈的企業將產生極強的先發優勢和壁壘,我們都知道,一個手機上不需要第二個功能相似的APP



4、投資建議:上市公司投資標的還要尷尬多久?——細究稟賦資源,等待並購潮!

4.1靜態瑕疵不重要,最重要的是重度垂直的稟賦和用戶思維

縱覽目前國內互聯醫療上市公司,目前真正占主業比重較大的僅有九安醫療一家(iHealth產品硬件收入約占總收入五分之一,未來擴張重度垂直模式後,衍生收入占比將逐步提升)。而其他公司對於互聯網醫療的涉足仍處於嘗試階段。因此,我們在首篇報告中把九安醫療作為唯一的重點推薦標的。


在本篇報告中,我們論述了未來互聯網醫療的發展趨勢將會以重度垂直模式為主,而在這樣的邏輯判斷假設下,我們發現目前上市公司中靜態來看存在的瑕疵並不重要(比如缺乏互聯網醫療的布局,或者占比較小,僅僅處於嘗試階段等等),而更重要的是能夠做成重度垂直模式的稟賦。我們認為目前九安醫療(深耕血壓、血糖)、樂普醫療(心臟支架的自我閉環)、福瑞股份(肝病閉環打造)、三諾生物(血糖儀強勢稟賦資源,糖尿病最佳重度垂直方向)以及寶萊特(血透和體溫)都具備較強的重度垂直稟賦(上述報告中已經論述了這些方向更適合重度垂直)。







4.2風已起,豬不缺,等待並購潮

缺少上市公司投資標的,這個情況不會持續太久,我們認為,上市公司是火爆一級市場投資的重要出口,風已起,豬不缺,等待並購潮。投資案例:





4.3定位重申:是趨勢,不是主題炒作!

我們再次強調互聯網醫療投資的定位,是大勢所趨,而非主題投資!


我們認為,互聯網醫療是未來醫療健康服務業的必然趨勢。主要驅動力來自於三個層面:首先,互聯網滲透進入醫療行業,是互聯網發展自然演進的必然階段——互聯網自90年代末期先後沖擊紙媒(門戶、搜索)、通訊(IM工具)、零售(電子商務)、旅遊(在線旅遊)、金融(互聯網金融)、教育(在線教育)等等,其發展的核心脈絡即從易到難依次滲透到具備低效率、多痛點、大空間、長尾特征的行業中去,而醫療行業完全符合了這樣的特征,由於其涉及線下醫療資源的問題,因此滲透難度大,從而屬於互聯網滲透傳統行業中後期的產物。其次,中國醫療資源配置極度不合理,讓本來就稀缺的醫療資源更加匱乏。在我國,看病難、看病貴等問題長期無法解決,“等候三小時看病三分鐘”成為常態,受制於頂層設計、醫保聯網欠缺以及分級診療制度不合理,分級診療制度始終難以落地。優質醫療資源被“小病”占據,而基層醫療資源卻被閑置(患者只信任三甲醫院)。這些低效率運行的問題也為互聯網解決方案提供了發展的空間。最後,無需贅言,移動互聯網發展、智能終端普及、傳感器技術進步、互聯網基礎設施改善為互聯網醫療提供爆發式增長的土壤。


因此,互聯網醫療並不是主題投資,而是產業發展的重要趨勢!




4.4標的篩選:重度垂直的稟賦&互聯網思維

4.4.1九安醫療:最符合四句真經標準,且兼具重度垂直基因的互聯網醫療企業

最符合“四句真經”標準的互聯網醫療企業。

(1)“順人性剛需是盈利基礎”,九安醫療推出的移動互聯血壓計、血糖儀是病患剛需。我國有高血壓患者超過3.3億人,高血壓癥狀主要有頭痛、頭暈、頭昏、頭脹等,嚴重者可表現為氣喘、呼吸困難、浮腫、視力障礙、惡心、嘔吐、偏癱等並發癥,高血壓的治療對於高齡人群來說是較強剛需。另外,我國目前糖尿病人超過1.14億人,糖尿病極易引起並發癥,後果相當嚴重,包括足病(足部壞疽、截肢)、腎病(腎功能衰竭、尿毒癥)、眼病(模糊不清、失明)、腦病(腦血管病變)等。所以九安醫療專註於醫療級的互聯網醫療硬件產品,符合剛需順人性的原則。


(2)“數據決定發展空間”,九安醫療已經著手通過硬件——APP——雲端數據的方式對消費者的數據進行搜集,並且已經開始積極在海外開展與醫療服務價值鏈上其他主體的合作(包括蘋果的Healthkit),以及部分嘗試與保險公司進行商業合作,目前公司移動互聯血壓計等產品的用戶數量已經達到幾十萬級別,未來隨著公司互聯網營銷思路的實施用戶數量有望大規模增長,符合我們認為極其重要的“數據決定發展空間原則”。


(3)“社群帶來流量沈澱”,九安醫療積極構建智能硬件使用場景,目前公司的智能腕表產品已經與微信實現互聯,是首批4家與微信互聯的公司之一,在社群思維方面具有領先意識。同時,公司也一直在摸索醫療級移動互聯硬件的社群構建和產品定義。


(4)“線下資源整合是競爭壁壘”,目前九安醫療已經著手開始線下醫療服務價值鏈資源的整合:在國內,公司已經嘗試與天津三潭醫院展開合作,利用公司的移動互聯血糖儀產品為三潭醫院提供高效的3000糖尿病患者管理。在美國,目前公司與Careinnovation等公司開始合作,共同探索與保險公司的合作模式。我們認為,公司iHealth品牌產品在海外的提前布局為公司盈利模式的擴張帶來了良好開局(國內互聯網醫療基於商業保險的盈利模式空間有限,而美國這種模式的空間非常巨大),公司在國內、國外均開始嘗試整合線下資源,在同類企業中屬於領先水平,這也正是公司打造“重度垂直模式”的具體體現。


短期公司業務增長值得期待。

從短期看,2014年是新增市場空間爆發年。新增市場空間主要來自三方面:美、歐、國內三大市場同步發力;電商渠道錦上添花;血糖儀產品開始切分全球200億美元市場蛋糕。iHealth產品在2013年主要針對北美市場銷售,銷售金額達到1000萬美元。2014年,公司將重點拓展歐洲以及國內市場。目前公司已經註冊了法國子公司,全面負責公司iHealth系列產品在歐洲的營銷,初步預計2014年公司在歐洲市場銷售額有望達到500萬美金以上。針對國內市場,公司2013年已經嘗試了電商平臺等互聯網銷售渠道,2013年公司傳統產品在電商平臺銷售額約為7000萬元,公司傳統產品在電商渠道方面的摸索和嘗試也為iHealth新產品進軍國內市場奠定較好的基礎,公司將在2014年下半年開始重點布局iHealth產品在國內市場的銷售。


此外,在產品解構方面,公司將重視移動互聯血糖儀產品的推進。相比血壓計,血糖儀產品擁有類似“剃須刀+刀片”的商業模式,一旦通過硬件獲取客戶,可以通過銷售血糖試紙產生持續收入。公司目前iHealth血糖儀在北美售價29.95美金,試紙價格在1美元/片,價格與強生、羅氏等競爭對手齊平。公司公司2014年新推出手機耳機接口插拔式血糖儀,攜帶和操作更為便捷。同時公司開始嘗試互聯網思維運作,計劃以硬件免費贈送的方式強勢攻入血糖儀市場(通過試紙收費盈利,各品牌試紙無法通用),從而切分全球200億美元血糖儀市場,相較公司目前4億元營業收入,即使在血糖儀市場占據不到1%份額,收入水平也將翻幾番。


品牌、渠道均具有顯著競爭優勢

在品牌方面,公司擁有iHealth自創品牌,充分借力蘋果,增加了品牌知名度和美譽度,降低營銷成本。公司iHealth系列產品是世界首款與蘋果產品相連的血壓計、世界首款與蘋果產品相連的Babymonitor、世界首款與蘋果產品相連的藍牙血糖儀、世界首款與蘋果產品相連的安防產品),在與蘋果公司合作的過程中,蘋果為公司在北美渠道市場拓展起到了很大的幫助作用。公司目前在美國、歐洲、日韓、港臺等地都成功在三個門類(軟件、醫療器械、電子產品)註冊了iHealth商標。在國內iHealth商標註冊還需要時間解決,但是並不影響公司產品在國內的銷售。


在渠道建設方面,首先公司在過去幾年海外市場積累了較多強勢零售渠道資源,例如Bestbuy、蘋果專賣店、Target等大型零售商。新產品拓展市場較其他競爭對手更加迅速。同時,公司在國內電商平臺也已經有所突破,2013年公司傳統產品的電商銷售額超過7000萬元,占國內銷售收入接近50%。預計2014年公司在電商平臺銷售額增速將達到50%以上。


A股市場稀缺品種,極具互聯網思維,未來有望成為平臺型企業

公司是A股市場目前唯一已經實現移動健康醫療產品大規模銷售的上市公司。同時公司建立起的“硬件做入口、APP做連接、雲端健康大數據應用”的商業模式已經初具雛形。公司意圖成為未來健康領域的“蘋果”,成為平臺型企業。我們認為公司在戰略方面符合未來移動互聯網的大局勢,同時公司計劃免費提供血糖儀硬件從而大規模獲取客戶,從後續的試紙和增值服務以及平臺大數據應用獲取收入的模式也符合互聯網思維模式,是傳統硬件企業中為數不多能夠實現互聯網思維落地的企業。同時,公司在產品設計方面追求極致,也躬行了互聯網的“極致”思維,連續獲得“IF獎”與“紅點獎”等產品設計界的頂級獎項(2013年共有4款產品獲得紅點獎,2014年1月公司8款產品同時獲得IF大獎)。此外,公司在快速叠代方面也執行較好,自2011年以來,公司以每年2-3款iHealth新產品的速度,現已上市5大類別,10余款產品。在應用程序(APP)開發和雲數據存儲及服務方面,相應版本不斷更新叠代,已基本具備一定的個人健康服務的能力。


投資建議:

九安醫療處於從傳統醫療行業向互聯網醫療行業轉型階段,不能以一般的PE、PS估值思路考慮公司價值。首先,公司毛利率水平保持穩定,體現出公司現有產品具有較強競爭力。而公司業績目前處於盈虧平衡階段,主要來自於轉型期的研發費用支出(包括互聯網人才招聘)以及探索新型營銷模式的試錯成本。我們認為,這些表面上“費用化”的部分,實質上應該是“資本化”的。其次,公司未來的主要發展空間並不在傳統業務,關註公司移動互聯產品的競爭力才是重點。目前公司iHealth產品競爭優勢凸顯,是首個在海外實現大規模銷售以及較高品牌知名度的中國移動互聯網醫療企業,先發優勢明顯,同時公司符合我們“四句真經”的篩選原則。我們長期看好公司業務發展,如果公司戰略執行順利,到2016年,核心用戶群將超百萬級別(並且更多是海外用戶),甚至達到千萬級別,公司基於用戶產生的非硬件潛在收入空間可大十億級別,盈利前景廣闊。預計2014-2016年收入增速分別為25.38%、46.69%和41.78%,EPS分別為0.03、0.10和0.23。給予“強烈推薦”評級。




4.4.2、樂普醫療:最具心血管領域“重度垂直”稟賦

(1)布局互聯網醫療,最具心血管領域“重度垂直”稟賦。公司擬投資設立北京醫康世紀科技有限公司,從事心血管和糖尿病可穿戴醫療設備的研發,包括移動心電圖、便攜式手機血糖儀及血糖試紙、心臟標誌物手機配件及其相應配套試紙,並提供健康管理和其他增值服務。除了進軍可穿戴設備領域外,公司還將收購從事醫療急救和居家養老呼叫系統的北京金衛捷科技發展有限公司,該公司現擁有5萬的用戶群,並建立了完善的研發體系和成熟的安裝與售後服務體系。並購金衛捷是樂普逐步建立“家庭醫療健康綜合服務平臺”的開端,該平臺將為家庭用戶提供醫患溝通,緊急救助,個人健康檔案建立等綜合醫療服務以及開展大數據相關業務。


(2)心血管領域的龍頭企業,股權結構變化帶來新活力。作為國內心臟植/介入高值耗材品種最齊全的龍頭企業,2013年公司封堵器產品保持國內市場占有率第一,傳統核心產品血管內藥物(雷帕黴素)洗脫支架系統(Partner)也仍保持了在國內名列前茅的市場份額。此外,子公司思達醫用是我國最大的國產人工機械瓣膜產品制造商,也是國內唯一的雙葉瓣膜制造商;子公司秦明醫學是目前唯一具備心臟起搏器研發、生產、銷售及售後支持一體化能力的國內企業,擁有唯一的國產單腔起搏器註冊證。2014年6月,公司股東中船重工七二五所,科技投資公司通過協議轉讓方式減持公司部分股份,創始人之一蒲忠傑增持公司股份並成為實際控制人,一方面體現出創始人對公司未來發展的信心,另一方面為公司帶來新的活力。


(3)大力開拓線下醫療服務,新模式含苞待放。公司擬投資北京雅百得科貿有限公司與北京雅聯雅士傑科貿有限公司的股權,經雅聯百得全資並購雅士傑後,樂普醫療將持有“重組後的雅聯百得”42.11%的股權,成為其第二大股東。雅聯百得與雅士傑均是從事體外診斷產品代理銷售與提供第三方醫學檢驗服務的專業公司。其代理的體外診斷產品覆蓋了絕大部分國內外主流品牌,適用於醫院的檢驗科、病理科等科室以及各類醫學院校的實驗室,其業務區域覆蓋了華北、華中、東北、西北等地區,形成了覆蓋整個北方地區的銷售和服務網絡。投資雅聯百得將極大有利於公司實現建立面向全國的第三方檢測中心的目標,除此之外,在醫療服務領域,公司還將建立由全國知名專家合夥的面向高端人群的會診咨詢、轉診導醫、術後管理的新型醫療服務機構,以及分布在二三級城市與當地名醫共同投資的小綜合強專科的心血管專科醫院。其中輕資產的醫療服務機構和檢測中心有望今年落地。

4.4.3、三諾生物:國內血糖儀王者,只待發力轉型“重度垂直”

(1)目前三諾生物血糖儀存量超過500萬臺,預備強勢市場占有率,若公司充分撬動存量市場,借力大舉推進糖護士移動互聯血糖儀,同時建立血糖完整服務鏈血糖高(包括糖友社區,血糖管理APP、打通線下血糖治療服務機構等),則將成為國內最具競爭力的糖尿病領域“重度垂直”王者。公司持股“糖護科技”本身也反映出公司對於互聯網醫療領域的前瞻性,目前公司仍需先整合血糖儀全用戶層定位產品,待整合完畢後,有望真正發力“重度垂直”。


(2)我們看好血糖儀市場前景。目前國內血糖儀的存量2120萬臺,滲透率不到20%,預計中國市場未來5年血糖儀滲透率有望達30%以上,到2020年至少在3000萬臺以上。


(3)公司核心競爭優勢是具有顯著的渠道優勢和性價比優勢(成本控制和工藝優勢)。擁有1000多個一級經銷商,400人左右的零售團隊(其中客服中心80人),覆蓋了4萬個藥店終端,未來將不斷通過產品系列化升級形成全系列品牌優勢。公司將聚焦血糖儀行業做產品橫向和縱向的系列化,如尿微量蛋白、尿酸、血酮、手機血糖儀、金系列產品等,未來還會不斷推出糖化血紅蛋白、糖化白蛋白等檢測方面的新產品。


(4)目前靜態來看,公司的核心投資看點(業績驅動因素)可以用三句話概括:從中低端走向中高端,從藥店走向醫院,從國內走向海外(過去的驅動因素主要靠高性價比在藥店渠道終端快速覆蓋,未來將是藥店中高端市場、醫院、出口三駕馬車同時發力)。


(5)公司已悄然完成全價格層次的產品線布局:安穩血糖儀是低價免條碼試紙的普及者(目前業績主要來源);安易血糖儀是中端OTC渠道主推品種,會說話的血糖儀(2014年主推品種,6月有促銷);廣諾血糖儀是聯手華廣布局中高端的先鋒;EA-11血糖尿酸測試儀是醫院市場的開拓者;手機血糖儀將是移動醫療的導入者;金系列血糖儀及試紙將是進軍醫院和海外市場的利器,預計是2015年主推品種。


(6)2014年3月與TISA簽訂了863萬美元訂單,可能有部分延遲到2015年確認收入,2014年1季度有1000多萬元收入來自2013年的訂單,預計2014年海外收入5000-6000萬元。未來1-2年內,隨著公司生產線通過FDA認證,海外市場有望取得突破。

4.4.4、寶萊特:血透領域重度垂直整合者,穿戴設備激發更大空間

(1)公司是兼具基本面和主題投資機遇的標的,未來移動互聯網布局帶來的彈性極大,目前市值不到40億元,如果血透市場進軍順利,則有翻倍空間。公司主要業務分為醫療監護儀、血透產業鏈、可穿戴監測設備(目前為移動互聯體溫計)。


(2)醫療監護設備方面,公司處於國內領先水平,產品逐漸向模塊化、信息化、家庭化,遠程化的方向發展,這部分業務增速逐步放緩,成為公司穩健現金流業務。


(3)血透產業鏈方面,公司不斷通過自建和並購方式擴張血液透析領域布局(先後收購天津摯信鴻達,重慶多泰,遼寧恒信等),在血液透析設備和耗材產品全面布局,並不斷增強渠道、註冊資質等優勢。血透產業未來市場空間巨大,為百億空間行業(僅12年,中國ESRD患者約有200萬人,其中治療人數約20萬,每人每年花費約6萬元),未來仍將保持較快速度增長(大病醫保報銷比例提升提高救治率,同時壽命延長提升存量人數)。我們認為公司具備在血透領域打造“重度垂直”模式的潛力。


(4)移動互聯網穿戴式設備起航,公司極具互聯網思維。公司打造微康品牌,第一款移動互聯體溫計產品已經投放市場,具備幼兒發燒連續體溫測量等廣泛應用場景,未來有望和醫療服務價值鏈上下遊公司拓展衍生商業模式。此外,公司日後仍有開發其他移動互聯可穿戴設備的計劃,公司將成為A股中真正實現終端智能穿戴設備業務的稀缺標的。


(5)盈利預測:預計2014-2016年EPS分別為0.28、0.36和0.51元,給予“強烈推薦”評級。

4.4.5、福瑞股份:專註肝病,重度垂直互聯網布局蓄勢待發

(1)互聯網布局蓄勢待發,“重度垂直”近在眼前。公司圍繞脂肪肝整體解決方案打造智慧醫療。福瑞股份子公司福瑞眾合(福瑞持股50.82%,北京三構醫學網絡技術有限公司持股49.18%)旗下建有3個肝病垂直網站及4個移動端App:“我的家庭醫生”設計為為病人提供免費的在線咨詢及醫生預約服務,付費的電話問診、上門問診、VIP病案管理服務;為醫生設計科研電子病歷服務、學術支持(醫學資訊、工具、文獻、繼續教育)、患者隨訪服務、醫生法援助服務。愛肝醫生與外文社是“我的家庭醫生”移動端App。肝寶寶網為肝病資訊網站。中華愛肝網是肝病患者資助的線上平臺,是“愛肝一生計劃”的門戶。智慧醫療布局方面,基於FibroScan的脂肪肝檢測,福瑞以“減肥”為主題,以“脂肪肝”為突破口,通過Ecsen智能腕表和脂肪肝管理軟件,記錄運動、飲食、睡眠、體重信息並制定減肥、康複計劃,幫助用戶消除脂肪肝的困擾。公司目前“重度垂直”模式已具備雛形,待優化過後將有望實現爆發式增長。


(2)數據優勢打造閉環“硬核”。肝病患者數據對於閉環打造至關重要。公司基於FibroScan的FSTM系統,在FibroScan檢測加過基礎上,進行數據建模分析形成更精確的分級結果。雲端數據存儲與分析為醫生提供專業的治療指導。整個肝病診療閉環核心是FSTM系統,系統的核心是FibroScan的診斷,診斷的精確性取決於數據量。因此,數據是整個閉環的核心。


(3)肝病管理中心是最重要數據源。福瑞與醫院合作,開設“愛肝一生健康管理中心”截至2014年6月已與37家醫院簽訂合作協議。“中心”免費提供FibroScan設備給醫院使用5年,為醫院創收,在引流、增強客戶黏性的同時,收集大量肝病患者診療數據。“中心”免費提供健康管理方案,強化與醫院的合作關系。另外,福瑞與中國肝基會成立“王寶恩肝纖維化研究基金”,是肝病數據的另一重要渠道,目前福瑞正處於數據改良設備、設備引入更多數據的良性循環。

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【重度垂直】暢捷通副總裁莫俊琦談互聯網轉型:互聯網思維突圍,如何切下5000萬小微企業用戶大市場?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0922/145957.html

i黑馬:矽谷風投Fred Wilson曾經說過:“軟件業正在吞噬一切”。但時代變化太快,軟件業也快被互聯網吞噬了——軟件時代的巨無霸微軟,也不得不轉型追趕互聯網。

2012年7月,微軟以12億美金完成對企業社會化網絡服務Yammer的收購,標誌著一個分水嶺——互聯網正在變革傳統企業級軟件服務產業,要麽All in,要麽出局。
 

\暢捷通脫胎於中國最大的企業級軟件服務公司用友,用友集團成立於1988,2001年公司在上海證券交易所A股上市。對於一家傳統軟件企業來說,互聯網轉型是亟待解決的問題,而暢捷通就是用友的突破性實踐。

暢捷通副總裁莫俊琦目前掌管暢捷通雲事業部,在加盟暢捷通之前,莫俊琦創業做過黑莓增值服務業務,在奇虎360擔任過產品總監及產品市場總監,具有豐富的企業服務及互聯網工作經驗。

戰略:用友的互聯網思維,暢捷通在互聯網顛覆下的突圍

“傳統企業得了一種病,叫‘互聯網焦慮癥’。互聯網好像不是一個行業了,它對很多行業都進行了沖擊,在它創造價值之前,也毀滅了很多價值。所以有一類很成功的人就在想我怎麽樣不被互聯網顛覆、我怎麽利用互聯網,這叫互聯網焦慮。但做互聯網必須要‘自宮’。欲想成功,必先自宮。自宮後我自己的感受是,身子輕了,步子邁的大了。”奇虎360 CEO 周鴻祎這麽描述傳統企業對互聯網沖擊的焦慮,以及傳統企業變革需要的徹底。

至於傳統企業如何突破,周鴻祎認為有兩點:1.用戶至上;2.免費

“今天最有價值的互聯網企業是誰擁有眾多的用戶,不僅僅是擁有用戶的註冊帳號,最重要的是用戶經常用它,每天都在用它。”

莫俊琦談到,暢捷通就是用友“互聯網思維”,用戶至上思維,並且提供免費的服務——形成規模效應。

暢捷通只專註於小型微型企業管理雲服務與軟件提供,只提供標準化服務,用小工具先去進行單點突破,形成用戶體驗,形成口碑,而後形成平臺效應。暢捷通的雲團隊從管理層一直到基層員工,基本都是來自於360、高德、小米、百度等互聯網公司。整個推進方式都非常互聯網化。

\暢捷通的獨立之路

用友集團整體為超過200萬家企業提供軟件服務,從小微企業一直到巨型企業。但在快速變化的互聯網時代,以及越來越個性與碎片化的企業客戶面前,傳統的軟件服務模式,無論是應變能力、用戶體驗、沈澱價值都遠遠不夠。

用友集團決心把暢捷通剝離,進行最徹底的革新,專註於服務小型微型企業,而這些企業在客戶中占比約60%(超過120萬),他們比大企業更需要服務支持,並且能挖掘更多價值。

2010年3月暢捷通軟件有限公司成立,是用友集團旗下子公司,2011年企業改制更名為“暢捷通信息技術股份有限公司”,2014年6月26日成功登陸香港主板。而讓用友集團願意拆分,以及投資者願意買單的是暢捷通將走上一條傳統企業服務軟件轉型突圍之路。暢捷通面對的是超過5000萬家小微企業的市場,這個市場的價值無比巨大。

戰術:社區→工具→平臺

第一步,切入社群

騰訊和Facebook能成為新一代互聯網霸主,是因為其社交網絡積累了海量的用戶,在互聯網時代社群的價值是無比巨大的。而暢捷通也打算用社群來建立自己的初期壁壘。

莫俊琦表示:“暢捷通將投入大量資源建設相關用戶的社群”。

會計家園、工作圈是暢捷通做社群的戰略級產品,莫俊琦認為會計會是暢捷通旗下財務應用的主要用戶,因為小微企業一般在會計環節需要很多外部協助,所以會聘請會計人員來做一些審計或者對賬方面的工作,而通過聚合會計人群,無疑能最快到達小微企業主。

會計家園是一個學習型社區,暢捷通免費為會計提供大量優質的免費學習資源,甚至聘請了很多名師來錄制視頻課程進行在線教學,以此來聚合會計人群。而工作圈則是一個小微企業可以使用的具有協同、管理屬性的社交應用,也可以沈澱社群。

第二步,為社群提供工具

聚集社群之後,暢捷通為這些人群提供各種企業級的工具,如易代賬、客戶管家等,甚至是暢捷通T+系列管理軟件。為人群提供他們需要的企業內部采購、銷售、倉庫、生產、財務的規範化管理。

而在做這些工具時,暢捷通采用快速叠代、及時反饋、傾聽用戶聲音等互聯網方式去推進產品,確保各個工具快速推進產生“用戶至上”效應,符合人群需求。並且這些服務大部分都是免費的。

第三步,平臺化Paas

在聚集人群,以及沈澱一部分已有的小微企業客戶後,暢捷通將推出一個由第三方開發者也參與的小微企業服務雲平臺,讓開發者在平臺上為中小企業開發辦公應用,進行分成。

重度垂直的運營模式

在互聯網轉型中,並不是要完全拋棄原有資產,而是懂得把傳統優勢結合互聯網趨勢,例如最近上市的科通芯城,就是把微信、CRM等互聯網工具運用到了極致,把電子產品配件業務做成了年銷售額5億的平臺生意。

(i黑馬註:重度垂直企業,指圍繞傳統生意升級的互聯網企業。這些企業不但需要良好的產品技術,還必須有重度的運營體系。而如何運營好整個體系,是個非常值得深究的課題。)

暢捷通把渠道趨勢進行整合,采用代理模式,快速渠道下沈,接觸到小微企業主,為他們提供產品。目前暢捷通擁有超過2,000家渠道合作夥伴,基本上覆蓋全國。這些代理商能夠迅速地把暢捷通推進企業互聯網的市場。

無論是阿里,美團還是58同城,針對小微企業的互聯網公司,都需要有強大的地推團隊支持。因為許多小微企業,都需要進行市場教育與培訓,並且進行業務的實操幫助,而暢捷通無疑“繼承”了用友原有強大的渠道體系,這使得他們可以快速的下沈渠道,接觸到用友原來沈澱的數百位小微企業用戶。

而莫俊琦也表示,線下渠道目前是暢捷通主要客戶來源,未來將結合線上渠道,保證暢捷通市場的快速擴張,這是一般小型企業級軟件服務不可能擁有的優勢。


互聯網醫療行業深度報告:從創投到產業平臺的重度垂直...

