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比亚迪疯狂压货 致经销商接连转投对手

http://www.cb.com.cn/1634427/20100823/145020.html

 据第一财经日报报道,今年以来,比亚迪经销商在成都、北京、浙江、山东、河南等地,均出现“退网”的情况。自今年5月业内爆出比亚迪成都“金牌”经销商退网后,比亚迪汽车4S店退网事件接二连三出现,最终演变成全国范围内的退网危机。

  5月,成都平通金牌汽车销售店退出比亚迪的销售网络,拉开了全国范围内比亚迪汽车经销商退网的序幕。而促使这家金牌店退网的直接原因,即是比亚迪不顾经销商承受能力,大肆压货导致的恶果。

  “库存最高的时候,F0的库存甚至接近1000辆,这样占用的资金就差不多3500多万元。即使是借助第三方金融机构,也需要自己支付30%、接近1000万元的货款。”曾在平通工作过的一位负责人表示,比亚迪近乎疯狂的压货,导致该店资金链处于危险境地。

  与其他汽车公司不同,比亚迪并没有为平通店制定一年的销售任务。而是每个月定一次目标,实力强、业绩高的经销商,其提车任务就越高。据记者了解,事实上平通2010年1月就提出了退网申请,而直到5月才将库存卖完。

  “每当承兑汇票到期的时候,都是我们最难熬的时候,库存不能在3个月内消化完,我们就得到处筹钱还银行的钱,有时候我们甚至向集团的老总私人借钱来还承兑汇票。”上述负责人说。

  一方面大幅增加专营店销售任务,另一方面,比亚迪在该区域内仍不断增加新的销售网点,这导致专营店经营更加艰难。以成都市场为例,2009年之前A2网只有3家店,2009年之后逐渐增加到5家。

  在成都市,比亚迪A1、A2、A3网共有14家经销商。而当地销量最好的上海大众汽车在当地也仅有13家经销商。

  “库存很大,经销商之间的价格杀得又非常厉害,逼迫我们即使亏损也要卖掉。”比亚迪店的人士表示,如果一辆车利润为9000元,经销商能拿到手的只有1000元。

  汽车行业内,通常认为合理的库存系数是低于1.2,即库存数量相当于1.2个月的销量。库存系数超过1.8即意味着经销商资金链岌岌可危。而比亚迪经销商库存量达到3个月,则是相当危险的境地。

  不过也有经销商认为,此次的退网危机并不就意味着比亚迪到了四面楚歌的境地。“其实今年比亚迪减产是很对的,从40万辆提到80万辆(年产能)无法保障质量,经销商压力也很大。”重庆一家比亚迪经销商说,目前,比亚迪已将销量调整为60万辆。

  而实际上,比亚迪在进入汽车行业的短短5年内销售网点迅速扩大到1200家之多,也验证着经销商看好这一投资行为。

  上海一家比亚迪4S店市场经理表示,虽然比亚迪实施分网销售,网点数量众多,但由于不同网的经销商不能为客户串网提供销售和服务,因而“至少售后服务的利润是有保障的”。

  “如果我们店的保有量达到2000辆,今后就是不卖车,光维修就可以赚到钱。”该市场经理说道。

比亞 瘋狂 壓貨 經銷商 經銷 接連 轉投 對手
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D&G將關閉?經銷商:未收到2012年訂貨單

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110406/2270139.shtml

 每經記者 鄭佩珊 發自上海
來自意大利的D&G在中國市場很多消費者眼中與Dolce&Gabbana沒什麼差別,然而與Dolce&Gabbana的妖嬈豔麗不同,T恤、牛仔褲的組合使D&G更顯年輕。
D&G作為Dolce&Gabbana的副線品牌1994年面世,該品牌至今還不到20歲,可業界就開始不斷傳出消息稱Dolce&Gabbana將關閉D&G。
《華爾街日報》指出,價位降低的D&G將從此消失,Dolce&Gabbana將拓寬產品線,覆蓋低價更低的市場。
一位接近Dolce&Gabbana公司內部的人員指出,關閉D&G的決定還沒有最終做出。昨日(4月5日)《每日經濟新聞》記者從國 內一位D&G經銷商處瞭解到,「D&G並沒有給出2012年的訂貨單。往年會收到來自D&G上千種款式供我們選擇,但今年除幾個 設計款作為補充外,D&G沒有其他動作。」
或侵蝕主品牌
《華爾街日報》稱,該消息一旦被證實,在今年9月份舉辦的時裝秀將是年僅17歲的D&G最後一次表演,品牌將在2012年的8月份停止運營。目前,Dolce&Gabbana已開始通知與其合作的零售商這一變化。
中國最早經營奧特萊斯、同時經營多種奢侈品的上海富客斯控股CEO陸強表示,D&G將被合併進主品牌Dolce&Gabbana,背後的原因主要是因為作為副線品牌的D&G對主品牌侵蝕過於嚴重。
建立之初,Dolce&Gabbana投資了100億美金建設D&G,然而正因為如此,高額的投資讓D&G的發展偏離了軌道。 《華爾街日報》透露,為保證投資有所回報,不得不提高D&G產 品 的 售 價 , 這 使D&G和Dolce&Gabbana在一些產品上起了衝突。
「副線品牌的建立是為擴大目標消費者。副線品牌往往以更低廉的價格和不同風格的產品吸引更多的消費者,以增加公司的營業額。」陸強表示。
D&G是Dolce&Gabbana公司在業績上的主要貢獻者,公開數據顯示,截至2009年3月,D&G的業績達到了公司總 收入的45%,為2.22億美金。但當副牌對主品牌的盈利造成威脅,兩個品牌之間的衝突就逐漸凸顯。此外,D&G以及 Dolce&Gabbana名稱極為相近,往往讓消費者迷惑,而簡潔的D&G似乎更能讓消費者記住。
D&G扮演「角色」不清晰?
麥肯錫發佈的 《崛起的中國奢侈品市場》研究報告指出,中國奢侈品市場出現了市場總量迅速增長及消費者更加理性的雙重變化。報告預計,到2015年,中國將成為世界上最大的奢侈品消費國,佔全球奢侈品20%以上市場份額。
「成也中國,敗也中國。」聯縱智達品牌管理首席執行官崔洪波告訴記者,「傳統奢侈品市場已逐漸飽和,目前亞洲逐漸成為奢侈品市場增長的亮點,其中以中國為最。」
「對眾多奢侈品牌而言,如果不能在亞洲上更好地發展,那麼該品牌就會增長乏力。」崔洪波表示,「從經營者角度出發,如果關閉一個品牌,背後的原因肯定是 因為決策上的失誤。一旦推出該品牌的目的和初衷沒有達到,決策者往往會選擇關閉該品牌。D&G的誕生在服裝品牌組合邏輯和所扮演的角色上並不清 晰,該品牌在中國賣得並不好。」
「走年輕路線的D&G在中國也面臨很尷尬的處境。主要面對年輕人的設計,但D&G過高的價格讓不少中國年輕消費者難以接受。而真正有實力購買該品牌的消費者往往又會選擇更為成熟和性感的Dolce&Gabbana。」陸強認為。
「對奢侈品公司而言,品牌不能在亞洲市場這樣的市場獲得號召力,該品牌的價值就容易被稀釋。」崔洪波表示,而D&G在老牌奢侈品市場的影響力也並不足以彌補這一缺陷。

關閉 經銷商 經銷 收到 2012 訂貨單 訂貨
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http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110406/2270139.shtml

 來自意大利的D&G在中國市場很多消費者眼中與Dolce&Gabbana沒什麼差別,然而與Dolce&Gabbana的妖嬈豔麗不同,T恤、牛仔褲的組合使D&G更顯年輕。
D&G作為Dolce&Gabbana的副線品牌1994年面世,該品牌至今還不到20歲,可業界就開始不斷傳出消息稱Dolce&Gabbana將關閉D&G。
《華爾街日報》指出,價位降低的D&G將從此消失,Dolce&Gabbana將拓寬產品線,覆蓋低價更低的市場。
一位接近Dolce&Gabbana公司內部的人員指出,關閉D&G的決定還沒有最終做出。昨日(4月5日)《每日經濟新聞》記者從國 內一位D&G經銷商處瞭解到,「D&G並沒有給出2012年的訂貨單。往年會收到來自D&G上千種款式供我們選擇,但今年除幾個 設計款作為補充外,D&G沒有其他動作。」
或侵蝕主品牌
《華爾街日報》稱,該消息一旦被證實,在今年9月份舉辦的時裝秀將是年僅17歲的D&G最後一次表演,品牌將在2012年的8月份停止運營。目前,Dolce&Gabbana已開始通知與其合作的零售商這一變化。
中國最早經營奧特萊斯、同時經營多種奢侈品的上海富客斯控股CEO陸強表示,D&G將被合併進主品牌Dolce&Gabbana,背後的原因主要是因為作為副線品牌的D&G對主品牌侵蝕過於嚴重。
建立之初,Dolce&Gabbana投資了100億美金建設D&G,然而正因為如此,高額的投資讓D&G的發展偏離了軌道。 《華爾街日報》透露,為保證投資有所回報,不得不提高D&G產 品 的 售 價 , 這 使D&G和Dolce&Gabbana在一些產品上起了衝突。
「副線品牌的建立是為擴大目標消費者。副線品牌往往以更低廉的價格和不同風格的產品吸引更多的消費者,以增加公司的營業額。」陸強表示。
D&G是Dolce&Gabbana公司在業績上的主要貢獻者,公開數據顯示,截至2009年3月,D&G的業績達到了公司總 收入的45%,為2.22億美金。但當副牌對主品牌的盈利造成威脅,兩個品牌之間的衝突就逐漸凸顯。此外,D&G以及 Dolce&Gabbana名稱極為相近,往往讓消費者迷惑,而簡潔的D&G似乎更能讓消費者記住。
D&G扮演「角色」不清晰?
麥肯錫發佈的 《崛起的中國奢侈品市場》研究報告指出,中國奢侈品市場出現了市場總量迅速增長及消費者更加理性的雙重變化。報告預計,到2015年,中國將成為世界上最大的奢侈品消費國,佔全球奢侈品20%以上市場份額。
「成也中國,敗也中國。」聯縱智達品牌管理首席執行官崔洪波告訴記者,「傳統奢侈品市場已逐漸飽和,目前亞洲逐漸成為奢侈品市場增長的亮點,其中以中國為最。」
「對眾多奢侈品牌而言,如果不能在亞洲上更好地發展,那麼該品牌就會增長乏力。」崔洪波表示,「從經營者角度出發,如果關閉一個品牌,背後的原因肯定是 因為決策上的失誤。一旦推出該品牌的目的和初衷沒有達到,決策者往往會選擇關閉該品牌。D&G的誕生在服裝品牌組合邏輯和所扮演的角色上並不清 晰,該品牌在中國賣得並不好。」
「走年輕路線的D&G在中國也面臨很尷尬的處境。主要面對年輕人的設計,但D&G過高的價格讓不少中國年輕消費者難以接受。而真正有實力購買該品牌的消費者往往又會選擇更為成熟和性感的Dolce&Gabbana。」陸強認為。
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一個經銷商老闆的「意外跑路」

http://www.eeo.com.cn/2011/1021/213970.shtml

經濟觀察報 記者 張煦 許偉明 東風悅達起亞南海悅亞4S店老闆徐勇的突然跑路,讓佛山南海華南汽車城陷入了 困境。10月18日,廣東南海華南汽車城,4家緊鄰的車行大門緊閉,其中,東風悅達起亞悅亞4S店已被貼上了封條,店內外人去樓空,而旁邊的東風小康、東 風雪鐵龍、東風風神經銷店也已關門歇業,只是偶爾能見到追款人和維權消費者的身影。

這幾家門店與悅亞4S店一樣,同屬徐勇旗下。由於資金鏈斷裂,徐勇突然跑路。9月30日,悅亞被法院查封,而其他幾個門店也都貼上了「內部裝修」和來自業主解除租賃合同的通知。

截至目前,徐勇究竟欠了多少錢,尚未有權威公佈,但有業內人士大致估算,其拖欠的資金應超過1億元。另外,還有72位焦急的准車主,因為拿不到車輛合格證而無法上牌。

據瞭解,今年以來,南海的眾多車行生意普遍不好,虧損面至少有50%。許多經銷商被主機廠壓庫,不得不低價銷售,但依然平均有上百台的庫存積壓。冷清市場加之銀行緊繃的貸款,不少經銷商不得不借助高利貸才能維持現金流,甚至偽造訂車和購車合同騙貸。

一份《2011中國汽車經銷商風險調查報告》也顯示,63%的受訪經銷商表示其的營運資本需求量處於1000萬至5000萬之間,運營均面臨著較大的資金壓力。近一半的受訪者承認,在全部營運資本需求中,自有資金所佔的比例不足30%。

跑路前後

即使到了今天,徐勇的消失在南海汽車城中仍然被談論為「不可思議」。

此前,悅亞店一直保持著原有的工作狀態。今年6月份,悅亞剛剛隆重地慶祝了自己的9週歲生日。而在徐勇跑路的5天前,悅亞還在專業招聘網站上貼出招聘啟事,招攬包括銷售顧問、人事主管在內的29個職位。

但仔細回想,不少人也在事後想起了一些當時不同尋常的地方。據悅亞一位銷售經理透露,此前很長一段時間,忙於多元化投資的徐勇很少來悅亞門店,但就 在其跑路前的十多天裡,他非常頻繁地來到車行和總經理聊天,「搞得找總經理簽名都很難,估計他們在商討對策,但具體內容沒人知道」。

而一位已經交了定金卻沒法提車的消費者告訴記者,此前,悅亞4S店將東風悅達起亞K2的價格降到了非常低的價位,比周邊其他經銷商都便宜了好幾千元,「估計他當時想以這種低價方式,在跑路前再撈一筆」。

一位被拖欠機油款的供應商也回憶稱,「今年3月份,徐勇就和我說『手頭有點緊』,但承諾說『不會少付一分錢』。因為我們和徐勇合作了七年,而且關係不錯,所以允許他連續幾個月都沒有付貨款。」

9月30日上午,徐勇跑路,而悅亞的數十輛庫存車隨後也被法院查封。不久後,徐勇旗下的其他幾個門店也關了門。據悉,從7月至9月,徐勇拖欠的租金就達40多萬元。

在聽到這突如其來的消息後,不少心急如焚的供應商都趕到佛山追討欠款。據一位王姓供應商透露,徐勇拖欠其十幾萬元貨款,加上其它供應商,損失達上百萬元。而作為華南汽車城的業主,疊北村委會不得不自掏腰包,為徐勇旗下經銷網點門店的員工工資墊款160萬元。

