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超級店長制 大量複製柳井正

2010-7-12 商周





六月二十八日, Uniqlo(中譯優衣庫)總部會議室,「有人要反映問題嗎?」Uniqlo社長柳井正問。

每週一經營會議,柳井正都提出此問題,約六十 名超級明星店長(Super Star簡稱SS)、明星店長(Star)和區經理(Supervisor)紛紛舉手。這是柳井正一週最重要的會議,他直接聽取店長的意見做決策參考。

超 級明星店長之一,銀座店店長赤井田真希也在其中。

特殊制度:按業績規模,店長分為三級

Uniqlo全球九百多位店長,都 能向總公司反映顧客需求,每年兩次全球店長大會,由柳井正親自主持。但只有Star店長和SS店長,才能每週坐上總部的會議桌,並經常與柳井正共餐。

這 是Uniqlo的超級店長制度,Uniqlo店長按業績規模分為三級:SS店長、Star店長、店長,三者獎金都和業績連動。

SS店長與 Star店長年薪從一千萬到三千萬日圓,按日本政府統計資料,日本零售業只有不到八%年薪超過一千萬日圓,最低為三百萬日圓,Uniqlo店長薪資普遍高 於同業。總部對店長一年考核四次,考核項目包括新商品企畫、銷售業績、對部下的教育是否落實等。

欲成為SS店長必須通過兩關──先成為一 般店長,然後參加公司每年兩次Star店長考試,筆試七十分以上有資格接受五到六位Star店長面試;成為Star店長後,欲成為SS店長要通過三項考 核:是否達到業績和獲利,回饋客戶意見,是否培育出代理店長等。考試合格名單網上公布,所有員工都看得見。

SS店長制度讓Uniqlo年 度每平方公尺銷售額高於日本零售業平均三○%。根據日本經濟產業省統計,二○○八年,大型零售業每平方公尺年度銷售額為六十七萬八千日圓,而Uniqlo 平均為八十八萬六千日圓。

每週一Star和SS參加營業會議,店長必須提出顧客意見和商品改進建議,週二反省會議,賣場遇到的問題、對手 店的動態、在對手店熱賣但Uniqlo沒有的商品問題,都要提出。

兩場會都由柳井正主持,並當場裁決。少數當場無法裁決則列入追蹤紀錄, 無論做不做都會回覆,告訴店長何時要做,或者不做的理由。

我們採訪當週,有店長提出,「我覺得最近大型店鋪增加,管理上有些難度,」總部 立即針對問題給與解決建議。

赤井田真希說:「我們公司認為現場的意見是最重要,希望把顧客的意見全部吸取過來。」例如,去年競爭者推出長 洋裝賣得很好,但是Uniqlo卻沒有,店長建議總部開發,如今此商品擺在銀座店門第一排架上,成為熱賣商品;幾年前,Uniqlo熱賣的內搭褲也是由店 長建議開發。

在會議中未發表意見或者意見空泛者可能被降級,平均半年約有一名SS店長因而被降級;亦有Star店長因貢獻度高而被升為 SS店長。

柳井正每月會選一天帶著高階主管到店鋪去開「走動會議」,看店鋪商品陳設,熱賣和冷門商品為何。赤井田真希透露:「社長最常做 的就是突擊檢查」,直接感受客戶需求,「在店裡他六○%的時間都在聽意見」。

成立目的:掌握顧客喜好,調整生產線

Star 店長和SS店長成立的目的有兩個:一為透過這些店長,Uniqlo每週掌握顧客喜好開發商品,調整工廠生產線。

Uniqlo全球溝通部長 真英郎指出,「所有訊息發生在店長接觸客戶的那一瞬間,Uniqlo成長的最大引擎就是好店長。」例如,Uniqlo熱賣兩千萬件的bra top,來自顧客反映希望在家穿著舒適胸罩,甚至可以把內衣穿出去,經由問卷調查和店長回饋到總部,開發出產品。

二為提升店內服 務,Super Star店長有七成時間花在教育店員。赤井田真希舉例,在Uniqlo時間是用「秒」來計算,曾有客戶抱怨等待收銀時間太長,在營業會議時,馬上裁決要縮 短結帳時間由原本九十秒變成六十五秒。

店長必須隨時注意店員服務,Uniqlo每位店員都配有耳機麥克風,作用有三:指令發布,互相支 援,鼓勵指正。記者現場試驗,只要抬頭露出想找店員的表情,馬上就會有人過來服務。

Uniqlo每月公布關店與開店數量,最高紀錄一年關 掉九十間店。赤井田真希說,對像銀座這種大店也許影響不大,但對鄉下小店店長壓力很大。「我以前在北海道的小店當店長,很擔心是否被關店,為了明天要繼續 存在,我拚命工作。」

SS店長制度是一九九九年Uniqlo進行「ABC改革」時導入,當時Uniqlo掀起刷毛外套熱潮後,店鋪突破三 百家,柳井正發現店長根本不動頭腦也有業績,於是他決定由總部中心制改為店鋪中心制,視店鋪是主角,總部是支援中心,「總部是手足,店鋪才是頭腦」。過去 都是總部決定每家店要進多少貨、進哪些樣式顏色,他把決定權交給店長。

最大目標:訓練店長,思考如何做生意

柳井正最大目 標是複製柳井正,把每個店長都訓練成社長,每天想「怎麼做才能提高營業額」。他認為,店長「自己思考自己做生意是最重要的」,他定位Uniqlo的店長是 「知識勞動者」。

二○一○年柳井正制定年度方針為「民族大移動」,期許店長培養全球移動力,可以隨時全球輪調,近來他研擬讓Uniqlo 員工都通過TOEIC七百分考試(滿分為九百九十分)。

柳井正鼓勵店長學外語,最近他與赤井田真希吃飯時,問及她的中文進度,她說太忙沒 時間念,柳井正突然說:「那你就別說日語吧!」令她嚇一跳。

赤井有如會議室般的辦公室牆面上,掛著「店長十戒」;每位店長也都擁有一本店 長手冊,內載店長十戒。今春柳井正修改新版本,第十條寫著「店長要有謙卑的心,對自己抱以期望,無論在哪個崗位都能成為適任的第一人選。」

柳 井正希望店長擁有社長般的責任感,欲在店長身上複製柳井正,並讓店長們帶領Uniqlo邁向世界第一。

延伸閱讀:店長十戒

一 店長要為了實現顧客的需求,努力提供適切的商品與無懈可擊的賣場。 二 店長要發揮服務的精神,為眼前的顧客盡自身的全力。 三 店長要抱著比任何人都高的目標,於正確的方向提供高品質的服務。 四 店長要時而魔鬼,時而天使,對屬下的成長與未來負責。 五 店長要對自己的工作抱著無比的自信與不尋常的熱情。 六 店長是員工的模範,對屬下與總部拿出領導力。 七 店長確切思考營運計畫,並提供具有特性與附加價值的賣場。 八 店長要贊同經營理念與FRWAY,全體員工都要確實實踐。 九 店長要在優良的店鋪中販售優良的服裝,提高收益並貢獻社會。 十 店長要有謙卑的心,對自己抱以期望,無論在哪個崗位都能成為適任的第一人選。

延 伸閱讀:想成為Uniqlo台灣店長,要有全球志向╱文●劉佩修

去年十二月與今年三月,Uniqlo兩度來台招募儲備店長,徵才說明書上 寫著:「招募對象:有意成為全球經營者的人」「工作地點:日本或世界各地」,大學畢業是基本條件,除中文外,諳日語或英語者尤佳。

在台面 試過關者,須赴日接受柳井正面試,共有八名台灣年輕人獲選,成為Uniqlo的儲備店長。他們目前在日本受訓,準備回台投入台灣一號店設立。該店預定秋天 在台北統一阪急百貨開幕。

柳井正面試的重點有兩項:一、領導力,二、全球志向,亦即登上全球舞台的志願,以及全球移動的能力。

一 家店,為何需要八名儲備店長?中國Uniqlo副總經理、也是台灣一號店總經理高武吏說:「台灣不會只開一家店,而且這批人才也不會只在台灣當店長。」

柳 井正也說:「我們對他們的期待不只限於台灣內部,我希望他們將來在日本、在中國大陸、在東南亞,從寬廣的角度施展自己的才華。」

目前 Uniqlo店長薪資較亞洲一般服裝業店長高,但略低於ZARA與H&M等歐洲品牌,「我們計畫盡快趕上,」高說。除了薪 資,Uniqlo積極擴張,地區性店長也有可能躍上全球舞台,恐怕還是最吸引人之處。
 



超級 店長 大量 複製 柳井
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建立SOP 從台灣複製伺候竹科新貴的成功經驗 佑生讓上海產婦體驗豪華月子


2010-8-2  TWM





一輩子只「生」一次,讓上海女人這二、三年來越來越懂得善待自己,流行到「月子會所」坐月子。佑生如何搭上這波新風潮,將台灣月子中心的整套服務,引進上海發揚光大?

撰文‧林孟儀

這二、三年,具經濟基礎的白領八○後(一九八○年後出生)中國女性,流行到專業的「月子會所」坐月子,光大上海地區就出現了十多家月子會所。

商機驅使下,台灣相關業者、大醫院的婦產科醫生,紛紛投石問路,準備西進!目前上海地區就有兩家:喜洋洋和佑生,前者幕後金主為台灣婦產科醫生,後者主要股東和團隊來自竹北知名的佑康月子中心。

坐月子中心設在五星級飯店後發先至的佑生,去年九月三十五間房的徐匯店才開幕,預約就已滿到今年底;緊接著有六十六間房的普陀區店,即將在七月底開張。佑生如何掌握月子會所這門方興未艾的生意呢?

熱鬧程度可比台北忠孝東路的上海徐匯區,佑生就隱身在華美達新園酒店十三樓。電梯門一開,有駐衛警和門禁管理把關,內部裝潢時尚雅致。再來到普陀區,附屬五星級明捷萬麗酒店的高級出租公寓,佑生占了三層樓;時尚的大廳、樓中樓套房,宛如精品旅館,很難相信這裡是月子會所。

沒 錯,上海高檔的月子會所都開在飯店裡,佑生總經理曾曉萍解釋,中國這幾年為了奧運和世博,飯店如雨後春筍般興建,而月子會所需要配有衛浴的標準套房,剛好 可以去化飯店和地產開發商多餘的空間。「消費者的心理是:『我在五星級飯店坐月子!』上海人很愛面子的。」曾曉萍笑說,這樣的組合,是三方各取所需的結 果。普陀店就是新加坡開發商邀請進駐的,嬰兒室、游泳池等,完全配合佑生需求裝修。

不過,佑生二個會所每月租金各要新台幣二百萬元,並不便 宜,幸好人力成本只要八十萬元;算一算,單店成本只略低於台灣每月經營成本三百萬元。她提到,台灣人事成本高,約占二百萬元,一位台灣護士的薪水,可抵 七、八位當地護士。幸而佑生收費約三到五萬人民幣,單日收費一四五○元人民幣,比台灣貴,依然很有獲利空間。

比裝潢、比硬體,砸錢就有;比軟體,台灣人的服務標準,極具競爭優勢。

有SOP才能快速複製

「我發現拿台灣五成的實力,真的只要施力五分,這邊的媽媽就很滿意。來中國開月子中心,只會成功不會失敗!」親切爽朗的曾曉萍突然大膽表示。她曾是竹北兩大頂級月子中心惠生和佑康的創辦人之一,去年帶著佑康的團隊和經驗,到上海找商機。

上海當地的月子會所,喜歡找知名醫生站台,但實際照顧產婦的「月嫂」,往往只是幫傭打掃的「阿姨」,不具護理專業、對月子照料的知識也欠缺標準化;產婦只能碰運氣,看遇到什麼樣的月嫂。

所 以,曾曉萍將佑康在台灣服務竹科新貴的經驗複製到上海:除了六位直系親屬,其餘訪客都不能進房探視,且只能在育嬰室隔著玻璃看寶寶;育嬰室二十四小時不拉 窗簾,不怕家長隨時監看。另外,室內的感染控制採取高標準,護理人員要接觸嬰兒,必須消毒雙手。而佑康在台灣已獲得國際ISO 9001品質管理系統認證,「服務產業的SOP等於ISO,表示我們有複製的能力!」曾曉萍說。

這些服務超乎上海產婦們的預期,儘管不做廣告,醫生、律師、企業白領客層都自動口耳相傳、營造口碑。不過,入鄉得隨俗,上海人不喜歡吃麻油雞,而且產婦們連上完廁所,也會請護理人員來幫忙擦屁股!畢竟她們認為花了錢,就是來被伺候的。

竹北佑康一年營收台幣五、六千萬元,毛利三成,稅後純益一千二百萬元。在上海,佑生資本額人民幣一千萬元,雖一床難求,但前半年都得看虧。「別先看獲利,要先看媽媽的需求,只要把每位上門的媽媽月子做好,自然會有盈餘。」曾曉萍堅信。

為 了想讓更多人體驗佑生的專業服務,曾曉萍大膽採用先體驗再付費,免訂金、前金的特殊戰略,甚至還祭出入住後三天內不滿意免費無償退房口號,讓人為她捏一把 冷汗。「坐完月子,最後不付錢沒關係啊!只要媽媽們還是很讚賞我們,總比硬跟她收費,但從此不肯介紹朋友來還好吧?」她不以為意。

新穎的服務模式,讓成立一年多的佑生快速闖出一片天,目前來談加盟的案子就有十二件,最遠來自四川。但上海月子會所的倒閉率高達三成,消費者挑剔刁鑽,一個負面評價,就足以讓月子會所倒閉。

在這個如履薄冰的新興市場,已搶得先機的台商,仍得靠專業服務才能勝出!

佑生 Profile

總經理:曾曉萍(中)

中國成立時間:2009年9月店數:上海 徐匯區嘉匯店、普陀區品尊店共二家

佑生成功心法

1.大膽祭出先體驗後付費的行銷策略,吸引消費者上門2.不看商機,先看需求,把上門的產婦月子做好,盈餘和口碑隨之而來3.將服務竹科新貴的最高標準SOP,全數複製到中國,高於消費者期待



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工作篇》美女導演改賣關東煮 躍身台北十大美食名店 複製工作經驗創業 月營收破百萬

2011-1-31  TWM




大學畢業那年,父親因生意失敗而負債累累,李盈慧就開始幫父親還債。

六年前,已經是知名有線電視台節目導演的她,為了徹底擺脫貧窮,從一輛小「發財車」開始創業,到如今,已經成為台北十大人氣美食店之一的關東煮店,月營收破百萬元,人生從此有了新的起點。

撰文‧莊 芳

一波波的寒流接連來襲,尤其是到了夜間,讓人只想鑽進溫暖的被窩避寒。但是,就在台北內湖區一處山腳邊,看來本該是偏僻又冷清的街道上,卻有間連招牌都沒有掛上的店面,不時飄出陣陣鮮甜香味,絲毫未受寒流影響,反而氣候越是冷冽,人聲越是鼎沸。

跟著門外大排長龍的人潮走去,這裡,就是網路上極具人氣、專賣日式關東煮的「太鼓判」。不論炎夏或是寒冬,等上三十分鐘才享用到美食,可是常有的事。從一輛小小的「發財車」起家,到現在擁有自己的店面,負責人李盈慧可說是鼓起勇氣放下一切、從零開始,才能達到眼前的目標。

留 著一頭烏黑長髮、說話輕聲細語,總是以笑臉迎人的李盈慧,無論在氣質與神韻上,均與第一名模林志玲頗為相似。曾經擔任電視台旅遊節目導演的她,在世界各國 走透透,雖然擁有令人稱羨的工作,卻在六年前放棄了穩定的薪水與工作,轉行創業自己做老闆。「感覺上我的人生,好像都在挑難的路走!」李盈慧淺淺地笑說。

隨著父親病逝 重新尋找人生出路早期家中經營電子工廠,李盈慧的生活直到大學畢業,都過得還算優渥。小時候,父親每次出差回來,都會帶回昂貴的玩具給李盈慧與弟弟、妹妹;母親則常在假日時,帶著他們一起逛百貨公司,幾乎要什麼有什麼,享受衣食無缺的生活。

這些情景在李盈慧腦海裡仍記憶猶新。但在大學畢業之後,完全變調的生活更是讓她無法忘記。

就 在領到大學畢業證書那一年,父親工廠因經營不善而倒閉。「還記得那時候,所有東西都被貼上了封條,我們一家子也被迫連夜搬家。」不僅所有值錢的資產都被變 賣,家裡還欠下一堆債務。而當時父親信用破產、母親又無工作,再加上家中弟妹年紀還小,唯一可以挑起重擔的就只剩下李盈慧一人。

「其實我根 本不知道家裡負債有多少,只知道踏入社會以後,所有薪水都拿去還債了!」突然走進由奢入儉的生活,起初李盈慧很難適應。剛出社會,每月僅有二萬多元的薪水 都要拿去還債、養家,讓她對於以往很擅長的「花錢」這件事,不得不開始小心翼翼。為了撙節支出,隔著麵包店的玻璃窗,看著香噴噴剛出爐的麵包卻不能買;炎 熱的夏日午後,就連買罐十元的飲料都得考慮再三。

最後讓她決心創業的原因,與其說是為了擺脫貧窮,不如說是為了尋找人生更多可能性。新聞系 畢業的李盈慧,一路從地方電視台做到知名有線電視台,無論剪接或是導演,工作都不假手他人。有時帶隊遠征異地,採訪半個月;有時則是坐在剪接室裡,連續工 作二十幾個小時,直到天亮才回家。

就在她為了還債、養家,工作地沒日沒夜,甚少與家人相處時,父親在這段時間中風、病世,才讓她突然驚醒過 來,認真思考自己的未來。「我想,難道這輩子就這樣過下去?」她說,從出社會以來都在拚命還債,不僅少了與家人相處的時間,「還有誰像我一樣,工作十多年 卻一點積蓄也沒有?」萬事起頭難 「小發財」山坡旁擺攤起家她在三十四歲的年紀辭去工作,並且決定往「吃」的方向去創業。原因不難理解,「以前只要是拍攝和吃有關的題材,收視率就特別 好!」選定以色香味俱全的關東煮出發,李盈慧到處尋找相關書籍、赴日觀摩名店,研究最重要的湯頭及訣竅。

當然,經營一間店面可沒那麼簡單。從未有管理經驗的她,還特地跑去應徵知名品牌專櫃小姐,藉此學習盤點、陳列、結帳,還有與顧客應對的方法。

或許是因為創業起步已晚,李盈慧有「只許成功、不許失敗」的自覺,面試之前還去詢問櫃姐,公司規定的服飾與裝扮,「我打扮成直接就可上班的樣子,結果成功錄取。」正式上班後,她就利用下班與休假期間,繼續執行創業計畫。

用 盡心思準備新的人生起點,又因手中資金有限,李盈慧只得先從「餐車」的概念出發。剛創業時,她所經營的只是一輛「小發財」改裝的餐車,每天停在內湖金湖路 山坡旁的人行道上,除了四周環境荒涼,還得時常經歷風吹雨淋的考驗。「有時候桌椅全擺好了,卻下起大雨來,只好一邊淋雨一邊搭棚。」她借用附近停放機車的 棚子當作廚房,很克難地蹲在路邊煮湯、備料、洗碗,獨自忙到收攤時,經常已經凌晨一、二點。「我一個女孩子這麼晚還在偏僻的山區,其實怕得要死!只好趕緊 加快速度收拾。」開始營業的頭幾天,只有少少數千元不等的收入,事先已準備好約二十萬元的生活預備金,也在半年時間內就耗費一空。

為了吸引 客人上門用餐,重視「門面」的她將整輛餐車用燈箱裝飾,打造成如電視螢幕一般,色彩豐富又搶眼。就連數十種食材也依著各個不同特性與色系,一格一格如賞心 悅目的精緻畫面般擺放。此外,只要一有空閒時間,李盈慧就將食材剪成小小的塊狀,丟進鍋裡試驗食材的耐煮情況,好讓顧客嘗到不同食材搭配的最佳口味。

善用視覺效果 用美食繪出圖像就算真的一直無人上門,「我也會在桌台前拚命裝忙,絕對不可停止動作。」李盈慧說,若看到店家老闆一副閒閒沒事的樣子,任誰也提不起興趣光顧。就像過去擔任導演工作一樣,她能抓準觀眾胃口,重視每個細節的視覺效果,絕對不讓畫面靜止下來。

李盈慧複製過去的電視台經驗,讓聽起來、看起來再平凡不過的關東煮,成為一幅一幅「秀色可餐」的動態畫面。

靠著顧客口耳相傳,這個「在山坡上賣關東煮」的故事也逐漸為人所知,越來越多饕客聞香而來。終於在二○○九年冬天,選定山腳下街旁的店面擴大營業,不僅客人絡繹不絕,每個月業績都達百萬元以上,父親當年欠下的債務也逐漸還清。

從大約一坪的小餐車,到如今四十多坪的店面,李盈慧坦白地說,「即使開業邁入第六年,還有很多事要學。」去年「太鼓判」還被香港雜誌選為「台北十大人氣美食店」。創業過程雖然艱辛,但所學得的經驗與技術,讓她心裡充滿踏實,「能把眼前的事情做到最好,就是種幸福!」

李盈慧的富足之鑰

追求更好生活的強烈動機與欲望。

利用過去經驗找出個人競爭優勢。

確立目標就勇往直前、全力以赴。

檢討每個過程,將細節執行100%到位。


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大動作改造力武 複製勁永模式 李嘉誠妻舅入主台灣虧損小公司的盤算

2011-8-1  TWM




力武電機,這個資本額不到六億元、投資人鮮少關注的「小公司」,今年董監改選結果,竟意外發現,與華人首富李嘉誠有「深厚密切」關係的中南創發成了新主子。

撰文‧歐陽善玲

三 年前,期貨天王張松允靠著在市場上公開收購方式,成為力武電機最大股東,並以四董二監席次,拿下力武經營權。這個資本額不到六億元、市場鮮少關注的「小公 司」,今年董監改選結果,卻大爆冷門。原來,以張松允為首的董事會已全面退出;與華人首富、香港長江實業主席李嘉誠有「深厚密切」關係的中南創發集團,成 了新主子。

令人好奇,一個在香港頗具分量的集團,找上台灣長期營運虧損的小公司,背後有何盤算?