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=3059&page=1&extra=#pid6356

本帖最後由 Billy 於 2014-10-8 15:34 編輯

互聯網醫療行業深度報告:從創投到產業平臺的重度垂直閉環
作者:格隆匯  張常新、姜天驕

投資要點:


我們方正中小盤在2014916日成功舉辦了2014年互聯網醫療行業額高峰論壇,本報告為主要發言嘉賓的觀點精煉集錦。我們本次論壇邀請到了九安醫療、中衛萊康、樂普醫療、理邦儀器、華平股份、北京健康雲、丁香園、春雨醫生、杏樹林、掌上藥店、紫色醫療、達晨創投的創始人及高管,以及資深HIT專家。精彩觀點不容錯過!

我們的主要觀點重申:重度垂直將成為互聯網醫療最重要的發展趨勢,沒有“之一”!“一個完整的“重度”服務,將在體驗上完勝“大而全”的單環節平臺,從而成功搶奪高粘性、高單價、高頻次的優質用戶。由於醫療服務需求的特殊性,類似於“網購電商”大而全的商業邏輯在醫療服務領域難以成立,醫療服務需求是縱向鏈條衍生需求,而“網購電商”是橫向衍生需求。我們認為未來互聯網醫療生態格局將極可能演變為“一全多垂”局面

安醫療董事長劉毅:互聯網模式實際上核心就是一個變化:從客戶到用戶。硬件、App、雲服務三者構成了新的產品形態。硬件是圍繞用戶完整的循環,讓用戶憑直覺去使用,輕松完成用戶健康數據的采集,上傳到雲端分享應用到用戶所需方面,健康數據以前所未有的方式快速累積。互聯網醫療最重要的一個變化是健康數據的獲得,實際上這些數據在醫院住院的時候都能獲得,但住院只有7%-8%的人,剩下的數據需要去醫院獲得。如何獲得簡單、方便的數據,這對健康醫療有很大影響。這樣的健康大數據正在形成,數據需要個人化、指標化、連續性、不能人工輸入。

中衛萊康CEO馬晨曦:移動醫療是大變革:移動醫療是一種變革,而不僅僅是多了一些工具,移動醫療的核心價值在於運營移動醫療平臺的大數據將徹底改變醫療服務與醫療科研的方式和方法,移動醫療的發展取決於移動平臺的開發能力和獲取用戶的能力。移動醫療關註的不僅僅是醫療體系的數據,更多是院外的數據。通過對國內外數家領先的移動醫療公司進行分析,主要分兩類:第一類:從醫療穿戴設備研發入手發展客戶繼而形成用戶平臺。第二類:集成醫生資源、知識資源、社群溝通資源等,集聚用戶形成運營平臺。

北京健康雲執委會副主任徐歡生:閉環和用戶思維是重中之重。現在做醫療健康產業形不成閉環,商業價值是很低的。北京市的領導一開始在考察產業發展的時候就發現一個問題,硬件的企業要把硬件、健康管理、醫生服務全部串起來,做服務的公司在早期迫不得已要自己做硬件,還要自己搭建雲,對於現在正在崛起的一些企業難度比較大,對於社會資源也是極大的浪費,北京市的領導從產業規劃的角度就規劃了北京健康雲。

達晨創投北京總經理何士祥:VC對互聯網醫療很看好。從春雨醫生、丁香園獲得大筆資金可以看出,這是一個“最好的時代”。互聯網行業當下正熱門,資金供需雙方火熱。需求方(創業方):大量的創業者出現,有從互聯網公司上市後出來自創業,也有從傳統行業(大型壟斷、難以有更多的上升空間國企、大型外企)中出來創業。互聯網運營與傳統產業經驗結合。投資方:首先,BAT本身股東、老板及高管,還有普通投資者都通過上市帶來大量財富資金,可以引發更大的投資浪潮,具有超額的基金供給。互聯網大佬、阿里巴巴馬雲、馬化騰和360周鴻祎,有大量的資金沈澱可以供應給創業團隊。其次,VC方也很看好。

HIT專家趙新遠:從關鍵詞看美國互聯網發展。醫療碎片化,專科分化太細。信息不共享,不同醫院病歷不共享。美國政府拿出很多資金建立電子病歷解決不了以上問題。現在,以病患門戶PatientPortal的形式,希望可以解決數據的交換和互操作。在上面看見患者基本信息,病歷、檢查、過敏、用藥史等的清單。提高醫療質量,減少醫療費用。

春雨醫生聯合創始人畢磊:醫療盈余。春雨成立到現在3年,產品在11年底上線,春雨做到現在我們也不認為已經摸索出了行業的發展方向。為什麽做春雨這家企業?我們在做春雨之前看了中國醫療的整個大環境,互聯網醫療化大概有兩個方向:商業化為導向的服務,也就是醫院或藥企給錢就幫忙導入用戶,不管這個醫院或者藥品是不是用戶所需求的,在PC時代比較普遍;另一種是,醫生為導向,有報道說中國人收入的80%花在生命的最後一個月,這些人是真正高ARPU值的人,所以中國人所有的醫療服務都集中在這個階段,但大多數人沒有這麽嚴重的病,需要健康管理服務,這些低ARPU值的人需求沒有人滿足。這些人在移動互聯網中都是絕大多數人群,都是傳統醫療服務不關心的人群。

杏樹林創始人張遇升:讓行醫更輕松。醫生的工作本質是信息的獲取和處理,核心是四個方面:收集數據,所有的臨床診斷、化驗;制定方案,根據臨床經驗制定方案;實施方案;最後,進行隨訪並獲得隨訪結果。每一個步驟有很多數據處理的過程。過程當中就會出現一些需求,中國的醫生比較累比較忙,工作效率極其低下。其中有一些什麽樣的需求呢?比如說如何快速地收集一大堆病人的資料,怎麽樣隨時隨地地看這些資料,怎麽樣方便地隨訪這些病人,遇到疑難雜癥怎樣方便地找到參考的信息。杏樹林試圖去解決這些問題。

掌上藥店業務負責人Daniel:掌上藥店O2O進展。移動互聯網對醫藥零售已經產生了很大影響,我們認為有六個方面:去流通環節化;在線流量入口為王,消費者現在購藥的習慣還在線下,我們希望轉化到線上;加速藥店洗牌,中國不需要現在這樣42萬家零售藥店;後臺費用效率最優化,品牌方與藥店在溝通時,希望藥店有償幫助推廣一些產品,之前分付費都無法做到量價掛鉤,現在我們希望把促銷活動能夠覆蓋的人群多樣化,提升轉化率;O2O CRM大數據崛起,線上的服務本身積累許多數據。

紫色醫療創始人盧傑:互聯網醫療,還有那些機會?健康行業,產業鏈的各環節,涉及的角色去分析。醫生、科研機構、藥企、保險公司、可穿戴設備廠商,健康人群,亞健康人群,母嬰,健身、減肥、養生人群等。健康和醫療是有區別的。健康是以預防疾病為需求的,而醫療是治愈疾病、醫療服務為訴求的;涉及的主要是醫生和病人,是剛需。健康事業則可以設計減肥導師、健身教練的,是軟需;有些健康服務還是反人類的,如健身節食;但也有預防性服務需求也是比較大的,如打疫苗。醫療服務設計三步驟診斷、治療、隨診。隨診國內做的最不好。

寫在前面:從“四句真經”,到“重度垂直”,再到“2014年互聯網醫療高峰論壇智慧精華”,方正中小盤在互聯網醫療領域的深耕思考一直在前進,期待您的交流!

自我們7月29日發布60頁的《互聯網醫療系列研究報告之一:享行業盛宴,記“四句真經”》之後,我們發現整個資本市場對於互聯網醫療的研究熱度迅速提升,我們也很高興看到我們的研究框架成為了業內眾多同行後續研究互聯網醫療的基準框架。但是,越研究,一個問題越縈繞在心頭:互聯網醫療到底有沒有顛覆醫療?或者說,互聯網醫療到底顛覆了什麽?我們發現目前市場上的研究並沒有回答這個問題。其中有兩個代表性的觀點:第一種,盲目談“顛覆”,但卻沒有說明“顛覆”了什麽,這種觀點往往受到了傳統醫學界的反感;第二種,避開“顛覆”,只談“改善”,我們認為,中庸之道在行業關鍵轉折點是萬萬不能接受的態度,逃避思考行業真正的發展趨勢,就是逃避尋找投資機會的可能。

我們對此問題思考的結論是:互聯網醫療確實顛覆了醫療!更確切地說,互聯網醫療顛覆了醫療服務提供模式和接受模式,但是並非摧毀醫療行業本身的價值(而不像門戶網站,顛覆紙媒就意味著摧毀紙媒;圖書電商,顛覆書店就意味著摧毀書店)。

那麽,什麽叫做顛覆了模式呢?首先,從方法論上,互聯網醫療提供了傳統醫療所需要,卻無法獲取的更多的動態體征數據;深度學習和數據挖掘技術有望提供傳統醫療無法從經驗中總結出來的深刻結論。其次,從用戶體驗方面,患者角度看,傳統醫療提供的是低效、低準確率、割裂的、重複的、麻煩的服務;醫生角度看,傳統醫療環境下工作量大、自身價值無從實現(由於存在信息不對稱性和資源壟斷)、醫患溝通不暢造成眾多醫患矛盾和職業風險。而互聯網通過連接,解決了信息不對稱,提高了效率,減少了資源的浪費,為用戶大大提升了體驗的滿意度,同時也增強了優質醫療資源的可及性。第三,從商業模式看,互聯網使得醫療服務領域的社群商業成為可能,使得基於生命體征的數據衍生商業模式成為可能(從而實現實體產品在生態鏈中能夠實現成本定價或0價格,從增值服務中賺錢),使得基於用戶思維的深度盈利成為可能。推動醫學進步、提升用戶體驗、改造商業模式,這些變化,在互聯網誕生之前不能想象,稱之為互聯網醫療對於醫療的顛覆,不為過。想清楚了這個問題,另一個問題又開始出現:究竟什麽才是互聯網醫療最重要的發展趨勢?我們通過大量調研和思考,發現重度垂直將是互聯網醫療對於醫療的最大的一次顛覆,重度垂直模式的實現,就是人們健康問題得到一體化解決方案的實現,這是整個人類在醫療、健康管理方面的重大變革!

為了充分讓各位投資者了解“重度垂直”的互聯網醫療商業模式,同時,也是為了讓更多上市公司和產業界朋友了解、探索、實踐、爭議、甚至是否定“重度垂直”的商業模式,我們又特寫了這篇《互聯網醫療行業系列深度報告之二:重度垂直,閉環為王》,以期待能為投資界、產業界提供一點思路、或是一些爭論。

與此同時,我們也深感,研究互聯網醫療行業,與產業界的深度交流不容忽視,而為了能夠為投資者提供一個最好的與產業界溝通和互動的機會,我們於9月16日組織了大型會議:2014年互聯網醫療行業高峰論壇,邀請到了九安醫療、中衛萊康、樂普醫療、理邦儀器、華平股份、北京健康雲、丁香園、春雨醫生、杏樹林、掌上藥店、紫色醫療、達晨創投的創始人及高管,以及資深HIT專家。這些產業界翹楚為我們對互聯網醫療行業的理解深度,以及投資方法和切入點帶來了極大的啟發,為了能讓更多投資者分享到這些觀點,我們特將現場精彩觀點提煉整理,凝聚成這篇《互聯網醫療行業深度報告之三:2014年互聯網醫療峰會精粹集錦》。

1、九安醫療董事長劉毅:從硬件到互聯

互聯網模式實際上核心就是一個變化:從客戶到用戶。九安之前是一家硬件公司,賣出去一個硬件給客戶,跟客戶的關系就基本結束了,剩下的就是售後的關系。現在的變化是,喬布斯給大家指出了一條路:要有硬件、有App、有雲服務。這三者構成了新的產品形態。硬件是圍繞用戶完整的循環,讓用戶憑直覺去使用,輕松完成用戶健康數據的采集,上傳到雲端分享應用到用戶所需方面,健康數據以前所未有的方式快速累積。互聯網醫療最重要的一個變化是健康數據的獲得,實際上這些數據在醫院住院的時候都能獲得,但住院只有7%-8%的人,剩下的數據需要去醫院獲得。如何獲得簡單、方便的數據,這對健康醫療有很大影響。這樣的一種健康大數據正在形成。我們提了一些想法,數據需要個人化、指標化、連續性、不能人工輸入。

九安的核心思想是:硬件做入口,軟硬件結合。硬件是九安擅長的,相對來說有優勢,做互聯網的人做不了硬件,而做硬件的之中,九安起步又早,做了一些互聯網結合的部分。移動互聯網是一個新的變化,最初大家想把互聯網的東西搬到移動互聯網都沒有成功,因為移動互聯網有本身的特點。這就給我們一些新的機會去探索,實際上九安是從端走向雲,從硬件做入口,建立健康大數據,形成足夠多的用戶,把 “重度垂直”給完成。當然可能是在血壓、血糖上。現在九安已經完成了用戶數據采集的閉環,以用戶為中心,搜集用戶的數據。現在有五類,接下來還會做第六類產品,甚至自己不做這些產品,讓ODM做這些產品。

營銷模式上講,九安有兩個方案,一個是B2C,像蘋果渠道,現在在賣九安的產品現在還在探索另一個渠道B2B2C,我們在想這個東西到底在為誰帶來價值,是否給患者帶來價值、是否給醫生的帶來價值,有價值人家才會使用。我們認為它幫助醫生獲取了以前難以獲取、獲取成本較高的數據,數據可以用來判斷治療效果、藥物效果、診斷的正確性。現在也有很多的醫療機構來找九安合作,目前確實包括醫院、醫生,科研方面有巨大變化。

下面簡單講一個例子,Careinnovation,是GE和Intel的合資公司,專門做老人的遠程醫療和康複,現在已經跟九安開始合作,通過九安的設備來采集我們老人用戶的設備,保險公司需要這些數據,因為奧巴馬醫療規定65歲以上老人的醫療費用大部分市政府支付的,希望通過這種方式來降低政府的費用。像美國的UCSF,相當於美國的協和醫院,與我們也有合作,要追蹤100萬個心臟病病人。AHA,美國心臟病協會,協會有一個目標,在2020年要降低20%的腦中風和20%的心血管發病率,傳統方式下很難解決,采集數據成本很高,很難實現,現在九安跟它合作,做很多的網站、雲端的App,跟九安的設備合作,采集這些數據,這些數據他們可以使用,但是用戶是九安的,當然還有更好的機會就是蘋果health,一邊要有醫院等醫療機構使用數據,一邊要取得數據,而取得數據依靠iHealth,因為現在只有九安有全面的數據,包括血壓、血糖等,許多商家只有單方面的數據,比如運動的數據,這種數據跟醫療沒有太大關系。

蘋果這次對九安是很大的推動,當然用戶還是我們的,只不過用戶數據和蘋果相通,蘋果和醫療機構相通。蘋果也會極大推動移動醫療向前進,目前蘋果只是做了一個新的數據平臺,沒有像喬布斯一樣定義出一款產品,說明Health是什麽。但用戶需要的不僅僅是數據,要把閉環打通,體驗要好、各方面關系要協調好,是需要摸索、創新的,現在沒有人做成的,大家只是在開始做而已。

那九安在中國怎麽做?我們一直在看,我們可能覺得中國市場還不夠成熟,還需要一段時間,看著看著時間就到了,九安在中國也開始變化。九安不做渠道了,在中國的做法和在其他地方很不一樣,直接做互聯網的營銷、以互聯網的方式,在中國九安跟微信接,現在有兩款產品跟微信接了:血壓、運動計步儀。希望通過與微信的連接打通社交關系,整個閉環能在一些地方找到突破點,更快地形成用戶,我們希望在微信中去嘗試這些東西,京東上可以買到這款產品。比如血壓,我們希望通過情感的需求打動用戶,父母測完血壓我們就可以馬上看到血壓的情況了,並提個醒,創造新的信息交流,創造父母與子女交流的機會。另一方面與小米合作,這個產品正在公測,我們計劃在重陽節在小米網站開賣。在美國我們用iphone測血壓,在中國我們用小米測血壓,學習小米的思路、營銷模式。希望將我們硬件的用戶量打到一個高的水平,這樣我們可以自己做閉環,我們也可以讓別人來做。最大的可能是用戶量大了之後形成平臺,硬件、軟件、服務都可以不做,平臺把每個環節都實現了,給人們提高了效率,總會能分一部分錢。九安現在要先把硬件做好,足夠量的用戶形成了,某一些單項的服務做到了,才會有其他家個性化的服務形成。現在給我們的機會,從電腦到互聯網到移動互聯網,我們看待中國企業在這三輪中的變化。電腦時代,中國不管軟件硬件都沒有公司,去年才成為硬件行業的世界老大,而世界都變了,雲時代到來的。互聯網時代我們會說你有雅虎我有新浪、你有eBay我有淘寶,中國的公司把中國占領,沒有走向世界。但移動互聯網這一輪中國肯定會誕生世界級的公司,比如QQ是中國人的QQ,微信就是世界人的微信,小米是世界人的小米。我們也希望我們能成為移動健康領域的蘋果。
2、中衛萊康CEO馬晨曦:移動醫療是大變革

移動醫療是一種變革,而不僅僅是多了一些工具,移動醫療的核心價值在於運營移動醫療平臺的大數據將徹底改變醫療服務與醫療科研的方式和方法,移動醫療的發展取決於移動平臺的開發能力和獲取用戶的能力。移動醫療關註的不僅僅是醫療體系的數據,更多是院外的數據。通過對國內外數家領先的移動醫療公司進行分析,主要分兩類:第一類:從醫療穿戴設備研發入手發展客戶繼而形成用戶平臺。第二類:集成醫生資源、知識資源、社群溝通資源等,集聚用戶形成運營平臺。

移動醫療的產值將來自兩個方面:一方面源於移動醫療對傳統醫療產業價值的轉移。另一方面則源自於諸如醫療健康穿戴設備、新型互聯網診療方式等新產品、新模式的價值體現。我國人口眾多,病患群體基數龐大,然而在眾多病患中,並非所有的疾病都適合移動醫療,我們認為適合移動醫療主要包含幾大特點:病患基數龐大;市場規模大,可以產生規模效應;疾病本身是可致命的,並且在病患中的致命性較高;病患有很強的防範和防治意識,並且願意付費;雖是慢性病,但易突發,會造成嚴重的不良後果,甚至在極短的時間內致命。疾病除致命性和易突發外,還有一個特點,即疾病可控,可通過日常監控可達到實時指標監測。在突然發病時能夠及時提示並在可能的情況下進行快速醫治。將大大地減少疾病的死亡率,這對於患者有著很高的重要性。

移動醫療的需求來自多方:患者、醫生、醫院、醫療主管部門、醫療保險、商業保險、醫療相關企業。患者的痛點主要有:一,導診(難以尋找到合適的醫院和醫生)。醫療資源緊缺、分布極不均衡、信息不對稱等原因,造成三甲醫院有大量普通病癥患者,人滿為患確未能發揮最大功效;不少重癥患者由於不知道專業醫院或醫生所在,而得不到應有的治療。二,掛號、診斷(排隊時間長、醫院之間或科室之間信息不流通)。患者對三甲醫院掛號、就診過程中排隊時間長的抱怨由來已久,花費半天、一天甚至更長的時間進行各種化驗、拍片等檢查;真正和醫生面對面溝通的時間不過2、3分鐘。三,院外康複(需定期複查、無法及時咨詢、不能隨時獲知康複進展)。國內醫院的患者隨訪、複查都是定時、定點,致使患者反複重複掛號就診的過程,十分繁瑣;目前各醫院沒有回訪管理制度,患者特別是慢性病患者在長期服藥過程中得不到及時的監測和沒有可以隨時咨詢渠道。

醫生的痛點包括:一,工作強度與收入不符,需要增加合法收入。醫生的前期投入、工作強度和承擔的風險都處於峰值,但是醫生的合法收入得不到公允的市場定價。隨著新醫改和醫生多點執業等政策的出臺和推進,未來醫生的收入更加市場化。二,提高診斷準確性,快速獲得臨床經驗。獲得患者連續跟蹤數據,包括既往病史、癥狀、日常監測數據等,準確判斷病情,降低診斷風險。獲得匹配的患者,發揮專長,避免每天大量重複性工作。隨時查詢藥品、臨床試驗、學術論文等信息,幫助醫生進行輔助性決策。三,高效跟蹤患者康複情況。

在院外康複環節,沒有合適的途徑與相應的時間對患者進行隨訪和管理。對慢性病和術後患者,難以保證治療的連續性和一致性。

醫療主管部門痛點包括:一,醫患糾紛呈上升趨勢。由於醫生特別是三級甲等醫院的醫生長期超負荷工作,缺乏醫患間的溝通,醫患之間的信任度下降。二,慢性病預防、控制難度大。缺乏合適的途徑與相應的方法對患者進行隨訪和管理,尤其對慢性病和術後患者,難以保證治療的連續性和一致性。三,基本醫療和基本公共衛生服務質量難以保障。由於基層醫生的職業素質、技術水平參差不齊,特別是公共衛生人員的缺少及設備的缺乏,導致國家投入大量資金實施的基本公共衛生服務難以發揮實際效果。


醫院痛點包括:一,院內數據互通及數據大集中。我國醫院受早期的HIS系統的限制,導致各科室之間形成信息孤島,難以全院貫通。二,患者分流。三甲醫院有大量普通病癥患者,人滿為患確未能發揮最大功效。三,醫療資源共享。由於醫療資源分布極度不均衡,受技術、設備水平的限制,中小醫院難以獲得高ARPU值的患者,難以承接需要院外康複治療的患者。

醫療保險痛點包括:一,支付費用高。缺乏合適的途徑與相應的時間對患者進行隨訪和管理,尤其對慢性病和術後患者,難以保證治療的連續性和一致性,導致反複住院。二,管理難度大。

商業保險公司痛點包括:一,保費傭金比例高。二,無法監測用戶的身體狀況,無法降低賠付成本。

醫療相關企業痛點包括(以藥企為例):一,特定藥物無法進行精確廣告投放和銷售。隨著患者的自我用藥意識的不斷增強,如何能夠精確定位藥品適用科室和醫生成為未來發展的難點;如何了解患者病情和需求、推送匹配藥品廣告是關鍵點。二,大病用藥療效無法獲得有效跟蹤。長期的用藥療效跟蹤能夠為藥企提供寶貴的科研數據,不斷改善藥品療效,提供利潤空間。

移動醫療未來的方向:第一,用戶沈澱是移動醫療的核心。雖然醫療資源是最為稀缺的資源,但卻是最難以進入的環節。在目前體制和政策下,移動醫療的發展重心不應僅僅放在醫療資源的拓展上,更應該放在用戶的積累和沈澱上。用戶沈澱是發展王道,其核心是抓住用戶痛點、理解用戶需求。

第二,盈利模式向多元化發展。由於體制和政策的限制,導致醫院在醫療領域中占據壟斷地位,醫生自由職業爭議不斷,企業的基本保險制度覆蓋率低等,國外的很多贏利模式無法開展。在目前現有政策下,移動醫療的收費對象可分為五類:患者/高危人群,商業保險公司,藥企,醫生、醫院。但後兩類實現的可能性較低。醫療是剛性需求,但醫療資源的短缺和分布的嚴重失衡卻是中國社會最嚴重的問題之一,並將在醫療和醫生教育體制改革成功之前長期存在。隨著我國人均收入的不斷增高、老齡化速度的不斷加快、慢性病群體數目的進一步擴張,以及目前我國整個醫療行業存在的多元化痛點和新醫改方向的確定,亟需引入移動互聯網進行改造,移動互聯網+醫療服務將成為未來發展的下一座金礦。

3、北京健康雲執委會副主任徐歡生:閉環和用戶思維是重中之重

現在做醫療健康產業形不成閉環,商業價值是很低的。北京市的領導一開始在考察產業發展的時候就發現一個問題,硬件的企業要把硬件、健康管理、醫生服務全部串起來,做服務的公司在早期迫不得已要自己做硬件,還要自己搭建雲,對於現在正在崛起的一些企業難度比較大,對於社會資源也是極大的浪費,北京市的領導從產業規劃的角度就規劃了北京健康雲。

北京健康雲是連接智能硬件、雲、健康服務這樣的系統,老百姓感覺到的是什麽?比如說減肥,過去是單純賣減肥藥,但我們會把體脂儀、運動手環、後臺的專家指導服務連貫在一起,形成完整的閉環。所以我們是三層架構,最底層是心電、血氧、血壓,手環等職能硬件設備;中間一層是雲平臺,把所有的數據統一在一個平臺內,把不同的設備、不同品牌的設備,全部在一個平臺內,用戶不管使用什麽硬件,數據都是可以打通的,各方面數據如血壓、體重等數據也是可以打通的,應用場景如高血壓病人,醫生可以知道是由於體重太大引發的高血壓還是年齡太大自然引起的血壓升高,我們的數據會開放出來,開發出更多的服務。有一個真實的例子,百度一個同事的大姨子,有一天血壓計量血壓180,後臺看到數據值班醫生告訴她立刻去醫院,去醫院住院住了2個禮拜,花了3萬塊,出院的時候半邊臉癱著,醫生告訴她晚來兩三個小時可能就沒命了,因為當時的情況是中風,180是三級高血壓,無論何種情況下都需要及時就醫,如果沒有後臺的指導,大部分人不知道180的血壓意味著什麽。把整個服務的鏈條串起來,才能實現服務的價值。

接下來我會重點講一講這樣的趨勢對於上市公司的估值會有什麽影響。很多人不一定用過智能血壓計,我用更常見的東西舉例:空調。格力現在的市值是1000億,利潤是100億,10倍的PE。小米現在估值300億美金,去年的利潤才30多個億,為什麽小米的估值這麽高?