10月18日下午,疊北村委會又召集了部分車主開通報會。記者在會上獲悉,目前,受影響的主要有兩類消費者,一類是沒有提到車的,共有68人支付了2000至5000元不等的定金,其中2人付了全額車款;另一類共有72人,均是已提到車,但未能拿到合格證無法上牌。

「對於已經支付定金的消費者,其買車合同將轉由佛山另外一家東風悅達經銷商完成,而對於沒有拿到合格證的消費者,將會通過法律程序進行訴訟。」東風悅達起亞華南首席代表周志華在接受本報記者採訪時稱。

據悉,在跑路之前,徐勇曾拿著上述合格證分別向銀行和其他經銷商進行了借款抵押。在其跑路後,手持這些合格證的債權人也成為了受害者。72張合格證 分散在廣州、佛山、東莞、肇慶等城市。其中有52張在南海光大銀行,另有8張在東莞永豪車行,11張在廣州粵標、廣州廣悅車行,剩下一張落在擔保公司手 中。

一位業內人士表示,雖然車主提到車無法上牌,但是讓債權人交出合格證給車主也很不現實。

「隨後,東風悅達起亞將根據債務的解決進度,確定重新接手悅亞的人選,目前已經有不少經銷商有興趣。」周志華說。

徐勇其人

談到徐勇,曾在悅亞做銷售顧問的李平(化名)說:「徐總是個出手比較大方的人,但脾氣不好,容易動怒。」

南海區汽車行業協會秘書長黃招柳告訴記者,徐勇在南海區乃至佛山市的車行中,都是較為知名的人物,甚至「數一數二」。在黃看來,徐對汽車行業內的事挺熱心,因此,同行們對徐勇的跑路都挺意外。

記者在佛山工商局進行查詢瞭解到,徐勇自1999年開始進入汽車行業,當年,徐出資900萬元與人合作經營東風風神品牌汽車。之後幾年,他繼續在汽 車銷售領域投資。2000年,他出資720萬元,與人合作經營東風雪鐵龍。2002年,悅亞汽車銷售服務有限公司成立,專營東風悅達起亞汽車。在這些門店 中,徐勇的投資份額都為90%。在苦心經營10多年後,徐勇在南海已經打造了一個小有影響力的汽車銷售集團。

事發之前,悅亞是東風悅達起亞汽車授權的南海地區產品一級代理商,也是東風悅達起亞至誠二手車授權店,店面佔地面積4500平方米。悅亞還在佛山地 區的高明、三水、大瀝、佛山建立了二級網點。而悅亞也先後獲得了「十佳汽車經銷商」、「佛山十佳汽車名店」、「佛山最佳表現獎」等諸多稱號。在2010 年,悅亞達到了年銷2000台的銷售業績,在全國屬於中等水平。

然而,在經歷了中國車市暴漲的幾年後,徐勇並不安心專注於汽車領域,多元化發展成為其進一步攬財的思路。

2009年和2010年期間,佛山土地市場異常活躍,甚至出現了「一房難求」的現象。徐勇就是在這種背景下開始將在汽車領域賺到的錢挪用於投資房地 產。但進入2011年後,國家出台若干政策來降低樓市的流動性,防止房價過快增長,再加上持續加息和提升存款準備金率,佛山的房地產業風光不再,被當地人 稱為「樓市僵持年」。

更雪上加霜的是,2011年,國內汽車銷售開始趨冷,徐勇在多元投資的泥沼中越陷越深。

有知情人士透露,按照原計劃,徐勇將在今年10月份獲得一筆銀行貸款,以緩解資金飢渴。但由於銀行貸款收緊,他最終沒能拿到這筆救命錢。

「他太糊塗了」,一位不願意透露姓名的經銷商稱,即使資金鏈斷裂,也可以將店賣出去,憑這幾家店面的位置和成熟度,「賣兩個億應該不成問題」。

灰色融資

此次「老闆跑路」的南海悅亞也多少受到了車市遇冷的影響。

今年以來,佛山還針對價格調控出台地方政策,對包括汽車銷售業在內的八大行業徵收千分之二的「價格調節基金」。據業內人士透露,「一些小經銷商每年要交幾十萬元,大經銷商甚至要交上百萬元。」

汽車廠商制定的銷量目標過高,也讓經銷商感到了莫大的壓力。中國汽車流通協會副秘書長羅磊稱,根據年初時車企拋出的銷售目標來看,有些定為增長20%-30%,而目前,中國車市銷量平均漲幅為3%左右,與廠商目標差距較大。而經銷商如果完不成指標,將面臨經濟損失。

一位經銷商人士稱,今年大部分經銷商的淨利潤在2%至5%之間,而做其他傳統項目的回報則要高出一些。這也是資本逐利的經銷商們決定做多元化投資的動機之一。

在南海的汽車經銷商中,由於汽車主營業務的日子越來越難過,多數都在像徐勇這樣搞多元化投資。「新能源、鋼材、物業、建材等諸多領域,都有經銷商老闆涉足。」一位經銷商負責人如此表示。

此外,今年央行持續加息,提高存款準備金率,再加上銀監會限制存貸比,使得銀行貸款規模極大萎縮,中小企業得到貸款難度增加。這使得原本就資金鏈緊繃的經銷商壓力更大。

為彌補營運資本需求與較低的自有資金水平之間的資金缺口,融資成為當務之急。但是49%的經銷商的外部資金利率是當時基準貸款利率的1-1.3倍。從銀行融不到資,很多中小企業便選擇民間借貸。「現在汽車流通領域中,染指高利貸的很多,大家也是沒辦法。」一位經銷商表示。

在資金鏈出現問題的時候,經銷商仍然會為了得到貸款資金鋌而走險。由於經銷商本身沒多少固定資產,因此拿汽車合格證去做貸款抵押的做法也非常普遍。 此番跑路的徐勇便是這樣得到了貸款。調查顯示,目前,有31%的經銷商運用商品車車證質押為主要擔保方式,而這也是最具風險的操作模式,即經銷商將新車的 合格證質押給銀行以獲取貸款,當新車售出後,資金回籠,再將錢還給銀行,取回合格證。業內人士認為,這種操作模式在汽車市場需求旺盛時期沒有太大問題,但 是一旦汽車市場轉冷、銀行信貸政策收緊或融資成本上升,就會引起經銷商的財務危機。

監管黑洞

在羅磊看來,此次經銷商跑路事件以及之前發生的經銷商資金鏈斷裂案例都表明,汽車經銷商專注於做汽車銷售,是發展和成功的關鍵,多元化、跨行業經營對自身發展極為不利。

「如果原本用於汽車銷售的資金不被亂用,經銷商不會資金鏈斷裂。」理特顧問有限公司董事經理江崇龍稱。此前浙江眾城集團也是進行跨行業投資而敗落。

「對於經銷商跑路和資金鏈斷裂,實在不好控制,廠商也很難進行監管。」據羅磊介紹,目前,汽車廠商在與經銷商簽訂品牌銷售合同時,會要求支付一定的保證金,包括建店保證金、運營保證金等名目,大約為500萬元左右,但與經銷商動輒數千萬元的資金流動相比,沒有任何意義。

一位合資品牌廠商負責人稱,「我們頂多瞭解運營狀態,對其財務狀況一無所知,資金來源、走向均無法瞭解。」

這位車企負責人稱,惟一對經銷商有所牽制的就是年底返利。隨著車市增速放緩,單車的銷售利潤越來越薄,很多經銷商甚至是賠本賣車,經銷商的收入主要是指望年底得到廠商的返利。

「這是一起突發事件,是個案,並不是東風悅達起亞企業的責任,對企業品牌也不會造成影響。」周志華坦陳,經銷商是獨立法人,讓廠家來擔責並不現實,但東風悅達起亞會協助消費者通過法律手段來維權。

江崇龍稱,避免經銷商資金鏈斷裂需要銀行、汽車廠商與經銷商一起努力。汽車廠商協助銀行監控經銷商的資金利用情況,而銀行在授理經銷商的融資申請 時,也必須簽署三方協議,即「三方承兌匯票」,由汽車廠商為經銷商的銀行貸款提供擔保,經銷商使用車輛合格證抵押,為融資進行雙重保險。

此外,經銷商來自銀行貸款用於購車的資金,直接由銀行交付廠商,而不經過經銷商。「目前基本上都這樣做,但也有的監管並不完善。」而業內人士同時建議,銀行可對經銷商門店進行抽查,審核其貸款進的車輛是否到店、賣出,以確定款項的走向。

「只有對貸款的申請審核更為嚴格,而經銷商也要有遠離高利貸的決心,專注於汽車銷售市場,才可能完全避免。」聯拓集團二手車總監匡振博認為,受此事件影響,經銷商集團化的趨勢將進一步加速。單打獨鬥或者規模有限的經銷商將很難與資本雄厚、具有融資平台的經銷商集團相抗衡。

有業內人士認為,這也是一個行業走向成熟的表現。

據羅磊透露,目前幾大經銷商集團都在積極進行兼併重組,收購中小規模的經銷商。因此,經銷商在遇到資金難題時,應該首先想到通過兼併重組的方式解決,而不是跑路。

一個 經銷商 經銷 老闆 意外 跑路
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家電下鄉「刻舟求劍」 經銷商稱不要搞了

http://www.yicai.com/news/2011/11/1204692.html

天,山東臨沂的孫濤聽到《第一財經日報》記者說本月底山東「家電下鄉」政策要到期,說要通知要結婚的朋友,這幾天趕快搞定。

山東、四川、河南及山東青島市3年前最早落實了「家電下鄉」政策,本月底,政策即將到期。隨後實施的28個省、市,明年底、後年初也將到期。

不過,河南新鄭市一家電器經銷商負責人卻對本報說,他本來也不希望政策再搞下去了。這是咋回事?

經銷商:實惠政策不要搞了

新鄭是河南鄭州市轄下一個縣級市,小楊是丹迪一家電器經銷商負責人。他對本報說,政策落實3年來,經銷商、老百姓確實都得到了實惠。比如,一台限價2999元的下鄉電視,他2600元進貨,賣2799元,賺了接近200元;消費者則能得到13%的補貼,節省近400元。

小楊說,政策實施頭半年,下鄉產品佔比不到50%,實施半年後,尤其2009年9月份新鄭市簡化補貼流程、採用直補方式後,下鄉產品開始佔他生意額的九成。小楊說,3年來,大品牌的下鄉大家電最好賣,小家電也不錯。

兩年來,小楊的電器商場快速增長。他的顧客80%~90%都是新鄭市下面鄉鎮的農民。

他說,靠著政策算是發了一筆小財。但他卻同時表示,不希望「家電下鄉」政策搞下去了。

他打了個比方:白菜原來一斤兩毛五,漲到三毛八,後來跌到一毛五,「如果還是以一斤兩毛五來限價,有用嗎?」

原來,政策實施3年來,許多產品單價早已下降很多,而政策還是沿用限定價,已經「刻舟求劍」。

比如彩電,3年前32英吋液晶電視每台3000元至4000元,現在市場價已低於2000元,32英吋LED電視也僅2000多元。而下鄉的32英吋液晶電視限價2799元,優惠後要2500元;32英吋LED電視限價3299元,優惠後也要2800元。

「貴了差不多1000元,誰還買下鄉的?」小楊說,下鄉產品售價虛高了。

騙補是另一怪現象。小楊賣下鄉產品時,需一一對賬。但某些鄉鎮個體戶沒有開發票的資質,沒有下鄉信息系統錄入端口,在向批發商進貨時,只求便宜一點拿貨,不要每台產品對應的「下鄉卡」。這樣,大批發商手裡多餘的卡就成了經銷商騙補的工具。

他補充說,都三年了,想買的都買了,大家對政策也慢慢看淡了,退出也不會有影響。

更換新引擎

「家電下鄉是一個階段性的財政刺激政策,到期結束很正常。」中國家電協會秘書長徐東生表示,它最大的作用是對農村家電銷售渠道建設起促進作用,同時提高了農村居民的家電消費意識,還幫助生產企業更好地度過了金融危機,「現在關鍵是有序退出。」

事實上,廠商已經在為「後家電下鄉時代」作準備。長虹市場服務中心市場支持處處長張暄說:「我們會做好產銷銜接,避免商業單位遭到損失,也會讓消費者及時知道政策到期的時間點。」同時,在幾個政策率先退出的省份,長虹將做好三四級市場新的產品規劃。

創維中國區營銷總經理劉棠枝則透露,創維半年前已在政策率先退出的省份,推出更多非家電下鄉型號產品;並鼓勵經銷商對家電下鄉產品勤進快銷,避免積壓。而對明年繼續實施家電下鄉的28個省市,創維也將精簡產品型號,集中做暢銷機型。

小楊告訴記者,有大廠要求經銷商利用最後一個月「沖一把」,但他很謹慎,因為新鄭市9月30日停止「直補」時由於很晚才接到通知,他已因此而損失了1萬多元。「萬一最後一個月進了家電下鄉的貨,提供了優惠給消費者,而相應補貼款又沒及時拿到,就會吃虧。」

對於家電下鄉政策退出後,農村家電市場會否陷入低谷,業界說法不一。中怡康時代市場研究公司市場研究總監彭煜認為,由於政策實施對農村消費力已提前透支了一部分,家電下鄉政策退出的影響不可避免,未來兩年中國三四級市場會由高速增長轉為平台式增長。

長期紮根農村市場的小楊卻比較樂觀。他認為,農村今後最大的消費點在結婚消費,農村青年一般19~24歲就會結婚,每年總有人要結婚,他們又沒有城 市居民的購房壓力。而且,農民工近年的收入都在不斷提高。另外,除了彩電、冰箱、洗衣機,空調在農村的普及率還很低,但是一戶人家如有四個房間就要買四台 空調。

「我賣家電再做10~20年都不會有問題。」小楊說。

徐東生指出,農村消費潛力仍然巨大,這一潛力的開發長期看還是要靠市場拉動而非政策驅動。

家電 下鄉 刻舟 舟求 求劍 經銷商 經銷 不要 搞了
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惠普回應「業績造假」質疑 經銷商稱要求其退還貨款

http://www.eeo.com.cn/2011/1202/216981.shtml

經濟觀察網 記者 沈建緣 一場有關商業道德與相互利益的爭執正在惠普中國與其二級經銷商烽火九州之間上演。

涉嫌業績造假

11月30日下午,惠普二級經銷商北京烽火九州總經理方浩要求惠普退還貨款——烽火九州此前花70萬美元採購了一批惠普軟件而最終沒有銷售出去。這 是方浩自一個月前向媒體發佈消息,稱惠普涉嫌業績造假違反塞班斯法案後,與惠普進行的又一次接觸。但雙方並沒有達成一致。方浩表示,不排除進行海外訴訟的 可能性。