李嘉誠與中南淵源深

莊 學熹是李的表弟也是妻舅六月二十八日,力武因董監事任期屆滿、全面改選。新任董事分別是,前勁永董事長沈瑋、前第一銀董事長趙元祺、香港畢馬威會計事務所 合夥人郭德明、中南創發集團行政總裁莊學熹、投資公司董事沈周令熊,及立達創新投資公司,個個都是有來頭的大咖。其中,又以莊學熹、沈瑋身分最為敏感。

原 來,中南創發母集團就是香港的中南集團,一九三五年由李嘉誠的舅舅、「香港鐘錶大王」莊靜庵創立。成立初期,中南從事鐘錶製造及分銷業務,是香港第一代鐘 錶商;隨著業務不斷擴展,後來也跨足經營家具、電子、新科學材料及精密工程等事業。今年初,市場盛傳中南集團擬將旗下中南創發赴港分割上市,集資金額約二 至三億美元。

李嘉誠與中南集團關係深厚,不只是一段舅甥關係。一九四○年日軍占領潮州,李嘉誠一家人為了逃難,輾轉來到當時還未淪陷的香港,投靠母親莊碧琴的胞弟莊靜庵。值得一提的,當年要不是莊靜庵資助李嘉誠發家的塑膠花工廠,李嘉誠就不會有今日的局面。

有意思的是,這位對李家有過恩情的舅舅,後來竟成為李嘉誠的岳父。李、莊兩家等於二次聯姻,關係堪稱「親上加親」。攤開莊靜庵家族表,這位香港鐘錶老行家共有五名子女,二女(莊月明、莊月華)三男(莊學山、莊學海、莊學熹)。

李嘉誠的妻子,就是自己的表妹、舅舅的掌上明珠莊月明。換句話說,這次力武新任董事之一的莊學熹,既是李嘉誠的表弟,也是妻舅。而力武新任董事長沈瑋,則是目前中南創發公司的財務長。

令人好奇的是,李嘉誠的表弟所持有的中南創發,主要從事創新科學材料、精密工程業務,產品主要應用在高級手錶及高階手機,像是手機金屬及手錶外殼。這樣一個在香港頗具分量的集團,為何卻看上台灣的小公司?

入主後大力整頓

複 製勁永模式 拚轉虧為盈沈瑋並非台灣商場新面孔。二○○五年,沈瑋代表日本私募基金Asset Managers Group,以每股七元價格,參與認購當時營運情況並不理想的記憶體模組廠勁永發行的五千萬股私募案,並順利取得經營主導權。若以昔日條件計算,沈瑋入主 勁永,平均每股持有成本約六元。隨著新資金到位、公司財務體質明顯改善,勁永股價也由谷底回升;到○八年,Asset Managers Group帳上獲利接近三倍。

當時沈瑋即以Asset Managers Group已達成協助勁永營運調整階段性任務為由,淡出勁永,並將主導權回歸原經營團隊,獲利了結退場。這項交易雖被市場稱為「投資眼光精準、退場手段高明」,但因背後疑似另有金主關係,使得勁永案蒙上一層神祕面紗。

這次,沈瑋代表中南創發再次出擊,槓上期貨天王張松允,一上任就動作頻頻。先是決議辦理減資,減資比率達二七.六七%、金額一.六五億元,減資後實收資本額為四.三億元,同時公告將私募資金四千萬股。

接著,公司提出業務整頓計畫案,主要是力武因業務持續呈現虧損,公司將與目前主要往來客戶進行代工價格談判,若未能取得共識,使現有業務轉虧為盈,就要終止代工業務,並對台中廠資產進行後續處理。

另外,力武還將引進新業務,進行多角化經營,擬以九千至九千五百萬元,認購玉山精密塗布公司現金增資股份。而該公司主要營業項目,為光學用長效型抗靜電保護膜、保護貼。沈瑋大動作改造力武,是否能重新複製勁永成功模式,值得投資人持續追蹤。

張松允涉炒股遭起訴

握 四成股權大股東全面退出回顧○八年,張松允以近四成股權,成為力武最大股東,並於同年五月臨時股東會,取得公司經營權。由於當時力武電機大股東力山集團, 亦持有公司約三八%股權,與張松允實力不相上下,因此雙方決定採取共同合作模式,由原力山集團延續馬達本業,張松允則負責財務操作、並提高產業附加價值。

上任後不久,張松允果然發揮「財務操作特長」,陸續主導多次私募案,引發市場上不小爭議。加上為製造公司股票交易活絡假象,張松允也涉嫌以「左手進、右手出」方式炒作股票,今年一月檢方已正式起訴。

而沈瑋,三年前同樣憑藉著入主公司、改造公司財務體質,從勁永成功獲利了結出場。現在,不但讓期貨天王吞下敗仗,還挾其李嘉誠妻舅中南集團光環,引進港資、重新入主台灣企業,也讓人期待這神祕的金主背後,未來能擦出什麼樣的火花。


大動 改造 力武 複製 勁永 模式 李嘉誠 李嘉 妻舅 入主 臺灣 虧損 公司 盤算
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搭上中國零售特快車 高鑫將成為沃爾瑪第二? 複製美國式奇蹟

2011-9-12  TWM




在美國,沃爾瑪創造了零售量販業 的奇蹟,當沃爾瑪的營收如挖到油井般成長,投資人持股10年獲利也達40倍。

在中國,擁有大潤發、歐尚量販店的高鑫零售,正迅速崛起,並已 打敗跨海而來的沃爾瑪。

高鑫,它能乘著中國消費大潮,複製沃爾瑪的美式成長奇蹟嗎?

撰文‧周岐原 研究員‧辛曉昀從來沒有任 何事情像零售業的歷史那麼傳奇,零售業的一切就像突然冒出來似的,如同奧克拉荷馬州和德州的油井一般,源源不絕。」回憶量販業的崛起過程,全球最大零售商 沃爾瑪(Walmart)創辦人山姆.華頓(Samuel M. Walton),在自傳《天下第一店》裡寫道:「我們鎮日工作不休,對自己從事的行業也相當興奮」。

在中國,有一家零售業者也正面對「如油 井一般」,源源不絕的成長。以市占率計算,這家零售業者在當地已打敗世界第一的沃爾瑪,成為中國第一大量販店;在每個開門營業的日子裡,平均有兩百萬人次 的顧客走進這個通路購物。當中國民間消費逐漸成為經濟成長的主要動力,這家被視為量販領導者的企業,大有機會跟隨這股趨勢強勁成長。它,就是高鑫零售。

營 運力佳

單店平均年營收達三.四億元人民幣高鑫零售,是由中國大潤發與歐尚(Auchan)合組而成。儘管掛牌作業一度受到延誤,但由上市後 表現觀察,效應對高鑫的影響並不大,七月底正式掛牌後,高鑫不僅表現相對抗跌,總市值也超過一百億美元。如果這樣一家公司在國內掛牌,它的總市值將超過聯 發科,排行台股第十二大。

目前大潤發與歐尚兩大品牌共有一九八個門市據點,在中國量販業,這絕非數量最多的通路,擁有三二九家店的沃爾瑪, 就遙遙領先此數;另一方面,分店一八二家的家樂福也緊追在後。兩大強敵各自擁有一定規模的門市,又比高鑫更早進入市場,看來贏面不小。

但比 較三家業者的平均單店營收,卻會發現:高鑫門市每年平均創造三.四億元人民幣(以下同)的營收,領先家樂福的二.五億元、沃爾瑪的一.八億元。顯而易見 的,遠較沃爾瑪、家樂福更好的營運能力,是後發先至的高鑫,登上中國第一的關鍵。

「二○一○年真的太重要了,因為這是我們市占率『黃金交 叉』的一年。」談到事業進展,高鑫零售執行董事兼中國大潤發董事長黃明端活力十足,又難掩欣喜地說。原來,對高鑫最具威脅性的沃爾瑪,在收購另一量販通路 「好又多」之後,和高鑫市占率大為接近,這一輪纏鬥,整整持續了三年。

○九年,雙方市占率以一一.三%打成平手,到了去年,高鑫進一步提高 經營效率,市占率上升至一二%,沃爾瑪市占率卻在此時倒退至一一.二%。雙方市占率正式拉開,意味著「高鑫時代」正式來臨。

在量販業界,第 一名業者與對手市占率差距擴大,代表什麼?沃爾瑪和特易購(TESCO)過往的發展經驗,是最好的說明。

一九八九年,已擊敗諸多競爭者的沃 爾瑪,營收正式超越克羅格百貨(Kroger),成為美國零售業龍頭;此後,沃爾瑪的業績宛如裝上噴射引擎,營收差距逐年加大,最後將對手遠遠甩開。至於 特易購,同樣是在營收超越Sainsbury's百貨後,領先優勢日益顯著,進而成為英國市場的第一名零售商。高鑫與沃爾瑪的市占率出現黃金交叉後,中國 量販市場大者恆大的趨勢,可能就此定型。

財報亮眼

金融海嘯期間報酬率仍有兩成八月三十日,高鑫繳出上市以來的 第一份半年報,出色的業績,令不少投資人驚豔。相較於同業物美、聯華營收各成長一二%、八.六%,今年上半年,高鑫的營收達三四四億元人民幣,比去年同期 成長二四%。

值得注意的是,上半年的成長中,有半數來自既有店面的貢獻,另一半,才是開設新店帶來的成長,這和外界預期的比率頗有差異。一 位當地業者就直言:「多數零售業都是靠開新店來衝營收,它們(高鑫)不一樣,原有店面成長也滿大的。」「在我看來,高鑫是一檔類似中鋼、中華電信的股 票!」一位有二十多年投資銀行經歷的早期股東,這麼比喻高鑫。拿長年經營績效穩健的中鋼和中華電信當標竿,剛剛上市的高鑫,可有這種本事?檢視最近三年度 的財報,不難了解高鑫的競爭力高下。

資料顯示,自○八年至一○年,高鑫的股東權益報酬率(ROE)介於二○%至二三%之間,連經濟急凍的○ 八年也有兩成報酬率,這個穩健的表現,除了遠高於中鋼和中華電信,也比台灣市值最大的台積電更出色。代表即使在金融海嘯期間,投資高鑫的股東每年也有約兩 成報酬率,比其他產業更穩定。

再分析其獲利能力,過去三年間,高鑫的營業利益率由四%增加至四.四%,和超商龍頭統一超的合併數據約在伯仲 之間。可見就算和台灣多家績優的上市公司相比,高鑫的財務結構也毫不遜色;而且,比起營收成長力道相對平緩的台積電與統一超,高鑫零售目前僅有一九八家門 市,還有相對較大的拓展空間,因此高鑫的成長潛力,可能更大一些。

對高鑫而言,當前中國的市場局勢,正如同沃爾瑪創立時的美國,儘管競爭商 店林立,但處處皆是值得發掘的商機。沃爾瑪創辦人山姆.華頓曾指出,在一九五八至一九七○年期間,美國的各行各業幾乎一致認為,大型的量販賣場隱含著大好 機會,「即使不是天才也能看出,折價促銷的作法,是個即將橫掃全美國的趨勢。」正因為量販業高速成長,當年耐心持有沃爾瑪股票的股東,也得到相當不錯的報 酬。以在一九八○年花五十美元投資一股沃爾瑪,並持有十年為例,由於其間經過六次股票分割,到了九○年,當年的一股已增至六十四股,持股總值更達二○九六 美元,持有十年的報酬率,相當於四十一.九倍之多。

積極拓點

政策面有利量販業擴張

在 中國,市場的發展情形也是如此。根據花旗證券指出,量販店在美國、法國的滲透率(每百萬人擁有的店數),分別高達一二.三%和二五%,即使是台灣也有 五%;相較之下,中國量販店滲透率只有約二.六%,不僅只有台灣的一半,更遠遠低於歐美水準,明顯還有一段成長空間。

正因如此,高鑫相當積 極地拓展據點,就怕一旦放慢了腳步,便將商機拱手讓人。截至今年六月為止,高鑫開張了十四家分店,市場預期,今年高鑫擴張的分店數量,大約在四十八家左 右,就是要加速搶占市場。對於布局全中國的想法,黃明端曾以一句相當傳神的話來形容,他說:「除了西藏和新疆尚未考慮,全中國每一省,我們都有機會去開 店,也密集地持續關注。」正當高鑫卯足全力追求成長,時機似乎也站在它們這一邊。近年中國持續調整政策導向,由出口型經濟逐漸調整為內需經濟,配合工資水 準將在五年調升一倍,為零售業帶來寶貴的「政策紅利」。經濟分析師普遍認為,這將是消費零售產業的大成長機會。

德意志銀行大中華區首席經濟 學家馬駿就指出,由於中國當局持續致力於工資結構調整,加上未來十年人口總量仍將上升,他預期中國消費者對於商品以及服務的需求量,勢必將持續攀高。

《今 周刊》專欄作家、瑞士信貸董事總經理陶冬也表示,中西部地區消費及低端消費大幅成長,是中國政府調整工資結構後,必然出現的直接改變。他進一步指出,隨著 各地城鎮化建設陸續達成,多達五億的農民化身為城鎮居民,可能讓中國的消費需求更蓬勃發展。因此,陶冬對未來數年中國整體的消費規模十分看好。

正 因為工資仍在快速上升,看在黃明端眼裡,外界憂心忡忡的高通膨現象,實在不值得太過擔心。他分析:「我覺得物價五%、六%算還可以,畢竟再怎麼說,薪資成 長很快,物價還是低於薪資漲幅,只要維持這個局面,消費者就會有錢消費」。

股權謎團

雙品牌獨立經營 暫時未有整合打算論利基,自身經營條件出色,又從事政策支持的量販零售業,高鑫的前景應該十分看好。但是對不少投資人而言,是否投資高鑫,還是一個艱難的 決定。其中原因,來自於歐尚集團與潤泰集團的股權分配,以及雙方經營認知的落差。

「若今年真的新開四十幾家店,兩邊(大潤發與歐尚)數量應 該會差很多,五比一、六比一都有可能」,一位對高鑫認識甚深的人士直言。他口中的「五比一」,是指大潤發每開五家新店面,歐尚才開設一家。以大潤發和歐尚 現有分店而言,數量幾乎已達懸殊的四比一;平均單店營收也是大潤發高於歐尚,若是大潤發以現有速度持續擴張,兩個品牌的規模差距勢必擴大。造成這樣「一國 兩制」,其實是雙方維持獨立經營所導致。

多方調查後發現,目前大潤發和歐尚兩者,應該還是各自獨立運作的局面。既然同屬高鑫旗下品牌,在人 員獎勵制度、採購、資訊系統和門市陳列等方面,大潤發和歐尚應整合成一套共通制度,才符合資源配置的效率原則。不過除了採購平台、獎勵制度較有共通點,財 報也可互相查閱外,多項經營量販店的核心技術,雙方仍維持原來的運作模式,而且暫時沒有整合的打算。

舉例來說,歐尚對於擴張比較小心謹慎, 但大潤發拓展新店的腳步就相當積極。由黃明端親自率領的考察小組,連周末也幾乎不休假,經常排滿行程、飛往各地觀察地段的投資價值。最初大潤發評估,五十 萬人口以上的城鎮才有開店價值,後來隨著城鎮經濟規模上升,大潤發認為只要所得水準合乎標準,開設新門市的最低人口可以降為二十萬人。反觀歐尚則無如此動 態的調整。既然考量層面不同,雙方的共識就是上市後維持「兄弟登山,各自努力」。

高鑫董事會的席次分配,是投資人直呼「看不懂」的另一個問 題所在。因為控制高鑫過半數股權的吉鑫,是由歐尚持有五一%、潤泰分配到四九%,這讓歐尚擁有四席高鑫董事,而潤泰只有二席。這樣的比例,意味著歐尚對上 市後的高鑫具有關鍵影響力,而這就引發不少投資人擔心,怕潤泰苦心經營的大潤發會失去主導權。

然而據多方了解,歐尚之所以堅持在吉鑫取得過 半數股權,原因是歐尚背後的大股東穆利家族,五十年來的經營理念,第一就是堅持股票不掛牌(詳見另文)。潤泰與歐尚經過長期磋商,終於說服對方以高鑫的結 構包裹上市,對穆利家族而言,已經是一番「大革命」;如果未能取得主要控股權,恐怕會因為擔憂經營權日後遭收購,大為影響家族對上市的意願。所以在潤泰讓 步之後,出現當前的持股結構。

另外,也有市場人士指出,高鑫上市後的股權結構表顯示,潤泰集團綜合的持股比率,其實比歐尚集團高出一截,高 鑫若長久經營有成,潤泰集團絕對會因此受益。因此看起來略顯複雜的股權分配,可以說是「一個得面子,一個有裡子」的妥協結果。

自從開設中國 第一家分店,到成為股票上市的量販業「一哥」,高鑫零售僅僅花了十三年時間。如同當年沃爾瑪在美國崛起的過程一樣,初期並沒有人認為,大潤發與歐尚能夠搶 占多少版圖,遑論挑戰沃爾瑪與家樂福兩大巨頭。但在一片看淡的眼光中,兩者結合的高鑫卻躍居量販業第一。

如今,市場再次對高鑫的控股結構議 論紛紛,認為潤泰集團占不到便宜,這一次,它們仍打算低調應對。如同山姆.華頓所說,「如果我們對所有的意見全部言聽計從,我想最初也不可能踏進折價 業。」高鑫明顯認為,展現實際業績的成長,是面對所有質疑的最好回應。

加足馬力!

—— 沃爾瑪全球總店數

1972 年 66家

1981年 330家

1991年 1721家

2001 年 4073家

2011年 8970家

展望可觀!

—— 高鑫中國總店數

1998 年 成立

2003年 46家

2007年 105家

2011年 198家

大股東共治

高鑫完成上市後的股權結構潤泰集團 49% 吉鑫控股 51% 歐尚集團16.6% 51.94% 9.89% 個人股東 3.67% 高鑫零售 17.9% 一般投資者

95.26% 95%

中 國大潤發 中國歐尚

註:潤泰集團包含CGC、KoFu、潤泰全、潤泰新、Sinopac、獨立第三方;毆尚集團包含 Anchanhyper SA、Monicole Exploitatie Maatschappij BV。

三巨頭鼎立

中 國量販業者市占情況

高鑫12%

沃爾瑪11.2%

華潤萬家9.8%

其 餘品牌67%

新市場孕育出的百億打工皇帝密切關注中國內需市場的崛起,《今周刊》第624期(2008年12月)曾領先報導,大潤發正邁向 中國量販業龍頭之路;而率領中國大潤發經營團隊的黃明端,更因此積累百億身價。三年後,大潤發終於以高鑫零售名義掛牌,在新的資本結構挹注下,本刊也將持 續觀察這個新零售巨人的壯大。

三大外資看高鑫

花旗 評等:持有

●大賣場低滲透 率與中國的城市化進程,可望構成大賣場業者持續高速成長的動力。

●過去三年,高鑫的同店營收成長率均打敗通膨增幅;未來三年,營收年複合成 長率估計達21%。

●須注意大賣場業競爭態勢,後勤運輸管理系統與營業費用的增加情況。

瑞銀 評等:中立

● 組織架構重整後,歐尚與大潤發品牌可望取得較佳綜效,強化營運效率。

●不理想的產品組合、高存貨水位和依賴租賃建物營業,可能削弱獲利水 準。

●當前股價已經充分反映高鑫的市場地位與競爭優勢。

高盛 評等:中立

●維持「最低價領導 者」形象為核心策略。

●當前股價已充分反映市場地位與利基。

●獲利能力可能因激烈競爭與快速擴張下滑。

中國大 潤發 vs. 中國歐尚

中國

大潤發

2010年營收(億人民幣):502.3 2010年分店數:143* 平均單店營收(億人民幣):3.5 平均單店銷售面積(萬平方公尺):2.5

中國

歐 尚

2010年營收(億人民幣):135 2010年分店數:41* 平均單店營收(億人民幣):3.3 平均單店銷售面積(萬平方公尺):3.9 資料來源:中國連鎖經營協會* 註:今年上半年大潤發新增14分店,總數共為157家;歐尚仍為41家。

高 鑫明年回台發行TDR?