過去的時候產品賣給用戶就沒有關系了,小米不一樣,手機賣給用戶時與用戶的溝通才剛剛開始,這是典型的互聯網概念。公司與用戶有溝通的渠道,就可以理解為公司的互聯網化是成功的,如果僅僅是賣產品,那麽估值始終是按照PE的估值。

最近有一個公司叫PICOOC,做體脂儀,估值1個億美金,騰訊和京東聯合投資,現在利潤為負,才賣了5萬臺,為什麽估值這麽高?因為投資人對它每個用戶的估值是2000美金,設備雖然只要400人民幣。

北京健康運在百度大會上發布了與361度合作的一款鞋。這雙鞋兩個典型的功能:第一幫助小孩子長身高,這是國家體育總局的一項研究成果,小孩的身高跟運動量沒關系但跟每天蹦的次數有關系;第二是小孩子的防丟,能夠精準地定位到小孩子。這就是把簡單的一雙鞋變成了用戶的概念。我們看361度的股票,當與百度合作的小道消息泄露的時候,361度的股價就漲了10個億港幣。資本市場對於健康和智能的概念十分看重,從一個賣鞋的公司轉換為非常時髦、與用戶有溝通的公司。

那麽A股市場有沒有好的機會?我們在幫助很多百度重要的客戶,北京健康運也將這些客戶納入進來,比如說藥業公司,有幾家上市公司開始接觸我們。這家公司過去賣藥是比較苦的,賣OTC藥,估值是很低的,北京健康雲幫助他們開始賣服務,比如說賣減肥藥,現在就賣整體的減肥服務,按照服務包來賣,服務包有三個模塊:智能設備、後臺專家服務、減肥藥。從藥變成了用戶+服務,通過智能設備維持與用戶的溝通。

再一個就是體檢機構,現在的體檢就是檢完之後醫生開一個報告,平時與醫生沒有交流,真正有價值的是把用戶的365天都管起來,我們現在幫助體檢機構根據病種分配不同的智能設備,把體檢醫生下午的閑置利用起來,客單價快速提升,通過把一年的健康服務都管起來,可能會賣到1000以上。

還有比如保險公司,過去一直是拉客戶進來收錢,但隨著老齡化的來臨,要開始往外付錢,我們設計條款的時候規定客戶不能有高血壓、糖尿病等等,但是到了年齡大的時候,客戶很可能會有這些病,保險公司要花很多錢賠償費用。而現在的改變是,不是簡單地賣保險,有了病來找保險公司報銷,這樣成本是很高的,其實是希望病不嚴重時幫助控制病情,降低保費。保險公司跟我們聯系一般是續費或者快要過保的時候,是一種不愉快的經歷。我們需要制造一種愉快的經歷,我們會經常有專家對客戶的關懷,督促客戶註意健康管理。

我們結合政府的力量、百度這樣的大平臺以及九安、中衛萊康這些服務的公司,做一個大的平臺,服務於整個社會。

4、達晨創投北京總經理何士祥:看好互聯網醫療

VC對互聯網醫療的態度

(一)VC對互聯網是很看好的。從春雨醫生、丁香園獲得大筆資金可以看出,這是一個“最好的時代”。互聯網行業當下正熱門,資金供需雙方火熱。需求方(創業方):大量的創業者出現,有從互聯網公司上市後出來自創業,也有從傳統行業(大型壟斷、難以有更多的上升空間國企、大型外企)中出來創業。互聯網運營與傳統產業經驗結合。投資方:首先,BAT本身股東、老板及高管,還有普通投資者都通過上市帶來大量財富資金,可以引發更大的投資浪潮,具有超額的基金供給。互聯網大佬、阿里巴巴馬雲、馬化騰和360周鴻祎,有大量的資金沈澱可以供應給創業團隊。其次,VC方也很看好。我們達成剛過了4個項目都是TMT方向,兩個互聯網硬件創業,一個機器人項目,一個電商項目。今年20個投資項目中的15個是TMT創業。整個供需兩端相瞭望。資金方面以外,服務,如雲服務、硬件方面都給創業提供了便利。

(二)另一個實戰的點,互聯網教育和醫療比較難做。

整個互聯網產業供需皆漲,供需兩端相望增長,融資規模大。但醫療產業是非常長的,很難被互聯網攻破的,因而需要打一場持久戰。容易顛覆的媒體是媒體,接著是零售,服務,金融,教育與醫療是最難的。教育是對人的專業知識的傳授。醫療產業是人命關天的事情。互聯網醫療健康產業——營利模式展現,看見曙光,但路很長;競爭會更激烈,更多的大型融資會陸續出現,還有一陣融資浪潮。

(三)項目融資方面。VC投資方對各輪融資的看法。在創業初期(A、B、C輪)不要引入BAT巨頭的資金,首先這些巨頭進入之後會建立團隊進行研發,很容易超過你;其次,如果做不過,就收購你,收購之後的融資中會有很多苛刻的競業限制條款,限制後期融資。早期盡量引入財務投資者的資金,這樣的投資方沒有能力去做你的事情,因而對於產品基本沒有自己的意願;會持續跟進資金。當你比較有實力,或者遇到強競爭對手可以引進BAT資金,會獲得很多的支持。最好不要站隊,入股比例不要過高,依然可以獲得很多資源;這方面做的比較好的是阿里巴巴投的美團、騰訊入股的大眾點評。先引入財務公司資金,然後再引入戰略合作人——醫療行業上市公司。上市公司的投資資金主要為自己的布局負責;而財務公司則主要根據前瞻性和盈利性。上市公司對新的盈利模式不具有試險性,很難顛覆自己的模式,業績,股市要求,習慣思維被鎖定。

5、HIT專家趙新遠:從關鍵詞看美國互聯網發展

(一)互聯網與醫療結合成為ehealth。互聯網已經滲透(如果不說顛覆)到醫療行業,支持醫療行業的activity,幫助解決醫療行業的現存問題。

(二)美國面臨醫療的三大問題:醫療費用高企不下,醫療質量差,醫療的差異化和不公平——不同人群種族之間,患病率、治療效果、死亡率存在很大差異。

(三)互聯網給改善這些提供了可能:
超高效醫療、超高效健康;
個性化醫療,個性化健康方興未艾
互聯在4P醫學中大有發展空間。4P:個性醫療personality、參與醫療paticipate、預防醫療prevent、預測醫療predict)
互聯網產物:
醫療P2P;Epatient。中國的患者:最好的患者;人為刀俎,我為魚肉。而美國51%的慢病患者會自己在網上找健康信息尋找醫生。

(四)一家調查公司調查成果給的啟示

47%的人自己或身邊的人表示從互聯網獲得對健康的幫助。女士(64%)對醫療更敏感,而男士(57%)則有更大惰性和不敏感性——雌性荷爾蒙經濟。美國人群對互聯網依賴的影響因素:年齡(青壯年用互聯網醫療多)、種族(白人使用互聯網醫療最多)、學歷(大學學歷使用最多),年收入中等的人對互聯網醫療更依賴。

(五)病患門戶Patient Portal:共享健康醫療數據

醫療碎片化,專科分化太細。信息不共享,不同醫院病歷不共享。美國政府拿出很多資金建立電子病歷解決不了以上問題。現在,以病患門戶Patient Portal的形式,希望可以解決數據的交換和互操作。在上面看見患者基本信息,病歷、檢查、過敏、用藥史等的清單。提高醫療質量,減少醫療費用。

(六)Peer-to-Peer health,同儕醫療。

同類共享的平臺。互聯網為醫療提供了平臺和便利。病人之間,分享心得體驗,效果很好。美國成年人用66%的往時間是搜索健康信息。醫生之間,不同科室之間醫生切磋,降低誤診了(美國現在40%以上誤診率)。因為科室細分化,醫生的知識深度可以廣度不行。Sermo,醫生之間的facebook,27萬醫生用戶,醫生可以從上面獲取知識。

(七)Telemedicine & Telehealth  遠程醫療,遠程健康,遠程患教。可以解決農村醫生匱乏的情況。一方面,GP全科醫生制度還沒有建立起來,另一方面,醫生也不願意去往農村。Telehealth比Telemedicine多了醫生和患者的教育。關註公共健康和醫療的行政管理。美國的遠程醫療可以追溯到1927年,之前一直沒有大的發展,這三兩年發展卻很快。美國的醫療支出在1990年7400萬美元,2000年大約1.5萬億美元, 2010年2.6萬億,20年時間,大約增長了2.6倍,占GDP的17.9%。現在美國的醫療費用支出已經當達到GDP的18.5%。中國5.57%,按增速12.6%,十年後可以達到,18.5%。對於美國財政這樣的支出難承其重,中國也是。美國為解決三大問題大刀闊斧,降低醫療費用,提高醫療質量,降低醫療不公平;費用控制倒逼遠程醫療開始被關註。解決醫生執照跨州問題和遠程醫療保險報銷問題。

(八)Healthcare Privacy & security醫療數據隱私和信息安全

HIPAA。醫療私密法律。創業者和投資人都需關註。

6、丁香園創始人李天天:“先顛著”

《顛覆醫療》:一本為互聯網醫療入門者打開大門的好書。
中國醫療問題。(1)醫患糾紛,(2)虛假醫療廣告。從漸凍人、冰桶挑戰網址進去可以看到不少虛假廣告,有的能致人生命。且政府在這方面措施軟弱,(3)三長一短:排隊長、取藥長,等號長,問診斷(4)醫生合法收入微薄,導致轉業。
mHealth:去年開始,很多投資者都蜂擁而入投了很多mhealth的企業。美國FDA局長發言: FDA管兩件事:一,凡是可能給患者帶來風險的,二,轉到移動端的東西和原先的一模一樣functionality一致。三件事不管:一,醫患交流。如醫患預約。二,醫學的計算,如BMI。三,提醒。如,吃藥時間不管。

美國、中國都這樣:互聯網醫療企業不停挑戰政府管制的底線。企業做,看政府什麽時候喊停。在美國開會,上午大家討論技術,都非常熱鬧。比如,什麽口腔植入speaker,耳洞植入聽筒;就不用打手機了,腦洞大開。一到下午FDA一來,發揮cooler角色作用,會場立馬冷靜了。在美國可以看到半年後的中國情況,醫療app的熱潮減退。醫療硬件起來,比如可穿戴設備。

中國情況:(1)軟不下,缺乏忠誠的合作者。(2)硬不起,做軟件的去做軟件,做不動。(3)不付費,app的使用基本不付費,慢病管理軟件收費不易,提供不了有效建議,且中國政府不可能為這種醫療服務付費(美國政府可能,只要你能證明有效)。(4)移不動。先講醫療中移得動的:網上掛號、醫生端的functionality的遷移,用移動端看病歷,connection正常的遠程反饋,藥店,有效的醫療信息、教育。

但互聯網醫療要做需要兩個前提要保證:醫療質量和患者安全。No-harm,你可以有技術、經驗上的缺陷,但你不能傷害他。所謂醫患互動難以移動,是因為患者情況不確定。普通感冒可能不只是感冒,而是白血病之類的。醫療是所有人需要但誰到不想要。僅靠單純的問診可以解決。癥狀-體征-輔助檢查三位一體,癥狀可通過問診得出,體征可以通過觀察得出,比如感冒聽一聽咳嗽,腳痛走兩步等,輔助檢查則有驗血、拍片等。雖然也可能出現誤診,但這些檢查也算盡力了。對於在線醫療,無論是基於pc的還是基於移動設備的,都有較為嚴格的政府規定,如衛生部66號文對遠程醫療就有相應嚴格的要求。網上的醫患互動甚至不能被稱為問診,最多是咨詢。

Bigdata:人體基因數據是醫療大數據的首項。我們可以根據個人基因及用藥反饋進行用藥,篩查減少殘障嬰兒的出生率。但通過基因診斷,目前還是困難的。因為目前基因、突變、片段缺失和病癥的對應性還不知道,無法根據基因情況進行病因診斷。其次也因為診斷需要大規模數據做支持,如果數據庫不夠大,很可能各家公司基於自己不同的數據庫給出的結果是不同的。很多大數據不算臨床有用數據。如運動量數據,Google的流感預測(假陽性數據太多)。疾病預防中心的數據雖有延遲,但基本準確。電子檔案,結構化的高質量數據,但一般拿不到這些數據。NHS就給我們看了英國的電子檔案。英國公開數據基於三個原則:Openness、integrete、honest,因而開放數據給工業界、保險公司、藥企、研究機構使用。基於這一點,很可能mhealth的bigdata這一領域未來領軍的會是英國的NHS,美國很可能做不到這一點很註重privacy。美國左的厲害,而英國更加flexible;法國,信息較少,可能浪漫性比較大,限制少適於創業。Bigdata中我們需要的是的meaningful data,有意義的數據。李天天認為meaningful data是可以用較低成本持續獲取,並能夠進行分析和解釋的高質量結構化數據。可以幫助臨床決策,提高效率、產出和醫療質量和病人安全。有意義的比如測血糖的儀器等。

7、春雨醫生聯合創始人畢磊:醫療盈余

春雨成立到現在3年,產品在11年底上線,春雨做到現在我們也不認為已經摸索出了行業的發展方向。為什麽做春雨這家企業?我們在做春雨之前看了中國醫療的整個大環境,互聯網醫療化大概有兩個方向:商業化為導向的服務,也就是醫院或藥企給錢就幫忙導入用戶,不管這個醫院或者藥品是不是用戶所需求的,在PC時代比較普遍;另一種是,醫生為導向,有報道說中國人收入的80%花在生命的最後一個月,這些人是真正高ARPU值的人,所以中國人所有的醫療服務都集中在這個階段,但大多數人沒有這麽嚴重的病,需要健康管理服務,這些低ARPU值的人需求沒有人滿足。這些人在移動互聯網中都是絕大多數人群,都是傳統醫療服務不關心的人群。

有人問我們為什麽醫生會有時間去院外服務?所以我們就在做醫療的盈余,在討論中國的醫療資源有沒有為這些服務的?
春雨醫生是國內第一家M-health公司,我們認為health是健康的概念,我們要運用移動互聯網的手段改變中國人的健康,而不是去治病。中國的醫院大多是三甲、二甲綜合醫院,生病進醫院,治好了出醫院,大家覺得醫院就應該把病人治愈。但我們看國外的醫療體系,生病了找全科醫生,然後轉到專科醫生,然後轉到CT檢查診所,然後轉回相應的診所。國外是一個個診所串聯成的醫療體系。未來中國也應該是這樣,我們要做未來中國醫療中一個初期的服務,通過我的健康平臺,需求可能轉化為進階的需求,然後把需求分發給別的企業,由別的機構完成其他環節,我們不認為目前移動醫療能達到治病的程度。

我們現在有3000萬用戶,5萬的醫生。這5萬名醫生全部經過實名審核,目前日活80萬,每天提問量5萬。

春雨的服務是患者通過圖文、語音方式提問,醫生以同樣方式交互。以快速回答的形式幫助患者問診,現在我們醫生首次響應時間是3分鐘。我們的醫生都來自二甲、三甲醫院。

我們的服務模式是,用戶提問後機器進行科室的分診,特定科室的醫生進行搶答,問題只有用戶才可以取消。在回答之後用戶如果覺得醫生不錯,我們提供進一步交流的方式,這樣用戶再次提問時可選擇定向推送給這位醫生。

移動互聯網創造了一個新的時代,首先是如何調動醫生的時間,我們做的是眾包的分發需求,用戶提問之後我們不算是分發給一個醫生,而是推送給一個科室,我們春雨沒有一個自己的醫生,而從來沒有一個醫生在我們的平臺上對問題進行解答的。比如我們一個科室里有5000個醫生,那麽這個問題推送出去5000個醫生都可以收到問題。

另外我們采取多維的快速匹配,是我們這麽多年來一直在打造的一套體系。我們之所以承諾7*24小時都在半小時內響應問題,考慮到問題可能在淩晨2點,問題可能很複雜,有的問題醫生不願意回答,我們就需要根據相應的需求快速匹配到相應的醫生,如果第一時間匹配不到的話就需要進行人工的幹預,這樣才能保證半小時內對用戶問題進行解答。

然後是認知盈余的調用。醫生很忙,問診時間也就幾分鐘,但醫生只是在出診時很忙,並不是每天都出診,一整天都出診,醫生的盈余時間在傳統PC時代獲取成本是很大的,但在移動互聯網時代我們可以把醫生的盈余時間集中在一起,形成醫生的支持體量,用這些體量解答用戶的需求。

最後是實時的醫患交互。很多用戶沒有去醫院看過病,不能清晰地表述自己的癥狀,我們需要有一個醫生和用戶實時交流的渠道,才能讓醫生不斷追問用戶,清楚了解癥狀。

通過四種方式我們提供了春雨的服務體系。完全不是基於PC端,移動端和PC端是兩個概念。

然後就是醫生積極性的調用問題,醫生為什麽願意來春雨的平臺掙著些錢。舉個例子,如果你在北京一家三甲醫院值夜班,接待一個病人,一個病人帶來的收入是1塊錢,一個病人聊10來分鐘,收入是很低的。春雨可以為醫生提供陽光透明的收入,在國外平均見到醫生是在需求提出後27天,那麽快速響應本身就是價值的體現,通過有價值的服務獲得陽光的收入將是一個很好的發展方向。

另外就是醫療能力的利用,中國的醫生比如說主治醫生,獲得的機會很少,主治拿著微薄的收入做著一些基礎性工作,他們在網上能夠快速地解決人們這些輕問診的需求,醫療知識得到更好的使用。

第三是個人品牌的塑造。比如我們在廣州的一位醫生,他的一次定向提問收費達到100塊錢,每天限制自己只接10個定向提問。這位醫生態度非常好,十分認真,大家在現實中很那得到這樣的服務。我們希望更多的醫生能夠在我們的平臺獲得用戶的認可。

最後是醫患關系的改善,醫療糾紛。中國首診的誤診率據說是30%,但其實會是更高的數字,醫療並不是看一次病就知道怎麽治,需要多方會診。真正的醫療糾紛可能發生在“療”這個階段,在“療”之前對自己的癥狀完全無感知,去醫院之前不知道自己要花多少錢,對醫生的建議沒有話語權,所以當自己在“療”的過程中沒有治好,就會對之前整個過程產生一種憤怒。解決醫療糾紛就是要在“療”之間要有更多的醫患溝通,與醫生進行交互,商討什麽治療方式最適合用戶。

醫患關系如何構建,中國現在醫患關系僅限於醫生給治病,然後除非是慢性病需要複診否則醫患就沒什麽聯系了。春雨想要創造“我的醫生”這樣的概念,浙江正在實施新的醫療改革,就是家庭醫生,每個月10塊錢,政府負擔一部分,對接家庭醫生之後可以優先轉診,保證家庭醫生提供一定量的服務,醫保報銷比例下浮300塊錢。我們希望大家通過春雨能夠獲得家庭醫生的服務。我們雖然提供專科醫生的服務,但用戶可以獲得類似全科問診的服務。我們推出年包的服務,一年內隨時可以向醫生提問。

在此基礎上我們想做“我的病人管理”。讓醫生時時刻刻關註你,通過身體的數據、通過醫患溝通,讓醫生指導用戶的健康管理。

用戶需要怎樣的醫療服務:我們以用戶為導向,從流量變現轉化為用戶運營,當一個人下載了我的APP,我只需要對他進行服務,什麽時候服務滿意了就實現了轉化。然後是創建用戶為導向的產品使用場景,用戶的需求很多時候是不確定的,用戶提出需求,醫生回複一些建議,用戶使用建議之後給醫生反饋,在我們春雨我們會創造一些使用場景,比如說BMI、高血壓、心血管等場景,用戶根據場景去咨詢使用相應的產品。第三讓商品售賣成為商業服務的一個環節而不是終點,真正的服務體系才是用戶想要的,而不是僅僅去賣一個藥,用戶可能還需要營養品、咨詢建議等等服務,用戶想要的是結果,我們要根據結果構建一整套服務。

我們春雨現在沒有商業模式,我們現在以燒錢為主。我們需要獲取大量的用戶、獲取大量的醫生,成本很高,獲取用戶沈澱之後再進行商業模式的考慮。我們的想法是:第一是基於數據分析的定向推送,春雨上用戶會告訴我們需求是什麽,痛點是什麽,我們可以為廣告主提供非常有價值的推送服務;第二是保險,保險的一個重要業務是團險,個人售賣可能出現道德風險的問題,春雨聚集的不是病人,而是有健康需求的人,所以我們可以指定對應的PHR,給每個人制定一個健康檔案,健康檔案與保險公司關聯,幫助保險公司制定保費;第三是企業,通過健康管理的方式管理客戶通過服務讓客戶產生粘性,理解客戶的進階需求;第四是藥品,現在處方藥的開放售賣正在推進,藥品的線上售賣關鍵是讓用戶有需求,春雨最大的價值就是用戶有許多需求,把線上的流量推送到線下。最後是硬件,如果能夠提供實時的數據采集,醫生就知道用戶處於什麽樣的狀態,是在向好的方向發展還是差的方向發展,如果是差的方向發展就可以及時進行幹預,這種模式就比單純的數據采集要好得多。

8、杏樹林創始人張遇升:讓行醫更輕松

醫生的工作本質是信息的獲取和處理,核心是四個方面:收集數據,所有的臨床診斷、化驗;制定方案,根據臨床經驗制定方案;實施方案;最後,進行隨訪並獲得隨訪結果。每一個步驟有很多數據處理的過程。過程當中就會出現一些需求,中國的醫生比較累比較忙,工作效率極其低下。其中有一些什麽樣的需求呢?比如說如何快速地收集一大堆病人的資料,怎麽樣隨時隨地地看這些資料,怎麽樣方便地隨訪這些病人,遇到疑難雜癥怎樣方便地找到參考的信息。杏樹林試圖去解決這些問題。

我們的產品叫病歷夾,最初出來的時候是想幫助醫生收集自己感興趣的數據。病歷夾最主要的特點是圖片提取成文字,我們開發了雲端的引擎,我們在24小時內的識別率基本達到100%,所有的病理的檢查、病案的記錄,手寫的還不行,打印的都可以在24小時內自動識別。同時有一個醫學訓練的語音引擎可以進行語音輸入。

收集完病歷數據之後幹什麽?我們可以幫助醫生統計分析這些數據,幫助在醫生之間討論這些病歷,也可以去隨訪這些病人,這些都是自動完成,比如說隨訪,可以通過微信、短信去預約隨訪。同時,雲端也是同步的,手機上拍完之後再電腦上也可以操作了。我們的網站上有很多醫生應用的例子制作成視頻,大家有興趣可以去看看。

還有一方面比較重要的是用戶數據的安全和隱私,我們是很慎重的,中國目前沒有專業的標準,所以我們按照美國的HIPAA做了認證。

我們為什麽想到要做病歷夾。其實是來自協和的一個故事,協和之前有一位老教授張孝騫,是一位內科學的大師,行醫60年。他一直有一個習慣,每看一個病人都會用一個小本記錄下來,所有的問題都會記錄下來,後來去世之後發現有一個書架的小本記錄了張教授的思考以及對病人的一些想法,但他去世之後沒有人能用得著了。我們發現很多病人有記錄病人情況的一些需求,有人拿excel表或者拿相機去拍,但是很難整理,所以我們就想做一個東西幫他們去整理,最後利用這些數據,將來匯集起來還能幫助更多的醫生。

這個東西未來會是一個什麽樣子呢?第一,協和三寶是不是能服務全中國的醫生,協和有三寶:病案科、圖書館、老教授,協和的醫療質量很高,其中一個很重要的資源就是病案室,從建院開始的病案都做了很好的歸類整理和索引,遇到疑難病歷可以查找到類似的病歷幫助診斷,但這個東西只給協和的醫生用,我們在想如果創造一個巨大的雲端的病歷庫供全國的醫生使用,是不是有這個可能性。第二,有沒有個人病案管理的軟件,更好地管理病案,更好地服務患者;第三,對於患者來說,能否得到個性化的、標準的疾病管理?

我們除了病歷夾還有兩個產品,一個是醫口袋,一個是醫學文獻,都是幫助醫生獲取專業信息的工具。我們的目標是讓行醫更輕松,幫助醫生更好地工作,提升醫生的工作效率,更好地服務病人。

9、掌上藥店業務負責人Daniel:掌上藥店O2O進展

移動互聯網對醫藥零售已經產生了很大影響,我們認為有六個方面:去流通環節化;在線流量入口為王,消費者現在購藥的習慣還在線下,我們希望轉化到線上;加速藥店洗牌,中國不需要現在這樣42萬家零售藥店;後臺費用效率最優化,品牌方與藥店在溝通時,希望藥店有償幫助推廣一些產品,之前分付費都無法做到量價掛鉤,現在我們希望把促銷活動能夠覆蓋的人群多樣化,提升轉化率;O2O CRM大數據崛起,線上的服務本身積累許多數據。
醫藥B2C和O2O到底有什麽區別?它們一定是以後醫藥當中的兩個流派,我們從以下幾個方面進行比較:


                                          
未來5-7年之內,O2O將會成為主要的模式,我們可以通過手機客戶端的方式幫助每一家門店在網上開一家商戶。

目前國內有四大流派在做O2O。第一,網上藥店發展O2O,比如說金象藥房;第二,商業發展公司,比如九州通;第三,純移動互聯網介入,比如掌上藥店;第四是BATJ,他們本身就有零售基因。

我們也會去解讀美國公司的發展歷程。比如一家叫Walgreens,在引進移動端,實現O2O之後,和客戶接觸的時間增長了6倍。美國CVS的統計顯示,移動端瀏覽過店鋪之後,32%以上會轉化為訂單。

對於掌上藥店來說,我們現在還沒有實體,目前還是在靠online和mobile兩部分。掌上藥店下載量超過3500萬,占據藥品類App下載量的70%以上,我們現在還沒有做交易,我們第一是導購媒體,現在藥店分布密集,競爭激烈,我們通過線上的店鋪為藥店進行導客。接下來三年當中,我們要做O2O藥品交易,我們會選擇試點城市、試點診所,可能會涉及支付、實體藥店的合作、送貨等等,我們基於搜集的數據為藥店提供增值服務。

目前掌上藥店Online和mobile是自己在做,線下在與其他商家合作,包括華氏、益豐、海王星辰等等,我們現在有大約3萬家試營藥店。兩年內我們希望突破10萬家。我們會在合作的藥店貼掌上藥店的海報,讓消費者享受到更多服務。我們為實體藥店實現3個價值,媒體價值,會員價值,經營價值。媒體價值和會員價值的體現主要通過店鋪的裝修、商品上架SKU、貼海報以及藥店排名來實現,每天每店收取5塊錢。經營價值實現的方式是:藥店如果要進行促銷優惠,形式是優惠券或者會員卡,這種形式是很死的,消費者在買藥的時候根本想不起自己有優惠券、會員卡,掌上藥店專門開設一個藥方的營銷專區,所有藥店的促銷優惠信息展現出來,在上海華氏給我們的反饋是每天會有2、3個人拿著手機優惠券過來消費。專區的費用現在是每店每月2萬塊。

我們是連接B端和C端的平臺,我們也在為藥企提供服務,主要是:新媒體,品牌方希望通過掌上藥店接觸到目標客戶;電子券,藥店和品牌方都願意接觸,我們幫助做到店購買和品牌管理;CRM,我們基於數據告訴藥店如何進行客戶忠誠度的管理。

10、紫色醫療創始人盧傑移動醫療還有哪些機會?