12月1日,針對惠普二級代理商稱惠普業績造假事件,惠普中國向本網表示,惠普一個獨立的調查團隊正在對這一問題進行徹查。並希望方浩提供更多的證 據或材料,以協助惠普調查。

惠普的調查顯示,上述雙方的交易在2010年4月份發生,而6月份後,烽火九州才成為惠普的二級經銷商,也就是說在交易發生時,烽火九州並不是惠普 的經銷商。惠普方面認為,「烽火九州通過惠普某家一級代理商和進出口代理商購買了此套軟件,但並未直接與惠普簽訂任何合同。」所以不存在「壓貨給經銷商」 的情形。

記者就此向惠普中國區市場總監陳雷求證,陳雷表示,「就目前調查組通報的情況來看,是烽火九州和惠普中國一名前員工行為不當,進行了未經授權的私下 交易。」

交易溯源

據方浩向媒體透露,2010年4月下旬,惠普電信行業銷售總監曹某找到他,希望他可以為某移動公司用戶訂購一批價值70萬美元的惠普軟件。方浩坦 承,除了經濟利益的驅動外,他也考慮到了未來與惠普的長期合作。因此,方浩接受了惠普的條件。烽火九州通過惠普的一級代理簽訂了代購合同,於2010年4 月28日支付了貨款,並在4月31日提貨。

方浩表示,按照當時曹某的說法,該合同還未最終敲定,但為了將此項銷售計入2010年上半財年業績,惠普軟件部和銷售部需要在4月30日前出貨。雙 方約定,4個月內回款,並給烽火九州8%的代理費。

據惠普內部人士稱,一份惠普2010年4月發佈的內部郵件顯示,由惠普銷售部相關人士找代理商壓貨,未來銷售用戶如最終預算不夠,則從維護保修合同 中付費。

2010年6月底,曹某離職,方浩便開始與惠普銷售部、軟件部交涉此事,惠普方面表示,惠普與上述移動公司的維護保修合同尚未簽訂,所以暫無法處理 這些軟件。

2010年10月28日,惠普公司與上述移動公司的維護保修合同簽訂,但合同中沒有涉及這些軟件產品。這套70萬美元的軟件就此砸在了方浩手裡。

據方浩的描述,自己是「為了拉關係才被動參與業績造假的。」除了4個月內8%的返點之外,他還寄希望於像前惠普曹姓銷售總監承諾的那樣,以後成為一 級經銷商,並從長期合作中獲得回報。

在創立烽火九州之前,方浩在惠普的一家一級經銷商任職。雖然知道某移動公司還未與惠普最終簽訂採購協議、事先買下這套軟件有著巨大風險,也明知這種 方式違反了惠普公司的銷售政策,但依然把四百多萬的資金押了上去。

業界觀點

對此,德恆律師事務所合夥人張傑律師認為:「這本身就是一個不規範的私下交易,他明知道這麼做是違反規定和有巨大風險的,而且他當時並非惠普的經銷 商,完全可以拒絕這麼做,但是他還是這麼做了。與其說他是一個受害者,不如說他是一個冒險者更為恰當。」

一位不願透露姓名的渠道商說:「惠普管得挺嚴的,內部不允許這麼做。這件事也給經銷商提了個醒,要根據銷售政策和合同來進行交易,以儘量避免風險。 如果交易是基於人情或口頭承諾的,一旦發生人事變動,就很有可能竹籃打水一場空。」

由於無法按照承諾得到貨款,方浩今年7月和9月先後寫信給中國惠普原總經理符標榜、現任新總經理吉爾反映問題。他們的回覆是,讓惠普審計部門跟他溝 通,符標榜還要求提供全部文件材料。但審計部門的解釋是,調查只負責瞭解內部是否違紀,不負責解決問題。

方浩稱,按照惠普的政策,產品發貨後,內部如要計入業績,須拿到代理商提供的最終用戶收貨驗證,而軟件目前仍在公司庫房,未曾交付,惠普卻已將此計 入,涉嫌財務造假,作為美國上市公司,違反薩班斯法案。他已準備向美國證券交易委員會(SEC)及美國大使館商務處投訴。若12月20日前問題還不解決, 他將對惠普正式提起訴訟。

方浩還提出,為完成2010年上半財年業績,軟件產品還在烽火九州的庫房裡的時候,惠普就將銷售額計入了當期的銷售業績。

中國人民大學商法研究所所長劉俊海認為:二級經銷商和惠普的糾紛,並不在薩班斯法案的調整範圍。薩班斯法主要是調整美國公司財務監管當中的法律問 題,因為這不涉及公司內部之間的財務問題,而涉及到公司和它下游經銷商之間這種契約關係,所以應當適用合同法解決他們之間的糾紛。

另一個疑問在於,軟件產品還在烽火九州的庫房裡,而惠普已經收到了終端用戶收貨確認書。陳雷表示,「公司的銷售政策明確規定:人情、非正式的承諾不 是任何銷售交易的有效基礎。所有渠道銷售均需要正式的合同和真實的終端用戶收貨證明。」

惠普方面稱,終端用戶收貨這份確認書是與烽火九州簽訂銷售合同的惠普一級代理商提供的,如果軟件真的未銷售出去,則意味著函件的真實性存疑,參與這 一確認函件操作的人員涉嫌造假。方浩和惠普的那位前僱員可都有可能涉入此事。

對此,相關法律人士表示:「一旦調查組確認函件是虛假的,他們可能構成了對惠普公司的欺詐行為。」

目前,惠普仍在調查惠普在冊員工在此次交易中的參與情況。並強調對此類事件「零容忍」。

惠普 回應 業績 造假 質疑 經銷商 經銷 要求 退還 貨款
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车市低迷 汽车经销商并购渐成趋势

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201111243222706/

  王丽歌

  “汽车经销商集团通过并购来实现扩张的趋势越加明显,不管是上市的经销商集团还是看准收购目标的经销商集团。”昨天,北京亚运村机动车交易市场总经理迟亦枫在中国汽车流通协会年会上表示。

  而加速经销商集团并购趋势的,是今年车市的低迷和萧条。

   《第一财经日报》记者在中国汽车流通协会年会现场,就碰到一个来年会上寻找收购机会的经销商集团的相关负责人。这家汽车集团旗下已经拥有接近20家汽车 经销商店。“参加年会的经销商上千家,很多经销商来这里的目的都是看看能不能找到合适的收购对象。我们目前已经在和两家经销商店谈条件。”该人士告诉本报 记者。

  业内人士指出,前两年汽车市场是百分之几十的增长,但是今年不到3%的增长,一些赚到钱的经销商在市场不好的时候,由于发展较慢或者内部管理条件较弱等因素,就会产生退出的想法。

  业内人士向本报透露,上海世贸汽车集团去年就在考虑退出汽车市场。“我们也和世贸谈过,但是他们要价高得离谱。他们2010年赚了几千万利润,但是出让价要十几个亿。他们很少有正规的经销店,很多都是展厅或者租来的地,值钱的就是品牌代理权,所以我们后来就放弃了。”上述经销商集团的相关负责人告诉记者。(长期看代理权会不值钱,供应过剩的时代销售权会贬值,但是长期是多长未知)

  “现在经销商退出和以前不一样了,不是经营不好才退出现在一旦有经销商退出,马上会有接盘的。有趣的是,退出的经销商还会提高价格,因为接盘的经销商可能会有好几家,存在竞争。但是出让价格不能高得离谱,现在车市竞争太激烈了。不少经销商的扩张有时候是理性的扩张,这从市场份额或者品牌战略布局上能看得出来。”迟亦枫告诉记者。(可以解释为资金多了没地方去。正好汽车销售是很大的吞吐场所)

  广汇汽车就是通过并购来扩大市场份额的经销商集团。从2006年广汇汽车成立到现在,广汇汽车服务的销售额提升了6倍,与此同时,与这几年的市场同期相比增长了2.5倍。同时,其所拥有的经销商网点几乎上是最多的经销商集团。

   不过,支持广汇汽车并购的后台是来自私募基金的支持,一些大的经销商集团为了更快地扩张,选择的是先上市,后扩张。去年刚刚上市的正通汽车服务控股有限 公司于8月29日晚间发布公告称,斥资人民币55亿元收购深圳中汽南方投资集团有限公司。深圳中汽南方2010年营业额161.82亿,为国内排名前十的 大型经销商集团,此次并购成为近年来规模最大的流通业并购案。不包括此次收购,正通自今年4月以来已完成3次共计5.34亿元的收购案。

  “企业上市后,就有并购的资金来源。现在上海宝信等经销商集团也在酝酿上市,上市是经销商集团扩大市场份额的必由之路。”已经上市的一家汽车经销商集团总裁告诉本报记者。

  据了解,北京去年年底有580家4S店,今年10月份有637家,同时撤出市场的有30家左右,但总数还在增加,这说明一些汽车厂商和经销商对车市还是有信心,但是经销商集团的集中度会更加明显

車市 低迷 汽車 經銷商 經銷 並購 購漸 漸成 趨勢
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結盟資本 經銷商「國美夢」發酵

http://www.eeo.com.cn/2012/0106/219178.shtml

經濟觀察報 記者 張煦 劉曉林 商務部近期公佈的《關於促進汽車流通業「十二五」發展的指導意見》(下簡稱《意見》),使得長期「埋伏」在汽車流通領域的盤根錯節的話語權之爭再次升級。

    根據規劃,「十二五」期間,汽車流通領域集中度將進一步提高,其標誌就是將出現「收入超過千億」的經銷商集團。儘管這一目標被業界認為有些虛渺,但經銷商集團化的趨勢顯然已經勢不可擋。

    實際上,從2011年開始,經銷商便開始了自我救贖,借助資本市場融資和優勝劣汰下的兼併重組,以龐大、聯拓等為代表,國內各區域快速崛起了多家「錢袋滿滿」的大經銷商集團,而由此帶來的汽車流通領域的「國美夢」也在2011年底迅速發酵。

    與此同時,經銷商與汽車廠家之間的關係,也打破了「地主與長工」的模式。手握新的議價籌碼——雄厚的資本,集團化的經銷商開始嘗試抗衡廠家的「品牌授權制」。而對於經銷商的羽翼漸豐,廠家的威脅感與日俱增。

    2012年,經銷商集團將開始與廠家真正意義上的博弈,如何共贏將是這場博弈的最終目標。

成為「國美」的衝動

    來自商務部的這份《意見》指出,「十二五」期間,零售百強企業營業額佔行業營業總量的比重要超過30%,同時培育30家主營業務超過100億元的區域性汽車流通企業,3-5家超過1000億元的大型汽車流通企業。

    這一「宏偉」目標讓人頗為興奮,但流通領域的業內人士很清楚,這一目標離現狀仍頗為遙遠。記者瞭解到,雖然在國家備案的具有小轎車經營權的汽車經銷商已由 2000年的4000餘家迅速發展到目前的7萬餘家,但其中75%仍為單店經營。經銷商集團化是大趨勢,但就目前而言,國內經銷商的集中度仍不高。

    在中國汽車流通協會公佈的2010年國內經銷商百強中,前10名經銷商集團的汽車主營業務收入全部加在一起也僅為2813.7億元。而國內規模最大的龐大集團2011年的市場份額也只有2.6%。

    「資本市場對經銷商集團的認可,使得經銷商們看到了機會。」金杜律師事務所合夥人景崗表示。目前,國內已上市的汽車經銷商集團共有7家,此外,還有諸多經銷商集團正在排隊等候上市。

    「經銷商集團規模化之後,在話語權上確實有了一定的提升。」一位已經上市的經銷商集團負責人坦陳,在熱銷車型的供貨量上,汽車廠商會給予優先照顧;甚至在採購車輛的價格上都可以與廠商砍價。而經銷商規模化也能帶來的汽車消費成本降低,進而擴大客戶資源。

新博弈:抗衡與滲透

    經銷商集團的逐步壯大,難免會觸動廠商的敏感神經。對於不斷做大的經銷商,廠家頗為糾結,既看到了其拓展市場和抵抗風險的能力,又心驚於其不斷增強的擺脫束縛的力量。

    去年11月30 日,在北京市朝陽區京順路四元橋內,由亞之傑集團投資興建的全球第10座奔馳旗艦店梅賽德斯-奔馳(北京)中心開業。

    據悉,該項目投資3億元,在2006年啟動時,並非亞之傑獨資所有,而是以北京奔馳的母公司北汽控股與亞之傑共同投資的形式立項。但直至2009年店面建 成時,雙方仍未在控股權問題上達成一致,這也導致在2009年6月就具備開業條件的旗艦中心被迫擱置兩年之久。在這場博弈中,北汽控股的砝碼是銷售權,亞 之傑則手握地皮所有權和展廳使用權。

    對於北汽控股意欲染指渠道未果的原因,北京奔馳相關人士以「國有企業與私營企業的經營理念相左」做解釋。而在業內人士看來,這起合作失敗的更大啟示在於,實力強大的經銷商開始試圖與廠家平等抗衡。

    大經銷商與廠家的抗衡在進口車領域展現得更加淋漓盡致。兩年前,捷豹路虎啟動了全面收權,取消總代理,成立中國銷售總公司收權。一場殊死抗爭最終以四大總代理的「隱忍」和瘋狂擴網「自保」而結束。

    更驚心動魄的利益之爭當數正在上演的奔馳在華銷售權的博弈。作為奔馳在華最大經銷商,手握奔馳中國49%股份、佔據奔馳在華總銷量半壁江山的利星行在今年終結了8年特權協議,但坊間傳言,在由奔馳中國與北京奔馳組建的新銷售公司中,仍留有利星行的一席之地。

    面對大經銷商的崛起,廠家參股和直營店的戰略意義也被凸顯出來。最典型的就是豐田,早在豐田進入中國時,廠家參股經銷商的方法就已開始推行,目前很多豐田4S店都有廠家參股。

    而借助旗下的投資、汽貿公司參股或投資直營店,也是廠家間接把控銷售權的主要方式。

    據悉,豐田通商、現代通商以及兵裝集團下屬的萬友汽貿等帶有廠家色彩的經銷商,目前已經開始將對直營店的參股升級為直接控股。東風南方則以10%的份額, 成為東風日產的最大經銷商集團;東風鴻泰也在東風旗下的其他合資品牌佔有諸多份額。這些門店表現上與其他經銷網點一樣,但其實可以直接從廠商拿車,有更多 返利、更多熱銷車型等便利條件。

    目前,包括上海大眾、一汽-大眾、長安福特在內的合資廠商和奇瑞、比亞迪、長城等自主品牌,都建立了自己的直營店,並且所佔的銷量份額約為4S店的20%-30%。

    在對獨立經銷商的管控上,以「嚴格」出名的一汽-大眾奧迪品牌、上海通用都對一家經銷商集團旗下的門店數量有所限制,特別是在同一區域的門店數量。

    「這主要是為了避免經銷商集團在某一地區勢力過大,對廠商在渠道的控制權上構成威脅」,長期與經銷商打交道的某業內人士指出,「經銷商形成地域影響力的一個直接後果就是對定價權的把控,而這也意味著大量利潤將流入經銷商的錢包。」