自從中國大潤發規畫上市,台灣投資人對這檔「中國零售第一股」就抱持高度期待:因為一時之間買不到股票,憧憬零售商 機的股民,乾脆改買持有大潤發的潤泰全、潤泰新,兩者股價最高漲到108.5元、59.5元。只是資金效應退燒後,兩檔股票已紛紛回檔。

不 過,近年積極招商回台的證交所,從來沒有忘記大潤發的「魅力」。當大潤發確定透過高鑫在港股掛牌,證交所即展開遊說。據了解,已有券商向潤泰集團總裁尹衍 樑提案,最快在明年此時,高鑫零售即有機會在台灣上市,想要布局的投資人,不妨再耐心等一等。

最初,國內市場人士希望由證交所爭取,讓高鑫 在港、台同步掛牌。但台股並沒有同步上市的先例,若要為本案修訂相關規定,很可能令高鑫上市時間延後。因此證交所董事長薛琦親自出馬洽談時,是邀請高鑫來 台發行TDR(台灣存託憑證)。

可惜依照國內規定,海外上市公司必須掛牌屆滿一年,才可申請發行TDR。所以投資人若不開港股戶頭、也不打 算以複委託操作,就須等到明年下半年,才有機會買到高鑫。


搭上 中國 零售 特快車 特快 高鑫 鑫將 成為 沃爾瑪 沃爾 第二 複製 美國式 美國 奇蹟
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【他山集】學會如何複製成功 魏然

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5f351fbf0100nohe.html

  (易陽方先生目前除擔任基金經理職務之外還擔任易方達基金公司總經理助理兼投資管理部總經理,這是他在06年發表於上證報的文章,送給各位視投資如生命一般的朋友們。知易行難,尤其是推翻自己、改變自己更難。覓得了真理,更需要難上加難的堅持。我們願意成為正確理念道路上的偏執狂。共勉。


《中國證券報》20060818 B01
易陽方  廣發投資管理部總經理 廣發聚富廣發聚豐基金經理
    霍根是高爾夫球運動中的一個傳奇人物。他練習非常專注和勤奮,他呆在練習場的時間比任何一個專業選手都要多,通常要練到手流血為止。他回到房 間也會繼續練習,連出去比賽在下榻的賓館也不例外。霍根對打高爾夫球的每一個動作都認真之極,每一次揮杆、每一次推桿,他都非常講究精準。他對球具也非常 講究,甚至連球也不例外。他會將一箱箱的高爾夫球搬到浴室,放進浴缸,讓球浮在水上(那時的高爾夫球因為材料的原因會浮在水面上),然後仔細觀察球在水中 的運動狀況,通常浮在水面上不滾動的球是最好的球,他將它們挑選出來留下,剩下的球就會被他丟棄。他的近乎苛刻的挑剔,按照他本人的話,是在追求「嚴格的可複製性」,在他看來,才造就了他的職業輝煌成就。他球技的「可複製」也成了這項運動中的傳奇故事。
    每個行業能成為大師級人物的,並不是因為他的某一次偶然成功,而是因為他成功的「可複製性」。投資也不例外。前不久,投資大師巴菲特將他畢生積累的財富的絕大部分──價值300億美元的伯克夏-哈撒韋股票捐獻給慈善事業。他的巨額財富全部來自他的證券投資。他最早以100美元起家,經過近50年的成功投資,躋身於世界首富之列。50年的投資生涯,他追求的目標僅僅是每年勝過基準的10%。從1957年到2002年,他的記錄是年均複利增長率23.5%,同期作為比較基準的指數是年均複利增長率9.8%。
    

專業的投資人在投資歷程中,一年或幾年甚至連續幾年超越比較基準或大盤並不難,難就難在持續超越比較基準。巴菲特的偉大,在結果上表現為幾十年投資業績超越了比較基準,但其核心是在於他的成功模式可複製性。成功模式的可複製性,換句話說是盈利的可持續性,應該成為專業投資人士畢生追求的目標。

    

前面霍根的例子,是如何保持成功可複製性的比較好的註解。對於投資來說,要想取得巴菲特式的可複製成功,首先要專注和投入,要將投資視為他的一切,甚至是生命,而不僅僅是工作或職業。巴菲特的愛好和最喜歡的休閒活動是看年報,索羅斯經常做夢夢到投資,彼得林奇在愛爾蘭度假時想的是道瓊斯指數而不是古老的城堡。我們不能指望空閒時間練習一下網球就能摘到溫布爾登的桂冠,熱愛和投入是成功的可複製性的最關鍵因素。

    其次,成功離不開專業化。筆者是一個羽毛球愛好者,閒暇時也常去訓練館打打。有一天,一個教練帶著一幫大概是小學五年級的學生 從我旁邊走過,指著我對這群學生說,用你們剛學的球技肯定能打敗他。我沒有氣惱,因為我有自知之明,儘管打了十幾年球,而這群小學生可能只有幾個月的球 齡,但我與他們是存在差別的,差別在於我是非專業的,沒有經過專業訓練,而他們是專業選手,至少接受過專業訓練。
    在投資世界,普通投資者偶爾也能獲取比較好的收益,就像今年上半年,許多人都取得了比較好的收益,甚至部分投資者的收益超過了上半年表現最好的基金。但問問他們的投資歷史,或要他們計算一下投資多年以來的收益率,累計盈利的人鳳毛麟角。用專業的方法做專業的事情,說起來容易,做起來難。現 在有很多投資人在尋找所謂投資捷徑,比如,現在依然有許多專業投資人依靠所謂動能或相對強度來尋找證券市場所謂的規律或理論,殊不知這些理論只能解釋過 去,不能預測未來。因此說,資產重估對證券市場而言僅僅是一個故事,對於這些試圖尋找投資捷徑或用偽專業方法對待投資的人,其最終結局可想而知。
    

最後,學習尤其是從失敗中學習也是複製成功的另一項要素。沒有人生來就是天才,只有愛學習的人才可能成為成功者,同樣,沒有人生來就不犯錯誤,關鍵在於對待錯誤的態度。在投資領域,無論是巴菲特還是索羅斯,都犯過形形色色的錯誤,有的錯誤甚至可能導致滅頂之災,索羅斯在1962年在斯圖德貝克股票上的套利差點讓他破產。他們對待錯誤不是原諒錯誤,而是首先承認,其次從錯誤中汲取教訓,力求不再犯同樣的錯誤。學習,從錯誤中學習,無疑會增加成功的可複製性的幾率。




他山 學會 如何 複製 成功 魏然
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FACEBOOK的造富在中國不可複製

http://www.eeo.com.cn/2012/0202/220119.shtml

經濟觀察網 評論員 楊陽  不少人都在期待Facebook能夠成功IPO,不過他們的目的各自不同。一些人 認為Facebook如果能夠火爆IPO將可能帶動美股市場走出低迷。而另一些做投機生意的人則關注,Facebook的上市是否能夠造就一批新的天使投 資人。還有一些類SNS網站則期望通過借Facebook的概念,提振一下自己的股價。

沒錯,按照800億美元的估值,創始人扎克伯格自己憑藉28.5%的股份可以獲得超過237億美元的賬面財富,而聯合創始人Eduardo Saverin、Dustin Moskovitz和Chris Hughes也將憑此獲得高額回報。尤其是作為公司第三大股東的Dustin Moskovitz,擁有的8%股票目前價值大約是40億美元。此外還有Paypal聯合創始人彼得·泰爾,他於2004年9月首個投資了50萬美元,目 前持有2.5%股權,價值高達13億美元,投資回報高達2600倍。而機構投資者中,首個向Facebook提供資金的Accel Partners,在2005年4月向Facebook投入了1270萬美元,目前持有Facebook大約11%的股份,價值可能已超過60億美元。他 們都將站在新一輪天使投資的起點上。

但與此同時,擬融資50億美元的facebook也許正在另一個帶有點泡沫的神話。

根據Facebook遞交的S-1文件,儘管Facebook的活躍用戶數已達8.45億,但該公司2011年總營收僅為37.1億美元。

聖母大學金融學教授蒂姆·拉夫蘭(Tim Loughran)指出,這相當於Facebook每用戶每年營收為4.39美元,或每月37美分。與之相比,Facebook的估值已經達到1000億美元。

拉夫蘭指出,如果Facebook的用戶數增長至30億,以每用戶每年營收4.39美元計算,Facebook的年營收將為131.7億美元。除非Facebook能夠提升每用戶平均營收,否則該公司1000億美元的估值是沒有依據的。

而Facebook在美國即將創造的財富神話在中國卻已經幾乎沒有再翻版的可能。中國最大的社交服務公司騰訊早已上市,並且從各個層面堵住了後來者 複製的可能。一些垂直SNS正在試圖擴大自己與Facebook的關聯度,但顯然不是所有以建立關係為核心服務的網站都能成為SNS。

易觀資本分析師劉冠吾則表示,Facebook在沒有上市的時候在投資者和媒體的眼中,就已成為與微軟和谷歌並肩的巨無霸企業。如果一定要分析這場 盛宴對於中國互聯網產業的影響,他認為影響更多的限於那些已經登錄資本市場,並且具有社交網絡概念的巨頭們。目前,社交網絡在中國的風險投資行業已經不再 是被投資者追逐的熱點,在這個領域搏殺的創業企業也屈指可數,這場盛宴與他們無關。

 事實上,為了維持Facebook的高估值,這次發售的股份比例應該不會超過發行後總股本的10%。Facebook目前的估值區間在750億至 1000億美元,也就是說對應融資金額為75億至100億美元。為了方便摩根士丹利、高盛、美銀美林、摩根大通和巴克萊資本這五家主承銷商做市,維持股價 不給Facebook丟臉,這次發行股份的比例甚至會更低一些,有可能低於75億美元。

而對於那些既沒有機會參與Pre-IPO投資,也沒有機會參與發行配售的投資者,則可能會通過購買類似公司的股票起到間接配置的效果。對於專注於科技行業的指數型基金來說,這是常用的手段。因此,短期內會對這些公司的股價起到提振的效果。

FACEBOOK 的造 造富 富在 中國 不可 複製
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不可複製的亞馬遜

http://news.imeigu.com/a/1330504628021.html

它雖不及蘋果一樣絢麗奪目,對行業產生顛覆性的影響,但它將觸角不斷伸向未知的商業領域,比蘋果更讓人感到驚恐,難怪美國《商業週刊》將其稱之為吞噬世界的怪物。

它叫亞馬遜,一個被眾人效仿,卻又無法超越的傳奇。

第一章 電商叢林的獨狼

1999年,《世界是平的》一書作者托馬斯·弗裡德曼在《紐約時報》專欄中毫不客氣地說:「亞馬遜注定是失敗的,別人在臥室裡都能再建一個亞馬遜。」

亞馬遜沒有被弗裡德曼言中。今天,它正如世界知名的亞馬遜河一樣展現出勃勃生機,並成為蘋果之後又一家讓世人驚羨的公司,它不但讓全球最大的零售企業沃爾瑪感到不安,其所涉獵領域的成功(領先於谷歌5年推出云計算、推出讓蘋果緊張的平板電腦等),更讓很多高科技公司汗顏。

驚豔的低調

擁有「翡翠之城」雅號的西雅圖,是美國公認的「全美最佳居住和工作地」,這不僅僅是因它典型的海洋性氣候帶來的清新、乾淨的空氣,還在於這裡是高科技公司的集散地。

在eBay、Facebook、微軟等公司肆無忌憚地向外界宣示它們的存在時,你卻無法從霓虹閃爍的西雅圖夜空中找到亞馬遜的LOGO.

它低調到甚至在其總部辦公樓的外面,都沒有一個標識。記者在西雅圖的街道中無法分辨出哪一棟大樓是亞馬遜的所在地。

亞馬遜低調得讓人難以置信,用水泥簡單處理後的牆面,呈現出凹凸不平的粗糙,給人感覺如同置身在一個巨大的車庫中。亞馬遜工作人員介紹說,「這是貝索斯為了紀念公司在車庫中創辦而特意營造出的感覺。」

然而,正是這家無比低調的公司締造出一個龐大的在線商業帝國,有著全球零售業中最先進的倉庫、最早推出云計算服務、引發閱讀革命的電子書及讓蘋果心驚膽顫的平板電腦。今天,它的市值僅次於谷歌,是全球第二大互聯網企業。

將這些業績擱置在其他公司身上,無疑是值得炫耀的資本。但在貝索斯眼裡,財報、業績皆是浮云。他想創造一家基業長青、以客戶為中心的公司。

在2011年的西雅圖之行中,《IT時代週刊》記者與傑夫·貝索斯面對面地坐在一起。很難想像,這位被外界稱為「亞馬遜之父」的CEO完全沒有其他高科技公司老闆的張揚,更多的是低調務實,但又不失率性、熱情。

那 次見面讓人記憶猶新,當活力四射的貝索斯單身一人推開會議室的門那一剎那,還被誤以為是某位進錯了門的亞馬遜員工。他快步走進房間,拿起筆轉身走向牆邊的 白板寫上「Customers Rule 」(顧客至上).這是他的開場白,也是他一直所堅守的理念。之後在記者採訪的數位高層口中,他們也同樣表達了亞馬遜所堅持的「以顧客為中心」的公司理念。

正 是這一理念,讓亞馬遜真正成為一家消費者認可並讓對手恐懼的公司:美國知名連鎖書店Borders發現無法在圖書種類上匹敵亞馬遜,險些於2011年年初 破產;百思買眼睜睜地看著亞馬遜通過各種廉價產品蠶食自己的市場,被迫縮減賣場的營業面積;而零售巨頭沃爾瑪也在亞馬遜的施壓下,同一店面連續9個季度銷 售額下滑。

它們還算是幸運的,在過去短短十幾年裡,被亞馬遜收購的公司超過30家。它以網上圖書零售起家,繼而擴展到音樂、影視、玩具…… 成為一個無所不包的電商巨無霸;它提供技術和開放平台,使自己成功成為一個第三方服務商;它別出心裁地推出Kindle閱讀器,在改變人們閱讀習慣的同 時,還建立了一個電子商務公司絕無僅有的、基於高科技的龐大物流體系……

生死劫

鮮為人知的是,亞馬遜也有著一段讓人揪心的滄桑史。

貝索斯,1965年生,畢業於普林斯頓大學,擁有電子工程學和計算機雙學士學位。大學畢業後,他僅用了4年時間,便成為紐約銀行家信託公司史上最年輕的副總裁,華爾街的風雲人物。

風光無限之時,他卻選擇自己創業,帶著從父母那借來的30萬美元,開著一輛老式雪佛萊汽車和太太前往西雅圖,開啟他的電商傳奇之旅。

亞馬遜員工透露,貝索斯的創業並非一帆風順。一開始,由於公司名字Cadabra與cadaver(屍體)諧音,消費者還誤以為是一家從事殯葬業務的公司,在當時引發了不少笑話,這也讓貝索斯領悟到了一個好名字的重要性。

一天,電視中播放的亞馬遜河啟發了他的靈感。亞馬遜是全世界最長的河流,在他看來,借用這個名字不但能暗喻公司的規模,也意味著內容是最好的。

改 名Amazon後,公司馬上有了起色,僅用了三週時間,其營業額就攀升至1萬美元。3年後,亞馬遜被《福布斯》雜誌稱為世界上最大的網上書店。4年後,它 擁有1310萬名顧客,書目數據庫中含有300萬種圖書,超過世界上任何一家書店。而到了2000年年底,顧客已遍佈全球160多個國家和地區,銷售額達 80億美元,成為世界上銷售量最大的網絡銷售商。

然而,亞馬遜與其他創業公司一樣,遇到了在成長過程中的煩惱。隨著業務的快速擴張,貝索斯堅持投資興建運營中心。2000年互聯網泡沫破滅,亞馬遜陷入困境。數據顯示,2000年第四季度,亞馬遜虧損超過5億美元,公司負債高達21億美元。

這 是亞馬遜的黑暗日子。當時,華爾街分析師紛紛指責亞馬遜冒險進行品類擴張,警告投資者不要購入其股票,並暗示該公司即將面臨破產或被收購。當時,華爾街投 資銀行雷曼兄弟(現已破產)的債券分析師蘇里亞認為,「亞馬遜由於資金短缺,很可能撐不到年底,該公司債務和成本增加的速度,大大超過了資產累積的速 度。」

受華爾街負面評估的影響,亞馬遜的股價猶如過山車,瞬間從頂峰跌落低谷,由一年前的75美元跌至10美元。

為安撫股東,貝索斯在給股東的信中寫道:「哎喲,這是資本市場殘酷的一年。」為證明自己在做正確的事,他引用了華爾街金融大師本傑明·格雷厄姆的一句名言:「從短期看,股市是投票機器,但從長遠看,股市是稱重機。」

儘管貝索斯堅信投資倉儲不會錯,但殘酷的現實還是讓他暫停向歐洲與亞洲的擴張計劃。據瞭解,亞馬遜當時已經在日本、德國、英國及法國建立了網上商品倉庫與配送中心。貝索斯的這一決定讓亞馬遜獲得了喘息,也得以躲過這次生死劫。

而 在這股互聯網泡沫破滅的浪潮中,有很多公司都沒有亞馬遜這般幸運。據統計,2001年1月至9月,僅在美國就已有32家大公司因負債額超過10億美元而破 產,比1989年至1991年整個經濟衰退期間的數字還要高。寶利來、理光照相器材以及伯利恆鋼鐵等全球頂級公司相繼申請破產。

從危機中走 出來的亞馬遜,此後迎來了它的高速發展。2002年第四季度,它實現首次盈利,純利潤達到500萬美元。今天,它已經是全球最重要的科技公司之一,位列全 球500強企業榜單的前列。ComScore預測,亞馬遜2011年第四季度的營收將同比增長38%,達178.7億美元。而亞馬遜預計,公司2011年 銷售額有望達到500億美元。

第二章 成功的基因

一位消費者在亞馬遜下載了一本免費試讀版書籍,當他看完第一章後,Kindle閱讀器提示要想繼續看就得付費。在這當口,他起身倒茶,結果蹲在旁邊的一隻貓跳上桌子,爪子恰好踩在「購買」提示上。第二天,他的閱讀器桌面上多了一本書,他才意識到,是貓幫他買下了這本書。

他把貓買書的事情如實相告,找亞馬遜協商退款,並發去幾張貓趴在書桌上的照片。幾小時後,亞馬遜客服給他發來回覆:「我們理解你不小心買了書,不用擔心,我們已幫您申請了退款。」

事實上,假如這位客戶瞭解亞馬遜的規則,他根本無需詳細描述貓買書的奇談,只需簡單地說「我買錯了,申請退款」,亞馬遜就會答應他的請求。

貝索斯的遠見

2000年是亞馬遜史上最黑暗的時期。

迪 亞戈·帕森提尼(現亞馬遜全球銷售高級副總裁)就在這個時期進入公司。在接受記者採訪時,迪亞戈坦言從蘋果辭職加盟一家當時看起來前景渺茫的公司,是一個 非常艱難的選擇。迪亞戈回憶,對他來說,加盟亞馬遜並不是簡單地換一家公司。但當他接受完貝索斯以及公司團隊的面試後,明白亞馬遜當時的虧損並不是因為公 司做了錯誤的決定,而是因為公司在長期的項目中加大了投資。

「這讓我開始懂得,建立一家偉大的公司,不要急於短期內去盈利,而是怎麼樣把基礎夯實。」迪亞戈說,「那時,除了妻子,幾乎身邊所有的親朋好友都覺得我做了一個愚蠢的決定。因為,他們經常從媒體上看到關於亞馬遜一直在賠錢的報導。」

11年後,當迪亞戈再回首當初的決定,他覺得這是他人生中做出的一個最佳選擇。

貝索斯為亞馬遜制定的長遠戰略是正確的。在西雅圖之行中,貝索斯說過的一句話,至今讓記者難以忘記:「我們播下了一粒種子,可能不知道它會成為一棵什麼樣的樹,但我知道它將來一定會成為一棵大樹。」

作為主管亞馬遜中國的負責人,王漢華對貝索斯推崇備置。這不是客套的虛偽,而是貝索斯與其他CEO不一樣,打動了他。7年時間,給予他足夠的時間來瞭解並觀察貝索斯的一舉一動。

「貝 索斯是一個很有洞察力的人,他承諾公司著眼於長期,這並不只是說說,而是有著具體可執行的方案。」讓王漢華如此觸動來自一次會議。2009年9月,卓越亞 馬遜(當時還未改名)在做2010年計劃。管理團隊認為亞馬遜中國還處於一個投入階段,需要總部加大投資。在會議上,王漢華提出了他的計劃,並認真回答包 括貝索斯和公司高級副總裁在內的高管問題。

面對諸多尖銳問題,王漢華當時憂心忡忡,他擔憂計劃可能無法獲批。然而,在其他高管都提完問題 後,貝索斯說:「漢華,假如我給你的投資加一倍,你會怎麼做?」對於上司的這個問題,王漢華坦言一時不知如何回答。畢竟,他最初擔心的是計劃會不會獲批, 沒想到貝索斯不但肯定了他的計劃,反而還加倍。

貝索斯的舉動讓王漢華感觸頗深,「在我多年的職業生涯當中,這是第一次。原來的老闆都是說你的業績能不能翻一番,從來沒人說給你的預算翻一番。」

作為摩托羅拉前高管,王漢華當時的處境與在亞馬遜不一樣。2004年,正是摩托羅拉手機最紅火的時候,他負責公司的銷售,常常著眼於短期目標。當時,中國區的利潤佔摩托羅拉總利潤的16%-17%,如果中國區的業務出現一點風吹草動,立即會影響到公司的財報。

在 「業績為王」的指導思想下,摩托羅拉總部對中國區業績的關注,從最初的一個季度縮短到一個星期。為達到總部下達的任務,每一個人都變得非常短視,各種促銷 層出不窮,目的只有一個--擴大銷售。這在亞馬遜是不可能發生的。「亞馬遜能成為電子商務的龍頭企業,基於長期的理念功不可沒。」王漢華說,「公司成立八 年沒有盈利,貝索斯依然堅持投入,值得敬佩。在亞馬遜,我們不會做所謂的『五年計劃',因為5年實在不夠』長期『」.