健康行業,產業鏈的各環節,涉及的角色去分析。醫生、科研機構、藥企、保險公司、可穿戴設備廠商,健康人群,亞健康人群,母嬰,健身、減肥、養生人群等。

健康和醫療是有區別的。健康是以預防疾病為需求的,而醫療是治愈疾病、醫療服務為訴求的;涉及的主要是醫生和病人,是剛需。健康事業則可以設計減肥導師、健身教練的,是軟需;有些健康服務還是反人類的,如健身節食;但也有預防性服務需求也是比較大的,如打疫苗。醫療服務設計三步驟診斷、治療、隨診。隨診國內做的最不好。

以美國為例。看看成熟案例:健康可穿戴設備,醫療檢測可穿戴,Health tap: 健康咨詢入口;Zocdoc: 導診入口,醫療上的大眾點評;Welldoc:糖尿病慢病管理;Doximity:醫生社區;Epocrate:醫生工具。

行業還有那些機會?有的細分方向已經有相對成熟的企業獲得大額融資,行業已經有“巨頭”存在,是不是已經沒有機會了呢?可能還有些方向可以做:
垂直細分領域:市場化程度相對比較的科室:美容整形、齒科等O2O閉環;各種慢性病管理:高血壓、糖尿病;依靠專業服務留住客戶;各種患患社區:PC端甜蜜家園、肝膽相照;移動端的產品的社交元素的進入還是機會。遠程醫療:遠程醫療、遠程會診:現在主要是病理科、圖像學基礎診斷為基礎的遠程會診。其他病科,也認為是有機會的。HIS系統的移動化、外延化:HIS系統已經較成熟,但外延化由於公立醫院把持,還沒有外延。但已經有缺口打開,比如掛號系統。深入醫院是有可能而向醫院供應HIS系統的廠商或許會抓住互聯網廠商,打造區域化、全國化系統也是可能的。基於大量有效醫療數據的雲計算、大數據分析、PBM管理:結構化的大數據的有效醫療數據是很有用的。單純的計步器、心率檢測器提供的無結構數據是無意義的、醫生無法利用。

未來減肥師可不可以利用計步器提供的數據進行健康服務,這是另一個命題。但對醫生來說,醫療數據是複雜的結構的,僅依靠簡單的數據是不能進行診斷的。

垂直細分。醫療領域一定要專業,做了細分領域就一定要專業。舉幾個例子,以大眾點評模式為基礎打通閉環,往往是市場化程度比較高的會實現商業化。中國沒有Zocdoc,會有齒科、整形、皮膚美容、康複的大眾點評。患患社區實際上比較重運營的產品,關鍵是提高用戶的活躍度,所以互聯網的團隊很重要,未來患患社區的活躍度、粘性起來了,未來可能的商業模式是電商的導購、藥企患教。慢性病管理,依然占據一席之地,如果在微信或百度上做輕應用或者自己做APP,應該是要足夠細分,甚至就是做一種病:糖尿病。一定要足夠專業。在很大一部分慢性病中,未來移動端的產品軟硬結合是一種趨勢,可能患者的獲取、患者的粘性都會大大提升。對於糖尿病患者,測血糖是必須的,記錄血糖不是必需的,如果測血糖的同時記錄血糖,整個過程患者留下數據的頻次和意願就會大大提高。

紫色醫療是去年年底成立的,去年12月底出了第一款產品,我們是做皮膚領域的遠程醫療。為什麽選皮膚科?為什麽定位成遠程醫療?首先皮膚領域有一個特點,皮膚科醫生基本上是問信息和看皮膚,很少有上手摸的,做檢查的情況也很少,診斷和治療主要依靠皮診的形態學。患者遠程將照片傳給醫生,皮膚科大夫70%-80%可以進行診斷和指導治療,可以完全脫離醫院的體系。第三個隨診環節,拿到藥物之後才是隨診,能不能拿到藥物呢?皮膚病的藥品70%-80%的藥品為外用和口服藥品,患者很容易買到藥品,隨診也可以在醫生的指導下完成了。整個過程就在家里完成了。

其實在美國遠程皮膚科的診療已經研究了10余年的時間,作為一個醫療服務把患者的安全放在第一位怎樣都不過分,我們查詢了大量的文獻,美國的一個專門的組織叫遠程皮膚病分會,常年做很多研究,比較了許多皮膚病線上線下診療的效果,發現是相當的。在學術上,遠程皮膚病治療是可行的,只不過缺乏相應的法律法規。

我們的品牌叫紫色醫療,面向醫生。我們的APP產品面向病人,叫我的醫生。用戶進來以後通過平臺向醫生提問,醫生會給出一些建議,我們定義的是建議而不是就醫。醫生的建議會比較具體,會告訴病人是什麽病、怎麽用藥,我們和網上藥店有合作,可以在線買到藥品。

我們目前已經把皮膚病整個服務的體系跑通,也就是遠程醫療實現了。當然我們也強烈建議遠程醫療要相當謹慎,皮膚病非常特殊,而且也不是所有的皮膚病都適合做遠程醫療。怎麽保證醫療服務的質量?首先醫生的水平要高,同時醫生要遵循規範,什麽情況可以具體建議,什麽情況應該規避。

最後一個異想天開的事情,怎麽用互聯網思維開一家診所,做實體店,去年已經炒得沸沸揚揚,有兩個主要的代表:黃太吉和雕爺牛腩。炒作成分居多,但仔細研究思路和模式還是有值得借鑒的,互聯網思維以用戶體驗為第一位,雕爺牛腩開發了一款產品叫河貍家,是美甲師的上門服務,美甲師在線與客戶溝通,自由定價,可以由美甲師上門服務也可以到河貍家的實體店服務。最核心的就是怎麽讓用戶最爽,診所也是這樣,現在診所的口碑是極差的,這給了我們做診所一個機會,首先一定要給患者的體驗好,比如能不能充分利用線上的優勢:在線問診、藥品送到家。同樣的,醫生的服務環節,醫生一些情況下可以在家里服務,要對醫生進行評價,讓醫生提供高質量的服務,這樣的診所可能塑造出一些非常牛的醫生,平時在三甲醫院里就是個主治醫生,但是專業素養很高,在你的平臺上就可能變成非常好的醫生。所有的服務都要圍繞用戶來做,用互聯網思維來做。(本文作者供職於方正中小盤)


河貍家半年值10億是因為重度垂直

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1017/146838.html

 
\半年時間,孟醒(雕爺)的河貍家估值能到10億元。為什麽?
 
1.在一個垂直領域紮得深,運營得重,即所謂重度垂直。美甲師服務雕爺的員工已經有大約兩年時間,所以當2013年下半年,雕爺對改造服務業有些想法的時候,很自然得想到了美甲這門生意。他又挖來擁有豐富線下經驗的吉慶仲萍作CEO。由此,這個團隊再深度思考了“美甲”服務的內涵,並制定了該服務的底線標準,“我給客戶提供的服務是有許多規範性動作的”,雕爺說。作為支撐,河貍家僅技術團隊就有30人。
 
2.切入口準確。雕爺想在服務業做O2O時,根據其“做中產階級生意”的秉性,先排除了大熱的家政領域。因為男人是“性價比動物”,他又選擇了感性的女人做生意。因為消費頻次的原因,他又刪除了給新娘跟妝這個門類。當然,美甲也只是個過度,雕爺未來要做得是美業平臺。
 
3.去組織化,提高生產效率。一位投資人向《創業家》表示自己對雕爺由衷的佩服,“我們做服務業,是把散兵遊勇改成正規軍,而河貍家更狠,你線下有門店,它也給你把店拆了。它是在更改消費者的行為習慣。”因為繞過了門店,所以房租、管理等省下來的成本,暫時分給了消費者、美甲師。如此一來,美甲師重視河貍家的平臺地位,願意接受其規則,提高服務品質。
 
4.他是雕爺。服務業O2O公司需要重新理解、定義、輸出服務/產品,所以它難,慢,燒錢,耗費精力。而8個月內,雕爺在河貍家上砸了2000萬元。IDG合夥人李豐跟雕爺說,“你必須讓我投(河貍家)。”這是在說雕爺的資源。雕爺告訴《創業家》,“做深度接入的服務,長起來很慢,任何一個環節掉以輕心,便會突破消費者的底線”。這種經驗談,不是成功過但還有野心的連環創業者說不出來。
 
5.風口。從2013年夏天開始,新型O2O服務業公司在創投界掀起了一波浪潮,拿錢容易,估值也高。雕爺的河貍家作為去組織化特征明顯的P2P垂直平臺,雖然初創,但訂單量已然不錯。
 
這些道理一羅列,很容易給人河貍家在美業市場已穩操勝券的感覺。當然不是的。不過,我們這次只請雕爺談談他是怎麽理解服務業O2O浪潮,怎麽看待河貍家。以下為雕爺口述。
 
 
做O2O要懂傳統生意
 
到底是什麽叫O2O公司?O2O是比特加原子,原子就是人。一千年前就有飯館,那時不需要比特,那時就是原子。但PC時代,百度、騰訊你看不到人,作為用戶你什麽時候見過百度的員工?你用不著見他,他是純比特化的。移動互聯網成熟後,服務業也開始被改造。
 
嚴格來講,我們算第三波O2O公司。
第一波是是以美團和大眾點評為代表的公司,他們當然得O2O,把人導向服務。這算是導流。
第二波是現在的外賣平臺,它把東西送上門。它提供還是門店里的產品與服務。
第三波就是我們。以餐飲業為例,前兩者不顛覆餐館,而我們是要重新封裝這個“服務”,徹底改造行業。像河貍家就不跟美甲店合作,某種程度上顛覆線下美甲店。
 
 為什麽我不去做家政,要做美甲?因為家政競爭激烈,而我只做中產階級,尤其是偏女性化的產品。男人是性價比動物,什麽都列參數,所以不要去賺男人的錢,太苦太累,比如數碼產品,才賺一兩個點。女人是感性動物,美這件事給不了參數。比如插個花很漂亮,男人會說我憑什麽要為這個花付費?從功能性的角度講,美甲這事就不應該存在,因為它只會讓你變得更麻煩,幹活幹不利落。所以你在男人身上很難賺到感性的錢,在女人身上則很容易。
 
 我相信想做、可做、能做的交集才是該做。所謂想做,是你自己樂不樂意做這件事;能做是基於外部環境,倒退三十年做生意直接抓起來判你個投機倒把罪;可做是指個人能力允不允許你做——都知道房地產很熱,但你拿不到地,公司實力不夠。
 
 從這個角度看,一方面我們不會去做奢侈品,另一方面也不會去做低成本的生意。無論阿芙精油還是雕爺牛腩,做的都是中產階級的生意,既不太貴,但也絕不便宜,有比較高的品質和毛利,提供讓人驚喜的服務和產品。找來找去,發現美甲符合我們所有的預期。首先,美甲人群的收入和生活狀態都不會太差,畢竟價格在那擺著;其次,美甲純粹是為了好看,沒什麽實用性的目的,這個我喜歡。最後,我做化妝品,做餐廳,本質上都是美的東西,從團隊能力上講,比較匹配。你要問我怎麽想到美甲?就在眼皮底下——公司很多女孩有這需求,天天都有美甲師背著箱子上門,兩年了。
 
 當初看項目時,上海有一個“跟妝”,做跟妝服務的。新娘需要一個化妝師,好幾個小時,不斷給你補妝、換衣服。這個服務也是O2O,但缺點很明顯:你一輩子結幾次婚?下載APP後,挑到好的了,服務也滿意,問題是下次什麽時候打開?使用兩次、三次了不起了,誰結八次婚呢?所以從打開頻次看,美甲是較高的,兩周一次,最長超不過一個月,不然指甲無論如何忍受不了。或者你把它卸了,這輩子戒掉美甲,那也有兩次。而很多重度用戶,兩周就得一次,甚至十天就來一次。
 
 再比如開鎖服務。這個更適合手機,因為你把自己鎖門外了,手機有地理位置信息,叫一個離你最近的人開鎖,這也是O2O。但有一個問題:你一年能丟幾次鑰匙?
 所以,O2O是一件非常複雜的事,我反而認為,原子的部分占了90%,比特的部分只占10%,它的大頭在於懂不懂傳統服務。為什麽大部分團購網站都死掉了?就是因為你不懂傳統生意,也不懂商家和消費者想什麽,在乎什麽。
 
 
去組織化的O2O
 
我們正在經歷工業時代後的一次偉大變革。工業革命前是沒有大規模組織的,工商業主要以手藝人為單位,比如一個鐵匠鋪兩個人就夠了,一個師傅帶一個徒弟在那兒打。工業革命來了,一個鋼鐵廠幾十萬人,組織化出現了,人類完成了偉大的一躍。但互聯網這一次,尤其是移動互聯網,反過來了,去組織化。
 
 以美甲店為例,老板召集人手,承擔風險去租個店面,再拿出幾萬塊錢做裝修、買沙發、進貨,直到開業,這是一個組織形態。但去組織化就像河貍家,我們沒店,所有的美甲師都是自由人,不隸屬於我,同我是合作關系。我們也不收傭金,只是他在我這兒要註冊一下,接受我的考核,說白了就跟淘寶似的,你賣假貨我還是要管的。
 
 其次,準入門檻也是有的,給我們的人做一下,手藝太爛,對不起,我不能讓你進,淘汰率50%。只要進來了,價格都是他自己定,標一千我也不管,賣得掉是他的本事。一些美甲師標價越來越高,也有一些自願把價格壓低,這就是了不起的變革。以前你去美發店,價格跟什麽有關呢?跟裝修的好壞。你在shopping mall剪個男頭都得一百塊以上,路邊的小店五十,再去更差一點的二十塊錢。跟手藝倒沒什麽關系,你怎麽知道他手藝好壞,有他歷史記錄嗎?他定個“普通”、“專家”的價位,你也不清楚區別在哪,不像淘寶,好評差評,一目了然。
 
 河貍家不一樣,它的價格是由積累下來的顧客給他評定的。同樣一個指甲,你收一百塊時大家覺得不錯,收到兩百塊的時,心里那桿秤就出來了:這兩百塊真一般。為什麽有人敢收五百?他做的那個花色我都驚嘆,真的是把梵高的《星空》都畫出來了。
 
 所以拉長來看,美甲師的定價是基於他之前無數客人給出的反饋。所以我們這兒的服務態度一般都挺好,他知道不能騙顧客,敷衍的話差評就在那兒等著。這個我是跟馬雲學的。為什麽大家都用淘寶,也不怕遇著騙子?因為有很多規則約束著他,有支付寶來做擔保。
 
 當你代表先進生產力時你一定會贏。美甲師為什麽願意在我這兒幹?因為傳統的美甲店有房租和裝修成本,老板還要有利潤,你花一百塊做個指甲,美甲師最多拿三十塊。但在河貍家的平臺上,收入全歸美甲師。另一方面,一些特別牛的美甲師,原來的店面把價格規定死了,做得再好也沒用,比如北京的行情是,大店的美甲師再拼月收入也不超過1.2萬元,除非技術總監,拿點抽成。但在我們這邊,厲害的月收入已經過3萬了,平均下來也有8千,還不用打卡坐班。有些富婆不選對的就選貴的,你看她花這麽多錢做個美甲,為什麽高興?因為家里帶孩子根本沒時間出門。全職媽媽孩子小,一天下來累得要死,抱著孩子去做美甲,也不可能,所以她花了錢還感謝我們,幫忙在群里傳播。
 
 我鼓吹的是用河貍家這個平臺讓更多的美甲師變成自品牌。很多自媒體在微信上,但你不能說馬化騰是自媒體人的老板,他只提供一個平臺,賺錢也不從自媒體人那兒賺,而是靠遊戲。河貍家也一樣,不但不分美甲師的錢,他剛來我還給發每月6000塊的保底費,不至於沒活兒餓死。
 
 為什麽去商場的人越來越少?電商代表先進生產力,搶走傳統零售一大半生意。但不能說商場就要死光光,商場淪為體驗店,做下午茶,還是不可替代的。你跟朋友微信上聊得再開心,也比不上你倆喝一個下午咖啡的體驗。同理,把美甲當成社交,兩個人坐那兒聊倆小時天,我也取代不了。但如果你只為了美甲,拋開環境因素,那我一定會把生意搶走,因為我又便宜又好,花色比誰都多。你一個美甲店才有多少美甲師?幾百個而已,我有上萬個。河貍家現在是全國最大的美甲店,虛擬的,五百個美甲師。
 
 但話說回來,O2O在我看來,老繭比靈感更重要,就是你要對傳統生意有敬畏之心。8848怎麽沒把電子商務給顛覆了?它比淘寶早多了。百度和騰訊那麽多錢、那麽大流量,為什麽也做不好電商?因為他們的功力全在網上,對線下生意缺乏經驗。
 
 我一直做傳統生意,阿芙精油有300個地面店,上淘寶前已經做到精油領域的中國第二。雕爺牛腩也一樣,宣傳的部分占整個生意連10%都不到,90%還是天天跟後廚較勁,培訓服務員。倒杯紅酒你別灑出來,倒少了人家不幹,倒多了也不行。食物怎麽保證每天都是新鮮的?買菜怎麽知道他有沒有吃回扣?包括鹽度計、辣度計,大量的時間和精力都在線下,所以很多人說雕爺牛腩是O2O,我認為不是。
 
深度介入需要時間和錢
 
河貍家是挺互聯網化的,我沒有獨立控股,而是大家一起。你看我公司現在多鬧騰,有人在唱歌,請的中央音樂學院的碩士,每周五來這給大家唱歌劇——你就是把100萬元的音響放在那兒也不如真人。我們還有很多福利,比如水果、按摩、美容和美發,員工累了直接鉆到旁邊的小房間睡覺。但另一方面我也沿用績效考核,你幹不好會被淘汰,而且我這兒的淘汰率比傳統公司更高。人事跟我說這事,我說挺好,偉大的公司全是淘換出來的,不合適就算了,因為你不喜歡我,我也不喜歡你,為什麽要委屈彼此?我經常攛掇員工辭職,不是你熱愛的地方,你不開心。沒有什麽對錯,就是不是同類。
 
 有的員工就是喜歡穿西裝、打領帶,而我這兒每天都是胡穿,給不了你事業範兒,你過來多委屈?我們每年搞一天“假裝正經”的活動,人人西服領帶,職業套裝,大家覺得特新鮮,但一年玩一天就夠了。
 
另外,我給客戶提供的服務是有許多規範性動作的。比如進人家家門前戴鞋套、箱套,提前把水喝了,把尿撒了。我不希望你在服務過程中渴了,客人給你倒水,尿急用別人廁所,這在用戶體驗上肯定是減分的。所以就有客人在微博上說:“河貍家的美甲師真奇怪,我做了一個超大的活兒,6小時,她既不喝水也不上廁所,你說他們家的人是什麽人。”
 
服務業是深度介入,零售是淺介入。京東賣的東西路上摔壞了,那客服要介入幫你換,其余時間都是系統自動匹配,所以它容易把個兒長大了。再比如到家美食,也是淺介入,飯菜不好吃,只要他給你準時送到,你不會罵到家,你罵餐館。
 
 但是做深度介入的服務,長起來很慢,一浮躁就做不了,任何一個環節上掉以輕心,便會突破消費者的底線。有個專做小龍蝦的APP,第一次用覺得爽死了,可找著好的了,因為我平時睡的晚,老想吃個宵夜。但用過第二次就再也不用了,為什麽?因為第二次的配送足足晚了40分鐘,那個笨蛋在我們家小區外面轉悠進不來,進來後又找錯樓,把我餓壞了。更關鍵的是,小龍蝦第一次是幹凈的,第二次一打開發現鰓是黑的,肉不新鮮,沒有彈性,面糊糊的,吃了一嘴調味油,倒胃口,你說我下次還怎麽訂?這就是O2O的難點:做一個APP很容易,確保品質卻是經年累月的細活兒。
 
 但是為什麽我們看好它(本地生活服務類O2O)?因為一線城市的中產階級已經成熟。五年前中國電影票房多少,今天多少?中產階級成熟的背後是服務業的爆發,美甲只是其中一個很小的領域。海外旅遊現在這麽火,一去國外哪兒都是中國人,鋪天蓋地的,像馬爾代夫這種地方,幾乎被中國人“占領”了。
 
 所以做河貍家我一上來就投了一千多萬,挖了大量的人。仲萍(河貍家CEO吉慶仲萍)雖然不是幹傳統生意的,但天貓美妝是她一手組建的,有豐富的跟線下企業打交道的經驗。技術部門的30個人則是直接買的一支創業團隊,小公司做倒閉了,跟我幹。
 
 一開始我預計4000萬能讓河貍家滾動起來,到現在為止,8個月,已經砸了2000萬進去。IDG的李豐是我見過在O2O方面理論最強的投資人,我找他聊,讓他給把把關,結果聊完他說不行,你必須讓我投,因為我前兩個項目他都錯過了。我也欠李豐些人情,平時讓他給出出主意、介紹個人什麽的,就讓他投了3000多萬,我自己的錢扔一邊。
 
 O2O說到底,一上來還是地推。地推就是用大量的優惠,讓大家先來感受一下。完了你覺得還不錯,就會有一定的沈澱。說白了這就是你的種子用戶。人類歷史上從未出現過像今天這樣傳播成本如此之低的時代,朋友圈發一個,微博發一個,可能十個人看到,也可能一萬個人看到,這就是自媒體的好處。如果服務確實好,即便傳播力量在早期稍弱,一旦到達臨界點,也會瞬間爆發。
 
河貍家要賺什麽錢?
 
河貍家現在不賺錢,還倒貼錢,但隨著時間的推移,當用戶發現你的模式對他來講是有價值的,體驗很舒服,他就會反複使用,付出真金白銀。易到用車就是這樣,一開始不斷地發券,現在像我已經用慣了,前段時間去無錫出差,打開應用,發現易到沒開通無錫,給我氣的。我又不想打出租車,怎麽辦?最後只能找酒店,付了900塊,租了一次車。如果我用易到的話,200塊搞定。於是就給周航打電話,催他快點開通二三線城市。

所以,一個商業模式成不成立,取決於你提供的服務是否對消費者和對勞務者產生真正的價值。如果是,便會形成先進的生產力和生產關系。以易到為例,開車的覺得比以前賺得更多,消費者覺得出行方便,價格也合理,那不管它初期燒了多少錢,未來還是具有想象空間的。

 
我們承諾永遠不向平臺上的美甲師收取傭金,還提供每周一次的免費培訓,未來的贏利點將更多地體現在針對用戶的增值服務和美甲產品的銷售上。
我們現在已經開通了北京和上海,下一個點是深圳,正在租房子、招聘。做平臺很累,一手托兩家,而且在一個品類里,有第一沒第二。當初聚美優品要上市,樂蜂趕緊就賣給唯品會了——等它上市成功,你賣都賣不掉。平臺討厭的地方就在這兒,當老大很舒服,當老二很難受,當老三必死無疑。
 
 很多美甲師通過河貍家的平臺已經形成了自品牌,手頭有穩定的高質量客戶。比如有一個年輕的美甲師,累了就自己買張機票去三亞玩,上飛機前打開APP設置為接單狀態,一周後回北京發現好幾條老客戶的預約,做了幾個大活兒,一天就賺了6800塊。我也不怕她繞過我,因為沒動力啊,我一毛錢都不分她的,幹嘛損人不利己?
 美業在中國未來是一個幾千億的市場,河貍家才剛剛開始。

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對更多創業幹貨感興趣的人,請加微信korchagin或掃描下方的二維碼。我會把你拉入創始人雲集的微信群。加群時,不註明“姓名+公司名+職位”,我不會搭理你。
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【每日黑馬】媽淘網:母嬰導購平臺怎樣不死?重度內容是法寶

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1111/147656.html

i黑馬註:規模達2萬億的母嬰市場讓無數創業者和投資人瘋狂。在母嬰創業項目紛紛崛起之時,母嬰導購平臺也想分得一杯羹,但是導購平臺這種沒有核心競爭力、玩兒流量的方式做不大且容易死。美麗說、蘑菇街無不在後期轉型做電商。媽淘網創始人周莫也說:“媽淘網現在作為一個導購平臺只是前鋒,母嬰電商平臺才是真正的目的地。”
\口述/周莫 整理/劉惜墨

以下是i黑馬對周莫的采訪,看他是如何從一個搞藝術的人變成一個生意人,他的轉型大計又有幾分勝算?