    某經銷商集團負責人在接受媒體採訪時透露,廠家之所以對經銷商上市、做大存有戒心,一個重要的原因是擔心經銷商上市後財務報表公開,這會影響汽車企業控制經銷商的一些經營行動。

    東風旗下一家合資公司的負責人坦言,「車企有時候需要經銷商承擔一定的壓庫,那些勇於在車企困難時幫忙的經銷商會在之後得到更好的回報。」而一旦經銷商上市,則很難再傾囊相助。

    事實上,廠家最大的籌碼就是「品牌授權」。據悉,有些廠商已經將此前三年一簽的授權協議變為一年一簽,這幾乎成為牽制經銷商的緊箍咒。

    除此之外,作為警告,廠家會先停止一段時間的配車,而且大多是利潤豐厚的熱銷車,這種斷貨的「懲罰」帶來的損失是經銷商難以承受的。

    記者瞭解到,在某些強勢合資品牌的經銷商授權合同中,經銷商的資本運作、任何股東結構和管理層結構的變化,都需要向廠家匯報,而未經廠家允許的改變則將面臨著被取消授權的風險。

    對於大經銷商集團而言,能否取得像「上海通用」這種優質品牌的代理權不僅決定著其融資能力,某種程度上也決定著其生存能力。

    正是這種矛盾,催生了上市經銷商集團「暗度陳倉」的新對策,即以經銷商集團旗下子公司的身份,收購已經取得廠商授權的經銷商,「子公司名字廠商無法識別,這樣就成功地增加了經銷商集團旗下相關品牌的門店數量」。

先共生 後共贏

    「經銷商很長時間內都不大可能威脅到廠商的地位,而汽車廠商也不可能會對經銷商集團有過多的束縛。」一位經銷商集團負責人直白地表示。既相互箝制又相互依存的關係,是廠家與經銷商新一輪博弈的主要特徵。

    事實上,與分散經營、抗風險能力低下的中小經銷商不同,大經銷商集團在「授權」博弈中的最有效資本就是規模實力。

    業內人士分析指出,借助上市融資將規模做大後,經銷商集團旗下代理的汽車品牌不斷增多,對某一個品牌的依賴度也自然減弱。「這個品牌不給我授權,我可以做別的品牌。在擁有這種底氣後,大經銷商集團在與廠家談判時的議價能力和話語權也隨之提高。」

    與此同時,在車市步入穩定期之後,一些實力尚未強大的汽車廠商,也需要倚仗全國和相關區域的強勢經銷商集團來發展勢力。

    以自主品牌為例,目前,海馬已經分別與龐大、成都建國形成合作關係,分別推進華北、西南地區的渠道銷售,提供海馬旗下相關車型的獨家銷售。在海馬相關負責人看來,這種合作方式使得海馬的銷售迅速擴張,盡快佔據市場。

    韓國雙龍也通過與龐大和原中汽南方簽署「中國地區銷售代理協議」的方式,由兩家流通領域大鱷在相關省市進行代理銷售。

    「汽車廠商並非刻意讓經銷商集團不能壯大」,全國乘用車聯席會秘書長饒達認為,廠商對於經銷商經營同一品牌門店數量的限制,主要是出於「雞蛋不能全放在一個筐裡」的顧慮。

    「汽車不同於普通家電,在售後服務、維修保養方面的要求較高,只要服務做得到位,汽車廠商也會給予相關經銷商集團更多的支持。」饒達表示。

結盟 資本 經銷商 經銷 國美 發酵
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加多寶的經銷商隊伍會迅速土崩瓦解嗎? 陶博士

http://blog.sina.com.cn/s/blog_49e1bb2301012ygm.html
廣藥集團5月11日拿回王老吉商標,6月3日新裝紅罐王老吉即隆重上市。王老吉與加多寶生死商戰的核心重點轉向銷售渠道的血拼。

以我多年的市場營銷教學與實踐經歷來看,廣藥集團推出新裝紅罐王老吉的速度應該是遠遠超越了市場預期。

為什麼國有企業廣藥集團的效率會如此之高?細細思量一下,發現有其合理的解釋,甚至是有其必然性的。

廣藥集團之所以能夠如此迅速地推出新裝紅罐王老吉,最大的因素之一是供應商與經銷商的大力支持,最重要的一點可能是原來加多寶的供應商與經銷商迅速倒向了廣藥王老吉。

原來我認為,廣藥王老吉與加多寶涼茶的競爭,前景很難預料。因為,我原來認為,商標可以一夜之間拿回來,但銷售渠道不可能一夜之間擁有,快速消費品競爭的最重要的核心關鍵點之一在於銷售渠道的競爭,加多寶原來擁有涼茶市場上最為完善的銷售渠道。

加多寶與廣藥王老吉的市場競爭,與其他品牌之爭時的最大不同點在於:加多寶違法經營在先,廣藥擁有對於加多寶侵權產品的巨額索賠權利,而且根據法律規定,加多寶的經銷商承擔連帶賠償責任(這是最要命的一點)。

市場普遍認為,加多寶的經銷商隊伍經營多年,具有穩定性。但從目前廣藥集團能夠快速推出新裝紅罐王老吉來看,加多寶的經銷商隊伍面臨迅速土崩瓦解的可能性。

這個邏輯十分簡單,加多寶的經銷商如果繼續銷售加多寶涼茶,會面臨廣藥集團的巨額侵權索賠的連帶責任。如果加多寶的經銷商迅速倒戈,開始銷售廣藥新裝紅罐王老吉,則不會面臨巨額侵權索賠的官司。試問:如果您是一個商人,會寧願選擇惹上與國有企業廣藥集團的巨額侵權索賠的官司,而繼續「忠誠」地經營加多寶涼茶嗎?試問:如果您是一個商人,會選擇與金錢過意不去嗎?從情感和道德的角度,加多寶的經銷商隊伍應該繼續「忠誠」於加多寶。從法律和金錢的角度,加多寶的經銷商隊伍的忠誠度會有多高呢?

在廣藥集團高舉的巨額侵權連帶賠償責任的法律武器面前,在巨大的現實的金錢利益面前,加多寶的經銷商能夠Hold住嗎?從加多寶的幾次聲明可以看出,穩定經銷商的意圖十分明顯。從廣藥新裝紅罐王老吉遠遠超越市場預期的上市速度來看,或許,加多寶的經銷商隊伍正在迅速土崩瓦解之中?這需要一點點時間來觀察。

今年是潤四月,今年的6月天氣仍然沒有進入盛夏,往年的6月已經是熱不可耐。今年銷售旺季的遲到,可能也給王老吉徹底瓦解加多寶的經銷商隊伍贏得了寶貴的時間。「the king is always lucky」(國王總是幸運的),被人戲譯為「王老吉」,也許有一定的道理,至少今年的老天爺,對於王老吉是眷顧的。

(本文完成於2012年6月6日星期三)
多寶 經銷商 經銷 隊伍 迅速 土崩 瓦解 博士
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北京限牌之後:汽車經銷商為何成「打不死的小強」

http://www.infzm.com/content/78166

北京限牌似乎給本地汽車經銷商留下了一盤死棋,但憑藉著二手車交易、政府及廠商的補貼以及轉型服務的努力,這盤死棋被下活了。

與廣州突然發佈限牌令不同,在2010年12月23日出台限制新車上牌政策前一週,北京的汽車經銷商就獲得了消息,但因為沒有正式文件,大家還將信將疑,一直到12月21日消息才算明確,於是經銷商、消費者一下子瘋狂起來。

北京的經銷商幾乎連續賣了三個晝夜的車。消費者也幾乎擠爆了北京的各個負責新車上牌的車管所,結果整個2010年12月北京賣出了歷史性的14.6萬輛新車。當時有媒體形容這種瘋狂只為「最後的晚餐」。

2010年北京市新車銷售89.1萬輛,而限牌之後,北京市每年限定的上牌數量為24萬輛,彼時,幾乎所有的人都對北京車市抱有悲觀的態度,認為北京的經銷商至少要死掉一半。

幾乎所有汽車廠商都沒有給經銷商制定2011年銷量任務,唯一的要求就是能活下來。

出人意料的是,北京絕大部分汽車經銷商都活了下來。從2011年下半年開始,豪華品牌甚至還逐漸加大了北京的建店力度,其中奧迪新開業了4家新店 面,總數達到20家,而寶馬的4S店數量也將從7家增加到15家,奔馳從11家4S店加上展廳及維修站,增加至20家。全年新車銷售有望突破60萬輛,回 歸至2009年的狀態。

北京這些汽車經銷商究竟是如何絕地逢生的?

救命的二手車置換

「我們等於放了100天的『長假』。」北京東仁金輿汽車銷售有限公司副總經理劉毅告訴南方週末記者。在這麼長的時間內,很多人都喪失了信心。

劉毅所在的這家經銷店是一汽-大眾的4S店,2010年該店的銷量是1700輛,而新政實施後的連續四個月的時間裡,每月只銷售七八輛車。看到這樣的銷售成績,很多員工感覺失落,紛紛辭去了工作。

當時,北京整體的輿論氛圍也不好,因為整個一季度通過搖號獲得購車資格的消費者有70%以上並沒實施購買,在這種狀況下一些經銷商甚至希望政府應剝奪這部分消費者的購車資格,以嚴厲的行政手段促進這些消費者購車。

北京亞運村汽車交易市場總經理遲亦楓在2011年4月接受記者採訪時,也非常悲觀,他認為北京24萬輛的新車指標,能實現17萬輛的購買就已經很不錯了。全年「整個北京市能賣出30萬輛就燒高香了」。

但從2011年4月中旬開始,劉毅欣喜地發現,這種狀況發生了轉變,「突然間,一個月開始提升到銷售50-60台這樣一個規模了」。他們開始尋找個中規律,迫切希望能將這種發展勢頭保持下去。

原來,從4月中旬開始,1月份搖號中籤者已經基本到了3個月的期限,如果不選擇行權,那麼下次購車還需要重新搖號,所以從4月中旬開始,每月2萬輛這樣的新車消費開始滾動起來了。

另一方面,劉毅也發現,從3月開始試運營的東仁二手車業務為新車銷售貢獻了很大一部分份額。接著他們便將這一結果拿到集團去進行研究。結果發現,二手車置換將成為接下來集團新車銷售增長的主力。

因此,東仁金輿的母公司東仁汽車也開始加大了對二手車業務的發展,將二手車提高到公司的戰略高度上來。而汽車廠商這時也加大了對二手車的補貼力度,以邁騰為例,一汽-大眾就規定,只要消費者二手車置換該車型就能獲得10000元的補貼。

從2011年8月開始,北京市政府出台措施鼓勵消費者淘汰老舊機動車,並給予外遷的廢舊二手車提供2000-4000元的現金補貼。這一政策也加速 了北京老舊機動車輛的淘汰。這種上下聯動的二手車交易形式,很快就收穫了市場認可,各經銷店的二手車置換量和置換率一下子都提升了起來。

在線交易平台出現

「在北京執行限牌之後,車易拍的出現,確實給經銷商信心的提升做了有力擔保。」百得利汽車二手車總監徐元軍說。

車易拍是北京巔峰科技有限公司運作的一個二手車在線交易平台,幫助經銷商將消費者前來置換的二手車當天就能賣到外地,並在第二天完成交易。從而讓經銷商能夠毫無顧慮地收車。

這一模式的出現打破了當天國內收售二手車必須「人車碰面」的交易模式。只要有消費者到經銷店進行二手車置換,車易拍的駐店工作人員就能在半個小時之 內完成對車況信息的檢測,並上傳至在線拍賣平台,便開始了在線拍賣。車易拍平台上的一百六十多個商戶會同時進行在線競拍,直至給出最高的價格。

這種在線拍賣需要解決的是信任問題。車易拍提供一份具有承擔責任的詳細檢測報告,該檢測報告包括兩百多項監測點,不同於傳統的以人的摸、拍、敲的檢測方式,完全依靠電腦控制的機械傳感器。

目前北京幾乎所有的經銷商都與車易拍建立了合作,其中上文提到的東仁二手車與運通二手車是車易拍的首批合作和試運營客戶。

廣州限牌之後,北京車易拍營銷中心總監陳茉怡表示,現階段他們並不能一下子進入廣州市場,因為二手車拍賣的一個很重要的基礎就是「手裡有一大票二手 車經紀公司」,目前這一塊車易拍還沒有建立起來,他們才剛剛進入杭州,其商戶最遠只打到江西南昌。但她還是表示廣州限牌政策之後,「肯定會加速公司南方戰 略的開展」,在該公司的計劃中,廣東就是其2013年准備開啟的南方市場。

從賣車向服務轉型

生存危機得以解決之後,劉毅他們的經營模式也發生了轉變,原來以靠銷售為主的盈利方式也開始向著以服務為主的方式轉變。

這其中的一個最直接的體現就是,「店裡的銷售顧問多了,現在我店裡的銷售顧問有12個,比限牌前多了三分之一。之前他們每天賣兩台車,現在三天賣一台車,為什麼?」劉毅指出這個時間就要求銷售顧問必須多瞭解客戶、多研究產品,這樣才能把這個客戶服務好。

比如帶客戶進行試駕,幫客戶貸款、做保險,幫助客戶進行二手車的檢測、拍賣等環節,在未來,劉毅還希望他的銷售顧問能夠為消費者進行殘值管理,告訴消費者他的車子什麼時間進行二手車置換價值最高、如何提升殘值率等。

劉毅指出,之前廠家也要求經銷商的銷售顧問一定別嫌多,像要求一個銷售顧問三天賣一台車的標準就是一汽-大眾的標準,但之前他根本不明白其深意,甚至會鼓勵銷售顧問多賣車。

這種改變源自一種「危險意識」,就是他們對多長時間迎來下一位消費者非常懷疑,他們必須要服務好每一位已經到店的消費者,服務好他的基盤客戶,讓他多買你的產品、多到店裡進行維修保養、加快車輛更新速度。

「儘管每個銷售顧問都希望多賣車,但我希望他們完成任務就好。」劉毅指出,2012年他們店的銷售目標是1700輛,與限牌之前的2010年持平,平均每月的任務數是142輛車,這樣根據12個銷售顧問來算,他給每個銷售顧問制定的任務數就是每月12台。

上半年,劉毅他們已經賣出了九百多輛車,面對「下半年更豐富的車源」,劉毅一點也不擔心全年的任務,但這種局面能持續多久?