為了向世人展示他所謂的「長期」,貝索斯投資了一個「萬年鐘基金」, 旨在修建一個巨鐘,可以存世10000年,像金字塔那樣流芳百世。

商 業上,貝索斯著眼於長期投資的最佳案例是在2006年進軍云計算。當年這一投資計劃也受到華爾街的質疑,導致股票下跌。而到了2010年,當初被質疑的云 計算業務,成了亞馬遜獲利最高的業務之一。現在,當各大科技公司還在憧憬云計算的未來時,亞馬遜2010年的云計算業務收入已超過5億美元,擁有包括《紐 約時報》、納斯達克證券交易所在內的40萬家企業客戶。

顧客公司

「亞馬遜是一家顧客公司。」亞馬遜全球銷售高級副總裁迪亞戈·帕森提尼在2011年12月的第30次北京之行時告訴記者,「我們給顧客提供最簡捷的方式,讓他們得到最好的體驗。」

迪 亞戈是最有權力評價亞馬遜公司的高層之一。這個意大利人曾服務於蘋果公司13年,加盟亞馬遜已有11年。亞馬遜在長達十餘年的變革中,他都參與其中。而更 難得的是,作為一個身處兩家著名公司的職業經理人,迪亞戈的評語更為貼切或準確。在他看來,蘋果是一家追求極致設計的產品公司,而亞馬遜則是一家顧客公 司。

在亞馬遜,權力最大的不是公司各個部門的負責人,而是客服部門。用戶有時候甚至直接把問題發給CEO貝索斯。通常,貝索斯會把這些郵件轉給相關部門,並要求查清楚問題到底出在哪裡。

發生在去年聖誕節前的一件事情,讓迪亞戈記憶猶新。一個普通的中國客戶給貝索斯寫了一封郵件,大意是他想買一件物品,但在亞馬遜中國的網站上沒有找到。最後,他在亞馬遜的競爭對手那裡找到了。

按照常理,這樣一件非常普通的小事,客服人員就可以解決。但貝索斯卻認為,這是一件非常重要的大事。因此,他直接給主管銷售的全球副總裁Diego和主管亞馬遜中國的王漢華發來郵件,要求徹查該事。

迪亞戈和王漢華立刻安排相關團隊與這位用戶溝通,通過內部調查得知,亞馬遜網站上確實沒有該用戶需要的產品後,誠懇地進行道歉,並立即讓採購部門進行採購。事實上,過去7年,王漢華每天的工作之一就是聆聽用戶的需求。

2005 年4月,王漢華辭去在摩托羅拉優厚待遇的工作職位,轉身加盟卓越亞馬遜(亞馬遜收購卓越網,邁出進入中國市場的第一步).在這轉身的當口,他也經歷了和迪 亞戈相同的糾結。在王漢華的辦公室中,他向記者描述了當初加盟亞馬遜時的細節,「我接到獵頭電話時,很詫異,因為根本沒聽說過卓越。」王漢華說,「但亞馬 遜很熟悉,因為我送給老婆的結婚戒指,就是在亞馬遜上購買的。」

到現在,每逢新員工入職,王漢華總會強調兩點:「在亞馬遜,沒有王總,只有漢華。另外在這裡,公司由消費者說了算,而不是我。」

亞馬遜全球副總裁、亞馬遜中國運營及客服總裁劉貴國認為,公司成功的最主要的原因,是因為我們是一家以客戶為中心的公司。對消費者來說,在網上購物最關注的是價格、豐富的產品以及能否按時到達。

劉 貴國為了找到公司的缺陷,時常把自己當成網購一族,不但在亞馬遜網站上下單,也會在競爭對手的網站上下單,通過比較發現其中的問題。但是,他從競爭對手處 經常買到有問題的產品,比如過期食品,或者買的玩具雖便宜但不耐用,讓他失望的同時也多了一份警醒。為了防止亞馬遜也出現類似問題,他更嚴厲地要求自己。 如果達不要客戶的需求,就不能給用戶作出承諾。因為,「我們不想讓消費者感到失望。」

堅持顧客主導打破了縱向部門之間的隔閡,消除了地盤之爭。一位剛從諾基亞離職加入亞馬遜的員工告訴記者,他認為亞馬遜團隊合作很好,只要感興趣,就可以去其他部門瞭解相關信息。但在諾基亞,如果有誰敢越線,肯定是一巴掌把你給打回來。

讓消費者做主,還打破了權力上、級別上的佈局。在其他公司,很多事情都是老闆說了算。但在亞馬遜,普通員工也可以頂撞老闆,不論是王漢華還是貝索斯,而理由僅僅是只要員工認為「我如果是消費者,我會這樣做!」

無法複製的優勢

亞 馬遜網站的架構在全球保持一致,是為了讓世界各國的消費者即使在異鄉,也能保證在不熟悉當地語言的基礎上,能輕鬆在亞馬遜上購物。在最近的中國之行中,迪 亞戈為驗證這一點,偷偷地在亞馬遜中國網站上下了一張訂單,結果,第二天上午10點,快遞就將他購買的洗髮水送到了酒店。

迪亞戈覺得這是一件非常有趣的事,因為他完全不懂中文,僅得益於網站界面基本一致,他連蒙帶猜地搞定了這事。

但這些細節背後需要強大的技術支撐,經常網購的消費者會發現,國內的一些電子商務網站雖然接受信用卡支付,但支付環節很多是發生在網站之外的,銀行與網站沒有完全銜接。而在亞馬遜網站上,所有的交易都發生在網站上。

仔 細觀察會發現,亞馬遜隱藏著一套強大的技術。作為亞馬遜獨具特色的零售、供應鏈或是倉儲物流等業務系統,都是貝索斯口中「智慧、充滿激情、勤奮」的工程師 們研發出來的,這些讓其他高科技公司豔羨的IT系統,支撐著這個龐大的商業帝國有條不紊地高速運轉,亞馬遜由此連續4年蟬聯《商業週刊》全球IT企業 100強榜首。

在位於美國鳳凰城亞馬遜面積為60萬平方英呎(相當於6萬平方米)、編號為PHX3號小件商品倉庫中,傳送帶加起來超過6英里,每天能夠發送數十萬份訂單。在高峰期,能向各地發送近千萬份訂單。

而 處理這些訂單的,正是亞馬遜引以為豪的IT系統。記者曾在亞馬遜中國的亦莊物流中心就體驗過這一系統,並深感神奇。對於每一件入庫的商品,工人們都將其就 近隨機地擺放在貨架上,他們會用手持設備先掃進入貨架的商品條形碼,然後再掃一下貨架的編碼,系統會自動記住貨物的位置。有時,你會發現奇怪的一幕,幾本 書和玩具放在一起,杯子裡塞著一條毛巾……這樣的優勢是可以節省倉儲空間。而接到訂單後,工作人員們會先掃瞄訂單,然後根據系統自動匹配的路徑就近取貨。

在亞馬遜精密計算的倉儲物流系統下,工作人員僅僅是系統的執行者,而非操作者。比如在包裝台,工人只需拿起商品對著掃瞄槍一掃,系統會根據這件商品的尺寸、重量,算出所需的包裝盒大小,工人們要做的僅僅是按照系統建議去拿出包裝盒。

基 於強大的技術支撐,亞馬遜還推出了很多用戶喜歡的服務。比如,它在西雅圖推出了Amazon Fresh的超市類服務,當地用戶可以在下訂單的第二天早上收到新鮮的牛奶、蔬果。而在日本和法國,亞馬遜將倉儲物流服務與LBS結合起來,用戶可以通過 手機或無線設備中輸入所在地信息,利用終端設備GPS定位尋找距離最近的送貨點,甚至可以將商品送到離顧客最近的7-11便利店,讓客戶去那裡提貨。因為 系統也可以看到顧客的位置,亞馬遜可以據此提供就近的服務。

亞馬遜的成功,讓國內電商企業心癢癢,但亞馬遜的技術以及CEO的魅力給每一個模仿者設下了一道難以踰越的屏障。

第三章 馬拉松式的較量

一個具有商業遠見的CEO,一家以顧客為中心的互聯網企業,再加上一套對手無法複製的技術,這樣的公司沒有道理不成功。但作為全球最大的電子商務公司,進入中國7年的亞馬遜在中國市場面臨多種挑戰。

中國互聯網市場,一直是國外互聯網巨頭的葬身之地,谷歌、雅虎、eBay都曾在中國遭遇滑鐵盧。亞馬遜中國能否解開這個海外互聯網公司入華水土不服的難題?

任重道遠

2011 年10月27日,亞馬遜宣佈將 「卓越亞馬遜」改名為「亞馬遜中國」,並啟動短域名「Z.CN」.迄今亞馬遜還在中國新建了總面積近50萬平方米的11大運營中心,2012年將繼續擴 張,在中國的運營總面積將至少翻倍。去掉「卓越」,意味著這家公司將迎來一個全新的時代。

2004年8月19日,亞馬遜以7500萬美元收購雷軍和陳年創辦的卓越網,進軍中國市場。7年來,亞馬遜中國雖然聲望不及國內某些電商企業,但市場份額一直保持在前三位。相比競爭對手京東商城、噹噹網以及凡客醜聞頻出,亞馬遜中國則乾淨得多。

「張揚不是亞馬遜的特色。」 王漢華說,「我剛接手時,亞馬遜只是一個網上書店,主要做圖書、音像、CD等產品。今天我們的產品涵蓋28大類,消費者可購買的產品超過500萬種,已經成為大型綜合類商城,完成了華麗轉身。」

事 實上,亞馬遜從當初的四五種產品品類發展成今天的綜合商城,與亞馬遜中國團隊的努力分不開。楊明是亞馬遜中國負責業務高管中唯一一位女性,主管亞馬遜中國 的快銷品業務。畢業於清華大學的她曾立志成為一名記者,2005年7月,因機緣巧合進入亞馬遜中國。楊明擁有清華大學固體力學工程學士和碩士學位,以及聖 塔克拉拉大學計算機工程碩士學位。

楊明加入亞馬遜時負責技術,當時只有7萬種商品,其中5萬種是圖書,2萬種音像類產品。後來,楊明主動請 纓,擔任起了業務拓展部的工作,同時監管目錄管理等工作。2009年,亞馬遜零售部門有新的機會,楊明藉機走入了亞馬遜的前端零售業務,負責個護健康和化 妝品兩條線。並於2010年新建了母嬰和玩具業務。

現在,她負責的快速消費品線包括了美容化妝、個護健康、母嬰,玩具、食品五大類,成為亞馬遜中國增長最快的業務之一。其中,化妝品業務產品已經擴展到3萬多種,比其他B2C的企業都多。玩具的種類也達到18000多個,而其他的B2C企業基本只有一萬左右。

亞馬遜中國另一塊增長迅猛的業務是3C數碼和家用家居產品。馬遜中國副總裁張建富負責家用家居產品業務。這個畢業於人民大學國際金融專業,並在美國西雅圖城市大學獲得工商管理碩士學位的職業經理人,曾是家樂福和國美集團鵬潤電器的得力幹將。

2008 年3月加入亞馬遜中國,逐步將亞馬遜中國家用家電業務從最初單一的小家電產品,拓展到涵蓋電視音響、大家電、小家電及廚房用品、家居用品,以及家居裝修用 品的五大類全品類產品線。其中, 2009年上線的家居裝修頻道,已成為目前B2C行業中選品最多、最豐富的裝修建材零售商。

對於亞馬遜中國團隊取得的這一成績,迪亞戈的評價是中國管理團隊在7年的時間裡成熟了許多,進步了很多。最讓他驚喜的是,中國團隊會把全球的東西與本地的需求結合起來,為消費者提供一流的客戶服務。

但在亞馬遜中國管理團隊看來,亞馬遜在中國剛剛起步,遠未到達成功的彼岸。目前,中國電子商務僅佔整個零售市場總額的3%-4%,亞馬遜在這一市場的成長空間十分巨大。

最大的挑戰是自身

亞 馬遜可能是樹敵最多的公司,它的每一次進入,都會給自己帶來一批新的對手。在自己的財報中,亞馬遜將自己的競爭對手足足列出了6組。與亞馬遜打過官司的企 業有沃爾瑪、聯邦快遞及玩具反斗城等公司,而涉及直接競爭的對手則更為龐雜,最近加入這一名單的對手是蘋果。亞馬遜在平板電腦領域發力,蘋果CEO已將其 視為最大的威脅者。

在全世界,相信你再也找不出另一家在各個行業與如此多「敵人」作戰的公司。特別是在中國市場上,它面臨如豺狼一般的國內電商企業的競爭。

艾 瑞諮詢的數據顯示,2011年第二季度,亞馬遜在中國B2C電子商務市場排名第三,佔2.4%的市場份額,排名前二位的分別是淘寶商城(48.5%)和京 東商城(18.1%).從增長速度上來說,淘寶商城、京東商城等中國本土B2C企業要快於亞馬遜中國,如京東商城保持著300%的年增長率。

「我們不在乎競爭對手幹什麼。」 亞馬遜中國運營及客戶總裁劉貴國說,「我們只關心能否給消費者最好的購物體驗。」在他看來,亞馬遜已經向華爾街證明了其有從長遠投資中獲益的能力,中國業務爆發只是時間問題。

亞馬遜中國未來遭遇的挑戰主要體現在成本和人才方面,目前中國的房地產、運輸、人力成本都在不斷攀升,這是亞馬遜沒法控制的。但與對手相比,亞馬遜能通過強大的供應鏈管理,進而提高工作效率和生產力。

「不 管是零售巨頭沃爾瑪還是百思買,亞馬遜相比它們都確立了優勢,我們的挑戰來自於自己。」王漢華說,「要比競爭對手更快地發覺消費者的需求,更早地預測到消 費趨勢,這就需要亞馬遜細心去研究,去發掘。」而亞馬遜中國女性高管楊明則認為,部分用戶對亞馬遜的認知還侷限於圖書,要讓他們認知到亞馬遜什麼都賣還需 要時間。

「電子商務是一場馬拉松,究竟誰能笑到最後,需要長期地堅持。」張建富說,「在這當中,資金是投到營銷宣傳廣告上,還是投到物流營運基礎設施上?不同的選擇,結果完全不一樣。但更重要的是,誰最終能贏得顧客,就會贏得這個市場,並跑到最後。」

現在,電子商務蓬勃發展,無數電商企業都在試圖複製亞馬遜的模式。但很多只是學到了外表,而無法學到內在的關鍵之處,原因在於無法真正站在客戶的角度去從事運營。

有消費者向本刊爆料,他最近在國內某電商網站上購買一台電腦,結果發現規格不對,花了半天才在網站的角落裡找到客戶電話,而客服說,「如果是貨到付款,就不能退貨。」這句話讓他如墜冰窟。

與 eBay、雅虎以及谷歌在中國敗北相比,亞馬遜在朝著既定的軌道健康運行。王漢華認為,公司理念決定公司命運,亞馬遜奉行「全球模式,本地創新」.中國是 亞馬遜第一個建立自有配送團隊的國家。亞馬遜中國也是第一個為國內消費者推出移動POS機服務、下單前察看配送時間以及預約送貨(目前限於北京)等創新的 電商企業。

對於外資互聯網企業在華水土不服,貝索斯風趣地表示:「他們的工作讓美國老闆滿意,而我們是讓中國的消費者滿意,所以不存在這個問題。」 每一次購物都能讓消費者滿意,經過長期培養後,口碑效應就會出來。

現在,它距離這一目標已越來越近。事實上,按照亞馬遜的進化路徑和現在的規模,似乎沒有對手能阻止它前進的步伐。現在,業界更感興趣的是,它接下來會給用戶帶來什麼樣的驚喜?而這需要貝索斯去思考並加以解決。

(本文來源:IT時代週刊 作者:李琦 顧琳琳)

不可 複製 亞馬遜 亞馬
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盛大文學二度赴美IPO:Kindle式成功難複製

http://capital.cyzone.cn/article/223866/

2月14日,盛大(Nasdaq:SNDA)完成退市手續,十天後,盛大卻又將自己的全資子公司盛大文學送入了華爾街的懷抱。

2月25日,盛大文學向美國證券交易委員會(SEC)提交F-1修訂文件,如果上市成功,盛大文學將成為繼盛大遊戲和酷6網之後,第三個登陸美國資 本市場的盛大系成員。而完成退市的盛大互動娛樂有限公司(下稱盛大)作為三者共同的控股母公司,今後所要扮演的角色將是非上市控股平台。

毛利率飆漲84%

比起十個月前盛大文學交到SEC手中的那份招股說明書,這次的修訂文件在財務數據上更漂亮。其中毛利率從2010年的16.5%猛漲到30.3%,而盛大文學自2008年成立以來,毛利率一直在20%以下徘徊。

此番毛利率飆升極有可能歸功於無線閱讀業務。在成為中國移動、中國聯通、中國電信三大運營商的手機閱讀內容提供商之後,盛大文學的無線收入在2010年已佔據總營收的15.4%,2011年,這一數字上升至24.8%。

資深IT專家魏武揮分析,「在無線業務中,盛大文學可以借助三大運營商的強大渠道優勢做銷售,然後直接從運營商那邊分成,流量、支付方式都不需要自己操心。」

財報顯示,在無線業務猛增後,盛大線上業務(包括在線閱讀、無線閱讀、版權交易及網站廣告)的成本從2010年佔線上營收的82.7%下降到了2011年的63.4%。

kindle式成功難複製

2011年7月,盛大文學宣佈暫停IPO,等待市場狀況好轉,同時,其承銷商之一美銀美林選擇退出。雖然雙方都未對此事作出解釋和評價,但市場猜測,這與美銀美林給出的估值低於陳天橋預期有關。

美股分析師李妍表示,「從上市時機看,現在比半年前肯定是有了好轉,加上盛大文學本身的財報也有了提升,因此上市的成功性增加了。」

從財報看,盛大文學2009-2011年營收復合年均增長率達128.3%,且淨虧損額連續兩年收窄,2011年為3266萬元。同時,根據艾瑞的數據,2011年,以營收來計算,盛大文學在中國在線文學市場佔據72.1%的市場份額。

儘管亞馬遜kindle的大獲成功讓電子書產業的關注度大大提升,但是中國尚未有公司能夠在電子書領域複製kindle那樣的成功,這其中也包括盛大文學。

雖然根據易觀的統計,截至2011年第三季度,盛大錦書在電子書閱讀器市場的份額上升至19.6%,縮小了與漢王的差距,但整個市場的銷售量卻在萎縮,2011Q3的銷量僅為29.5萬台,環比下降5.1%。

陳天橋的「娛樂帝國夢」

目前整個盛大系從原創文學(盛大文學)到遊戲開發(盛大遊戲)、遊戲運營(盛大在線)、視頻分享(酷6網),再到版權分銷(盛世驕陽)、影視製作(盛大影視)、遊戲主題旅遊(盛大旅遊),橫跨了娛樂產業鏈上下游。

但資本市場對於這一看上去相當「完美」的戰略佈局卻似乎並不買賬。因為長期估值過低,陳天橋已經將盛大私有化退市。子公司盛大遊戲較12.5美元的發行價已縮水超過六成,酷6網受去年裁員等一系列事件影響,股價更是從超過7美元一路狂瀉至不足2美元。

2011年,盛大高管離職的消息不絕於耳,這也被業界認為是盛大佈局極廣,但產業整合不利的表現。

從盛大文學IPO可以看出,盛大分拆旗下業務上市的計劃還在進行中。按盛大文學總裁吳文輝的說法,「文學在盛大是個子小、輩分高。」在陳天橋的構想中,文學提供最上游的創意,下游能衍生出遊戲、影視等許多內容。

魏武揮說:「盛大文學想要扮演的是發動機的角色,是版權供應商,這個構想是很有戰略眼光的,只是超前了。」財報顯示,盛大文學2011年版權交易的收入是3000萬,在總營收中的佔比只有4.3%。

孫培麟說,「版權收入目前顯然還不足以支撐盛大文學的運營。但從長遠看,確實是值得期待的。


盛大 文學 二度 度赴 赴美 IPO Kindle 成功 複製
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31646

龍贏富澤童第軼:錯誤可以總結,成功無法複製 王星Vincent

http://xueqiu.com/4883834810/21686095

在媒體的報導裡,龍贏富澤的總經理 @童第軼 是對股票有些狂熱的人:從中學時被第一次帶進大戶室,借錢嘗試第一次實際操作,到一台386電腦上學習技術分析,這個三十六歲的「股市老兵」似乎很早就把投資認定為自己一生的事業。

 

而現實中童第軼卻是個有些「慢熱」卻又頗為坦誠的人。曾經做過《中國證券報》記者和保險公司投資分析師的他承認,自己對投資的熱誠其實只是取決於一點點好奇心以及對人際交往的厭惡。

 

從 2006創立龍贏富澤開始,童第軼曾在2009年創下旗下宏利2期-龍贏增值135%的記錄,名列當年私募基金第二名。但隨後2010年熊市新發的幾隻基 金的表現卻不盡如人意。對此,童第軼坦誠,自己其實更適合「牛市」。「在股市中實際上很難複製自己的成功,但可以通過對錯誤的總結來增加未來成功的機會。 「

 

問:09年的產品取得了行業第二名的好成績,是怎麼做到的?為何這兩年的業績不太理想?

答:我覺得還是和個人風格有關。個人覺得,我還是比較適合牛市。過 去做短線,換手量大,在牛市中更合適。但是如果市場不是很活躍,就抑制了做短線的機會。熊市裡關鍵是要建立制度,降低倉位,控制風險。市場好的時候,我會 用更激進的方法,比如股指期貨,結構化產品。但是在熊市,不僅要去槓桿,還要降低倉位,比如只有兩三成。我的經驗是,只有通過第三方的制度才能約束,才能 讓自己在牛市的時候更好的發揮,在熊市的時候降低波動。自己對自己的限制是沒有用的。

 

問:牛市策略和熊市策略有何不同?

答:一句話形容:漲時重「勢」,跌時重「質」。短期上漲的股票應該是資金量大的,用大家躁動的情緒推動的,所以這東西不是看基本面的。也許一份券商的報告,或者是一個傳言就夠了。但是在熊市的話,真正推動上市公司增長的還是公司質量。

 

一個公開產品,只有經歷了一個完整的牛熊週期之後,才好完整的總結。畢竟原來自己的資金量要小。你自己的經驗也是在上一個牛市中的經驗。但是市場是會變的。現在的市場環境和股改之前的市場環境已經很不一樣的。全流通背景下的市場實際上是沒有人經歷過的。在這個新環境下市場怎麼演變,什麼情況,應該需要長時間的整體演變沉澱,我自己也是在學習中。

 

問:全流通後股市和原來主要有哪些不同?