從搞藝術到做育兒網站

周莫是學美術出身,做過多年設計,機緣巧合下,投身互聯網事業中。媽淘網算是周莫與另外兩個創始人創立的健康寶貝網的分支,經過一番演變進化,如今成為母嬰垂直電商的“美麗說”。

2007年,周莫懷揣夢想,與另外兩個創始人創立健康寶貝網,從曬寶寶照片開始發力,流量還不錯。但是,當時這種育兒知識類分享網站的同質化太嚴重了,做了一段時間,周莫仨人開始思索新的商業模式。

2009年,他們開始從線下尋找機會,也就是采用現在所說的O2O模式。通過和早教機構、少兒培訓機構等商家合作,健康寶貝網開展了大量的線下活動。也正是因為有了這些活動,健康寶貝才分出了兩支線下項目。其中一個是少兒才藝培訓平臺,還有一個是童裝品牌。靠著這兩個線下項目不錯的現金流以及線上的健康寶貝網,2012年,周莫仨人獲得了一筆數千萬的A輪融資。

但是,健康寶貝網經歷了做基金、做活動等兜兜轉轉,最終才在2013年年底確立了母嬰電商導購平臺這一路線。2014年6月,媽淘網作為從健康寶貝網分流出來的導購平臺正式上線。

談及導購平臺生命周期的問題,周莫認為大部分導購平臺的死因不外乎以下幾點。

首先,沒有基礎、沒有沈澱。這里指的是互聯網思維和流量基礎,而媽淘網有健康寶貝網之前的媒體基礎和流量基礎。

其次,很多導購平臺所導之流沒有任何依據。比如,很多導購平臺上的達人推薦的商品,沒有一個強大的依據,推薦理由就會很蒼白。而媽淘網通過一系列重度操作,把每一個產品的推薦依據都落到實處。“用戶現在需要的是這個商品的價值在哪兒,他需要真實體驗者的心得。”周莫說。

(i黑馬註:媽淘網擁有一支近50人的團隊,分為三個事業部。第一個是媽淘網事業部;第二個是育兒事業部,主要負責育兒方面的知識資訊;第三個是社區事業部。目前的PC端網站、App因為技術團隊時間、人力跟不上,還在外包開發。預計11月底,Appp端會測試完畢並上線。 )

重操作成為媽淘網的核心競爭力

由於對導購平臺的死因有所了解,並且美麗說、蘑菇街已經成為轉型電商的案例,因此媽淘網區別於其他導購平臺,采取了比較重的操作方式。目前,媽淘網上分為五個欄目:經驗、優惠、海淘、曬單、活動。前三個欄目都需要媽淘網招募的一批媽媽達人進行操作。媽媽達人,又稱網站的種子用戶,通過自身經歷對相關產品進行介紹,並且將產品的好評、差評都放上去,最後總結出自己的評價。每一篇文章都是長文,後面會有產品的相關鏈接。

比如,在優惠一欄,達人們會將天貓、京東、紅孩子、蘇寧等大的母嬰電商平臺上的優惠活動搜羅出來(媽淘網的用戶和粉絲也可以在後臺貢獻優惠信息),針對一個產品對各平臺的價格、評價進行展示,並配上各平臺的購物鏈接。最後,達人總結出自己的評價和觀點。

周莫介紹說,這樣一篇長文,寫好之後發到網站上去都需要10-20分鐘。因此,在“雙十一”到來之際,倍感人手不夠。但是,為了統一網站的調性和文章的格式,前期靠達人進行操作的方式會持續一段時間。

活動一欄主要針對普通用戶。比如“曬單”活動是針對所有的媽媽們,可以曬出自己所買的產品,並且寫上簡單的評價。參與活動的用戶都會得到媽淘網的淘幣,這些淘幣又可以用到未來的購物或者兌換小禮品上,從而實現會員的生態打通。

(i黑馬註:目前媽淘網已經有幾百個達人,其中三分之一是自己培養的,另外一些達人是從各大育兒網站、微博上挖過來的。目前,媽淘網的日活躍度為3-4萬。)

因此,黏住達人、吸引用戶成為媽淘網兩手都要抓,兩手都要硬的任務。

其中黏住達人這一點,並非簡單的金錢交易。周莫告訴i黑馬,這些達人更希望精神上的回饋,比如對達人的包裝、推廣,她們更在乎自己的影響力。而這些達人的推廣,又會間接給網站倒流,因此這一點是媽淘網非常看重的。

目前,大多數媽媽已經有了常去的平臺,要想搶過來很困難,因此媽淘網的重點目標用戶是-1-1歲這些新寶寶的媽媽,而媽淘網在內容編輯上,也更側重-1-1歲這個階段的寶寶們。

周莫告訴i黑馬,母嬰社區門檻真的很低,大家搞一個論壇就可以做,但是大部分都沒有核心的東西,知識內容又不存在版權,因此媽淘網的核心就是做重度的內容,沈澱下媽淘網自己的數據庫,未來通過一套數據模型直接過度到電商平臺。

(i黑馬註:媽淘網的App端不承擔內容生產的功能,主要功能是讓用戶曬單、購物。在推廣上,媽淘網采取流量置換、搜索引擎優化,以及未來的廣告投放等方式操作。)

i黑馬評論:

電商導購平臺,依靠流量買賣往往做不大,中途要麽死,要麽轉型。母嬰電商領域是近年來創業圈和投資圈的熱點,媽淘網利用重度內容吸引用戶,通過母嬰電商導購平臺積攢數據,為以後向母嬰電商轉型做好鋪墊,也許能在母嬰電商血拼現狀之中取巧成長。

企業信息:

公司名稱:媽淘網

成立時間:2014年6月

創始人姓名:周莫

是否融資:已獲千萬元A輪融資


本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。


牛文文:創業公司想估值十億美金,就要做"重度垂直"!

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1125/147965.html

  i黑馬:11月25日 ,中國青年天使會在北京舉辦“2014年千人投資峰會論壇”。中國青年天使會秘書長、《創業家》傳媒創始人牛文文做了主旨發言。他認為,創業者分為“天派”和“地派”;而移動互聯網時代不再是贏家通吃,而是百花齊放。“重度垂直”、“構建體系”、“和用戶在一起”成為他發言的關鍵詞。完全幹貨,精彩奉上。

  \  創業者的兩種模式:天派和地派

  其實在很早以前所有創業者就是兩種模式,一種是天派,天派都像馬雲,地派是指百年企業,非常不一樣。你看創業者對待企業的態度,和他的心智模式,你就知道你投的是什麽樣的人。萬一你投了俏江南的張蘭,她是地派的,你非讓她做天派的事情,是不可能的。

  天派是希望5年有回報,轟轟烈烈的生,轟轟烈烈的死,我有大夢想,我就創造一個新需求、不怕虧損,我6年上不了市,死就死,無所謂,有的人就是這樣的人。但是大部分都是地派,從來不想到:賺錢是重要的,盈利是重要的,把股東的錢變成收入進而變成利潤這件事很偉大,所以很多人幹這個事,公司里都是沒有合夥人。一般十幾年才上市,一般都想做百年老店。

  這兩種人在中國代表了華爾街資本主義的模式,和日本、德國工商國家的模式。德國有很多習慣都是這樣子,世世代代想把這個東西做好,也沒有想著上市。歐洲有的家族企業上市,意味著對家族的背叛。

  所以這兩種方式本質上是人長的不一樣,感謝互聯網和天使投資人,讓中國從地派變成天派國家。現在人人都是玩天派的,但還是看看你面對的創業者是什麽樣的人?馬雲做的是互聯網,但是他要做102年的阿里巴巴,這就很麻煩。他很早就失去了大股東的地位,怎麽辦?一個人長什麽心就幹什麽事,你要把這兩個矛盾解決掉,要麽就是天才,一般人做不了。

  羅胖學不來,蘇寧行不通

  移動互聯網不一樣了。移動互聯網最重要的是二分法打破了,從天派、地派,中間加了移動派,所有傳統企業都很焦慮,如何在移動互聯網贏呢?現在普遍兩種方式。一種學蘇寧,你是一個地派的心,但是你要迎接互聯網中贏的機會怎麽辦?京東做一個東西,我再做一個線上的東西顛覆反超,這一般都是“左右互搏”,非常困難,你照著顛覆者的樣子做,最終你是不行的。蘇寧的路子很難走。

  還有一種路子是學老羅,就是魅力人格體。你做魅力人格體,但這很難做。大部分人學不了羅胖,而蘇寧是行不通的。

  移動互聯網:重度垂直

  所以怎麽辦呢?我給大家看我現在發明一個詞(重度垂直),就是移動互聯網贏的方式,你看房多多,那一定是一百億美金的公司。所有這些公司做的事基本上都有一些共同的特點:重度垂直。什麽叫重度垂直呢?其實就是O2O的做法。O2O的核心就是說,不管天派、地派,你要對一個細分人群有體驗。

  本質來講就是這麽個事,重度垂直就是要建立一個體系,要在細分領域跟有限用戶拼,要重度運營。

  在PC互聯網時代里邊,大家生存邏輯是這樣的:首先你要有一個免費的殺手級應用,這個是獲取海量用戶的,你的用戶是小白,就是小白鼠,他是流量不是用戶。所以整個互聯網時代是三合一的,因為要免費殺手級應用,因為要海量,因為要小白鼠,所以是贏家通吃——一家贏了,寸草不生。

  移動互聯網不是這樣,從一開始基本是一個有限用戶的互聯網,因為移動互聯網是C2B的,人人都知道是誰,所以你不需要海量。現在動不動就說我的專項過了一億了,你要有10萬個種子用戶,或者到100萬個,你一定可以做到10億美金。

  第二個最重要的是,移動互聯網從一開始就是收費互聯網,移動互聯網的人是有付費習慣的,PC互聯網的用戶是沒有付費習慣的,這是很大的變化。

  有些用戶可以付費,就導致你跟用戶之間產生了粉絲和寵物的關系,而不是小白的關系。小白不是重度用戶,但是當你把用戶變成粉絲,你自己就變成寵物了。所有移動互聯網的贏家本質上來講,變成了粉絲養的寵物。

  這個變遷剛好迎合了什麽?大家仔細看看做這個PC互聯網只有極少數人能做,但是做移動互聯網很多人能做,為什麽呢?它很大程度上跟中國的地派傳統,和中國的傳統行業吻合、暗合了。

  絕大部分傳統產業的人都沒有海量用戶,都是服務自己的產品,都是有限半徑。你不管做什麽產品,你都要收費,傳統領域里面沒有免費的習慣,傳統領域極其重視自己的客戶,所以有限、收費、重視客戶關系,這三個東西在精神上和移動互聯網更契合的。

  所以我經常告訴我們黑馬的人你會在線上賣酒,就會在線下賣酒,本質上是一樣的。所以移動互聯網是更多中國創業者特別容易掌握的工具,這個工具一旦掌握了後面商業的展開就非常好。

  互聯網思維不持久,建體系才長久

  互聯網思維本質上是不持久的,思想派是不持久的,你學到幾個東西,但是所有投了思維派的人,最後是很難的。但是你去做體系的人,是很持久的。一個創業者,一旦從思維邁到體系,就真正具備10億美金(的估值),否則的話你永遠跟影響力、跟思維打轉是不行的。大家記住我的話,凡是經常講思維的人肯進不到B輪、C輪的,反之建體系的人一定能夠走到10億美金,所以天天講思維肯定是不行。

  建體系,一個就是用移動互聯網的工具來構建移動互聯網的虛擬消費場景。構建場景的能力,就是做上帝的能力。有一種什麽樣的場景,里面有什麽樣的難題需要去解決,構建場景的能力我認為是最難的。現在創業者經常說:我要解決一個需求。構建場景的能力、想象力我認為是第一的,當想象力出來以後就是構建體系。(58、去哪兒、神州租車)這些公司想象完了,都在花很長時間建體系,58、去哪兒、神州租車,他們都在建和用戶、員工溝通的體系,這個體系非常難。

  比如說房多多,他和騰訊在移動端做了一個二手房交易的系統,而不是發布的系統,這個系統就超越了搜房,也超越了鏈家,所以能夠看到他們的成長。所以你能構建一種消費場景,並去實現它(才有價值)。我們今年花很大力氣來找建體系的企業,本質上是CRM加微信,而且想象一下你的用戶和利益相關方在上面跑的情景。你看“餓了麽”這間公司,很小的公司,幾個87後的年輕人,管理2000地推人員,他是如何管理的?如果沒有這套體系很難想象,幾個87後的人能做這種事,只要建立起這套體系,後面的可持續發展就大大的擺脫對人的依賴。我們好多創業者,都特別需要高精尖的人才,其實一個公司到十幾億美金的時候對人才質量的要求不能過高,你過度依賴人就有問題。

  一個公司要到一定量級的時候,輕公司不在了,一定是重公司。在PC時代我們講了很多輕公司,指望所有東西都外包,自己只做價值鏈中最有價值的一端。,一旦一個APP公司開始地推打架,就意味著這個行業一年以內要有人上市,就意味著一個公司已經進入重度運營階段,你不可能那麽輕。

  比如說陌陌。我們當年思考在移動社交里面誰能贏?當時有20多家做移動社交,陌陌是靠地推,靠很強的運營做到現在的。重度運營是你逃不開的,我們說是重度運營的時代,大家不要有“速勝”、剛剛架起機器就想撤的打算。你要想做30億美金就準備好,上市才開始。58同城上市後,現在才從分類信息轉到O2O,現在做很多的運營,你看都是苦逼的人,沒有哪個牛人都是到處演講的,演講的都不牛。

  有一顆和用戶在一起的心更重要

  重度運營的特點,移動互聯網公司的特點:小,是指它是有限用戶,千萬記住是有限用戶。第二是窄。第三,產品和服務對用戶的理解很深、運營很重。你可以輕,但是你很快就輕不了了,因為移動互聯網是跟傳統相接的互聯網。移動互聯網是一個百花齊放的時代,不是贏家通吃的時代。在BAT關註的領域,你往重做一點,它就不會打敗你,只能收購你。所以未來,有大量的10億左右的移動互聯網公司出現,而且誰也不會吃掉誰,這是一個美好的時代。對投資人來講,投資公司總是有一個退路的。另外地派,比天派更容易成功,在移動互聯網時代,有一顆和用戶在一起的心更重要。


愛屋吉屋:幹掉門店,用重度垂直顛覆傳統房屋中介

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1126/147967.html

來源:i黑馬

作者:孔明明

互聯網對房地產業的改造已經開始,房屋中介首當其沖。7月15日,愛屋吉屋APP上線它定義為“沒有門店的租房中介公司”,日前宣布獲得B輪融資,團隊已有千人。

 

\愛屋吉屋的創辦是由於幾個創始人看到了本地生活服務的大風口和租房痛點的需要。他們紮根於租房這個垂直領域,用上千人的團隊重度運營,獲取線下真實房源,然後基於後臺數據系統和移動端的App來提高經紀人的工作效率。對於一個初創公司來說,千人規模讓人驚訝。但愛屋吉屋的聯合創始人鄧薇告訴i黑馬,這正是他們這種重度模式的需要。

愛屋吉屋究竟是怎樣顛覆傳統房屋中介的?以下是其聯合創始人鄧薇的口述。

怎樣解決租房痛點?

我在北京生活了10年,上海也是10年。我長期在上海租一套房子、在北京租一套房子。從土豆(鄧薇曾是土豆VP)出來後,我決定把家安在上海。北京這兩年生活環境急劇惡化,嚴重霧霾加上交通擁堵、房價高企。

愛屋吉屋創業的契機是賣掉“大黃蜂”之後(鄧薇是打車軟件“大黃蜂”的聯合創始人)。當時,我們一個朋友新租了一個房子,抱怨說體驗特別差。那個時候,我們也在看各種各樣的項目,越想越覺得這個方向可以做,一個行業30年、40年不變挺令人發指的,那就變一下吧。

我們想問題特樸素,就想租房有哪些痛點、憑什麽不能解決?先不說能不能實現,我們是這麽倒推的。

這是我參與的第七家創業公司。從1998年中國接入互聯網開始,理論上該創的事情都創完了。哪知道移動互聯網來了,來勢洶洶、速度特別快。“大黃蜂”8個月時間讓我感覺經歷了在土豆三年時間里發生的事情,就像過山車一樣,很high,越來越刺激。

經過那8個月,我們覺得,一定要再做一次。上次晚了6個月,這次一點要早6個月。我們從頭開始想,如果要在一個城市里,迅速把供和求兩方面拉起來,應該是一個什麽樣的節奏,以什麽樣的方法。
 

幹掉門店,靠線下運營構築門檻

目前的租房狀況是租客不知道房源在哪兒、房東不知道租客在哪兒。在這種環境下,首先用戶需要真實的信息,其次用戶需要全城的信息,沒有人可以找遍全上海或者全北京。像58、趕集、搜房都是房源推廣通路,屬於信息分發渠道,而我們要做的改變傳統中介服務。

愛屋吉屋是第一家專門做租房的中介,我們沒有門店,也不守株待兔,每一個客戶顧問都可以帶你去看全城的房源。這樣看上去很沒有效率,但我們認為用戶找房本身是有邏輯的,首先他一定是在自己偏好的區域里找,然後再加上預算和面積,因此一定可以給他定義出一定的範圍,然後再在三公里之內設一個分公司來負責帶客戶來這個區域看房。如果客戶要跳出這個範圍,依然還是這個顧問去帶他看房。

我們公司有三個部門:一個部門做房源,一個部門做一對一的客戶服務,還有一個部門負責開發產品,包括網站、App、後臺工作流程等。目前,我們在上海免中介費(上海一般是房東、租客各承擔35%,愛屋吉屋免除了租客服務費),北京中介費減半。

從整體房源上說,我最重要的一件事情是要把房子做成真實的、同時是一套一套的。這牽涉到底層的數據庫和架構,因此我們需要建虛擬城市,把一個小區有多少座樓、每一座樓有多少層都逐步完善起來。這件事情,我們在上海做了大半年,在北京做了5個月。比如,我們會建一個100人的團隊,一個人每天要掃10個樓盤,把那個小區里面的信息通路等都打通。一兩個月後,一個城市不敢說每一個樓盤都能夠走到,但70%、80%應該能走完。在國外,這些都是由政府或者行業協會來做,但中國沒有,所以我們就要自己建。

建完虛擬城市以後,我們有一個獨立的數據中心,房源里面有入住時間等信息。這是一套獨立的體系來進行房源維護,以保證客戶永遠可以看到最新在租的房子。再難租的房子,放出來10天也能租掉,上海、北京都一樣。我們要想的就是在這10天里怎麽更新信息、怎麽能讓房東每天都上來等。

在尋找房源時,我們有自己特別獨立的一個部門,含有地推團隊,也含有呼叫中心,他們統一來做全公司的房源。目前,我們專門做房源體系的有200多人。地推團隊首先在各個片區做宣傳,同時把每一個小區里有多少座樓、每一座樓的編號情況等收錄到我們自己的信息庫。

對於房東的委托,我們有統一的呼叫中心去完成。我們客服中心有好幾百人,統一負責跟房東溝通。公司全是統一中心化的,非常標準和職業。其他人是不會給房東打電話的,連帶拍照都是全部約好的。

在我們公司,維護房源和交易這兩方面是分開的。做房源的人就是做房源,經紀人就是經紀人,不會有人一遍一遍地從頭開始問,你這個房子是不是要租,到底要租多少錢,不會的。

同時,搜集到的房源信息還需要經紀人去驗證房源質量。一方面,房東越來越信任我們,房東的委托會越來越好;另一方面,租客要最快速度找到房,房源質量越好,客量就越多。這是兩個非常重要的供求方面。

對於用戶來源,我們完全自己發展用戶。我們是個互聯網公司,網絡推廣手段很強,搜房、安居客、58、趕集等,該投的廣告我們都去投,也用其他方式的廣告。

不講互聯網思維

在網上,第一點是要用戶自己來看,我們在做廣告的時候連客服電話都不提,雖然好像很麻煩,但還是要請你去我的App或者網站上把房子看一看,然後我們再開始推薦。另外一點是,我們沒有門店,所以經紀人跑的範圍更大、公司的結構更加扁平。我們需要用移動互聯網的手段管理員工的工作流程和服務質量,實現服務的監控透明,讓用戶放心。因此,我們的網絡部門很重要,內部系統明年的開發計劃都已經排完了。我們其實是做了一個基於租房的專項服務垂直整合,每個環節我們都自己做,戰線拉很長。

我們首先要想什麽是用戶體驗。在你出門之前,可以像淘寶一樣把你想要看的房子挑下來,提交你想要看房的時間,我們就會派一個中介給你,看房顧問就會打電話給你,問清楚幾個人住、對片區和裝修等有什麽需要。全部問清楚了以後,他就會幫你去做約看,新增房源出來他會在App里推薦給你。用戶可以隨時提交租房需求,只要需求提交上來,我們就能立刻派一個顧問來服務他。

我們目前實施的結果是:每個經紀人月均的成交量是其他中介的8倍到10倍。我們經紀人當然也辛苦,因為他跑的範圍大,每天帶客數非常多,但幫助客戶成交的速度快,最快的委托進來半個小時就交掉了。我們省了門店的錢,把這些錢拿去做推廣,不管是房東的推廣,還是房客的推廣。

我們自己圈里不講互聯網思維,我們就講互聯網能帶來什麽,能給整個行業帶來什麽。它可以帶來信息透明,讓人人都可以擁有真實的信息去做理性的判斷,由此整個市場的效率能夠自動去調整。這是互聯網給整個社會帶來的作用。

改造行業與激勵員工

傳統的中介公司是以門店為半徑,效率特別低。按我們掌握的信息,北京目前做得最好最大的一家中介,經紀人有1萬多,平均每個月租房成交1單,二手房買賣成交0.4單。

中介公司的管理成本非常高,用人管人,臨街店面人員浪費。店多了以後整個公司的層級體系特別大,底薪就很低,就招不到好的員工。整個中介業都是在惡性循環里。

我們現在的經紀團隊80%都是傳統門店里的。我們開出雙倍底薪並與服務掛鉤,租房顧問簽一單租客滿意的合約,拿的都一樣,而不管房屋租金多少,避免租房顧問服務時“挑肥揀瘦”,保證用戶口碑和服務質量。

租房這項業務,95%的合約都是在房子里發生的,這件事兒不需要一個簽約的地方。如果客戶一定要到我們公司來看,或者有人就是願意在公司里簽約,我們也接待,公司都是不錯的辦公室。

現在我們整個業務模型有兩個基礎:首先,我們服務的人群是23歲到30歲的北漂、海漂,他們絕對是互聯網和移動互聯網的人群,他找房子的第一步不會選片區,因為年輕人找房最主要就是跟著公司走;其次,他們上網,我們在網上要讓真實的信息足夠亮、足夠快、足夠真,更新的速度足夠快,讓他看到全城的信息,先做一個理性的判斷,再決定要去找哪一個片區的房子。我們的App有一個非常重要的功能就是按地鐵找房子,用戶可以看到地鐵每一條線周邊有什麽樣的房子、價格是什麽樣、什麽時間可以入住,先篩選一道,然後再決定。

我們就做這些舉動,服務這群用戶。其他習慣傳統方法的人不是我們的客戶,我們也占不了百分之百的市場份額。

在上海那邊,我們從7月份開始做,現在每個經紀人每月平均成單8到10家,底薪4000多加上1800的服務提成。服務提成是指帶客量,不需要成交,如果有了成交,用戶反饋回來評價優秀,會再有其他的服務費。這樣能夠顯著提升經紀人的收入。

再回到激勵體制上,互聯網核心就在於讓大家真的看到所謂的改變此前行業的生存狀態。你原先是等靠,收入很低,但如果一個月能做到8到10單,平均月薪是過萬的。收入一下提升的時候,各方面的狀態就完全不一樣。

對於經紀人來說,他們工作的實質並沒有太大的變化,以前是等在門店周邊或者街上擺個攤,有人問就聊一下,有需求就帶看,但現在不一樣,他在這邊,我們就發給他一個用戶去聯系,了解清楚了客戶的需求後,就開始帶看,帶看完了之後如果有中意的,立刻成交;如果客戶覺得這套不合適,現場再選、再去看。

在這個中間,我們加了好多閉環監測的部分。舉個例子,一個小夥子是湘潭人,此前從來沒有做過中介,但做過銷售。第一個月因為地段不熟,成交量很少,但是他非常勤奮地帶客人去看,跟別人約的帶看時間來不及,就打車過去,到了第二個月一下就成交十幾單,變成了top sales。其實他要做的無非是提前半小時到約定的看房點,然後點開App簽個到,表示人已經到了,給房東撥個電話,確定房東在,再問問客戶幾點到,客戶到了之後再簽個到,看完之後請客戶做個評價,這些都是通過系統進行的。另外,我們還會抽檢看房的評價服務質量。這些保證了既有獎金激勵體制,同時又有服務後臺的力量,讓大家感受到行業當下的變化。


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商業生態戰 | 樂視:生態不僅屬於BAT,重度垂直的下一步必是生態

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148963.html

來源:《創業家》一月刊
口述:樂視智能終端事業群CMO彭鋼

整理:記者 余一

 

 

以用戶群需求為核心
 

我認為,重度垂直就是生態模式之一。重度垂直讓企業從產業鏈或價值鏈的上遊一直打通到下遊,讓消費者可以在一個平臺上獲得一系列完整的服務,而生態就是在此基礎上形成相對的閉環。
 

按照重度垂直的邏輯來說,每一個移動互聯網服務,實際上都在構造一個獨立生態,都處在形成一個相對閉環生態的過程中。可以預見的是,生態已不僅僅屬於BAT這樣大公司,在移動互聯網如此迅速發展的當下,重度垂直往前一步走向生態是必然趨勢。


現在很多移動應用,做硬件的也好,做上門的服務也好,都已經開始這麽做了,終極目標都定在要把自己做成更強大更完整的服務體系上。其實這對消費者而言是一件好事,只有垂直整合才能提供最極致的用戶體驗。


但生態和閉環並不等於壟斷。壟斷是完全的閉環,是用犧牲用戶利益的方式實現自己的利益。而生態是通過最大化用戶利益,從而實現自己的利益最大化,最受益的首先是用戶,再是企業。這才是可持續的生態模式。
 

其實,生態布局已成為全球互聯網發展趨勢,單打獨鬥已經行不通了,互聯網行業將迎來生態時代。未來的競爭將不僅僅是某個產品或者某個點的競爭,更是企業在生態鏈各環節整合協同能力的競爭。
 

雖然現在計劃做生態的企業很多,但我並不認為所有的生態最後都能留住用戶。真正能滿足用戶服務需求的企業生態才有可能活下來。
 

在未來的生態時代,並非僅有大生態存活。在用戶需要的每一服務里,都可以成就很多獨特的價值生態鏈。而用戶構成的不同,會形成用戶消費的差異化,或將塑造不同的消費生態。


舉個例子,中國的屌絲階層和富有階層是很難用同一種消費形態的,也很少會在同一個地方購物,他們必然有差異化的消費需求。在過去,這種差異化帶來了超市、商場和奢侈品商店等不同形態的商業模式,而在互聯網時代,差異化仍將延續,並將催生出不同的生態。


此外由於體量和業務的不同,電商、搜索、社交、視頻以及軟硬結合的智能硬件領域等,每一差異化領域都將形成特色鮮明的生態體系。所以,不同的廠家、品牌和不同的商業模式應該以自己的用戶群需求為核心去打造生態。