從2011年底起,河北個別的城市出台政策限制北京國Ⅲ排放標準以下的二手車進入當地,並且這種勢頭不斷延伸到其他城市。到2012年6月30日, 北京周邊600公里、全國共221個城市拒絕北京國Ⅲ標準以下二手車流入本地。因此,北京的二手車只能流到越來越遠的三四線城市。


北京 限牌 之後 汽車 經銷商 經銷 為何 打不 不死 死的 小強
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從月盈利900萬到虧損 一汽車經銷商逃離車行

http://www.yicai.com/news/2012/08/2002803.html

中國汽車圈混了多年的劉洪磊,曾經在河南、遼寧擔任過某經銷商集團旗下4S店總經理長達七年。不過,他現已離開汽車行業。

「2004年我進入這一行,那幾年真是暴利的時代,汽車根本不愁賣,我們當時業績最好時一個月能盈利900萬左右。」劉洪磊回憶道。

當時,最暢銷的要數廣本雅閣,一度要加價兩三萬才能提到現車。作為第一個將4S店概念引入中國市場的汽車品牌,廣本經銷商著實海賺了一筆,即便到了2006年,一輛雅閣的單車利潤仍然達到2萬元,一家廣本4S店每年淨利潤幾千萬元不成問題。

廣本當年建店收回本錢的例子太有誘惑力了,一下湧進來不少投資者。市場容量不斷擴大,但參與者的加入速度明顯快於前者,直接的後果便是激烈的競爭之下,各方的利潤空間逐漸攤薄。

以北京市場為例,根據北辰亞運村汽車交易市場的數據,2008年北京共銷售乘用車50萬輛左右,當時有汽車經銷商350家,盈利情況均十分樂觀,但到了2012年,受限購政策影響,車市總體銷量預計可達50萬輛,但此時經銷商數量已經達到650家,盈利情況可想而知。

「4S店模式的頂峰期已經過了,土地成本、勞動力成本和利息成本逐年上升,4S店如果不能提供更多的增值服務,攤平成本,幾乎沒法生存。」劉洪磊直言。

讓他印象深刻的是,2010年他在遼寧負責一家東風標緻4S店,為了完成銷售任務,一輛307利潤只有3000元,「即便那樣,已經很知足了。」

劉洪磊坦言,十年前投資一家4S店穩賺不賠,當年就能盈利,但現在建新店,五六年能收回投資就不錯了。

他的理由是,在汽車這個行業,汽車製造商佔絕對的優勢地位,話語權很大,比如4S店的面積大小、店面設計、維修要達到什麼樣的水平等等都有嚴格限制,甚至比在國外苛刻很多,這就增加了經銷商的資金壓力。

他透露,現在新建一家豪華車品牌4S店,僅建築造價就在2000萬~5000萬不等,再加上訂車、提車的流動資金,一家豪華車品牌4S店的起始成本普遍需要上億元,比2005年幾乎翻番。

另外,充分競爭環境下的汽車行業越來越像家電行業,價格戰成了家常便飯。劉洪磊給記者算了一筆賬,如果一個店平均月銷量200輛,每輛平均售價15 萬元,那麼當庫存係數達到2時,這個店就需要佔用200×2×15萬=6000萬元的流動資金。「如果趕上銀行緊縮貸款,單體店資金鏈很容易斷裂。」

劉洪磊慶幸自己在2010年「逃」出了汽車零售這個行業。「不要看一輛車賣出去是幾萬元、幾十萬元甚至更高,除去各項成本,幾乎虧錢。」他告訴記者。


從月 盈利 900 萬到 虧損 汽車 經銷商 經銷 逃離 車行
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月開支近100萬 「三座大山」重壓廣州經銷商

http://www.yicai.com/news/2012/08/2002701.html

近幾年以來,在地租、人工成本和財務費用都在不斷上漲的情況下,汽車流通行業的日子越來越難過,尤其是廣州這個我國華南車市昔日的品牌和銷量高地,在限購之後的總量控制下,汽車流通行業走到了一個十字路口。

「三座大山」不堪重負

經銷商通常將其主要的成本,地租、人工和財務費用稱作「三座大山」。按照一位經銷商給《第一財經日報》記者做的分析,如今這「三座大山」日益沉重,已讓其不堪重負。

對於大部分經銷商來說,建店的土地都是租賃的。在如今租金不斷上漲的情況下,地租成為了經銷商成本支出中日益活躍的一分子。上述經銷商表示,地租每年都在上漲,一般情況下,三年一漲,平均每年的漲幅都在5%以上。

在廣州經銷商圈裡,稍好一點的地段的租金大致在每平方米30元錢以上,甚至一些地段達到了50元以上,差一點的則每平方米10元錢左右。而一個標準 4S店通常在10000平方米左右。這樣,一個經銷商每個月地租的支出大致在30萬元,而這個額度並沒有將一次性建店成本計算在內,現在一個4S店的建店 成本通常在千萬以上。

對於一個4S店來說,人工開支才是大頭。一般一個4S店的員工數量在80~100人左右。按照平均每人月薪4000元計算,人工成本在30萬~40萬元左右。而隨著管理的日益規範,加上「五險一金」等等支出,人工成本也在不斷增加。

財務費用是成本中的另一重要部分。如今在高庫位運行成為常態的情況下,庫存佔用的資金越來越多,佔用的時間也越來越長,這導致了融資成本的不斷增 加。現在2個月的庫存是比較普遍的情況,按照月銷100輛車、每輛車15萬元計算的話,庫存資金就在3000萬元以上。如果庫存資金全部依賴融資的話,那 麼按照7個點的月息計算,財務支出就要20萬元以上。

這樣,按照廣州一般的標準,不算千萬元以上建店成本的折舊以及水電等日常開支,僅「三座大山」算下來,一個經銷商只要一開門,每個月的支出就要接近100萬元。

而且,地租、人工都在不斷地上漲,財務成本也隨著壓庫成為常態不斷上升,「三座大山」也日益沉重。

好景不再

在廣州,經銷商也曾經經歷了瘋狂的黃金時期。如今成本的攀升和經營環境的不斷惡化,已經好景不再。

對於經銷商來說,盈利主要是靠三個部分,整車銷售、售後和衍生業務。整車銷量則是以廠家返利的形式來體現的,一般國產車的返點在6~7個點。同樣以 月銷100輛、每輛15萬元來計算,每個月的廠家返利在100萬元左右。不過,這所計算的是沒有任何降價的理想狀態。在如今的車市環境下,不降價車型已經 難覓。如果不降價促銷,庫存就會大幅攀升,造成財務成本的激增。就目前來說, 10%的降價幅度是正常的,那麼整車銷售每個月就會出現50萬元的虧損。

在整車銷售不賺錢的情況下,售後和衍生業務的重要性就凸顯了出來。售後則是需要保有量規模的積累,一般一個經銷商的保有量達到了6000~8000輛,則售後的月收入會在250萬元到300萬元之間,基本能夠支撐一個店的正常運營。

對於廣州的經銷商來說,以前也經歷了一段輝煌。經銷商對本報記者表示,在2007年之前,一年賺回一個店並不是什麼難事,特別是經歷過雅閣加價的廣本來說,一年甚至賺回四五個店都不是難事。

但自2008年之後,經銷商的盈利卻不斷地縮水。在今年這個車市情況下,對於經銷商來說,不虧錢已經是幸事。

在競爭越發激烈、市場難測的經營環境下,大部分經銷商都認為像今年這樣的日子可能將成為常態。如今,經銷商普遍採取的策略就是虧錢賣新車以快速提高保有量,通過售後和衍生業務來盈利。不過,這對三四年以上的老店比較適用,對於新店來說,痛苦的保有量積累階段則意味著虧損。

而廣州不久前的限購,總量的控制,加上置換的路也被堵上了,更是讓廣州汽車流通行業的前景越發不清晰。

 


開支 100 三座 大山 重壓 廣州 經銷商 經銷
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汽車經銷商:弱勢渠道商及併購隱憂 傑晟JasonZheng

http://xueqiu.com/8222772875/22237771
受沃爾瑪的成長神話影響,投資者對於連鎖經營行業有著瘋狂的熱情。A股市場上蘇寧電器(002024.SZ)曾獲極力追捧;港股市場上,高檔車經銷商公司亦風光一時。

在 港上市的三家國內高檔車經銷商中升控股(00881.HK)、正通汽車(01728.HK)、寶信汽車(01293.HK)均已公佈中期業績,雖然高檔車 銷量繼續保持較快增長,但受累毛利率下滑及併購擴張導致的財務成本上升,業績並不理想。其中奔馳、雷克薩斯的較大經銷商之一中升控股業績倒退27.4%, 寶馬、捷豹路虎較大經銷商之一的正通汽車在2011年底收購中汽南方後淨利潤僅增長13.2%,同口徑下比較也是業績倒退。唯寶馬的另一較大經銷商之一寶 信汽車,因2011年底在港上市後資金相對充裕,且尚未實施併購,財務成本上升不明顯,繼續實現了業績強勁增長。

對投資者來說,要特別關注汽車經銷商公司的併購節奏、融資成本、售後服務佔比的提升,才能知曉其中的風險與機會。

弱勢渠道商與蘇寧電器等相比,汽車經銷行業雖然沒有電商顛覆的近憂,但商業模式天生就不如家電經銷商。

家電渠道商比家電製造商強勢,但通常汽車渠道商要弱勢於汽車製造商,這體現在其流動資產中有較大比例的預付類款項,而流動負債當中,應付款項及應付票據的佔比並不高。

以 中升控股和蘇寧電器2012中期報表為例,中升控股預付類流動資產佔比是蘇寧電器的3倍之多,而對製造商的資金佔用則只有蘇寧電器的1/3還不到,且庫存 佔流動資產的比例也比蘇寧電器高。兩者存貨周轉天數相若,中升控股綜合毛利率為9.0%,若剔除高毛利率的售後服務,新車銷售毛利率是5.0%,而蘇寧電 器的綜合毛利率是18.97%。這種經營模式使得汽車經銷商比家電經銷商需要更多的日常運營資金,規模越大,運營資金要求也越高。

表1:中升控股、蘇寧電器相關指標比較
查看原圖數據來源:2012半年報

按 2011年汽車經銷商百強榜,中升控股列第五位,在高檔車經銷商當中,僅次於已從港股市場私有化的奔馳在華最大經銷商利星行,它還是雷克薩斯和奔馳在華較 大經銷商之一,具有一定的規模效應下的議價能力。中升控股尚如此,其他經銷商特別是中低端汽車經銷商的生存狀況,可見一斑。尤其當前經濟週期下行,再加上 限購政策的影響,車商為提高周轉率進行促銷,毛利率下滑比較厲害,但周轉率反而下滑,可謂雪上加霜。

過去,擁有進口車總代理權的經銷商, 由於渠道距離最短,毛利率較高,獲利豐厚,但製造商正在逐漸收回總代理權,自行或以合資方式設立擁有總代理權的銷售公司。如奔馳對其在華最大代理商利星行 的收權,賓利對其在華總代理商大昌行(01828.HK)代理權的收回,近期斯巴魯亦準備收回龐大集團(601258.SH)的總代理權,而根據2012 年半年報,龐大銷售斯巴魯的毛利率高達19.06%。而今,這塊「肥肉」漸漸也不屬於汽車經銷商。

併購之必然作為渠道商,即便沒有總代理權,提高銷售規模,亦是提高議價能力的根本手段,只有規模足夠大,才能壓低汽車製造商的出廠價格,才能拉長資金的結算週期。於是,即便製造商百般阻撓,汽車經銷商除了內部擴張之外,亦走出了通過併購提高採購集中度之路。

如 中升控股,除了內部擴張,近年更加快了收購4S店的步伐,品牌集中度進一步提高,截至2012年中期財報,豐田(含雷克薩斯)和奔馳兩個品牌銷售收入總和 已佔其新車銷售收入總和的50%。而正通汽車原來經銷品牌較為分散,通過收購特別是2011年併購中汽南方後,目前已躋身寶馬、奧迪、捷豹、路虎、沃爾沃 等5個品牌的核心經銷商之列。

   另一方面,對於高檔車來說,售後服務回頭率很高,售後服務佔比提升是改變汽車經銷商行業商業模式天生不足的關鍵。相對於新開店,併購能夠帶來大量的存量 售後服務客戶。當前,售後服務佔高檔車經銷商的營業收入佔比雖然普遍不到10%,但由於售後服務較高的毛利率,對毛利的總體貢獻不小,如中升控股上半年售 後服務收入佔總收入9.4%,售後服務毛利率則高達47.1%,因此售後毛利佔毛利總額的49.5%,相較去年同期提升11.2個百分點,貢獻很大。當 然,中升上半年售後服務毛利佔比如此之高,亦有今年上半年新車銷售毛利率下降所致新車銷售收入佔比下降的原因。

成熟汽車市場如美國,新車銷售對利潤的貢獻已經降到20%-25%左右,售後服務和二手車交易對利潤的貢獻則超過70%。售後服務利潤佔比提升是大勢所趨,併購則能一下子帶來大量存量售後客戶,省去新開店面的日積月累。

財 務壓力驟增與蘇寧電器一樣,汽車經銷商亦選擇通過股票市場募集資金進行擴張,但只解決一部分併購資金來源,當前行業及資本市場均不景氣,增發募資並不現 實。如表2所示,中升和正通自2010年在港上市以來,都進行了較大金額的溢價併購,而IPO募集資金並不能覆蓋收購對價,此後也沒有進行增發募資。只有 寶信汽車手握2011年底IPO募集資金,財務壓力稍小。但根據2012年8月底的公告,寶信汽車將以約3.05億美元的總代價,通過現金以及發行債券、 發行新股的方式收購一家高檔車經銷商。

表2  三家公司資金狀況

查看原圖  單位:億元(人民幣,中升IPO募集金額由港幣金額按募資日匯率中間價折算而來)

   數據顯示,銀行借貸及其他借款補充併購資金及維持日常運營,資金壓力大。由於溢價併購帶來了較大的商譽餘額,而且收購的資產包括了經銷權等無形資產,這 導致經銷商無法獲得足夠的抵押貸款或較長期的貸款。尤其正通2011年55億元併購中汽南方後,若扣除商譽和無形資產,其資產淨值只剩不足6億元。只有寶 信汽車上市以來未進行併購,因而資產中沒有商譽一欄。所以三家經銷商雖獲得接近或超過淨資產金額的銀行借款,但絕大多數為短期借款。其中中升借款超過淨資 產值最多,且又另外發行了12.5億元帶協約的優先票據。而上半年正通和寶信均打算發行優先票據償還部分借貸,但因市場暗淡而暫時擱置。