答:主要是主導權力產生了根本性的轉移。90 年代,市場上佔主導的是券商,大戶和莊家。07年以前,是基金。股改後,應該是產業資本或者大股東才能是主要力量。目前他們的主導權力 更大。因為只有大 股東能主導資產重組的步伐和方向,以及資金重組流向。而且他們也有一些減持的需求。市場上其他博弈者是無法和他博弈的。只有和他聯盟的一些博弈者才能清 楚。你沒有辦法跟他做正面的競爭。可能過些年還會有新的變化,比如養老金的入市,機構投資者的壯大以及大股東的減持,最後可能會變成更加均衡的狀態,這個 市場會更健康。現在是單邊倒。

 

問:自己在實際操作中怎麼平衡投資和投機的比例和關係?

答:投 機主要是中線和短線的機會。我傾向於55開,不過這要根據淨值來判斷。只要在盈利之上,都可以進行55開。淨值在盈利之下,價值投資就要做的少一點了。因 為即使是價值投資,該跌還要跌。而在淨值虧損的情況下,抗跌的能力要弱一些。價值投資從某種程度講是要等著市場去發現這個投資,但是當市場再給你的投資打 個折的時候,你的客戶就不干了。 實際上公開產品做價值投資很難。說白了,就是個命題作文。但是做波段投資,也要確定好一個合適的時機,和操作者的風格。如果是牛市,我更有自信大幅度超過這個市場。只要在熊市能夠把損失止住。我目前就是在等待牛市的狀態。

 

問:怎麼看目前市場所處的階段,您現在的策略是什麼?

答:現在是進入逐漸轉市場的背景,但是我無法確定熊轉牛已經發生了。我只能確定現在是熊市的尾聲,但這個尾聲可能三個月,也可能是1年。這 個時候的策略是部分介入一些中線股和價值投資股。因為這種股票是要持有到牛市結束的。這種公司要開始部分介入,但是一定要控制下行的風險。現在是最安全的 時候,但也是最有風險的時候,因為現在的壓力最大,大家對下跌的風險承受力已經非常脆弱了。但是這事你又不能不做,但不能做的太過。

 

銀行低估值不紮實,押注公共事業股

 

問:按照這個說法,目前的銀行股屬於低估值麼?

答:不一定。我覺得銀行一直在做一個高槓桿的東西,關鍵在於政策的選擇。如果政府管理層覺得沒有什麼經濟危機了,他一定要讓銀行來貼補實業。那你就放貸去吧,爛也爛在鍋裡,反正促進就業。如果他仍然堅持原來的想法的話,銀行的利潤肯定也能得到保證。但問題是利率改革在不斷推進。現在銀行利潤肯定是頂峰,ROE增長也不會持續了。社會整體貢獻給你的利潤已經到了極端了,再弄就是蛇吞象。蛇把象吞了,蛇也活不成。

 

目前銀行低市盈率和低PE是不紮實的,因為增長太好了。另外,它本身也是從事是高槓桿的生意。比如呆壞賬只要下降幾個百分點,利潤就會下去。而且它本身就不是市場化的東西。如果利率市場化,傳統的利差就很少了。我不擔心能度過這次金融危機,但下個經濟週期可能就麻煩了。

 

問:那您覺得目前低估值主要集中在哪些地方?

答:我覺得公共事業比較多,主要是煤電油運。他們是唯一一個在通貨膨脹下,還沒有怎麼漲價的。舉個例子,鐵路,比如大秦鐵路,它的運費幾年都沒有變。通貨膨脹從2006起步,幾年內已經翻了幾倍了。但是它的價格一直沒變。為什麼沒漲?因為有發改委限制。但是我認為CPI像個標準桿,當它漲起來以後,其他價格一定都會慢慢想它靠攏。如果煤電油運長期不讓漲價,這些產業很快就會萎縮了,會影響整體經濟。另外,價格管制短時間還行,長期下去肯定不行。再加上市場化改革,一旦啟動收益率會增長很「恐怖」的。

 

我覺得目前比如鐵路的低估,實際上是為鐵道部的改革預留空間的。 本來當初就是政府的系統,可以犧牲利潤。但是一旦變成企業的話,是需要利潤整合的。如果全鐵路沒有一塊是賺錢的,那你怎麼改革?我看世行的報告說中國的高 鐵,運營效率連本金都還不起,這樣你還怎麼改革?除非收回國有。相反,如果變成企業制,哪塊業務有超額收益我就往哪塊去。

 

另 外,現在體制下,價格管制並沒有收益給社會。比如貨運價格這麼低,背後其實是有腐敗的。如果你按照低價運貨,好,給點裝費吧。這些好處是給個人的。我相 信,某個壟斷,不可能長期存在的。而完成整個公司制的改革,也需要這個利潤。所以這塊有大幅提高的空間。當年的煤炭倒掛的時候,只要電廠能接受你的煤,你 就是利潤。所以源源不斷的代理,不斷的在挖這個利潤。那麼多的利潤其實都是被特權階層截流了。而一旦市場化改革,這個階層就不存在了。

 

問:怎麼看酒類股?

答:酒類已經成為反向指標了。如果繼續高歌突進,這個熊市就沒完。什麼時候價格下來了,牛市就來了。

 

問:怎麼看創業板?

答:很少參與,估值太貴了。小公司更難扛得住經濟週期。火的時候很火,一旦沒業績,根本轉不過來的。

 

喜歡新東西,不太喜歡人際交往

 

問:個人投資風格是怎麼改變的?

答:過 去資金上偏少一點。以前比較激進,但是資金量大了以後,激進的方法就不太合適了。比如股票的選擇原來全市場都可以選擇,現在資金量大了,很多股票都容易選 了。另外,也更多關注跨週期的股票,比如挖掘基本的情況,做調研。這方面是要長遠下很大功夫的。這也是機構投資者應該做的東西。

 

另外,過去我更多琢磨機構、莊家的想法。因為當時選美是靠他們選的,只有投他們選出來的,你才能有收益。但是現在不一樣的,是要這個公司本身美,你就能獲得收益,因為是在一個相對公平的市場上去展示。現在更多考慮上市公司本身的情況。

 

問:您更喜歡管別人的錢,還是管自己錢?

答:也談不上更喜歡哪個。其實做到一個階段,就開始不滿足自己的財富增長。所以必然要做到這麼一個階段,把它當做一個事業來做。從管自己的錢,到親戚朋友們的錢,再到公眾的錢,這是必然要經歷的一個階段。

 

問:投資這個行業為什麼會對您有那麼大的吸引力?

答:主要是這個行業變化無窮,其實這也跟性格有關。我天生對新生的東西就充滿了樂趣,對固定不變的東西興趣要少一點。另外,投資這個行業從某種角度上少一些人與人打交道。我不太喜歡人際交往,又不能喝酒,所以更喜歡和電腦打交道,和書打交道,去分析市場。

 

成功無法複製 錯誤可以總結

 

問:什麼時候感覺投資會成為自己一生的職業?

答:這肯定是不斷成功以後,才會逐漸積累起來的信心的。我個人來講大概是2003年到2005年吧。之前肯定也是跌了很多跤。首先必須要經歷挫折,才能吸取教訓。我覺得證券市場的錯誤可以總結,但是成功不能總結。你做錯以後,可以總結:這是個坑,我不能跳。但是成功無法復,因為未來每個過去的成功因素都在變化。但是這些坑,跳過來以後你發現,大部分是可以避免的。比如說止損:實際上人性是很難做到止損的。但是當你每次存有僥倖心理後,都發現自己掉坑裡了,你就會認識到這個錯誤可不能再犯。

 

問:您個人最大的投資錯誤?

答:短期交易還是止損吧。止損是最重要的,相當於它把你的資金進行流動性的狀態。資金是你另一種武器。證券市場機會無處不在,但是風險也無處不在。碰到機會,只需要一次或者幾次利潤奔跑,就能彌補回原來的損失。但是關鍵是機會來的時候要有資金。只有有流動性,才能在機會來的時候不斷的嘗試。

 

另外比較印象深刻的錯誤就是「單一持倉不能過分集中」。對個人投資者來說,最好不要超過一半。還是能讓自己的虧損可控。持倉越重,反應時間就越長。虧損在百分之十五之內還能砍倉,超過百分之十五之後就超過極限了,反而會破罐子破摔。

 

問:怎麼看巴菲特所代表的價值投資?

答:將 來成熟大型機構必然要以這個為原始的驅動力。我認為價值投資實際上是一個保守投資:也就是說認為只在市場出現對我非常有利的情況下,我才會介入。儘管這種 機會不多,但每次勝算會很高。這種方法在過去股改之前很難進行,因為市盈率都那麼高,除非你不投。但是全流通以後必然會出現這些機會存在。

 

問:最深刻的教訓?

答:印象深刻的比如,去年損失比較重的$中國西電(SH601179)$,就是倉位沒控制好。過於集中。當時做輸變電這塊,沒想到它業績這麼差,把所有機構都騙了。

 

問:您怎麼看重慶啤酒事件?

答:我開玩笑的時候也在講。這也許就是個局,也許這個事真能成。所以現在需要把這些炒概念的人洗掉,然後更大牌的人進場。因為要完全按照炒作邏輯來分析的話,手法太簡單了。需要這麼大的成交量做掩護麼?也許過兩年真相就水落石出了。

 

問:怎麼看內幕交易?

答:內幕交易肯定無法杜絕,就像沒有辦法完全杜絕腐敗一樣。但是我覺得,你沒有資源就不要靠這個東西左右。其實即使有的話,往往也得不償失,因為違法成本是很高的。我曾經說過,在熊市,你不用聽什麼消息,因為買什麼也不漲。在牛市的時候也不需要什麼消息,因為什麼都漲。消息只是為自己在不確定的時候找的一個理由。

 

另 外,真正的核心信息其實只在極少的幾個人身上。作為普通投資者你也不可能知道最核心的消息。90年代不是有個笑話麼:操盤手遇到危機受先騙的是自己的父母 和老婆。他平時會告訴父母和老婆確定的信息,但是危機的時候他一定會利用這個信任來自保,等於平時拿信息去養著。但是關鍵時刻,他知道即使老婆或者老婆都 虧了,只要他沒虧,就不會完,這相當於丟車保帥。坐莊不是有個說法叫「養套殺」麼。

 

問:平時主要興趣?

答:體育運動,游泳,爬山,打球。看書。


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網易CEO丁磊:我的經驗不可複製

http://www.yicai.com/news/2012/05/1693551.html

奮斗,永遠是青年一代的主題。面對這個詞語,今天的「80後」、「90後」有著更多的矛盾:理想與現實中的抉擇、機遇與陷阱間的徘徊……今天的青年應該選擇怎樣的奮鬥道路?

丁磊,網易公司創始人和CEO。作為青年偶像,丁磊的創業故事激勵著一代青年人。是什麼使他選擇創業的道路,他鼓勵年輕人創業嗎?他眼中的青年應該具備怎樣的品質?他用自己的奮鬥歷程和對青年的寄語,詮釋著他眼中的奮鬥。

初來廣州

看不懂翡翠台,但從廣告中學到創意

南方日報:能否談談你的青少年時代,那段經歷對你現在的職業和選擇有什麼影響?

丁磊:我是1983年到1989年讀中學,這期間壓力很大。因為決定我們命運的只是一場考試。高中的課堂學習,並沒有給我很多快樂,反而是很多焦慮。由於社會正處於改革的初期,年輕人沒有太多的擇業方向,一旦考不上大學,就只能去務農,或者頂替父母工作。

但幸運的是,我所在的中學很重視學生的興趣愛好。我初中的時候加入了無線電興趣課外小組和化學課外興趣小組。高中的時候我加入了計算機興趣小組,當 時就培養了我這樣一種認識:計算機可以提高我們的工作效率,可以把我們的工作從複雜變為簡單。我就讀的大學是第一批學分制大學,這讓我可以更廣泛地選擇興 趣愛好。興趣小組的這一段經歷,對我中學階段乃至一生的影響確實很大。

南方日報:大學畢業初來廣州,那段時光對你意味著什麼?你創業之初的目標是什麼?

丁磊:我最初的想法很簡單,就是去做自己喜歡的事情,同時能為消費者服務。畢業第二年,我來廣州Sybase公司工作,月薪4000多元,我覺得這 是靠我的實力。我的實力是怎麼來的呢?是靠我來之前兩年不斷地學習。在Sybase的兩年,無事可做的時候就去音響城買發燒碟,這使得我對音樂有了更深刻 的理解。我在廣州也有外來人的困惑,因為聽不懂粵語,看不懂翡翠台,只能看TVB Pearl,因為是講英語,我就看得更順利一點。從這裡面我也學到很多東西,比如看它的廣告,我學到創意。但現在的年輕人更多的卻是玩樂,把時間都浪費掉 了。

談「80後」、「90後」

不要怨天尤人,要多出去看看這個世界

南方日報:作為一名「70後」,你如何看待現在的「80後」、「90後」?現在外界會給「80後」、「90後」貼上一些標籤,比如缺乏吃苦耐勞精神等。你怎麼看?

丁磊:現在的「80後」、「90後」有很多顯著的優勢,比如對某一專業很狂熱,對某一領域很專注。雖然現在物質條件好了很多,但社會也給他們帶來很 多焦慮。他們大學畢業時,拿著微薄的薪水,卻發現房價很貴,買不起房子,甚至會對這世界感到絕望,覺得自己沒有立足之地了,連一個小小的落腳點都沒有。所 以很多人選擇了逃避。

另外,現在的年輕人缺乏對現實事物的獨立判斷能力。有些人會覺得我身邊最優秀的同學都只能拿到8000多元的月薪,那我也沒什麼希望了。其實事實不是這樣,也有很多成功的案例,只是他們沒有關注到。大多數人對自我的認知和對社會的瞭解還比較狹窄。

南方日報:如何理解「自我認知狹窄」?能否舉一些例子?

丁磊:比如當年facebook的創始人,「80後」馬克·扎克伯格。他自己最初的動機很單純,最初只是想追女生,讓哈佛的女孩子把照片放上去,但 現在facebook卻成了風靡全球的社交網絡。再比如蘋果商店上的一款影像處理軟件instagram,最初也才13個人,因為對影像的專注,後來成為 下載量最大的影像處理應用軟件,最後被facebook收購。所以,如果現在的年輕人有足夠的認知,分析這些案例,也能有很多啟發。

南方日報:今年是「90後」大學生踏入職場的第一年。假如現在你要招聘一些年輕人,你希望他們具有什麼樣的特質?

丁磊:希望他們突破認知侷限。大學所學的只是一種學習方法,你應該意識到什麼是消費者最需要的。農村的食品安全、農業養殖業、環保處理等產業都有很大的發展空間,年輕人應當意識到這一點。

建議年輕人創造創新不要太過於功利,動機要純,做事要專注,要不斷充實自己。

讀萬卷書,行萬里路。年輕人不要怨天尤人,要多出去外面走走,好好看看這個世界,把讀書和實踐結合起來。創造機會去開闊自己的視野。

談創業

找到自己的位置

周世玲:現在創業環境艱難,大學生創業失敗率比較高,你對大學生創業有什麼建議呢?

丁磊:我覺得提倡大學生創業本身就是一個有問題的說法。我1993年畢業,1997年才創業,中間這段時間我去過很多公司,國企、外企我都待過,基本什麼經歷我也算嘗試過了。

但是現在的年輕人,他們那種態度算是創業嗎?我覺得很多人是「把慾望當理想」,總想著找風險投資來投錢,總想著能上市,他們就是沒有想過消費者需要什麼、他們的競爭對手有多強大、競爭對手是誰,這種認知的侷限性導致了很多人創業的失敗與創業的艱難。

我認為當今的創業環境比起十幾年前是要艱難多了,你稍微有個好的想法,一大堆山寨就來了,這個是比較麻煩的。年輕人完全可以在一個好的平台上發揮自己,越做越好,找到自己的位置。所以我對大學生創業持保守態度。

記者手記

23歲「壯游」時

「同樣是23歲,你們應該多看看別人在做什麼。」

「農夫山泉的創始人鐘睒睒剛開始只是一個畢業於中文系的記者,張藝謀導演最初是一名攝影師,余華寫小說之前竟然是牙科醫生。所以,大學生不要被專業侷限住。」

23歲時丁磊大學畢業,背起背包,去拉薩待了7天,之後又去了九寨溝。彼時的他學的是軍事通信專業,身高178釐米,體重只有60公斤。

而十年後,丁磊擁有員工超過幾千人的互聯網公司,身家近百億元。

訪談中,丁磊一直強調一個詞——「壯游」。「現在的年輕人,對自我認知和社會瞭解都太狹窄。」在丁磊看來,青年更應該「行萬里路」,在廣闊的世界探索,培養獨立判斷和分析能力。

談及奮鬥,丁磊並不鼓勵大學生創業,說那是「把慾望當作理想」。在創辦網易之前,他做過3份工作,國企、外企都待過。畢業後的兩年間,他常常看書到凌晨2點鐘,向有經驗的同事討教。憑著自己的積累和奮鬥,丁磊拿到了廣州sybase的offer。「很多年輕人的眼光還不夠開闊,不瞭解市場,所以創辦的公司很難成長。而我的經驗是不可複製的。」

作為青年偶像,丁磊的價值在於對目標的明確和對市場的把握。正如他所說,賺錢並不是最重要的事。在充滿慾望與誘惑的今天,能給年輕人一些關於奮鬥的啟示,是這篇報導的應有之義。

網易 CEO 丁磊 我的 經驗 不可 複製
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深圳土改,難複製的試點

http://www.infzm.com/content/78168

深圳在此輪土地改革中,將獲得完整地權。

它是全國唯一一個所有土地全部國有的城市,地方政府失去了大規模徵地的獲利空間。這是深圳成為「兩權合一」改革試點的重要條件,也是改革難以在全國複製的重要原因。

「兩權合一」的方案

剛剛獲批的《深圳市土地管理制度改革總體方案》(下稱《總體方案》),收穫得最多的評價是「看不懂」。

《總體方案》公佈後不久,深圳市住房研究會常務副會長陳藹貧在微博中質疑,各級政府領導都說意義重大的深圳新土改「蒙著神秘的面紗」,「現在人人都在打聽,專家都在抓耳撓腮」。

這正是市場共同的疑問。曾做過大量相關課題研究的深圳市綜合開發研究院宏觀經濟研究中心主任劉憲法的解讀是:「外界看不明白,是因為方案本身就不想讓太多人看明白。」

劉憲法多年從事宏觀經濟研究,曾主持多項地方政府招商和舊改規劃。他的觀察是:深圳在此輪改革中,通過試點獲得一項各城市都垂涎不已的「特權」——兩權合一。

劉憲法判斷的理由是,在過去30年城市化進程中,中央和地方在土地管理制度上始終在進行政策博弈,因為這是地方手中唯一可掌控的資源。

上世紀90年代銀行體制和分稅制的改革,使地方政府喪失了對資金的控制權,同時大量稅收也向中央政府集中。土地幾乎成為地方政府發展經濟、城市建設 的唯一「支點」——通過土地招商引資,通過土地融資,補充地方政府財力不足。深圳在1980年代倣傚香港所推出的「土地有償使用」模式,迅速成為地方政府 推動經濟的重要政策工具,並由此衍生出全國城市化進程中的「土地財政」機制。

要有效將土地資源資本化,地方政府需要兩項土地控制權:一是城市建設規劃權;二是土地利用指標。前者是設計城市發展空間,後者則關係到城市發展的新增土地資源(即農村土地)改為城市工商用地的「地權」。作為副省級政府的深圳市,土地轉用指標需由國務院批准。

這一制度設計最終形成了中國城市建設中「規(劃)土(地利用)分離」的制度格局:地方政府擁有相對完整的城市建設規劃權,但與規劃相配的土地利用指標,則掌握在中央手中。

土地控制權的大博弈由此展開。在以往的經濟現實中,博弈往往以地方政府違規在前,中央或省政府被迫「追認」在後的結局收場。

這種局面是中央政府和地方政府都不願意看到的,都想改變。劉憲法向南方週末記者表示,目前只有天津濱海新區,以「部市合作」模式獲得了類似權力,但從地方政府層面可能獲得完整地權的,「深圳是唯一的城市」。

難複製的「試點」

不過,完整的土地規劃利用權這一「政策紅利」,對深圳來說更像一張「畫餅」,因為深圳是全國唯一一個所有土地全部國有的城市。

在這一背景下,地方政府失去了大規模徵地的獲利空間,這是深圳成為「兩權合一」改革試點的重要條件,也是土改無法在全國複製的重要原因。

獨特的土地結構,使深圳在土地資源利用上,成為國內唯一的「沒有增量、只有存量」的城市。而這一土地結構的形成,又與城市化過程中的一系列制度變革緊密相關。

「今天我們所說的『城中村』,從一開始就不是規劃的產物。」曾任深圳市國土規劃局規劃處處長的賀承軍說。他早在1990年代初便參與深圳城市規劃設 計,早期的深圳建設規劃基本上「無法可依」,只能採取「順其自然」的態度:能開發的土地先做規劃,暫時難以開發的土地就「繞過去」。

作為原村民聚居的「城中村」,自然也屬於「繞過去」之列。賀承軍介紹,在這一過程中,規劃部門並非按照徵地補償的標準預留土地,而是基本按照村落的 規模和形態予以保留,「四五十萬平方米的城中村裡,可能只有五分之一是原村民和集體的合法用地,其他都處於權益不明的灰色地帶」。

隨著上世紀90年代深圳經濟的高速發展,急需大量外部勞動力而政府又無力提供住房保障的深圳發現,城中村低廉的生活成本與優越的地理位置一起,意外為大量外來人口提供了一個草根的保障體系。

城中村改造雖然可以帶來部分增量土地,但同時也將給地方政府帶來巨大的社會保障壓力。基於這一考慮,早在1992年便完成了特區內土地國有化轉制的深圳,遲遲沒有推動大規模的城中村改造。