樂視生態戰法

在打造生態系統上,樂視一直目標明確,就是按照全產業鏈重度垂直的邏輯,打造一個完整的娛樂生態鏈。


從平臺開始,到內容網站、影視公司、電視劇公司,再到終端的硬件盒子、電視和下遊的O2O等,平臺+內容+終端+應用,形成一個重度垂直的閉環,滿足用戶對各類娛樂內容的消費需求。樂視TV智能終端、樂視影業、樂視網的迅猛發展,證明了這種生態模式的生命力。


樂視目前在做的就是,尋找可以複制這種生態體系的領域。在我看來,這個領域應該具備三個條件:一、可以打造內容平臺;二、存在內容分發;三、可以軟硬件結合,並可通過硬件打通全產業鏈。


所以我們的思路是,堅持生態戰略,沿著樂視的內容頻道去做延伸。最新推出的樂小寶是親子頻道的延伸,未來體育頻道、健康頻道、娛樂頻道也會有相應延伸。每個頻道都將有基於本頻道的內容,包含內容平臺、分發平臺、內容應用到智能終端在內的服務生態鏈,從而形成有趣生活的大生態。


2015年,樂視主要方向將集中在體育、健康和娛樂上,如果真的要出超級手機的話,會在體驗價值服務變化上下功夫。


之所以選擇這些領域,是我們對智能硬件發展趨勢有一個判斷。我們認為,2015年和2016年是智能硬件發展的關鍵年,迫切需要有一兩款普及型產品的出現,它們將被大多數用戶接受,並將真正對用戶生活產生改變。這種普及型產品最有可能出現在親子、健康、運動、娛樂等領域。我希望樂視能在這四個領域中開發出突破性產品。


樂視初步計劃在2015年3月、6月、9月,陸續分批推出一些新產品。體育方面將推出智能自行車,但方向不是運動產品的再延伸,比如裝個測量血壓和心跳的傳感器等,因為我們認為,後者僅為基礎功能。樂視智能自行車將接入娛樂屬性,以遊戲的形式,通過點卡收取服務費。


在健康領域,樂視不會推出手表、手環或空氣凈化器。因為,前兩種產品,樂視無存量市場,需要從頭培育和啟發用戶,後一種產品很難和現有服務掛鉤。換句話說,三種產品都與樂視的DNA和產業化特色不大契合。我們更傾向於對一些日常小家電產品進行改造。


在娛樂方面,樂視有可能做一些小眾型產品,例如投影儀這種可以替代電視機,又比電視機輕便的產品。
 

這些都是樂視正在嘗試的新做法。我們希望借此將樂視的娛樂基因轉化成有趣生活基因,因為娛樂品牌,最終傳遞的就是有趣的概念,而這些新的嘗試可能將通通歸到LeMe品牌下面。


和電視不同的是,這些新領域、新產品,樂視更傾向於和現有行業夥伴一起做、合作推出。在樂視成熟的內部生態、對用戶價值服務創新的精準把握以及成熟的硬件生態鏈基礎上,我們正在與合作夥伴達成跨界合作,以形成生態體系。


至於目前已經做得比較成功的智能電視,樂視下一步的工作重點不僅是硬件,而將更多關註內容服務,通過生態鏈的搭建、完善,保證內容的專業性、獨特性,讓電視機服務化、個性化。例如,通過智能電視將家中的智能產品和服務串聯起來,開發一些基礎提醒、互動、個性化推薦等功能。


未來的趨勢是,信息的交互、遊戲、娛樂、社交等目前所有在家里用屏幕解決的事情,都可以通過電視這個大屏解決,甚至電視將成為家中所有智能設備的“大腦中樞”。一旦上遊的技術創新解決了交互問題,例如輕松打字等,未來極有可能三屏合一,iPad、電腦將被電視的大屏取代,圍繞電視的生態將進一步擴展。


解讀智能硬件生態


在聊生態時,人們常常會立刻想到互聯品網的生態構建,對於智能硬件的生態系統如何搭建往往比較迷茫。其實在我看來,智能硬件不是一個行業,它不像汽車、家電這種品類,而應將其歸為一個時代,一個互聯網化的工業制造時代。


在傳統工業時代,硬件的革新,都是基於上遊原材料、技術或功能的創新,沒有上遊的創新,下遊的任何創新都只能是波瀾而已,最多是零售業的變化,並非硬件本身的變化。例如,以前自行車只有鋁制車身,後來上遊發現了碳素纖維這種新材料,基於這種新材料,自行車行業產生了一系列創新,這就是典型的傳統工業時代的硬件革新模式。


互聯網化的工業制造時代,也就是智能硬件時代,遊戲規則已發生天翻地覆的變化。這個時代的創新已經很少由上遊來決定,而是由你面對的用戶和他需要的服務決定,是由用戶價值驅動的創新。


安卓和蘋果讓手機從工具變成了移動互聯網平臺,這更多地是一種服務上的變化。樂視的電視機也一樣,產品本身沒有革命性的變化,只是根據用戶需求,接入了互聯網的內容,將它變成了一個服務平臺。


現在智能硬件的一個誤區就是,把智能硬件當成一個產業或者是一個品類,這樣一來,企業的目光就會局限在對現有產品在上遊端做一些改變上,而非針對下遊端。


其實,很多產業在上遊端已經走到頭了,加個芯片沒有意義。智能硬件不是這麽劃分的,加了芯片、加了網絡模式就是智能硬件,沒有加的就是傳統硬件。如果這樣,智能硬件未來之路會越走越窄,更談不上構建生態系統了。


在我看來,智能家電也許連形態都不用改,而只是接入了一個新的服務,搭建了一種生態系統。比如冰箱。我認為,冰箱的未來可能不是單單一種產品形態,而是智能冰箱加服務的生態模式,例如配套超市送菜上門服務等。冰箱對接一個APP,能夠掃描冰箱里有什麽東西,把這些情況發到你的APP上,也發給超市的服務後臺。超市根據這個,每個禮拜給你送東西,你無非確認一下菜單,或者加一點補充。這就是智能冰箱。沒有必要刻意追求硬件上的變化,更重要的是給予用戶新的服務價值,搭建起和硬件相關聯的服務生態鏈。


智能手機的出現讓用戶擁有了一個很方便的移動互動平臺,這個服務平臺可以和硬件產品互動起來,解決了信息流的問題,能把需求定義得更清楚具體,用戶的很多行為因此可被解構和重組。


硬件創新是有極限的,發展到了一定時期會進入平穩發展階段。在平穩階段,你不可能期待硬件一直都有新的技術或者材料出來,也不能基於這個去構建生態。智能硬件時代,就是這樣一個平穩過渡期,應該基於用戶需求去匹配硬件的極限。智能的最終目的應該是打造服務生態鏈,而不是為智能而智能。


(全文發表於《創業家》雜誌2015年1月號,如需轉載,請聯系本刊,並標明出處。)

 


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【案例】生活半小時:悄然前行的重度垂直實踐

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0312/149326.html

黑馬說
“移動互聯網對傳統是升級不是顛覆”,牛文文這句話讓李立文看到了新的道路,也奠定了“生活半小時”的模式核心。

 

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文 | 張九陸 黑馬學院案例中心
 

由前亞馬遜工程師艾普瓦·麥赫塔創辦於2012年的Instacart公司,是美國新的創富經典。201412月底,這家雜貨快遞公司完成了一輪2.1億美元的融資,估值高達20億美元,而就在六個月前,它的估值還“僅”是4億美元。
 

Instacart的商業模式非常簡單:讓消費者通過PC或手機應用在在本地商店購買日用品,然後向其提供快速送貨服務在中國,類似的想法一直不乏嘗試者:先有快書包的“一小時電商”,後有社區001等等“社區O2O”。但是這些中國嘗試者卻多數已陷入泥潭——規模擴張則無法保證體驗,快速送達則成本居高不下今年1月,快書包創始人徐智明宣布要賣掉公司時,就曾在微博上說:“一小時到貨確有需求,但快書包可能走到了錯誤的方向。”
 

然而,總會有新的探索者走入我們的視野。i黑馬記者發現,在北京,有一款叫做“生活半小時”的APP正在悄然擴張:未做任何廣告推廣,但僅用四個月,“生活半小時”就發展了1.5萬註冊用戶,其中90%以上都會下單形成購買,月活躍用戶超過50%,重複購買率56.8%,而這一切,都是建立在剛剛陸續開通的四個社區用戶基數之上的,其用戶認可度讓人驚訝。照此發展下去,會不會有朝一日,它成為“中國的Instacart”?
 

更值得一提的是,“生活半小時”的創業理念,並非Instacart的“西洋經驗”,而是創業家雜誌社社長牛文文不久之前提出的概念——“重度垂直”

 

 

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圖說:“生活半小時”界面中,商家顯示的是自己的品牌


 

升級而不顛覆

 

開發“生活半小時”的北京生活半小時科技有限公司(以下簡稱生活半小時)是一家剛剛註冊成立的高科技公司,其創始人李立文是一名典型的北方漢子,說話幹脆,透著那種“黑馬”創始人中常見的積極和自信。

 

“在黑馬營上課時,牛文文的一句話,讓我‘茅塞頓開’”,李立文說,他是黑馬營九期學員。

 

那是2014年上半年,李立文當時正陷入“移動互聯網焦慮”。他原來的公司創立於2012年,主營業務是社區POS機便民業務,他們在天津、河北、廣東、內蒙等地1400多個社區建設了2000多個電子產品便民服務網點,收入主要是便民服務產品交易傭金提成、加盟費和月租金。2013年平臺交易額近5億元,但是毛利潤僅有300萬元。“人人都知道移動互聯網是未來的方向,如果不能適應就會死掉,但是我們該怎麽做?不知道。”

 

在社區服務領域已經深耕了五六年的李立文隱約覺得這一塊蘊藏著巨大的市場機會,但國內眾多O2O“先烈”的存在,又令他不敢輕易押上自己和公司的未來。正在這時候,20145月的一堂課上,李立文聽到了牛文文講授的“重度垂直”。

 

“當時有一種豁然開朗的感覺”,李立文告訴i黑馬:“老牛說移動互聯網對傳統行業是升級,而不是顛覆,這讓我一下子走出了牛角尖。”

 

牛文文告訴黑馬營的學員們,移動互聯網時代,傳統行業和互聯網行業都同樣面臨著焦慮。與傳統互聯網不同,未來移動互聯網的應用將是深度嵌入生活的,也更為契合傳統的消費習慣。移動互聯網會把互聯網從一個單一的、有顯著邊界和特色的產業,演化成為一個愈發繁榮,也不斷跨越行業邊界、打破陳規的生態系統。它所引領的業務替代對傳統行業不是顛覆,而是升級。

 

實際上,像快書包的失敗,很大程度上就在於他們把傳統商超當成要顛覆的對手,念念不忘於通過互聯網沖擊線下銷售,花費巨大成本自建倉庫、購買存貨以及組建車隊,結果花了大錢卻只是複制了商超的供應鏈,沒有形成體驗優勢與其他電商相比,成本又遠遠超出,焉能不敗?

 

反過來,從“升級”角度出發,“生活半小時”想到了完全不一樣的思路:並不與傳統商戶直接PK,而是幫助商家開通線上平臺和物流配送體系,與其全面合作。打開生活半小時的APP,可以看到各個線下商家打的依然是自己的品牌,而不像某些社區O2O,把產品來源全部模糊。李立文說,這樣做不但有利於開展合作,還可以利用社區商家品牌提供產品品質保證,像物美、稻香村、慶豐包子等品牌都已經具有一定公信力,本地用戶也更熟悉,購買體驗自然就好。

 

方針既定,李立文和他的團隊開始全力打磨產品,先後對APP做了十余次更新,終於,在2014825日產品首先在富力又一城開通,年底前又開通了另外三個社區,“用戶反響出乎意料”,李立文說,平均每月訂單增長率超過100%

 

 

重度+垂直:下沈再下沈

 

從創業伊始,李立文和他的團隊就確定,“生活半小時”的核心競爭力是速度,它要比傳統電商更快,而速度來源於“垂直”即把業務垂直下沈到社區。

 

在美國,Instacart成功的很重要一個原因是當地快遞業成形較早,標準不高,在美國一周以上才能遞到的快遞比比皆是。而在中國,在順豐、京東等努力下,一般的快遞都能做到當天或第二天到達,想做好,必須比他們更快一步。

 

快書包和一些其他社區O2O解決速度問題的方案,一般都是在全城建設若幹個服務站,以一定的配送半徑(強調一小時的話,多為5公里)覆蓋各個片區。但李立文意識到,這仍然是BAT時代互聯網創業思路的線下版,互聯網商家面對大量“小白用戶”,通過網站這一“流量入口”匯聚流量,然後進行分發。這樣做,既缺乏對某個片區用戶消費需求的真正了解,又造成了大量的成本浪費。

 

“我們應該離社區更近”,李立文告訴i黑馬,“生活半小時”決定把每個網點的服務半徑縮小,以商超為中心進行3公里覆蓋,每個片區配備一個服務團隊,理貨員在超市采購,配送員在社區內服務,片區經理統一管理,IT系統追蹤服務效果。而且也並不像傳統互聯網企業那樣全城布點,而是以具體社區為單位,成熟一個,開通一個,步步為營

 

實際上,這也正是“重度垂直”的標準操作方式。牛文文曾對此有一個形象的比喻:如果說傳統互聯網創業是從1萬個用戶中每人身上賺1塊錢,那麽在移動互聯網時代,你需要從1個人身上賺1萬塊錢出來,這時就不能把用戶當成“小白”,反而要把公司做成用戶的“寵物”,想方設法維護住這一個客戶,深度挖掘他的價值,跟他建立強紐帶。

 

這種強紐帶具有三個特征:首先是垂直,分為兩種形式——深入細分行業和深入細分社區無疑,“生活半小時”走的是深入社區路線;其次是在垂直領域里開展重運營,即加大地推團隊,重資產,體系化作戰,在這方面,除了因風險資本尚未大筆介入,生活半小時減少了服務社區數量,從而沒有“重資產”以外,其他都做到了;第三,是采用移動互聯網工具,降低邊際成本,深挖客戶價值,從每個用戶出發,實現用戶與服務的直接連接。

 

“生活半小時”從一開始就做成了一個真正的移動互聯網平臺,通過更為完善的信息交互,降低溝通成本,實現商業價值。除了商超以外,APP上還有水果、蛋糕、餐飲、洗衣、藥店、煙酒、美容美發、瘦身、美甲、教育等社區全品類服務,這也讓其訂單密度不斷增大,用戶使用頻次增加。李立文表示,每到周末,“生活半小時”訂單數量比平時要多30%,他們正在根據這一特點合理安排物流,對增量訂單進行人力資源眾包,以有效地降低成本。

 

李立文在這種“垂直下沈”中又得到了一個額外的好處,那就是可以把服務承諾從“一小時”提升到“半小時”,進一步突出了核心競爭力,伴隨著用戶體驗改善,單點運營效率也大幅度提升目前,“生活半小時”背靠商家做活動,平均每個下單用戶獲取成本為6元,如果借力第三方物流上門時營銷,每個下載用戶成本則為3元,大大低於當前20-30元的圈內平均水平。

 

 

“變現”之路:前端OR 後端

 

從商業模式上看,“生活半小時”實際上是一種B2B2C模式,其移動互聯網平臺一端連著商家,另一端連著用戶。在這一模式中,與線下商家的合作形式意義非凡。在前期的其他O2O案例中,說這是最大門檻也不為過。

 

面對這一問題,激進的快書包創始人徐智明決心自建倉儲,自主采購,結果很快就把融資的錢燒完,飲恨退場。社區001則采用出售會員卡的方式,在卡里按存錢金額給予用戶一定的優惠,但這種方式其實只是變了個圖案的超市會員卡,消費者不一定認可,商家也未必認同這種“團購”。美國Instacart采用的方式則是面向用戶按次收費,如果用戶希望一小時送達,需要額外支付9.99美元;如果希望3小時內送達,就只需要額外支付3.99美元。

 

相比之下,Instacart的方式最簡明,但正如前文所述,那可能只會在快遞服務比較落後的情況下有效,目前中國快遞業競爭已比較激烈,收費也較低,采用這種模式估計很難見效,反而會令用戶因價格望而卻步
 

針對這一問題,“生活半小時”的解決方案是:他們不向消費者收取任何費用,也不做降價打折。他們的收入主要來自B端,根據不同商家的不同毛利率,收取不同的費用其中超市的收費率較低,一般為10%。那麽,商家是否願意接受這一合作方案呢?

 

李立文告訴i黑馬,根據他的經驗,一個社區派一個經理去談合作,只要兩個禮拜就能把合作商家全部搞定。社區商家非常積極,“甚至有一個商家老總在小區里看到有客戶用我們的平臺,主動打電話來要求合作。”

 

李立文分析,有三個原因導致了“生活半小時”受到商家的認可:首先,“生活半小時”的定位是為傳統商家提供移動互聯網渠道這恰恰是許多傳統商家一直想做但沒有做好的事情。比如傳統超市,雖然高層經常提到要建設網絡渠道,但基層並沒有動力,因為這對他們來說只是將“左手倒右手”,而且APP功能單一,用戶也不認可。像物美超市,2013年就提出要做電子渠道,至今沒有下文;永輝超市雖然開通了電商,且價格設得比超市更便宜,卻需要用戶自提貨物,因而使用者也不多。相反,“生活半小時”有訂單,有平臺,有物流,而且送貨有系統監管,定位更精準,用戶獲取速度更快,商家自然更意接受。

 

其次,不同於其他互聯網企業,“生活半小時”有一個對傳統商業和互聯網的都有深刻認知的團隊李立文最近十幾年來一直致力於為金融機構、商戶及消費者提供各種卡類及互聯網交易方面的軟硬件及服務,在電子商務、支付等領域有豐富的經驗與人脈;聯合創始人、產品總監郭建紅有兩次互聯網創業經歷,對互聯網產品與傳統商業的結合有超過十年的實際操盤經驗;另一位聯合創始人、市場總監宋永峰則精於營銷和渠道,曾任分眾傳媒山東區高管,也有獨立創業經歷。這樣的團隊,使他們能夠深刻理解商家需求,幫商家把線上生態打通。找到合適解決方案。

 

第三點,也是非常重要的一點,對於合作商家來說,“生活半小時”前期不收一分錢,按效果收費,而且每個品類只找一家合作夥伴,可以看成他們自己的渠道。盡管從整體社區角度看,生活半小時並沒有引入新的用戶流量,但對每個合作店來說,都是增量收入,因此他們更易於接受。在實際推廣中,甚至有社區商家會主動幫助APP導流。

 

值得思考的是,同樣是做“重度垂直”的創業公司,“餓了麽”在創業之初,也曾采用向商家收取服務費的形式,但是“餓了麽”同時服務於多家外賣餐飲店,因而不可能像“生活半小時”這樣簽署獨家服務協議,這樣一來,服務費對於合作商家來說形同“割肉”,引發其不滿,最終餓了麽放棄了這種收費模式,回歸按次收費。這兩種收費模式孰優孰劣,或者今後“生活半小時”發展壯大,競爭對手增加以後,會不會像“餓了麽”一樣由後向收費改回前向收費,值得長期觀察。

 

李立文告訴i黑馬,無論如何,面向商家的服務費將只是“生活半小時”未來收入的一小部分,形成規模效應以後,他們的主要收入來源將是外部的品牌商業服務,比如與牛奶或農產品廠商的直接合作,目前各個小區中,廠商的地推活動效果完全可以用移動互聯網手段實現

 

 

打通C端,情感連接

 

在硬幣的另一面,除了合作商家之外,決定“生活半小時”未來前景的就是用戶反應。這種以配貨速度為核心競爭力的應用,是否解決了用戶的剛需?是否能夠真的形成一股強大的市場力量?答案很可能是正面的。

 

海內外投資者對Instacart公司和餓了麽的認可可以看作一個極好的背書。即使是已經“被拍在沙灘上”的快書包徐智明也一直在強調“一小時到貨確有需求”。

 

也許是出身於分眾傳媒,受江南春熏陶的關系,生活半小時的聯合創始人、市場總監宋永峰喜歡強調場景。他認為人們的生活和消費場景無非是三個:上班、在家、出差在外地。餓了麽、美團主打的是寫字樓上班場景,為他們提供午餐外賣;出差在外地的消費場景中,目前有一大批移動應用正在興起;而在家庭生活消費的場景中,目前還是微信、淘寶和傳統商家的天下,沒有哪個本地生活服務能夠真正地植入消費者認知,這也正是“生活半小時”的空間。生活半小時的用戶體驗要比其他社區O2O的更好,再加上社區商家的支持,我們更容易發展和區域複制,我們不懼與任何人PK。”宋永峰說。

 

英國媒體曾對全國1000余名75歲以上的老人作了一次調查,結果顯示:每個人一生當中,購物、娛樂等活動排隊浪費時間平均累積達1年半,其中用於排隊購物最後又以“落空”告終的時間加在一起長達13天。考慮到中國的人口密度,中國人的這一數字只高不低。

 

設想一下,一位白領,一周內休息時間其實很有限,這有限時間內不但有許多家務要做,有個人衛生問題要處理,有親友要照顧,還要準備出未來一周的全部家庭生活用品。在這種情況下,如果能夠用手機把需要采購的事情全部搞定,甚至還能搞定美甲、洗衣、金融等服務,這可不僅僅意味著時間和體力上的節省,而是生活方式上的改變——如此她就完全可以把休息時間安排為郊遊、社交或上學充電等其他活動,只需與社區內的配貨員約定接貨時間地點即可(這卻是順豐等公司快遞員很難實現的),這將極大地解放人的個性。

 

2012年的統計數據顯示,全國擁有500戶以上居民的社區約有5萬個,居住人口達7500萬,以人均年消費一萬元計算,總消費額達7500億元,這將是一個巨大的市場空間。

 

不止於此,“生活半小時”移動應用的背後還有三個正在開發的巨大“金礦”:因垂直細分而得到的精準用戶群,由社區深耕而積累的用戶消費喜好數據和因消費產生的金融服務,前二者是所有商家的摯愛,而後者則是李立文團隊多年來一直在從事的領域,他們在這方面具有豐富的經驗一旦這些“金礦”被開發出來,“生活半小時”的商業空間將更加豐富、立體化。

 

正如牛文文在闡述“重度垂直”理念時所說:未來的公司運營,你需要與用戶的密切情感聯結,並將這種情感物質化。這也正是“生活半小時”的主要發展邏輯。

 

 

未來?

 

如果把眼下所有的各種商業空間做一下代際劃分,我們可以發現:各種集市和社區雜貨店、便利店是農業經濟時代數千年來流傳至今的產物,它們貼近用戶,卻無法脫離社區,也很難數字化;工業經濟時代之後,各種大型商場、超市出現,它們通過產品的集中化和標準化給商業世界留下了自己的印記,它們容易數字化卻遠離了家庭;電商則是信息經濟時代的產物,它與傳統商業模式的最大區別就是媒介。在中國,由於工業化尚未完成就直接進入了信息時代,因而三類商業空間交織在一起,過去幾年間,圖書、電子產品、服裝和家具的線下零售都被電子商務模式沖擊得一塌糊塗,但是零售中最大的一個品類始終沒有被互聯網撼動——生鮮等日常生活雜貨。即使是現在網上很火的各種農產品電商,也都以高端、綠色產品為主,很少成為普羅大眾的日常選擇。

 

之所以會出現這種情況,原因無外乎兩點:一是成本,如果遠離社區配送成本就會居高不下,貼近社區又需要更加傳統的地推團隊,無論電商還是超市,在這一點作憑自身能力都沒有很好的解決方案;二是體驗,日常雜貨很難被數字化搬上網絡,或者即使搬上網絡也無法勝過超市和商場中工業時代千錘百煉的用戶體驗設計。

 

如今,到了移動互聯網時代,按照“重度垂直”的思路,這些問題似乎已經不難解決。移動互聯網的應用,似乎天然就可以把工業時代的超市和信息時代的電商在手機上整合,創造出一個新的商業空間,實現人與服務的直接連接。這種移動互聯網“重度垂直”模式,會否一直延續,從而在未來占據統治地位,還是僅成為信息時代商業生態系統自然演進的一個階段,很快就會被新的理念所替代?目前還不好判斷,因為在這個創業者輩出的時代,五年之後世界會是什麽樣子,已經沒有人可以說清。

 

回到個案分析,按照前面的分析,如果不考慮外部因素,我們可以認為至少在微觀層面,“生活半小時”是可以有很好的發展前景的。但是從“重度垂直”的理念出發,也許“生活半小時”在“重度”方面還欠缺力度,缺少重資本和大量的底層地推、IT技術人員,使其應用目前只能局限在幾個小區之內,他們或許還需要更巨額的資本投入和更廣泛的社區布局。其實,對於現在的創業者來說,決定其未來命運的,不只是智慧和資源,還有決心和力量。在移動互聯網的生活服務領域,“小而美”遠比“大而簡”要存活得更難,回望過去兩年,“飯是鋼”等眾多外賣服務在“餓了麽”和“美團”面前敗下陣來,“搖搖”、“大黃蜂”等打車軟件在嘀嘀和快的身後漸趨式微,都在驗證著這一道理。

 

當資本的力量介入之後,擺在新興移動應用創業者面前的還會有兩個障礙:IT技術和運營能力。對於創業者來說,這些都將是複雜度難以估量的挑戰。他們需要以理性的目光聚焦在一個細分群體的需求上,對市場每一個細節進行數字化解析,從總裁到最底層的員工,每個人都要盡力接觸客戶;與此同時,他們又需要在市場的最末梢之處布局,地推、鋪網,呼朋引類……可以想見,未來的移動互聯網巨頭之爭,也許將是電影《大決戰》與《黑客帝國》的結合體,大量的人流與嚴密的系統,背後滾動著巨額的資本。

 

但無論結果如何,這個世界不會缺少新的英雄。
 

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合鑫生物創始人趙磊:脊柱健康領域怎麽玩重度垂直?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0422/149678.html

黑馬說:“脊柱健康”聽起來是個好專業的名詞,似乎和商業關系不大。但是,黑馬營十期學員趙磊卻把它和當下流行的O2O模式結合了起來,並做得風生水起。趙磊究竟是怎麽做的?答案就在於他所學習的“重度垂直”課程之中。簡言之,就是應用O2O的模式工具,建體系,重運營,完成線上和線下的閉環。

\文 | 黑馬學院案例中心 李遠澤

 

— 黑馬名片 —

趙磊

黑馬成長營十期學員
重度垂直O2O首期學員

廣東合鑫生物科技創始人,脊柱健康整體解決方案先鋒軍,十幾年在醫療健康領域打拼的創業老將。在今天互聯網巨頭強勢布局移動醫療攻城略地的大戰中,趙磊憑借“重度垂直”的戰略,帶領合鑫人突出重圍,建體系,重運營,要把健康產業O2O線下的O紮紮實實地打造成“實心”的。

 

朋友們眼中的趙磊,是一個不甘於現狀的築夢者,一個身體力行的行動家。“不將就、敢折騰”是朋友們給他貼的標簽。在健康產業摸爬滾打十數年的趙磊,無論是從年齡講,還是論創業經歷,在黑馬商圈眾多年輕創業者的中間,都能算作是他們的老大哥,是名副其實久經沙場的創業老將。然而,接觸過趙磊的人,都能感受到他從頭到腳的爽快勁兒,就如二十多歲的小夥子一般,熱情奔放、活力四射。正如他自己所講的,“我是做健康產業的,如果像個病秧子,這事情還怎麽做?”