如 前所述,由於汽車經銷商不如家電經銷商的強勢地位,汽車經銷行業需要較多的日常運營資金,隨著併購後規模的擴大,經銷商需要更多的資金用於日常運營,而各 家經銷商賬上現金並不算充裕,因為當中亦有不少是抵押於銀行的現金,因此才形成了規模如此之大的借貸金額,總體資金面的緊張可見一斑。

  融資成本激增,侵噬利潤。如表3所示,由於借貸金額的增加,2012年上半年3家公司的融資成本都大幅上升,其中中升早期併購較多而運營規模較大,去年同 期的融資成本已經高達2.24億元,今年融資成本金額更加超過了淨利潤,達到了4.99億元。正通由於去年收購中汽南方導致借貸激增,融資成本上升幅度最 大。而寶信由於此前未作併購,借貸相對較少且主要用於日常運營所需,融資成本雖有大幅度上升,但金額尚在相對合理範圍之內。

表3:三家公司融資成本大幅攀升

查看原圖單位:億元

由 此可見,汽車經銷商行業即便不進行溢價併購,通過新開店面進行有序擴張,如寶信汽車,由於行業地位的弱勢,本身的日常運營就需要較多的資金。在疾速併購的 情況下,由於支付的對價過高以及規模擴大之後運營資金需求的增多,財務壓力增加,融資成本巨大。特別在行業不景氣的情況下,淨利潤增速放緩甚至下滑,增收 不增利,而外部融資渠道亦不通暢,不免讓投資者對其經營狀況捏一把汗。毛利率較高的高檔車尚且如此,中低檔車的生存壓力就更加艱難了。

事實上,年初至8月底,3家公司的股價都有25%-48%的跌幅,從高點到低點股價甚至腰斬,而同期恆生指數則上升5.68%。

本文發表於2012年第34期《證券市場週刊》
筆者博客:http://blog.sina.com.cn/s/blog_63bd0e0501013o3q.html
汽車 經銷商 經銷 弱勢 渠道 商及 併購 隱憂 傑晟 JasonZheng
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汽車經銷商轉戰售後

http://magazine.caixin.com/2012-09-14/100437777_all.html

  8月30日,北京大興亦莊的中冀斯巴魯大廈,龐大集團董事長龐慶華在接受財新記者專訪時始終眉頭緊鎖,他顯然無法對「融資租賃風波」一事態度超 然。在這場風波中,龐大被指責涉嫌運用空白合同和虛假銷售等欺詐手段開展汽車融資租賃業務。8月20日,來自14個省份的車主代表集體衝擊股東大會,一時 令龐大陷入巨大的信譽危機。

  「事情還沒有結束。」龐慶華對財新記者說,部分車主仍在通過各種渠道「上訪」。「我現在最關心兩件事。一是不希望這個事件影響融資租賃業務的繼續開展;二是壓庫問題,正常庫存是一個半月左右,現在我們有的品牌庫存達到三四個月,平均壓庫是過去的2倍甚至更多。」

  「現在經銷商面臨的形勢比2008年還嚴重。」龐大集團董秘辦李燕稱。為了在逆境中多賣車,龐大將融資租賃業務視為業務轉型的突破口,今年的目標是100億元。

  一直走規模擴張路子的龐大,現在已經停止新建普通品牌4S店。「從價格上來說,現在確實是個收購4S店的好時機。不過我們不打算收購,因為不知 道這種形勢還能持續多久。」龐慶華對未來預期悲觀。有媒體報導,包括兩家長安福特馬自達4S店在內的多家北京4S店由於虧損而關閉,上海等地的一些小經銷 商也出現了關門情況。

  與此同時,包括上海永達在內的幾家汽車經銷商集團上市進程也告終止。一位幫助經銷商IPO的投行人士對財新記者稱,原來浙江有幾家4S店準備上 市,現在看來都不可能了。「大形勢不好,加上已上市經銷商發債圍堵,新的同類公司很難再得到市場認同。經銷商的冬天來了,接下來可能會出現新一輪的併購 潮。」這位投行人士說。

  不過,在一些汽車業人士看來,目前經銷商所面臨的並非只是一個短暫的冬天,而是過去那種「太好過」的日子一去不返了,「或者說,行業從超額利潤 開始向社會平均利潤轉變」。北京北辰亞運村汽車交易市場中心(下稱北亞車市)總經理遲亦楓對財新記者說,汽車銷售已從賣方市場轉向了買方市場,汽車經銷商 們也必將在這重大的行業變化中優勝劣汰。

去庫存引發價格戰

  在有著「車市晴雨表」之稱的北亞車市,這裡的進口車經銷商感受到了今年進口車市場的極大變化,「進口車從加價銷售變成了降價銷售。比如去年一輛 總價200萬元的路虎要加幾十萬元才能買到,今年則是優惠幾十萬元;一輛總價24萬元的現代進口車,去年要加價5000元,現在優惠2萬元。」北亞車市商 務信息中心部長郭詠對財新記者說。

  郭詠透露,2011年受北京市限購政策影響,許多經銷商銷量下滑了一半,但是那時廠商沒有給銷量壓力,市場也沒有價格戰,因此經銷商的利潤還不錯。但今年的形勢卻顯著惡化了。

  「7月我們在北亞車市的店賣了大約100輛車,虧了70萬元,平均一輛車虧7000元。」北京金泰凱盛汽車銷售公司的銷售主管姬文瑞告訴財新記者,這家公司擁有兩家東風雪鐵龍4S店。

  「現在大部分車都是虧本賣,只有進口車和德國大眾的車是賺錢的,但利潤空間也急劇縮小。」龐慶華說。年初以來,包括奔馳、寶馬在內的豪華車品牌出現了一輪少有的價格戰。

  北亞車市一位銷售人員對財新記者說,日系三大廠商價格戰打得最為厲害,一輛20多萬元的日系B級車現在優惠幅度能到4萬元,「價格戰從五六月份的銷售淡季開始越發激烈,價格在10萬-20萬元之間的車是最難受的。」

  「廣州本田2011年全線虧損,這種情況前所未有。」北亞車市總經理遲亦楓對財新記者稱,現在的經銷行業「三分之一盈利,三分之一盈虧平衡,三分之一虧損」,情況比2008年金融危機時期有過之而無不及。

  經銷商們降價銷售的最大動因,是在有限的市場需求中盡快消化庫存。在汽車行業,經銷商的利潤通常來自兩方面,均與銷量掛鉤:一是銷售整車所帶來 的價格差;二是銷量達到廠商下達的目標之後所獲取的返點,返點率一般在3%-10%。所以,經銷商寧願犧牲價格換來銷量,即使單車不賺錢,但仍有可能從廠 商返點賺取利潤。

  庫存不僅佔用大量資金,而且快速侵蝕著經銷商的利潤。全國工商聯6月對全國17家汽車經銷商企業及下屬400家4S店做了一項調查,結果顯示, 受調查經銷商當前庫存量比年初增長22.24%,平均庫存比(期末庫存量︰期末銷量)已達1.7,17家經銷商中7家庫存比超過1.9,最高的達到 4.3。中國汽車流通協會有形汽車市場分會常務副理事長蘇暉說,目前的庫存已超過了理論上的警戒線1.2,「北京有大約三分之一的經銷商已經虧損」 。

  隨著汽車市場銷量增速的減緩,這樣的嚴峻形勢也在加重。根據中汽協統計數據,2012年7月,汽車銷量為138萬輛,同比增長8%。中汽協秘書 長董揚表示,汽車企業庫存為73.63萬輛,並未達到傳說中的400萬輛。但中汽協的數據是由廠商上報的,指的是廠商批發給經銷商的數據,並未包括經銷商 的庫存。

  8月13日,全國工商聯發表了一封致乘用車整車企業的公開信。公開信指出,目前經銷商面臨的困境以壓庫最為明顯,「個別品牌(庫存水平)甚至超 出往年2倍以上,某些進口品牌庫存量達到2.4個月,就連一些銷售較好的合資品牌平均也達到1.8個月。雖然整車廠家沒有宣佈指導價格調整,但庫存壓力迫 使經銷商普遍進行降價銷售,價格戰已癒演愈烈。」

向「後市場」轉型

  中國汽車流通協會的一份研究報告顯示,2012年上半年,國內七大上市經銷商集團新車銷售收入平均增長24.48%,但新車銷售毛利率同比卻全面下滑,新車銷售毛利對企業總毛利貢獻度平均降低了10.54個百分點。

  這份研究報告指出,隨著新車銷售業務毛利率的下降,勢必使得各經銷商集團在搶佔市場佔有率的同時,把更多的精力投向以新車銷售為基礎的汽車「後市場」業務。「這就是經銷商業務轉型的必然方向——從新車銷售向『後市場』轉變。」蘇暉稱。

  所謂「後市場」,就是包含金融服務、汽車租賃、保險、廣告、維修保養、二手車交易等在內的一系列業務。國際上,汽車「後市場」服務的利潤在經銷 商利潤中的佔比超過50%。而在中國,一方面由於汽車市場發展較晚,汽車保有量有限;另一方面,十年來整個汽車市場平均增速在兩位數,粗放經營的經銷商靠 賣車就可以輕鬆獲利。而現在虧本賣新車的情況,勢必倒逼經銷商們將利潤目標轉向「後市場」。「新車不賺錢,那利潤從哪裡來?內飾、維修等售後服務。」姬文 瑞說。

  他認為,跟二級經銷商相比,4S店的售後服務更有優勢。按照目前中國4S店建設的標準,在一家4S店的佔地面積中,應該三分之一用於前台展廳,三分之二用於售後維修等服務,但很多中小型的經銷商並沒有實力做到這一標準,其「後市場」業務的拓展空間必然受限。

  而隨著中國汽車市場向三四線城市甚至農村延伸,經銷商還需要進行差異化的網點佈局。身處競爭環境最為激烈的自主品牌吉利、奇瑞、比亞迪等公司, 在經銷商建設方面就並非全部佈局4S店。以吉利汽車為例,截至今年6月底,吉利汽車在全國共擁有973家經銷店舖,其中包括530家4S店和443家特許 經銷店。

  「後市場」服務對經銷商的管理能力提出了更高的要求,一貫在粗放經營中獲取暴利的經銷商難免要經過一個痛苦的調適期。龐大在發展融資租賃業務的 過程中,就暴露了其在內部管理和風險控制方面的問題。據涉事車主向財新記者反映,其在不知情的情況下與龐大集團下屬融資租賃公司「龐大樂業」簽署了融資租 賃協議,分期付款買車變成了「被融資租賃」 租車;同時,部分新購車輛涉嫌是改裝車、二手車。 從2009年開始至今,有上百人與龐大集團發生了類似的融資租賃業務糾紛,很多都已進入法律訴訟程序。

  「龐大的融資租賃業務是從2009年正式開始的,為了應對金融危機,初衷是想多賣車,後來發現,金融服務本身也是有利潤的。」龐慶華對財新記者 坦承。根據龐大集團的半年報,2012年上半年,龐大集團營業收入為287.8億元,同比增長7.49%,歸屬上市公司股東淨利潤為2.33億元,同比減 少42.28%。而業績數據中的亮點是融資租賃業務的手續費和利息收入達到2.97億元,同比增長105.83%。

  根據龐大集團提供的數據,通過融資租賃方式購買商用車的超過50%都是農民或私營業主。「這裡面肯定有信息不對稱的問題,經銷商內部操作和管理肯定也有很多漏洞,而這些問題在融資租賃業務剛開始就有,只是在過去汽車市場火爆時期被掩蓋了。」遲亦楓說。

  不過,龐慶華仍認為融資租賃是汽車經銷商未來發展的一個方向,「我們去年融資租賃的規模是60億元,今年希望是100億元」。

廠商經銷商關係重構

  與此同時,汽車經銷行業的併購正在增加。8月30日,主要經營寶馬等豪華品牌的寶信汽車(01293.HK)宣佈以3.05億美元收購豪華車經 銷商燕駿汽車集團。今年4月,中升集團董事長黃毅也公開表示,尋求在未來數月通過收購其他汽車經銷商來積極擴大中國的銷售網絡。「現在併購,價格確實很合 適。」龐慶華亦如此認為,隨著市場增速放緩,行業併購將是一個明顯的趨勢。

  「經銷商行業併購的背景,一是相當一部分經銷商為了上市擴充自己的網絡;二是因為經營單獨品牌的經銷商將比以前風險更大。」遲亦楓舉例說,2011年廣州本田全系虧損,原來那些僅經營廣本的經銷商很多就面臨倒閉。

  「還有一種情況,是一些經銷商希望通過做大,爭取與廠家平起平坐的權利。」 遲亦楓說,而目前只有市場競爭激烈的自主品牌經銷商能和廠商平等合作。「這就是汽車市場從賣方市場向買方市場轉化的表現,隨著市場變化,經銷商和廠商的關係也會發生轉變。」

  根據中國2004年出台的《汽車品牌銷售管理實施辦法》第六條規定,同一汽車品牌的網絡規劃一般由一家境內企業制定和實施。境內汽車生產企業可 直接制定和實施網絡規劃,也可授權境內汽車總經銷商制定和實施網絡規劃;境外汽車生產企業在境內銷售汽車,須授權境內企業或按國家有關規定在境內設立企業 作為其汽車總經銷商,制定和實施網絡規劃。這一規定的核心是授權經營,本意是保障消費者合法權益,但最終這種形式變成了廠商對經銷商的控制和管理,造成了 經銷商的相對弱勢地位。經銷商為了獲得授權,需要按照廠商的標準和要求建設4S店,費用自己承擔。

  遲亦楓透露,在國內,一個普通合資品牌的4S店成本也要在500萬元左右。「經銷商一旦獲得了經銷權,相當於獲得了一個相對的壟斷地位。」在整 體車市供不應求的情況下,只要有經銷的資源,就可以賺錢,這就是為什麼過去建設一家4S店投入巨大,而經銷商還要爭相申請的原因。

  在經銷商行業甚至形成了一個潛規則,如果想要拿到某個品牌的經銷權,需要通過種種關係向廠商「進貢」,由於所有建店的標準由廠商確定,甚至裝修 材料都要用廠商指定的公司,所以這也催生出一條經銷商和廠商之間的灰色利益鏈。今年年初一汽大眾銷售副總靜國松被調查一事在汽車業界引起巨大關注,揭開了 汽車銷售領域尋租腐敗的冰山一角。

  業內人士透露,在2011年之前,許多經銷商只用一年時間便可收回4S店的投資成本,可見汽車銷售利潤之高。 「產能過剩的話喊了有十年,汽車市場早已供大於求,但在過去供求兩旺的情況下,賣方仍掌握主動;而現在,買方市場的地位上升了。」遲亦楓預計,中國汽車銷量的峰值將會在3000萬輛左右。而根據各大汽車廠商的產能規劃,到2015年,汽車行業整體產能將超過4000萬輛。