到了1990年代後期,隨著深圳產業升級和大量加工型企業的外遷,地方政府又獲得工業化土地改造升級的機會,由此迎來了第一次城市化舊改:深圳華強北、八卦嶺和車公廟等老工業區,均在此階段完成了從工業用地向商業化用途的轉型。

2000年之後,隨著工業用地改造接近尾聲,無地可用的深圳終於將城中村的規劃改造再度提上政府議事日程。在2002年出台一系列關於處理「歷史遺留違法建築」的規定後,深圳市在2004年更以城市規劃「全覆蓋」的方式,一舉將特區外260平方公里土地轉為國有土地。

一位曾參與規劃的業內人士向南方週末記者表示,在當時嚴格的耕地保護制度下,深圳市要將特區外的農業用地指標轉為可開發的城市建設用地「近乎不可 能」,儘管「農業用地」就已蓋滿了廠房與住宅。在經歷了艱難的爭取之後,考慮到深圳特區建設的特殊歷史背景,國務院以「下不為例」的方式批准了這一統征方 案。

然而這一政策突破,也為土地管理部門帶來了極大擔憂:與新增土地空間幾乎為零的深圳不同,其他城市周邊均有著大量農業用地,如果「深圳模式」被覆制,以「耕地保護」為核心的全國性土地管理體制將難以為繼。

即使完成了全市土地國有化轉制,深圳也發現自己面臨更尷尬的處境:

儘管在規劃中已將原村集體土地征為國有,但是大量土地並沒有完成相應的補償返還手續,因此實質上依然屬於村集體及股份公司所有,而隨著城市化過程中土地價值的不斷提升,政府也越來越難以支付這筆數額巨大的補償。

另一方面,對於那些權益不清的「灰色地帶」,在歷經多年調整和「灰色開發」之後,其土地權益的劃分已經複雜到了「剪不斷、理還亂」。

深圳市國土規劃委副總規劃師黃偉文在最近的一次社區調研中發現,在位處深圳邊陲的新羌社區中,11平方公里的土地上就有公示地塊、非收地塊、軍事用地、未做方案地塊等九種地權屬性,其複雜性遠遠超出了他的預期,而這幾乎是深圳所有「城中村」所共同面臨的現狀。

與土地權益的複雜性相比,城中村土地利用的零碎程度也令人驚訝:缺乏規劃的基礎設施、廠房和住宅交雜,合法和各式違規用地混雜交織,成為難以規劃開發的碎片化存在。

難以支付的補償對價,複雜的土地權益和使用現狀,使政府規劃部門不得不尋找新的土地開發模式。

「慢一點,細一點」

以「城中村」改造為核心的城市更新規劃,正是在這一背景下登上了舞台。

這也正是深圳土改與其他城市的另一個關鍵不同:其他城市在農地轉用模式下,土地收益的大頭在政府手中,因此地方政府有很強的動力去推動農地轉用。而 在已經完成了土地轉制的深圳,社區改造的土地增值收益主要掌控在原城中村集體手中,政府土地規劃部門不得不適應從「主導者」到「協作者」的角色轉換,並且 認真考慮原社區居民的發展需求。

就在幾個月前,深圳國土規劃委出現了前所未有的「角色」:社區規劃師。

按照國土委的要求,這30名社區規劃師將「一對一」掛點納入城市更新規劃的社區,並在廣泛調研和聽取社區各方意見的基礎上,為各社區「量身定做」不同的社區更新改造和發展規劃。

正是在這一「量身定做」社區規劃的模式中,深圳所獲得的「規土合一」授權將發揮關鍵的作用:如果按照過去每次更改土地用途都需上報國務院的審批流程,社區規劃將陷入難以承受的漫長審批程序之中;而在獲得了「兩權合一」的授權後,深圳可以自行完成不同功能區域的土地規劃。

在一次社區規劃座談會上,身為副總規劃師的黃偉文坦言,自己「不知道」此輪土地改革能給社區帶來什麼。而他的建議則是讓村民們共同討論社區未來的前景,然後由政府部門聯合起來,按照社區需求制定發展規劃。

對於以城中村為主體的城市單元更新規劃,國土規劃部門現有的思路一是集約化開發,二是按照社區資源稟賦,進行多元化規劃。

在這一「社區需求」主導的多元規劃思路下,傳統的「土地經濟」模式也開始面臨著前所未有的反思。

「過去許多年,政府和市場都狹隘地將土地轉型當成了房地產開發的工具,卻從來沒有認真想一想,深圳真的需要這麼多房子嗎?」深圳公眾力商務諮詢有限公司董事長范軍向南方週末記者問道。曾經在國土規劃部門任職多年的范軍,以「體制外」身份提出了自己的質疑。

范軍注意到,隨著產業外遷,深圳原特區外的城中村已經大量出現住宅、廠房空置與利用率不足的情況,「如果我們不能提前考慮應對,很可能下一屆政府要面對的就是『一堆空房子怎麼辦』的問題。」

對於已經高速發展了30年的深圳而言,范軍覺得已經到了城市發展模式的「拐點」。他最大的希望,是深圳的新一輪城市更新規劃能夠「慢一點,細一點」,「香港、台灣和日本的一個城市更新項目要做十年、二十年,我們總想著兩三年大變樣,動不動追求新高度,這是不現實的。」


深圳 土改 複製 試點
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TCL染指醫療器械 「西門子」模式能否成功複製?

http://www.21cbh.com/HTML/2012-7-12/yNNDIwXzQ3MzUyNQ.html

繼西門子、富士膠卷之後,由3C領域轉身染指醫療器械的案例,又多了一個TCL。

7月 11日,彩電行業「老兵」TCL宣佈與浩然資本旗下世康融醫療集團合資成立TCL醫療集團,業務主要包括X光、超聲設備、DSA、CT、MRI等系列高品 質醫療影像診斷產品的生產銷售,而TCL此前斥資逾5100萬收購的恆瑞美聯也將同時整合成為TCL醫療集團旗下企業。

一位醫療器械企業的負責人向記者表示,在3C領域中有光學元器件積累的企業(如彩電、數碼相機等公司),將現有技術儲備轉化到醫療影像器械上,本身就有著天然的優勢。「醫療器械行業的發展機遇與傳統3C企業的轉型壓力促成了這樣類似的合作。」

根 據TCL醫療集團總經理胡海的介紹,公司醫療集團中,TCL集團擔任控股股東,而世康融醫療方面則為少數股東。公司董事會成員將由來自TCL集團、TCL 醫療系統(即恆瑞美聯)以及世康融醫療三方高管擔任,其中世康融醫療的創始人兼董事長陳治將擔任合資公司的董事長,胡海將擔任總經理。

在收購恆瑞美聯之時,TCL集團董事長李東生就明確表示,「TCL可依託其顯示技術方面的強大優勢進入醫療電子產業,並將現有資源進一步擴大,把醫療電子產業打造成TCL新的業務增長點。」

事實上,在西門子、富士膠卷的前驅嘗試之後,日韓3C廠商索尼、夏普、三星都紛紛給出了進入醫療器械領域的方案。

然而,業內人士對此卻並未給出過分樂觀的看法。

「誠 然,如TCL這樣的企業在轉化光學顯像技術方面相比其他企業而言,成本更低且速度更快。然而這些企業在短時間內幾乎不可能成為相關行業的領軍者。以像富士 膠卷這樣的企業進入醫療影像領域已經多年,然而至今為止,公司的醫療企業業務還是集中在X光攝影系統這樣的產品,佔有率也並未領先市場。」前述企業負責人 表示。

「這些領域的佈局更像是TCL『佔坑』的動作,向多領域伸出觸角來尋找機會並抵禦風險。然而這種業務真正在長期能夠提供多少利潤回報,目前來看還不太樂觀。」該負責人指出。


TCL 染指 醫療 器械 西門子 西門 模式 能否 成功 複製
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如何判斷一個好生意(二) 從產品的差異化及複製難度來判斷一個企業的競爭力 散人

http://xueqiu.com/7267494171/22105292
三大門戶基本都是同質化競爭,但要複製一個門戶也不容易,畢竟用戶規模很難複製,鳳凰新媒體依託電視節目內容硬擠入門戶市場,有一定的優勢,但看樣子很難大有作為,畢竟這是一個同質化的競爭,除非能在內容上長期的獨樹一幟,否則很難大有作為。

搜狐和騰訊都試圖複製新浪的微博,雖起步晚了一點點點,拼盡全力,特別是搜狐,目前的結果看是失敗的。微博這個產品的技術難度對搜狐和騰訊來說都不大,但客戶的社交關係和積累很難複製,就像QQ的關係群一樣。

奇 虎是顛覆者,以免費的方式顛覆了殺毒軟件的商業模式,再侵入相關的工具及網址導航。QQ大戰後,騰訊也聯合金山搞了類似奇虎的產品(感覺騰訊的小工具效果 並不能擊倒已經先入為主的奇虎),但產品容易複製,客戶規模卻不容易,即使是實力如騰訊這般雄厚的也奈何不了奇虎了,何況其他競爭對手?但奇虎的問題是掌 握流量後,貨幣化的效果及未來的空間有多大還不確定,這有點像新浪的微博,但奇虎的客戶粘度遠比不上微博,不過,正如有人形容過的「奇虎是會打牌的人手上 一副爛牌,而新浪是不會玩牌的手上有一副好牌」。

複製蘋果的手機,難度可能有點大,但隨著時間的推移,比如三星,sony, 戴 爾,google,亞馬遜等要達到蘋果手機硬件的水平,應該還是能做到的,但不能撼動蘋果手機的地位,必須能將手機硬件,apple store平台 及 平台裡的軟件三者都複製成功甚至要做得更好才能動搖蘋果的根基。蘋果已經走在前面了,要想在這三者同時超越蘋果,需要比蘋果優秀很多的公司才有可能。要有 優秀的企業文化,抓住行業發展的契機,在硬件,平台及應用軟件上超越,這幾乎是不可能完成的任務,除非是產業下一次發生顛覆或巨變的時候。(蘋果也是抓住 了移動終端的市場變化趨勢,比較這幾年蘋果電腦和ipad,iphone的發展可以看出其中的差異,先入容易,追趕難)。

消費品行業看似 產品差異化不大,實際上非常大,產品的物理特性是同質化的,但產品的心理感知是巨大的差異化,這就是品牌的作用。巴菲特說給他1000億美元他也無法複製 可口可樂的品牌和渠道,那麼茅台的品牌可以複製嗎?或者可以複製出一個類似的品牌嗎?2000年前記得白酒的第一品牌是五糧液,但隨著五糧液盲目的擴展質 量低劣的子品牌,結果傷了五糧液的母品牌,讓位給了茅台。那麼中國傳統的八大名酒是否有機會與茅台平起平坐?都一樣有歷史的沉澱,都一樣有獨特的口感,工 藝及配方,一樣的目標消費群體,我個人的觀點是完全有可能。七大名酒不會取代茅台的地位,但平起平坐爭搶市場完全有條件,只不過企業的內因沒有發揮出來罷 了。但八大以外的其他酒廠要想和茅台爭市場就難了,畢竟品牌相差太遠。品牌也不是萬能和一成不變的,經營不好,品牌一樣會沒落衰退及死亡。李寧曾經領跑體 育裝備,但現在已經讓出了第一的寶座。品牌並不是天然的護城河,需要不斷深挖和加寬,否則年久失,修護城河也會消失的。

銀行業似乎是個同 質化的行業,幾乎所有的產品都一樣,很容易就可以相互拷貝,存款貸款,理財產品,信用卡等等,但服務態度和服務的感受可以形成很大的差異,特別是當一個銀 行有成千上萬家的網點時。幾乎所有的銀行都知道要提高服務質量,但執行的結果就大不相同了,都知道銀行是經營風險的行業,風控很重要,但風控的結果每家銀 行都有所不同。能在其中勝出的,競爭者很難複製這種優勢,比如富國銀行,競爭者都知道該怎麼做,但就是做不到。這種企業的競爭優勢在於企業文化,所以難以 複製。

連鎖超市是高度同質化競爭的行業,其本質是薄利多銷,低毛利高周轉,從業者都知道這個道理,降低成本的戰術方法大家都可以學習和借 鑑,但能做到極致的的就不多了,這是一個只有偏執狂才能生存的行業,和銀行業一樣,這種大家都知道戰略策略戰術,但結果就是不同的企業,其競爭優勢是很難 複製的,比如沃爾瑪和COSTCO. 好在作為投資人,不需要能夠做到,只要能找出這樣的股票及知道這種優勢是難以複製的就足夠了,而且這種企業容易跟 蹤,從財報上可以很容易就能看出這種優勢是否在持續。

類似於超市的行業是電商,高度同質化的競爭,競爭的本質是低價格高周轉同時保持基本 的客戶體驗,同類的企業還有如攜程及藝龍,攜程在眾多同質化競爭對手的圍剿下很難保持其高價策略,要麼降低價格,要麼流失客戶,薄利多銷才是這類企業的出 路。複製這類企業的難度有多大?只要有足夠的資金及低價格,京東,蘇寧,國美,噹噹,甚至淘寶,百度等等,誰具備資源及適合的戰略及時機,誰就能勝出,一 旦勝出,後來者就很難跟進,因為複製客戶規模的成本太高了。作為投資者,可以坐山觀虎鬥,等到具備條件的公司出現才出手。

連鎖餐飲是高度 差異化的行業雖然表面上看似乎是同質化激烈競爭的行業,如果能做出特色,前途不可限量,但要做出特色並標準化並不容易,這也是國內幾十年做不出中國的麥當 勞和KFC的原因,難並不是沒有可能,相信未來中國一定會有類似麥當勞和KFC的中式快餐連鎖企業,這比在中國出現沃爾瑪和COSTCO的概率更大。

連 鎖酒店幾乎是同質化競爭了,雖然表面上似乎有差異化。反正對於我來說,住哪一家體驗都差不多,雖然如家,漢庭,7天定位訴求各有不同。同質化競爭必然導致 入住率下降,利潤下降。現在的增長是行業的整體增長,一旦行業增長停滯,就如同體育裝備的情況一樣,股價可能一瀉千里,而這個行業比體育服裝更慘,因為是 低利潤和低周轉。前3名的情況看,7天的戰略策略更合適,預計到未來低利潤低周轉的情況,採取以加盟店為主的擴張策略風險最小,而如家和漢庭在行業往低利 潤低周轉發展的趨勢下仍然堅持自主經營店的擴張策略,風險極大。

最近新東方暴跌,雪球上大家討論也熱烈,湊湊熱鬧,教育產業的問題是教學 質量由教師的個體決定,短期內批量培訓優秀教師,很懷疑,也許托福培訓可以,但其他領域的培訓,難。再者,優秀教師為什麼要在新東方裡做而不是自己出來 做?這是管理者的最大挑戰。這個行業有點像A股的裝飾業,新東方就如同金螳螂。再看廣一點,諮詢公司,會計師事務所,律師事務所等和這類企業幾乎是同樣性 質的,到了一定的規模,估計就很難發展了,屬於看不懂的。
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互聯網力量撬動教育金礦:國外模式難複製

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/10/232296.html

在國外,互聯網碰撞教育已經產生巨大金礦,投資者聽到了變革的呼聲,胸懷遠大的創業者也聽到了變革的呼聲。但是,當互聯網碰撞中國的應試教育,現狀並不樂觀,而國外的很多模式也很難複製。

近一兩年來,在線教育現在可謂是一個炙手可熱的領域,一批在線教育公司的融資新聞不斷傳來,幾乎每隔一段時間就會有一個提供在線課程的創業公司宣佈獲得百萬美元級投資,而且這些網站用戶活躍度極高,堪稱叫好又叫座。

據不完全統計,規模在千萬美元以上的融資達近十起,如美國網絡教育服務商2tor獲得2600萬美元的巨額融資,欲讓在線教育和學校教育平起平坐, 挑戰哈佛、耶魯等常青藤盟校;創業公司TheMinervaProject則獲得2500萬美元的巨額種子投資,意圖打造「在線版哈佛大學」。此外還有 UniversityNow總計獲得了1730萬美元投資、Codecademy籌集到的資金達到了1000萬美元、Echo360獲得高達3300萬美 元的融資、Coursera總計籌集約2000萬美元的資金……

在線教育可能是一場學習的革命。知識曾經作為一種特權,只有少部分人能獲得;今天,通過網絡教育,優秀的內容得以廣泛傳播。在國外,互聯網碰撞教育 已經產生巨大金礦,投資者聽到了變革的呼聲,胸懷遠大的創業者也聽到了變革的呼聲。但是,當在線教育碰撞中國的應試教育氛圍,現狀並不樂觀,而國外的很多 模式也很難複製。

反觀國內在線教育網站,實際上只是將傳統教學的模式數字化,但在教學方法上並沒有很大的突破,也容易把傳統教學的弊病帶到線上。我們更關心的是新時代的模式,在PC或移動客戶端包含富媒體效果、社交性、遊戲機制、實時互動等元素的教育類網站或應用。

模式創新多樣,國內難以複製

值得注意的是,十年前,一些美國大學的在線教育項目遭到了失敗。2001年,芝加哥大學、密歇根大學和其他大學參與的哥倫比亞大學商業性的在線教育 項目Fathom啟動,但兩年後就夭折了。耶魯大學、普林斯頓大學和斯坦福大學合作開發的非營利性在線教育項目AllLearn也在2006年也被迫終 結。

不過,仍有許多美國教育專家卻對新的在線教育項目寄予樂觀的希望。哈佛大學董事會現任成員勞倫斯·S·巴考(Lawrence.S.Bacow)博士指出,傳統大學未來必須與新技術整合在一起,不然就將走向末路。

毫無疑問,互聯網的出現和爆發,正是這個不可或缺的新技術。在最具價值的高等教育方面,國外在線教育從業者創造出了多種多樣的新模式。

第一種仍然是是大學自身創辦的。哈佛大學和麻省理工學院要在麻省理工學院去年底啟動的在線教育項目MITx平台的基礎上搭建edX,提供理工科和人 文社會科學的課程。麻省理工學院和哈佛大學的相關負責人稱,他們不僅將利用edX這個平台建立一個龐大的全球性在線學習社群,而且還將研究教學方法與技 術。

edX由位於波士頓市劍橋鎮的一個非營利組織負責運營,哈佛大學和麻省理工學院平等共有。兩校將各投入3000萬美元來啟動該項目。edX的前身起 源於麻省理工學院去年12月宣佈實施的在線開源學習項目MITx。通過新的交互式學習平台,MITx讓在線學習的學生出席模擬實驗室,與教授和其他學生互 動交流,完成學業的學生將獲得正式證書。麻省理工學院表示,在其網絡開放課程計劃十週年之際,他們認為需要採用技術改進來打破高等教育的門檻。

對比一下便能發現,交互、個性、社交、富媒體等要素,成為大學在線課程的新模式和新方向。

第二種是與大學合作,為大學提供工具、技能、資金等來幫助大學創建並管理同學校教育同等重要的在線教育項目。在線大學教育先驅2tor正是憑此獲得了2600萬美元的融資。

目前2tor已經有了一些具體的成功案例,主要集中在研究生教育階段。比如其與USC的Rossier教育學院合作創建了教育學碩士的在線項目。在 這些項目的創建中,2tor的角色主要是開發可以讓教授們分享材料、提供教案和交互性課程以及幫助學生的網絡平台。另外該平台目前已經拓展到了移動領域, 學生們可以下載2tor的iPhone、iPad和Android應用通過攝像頭和3G網絡隨時隨地參與學習。

當然這些在線項目每一個都需要花費巨資。創始人Jeremy就表示他們要為每一個具體的項目進行平台定製、同教師合作、設計校園社交網絡和同步視頻 系統,這使得每一個項目的花費都達到了1000萬美元。不過值得欣慰的是2tor創建的首批3個在線學位項目目前已經共有來自30多個不同國家的3500 名學生。而為了保證在線學位項目的質量,這些項目都採取了和學校教育相同的考核體系。這樣畢業出來的學生將真正和在學校獲得教育的學生一樣。

當前,2tor的盈利模式主要是和各大學合作夥伴共享學費收入,不過2tor本身不介入大學的招生和教學工作,仍由大學自己完成。

同樣堅持此模式的還有在線教育產品的公司Echo360,憑藉成立四年多來積累的超過100萬學生,其「混合式學習解決方案」獲得了超過3100萬美元的融資,如今服務已經覆蓋了全美高校10%的學生。

第三種,則是直接想要取代大學的計劃。獲得高達2500萬美元的種子投資的TheMinervaProject的野心是,構建一個虛擬的在線哈佛大學。

據瞭解,TheMinervaProject將採用2tor搭建的實時網上教學系統來完成學生們的核心課程教育。同時其還將和許多在線教育培訓機構 進行合作使用這些教育機構的教學內容作為延展學習的資源。這些都算不上什麼,真正彰顯其野心的則是它真的想要取代大學,成為一種新的權威教育渠道,是優質 的師資、生源和足夠出色的畢業生,這也成為其達成野心的保證。

為此,TheMinervaProject將和傳統的大學教育一樣,採用4年學制,且全部在互聯網上完成。學生們第1年將在自己所在國家或所住地完 成基本的核心課程學習,這樣所有的學生無論語言背景都具備了相同的學術基礎。隨後從第2年開始直到畢業,學生們要到一個新的國家至少是一個新的城市去學 習,,至少掌握2門外語才能順利畢業。

最重要的是,TheMinervaProject將學術能力作為篩選學生的唯一標準。它希望自己的申請人篩選過程和傳統的大學完全不一樣,他們不會 考慮親屬、運動員、國家、宗教以及家庭背景等因素,唯一篩選的標準就是你的學習能力有多強。而在教師方面,TheMinervaProject甚至打算創 建一個教師領域的諾貝爾獎「TheMinervaPrize」,用於獎勵當前最頂尖的大學教授幫助其創建課程。課程創建好 後,TheMinervaProject則會聘用博士畢業生來為學生們講授這些課程。最後在畢業後,TheMinervaProject也不會像傳統的大 學一樣把畢業生們僅僅當作校友資源(潛在的捐助者),他們還會積極幫助畢業生尋找志同道合的夥伴以及各種資助金和機會。

這就是TheMinervaProject的龐大野心。如果說以往的互聯網教育還只停留在課外輔導或者培訓上,那麼TheMinervaProject這樣的項目的真正崛起將創造與現實大學平起平坐的局勢。

當然,以上這些多是模式上的差異,具體到實現上,各種新鮮技術的應用和體驗都十分不錯。此外在其他技能型和中低年齡層次的突破上,可汗學院以及Lynda都十分優秀。除了這些,海外在線教育領域的創業者們還創造了許多其他新模式,並漸次站穩腳跟開始擴張地盤。

技術撬動政策的可能?