十年沙場征戰,戰果累累

趙磊原是哈藥集團的兵,大學畢業後就被派駐廣州任哈藥集團制藥總廠廣東辦事處經理。2003年,看到醫藥領域的創業商機,他毅然下海,一手創辦了廣東合鑫醫藥有限公司,專註於抗菌素和心腦血管系列藥品的代理銷售、研發和生產。2010年3月,以合鑫醫藥公司的研發部為基礎,成立了廣州尚天誠品生物科技有限公司,從事藥品、保健食品的研發與銷售。2012年2月,在合鑫醫藥公司醫療器械部的基礎上,成立了廣東合鑫生物科技有限公司,主營醫療設備、體外診斷試劑及家用可穿戴設備的研發、生產和銷售等業務。此外,他還參股了安徽恒星制藥有限公司。至此,創業十數年的趙磊成績斐然,坐鎮合鑫醫藥、合鑫生物、尚天誠品生物、安徽恒星制藥等四家控股公司的企業矩陣,業務涵蓋藥品、醫療器械、保健食品、保健理療等多個領域。通過不斷努力,合鑫公司的銷售網絡覆蓋全國30個省市,超過3600個終端客戶,全國銷售額數億元。

 

2014年初,趙磊去美國矽谷考察,發現美國有獨立的脊骨神經醫學診所,而中國內地的醫院卻沒有這樣的單列科室,這一在國外業已成熟的學科在國內也尚屬空白。考慮到自己在國內完備的銷售網絡優勢,趙磊當時就決定將相關技術與設備引入國內,或售或租,提供給國內的醫院或者健康管理機構。公司定位於脊柱健康康複設備的供應商,做的依然是簡單的2B生意。

飛天升級,必先垂直下沈

在旁人看來,趙磊的生意已經足以讓人艷羨。然而,商海沈浮十數年的趙磊,始終保持了對大勢的敏感。互聯網風起雲湧,尤其是近年來移動互聯網對傳統行業造成了巨大的沖擊。互聯網巨頭對健康醫療行業也虎視眈眈,讓趙磊感到了前所未有的危機。

 

數據顯示,2014年中國互聯網醫療市場整體規模為113.9億元,其中移動醫療達到30.1億元,占比26%。未來,移動醫療市場將出現爆發式增長,預計到2017年,中國互聯網醫療市場整體規模將達到365.3億元,移動醫療將突破200億元。在這種日趨白熱化的態勢中,百度、阿里巴巴、騰訊等互聯網巨頭均展開了宏大的競爭性布局:線上提供各種輕問診、健康教育等咨詢類產品和服務,線下與知名醫院和健康管理機構合作,整合線上線下資源。各個巨頭咄咄逼人,都在發力要重塑醫療世界的未來。

 

“互聯網+”被整個世界熱議,趙磊卻陷入了無垠的冷靜。無疑,在醫療健康領域,他是一個不折不扣的老將;而當移動互聯網的臺風席卷整個中國的時候,他又像個初上戰場的新兵蛋子。坐陣指揮四家公司的趙磊,絲毫都沒有感到輕松,他的四個陣列,無論是醫藥、器械,還是保健品和專業理療都不同程度受到了互聯網大潮的沖擊。“這應該是每個身處傳統行業的人都會遇到的危機,大家都在討論轉型或升級,尤其是小企業,都在思考如何實現‘互聯網+’,但都不得其法”,趙磊如是說。

 

2014年8月,趙磊意外地得知,創業家董事長牛文文提出的”重度垂直“理論,是幫助傳統企業實現轉型和戰略升級的”飛天“必殺器,對於一直打地面戰爭的傳統企業無疑是個福音。而基於此理論開設的”重度垂直O2O特訓課程“,甫一推出,就受到創業者學員們的熱烈追捧。據稱,該課程不空談理論,而是以”思維啟迪+方法實操+工具演練“的方式傳授,幫助傳統企業殺出互聯網巨頭的重重圍剿。困惑已久的趙磊如久旱逢甘霖,不假思索,就報名參加了課程班。

 

驕陽似火的8月,趙磊在課堂上收獲多多。他和眾多學員一樣,看到了無數鮮活的成功案例:科通芯城、通路快建、獵聘網、找法網、探路者……這些公司身處不同的垂直細分領域,卻都一個共同的特點:它們都建立了體系,它們都有強大的大數據系統,它們都深刻理解用戶需求,它們的運營模式都足夠重……所有的這些邏輯,都指向一個核心語匯——重度垂直。原來,飛天升級,必先垂直下沈。

 

課後的趙磊,猶如醍醐灌頂,思維豁然開朗。”我們將脊柱康複設備銷售給醫院,出租給健康管理機構,供應鏈雖重,但運營很輕,這樣使得企業其實並不具備核心的競爭力。因為醫院和健康管理機構本身,或者互聯網巨頭入資這些機構後,完全可以直接引進這些設備,而顛覆我們的模式。“經過深思熟慮,趙磊決定延長產業鏈——做長,做深,做細產業鏈,以現有的幾個公司的資源為基礎,將企業變身為”脊柱健康整體解決方案供應商“,直接服務客戶,做2C生意。

重運營,“實心”打造線下的O

調整戰略,公司最終定位於脊柱健康整體解決方案供應商。如何實現重運營,趙磊的腦海中已經有了一整套的思路。

 

合鑫生物的目標客戶群鎖定為白領人群、青少年、運動愛好者人群等。這幾部分人群都容易罹患不同程度的頸椎病、下腰痛、脊柱側彎等疾病。合鑫生物認為,辦公室白領因長期伏案工作,或因不良的生活方式,青少年在發育期間由於姿勢不正,運動人群因運動造成損傷,都容易遭受上述病癥的困擾。脊骨神經醫學證明,人體的很多疾病都與脊柱有密切的關系,尤其是常見的頸肩腰腿痛。目前,國內大部分此類患者都通過醫院問診,而後靠牽引、針灸、推拿按摩、貼膏藥等簡單的方法治療來緩解癥狀,得不到系統、完整的康複診療服務,效果不佳且容易反複。合鑫生物針對這一空白,結合國際先進康複理念,從美國、意大利等西方國家引進專業脊柱診療、姿勢評估、步態分析和足底壓力生物力學評估和治療的先進技術和設備,合作研發和生產專業運動醫學康複器材,建立合鑫脊柱診療養護中心,以全方位、標準化的流程提供系統的脊柱健康整體解決方案。

 

“我們遵循重度垂直的方法論,應用O2O的模式工具,建體系,重運營,完成線上和線下的閉環,為患者提供高質量的診療服務體驗”,趙磊說。

 

首先,是建體系。在流程設計上,以客戶需求為導向,開發合鑫脊柱診療中心的APP,在線上完成“服務預約、遠程會診、醫患溝通、脊柱評估、健康宣教、運動處方“等絕大多數環節,而在線下完成”現場診療,康複訓練,綠色轉診”等服務環節。

 

趙磊說:“我們希望在線上進行推廣,在線上實現對客源的導流。”通過微信公眾號、微信群等社交媒體,在線上打造社群經濟生態,以客戶的口碑傳播實現品牌推廣。此外,以合鑫整脊學院為主體,提出“愛脊、知足、樂運動”的健康理念,發展企業會員、家庭會員,開展脊柱健康教育活動,培養目標人群的脊柱健康意識和定期養護的生活習慣,並為他們定制專屬的訓練方案。

 

“健康管理很重要的兩點,一是專業,二是信任。我們通過重運營,打造自己的專業度,實現產品和服務的專業化;通過社群運營贏得客戶的信任,增強客戶粘性。”

 

其次,是重運營。2015年,合鑫計劃與各大城市的醫院合作成立頸肩腰腿痛治療中心,與健康管理、體檢機構合作成立脊柱健康管理工作室,打造100家脊柱健康門店,以門店輻射社區,向社區目標人群提供上門和到店兩種服務。與門店的合作,采取向門店出租具有資質認證的進口醫療器械和設備的方式,並對門店的物理治療師隊伍進行專業的、標準化的系統培訓,對服務流程精益管理,細致到每一個環節,給客戶提供極致的服務體驗。2015年以覆蓋省會城市為主,2016年計劃1000家,同時培訓5000名相關專業人員。

 

“我們本來就很重,這樣一來,以後會更重“,趙磊說。合鑫公司在廣州科學城和國際生物島建有獨立的研發中心和生產基地,擁有約2000多平米的研發實驗平臺和GMP廠房,配備了各種先進的研發、檢測分析和生產設備,擁有一支專業的技術研發團隊,得到了國家、省、市及國際合作等多個科技項目的資助,並獲得多個醫療器械產品的註冊認證,這是其一。其二,合鑫在全國範圍內212個城市布有銷售網絡。未來,為了在全國布局合鑫脊柱診療(健康管理)中心門店,除了需要購置大批專業的脊柱康複設備外,他們還與中山醫科大學、中國醫科大學、同濟醫院、同仁醫院等開展了脊柱科研項目,開設相關選修課程,以此加強專業人才的培養,打造專業的物理治療師隊伍。這樣的大動作,構建的是強大的地面系統,因而一定是“重運營”的。

 

然而,趙磊的設想遠不如止於此:“合鑫的願景,是融合線上與線下,打造中國最專業、規模最大的脊柱健康社區,成為中國最專業的脊柱健康管理O2O綜合服務運營商”。目前,合鑫已經初步建立了一些健康管理社區,他們把每個月的16號定為合鑫脊柱日,定期舉辦脊柱健康、辦公室職場健康、科學運動等宣講活動;還與雲學堂協同開展針對企業客戶的職場健康教育,幫助尾巴圈、優曼家紡等企業建立了首席健康官制度。

 

“互聯網巨頭都在忙著搶奪入口,暫時還沒有看到真正解決問題的。在移動醫療的風口上,很多互聯網小企業都在天上飄飛,卻從不想著如何主動著陸,等哪天風停了,那時候的硬著陸,可就是慘劇了。我們從健康的真實需求切入,真正地解決頸肩腰腿痛的預防和治療問題。我相信有朝一日,我們紮實的產品和服務落地,會讓我們成為移動醫療界的一顆明星。”趙磊的臉上洋溢著笑容,自信滿滿。

 

但無論怎麽說,趙磊面臨的,都是一個浩大的工程。不知道,這樣一個光榮而艱巨的使命,能否讓這個創業老將足夠興奮。但他概括重度垂直理論的一句話,讓我們深切地記住了他——“把O2O線下的O做成實心的,這才是重度垂直的根本含義。”
 


版權聲明:本文作者李遠澤,黑馬學院案例中心,由i黑馬編輯,文章為原創,本刊版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。


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O2O領域邁入2.0時代大眾點評深化重度垂直戰略

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0723/151133.shtml

隨著移動互聯網的發展,O2O領域也在發生巨變,單純以團購為核心的營銷和導流模式已成為過去時。2.0時代下,O2O模式更加註重信息決策、交易與服務並重,其產品形態也跳出團購趨向多元化。線上平臺不再是簡單地利用折扣拉動交易,而開始深入垂直行業,覆蓋信息、交易和服務全流程。

 

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掘金千億麗人市場 開創美麗新世界

大眾點評麗人事業部是在其“麗人”頻道的基礎上建立。2010年成立的麗人頻道,涵蓋美容、美發、美甲、瘦身等13個細分類目,目前覆蓋100多個城市的40萬家商戶,積累了上億名忠實且具消費能力的白領女性用戶群。

據艾瑞數據報告顯示,隨著都市人群消費升級,麗人行業擁有廣闊發展前景:每年市場規模達4000億以上,商戶數愈百萬級,相關技師人數超過千萬人。大眾點評麗人事業部總經理管宏表示,新事業部將以“開創美麗新世界”為要旨,力圖打造成該行業領先的生活消費服務平臺,“在未來5年內,通過大眾點評的生態,可以驅動麗人行業50%的營業額”。

據管宏介紹,大眾點評的麗人業務將為消費者和商戶提供三方面優勢服務。一、為用戶決策提供多維度直觀信息,包括商戶信息、用戶評價和技師信息等。二、提供更便捷的優惠形式,既給消費者帶去實惠,也為商戶降低獲客成本。三、提供完善的服務對接,幫助商家改造業務和服務流程,提升營銷和運營效率。麗人事業部將圍繞從業人員、商家、用戶三者關系,推動整個生態的良性發展。通過搭建技師培訓體系、推進資質認證,促進行業服務質量提升。並從供應鏈上為商家提供增值、融資服務,從而打通商戶端的服務閉環,帶動產業升級。

目前,河貍家、嘟嘟美甲等均已入駐大眾點評平臺。大眾點評CEO張濤表示,其在垂直化布局上將堅持開放策略。未來,針對更多註重生活品質和決策需求強烈的行業,也將按照成立事業部的形式來發展。

高頻帶入低頻 深耕垂直生態

據了解,麗人行業並非大眾點評垂直化戰略首推領域,2014年,酒店、電影、結婚等垂直行業已分別成立事業部。談及大眾點評選擇深入的垂直行業標準,張濤表示總體遵循兩個原則:首先,用戶對信息決策需求強烈,且改領域與品質生活相關;其二,遵循從高頻到中低頻的規律,從而充分發揮平臺的導流效果。

通過近兩年的觀察可以發現,O2O領域從1.0時代到2.0時代的變化主要體現在:導流模式的升級、細分領域的發展和線下商戶的自主性增強。不同於過度團購對線下商業的損害,O2O 2.0將是全新的線上線下深度融合、並不斷激發線下商業和服務模式創新的新階段,是充分發揮線上平臺對線下商業真正創造增量價值的開端。

“大眾點評此次針對垂直行業的布局,就為了引導這種變化。通過在餐飲O2O領域多年的經驗,帶入更多垂直行業,加速相關傳統行業轉型及服務升級。”張濤透露大眾點評圍繞垂直行業的戰略布局:在繼續鞏固餐飲O2O領域領先地位的同時,逐步進入更多與品質生活相關的垂直行業,幫助這些商家優化運營,讓用戶享受到O2O 2.0時代便捷的閉環消費體驗。

在餐飲行業,大眾點評為用戶提供的服務,從信息決策和優惠,正逐漸拓展到預訂、排隊、點餐、支付等消費體驗的每一個節點。甚至還會為線下商家提供開店選址、ERP(Enterprise Resource Planning,企業資源計劃)、食材、金融等全產業鏈服務。在O2O 2.0時代,與餐飲業類似的深度融合,將在更多行業成為常態。

O2O的主流行業也正從餐飲、外賣等剛需、高頻的領域,拓展到美容、婚嫁、家裝等低頻、重決策且客單價更高的領域。張濤表示,“許多行業都是千億甚至萬億規模的市場,每個垂直行業都可能做成估值過百億美元的業務。”

對於這些註重信息決策和品質生活的垂直領域,張濤認為,必須堅持重度垂直理念,深入到信息、交易和服務的全流程。一方面,幫用戶解決以往消費中信息不透明、使用不便捷、無法按照服務質量付費等痛點,給用戶帶來全新的消費體驗。另一方面,整體上協助商家營銷效率提升、運營優化,力促為商家上下遊提供增值服務。

同時,張濤強調,在垂直行業的持續發力,要求線上平臺對垂直行業的差異化有深刻理解。未來,大眾點評會讓垂直事業部在各個垂直行業中具有充分自主權,以加強在你這些行業的影響力,“做到行業第一”。

他表示,大眾點評會堅持“生態做大、平臺做強、總部做小”的策略。未來,公司總部會越來越小,主要管控平臺級部分,以夯實基礎能力為主,具體業務都是一個個垂直行業的事業部在推動。他希望大眾點評在這種開放策略下,會從一家公司發展成一個生態,有的垂直業務可以成立獨立子公司,可以合資、也可以多方合作。

版權聲明:本文作者趙姝焱,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。


我是如何利用重度垂直構建“旅行+體育+戶外"生態圈的

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0726/151160.shtml

7月25日,黑馬營2期學員、黑馬會旅遊分會秘書長、探路者旅行事業群總裁、易遊天下創始人甄浩在“NB-黑馬重度學習群”為黑馬創業者分享了他利用重度垂直理論在旅遊行業所做的一些嘗試。

我們在深圳上第一次重度垂直課程的時候,科通芯城創始人和他們的COO、CTO用兩天時間給我們介紹了他們基於重度垂直做電子元器件B2B的模型,利用微信直接把他們的生意三年做到一百個億,而且在香港上市。

基於對科通芯城案例的學習和牛文文社長在黑馬營二期課上對重度垂直的解釋,我對重度垂直的理解是:“在一個細分領域里跨過PC互聯網,直接用移動互聯網解決用戶的痛點,去掉中間的環節,最後給用戶傳遞價值。”

基於我們對重度垂直的理解,易遊天下也做了一個嘗試,今年年初推出了“旅行規劃師”。旅遊從線上到線下需要很多流程和環節的,線上包括攜程、途牛等,他們都是通過在線的互聯網實現預定;線下有很多旅行社,他們通過線下完成對用戶的服務。我們做了一個比較輕的方法,我們用旅行規劃師通過移動互聯網、通過微信直接給客戶提供有價值的服務,讓用戶直接通過我們的旅行規劃師獲得出遊所有的服務和信息。

什麽是旅行規劃師呢?就是在一個領域非常專長的人用他的經驗和去過地方的一些攻略和內容來給沒有去過的人提供相關的推薦和服務,再通過我們的系統完成既定的過程。這就是我們推出旅行規劃師的概念。

旅行規劃師推出來以後我們在北京地區做了一個嘗試,用了不到三個月的時間發展了一千名旅行規劃師,到現在為止一千名旅行規劃師給易遊天下貢獻了差不多一個億的交易規模。

我們給每一位旅行規劃師都提供了工具,比如說基於移動互聯網采購的後臺,他們可以根據後臺采購我們旅遊的線路、機票、酒店等等產品,向他的用戶直接推送,他是有自己利潤的。我們也給每個人開了一個微店,每一個旅行規劃師可以在微店里自己進行營銷,這樣真正實現了線上線下的結合,很多旅行規劃師以前在線下的老客戶,也通過線上完成了交易。

旅行規劃師不是雇傭制,是開放平臺,是合作制。對於旅行規劃師我們有一套比較嚴格的篩選標準,通過一些考核和培訓,讓他們得到一個比較專業的認可之後才給他們提供這樣的工具,提供這樣的服務,同時我們也會幫他們做一些導流,他們用我們的系統跟後臺,我們給他們統一做大傳播。

旅行規劃師給用戶提供的服務包括客戶行前行中和行後三個維度。出行前給他們提供一些他們對出遊需求的整理,包括給他們完成預定的服務。在行中過程中有當地的旅行規劃師,比如說你到泰國我們會有泰國當地的旅行規劃師能夠給你提供地接服務,提供導遊+車輛等等服務。回來以後我們通過回訪制度能夠讓用戶把他的遊記放上來。

目前探路者旅行有幾個業務單元,經營南北極定制旅行的極致美,基於戶外旅行出遊平臺的綠野,還有全國門票定制平臺。這些產品都是通過我們旅行規劃師完成對用戶服務的。基於我們有天生這樣戶外的品牌和用戶,我們延展了基於旅行加體育和戶外的一個生態圈,這樣能實現用戶之間的數據互動。

還可以跟大家分享一個案例,跨界營銷我覺得其實也是重度垂直的。因為大家知道我們戶外活動是和戶外裝備分不開的。舉個最小的例子,前一段時間我們黑馬營二期每年的聚會我們選擇了在郊區,其中安排了一個環節是半天的徒步。我們設計了一個徒步線路,一個在北京郊區的穿越,十幾公里,根據我們設計的線路,我讓我們戶外裝備規劃師為我們同學定制了他們所有戶外的裝備,包括速幹褲,衣服,帽子、手杖等等。我們很多同學穿上這些裝備以後馬上變達人了。我們發現其實戶外旅行和戶外裝備是有非常天然的聯系的,通過這種結合也能讓用戶降低成本,讓大家在旅行過程中真正有那種範兒,也能讓我們的戶外裝備找到對應的用戶,我覺得這是一個非常好的結合。

我們提出來的口號:人人都可以是旅行規劃師。每個人對旅行都有自己的想法,把你最熟悉的產品推薦給用戶,用移動互聯網推薦給你們的朋友,讓更多人有這樣的體驗,我們給他提供這樣的後臺,包括預定的後臺,包括提供品牌,提供各種預定的服務,這就是我們要追求的一個模型。

我最近談到一個新的概念,叫酒店+。我們有做度假酒店的業者,他們把酒店本身作為一個導流的入口,包括到酒店這些客人都作為他們一個用戶入口,然後提供各種各樣的增值服務,所以我覺得未來酒店的價值肯定不單純在於提供客房、餐飲這方面的價值,應該可以給住酒店的客人提供更多延展的價值。

剛才一位朋友說的自駕車結合也非常好,基於京津冀周邊住宿、餐飲、還有一些景區,線下做結合的工作,當然這些工作我們已經做了。基於資源的整合,再通過我們線上平臺或者是媒體平臺最終打包成產品,最終通過微信公號或者是手機APP進行旅行的預定,再結合旅行規劃師就更完美了。

我們這些原來在線下做傳統業務做的比較優秀的企業,怎麽通過重度垂直的方法形成線上和線下的結合,提高效率、減少中間環節,最終獲得最大的利益?我想重度垂直的模型肯定是基於利用移動互聯網能力,減少中間的渠道和環節,從而讓產品直接向用戶打開一扇窗。這應該是重度垂直的核心。

版權聲明:本文述者甄浩,由田牧整理。文章為原創,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan,未經授權,轉載必究。


重度垂直的時代,創業者要避免哪五個坑?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0726/151161.shtml

7月24日,宜花科技創始人、黑馬營九期學員榮超(人稱十三哥)在黑馬社群里做了一次線上分享,從他創業的經歷中告訴創業者在重度垂直的時代,有五個坑要避免跳進去。

誤區一:找痛點不是你哪兒疼,是用戶哪兒疼

互聯網一個最大的效果,從我的角度來看,就是提升效率。互聯網怎麽去提高效率?先去看一看你所在的行業里,是不是有些特別難受的地方。我們老去分析用戶痛點,但是有的時候我們找的這些痛點並不是用戶的痛點。比如說鮮花行業里面,有的人說鮮花是不是得特別有逼格,營銷上特別無節操,營銷的人必須得高顏值,大長腿。其實這並不是關鍵核心,我覺得鮮花行業拉的痛點是在它的流通環節上,就是它的效率不夠高。因為花是史上最難運輸的產品,沒有之一,為啥呢?比如你弄一個白菜,可能你隔兩到三天運輸,並不會壞掉。但是鮮花大家知道,脫水48個小時,基本上就完蛋了。天氣熱,過了二十度也會完蛋。所以鮮花行業的痛點並不是大家想的原來的那些痛點,從我眼里去看,鮮花行業的痛點是效率問題,其實這也是移動互聯網去改造的一個東西,就是改造行業流通效率。

大家看到移動互聯網這是個很神奇的東西,它其實就是提升了我們的效率。只不過我們要去找什麽?用戶到底在哪里疼,就是你去看一下你行業的痛點。我經常看到一些創業者去分析,大家拿出一個BP來,總是很嗨的去那分析,我這個東西他一定會接受的,我這個東西怎麽怎麽好。其實大家回來想想,這個東西到底是不是人家需要的,這是你需要的,還是用戶需要的,這是最大的一個坑。

誤區二:別在NB的市場幹SB的事兒

很多人一上來跟我說都是我要改變世界,我要改變全人類的生活,我要改變這個,我要改變那個。我一聽這個就有點犯迷瞪。我們創業的選擇不一定要在特別牛逼的市場里邊。我原來沒創業之前覺得自己挺厲害的,我是一個經濟學博士,還是名校的。結果一進到投資圈才發現,我簡直就是一弱智。我們是徐小平老師投的,我跟真格基金的認識是在黑馬的課堂上。真格基金里邊無數的海歸,哈佛、斯坦佛什麽的,高智商人群好像都在創業的頂尖上。所以往往你想去改造世界的時候,先看看自己夠不夠牛逼,如果你自己不夠牛逼,又想去做一個特別大的事,你就純屬在牛逼的市場做傻逼的事情。這種事,大家得量力而行。

那麽我選擇了什麽呢?在小型企業市場做牛逼的份額,這是我選擇的路。現在我們創業一年,我也不敢說我們是中國第一,至少在北京的花店市場,我們大概占有80%以上的市場份額。就是說你在北京城區花店里面每買的十只花里有八只是我們在供應的。我們因為技術能力比較領先,市場推動能力也非常好,運營能力也很強,這樣我們就在一個很落後的、小的、別人認為傻逼的市場里面迅速做大了份額。

做大份額是有好處的,只有壟斷才能產生利潤,壟斷也能產生定價權。大的定價權才會產生巨大的利潤,所以大家去選擇創業的時候,真的完全沒有必要去選擇是特別牛逼的市場,還是傻逼的市場,要看自己的能力去估算這些事。

誤區三:找準定位,寧做雞頭不做鳳尾

在這個市場里邊你算老幾,我覺得這也是一個我們要去關註的事情。換句話說就是你是不是有能力塑造足夠高的競爭門檻,有沒有能力成為市場的老大?實際上在未來中國的任何一個細分市場上,老二是很難生存的,老三就是一個活不活死不死的,只有老大才會賺取足夠的利潤。所以寧做雞頭不做鳳尾。

現在投資人看的東西太多了。大家去想投資的事,總是去想一個很牛逼事情的時候,這個事情已經被無數人想過了。關鍵就是說大家不要去想那麽大的事,不要老懷揣一腔熱血,而是看你的能力能夠在什麽樣的一個區域里邊做大。如果你有能力把你做的事情做成海澱最牛逼的事情,才有資格相信你能做北京市第一,做華北第一,再去做中國第一、世界第一。如果說你連第一步都走不好,然後就瘋狂的去做別的事,我覺得這種創業是完全沒戲的。