  從去年以來,包括一些自主品牌和合資品牌在內的車商已經不再限制二級經銷商的發展。同時,一些經銷商集團在三四線城市也開始建設2S店或3S店,以節約成本。「經銷模式必須改變,不僅要降低新經銷商的准入門檻,廠商也需要拓展新的銷售渠道。」遲亦楓說。■


汽車 經銷商 經銷 轉戰 售後
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奔馳被經銷商絆住腳

2013-03-11  NCW
 
 

 

利星行幫助奔馳打開了中國市場,但奔馳的經銷渠道也因此受制于利星行。

面對2012年銷售困境,奔馳決心將銷售改革進行到底◎ 本刊記者 梁冬梅 文liangdongmei.blog.caixin.com 兩個 “奔馳” ,一直讓這家世界著名的豪華車廠商在中國頗為困擾,但問題從來沒有像近年來這麼麻煩。

梅賽德斯 - 奔馳在中國主要有兩家公司,一家1986年成立于香港,2006年搬到北京,專門負責在中國大陸銷售梅賽德斯汽車集團旗下所有進口產品,即梅賽德斯 - 奔馳(中國)汽車銷售有限公司(下稱奔馳中國) 。另一家北京奔馳汽車有限公司(下稱北京奔馳) ,由北京汽車股份有限公司與戴姆勒股份公司、戴姆勒東北亞投資有限公司合資,成立于2005年,負責生產和銷售國產奔馳。

2012年中國的豪華車市場遭遇了前所未見的價格戰。在這場大戰中,奔馳傾盡全力,但還是在豪車三強(中國市場占比80%)——寶馬、 奔馳和奧迪——中業績居末。奔馳在中國2012年全年銷量為19.6萬輛,增速為1.5%,不僅低於汽車行業平均增速,更遠遠落後于寶馬和奧迪兩大競爭對手。同期,奧迪中國銷量突破40萬輛,同比增長39%;寶馬銷量為30萬輛,同比增長29%。

一位在汽車業浸淫多年的業內人士說: “去年豪華車經銷商很多虧損。最好的算是奧迪,有90% 以上經銷商盈利;寶馬銷量上升不錯,但只有60% 左右的經銷商盈利;奔馳銷量基本沒上升,只有50% 左右的經銷商盈利。 ”位於北京的北亞車市總經理遲亦楓也證實說,2011年豪華車市場整體火爆,經銷商幾乎沒有虧錢的,2012年就分化得比較厲 害,寶馬和奧迪的經銷商日子還算好,奔馳的經銷商最慘。豪華車經銷商半年就回本的情況已經一去不復返了。

在業內人士看來,奔馳銷售不振的原因之一是國產車型少,主要依賴進口車銷售,在競爭激烈的價格戰下手段有限。但深究下去,另一個明顯掣肘是奔馳的經銷渠道。 “我們常說奔馳在中國經銷商網絡是‘一個身子兩個頭’ 。 ”流通協會副秘書長羅磊認為,導致奔馳中國銷量下滑更重要的因素,是其在經銷商網絡方面多年推行的雙頭管理體系。

更麻煩的是,在這個雙頭管理體系中,有一個特殊的經銷商——利星行。

早年,它幫助奔馳打開了中國市場;它曾長期是奔馳中國持股49% 的股東;現在,它仍然控制奔馳在中國總共三分之一的銷售網絡,貢獻了40%的銷售額。

怎麼改革這個因歷史原因存在的特殊的經銷體系,將是奔馳下一步在中國面臨的大挑戰。

行動已經開始。2012年12月,戴姆勒集團擧動中國區的整合,將奔馳中國與北京奔馳的銷售人員、經銷和服務體系整合為一,成立全新的銷售服務公司——北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司(下稱北京奔馳銷售公司) ,統一負責梅賽德斯-奔馳在華進口與國產車的銷售業務。在新公司中,戴姆勒投資有限公司與北京汽車集團有限公司各持股50%。

兩個頭合二為一。目前,原奔馳中國和北京奔馳的銷售員工已入駐戴姆勒大廈16層辦公。股權上的障礙已經清除,不過利星行在奔馳中國銷售渠道中的影響短期內難去。

遲到的奔馳

奔馳進入中國較晚,是通過克萊斯勒曲線進入。克萊斯勒早在1984年就與北汽集團成立了北京吉普汽車公司。1998 年德國戴姆勒集團與美國克萊斯勒合併後,北京吉普改名為北京奔馳 - 戴姆勒 · 克萊斯勒汽車有限公司(下稱BBDC) ,九年後,戴姆勒 -克萊斯勒集團又分拆,克萊斯勒退出 BBDC,戴姆勒承接了部分工廠和生產線。

截至2008年底,奔馳在中國的產能只有2.5萬輛。相比之下,奧迪早在1984年便進入中國,與中國一汽集團成牛光 攝 立了合資公司。就在奔馳正式進入中國的2007年,奧迪中國銷量已超過10萬輛,寶馬中國銷量超過5萬輛。

為應對在華銷售快速增長的需要,戴姆勒集團在2009年將其奔馳轎車的中國產能由2.5萬輛提高至8萬輛。戴姆勒東北亞集團一位高管曾在接受財新記者採訪時表示,新增產能主要是改造原有生產克萊斯勒轎車的舊工廠和生產線。

直到2012年,北京奔馳才將產能提高到10萬輛。同期,奧迪中國的產能已達36 萬輛,寶馬中國產能則達到了30萬輛。

奔馳在中國無論從銷量還是盈利都無法與奧迪和寶馬相比。 “我們2010年才實現盈利。 ” 戴姆勒東北亞集團一位高管說。截至2012年底,奔馳的國產車型只有三款,而在全部19.6萬輛銷售中,只有9.5萬輛是國產車,占比約為50%。

而同期奧迪中國銷量中,超過80% 來自國產車。

在2012年,由於豪華車市場競爭激烈,各公司大打價格戰,受衝擊最大的就是價格彈性較小的進口車,而國產車因定價較低,受衝擊小。由此導致的結果是國產化程度較高的奧迪和寶馬受衝擊小,國產化程度低的奔馳和沃爾沃卻遭遇重創。

奧迪與奔馳全球銷量相差無幾,但奧迪中國區的銷量占全球銷量近三成,奔馳中國區銷量卻僅占全球銷量的15%,奔馳在中國的市場還有很大發力空間,但在業內人士看來,需要奔馳徹底改變目前在中國受制于主要經銷商的局面。

利星行的特殊地位

長期以來,奔馳經銷商對於進口奔馳的偏好遠勝過國產奔馳。 “進口奔馳利潤肯定比國產奔馳高。 ”一位奔馳經銷商負責人說,背後的深層次原因在於國產奔馳和進口奔馳價格不一致,而老牌經銷商利星行原本就是做進口車起家,且把持了華東和華南兩個最重要的市場的銷售代理權,同時雙頭管理的局面導致其他經銷商拓展不易。

按照奔馳此前的經銷體系,奔馳中國銷售公司主要負責奔馳的進口和銷售,北京奔馳則負責國產奔馳的生產和銷售。而奔馳最早也是最大的經銷商利星行則擁有奔馳中國銷售公司49% 的股份。 “我們申請擴建新店時,從兩邊申請都可以,但需要兩邊都同意,最終由戴姆勒公司決定。但是經常出現兩邊意見不統一的情況。 ”奔馳的一家大經銷商負責人說,原來利星行在奔馳中國持股的時候,有很大話語權,其他經銷商要開新店很難,但利星行基本上想在哪開就能在哪開。

即使國內最大的汽車經銷商龐大集團也不能例外。截至2013年2月底,龐大集團擁有的奔馳經銷店接近40家,在所有奔馳經銷商中排名前三。2012年5月,龐大宣佈與利星行旗下全資公司新星公司合資在12個城市成立12家4S 店。

“之所以跟利星行合作,是因為龐大自己拿不到這些城市的經銷權。 ”一位知情人士說,而且這些新店還主要位於山東濱州、內蒙古赤峰、河北滄州、秦皇島等三四線城市。

截至2011年底,利星行在中國擁有的獨資及合資奔馳經銷店達80家,占奔馳在中國全部經銷店的三分之一; 2011 年銷量為8萬輛,占奔馳中國區當年銷量的40%。早在1993年,利星行便拿到了奔馳在華東和華南地區的代理權。在2011年前,其他經銷商要想獲得包括上海在內的華東地區經銷權,基本不可能。 “利星行不願意去或者不屑于去的地方,我們才有機會。 ”一位奔馳經銷商說。早在2001年底便擁有第一家奔馳經銷店的龐大集團,當時的建店地址是在河北唐山。

現沃爾沃中國銷售公司 CEO 付強在2011年初到任北京奔馳之後,曾經試圖增加奔馳經銷商數量以及調整國產車和進口車的價格未果,一年後離職。

付強的阻力很大程度上即來自于奔馳中國銷售公司。而利星行在奔馳中國的特殊地位也給奔馳在中國的銷售渠道整合製造了很大麻煩。

利星行有限公司是香港註冊成立的公司,成立于1992年,曾在港交所上市,後在2008年3月退市,業務涉及在東北亞地區經銷奔馳、保時捷等豪華汽車,以及證券業、地產和重型工業等。

利星行的創始人和大股東是馬來西亞華人劉玉波,早年在東南亞經營木材生意發跡,在2008年4月于92歲高齡因病辭世,其侄子劉楚群(又名劉禹策)成為遺產管理人。

“利星行的大老闆我們都沒見過,經常能見到的是中國區負責人莊國邦,也是馬來西亞人。 ”多位汽車業內人士說,莊國邦是利星行汽車中國區CEO。

據業內人士介紹,上世紀80年代之前,許多豪華車品牌的亞太區總部都在日本,由於日本人向來重視品牌,在汽車經銷商實行的是按照入股多少劃片的方式。80年代之後,香港開始成為許多豪華車品牌的亞太中心,包括利星行、大昌行等在內的公司都獲得了包括中國大陸、台灣,以及韓國在內的經銷權。

“奔馳早年對中國市場也沒信心,所以選擇跟利星行合作進入大陸市場。 ”一位業內人士說。利星行從最早的幾家店每年銷售幾十輛,發展到2011年擁有超過80家4S 店,年銷售量超過8萬輛。

“利星行自己說賠了七年,確實豪車品牌在導入期會賠錢,品牌越大越容易賠錢。 ”一位汽車經銷商負責人說,奔馳也承認利星行的歷史貢獻,所以不僅給 了利星行股份,而且給予其包括廣州、上海、北京在內一線城市的經銷權。

利星行 CEO 莊國邦也在接受搜狐汽車採訪時表示,利星行在初期投入很大,1996年僅天津一家公司就投入了2.4 億元。 “直到2000年我們才開始盈利。 ”隨著奔馳國產化,2006年,奔馳中國總部遷至北京,當年收回利星行的總代理權; 2011年北汽與戴姆勒股份公司簽署戰略合作框架協議,擧動北京奔馳與奔馳中國的渠道整合。2012年中,戴姆勒將其在奔馳中國的股份從原先的51% 增持至75%,利星行的股份則從49% 降至25%。而2012年底新的北京奔馳銷售公司的成立,意味著奔馳中國將不再存在,沒有在新銷售公司中持股的利星行,在奔馳中國區的地位進一步被削弱。

影響難去

“奔馳最近的銷售渠道整合,對經銷商來說是好事兒。 ”龐大集團董事長龐慶華說,他看了奔馳未來兩年將在中國推出的車型,以他多年賣車的經驗,感覺“非常好,很有競爭力” 。更重要的是,經銷渠道調整使國產奔馳和進口奔馳在擴建網絡方面更有一致性。 “除了防止國產車和進口車打價格戰,就是在建新店方面更有一致性。原來兩邊意見不一致時,經銷商會很難受。 ”根據北京奔馳2011年推出的五年規劃,到2015年將每年引進一款新車型,產品由 E級車和C級車兩大系列擴展為七大產品系列;到2015年,實現35萬至42萬輛產能, 50萬台發動機的生產能力,引進三款發動機;投資近6億元建立新的研發中心。同時,北京奔馳將把更多的中國元素融入到國產奔馳,以期待在中國取得更大的市場份額。

與此相對應,奔馳計劃每年在中國新增約50家經銷商。

不過,由於歷史原因,利星行至今仍擁有強大的經銷商渠道,其影響力短期內不會失去,與廠商的較量依然存在。奔馳想在銷售渠道方面,平滑且安全地清理這份遺產並不容易。一位汽車業內人士透露。時至今日,利星行在北京的辦公地點,依然在位於望京的戴姆勒大廈。

“利星行的特殊地位並不容易失去。 ”一位知情的匿名業內人士說。

隨著中國汽車市場趨於飽和,汽車經銷商也面臨前所未有的壓力。2012年11月28日,中國汽車流通協會正式對外公開授權奔馳旗下經銷商建立奔馳經銷商聯會,包括利星行和龐大在內的主要經銷商集團加盟,這些經銷商擁有超過120家奔馳品牌4S 店。而截至2012年底,奔馳中國經銷店總數約為260家。

“去年經銷商庫存高,壓力比較大,所以成立一個以品牌為主線的分會。寶馬和奧迪經銷商也在籌劃做分會。這跟豪華車品牌經銷商出現虧損有關係。 ”羅磊說。

奔馳 經銷商 經銷 絆住 住腳
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郎酒大躍進式發展嘗苦果 有經銷商庫存可賣3年

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靠「壓貨式增長」進入百億俱樂部?