不過,在教育資源極度壟斷、教育理念陳舊迂腐的中國,這些模式恐怕都難以走得通。事實上,國內的在線教育問題很多,包括怎樣應用最新科技、解決優秀 師資缺乏、課程創新等,統一的權威平台等。那麼,究竟有沒有一種可能性,依靠互聯網的技術力量,撬開應試教育和資源壟斷的桎梏,為國內更廣大更迫切需要知 識和技能的用戶提供真正的在線教育?

我們知道,許多大學也都在開展在線教育。從1999年國內開展遠程教育試點以來,共有69所高校被授權開設網絡教育學院,通過網校獨立招生、授予文憑和學位,一些網校還將精品網絡課程、優秀教學資源等免費向社會開放。

不過,第一代在線教育公司以及知名大學的網校,只是做到了教材的電子化,很少能夠應用靈活豐富的互聯網資源和技術進行真正創新。具體的,國內目前互 聯網與教育結合的一些主要形式包括:將教師的教學過程錄製下來,放在互聯網上供學校或學生選取;或通過門戶網站的形式,將教育資訊、學習資源和各種教材放 在網站上;再者像上海市在推廣的「電子書包」,學生可從學校服務器下載電子課件、輔導材料和作業等。

我們可以看看蘋果公司走的終端突破的進軍曲線。

憑藉iPad的流行,蘋果依靠iTunesU也切入了在線教育領域——這些年來,蘋果從1000多所大學收集了超過50萬份視頻和音頻教學文件,總 計下載量達到了7億次。不過教師公開發布課程仍然還需要得到蘋果的認證。但是,其近期發佈的升級版iTunesUApp已經允許任何教師在上面發佈教學內 容。

蘋果這次新版的功能主要針對在教室使用iPad進行教學的K-12教師,允許他們建立多達12份的私人課程。在每份課程裡,教室都能指導學生使用各 種主要由蘋果驅動的媒介課程如iBooks、教科書、App、視頻、Pages以及Keynote文件。新的iTunesU還提供了新的工具,允許學生在 視頻上做筆記。

而與其他專注於提供內容的在線教育不太一樣,蘋果不僅有來自全球的教師為其提供教學內容,還擁有iPad這個終端設備。因此它在這個演變過程中既能充當傳統教育裡的課堂「教學工具」,也將人們的行為習慣逐漸向在線教育培養。

而當前,隨著Web2.0以及移動互聯網時代的到來,一些新興的、更具個性和效率的模式也逐漸顯現出來,紛紛取得小範圍突破。

最容易吸引用戶的還是重編教材,並資源取勝富的平台,包括可汗學院也屬於這一類。事實上,有些網站的視頻是自主製作的,如剪切電影片段放在課程中, 或者借鑑國外課程時間短、內容精簡的方式;美國網站TED-Ed甚至允許學生對視頻做自主編輯、刪減,再推薦給自己的同學。而另一部分網站用蒐羅的辦法, 如CourseHero就是將YouTube上的教育視頻整合起來。此外,實用的工具類應用、豐富社交屬性、「契約式」DIY學習甚至「拜師」式學習、 「傻瓜式教學」等方式都在國外取得了一些成功的案例,國內方面也有許多較為出色的實踐者。

另一方面,考慮到其實在美國,在線科技的主要途徑仍然還是免費或收費視頻,而這些加上電子郵件、社交網站等工具基本上能夠完成,這樣看來也許太過先 進的技術工具並不是很必要。而如果把精力和資金放在開發課程內容、引進教學資源、擴大開放性等方面,且結合當下互聯網的公開課平台以及其他資源共享平台, 完善互聯網體驗,增強學習成果的認可程度,並真正用互聯網慣行的服務思維來進行推廣運營,也許是另一種「技術性」突破。

至於國內用戶有沒有這麼大的需求,僅僅提供有限的大學課堂視頻的各種公開課,已經十足火爆了。


互聯網 互聯 力量 撬動 教育 金礦 國外 模式 複製
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複製一個喬布斯?

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《蘋果內幕》
作      者:亞當·拉辛斯基
出 版 社:台灣大文化出版
出版日期: 2012年8月1日
定 價:70.00元

《蘋果內幕》向世人揭示了這家公司成功的秘訣,包括史蒂夫·喬布斯迷人的領導策略,正是他的智謀讓蘋果公司走出困境並一舉大獲成功。

 

 

  蘋果公司剛剛發佈了iPhone 5,水果公司的魅力仍未消退。摩根大通首席經濟學家Michael Feroli甚至在發給客戶的報告中說,iPhone 5將能提升美國GDP增長0.25至0.5個百分點。


  10月5日又是蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯去世一週年紀念日。我揣測,在這當口談一個關於史蒂夫·喬布斯的話題,可能會受到歡迎:史蒂夫·喬布斯能否被覆制?


  《財富》雜誌記者亞當·拉辛斯基在2012年出版的《蘋果內幕》中試圖討論的也正是這個問題。拉辛斯基說,蘋果公司的管理原則違反了所有商學院教授們 熱衷教給學生的企業管理原則。比如,現代管理學強調集體討論與集體決策,而喬布斯相信集權;現代管理學相信市場調查,喬布斯有一句著名的話是:蘋果公司從 來不做市場調查,我每天做的市場調查就是起床之後照照鏡子;現代管理學強調公司管理的公開透明,蘋果公司最擅長的就是讓自己神秘兮兮。拉辛斯基寫道: 「Google是工作天堂的形象已經深植於大眾文化:嘿,我可以穿睡衣去工作,一邊吃著薯片,一邊跟其他工程師打打鬧鬧!相較之下,蘋果則是個在產品發佈 會上,所有高層主管的發言都經過精心排演的公司,很少人知道媒體鏡頭以外的蘋果長什麼樣子。」


  蘋果公司出類拔萃的首要原因是史蒂夫·喬布斯本人。拉辛斯基引用了心裡治療師和企業教練麥克·麥考比在《哈佛商業評論》上發表過的一篇文章,將這個奇才歸類為「有生產力的自戀者」,「喬布斯的確是個獨特的人,但他同時也是某種很典型的人。」


  麥考比的研究將企業主管分為三種類型:情慾型主管、強迫型主管和有生產力的自戀者。情慾型主管「會感覺到『被愛』與『價值共識』的需要,因此不是天生 的領導者。這類型的人認為,管理者的工作是分配任務,然後從良好的工作績效中得到讚美。」強迫型的主管則是嚴格的規則與規章制度的制定者和遵守者。他們善 於制定計劃,並且強迫性的按照計劃有條不紊地向前推進工作。


  接下來是第三類管理者。「企業史上的偉大人物卻是那些『有生產力的自戀者』。他們擁有願景、願意冒險、急切地想要改變世界。企業自戀者是深具魅力的領導者,為了贏,願意付出一切代價,至於別人喜不喜歡他們,他們根本就不在乎。」


  大家或許都記得,吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》中大力推崇的是低調的「第五級領導人」:主管給下屬分配責任,並分享成果。領導者低調謙遜,很少在媒 體上拋頭露面,但是他的公司卻得到很好的發展。這可能有點類似於「情慾型」主管。但喬布斯與此是截然不同的。他不但粗暴,而且是個什麼事兒都管的首席執行 官。他對細節的著迷是出了名的。


  這樣一位領導者,他所營造出來的企業文化也是「高績效的團隊應該掐緊彼此的喉嚨……蘋果內部的爭論刀刀見血、毫不留情」。雖然一個組織的領導者並不全 都是「有生產力的自戀者」,但是這個類型的領導者絕對不在少數。而且大多數人其實是會把自己的公司搞得一團糟,而不是像喬布斯那樣,創造出一個全世界市值 最高的公司。這裡面的問題,可能就出在高管團隊們彼此之間並沒有以「刀刀見血、毫不留情」的方式進行爭論。他們有可能團結一致共同對付公司最高領導者本 人;也有可能無需爭論,而把所有的問題全都留給愛插手公司具體事務的老闆。


  拉辛斯基總結出的第二條蘋果信條為:搞神秘。蘋果是一家高度重視企業內部和外部保密工作的公司。這樣的做法,有助於營造公司的神秘感。而神秘感,又有助於保持公司魅力。蘋果公司的這種神秘兮兮有時候會讓人覺得有些神經過敏。


  「每次看到木工出現在辦公室,蘋果的員工就知道公司又在著手進行大事了。辦公室會一下子冒出新的牆和門,每個人必須遵守新的門禁規定。原本透明的窗戶 會變成霧茫茫的一片,有的地方根本沒有窗戶。蘋果稱這些新禁區為『封鎖室』:除非有理由,任何資料都不准進出這些房間。」蘋果公司內的每一個員工都被喬布 斯變成了守口如瓶的人。這讓蘋果公司的員工成為硅谷的局外人。因為硅谷工程師們社交的最重要方式就是彼此交換工作心得。在硅谷重要投資人和網絡公司高管都 會參加的TED年會上,這些人都彼此認識,熱情招呼,但只有蘋果公司的人沒人認得,「蘋果活在自己的世界裡。每個蘋果人都害怕說話,所以乾脆與世隔絕」。


  蘋果與眾不同的第三條行事準則是:著魔般專注。這不是什麼秘密。但確實只有蘋果公司最好地做到了這點。這種專注的一方面是喬布斯本人帶給公司的完美主 義。蘋果公司甚至會專門為包裝盒來建立起一個保密區。在包裝室會堆放著數百個盒子。蘋果的設計師們在其中尋找拆盒子的感覺。


  專注的另一方面則是:對很棒的主意說不。拉辛斯基說:「除了瞭解蘋果如何選擇要製造什麼產品,蘋果決定『不要』製造什麼產品也是值得研究的重點。『說 不』不但是蘋果產品研發的原則,也是蘋果做生意的方法。事實上,喬布斯曾解釋,蘋果的主要力量在於有能力說不—蘋果能夠拒絕接受某些功能、某些產品、某些 類別、某些市場區隔、某些生意,甚至某些合作夥伴。」


  在楊致遠第二次復出管理雅虎時,曾邀請史蒂夫·喬布斯前去演講。喬布斯用一句話道出了他所理解的專注和公司戰略:「所謂的策略,就是找出不要做什麼。」


  蘋果的第四條行事準則也並不陌生:保持創業公司的熱情。但是同樣,貌似蘋果就是做得好一些。喬布斯在蘋果會儘量避免成立什麼委員會或任務小組,因為他 認為這是大公司特有的分散責任的方式,「在蘋果你可以清楚知道誰該負責什麼」。他保持了蘋果很好的責任制度,基本上出了事兒都能找到一個該倒大黴的責任 人。他也保持了公司很強的執行力,一切的事情都必須在兩週之內做出決定。這樣公司就不會因為一個決定遲遲未能做出而停滯不前。


  避免了大公司的官僚主義之後,蘋果公司也就成功地為很多專業人士提供了很好的舞台。因為這些專業人士發現自己不用考慮辦公室政治,不用擔心向上爬的問題,公司會為他們做專業的事支付有吸引力的薪酬。


  另外兩條蘋果行事準則分別是:吸引信徒和訊息至上。吸引信徒指的是建立團隊。訊息至上,簡單說其實是蘋果公司對公關的重視。蘋果公司會嚴格控制對外代 表蘋果的人。通常意義上只有喬布斯本人能對大眾和媒體講話,後來又增加了設計師Jonathen Ive、繼任CEO蒂姆·庫克和管理著蘋果移動產品的斯科特·福斯特爾。拉辛斯基說:「蘋果在看似隨意、不拘小節的形象下,其實是個苦心經營品牌又強勢的 公司,一切都算的好好的。」蘋果產品發佈會的任何細節都經過無數次的演練,每一個詞都經過事前的推敲。再加上喬布斯和蘋果本就是能吸引眼球的話題,於是封 面加封底都被蘋果搞定,也不是不可能的事情—封面的蘋果報導和封底的蘋果廣告。


  能否複製喬布斯的問題不僅僅是離開喬布斯的蘋果公司所要面對的;那些為喬布斯所激勵,並且試圖模仿他行事方式的公司創始人們也同樣面對。當然,喬布斯 和蘋果公司的這些行事準則也帶來了很多隱而未發的弊端,比如對待合作夥伴極強的控制慾,以及樹敵過多。不過,不管如何,蘋果公司的很多行事準則的確可以為 其他公司和組織借鑑。


複製 一個 布斯
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全球 開發遇阻,美國頁岩氣革命「難複製」 華爾街見聞

http://wallstreetcn.com/node/20344

儘管美國的頁岩能源革命令人振奮,但欲將這一「革命」輸出到海外國家,其難度卻遠超想像。當然,這給了美國一大競爭優勢。

WSJ說,頁岩革命令美國能源行業重新生機煥發,企業和消費者也因而獲得了更廉價能源,進而經濟增長受到提振。但不止是北美,其他地區也有龐大的頁岩氣儲備,全球政府和能源公司也希望開發這些能源。但在複製北美頁岩革命時,這些公司卻面臨難題。

這些原因包括:採礦權為政府所有,環境問題擔憂,缺乏鑽探和運輸油氣的基礎設施。此外,相比於美國,多數國家對本國的地質情況所知甚少,而前者的鑽探活動已進行了超過一個世紀。

其結果就是:在未來一段時間內,美國和加拿大仍將是頁岩開發的主要受益國。在這兩個國家,富餘的天然氣和乙烷資源正吸引石化公司和化肥製造商前來建廠,一反數年來的海外轉移態勢。同時,得克薩斯州和北達科他州等具有頁岩礦藏的州,其經濟也因頁岩鑽探活動本身而受到提振。

但在其他國家,情況就沒有這麼樂觀了:

波蘭-波蘭曾被視為頁岩氣開發最有前景的地區之一,但早期鑽井帶來的天然氣產量不及預期。此外,社會對鑽探工作持謹慎態度,政府還變更了稅收和特許權規定,這些都澆滅了對頁岩開放的熱情。埃克森美孚曾是波蘭頁岩開發的早期支持者,但在只鑽了兩口井之後就宣佈放棄,稱他們沒有發現足夠多的頁岩油氣,沒有理由繼續開採下去。

中國-外界認為中國的頁岩油氣超過美國。但問題在於,大多數頁岩礦區都位於乾旱或是人口稠密地區。石油公司擔心水源不足,而水是迫使頁岩釋放其中的碳氫化合物所必需的。此外,殼牌的亞太區執行董事Simon Henry說,在頁岩開採過程中,他們往往需要佔用人們的水稻田。

阿根廷-阿根廷不久前國有化了一家西班牙公司的資產,這家公司發現了一大片頁岩儲備,預計蘊藏了近10億桶石油。阿根廷的這一舉動,使得原本已面臨進口技術和輸出利潤難題的外部投資公司打了個寒戰。在阿根廷擁有45萬英畝頁岩鑽探權的休斯頓公司Apache Corp說,在阿根廷開採頁岩氣的成本是美國的2-4倍。

法國和保加利亞-這兩國和其他一些國家一樣,出於對環境的擔憂,已禁止了採用水力壓裂法進行頁岩氣開採,使得整個開採工作停止。

美國的頁岩革命始於上世紀90年代末,第一台現代頁岩鑽井距離德克薩斯州Fort Worth以北幾英里。當時的情況是:願意承擔巨大財務風險的小公司進行開採,持有礦產權的私人所有者們願意出售頁岩,華爾街願意提供資金。此外,美國已有大型的管道網絡和眾多鑽井設備。而在世界其他地區,上述因素無法同時具備。此外,一個經常被人低估的關鍵因素是,美國頁岩氣資源大多為私人所有。因此即便是有環境擔憂,但私人所有者往往會因個人利益而支持開採。

對於全球頁岩油氣開採,德勤的Joseph Stanislaw評論說:「人們對全球頁岩發展曾抱有太多非理性樂觀情緒。然後這一行業遭遇了冰冷現實。全球頁岩熱將會到來,屆時它也會展現出和美國當時一樣的力量,但這一天到來所需的時間,可能長於人們的預期。」


全球 開發 遇阻 美國 頁巖 巖氣 革命 複製 華爾街 華爾 見聞
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複製信託?

http://www.eeo.com.cn/2013/0223/240348.shtml

經濟觀察報 記者 李保華 趙娟 基金公司子公司業務的破題,為規模久久停滯不前的基金行業開啟了一扇嶄新的大門。

目前,初獲信託業務「牌照」的基金公司子公司和券商資管都在躍躍欲試。他們首先「出兵」的方向,多與信託業務不無關係。

目前,嘉實、工銀瑞信等基金公司已經發行或正在設計的各項專項資產管理計劃,與信託業的房地產信託、基建類信託幾乎無異。

當信託業正在為剛性兌付憂心忡忡時,基金子公司已經開始試水融資類信託業務。

去年以來,券商資管規模突飛猛進,主要是受益於銀證合作,即開展原銀信合作的通道類業務。

然而,金融混業,看上去很美。

在事後備案制的監管下,挖角信託業相關人才,最低僅需2000萬元的註冊資本,尚無淨資本及準備金要求等風險監管指標,不受信託業法律法規的束縛,基金子公司就像一家家小型信託公司,試探著挺進信託「腹地」。

而剛性兌付這一信託業不成文的規定,對剛剛起步的基金來說,或成為不可承受之重。如何在出現損失時實現兌付,已是目前幾乎所有的基金子公司都在思考的問題,而這或將讓其在信託道路上謹慎前行。

「同質化」的創新

2012年10月31日,中國證監會正式發佈修訂後的《證券投資基金管理公司子公司管理暫行規定》,宣告基金公司專戶子公司的開閘。

隨著德邦基金專戶子公司德邦創新資本有限責任公司在日前獲得監管部門的批覆,截止到2月20日,已有近20家基金專戶子公司獲批,佔全部基金公司數量的近三分之一。

4個月過去了,在開展業務方面,大型基金公司充當了先鋒,目前基金子公司進入實質性運作階段的至少有嘉實和工銀瑞信基金旗下的三單項目。

2012年12月初,嘉實基金全資子公司嘉實資本發行成立了首隻專項產品,該產品是與阿里巴巴合作的小額貸款項目,規模僅0.6億元。

今年1月底,嘉實資本發行了基金業首隻房地產信託——嘉實資本盛世美瀾園專項資產管理計劃。

該產品將投資於鎮江恆福房地產開發有限公司開發的「美瀾園」項目,採取結構化設計,由嘉實資本募集1.4億元的「優先級」,鎮江恆福出資0.6億元的「劣後級」。其中,嘉實資本募集的「優先級」認購門檻100萬起步,產品期限為18個月至24個月,將根據資金量情況享有9%、10%、11%。

從產品設計看,嘉實資本該產品與目前市場上信託公司發行的融資類房地產信託基本沒有區別。該產品預期收益率也處於信託業的平均水平,不過其優先劣後槓桿率僅為2.3倍,在房地產信託中屬於較低水平。嘉實基金的設計可謂相對謹慎。該產品同時還設計了一系列的保障條款,例如嘉實資本掌控鎮江恆福94%的股權,並設有土地質押、項目股權過戶等。該產品路演當日預約即到1.4億元上限。通常,在信託業,類似的項目中,信託公司能賺取3-5個點的收益。

嘉實資本涉及融資類的大部分信託業務都由嘉實基金董事長安奎親自主抓,安奎原任嘉實基金股東中誠信託副總經理,對於信託業務輕車熟路,作為專職董事長,大有辟疆拓土的勢頭。

而工銀瑞信的子公司的首單產品也已經出爐。記者瞭解到,該產品規模20億元,投資標的為一筆債權收益權,投向為北京地鐵,而北京地鐵作為工商銀行北京分行的客戶獲得了其授信,資金亦是來自於工商銀行其他分行某大客戶的定向資金。

工銀瑞信專項子公司的業務更多是依託工商銀行的股東背景,項目和資金來源仍主要來自於工商銀行。他們計劃推出「幸福城市系列」項目,在四川等地區也在進行類似的投資於廉租房、地鐵相關的基建信託項目。

「簡單講,就是工銀瑞信『借錢』給工商銀行的大客戶北京地鐵,相當於一筆擔保貸款,一般來說一些央企有大量的閒置資金而缺少現金管理人才,會通過信託等機構將錢設計成產品貸出去。」北京一家券商投行人士稱。

這一模式下,基金公司曲線「放貸」,似有打擦邊球的意味。

基金子公司曾被基金公司作為行業低迷中規模的救贖,更是被部分中小型基金公司作為彎道超車的利器。

事實上,自去年10月基金公司設立專戶子公司開閘以來,新基金公司相對老公司而言,發展子公司的勢頭更猛,方正富邦、紅塔紅土、平安大華、長安、國金通用等新公司的專戶子公司就已經在前兩批中獲批。

萬家共贏是萬家基金與第三方理財機構諾亞控股旗下全資子公司歌斐資產合資成立,其總經理伏愛國介紹,傳統的固定收益類專戶產品、房地產融資類業務以及股票質押業務是其未來發展的重點。他們的首單產品很可能為與萬家基金大股東齊魯證券合作的股票質押項目。

方正富邦等基金子公司也正在醞釀首單業務,或為票據通道類業務或地方融資平台類「信政」業務。

綜上所述,目前基金公司子公司主要涉足的業務有融資類的房地產信託、基建類信託、股票質押類信託以及去年以來券商資管分食最多的原銀信合作的通道類業務。

中糧信託一位信託經理直言,「基金子公司現在做的業務和信託沒有任何本質的區別,完全是一家家小信託公司。」

而本報採訪的多家基金公司專項子公司負責人都感嘆,目前最緊缺的不是資金也不是項目,而是人才,他們都在從信託、投行招兵買馬。已經成立的基金子公司現有人員多不超過10人。而對於基金公司而言,從過去兩年最賺錢的信託和銀行挖人著實不容易。

包括積極開展同類業務的券商資管在內,其目前業務模式也採用的是信託或投行模式:項目經理個人或小團隊一條龍,即在公司業務「牌照」下,資金方、項目方均有個人或小團隊牽頭而撮合成相關產品。

通常,在信託公司信託經理的項目提成為三成左右,而短期看,除了依靠給予高達五成甚至更高的項目提成,從信託公司挖來的帶著項目的信託經理,基金公司子公司開展信託業務多是靠著母公司股東的支持。

例如工銀瑞信大力依賴工商銀行;券商系基金較多注重股票質押類業務的自身優勢;萬家基金欲開展房地產信託等業務,也與其股東諾亞財富的銷售支持和歌斐資產過去一年多在房地產信託業務方面積累的經驗密不可分。

監管套利?