誤區四:不忘初心,方得始終

在我們成長的過程中,有很多的人在勸我們。因為我們是技術導向性的公司,所有東西的快速周轉都是由系統來引導完成的。有人說你們就是一個鮮花公司,勸我們,你們趕快轉水果吧,轉蔬菜吧,你們這IT系統效率太強大了。但是我們都沒有改,因為我們知道我們的初衷是什麽,要堅守自己的初衷。我們有非常高的目標,只不過供應鏈、B2B是我們的第一步,是整個環節的痛點切入口。大家知道中國的年人均鮮花消費量才有多少?兩只鮮花。而美國人均的年消費量是兩百只。這意味著我們還有一百倍的市場空間,我們希望鮮花能夠走入千家萬戶之中。

中國是一個偌大的市場,占了世界五分之一的人口,這樣的一個市場,你做什麽事把它做到極致,都沒問題。比如說我們未來的目標是什麽? 330億的市場,我拿掉70%以上的市場就是220億。按我們現在的利潤水平,我一年做到20億人民幣的利潤規模。這是什麽概念?如果給我一個十倍市盈率的話,就是三十億美金的市值。

所以當很多人跟我說你這個市場就是一個百億級的小市場,說你們不行的時候,堅守初心就顯得比任何東西都要重要。

誤區五:技術是進步的唯一動力,風口的豬不是

雷老板說你們要做風口上的豬。關鍵的問題是風停了,豬掉下來會摔死,除非你早點長出翅膀,或者你起飛的時候就不是一只豬。在我眼里看,在互聯網時代也好,互聯網+重度垂直的時代也好,唯有技術才是牽引世界進步的根本動力,吹別的牛都沒有用。

我看到所有的優秀公司,無一不是以技術為領先的,沒有一家是因為高顏值、大長腿、無節操來獲勝的。我舉個例子,有一個眾包的快遞公司叫達達跑腿,紅杉投的,股值7億美金。它那個事誰都能做,全國各地找散工,找沒事幹的人,背上達達的小包,跨上達達的車,就騎著車到處去送。你好像覺得挺簡單,但是它為什麽能夠迅速的突破?能夠一下子變成日均幾十萬單?很簡單,就是它的技術強。老板是MIT畢業的,他一開始就把這個做成極度的自動化、平臺化,它跟任何O2O的接口全都是自動化的,通過系統再去分派,然後再去選快遞員。在整個的過程中無人值守,好處就是效率極其高,速度極其快。

大家未來幹重度垂直,改造傳統行業,先下定決心找一個好點的互聯業內的人作為合夥人,把心放開一點。E袋洗的張榮耀張總是傳統洗衣業的人,他研究洗好衣服二十年,是一個老大哥。當他發現了O2O洗衣服的高頻入口時,他發現自己不太懂,這個時候他選擇退後,在百度挖了一個CEO,他自己退到董事長的位置上,全盤都交給CEO來幹。一下子整個E袋洗就在他的洗衣技術和互聯網的完美結合下高速發展,成為一個一天十萬單的企業。

我覺得從這些成功的企業上來看,技術都是引領他們進步的唯一動力。

版權聲明:本文述者榮超,由田牧整理。文章為原創,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan,未經授權,轉載必究。


重度遊戲玩家吳奇隆:我要創造一個全新大IP

來源: http://www.yicai.com/news/2015/08/4663868.html

重度遊戲玩家吳奇隆:我要創造一個全新大IP

一財網 趙陳婷 2015-08-02 22:10:00

如今人才濟濟的遊戲圈為什麽需要吳奇隆這樣一個影視明星來跨界? 面對記者的疑問,一臉嚴肅的吳奇隆難得自我調侃下,“我玩遊戲的時候你們還小呢。”

記者 趙陳婷 發自北京  

摩肩接踵的ChinaJoy上見到幾個影視明星實在算不上稀罕事,但人稱“四爺”的吳奇隆這一次出現在上海的身份卻與眾不同:遊戲公司合夥人。

不僅早在2003年就低調成立了自己的影視文化公司,作為一名“每天按點上線簽到做任務”的重度遊戲愛好者,吳奇隆在2012年就擁有了一家獨立的遊戲研發公司。不過,一年前決定與藍港互動聯合開發手遊《白發魔女傳》之後,如今的吳奇隆想玩一次更大的。在大多數遊戲公司還在忙著搶IP(知識產權,此處特指與遊戲設計相關的創意性知識產權)的當下,他要自己創造一個全新的大IP。

“我們這一年把過去十年(積累)的IP都消耗掉了。與其等著別人的IP從天上掉下來到你手上,不如在自己產業鏈上找最好的人做一個。”吳奇隆在接受《第一財經日報》采訪時解釋道。

“我玩遊戲的時候你們還小”

盡管已經事先約定好是來聊一聊遊戲,吳奇隆的出場依然是十足的影視明星範兒。精心打理過的發型、白襯衫+修身款西服的搭配在一群習慣拖鞋短褲打扮遊戲人中頗為突兀。

但如今的吳奇隆的確更多是在忙藝人之外的事情。

公開資料顯示,早在2003年,吳奇隆就創立了自己的影視文化公司稻草熊,主要從事藝人經紀,動畫、電影、電視等影視策劃及投資制作。2012年,吳奇隆又創立了一家獨立的遊戲研發公司稻草熊科技,總部位於北京,在上海設有研發基地,專註於網絡遊戲及IOS平臺的遊戲自主研發。

只不過,即使一開場被介紹了作為企業家的身份,吳奇隆習慣性地擺手強調自己還是個藝人。

但當《第一財經日報》記者的問題一轉到遊戲,他整個人的氣場就變了,“什麽是IP?目前我們看到的都只是買個小說版權,了不起就接(入)個遊戲、接(入)個電視劇,就叫它IP了?可能很多人都沒有把它完全摸清楚、摸得很透。”

隨之而來的問題是,如今人才濟濟的遊戲圈為什麽需要吳奇隆這樣一個影視明星來跨界?

最為直接的理由是他本人是個重度的遊戲愛好者。面對記者的疑問,一臉嚴肅的吳奇隆難得自我調侃下,“我玩遊戲的時候你們還小呢。”

據接近吳奇隆的人透露,不管白天有多忙,作為遊戲玩家的吳奇隆晚上基本都會上線遊戲,還堅持按點簽到去做任務。

“可能因為我自己本身跨界跨得比較多,又出唱片又拍電視電影又拍廣告,甚至也做過一些遊戲類不同代言的活動,所以我對整個環境是非常熟悉的。而遊戲、影視、唱片,其實都在大娛樂範圍之內,我自己喜歡享受在里面。”在吳奇隆看來,當你喜歡它就會想辦法了解它,了解之後就會發現娛樂圈里所有的事情都有它的共性,找到它的共性做結合就可以了。

然而,相比傳統PC遊戲改編的手機遊戲,影視劇IP改編出高品質的手遊的難度仍然很大,研發周期和盈利周期之間難以找到平衡點。

“不同行業的制作周期,不同平臺的配合,包括不同內容怎麽做結合,要花很多心思。所以,基本上我2014年一整年沒有拍戲,都是在做IP整合,就是因為你只有經歷過這些之後才知道要做一件事情有多困難。”吳奇隆解釋道。

打造一個原創大IP的野心

值得一提的是,眾多遊戲廠商爭相搶購優質IP的當下,藝人出身的吳奇隆走得要更早一點。“四五年前我要做IP的時候,很多人不支持,因為他們覺得做影視就做影視,做遊戲跟影視又有很大的距離,所以後來我自己做了。”

但2012年吳奇隆的遊戲公司剛成立的時候正值遊戲行業格局大變動的時間點,手遊的興起讓不少遊戲公司經歷了轉型的陣痛。一番經歷後,吳奇隆最後決定尋找一個合作夥伴。2014年7月,藍港互動宣布聯手吳奇隆旗下稻草熊影視、稻草熊遊戲共同合作開發遊戲《白發魔女傳》。

據藍港互動CEO王峰回憶,他和吳奇隆在朋友聚會上認識,第一次見面就比預想的聊得多,再後來就是約飯局不停地聊。“吳奇隆推動了我對遊戲甚至對整個娛樂業IP的理解。”

“(如果說)拿到好的IP就是在北京二環蓋樓,我覺得吳奇隆就是很早在二環開始打算蓋樓的人。”王峰這樣告訴《第一財經日報》記者。

在兩家合作開發《白發魔女傳》大半年之後,王峰在今年4月份做了一個決定,與吳奇隆成立合作一家公司。“一起開公司的決定完全是聊出來的,一開始雙方的合作就是我買他的IP就OK了,但後來發現他的idea很多,聊到後來我們就決定幹脆一起幹好了。”

《第一財經日報》記者了解到,雙方組建合資公司目前的重點是合作研發《蜀山戰紀》同名手遊。但與梁羽生小說改編的《白發魔女傳》不同的是,《蜀山戰紀》是一個全新的IP。

“我不希望還是停留在去買IP回來做,為什麽不把所有的好資源放到一起來做一個大IP?”按照吳奇隆的理解,現在做IP通常就是先買個版權,遊戲開發商和影視劇公司各行其是。

“大家彼此之間雖然在做同一件事情,但是沒有互通,所以世界觀經常是不一樣的,你看得到它的戲是這個樣子,但它的遊戲跟它一點關系都沒有。”而吳奇隆要做的是從它的根本開始,從它的故事和世界觀到很多的內容都是有關聯的,可以讓大家對這個IP的帶入感更強,這是一個最基礎的行為方式。

為此,在《蜀山戰紀》戲還沒開拍之前,吳奇隆的團隊已經繪出很多圖,都會發給王峰作參考。這會使影視劇中的細節更加貼近遊戲。

而按照吳奇隆的規劃,《蜀山戰紀》只是一個開始。“我們後面還儲備了不同的項目,陸陸續續會做,甚至包括《蜀山戰紀》也不只是一部電視劇、電影。我們還在籌備《蜀山戰紀》續集,它會形成一個很完整的產業鏈。”

編輯:胡軍華

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寵愛約定CEO薛誌欽:重度垂直改寫寵物交易市場規則

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0812/151492.shtml

核心邏輯:

“寵愛約定”改變了傳統寵物店交易模式,倡導“一站式安全健康服務”,采用“重度垂直”的運營模式,成為國內新興的服務型寵物狗交易平臺。

當行業“潛規則”已經形成,尤其是上下遊環節涉及的利益和流程較多時,單靠一兩個商家的良心和自律,根本無法改變現狀,唯有利用互聯網工具“重建行業標準”,“寵愛約定”最大的突破正在於此。

牛投社群眾籌基於上萬人的黑馬商圈為紐帶,由創業者投創業者,打破兩者之間的嚴格界限,成為一種新興的創投力量,幫“寵愛約定”在融資的同時,也獲得商業模式的升級建議。 

 

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2015年2月9日,當薛誌欽攜“寵愛約定”登陸牛投網,成為牛投網的首個線上股權眾籌項目時,等待和迎接他的並不只有鮮花和掌聲。

有質疑產品價格的:“你的狗比淘寶、58的貴3倍,憑什麽?”有質疑模式和市場空間的:“感覺賣狗也要走小米的路線?”……各種懷疑和吐槽從意想不到的角度紛紛襲來。

然而,支持者的力量也由此爆發。僅僅48小時之後,寵愛約定就以3000萬的估值,完成了融資150萬元的目標。互聯網的力量、創業者社群的力量,由此顯現。

而在薛誌欽自己看來,他的“萬里長征”才剛剛邁出第一步。

因愛生憐,看到商機

每一次創業,都是一種市場行為,創業者需要通過市場形式來完成資源配置工作,在這一過程中不斷學習成長。今日的寵愛約定,號稱顛覆了傳統“寵物店交易”模式,只需一鍵預定,便可享受從挑選狗、為狗防疫、代飼養到足齡,到專車送狗到家,以及終身售後保障等一站式服務,免去了人們到實體店挑選的風險和麻煩,並從源頭上杜絕流浪狗,讓狗有基本的生存權利。這一模式得到了眾籌投資人的認可,但走到這一步,薛誌欽和他的創業團隊也經歷了諸多挑戰。

薛誌欽自小愛狗如命,工作後最大的願望就是有一只自己金毛犬。在互聯網如此發達的今天,他卻沒有想到要買一只健康純種狗是如此的困難。

目前,線上賣狗有兩類:第一類是信息分類平臺,像58、趕集,發布狗的信息,把聯系方式給用戶,用戶自行聯系養殖戶。但是薛誌欽發現,這一線上渠道90%賣家是槍手、是沒有狗的,只是把用戶引到線下成交分成。因為線下自己做繁殖的犬戶,很少有精力再去經營線上。

另一類是淘寶賣家,不過由於是異地交易,涉及到空運,風險巨大;此外萬一狗被掉包根本無從識別,用戶維權特別困難。

線上虛假信息不真實,狗又是活體,特別容易發生意外。用戶買到狗生病死了,錢是小事,但精神上的損失會非常大。在尋找狗的過程中,薛誌欽親眼看到一個女大學生,花了三千元買了兩只狗,花了一萬元去看病,結果無力回天,哭得傷心不已。因為她買的原本就是只“星期狗”——抱回家一周之後必死的狗,而中國狗市售出的很大一部分是“星期狗”。當市場的繁殖者無法連接用戶,他們別無選擇,只能賺快錢、跑量、做批發給到寵物店或者槍手,沒有心思再去關註狗的命運。

為了找到自己中意的狗,薛誌欽有多次被忽悠的經歷,上海近兩千多家寵物店他走了近三分之一。在找狗的這半年時間里,他發現了中國寵物交易市場最混亂不堪的黑幕,以及部分商家殘忍地對待狗,而給狗帶來的巨大的安全隱患,甚至危及生命。

薛誌欽深度調查了一下,中國目前有兩千億的寵物市場,僅活體狗的交易量就達到了九百億人民幣,2013年2月的數據顯示,中國現有的狗是1.2億條,並且每年以57%的速度高速增長,也就是說每年會新增至少6500萬條。而非正規渠道寵物店花鳥市場所售出的狗,占到了五千多萬條以上,這些狗每一天都在遭受著生靈塗炭式的毀滅打擊。薛誌欽心里萌發了想要改變這一切的決心。

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為愛服務,寵愛約定

今天的中國,寵物經濟也在日漸彰顯,相關項目的投資暗流湧動:

聞聞窩是一款基於寵物圖片分享的社交應用,同時提供寵物咨詢、電子病歷服務, 2013年1月在北京成立,目前已獲一千萬元A輪融資。

寵寵熊2013年1月在深圳成立,從寵物用品電商轉型提供寵物護理、美容醫療服務平臺,2014年10月獲得1000萬元A輪融資。

寵物圈2013年8月在北京成立,從寵物社交應用切入周邊的寵物服務,2014年獲得融銀資本1000萬元種子投資,同時發布了基於語音拍照的新產品寵物說。

盡管有成功先例在前,但薛誌欽創業賣狗這件事最初仍受到了家人的強烈反對。因為薛誌欽是上海本地人,家里的經濟條件相對較好,身邊的同齡人也基本滿足於安逸的生活,很少有人自主創業,更別說侍候狗,這種看似又臟又苦又累的事。薛誌欽曾任4A廣告公司資深媒介策劃,在上海負責某豪華汽車品類全媒體營銷方案。2011年曾赴美參加學校交換生實習項目,有著不錯的職業發展前景。

當他的家里人以為他放棄了,不料2013年十月他竟然真的辭了職,創辦了“寵愛約定”平臺。“寵愛約定”這個名字,來源於影片《我和狗狗的十個約定》。多數人以為它不過是講一個小女孩和一只狗的感人故事,但是真正領悟之後才發現,里面蘊含了無數親情、友情、愛情和一些人際關系。彌留之際,媽媽要求收養小狗的女兒做出十個承諾。然而這十個承諾不過是為了要小狗代替自己陪伴女兒的成長,她也希望女兒在遵守這些承諾的過程中,學習為人處事之道,能夠健康快樂成長。 

薛誌欽的出發點和初衷非常的簡單,就是為了希望能讓一個普通的喜歡狗的人能買到一只健康純種的狗;讓一只狗能在適合它的家庭里,舒服地走完短暫的一生。家家有狗,狗狗有家,就是他心中的完美世界。

改進模式,重度運營

現實生活中,很多人買寵物狗前並沒有做好充分的了解和準備,往往是被幼犬的萌態打動而進行的“沖動消費”,當飼養過程中發現與之前預想有巨大偏頗後,常會做出遺棄之舉。“流浪狗”現象與主人不負責任的“愛”有莫大關系,其次才是野狗的過度繁殖。“寵愛約定”就是希望人們負責任的養狗,從創業之初就有一個美好的基調,中國應該有一個能提供給人健康、安全狗的平臺,因為養狗本身就是一件很快樂的事。

2013年,020的概念並沒有被廣泛接受,薛誌欽團隊也還沒有互聯網的基因,他最初的想法就是做個純買賣狗的交易平臺,寵愛約定只是做線上擔保功能。後來才發現,如果不從犬源去做重服務,依然無法保障狗的安全和健康等各個環節的安全問題。

在一片沼澤地里沈淪了一陣後,痛定思痛的薛誌欽開始重新調整商業模式,從原來只管銷售的輕運營模式,轉變為重度的B2C自營采購直銷模式:

1)親自上門審核供應商

2)采購優質幼犬並由供應商代飼養,並通過遠程監督觀測幼犬生長

3)為所有幼犬提供疫苗、照片、配送、監督一站式服務

4) 30天疾病賠付,不再變相轉嫁問題給客戶

5)收回客戶不適合養的狗,為其重新找到下家

“寵愛約定”一站式、終身售後服務制,從售前、售中、售後提供了全套的應對措施,彌補了行業短板。未來確保每一只狗的一生都能得到有效的照顧,提供差異化體驗和服務,薛誌欽建立了一系列標準的犬類安全保障體系:

在服務上,招募了專屬的寵物健康師,要求他們對這個行業極度熱愛,有豐富的行業經驗,經過統一培訓之後,才能夠上崗面對客戶。

在犬源的挑選,只選擇家養和犬舍的幼犬。

為了找到靠譜的有正規資質的繁殖者,薛誌欽幾乎跑遍了全國各地的舍展,明查暗訪去找單一品種的繁殖者——通常犬舍會選擇那種比賽中的冠軍,或者有血統資質的狗來進行搭配(每一次搭配的費用在四位數到五位數之間,因此幼犬的單價比較高)。純正的幼犬是用進口的狗糧、在陽光和空間充足的地方長大,健康隱患就少。

最重要的檢疫。

對比傳統渠道,寵愛約定會讓幼犬始終待在母犬身邊六十到七十五天,註射完所有疫苗,直到足夠健康才讓小狗離開媽媽。該項服務大大降低了寵物狗流通的中間環節,彌補了初次養狗人士經驗的不足,從源頭上把控寵物狗的安全、健康。

因為第三方的快遞還沒有適合活體運輸的。

寵愛約定自行采購了車輛,用甲殼蟲親自給用戶送。寵物健康師會當面和客戶進行授教,並為客戶提供7乘24小時的專屬的健康師咨詢服務。寵物健康師也會及時跟蹤和提醒家長,對狗身體定期的保健和護理。

售出的狗三十天之內,發生任何烈性傳染病寵愛約定賠付。

不同與一般商家會為客戶換狗,寵愛約定堅持不讓第二只狗成為受害者——家中已經有了病毒,短時間內不適合繼續養狗。

當買家預定幼犬後,工作人員會對買家進行身份的考察和核實並給與專業推薦。只要在這里購買的狗,若家長的條件不再允許飼養,寵愛約定會及時派專車接回狗,並為他們重新尋找家庭,不允許任何一只流浪狗產生。

“寵愛約定”的交易模式旨在教育寵物狗飼養者理性飼養,以及對生命負責的態度,其創業理念更是顛覆了傳統買賣中“利益最大化”的生意經,真正做到從寵物狗角度出發,為TA們尋找溫暖的家和負責的主人。

薛誌欽發現,當行業“潛規則”已經形成,尤其是上下遊環節涉及的利益和流程較多時,單靠一兩個商家的良心和自律,根本無法改變現狀,唯有利用互聯網工具“重建行業標準”,“寵愛約定”最大的突破正在於此。這也成為寵愛約定在開始時做得重、做得慢的原因。

“牛投”首秀,融資融智

與大多數做互聯網O2O的創業企業一樣,寵愛約定也需要融資。薛誌欽發現,盡管當下有很多資本都願意幫助初創企業,但仍有眾多初創企業死在了融資關。因為這些初創企業需要的融資額度不大,但很著急,可大的VC和市場投資機構信息不對稱,調查決策需要時間長,有的要拖3個月甚至半年時間。而對於一家初創企業來說,拖上3個月就死了。

在寵愛約定資金捉襟見肘的時候,2014年7月一次黑馬路演的機會,將它與黑馬基金連在了一起。黑馬基金管理合夥人胡翔表示,“寵物交易在58、淘寶等平臺上相當活躍。姚勁波也是我們投決會成員,他覺得如果有個平臺能很好解決疾病和安全問題,這會是非常大的機會,也是58這樣的平臺很難做到的。我們在市場上看了一圈,賣狗的雖然很多,但能真正非常用心地把整個安全體系認真去做的卻沒怎麽看到。”很快, 寵愛約定獲得了黑馬基金天使投資。

有了黑馬基金的支持,也被黑馬導師和兄弟的真誠和熱情感染,之後就推掉了所有的融資洽談方,準備在黑馬群里找“知己”。

很快,又一個“驚喜”來到了薛的面前。

2014年12月22日,創業家永不落幕的線上路演融資平臺—“牛投”正式成立,這是老牛和創業家集團多年來苦心打造“創業新生態”中的重要一環。隨著國內“大眾創業、萬眾創新”熱潮的興起,股權眾籌這一新生事物正逐漸被人們接受。創業企業有融資需求,大量社會閑散資金找不到好的投資項目,股權眾籌既縮短了傳統的融資環節,又提高了融資效率,還降低了交易成本。

牛投依托強大的行業資源、商業底蘊和投資背景,匯聚中國最具有投資實力和能力的優質商業人群,提出要“打造中國最有品牌的眾籌服務”。很快受到了黑馬們的追捧,顛覆了很多原有的套路。

“沒想到創業家也提供一站式服務”。薛誌欽表示,關於股權眾籌他也蠻意外,牛投網準備上線時,他覺得這是一次很好的機會,就努力爭取上了。

寵愛約定以3000萬的估值,釋放5%的股份,融資150萬,2萬一份,共75份,要求在48小時內完成,超過時間融資失敗的條件,成為牛投網第一個上線股權眾籌的項目。

對於一個創新項目而言,在這麽早期的階段拿出來眾籌,放在放大鏡下讓大家來評判,是需要意願和勇氣的。但是即使如此,“看不起”這一市場的人也大有人在,所以爭議也一直沒有斷過。

但牛投不同於一般的眾籌平臺,它更是一種“社群眾籌”、“商圈眾籌”。依托創業家雜誌、i黑馬網強大的媒體資源,背靠百位黑馬導師、數千黑馬大師兄,而不只是局限於創始人的個人資源抱團合作,黑馬商圈第一時間迅速匯聚了400位意向投資人,並通過線上分享交流、線下路線活動的模式,加強社群成員的互動,讓彼此之間建立情感紐帶,強化信任關系,讓項目方較為迅速的籌集到資金、智力和人脈。

相對一般的眾籌項目,黑馬社群的眾籌項目更具說服力和傳播力。“因為大部分參與者,也是傳播者,會將這些信息傳達到他的朋友圈。”創業家雜誌社副社長、牛投眾籌負責人郭海峰表示,用粉絲聚合讓黑馬社群成員自下而上的發起項目,當項目成功後,再回報給投資者們一些福利,自然又增加了黑馬們之間的創投互動粘性。

黑馬兄弟的支持給了薛極大動力。48小時之內,寵愛約定順利獲得了75份投資150萬元眾籌金,各種吐糟不攻自破。融資後的1個多月,款項就已經到位。薛誌欽表示,“通過這一次我們得到了很多的建議和反聵,也有很多的合作者願意一起出力”。

讓創業者快速找到“微天使”,讓普通人一夜變身天使投資人,同時不用因大額的投資而戰戰兢兢,這也許就是牛投股權眾籌的魅力。

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開放平臺,看見未來

“通過這次眾籌,我們認識了很很多人脈、資源,包括我們要找人、找工具、了解其他行業的模式現狀都能比較深入”,薛誌欽說,眾籌成功也開啟了寵愛約定新的發展階段。

融資之後,寵愛約定的模式進行了進一步升級。寵愛約定通過前期的B2C交易,建立起了安全、高效的寵物犬供應鏈,但現在大量的寵物交易還是通過線下寵物店。寵愛約定將開放入口使之供應渠道下沈,用安全健康“犬”作為切入點,利用犬類供應鏈,更好的整合行業效率,幫助繁殖者賣到合適的價格、建立自品牌,幫助線下服務終端提升銷售效率,讓行業更多的參與者能享受到移動互聯網帶來的市場紅利。薛誌欽表示任何一個商業模式切入到傳統行業是否有效,就看他能否撬動原行業的財務成本和結構;當模式進一步升級後,寵愛約定將大力擴展市場,預計年底將實現日訂單過千,單日交易額達百萬,讓更多的喜歡狗的用戶能享受到寵愛約定的服務,體驗養狗的快樂。

在國外,狗被稱為人類“最好的朋友”。通常生活水平的提高會伴隨寵物狗數量的迅速增加。美國目前狗與人的數量比已高達1:4,比例為全球最高。統計數據顯示,美國家庭寵物飼養率為超過六成,年銷售規模600億——700億美元,已經成為國民經濟的七大產業之一。2015年3月美國寵物寄養創業公司Rover.com融資2500萬美元,這也給薛誌欽帶來了新的信心。 

用寵物狗交易作為切入點,整合寵物產業流通效率,提升用戶購犬體驗,幫助用戶買到健康放心狗,幫助養狗商戶賺到合理的利潤,讓犬類交易更高效更安全,也讓養狗成為一種負責任的行為。寵愛約定用“責任”和“標準”敲開了牛投網的門,薛誌欽相信,憑借這四個字,未來的一天,他也能撬開寵物經濟龐大市場的門。

版權聲明:本文作者黑馬學院案例中心楊嬌,文章為原創,i黑馬版權所有,未經授權,轉載必究。


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