2012年下半年以來,在券商創新大會、證監會放行基金公司專項子公司並擴大業務範圍,以及近期保監會明確保險資管業務試點要求等一系列新政後,各機構分食信託業務成為金融業混業經營的重要章節。

截至2012年底,65家信託公司管理的信託資產規模再創歷史新高,達到7.47萬億元,較2011年增速高達55.30%,地方融資平台業務、貸款類銀信合作、房地產信託仍是信託的主要三大類賺錢業務。

短期看,房地產信託仍是2013年信託領域最賺錢的方向之一。去年底以來四部委聯合發文的限制信政合作,地方平台融資信託渠道遇阻,今年1月份信政合作類信託已經明顯回落,基建信託發行規模銳減,房地產信託新發數量榮登首位。

在信託公司人士看來,基金子公司開展信託業務有兩個明顯「優勢」,第一,證監會的監管實行事後備案制,而銀監會對許多信託公司和房地產信託等許多項目依然實行嚴格的事前審批制,項目審批週期長;第二,更重要的是,基金公司子公司在開展業務時,還不受淨資本監管。

而「優勢」也很難說不是「風險」所在。

與目前銀監會對信託公司房地產信託的事前審批制相比,在證監會的監管體系下,基金專項子公司採取的是事後備案制。

本報瞭解到,目前,大多數基金專項子公司大都還沒有專門的風控人員,而個人或小團隊一條龍的業務模式下,項目風控交由母公司即基金公司公募業務的風控部門來負責。「相信基金系首批房地產信託都會相對謹慎,找安全的項目,不過,房地產調控沒有放鬆的勢頭,整個房地產信託的風險仍沒有釋放,對項目選擇和風控的要求越來越高。」上述信託經理稱。

從去年下半年以來,券商定向資管規模已經超過2萬億元,其中大部分為傳統銀信合作的票據通道業務轉移而來的銀證類業務,信託此類業務一大半被券商分食,如今基金公司也欲分得其中一杯羹。

證監會和銀監會均對證券公司和信託公司實行淨資本管理,為了控制融資類銀信合作,2010年以來銀監會對銀行和信託公司做出了一系列風險監管,在銀監會監管下,信託公司開展銀信合作投資於銀行信貸資產的風險資本係數為10.5%,同樣業務證券公司定向資產管理業務風險資本準備基準計算比例為2%。而證監會對基金公司專項子公司尚無淨資本約束。「信託公司由於開展業務受淨資本的限制,一般需要至少千分之三左右的收費才能開展這類業務,而現在券商給出的最低收費僅萬分之三甚至更低,基金加入後,價格會更低。」北京一家信託公司人士稱。

淨資本是銀監會對信託公司進行風控的重要指標。《信託公司淨資本管理辦法》將信託公司的信託資產規模與淨資本掛鉤,淨資本不得低於各項風險資本之和的100%,並要求信託公司淨資本不得低於人民幣2億元。其中淨資本最高的平安信託,早在2010年底就已經超過百億元。

而公開信息顯示,信託公司註冊資本最低也有3億元,高的近70億元。

相對比,方正富邦、平安大華、興業全球和泰信等基金公司的子公司註冊資本均為按照相關要求的最低註冊資本底線2000萬元。

而上述基金子公司在今年的年度計劃中,都設立了規模或收入目標,有的設為規模上百億元,有的設為實現盈利。

而在信託公司人士眼中,如果存在淨資本監管,2000萬元的資本金下其業務規模發展最多到20億元。

而監管部門早已關注到了銀證或未來銀基合作的風險,近期市場傳聞,監管層或叫停券商資管通道業務。正在部署的2013年度證券公司現場檢查工作證監會將重點關注這類「通道業務」。

面臨賠付危機

2012年,中誠、中融、中信等信託公司都暴露出項目兌付危機,而其中一些信託公司通過發行新產品暫解老產品的流動性問題。信託業內普遍擔心2013年底到2014年上半年會是信託風險的爆發期,今年或是信託業放慢增速的一年。

上述基金子公司已然開始試水融資類業務甚至曲線「放貸」,信託業的剛性兌付對剛剛起步且沒有淨資本約束的基金來說,或成為不可承受之重。

儘管《信託法》和信託合同中都會明確規定投資者風險自擔,但不成文的規定是,一旦信託發生損失時,為了維護社會穩定和公司聲譽,發生損失的信託由信託公司剛性兌付,這已經成為了行業的慣例。而銀監會亦要求信託公司對項目風險兜底。

按銀監會規定,信託公司每年要按照一定比例計提一般風險準備金和信託賠償準備金,《信託公司淨資本管理辦法》亦對信託公司規模和結構進行限制,要求淨資本完全覆蓋風險資本。

以近年來信託規模擴張較快的中融信託為例,中融信託2011年報顯示,截止到2011年底,其一般風險準備金和信託賠償準備金合計為2.35億元。

儘管準備金對信託公司的管理資產規模來說是杯水車薪,但按照信託公司一般兌付程序,在發生損失時,先用準備金進行賠付,如果準備金不足以賠付,再動用未分配利潤或自有資產。以上兩者還不足以支付時,股東和資產管理公司再施以援手。「正是信託公司剛性兌付的支撐,信託行業的規模經過飛速發展已經突破7萬億元,資產餘額超越了保險。」平安信託一位分公司負責人表示。「基金公司雖然從本質上來說也屬於信託關係,但基金公司和信託公司的風險控制完全不同,前者就沒有風險準備和淨資本的約束,但卻可能要按照信託公司的習慣承擔義務,就基金子公司那點註冊資本,根本沒有賠付能力可言,這是目前所有基金子公司再發展過程中不得不面對的尷尬,業務做大了,發生損失是必然的。」一家大型基金公司的基金子公司人士不無擔憂。

沒有淨資本約束,無疑對基金子公司項目的風控能力提出了更高的要求。銀行對這一點也並非沒有顧忌。目前一些基金子公司所設計的類信託業務中,基本項目和絕大部分資金都是來自銀行,以前銀行看重的是信託公司的部分高端客戶,而基金子公司更多是提供純粹的通道、被動參與管理。

這種情況下,基金子公司一般根據銀行等委託人或者受益人的指示命令從事管理行為,在盡職調查、項目決策和後期管理等,都聽命於委託人的命令,基金子公司如果不能證明已盡謹慎義務,在產生損失時的賠付風險更高。「基金子公司是否適用《信託法》肯定存在爭議,但我估計會實質重於形式。」太和投資負責人王亮說,按照《信託法》第二十五條規定,受託人應當遵守信託文件的規定,為受益人的最大利益處理信託事務。

「即使拋開繞不過的風險控制,從基金子公司的業務範圍來看,基本上是什麼都能做。什麼都能做造成了我們不知道要具體做什麼。包括已經開展了業務的嘉實資本在內,大家也都是迷茫的,嘉實資本只是在做一些低風險的探索,期待更多的細則和明確的底線。」深圳一家基金公司的副總經理坦言。「在我們看來,基金公司專項子公司應該發揮他們原本的優勢,例如設計更多適合高端客戶的權益類投資產品,目前看來,他們更想嘗試自己不擅長的事情。」上述北京信託公司人士稱。

目前有傳聞稱,基金子公司的更多相關細則將在今年上半年出台。

「在更多的細則特別是賠付細則出台之前,基金子公司的過快發展都是魯莽的。」上述副總經理表示。


複製 信託
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日本重生路 複製美國四部曲

2013-04-15  TCW 
 

 

四月四日,新上任的日本央行總裁黑田東彥(Haruhiko Kuroda)果然用行動告訴大家,他就是另外一個美國聯準會主席柏南奇(Ben S. Bernanke)的化身,同時也暗示未來的日本復甦將以美國為師!

因為黑田宣布,將每年丟出六十兆到七十兆日圓(約合新台幣十八至二十一.四兆元)到市場,並「盡一切可能」在兩年內把日本通膨年增率拉高到兩個百分點,使日本步上經濟復甦之路!

公告一出,使得早盤因北韓發動戰爭危機,而重挫超過兩個百分點的日經二二五指數,瞬間急拉,收盤反倒大漲兩個百分點以上,並創下去年以來新高,成為全球金融市場最大亮點!

狠砸逾兩兆美元買信心柏南奇贏救市美名,助歐巴馬連任

黑田如此大膽,因為有美國這個成功範本做靠山!

故事要從一九九九年開始說起,當時身為美國普林斯頓大學經濟系教授的柏南奇,曾公開建議走入通縮與經濟衰退困境的日本央行,可以如同從直升機撒錢(dropping money from a helicopter)般,讓日圓貶值及購買公債,以廉價貨幣逼出通膨!

但沒想到日本央行執行過程躊躇,使得政策信心和規模都不如市場預期,最後反倒陷入流動性陷阱,徒讓柏南奇贏得「直升機阿伯」(Helicopter Ben)美名。但風水輪流轉,二○○八年美國發生金融風暴,嚴重程度不下日本。以研究美國大蕭條為畢生志業的柏南奇開始實踐這套「撒錢救經濟」思路。

相隔五年,柏南奇雖然讓聯準會資產負債表從九千多億美元一路暴增到突破三兆美元,但現在回頭看,不論是從股市、民間消費、出口,甚至是最為人詬病的失業率,都交出不錯的成績單,更協助歐巴馬順利連任總統,也為自己贏得二○○九年時代雜誌票選的「年度封面人物」!

柏南奇究竟是如何操盤?其實關鍵就在於創造和管理市場預期!「如何跟外界清楚交代」是當今貨幣政策的執行的重點,聯準會副主席葉倫(Janet Yellen)強調,「溝通本身就是一種貨幣政策」!

首先,得說服大眾金融體系不會倒閉,還要注資給金融業以維持創造信用(credit)能力,再讓市場有信心相信不會有通縮,甚至還會有通膨,那麼資金自然就會提前去追求更高報酬和生產力,但要如何讓市場相信通縮不會發生呢?

柏南奇這位經濟學界神童,不到三十歲便拿到麻省理工學院經濟學博士,他在二○○二年十一月二十一日在美國經濟學家俱樂部曾發表一篇名為〈確保通縮不在這裡發生〉(Deflation: Making Sure "It" Doesn't Happen Here)演講。

該次演講中提到,當短期利率為零後,為了刺激經濟,央行擴大資產購買規模,如有需要還可再擴展所購買資產的菜單,因為「預防通縮勝於被迫治理通縮」,這就是金融海嘯來聯準會每次量化寬鬆的理論根據。

兼顧質與量的貨幣寬鬆黑田東彥拉升通膨,啟動資金行情

這套邏輯也是黑田東彥形容成兼具「量化與質化」的寬鬆貨幣政策,未來日本央行將購買更長天期國債(從平均三年期延長為七年期,甚至購買四十年期公債),將增加持有日本政府公債,兩年內持有數量將加倍,目的就是凸顯央行救市是長期且不變的決心!

而且為了與大眾溝通更明確,柏南奇還倡導央行應該建置一個「通膨目標區」,以做為貨幣政策施行的準則,避免市場一下擔心通膨過高或者過低,而回過頭來質疑政策持續與否。

柏南奇所主張的通膨目標區是一個相對有彈性的目標,從他在二○○五年三月八日提出的報告中便點出,他理想的通膨目標是一個區間而非固定值的概念,並且是以核心通膨率當指標,而適當範圍則在一到二個百分點之間,而這也是本次日本央行希望看到的通膨數值!

從上述來看,黑田承襲柏南奇作風,已是不證自明!

那麼現階段日本復甦之路又是進行哪一階段呢?對比美國從二○○八年底開始一系列救市措施,大致可以分成四大階段,分述如下:

一、股市開始飆漲

時光回到二○○八年第四季,不少人印象中當時場景還清晰可見。美國企業出現大量裁員潮,美國三大車廠之一的通用汽車,還走上由美國財政部以債作股模式收歸國有,然後多家投資銀行面臨整併,失業率一路從不到六%向上快速攀升突破一○%。

但是就在這段期間,聯準會宣布推出QE1量化寬鬆,使得原本被當作避險貨幣的美元快速貶值,對歐元一度貶值幅度高達一七%,同時更啟動了美國股市復甦之路的第一槍響,標準普爾五百指數漲幅高達三三%,創下近十年來單一年度最大漲幅。

儘管外界批評這是紙上富貴,但畢竟金融市場上揚的財富效應的確可以拉動人心,一時間媒體談論焦點隨即從大蕭條變成大通膨即將來臨,尤其是美元貶值同時也帶動原物料價格大漲,全球農產品更是一路飆升,更讓原本不願意投資和消費的企業和消費者,開始正視物品可能漲價的疑慮!對於改變市場預期,柏南奇第一次出手可說是滿分!

二、企業信心回籠

但貨幣政策也總難一帆風順,正當全球開始擔心原物料暴漲之際,二○一○年起歐債危機越演越烈,從希臘倒債風暴蔓延到歐豬五國,甚至讓市場擔心全球恐將陷入二次衰退,一連串利空可說澆熄了柏南奇一手拉起的通膨預期。

逼得柏南奇趁著當年度八月底在美國舉辦全球央行年會,不惜公開表態若經濟前景惡化,將以「非常規」手段力保復甦,甚至在三個月後付諸行動推出第二次量化寬鬆,再砸六千億美元購買公債。

此時聯準會打擊通縮的決心已經不容懷疑,因此像是美國消費者物價指數年增率也快速攀升,從原本一.一%,一口氣躍升到三.六%,而各企業也擔心原物料上漲,紛紛提早下單,採購經理人指數逼近六十(編按:五十以上象徵景氣擴張),創下金融海嘯以來新高!

三、民間消費加速

經過兩年強撒貨幣政策後,在這階段不僅股市與生產面已經恢復榮景,金融條件寬鬆也開始發揮效用。

因為聯準會不斷收購長期公債的同時,也間接造成壓低長期房貸利率,等於是美國政府利用本身是全球最安全標的,借到極低利率貸款轉換給人民使用,讓身上背負龐大房貸的美國民眾得以降低負擔,避免侵蝕到消費力,未來只要經濟成長能夠重新回到軌道上來,這種交換,無疑是划得來的。

所以占美國經濟七成的民間消費並沒有因為失業率下降緩慢而下滑,反倒在這段時間創下新高,填補房地產市場無法對經濟產生正面貢獻的缺口。

四、房產跟著起漲

而民間消費一路攀高也增加企業雇員意願,最有力證據就是去年美國失業率一路下降,尤其在總統大選前下滑到七.七%,同時房價漲幅五.九%,創六年新高,順勢解除歐巴馬連任危機。

但是隨著經濟數據好轉,市場又開始擔心,聯準會是否會結束寬鬆政策,在此疑慮下,聯準會想出兩全其美之道,將退場機制用失業率是否降到六.五%來做判斷的依據。

主要原因在於,失業率通常是景氣落後指標。企業在景氣復甦不明確階段,一開始多半利用機械替代人工,如果有產能需要再讓工人加班,等到真的大單來了,不得已才會多聘雇,所以當失業率明顯下滑,自然就表示景氣已將明顯好轉。

當聯準會將這項決策公布後,外界不須再猜貨幣政策何時轉變,未來調整之日,也是景氣好轉之時,而不是聯準會刻意縮手,不易引發資金大出逃的風險。而對利率最敏感的房市自然也爆發壓抑已久的買氣,成為今年以來美國經濟最大亮點!

而當下黑田正啟動救市第一部曲:無基之彈的財富效應,接下來日本經濟是否會上演後面三齣戲碼,值得拭目以待!

【延伸閱讀】美寬鬆打破四質疑,讓日本敢安心照抄

當初美國聯準會主席柏南奇主導推出三次量化寬鬆時,也先後遭到以下質疑:第一、會造成惡性通膨。第二、會導致美國公債總量破表,殖利率攀升。第三、犧牲存款戶利益。第四、無法順利退場。

然而,去年全年美國物價指數年增率只有二.一%,仍在聯準會預估的合理區間內,油價最近也維持在每桶九十五美元上下,而自去年高點起算,玉米、大豆和小麥等三大穀物均大幅跌入熊市,跌幅更多過兩成,象徵通膨隱憂的黃金更是從每盎司一千九百美元大跌到一千五百美元附近。

至於美國公債,從總額來看的確創下發債金額新高,但殖利率仍舊維持在不到一.八%,接近歷史低點附近。最後外界所關心退場機制,隨著與失業率連動,已經沒有模糊空間,同時柏南奇也表態會持有公債到期,不會造成資金抽出效應!(文●蕭勝鴻)

【延伸閱讀】日股將重演美股4階段走升趨勢?——美量化寬鬆後標普500指數走勢

1.股市飆漲購買抵押貸款債券和長期國債,總金額1.75兆美元效果:1.美元對歐元一度貶值17%2.標普500指數漲幅高達33%

2.企業信心回籠Fed砸6,000億美元,實施QE2效果:1.CPI從1.1%升至3.6%2.採購經理人指數逼近60,創下金融海嘯以來新高

3.民間消費加速Fed實施扭轉操作(OT),長債換短債效果:1.30年期房貸利率降到3.5%,歷史新低2.民間消費總額創歷史新高

4.房地產跟漲續推QE3,直至失業率降到6.5%效果:1.失業率降至7.7%,創2008年底來最低2.2012年房價漲幅5.9%,創6年來最大

資料來源:雅虎財經 整理:蕭勝鴻

日本 重生 複製 美國 四部曲
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美股「消費五虎」欲複製傳奇

http://wallstreetcn.com/node/24231

在19世紀60-70年代,股市中存在著所謂的「漂亮50」——即那一小部分「一次選擇股」(所謂的「一次選擇」指的是只要投資者買入那些股票就能高枕無憂,不必再為投資而費心),那些股票都有漂亮的資產負債表,牢固的特許經營權,超強的利潤預期,被認為是拉開牛市序幕的主角。「漂亮50」中的股票很多都如雷貫耳,比如沃爾瑪、雅芳、迪士尼、麥當勞等。股市在那段期間空前繁榮,估值變得越來越高,直至最後泡沫破裂引發一波持續到1982年的熊市。

看上去在每個市場週期,都會湧現出這些被投資者熱捧的「漂亮50」。經過一段時間,市場就開始分化,獨留那些受追捧的股票繼續高處不勝寒。

當這樣的趨勢繼續,直至推動股價到過度投機的程度,一波估值修正就會伴隨著這些領導股進入調整如期而至。

最近幾個月以來,市場開始變得越來越分化,可能是自2000年互聯網狂潮結束後最顯著的時期——防禦型行業(非耐用消費品、醫療衛生、保險和公用事業 )的股價始終處於領先,而週期性、能源和技術等行業的股價卻始終徘徊不前。

2月下旬開始,分化的趨勢幾乎達到極致,那些表現強勢的板塊漲幅達到6-8%,而那些對經濟狀況敏感的板塊則跌掉了同樣的幅度。雖然總體趨勢向上,但截然不同的表現(如下圖)顯示出市場正在做出內部修正。

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「消費五虎」

讓我們再次回到股市的領導者和他們對於市場潛在影響的話題上來。

從歷史上看,在一個正在進行內部修正的市場中這些最強勢的股票通常都是最後一波進行調整,在此之前那些業績較差板塊的股價都早已開始穩定或者完成築底。

近期「消費五虎」——寶潔、可口可樂、高露潔、高樂氏和通用磨坊——的漲幅繼續擴大,並且還沒有證據顯示股價的領先地位會發生改變或面臨重大的市場修正。

越來越清晰的事實是,在本輪的市場週期中,以「消費五虎」為代表的防禦性非耐用消費品板塊成為了新的「漂亮50」,而且越來越可能在未來持續走高。

不斷減速的全球增長,不斷走低的商品價格,不斷深化的去槓桿化進程,甚至是巴菲特對於亨氏的收購都是造成2013年美國股市防禦性題材走強的可能原因。

就像19世紀早期,那些保持穩定增長的大公司的股票看上去似乎在任何價格都值得購買,如今「消費五虎」大有複製傳奇的趨勢。

The Street的專欄作家寫到:我不知道這五家公司的強勢能夠持續多久,就像我之前寫到的那樣,這依賴於全球經濟增長的趨勢和貨幣政策的變化。

我能確定的是,關注這五家公司股價在未來的表現變得非常重要,因為「消費五虎」已經成了新市場的代言人。

基於過去領導者在市場中所扮演的角色,如果他們的股價始終不調整,美國股市恐怕也不會進入實質性的修正期。

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