潮水退後才知誰在裸泳。進入百億元俱樂部沒多久的郎酒集團還沒來得及細細品味「百億」的滋味,就面臨著被打回原形的窘境。

「回款、出貨、清庫存」,成了郎酒旗下各事業部銷售人員每天的壓力來源,而更為悲慘的是,在整個白酒行業遭遇量價齊跌面前,郎酒的銷售尤為艱難。郎酒一名經銷商告訴《第一財經日報》記者:「今年行政任務是100億元,但一季度只完成不超過10億元。」

不過,昨日本報記者對此致電郎酒集團,截至發稿,仍未收到任何回應。

「此前,茅台提價後,同樣是醬香型白酒的紅花郎佔據了其提價後的市場空間,但自從茅台降價後,導致郎酒性價比降低,銷售受到極大衝擊,並且,其主力產品紅花郎定位高端,很多客戶都來自團購,此次受到限『三公』消費令影響也比較大。」業內一名營銷人士表示。

「大躍進在白酒整個行業上漲時,靠高增長高銷量還能掩蓋其自身問題,但一旦外部環境有所調整,其抗風險能力立馬就會顯露原形。」該人士稱。

庫存難題

「自從過完年後,紅花郎基本賣不動,只有零零散散的少數客戶。」河北滄州一名郎酒二批經銷商告訴本報記者。而與其同地區的另一家經銷商張先生,今年正是因此而退出了與郎酒的合作。「在去年下半年的市場中,一些經銷商為減輕資金壓力,利用公司費用,低價開始銷售,慢慢變成價格『倒掛』,而終端商家因為沒有高毛利,從而使得產品銷售額銳減。」張先生如是稱。

「去煙酒店談陳列,對方根本不讓進,直接回應賣不動,這個月有四五個經銷商基本都沒有銷量。」郎酒旗下老郎酒事業部一位人士稱,他負責的一家經銷商今年庫存200萬元,「夠它賣三年了」,雖然剛簽了一百多萬元的合同,但是沒有回款。也就是說,經銷商雖然答應銷售郎酒的貨,但不肯給其打款,「等於又是在壓貨,現在好多一線員工人心惶惶」,他無奈地說。

更讓其感到壓力的是,經銷商已經對郎酒產品信心不足,公司還在縮減營銷費用,並且同時在削減助銷員,「6月底就要淘汰超編人員,實際上就是變相裁員。」該事業部人士稱,「經銷商庫存嚴重,出貨困難,回不了款,公司見不到錢,資金緊張,就開始縮減市場費用,減少開支,這樣一線銷售員工積極性下降,市場更難銷售,如此惡性循環。」

而此前,郎酒對經銷商支持力度很大,根據銷售額返點最高可達6%,每個月除固定的費用支持外,還報銷品酒會等活動的餐費和用酒等。但今年其營銷費用嚴重縮減,「我前兩個月的工作費用每月才幾百元,還不夠跑市場電話交通等費用呢。」該人士稱。

回款不力、銷售慘淡的郎酒還開始拖欠廣告主的費用,此前郎酒連續大量投放紅花郎廣告,其品牌形象知名度迅速提升,不過,「在去年年底,郎酒遭到多家廣告商追討費用。」郎酒在北京的一家廣告代理商告訴記者。

繁榮過後

而在郎酒上述內部人士看來,「歸根結底還是這兩年大躍進發展帶來的惡果。」從2010年的58億元,到2011年的103億元,再到2012年的120億元,郎酒在兩年內就完成了衝擊百億的目標。但在業內看來,這種增長主要依靠向經銷商壓貨,而這種「壓貨式增長」吹起的泡沫注定難以持久。

2011年,郎酒銷售成功突破百億大關。與此對應的是,經銷商普遍反映壓力較大。而到了2012年,則有80%的區域沒能完成任務。集團只得將目標降為原定的80%,重新考核。海通證券食品飲料行業研究員趙勇曾透露,郎酒的經銷商去年上半年已有一些破產了。

「郎酒銷售人員一直強壓經銷商,不能讓經銷商資金、庫存得到良性循環,並且他們為了完成任務,不斷以更優惠的返點等政策在同一個市場開發新的經銷商,不僅擾亂了原有的價格體系,加大區域市場的不穩定,而且新經銷商沒市場基礎,而老經銷商因為得不到保護,不願再去擴張市場,使得整個市場推進處於半停滯狀態。」上述經銷商抱怨。

「郎酒的營銷方式有點像過去的太子奶。在渠道設置上,收經銷商的預付款、給經銷商的返點很多,大力發展經銷商,短期製造繁榮,繁榮造成經銷商隊伍越來越多,廠家拿到的錢也越來越多,可以把泡泡吹大。」宏源證券此前發佈的一篇報告稱。

「打款壓貨已經過時了,這樣使得經銷商庫存越來越大,損害了最重要的價格體系,使得不同區域之間竄貨嚴重,到最後必然崩潰。郎酒最大的問題是竄貨、價格倒掛、經銷商庫存大,如果能處理好可能有所改善,但是處理不好就有可能整個渠道崩盤。」該營銷人士表示。

郎酒 大躍進 大躍 發展 苦果 經銷商 經銷 庫存 可賣
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接地氣的創業乾貨:一個縣級二級經銷商的心路歷程

http://www.iheima.com/archives/45187.html

導讀:作者19歲開始賣汽車,一路從銷售顧問幹到展廳經理,分公司經理,直到做到總裁助理之後到一個中國西南的四線小縣城開始自己創業做二級代理,他一步步在二級代理的位置上苦心經營,開業第一個月就實際交車175輛,在小小的縣城中做出了一片大天地。

我從19歲(2001年)開始賣卡車。2003年進入轎車行業,長安福特待過4年(先後做過銷售顧問、展廳經理、分公司經理),廣汽豐田待過4年多(先後做過銷售顧問、銷售課長),也在某汽車集團公司做過幾個月的執行總裁助理。

現在,我在西南一區縣做二級代理。

做二級代理是緣於一位朋友的邀請,如果不是他邀請我,估計我還會在4S店波瀾不驚地做下去。當然,4S店的經歷,對於我做二級代理也起到很大幫助。比如在福特的4年,熟練掌握了汽車專業知識,並成為展廳經理兼職內訓師。而在豐田的4年,則教會了我如何做好經營,以及與上司溝通的技巧,迄今,我工作中的很多習慣,都受益於這段經歷。比如看板文化、現地現物(發現問題馬上改善)、言行舉止的要求……習慣養成後,做起事情更講方法,也更有效率。

但人都有點想法。我當然想當老闆,但也知道自己的短板:比如做事缺乏魄力,謹慎有餘,決斷不足。邀請我加盟的朋友恰恰與我的個性相反。加上年長我幾歲,從小窮困,敢於吃苦,還在部隊歷練過,曾賣貨車2年(我們就是那個時候相互認識的),積累了一定的銷售經驗,所以他選擇創業,我一點也不奇怪。

早在2009年,我還在市區4S店工作的時候,他開始經營轎車業務,我就給他提供過車源。他的事業發展速度很驚人,2011年已經在縣城開了2家店、1個維修廠,在另一個次級縣城(小一點的相近的縣城)增設了一家營業網點,加在一起的月銷量平均在90輛左右(這個數字是2011年11月以前的)。

老實說,眼看他的公司爆髮式增長,我也曾動過心思,想在自己老家的縣城嘗試二級代理,但當時真的沒錢,也沒人願意投資,加上我想法多,但是行動力不足,所以一直拖延沒做。我看好二級代理的發展是有充分依據的,通過走訪主城周邊縣城的二級代理商,我得出一個結論:由於主城市區的4S店太過密集,市場前景不足樂觀。而在周邊的區縣市場則大有可為,源於農村鄉鎮對汽車的需求日益增加,促使區縣二級市場在未來5年的增長空間都會很大。同時,由於二級市場都是半專業或非專業人士在做,重新洗牌後可以快速確立自己的優勢:比如這些二級代理商的管理、銷售流程都不規範、不專業,完全靠關係銷售。其次規模化有限,現階段都是零星家庭作坊式。所以,如果能充分利用二級代理的長項,比如綜合展廳式佈局可以進行多品牌車型銷售,如果資金和實力足夠,在縣城率先形成大規模的賣場模式,其他的家庭作坊式經營模式自然就會倒閉。以一個100萬人的縣城為例,城區人口大概在40萬人左右,大大小小的二級網點綜合起來的月銷量一般能達到400台左右(可能有地方差異),如果銷售策略和銷售技巧足夠高明,完全可以阻截這部分客流進入市區的4S店。但是要實現這一切,前提就是,服務要足夠專業,售前售後流程要足夠規範,而這恰恰是目前的二級經銷商最缺乏的。

我把想法告訴了老闆朋友,他非常贊成。沒過多久,他就找到了一快很大的場地,位置也很理想。隨即提出邀請我一起來干的意思。

其實之前,他也邀請過我很多次。但這次與以往不同,我看到那片場地,如果真照目前的規模來做(總投資在600萬左右),前景大有可為。而我那時候的個人發展也並不理想,這些年來,除了按揭了2套房子、一個6萬多的代步車,剩餘的全部存款就30來萬。朋友很乾脆,說你隨便拿點錢進來就行,我分股給你。我也沒問能分多少股,月薪開多少,就答應過來。現在想起來,還是因為打心眼裡信任這位朋友的為人,除此之外還有一個重要原因,我想將這裡作為試驗田,試試自己到底能做到什麼程度。相比之前在4S店條條框框都被約束,這裡更有自我實現的價值。

最終,那片場地給改造成8000平米的展廳和7000平米的維修廠。租金不便於透露,反正就是看上去比較高,但平攤後並不高。按照原定計劃,當年11月開業,但由於種種原因,一直拖延到12月13日,展廳才弄好開業。

我進入朋友的公司後,由於原來有一個銷售經理,他分管資源(二級都會有專人負責的),我分管資源以外的其他,當然有些資源我也有優勢,所以也有幾個品牌我會參與。總體來說,合作還算融洽。

由於以前我一個月有1周時間會跑區縣二級,一旦有新的政策和價格,馬上第一時間發送到二級經銷商的所有一線銷售人員,長期以往,我比其他4S人員對二級經銷商更熟悉。由於早在2009年我就經常到朋友的公司,當時他作為我公司的二級網點,一是查看朋友公司的銷量,二是召集銷售顧問開會培訓。畢竟我在福特做過內訓師,水準還可以。我當時記得朋友也經常參加涉及管理方面的培訓,加上他出身軍人,在團隊管理方面還是做得很不錯的。這種經歷對於我現在介入朋友的公司有很大的幫助,而朋友也承諾會為我掃平一切工作上的障礙。在宣佈我上任的公司會議上,朋友當著所有人的面,宣讀了我的職位以及權力。

由於8000平米的新展廳面臨開業,我的當務之急就是把開業弄好。從策劃、廣宣、演出等等,我以前在4S店做過的、沒做過的事情,這幾個月都做了。還好我讓他幫我安排了兩個助理,他們具體做事,我負責協調和監督進度,這樣才有時間來做開業前最重要的工作——銷售培訓。

我的具體做法是這樣的——

一、 距離開業還有1個月,開始投放DM、鄉鎮噴繪、SP、電視、同城資訊……告知客戶開業信息;

二、 培訓銷售員如何應對想買車又猶豫優惠的顧客,分為三個階段抓訂單,三個階段的話術分別統一;

三、培訓制定邀約顧客及PK競爭對手的話術;

四、在夕會上不斷演練銷售流程,提升效率及鞏固培訓知識;

五、新人特訓(有6個都是入職才1個月的新人);

六、如何在大客流量的時候快速過濾客戶(包括5大問句,一般問3個問題就知道大概了,看,聽,觀察,做銷售都以業績說話,書本上一般會告訴我們要慇勤服務,銷售不要看人下菜,但實際上,不過濾顧客是在客流量少的情況下,客流量多的時候一定要快速過濾,原因你懂的);

七、合理安排開業當天的銷售時間,充分預估當天來店客流。只簽單,不交車!特殊案例除外。

為了盡快達到要求,早會和夕會佔據了我工作中很大的比重。早會基本上是40分鐘到1個小時,夕會為半個小時到1個小時。我對開會的流程進行了優化,一是不佔用過多的工作時間,二是不佔用下班時間,三是換位思考,儘量站在銷售立場協助解決問題。在展廳開業前一天,我還做了全體動員。之前朋友預估當天的訂單能到25台就算圓滿完成任務,我通過近期的數據分析,在動員會上制定的當天銷售目標是30台。

開業當天,鑼鼓喧天、人潮湧動,一個上午,只有10台入賬,中午我們進行了短暫的總結和鼓勵,一直到下午6點15分最後一台進賬,實際成交31台。截止到12月底,我們的總訂單為209台。實際 交車175台。

伴隨著銷量的激增,凸顯出來的問題很多:一是人手不夠,二是服務意識跟不上,三是資源短缺的矛盾日益突出(做二級都知道,價格和貨源受制於4S)。其中,人手問題最棘手。儘管我們的招聘廣告鋪天蓋地,待遇比主城很多4S還好,但在縣城招聘到合適的銷售顧問並不容易。至於服務意識的提升,和人的素質有很大關係,而有素質的人本來就難找,所以最現實的解決方法,還是從現有人員的培訓做起。至於資源短缺的問題,儘管這屬於原來的銷售經理主管的範圍,但其實還是有很大改善空間的——比如假如每個月的政策波動不是很大,如果能制定價格表進行管控會不會更有成效?但由於擔心引起對方不快,暫時我也沒有做什麼改進。

其實問題還有很多。比如以前單車4K左右的利潤,下滑很嚴重,光靠賣車都不賺錢,只能靠周邊的保險、按揭、精品等業務,所以我陸續進行改良,比如對裝飾精品,我就進行了徹底的規範:一、規範擺設,按照要求像管理配件一樣管理;二、施工流程,安排施工並對工人進行分工(專職貼膜,專職裝導航);三、實施計件安裝;四、統一銷售價格,制定銷售顧問銷售折扣權限,統一提成方案;五、常規裝飾部件的專業培訓。執行了半個月,效果不錯,利潤有很大幅度的提升。

比如制定新的薪酬制度,按照重獎、重罰、拉大收入差距進行設計。重新制定薪酬體系後,大多數人是可以提高收入的,極少數人會差。這部分差的人,就是我想要改變的,要麼他努力跟上來,要麼我換人來替代。目前車輛本身已經很少帶來利潤,考核和獎勵突出在新保、續保(目前由專人收取)、按揭、裝飾精品、二手車置換等業務上。所以制定新的薪酬制度非常必要,一是提升目標門檻,二是門檻上重獎,在原來基礎上翻倍,三是重罰,將KPI周邊每項細化和量化,不達標者按比列扣取當月總獎金。

儘管遇到上述種種難題,但是我來到這裡上班的目的,就是為自己積累二級市場操盤的經驗。所以儘管其中的過程比4S複雜很多,但我樂在其中。我覺得4S並無太多需要創新的東西,無非就是一切按照廠家的規定來整就OK,但為什麼還是有好有壞?因為人的因素導致不同的結果,有作為和無作為,反映出來的結果自然差異很大。總結來看,如果說4S是專業至上、服務為先,那麼二級代理就是海納百川、人脈為王。兩者之間的差異還是蠻大的。

昨天參加一個朋友的婚禮,遇到之前的一些同事,知道我去做二級代理商後,他們都納悶我為什麼要去幹這個,這個也不怪他們,畢竟長期以來二級代理市場就是一個被忽略的市場,至少在前2-3年是這樣的,二是這些朋友們辦公室待習慣了,只學會看看報表,殊不知市場是會培育成長的。以我這位老闆朋友為例,5年前,他每個月就賣幾個力帆,幾個BYD,一個月加一起20來台。而今天呢?有朋友問我近期的銷量時,我告訴他們近期3個月的我們額實際銷量,他們無不表示吃驚。

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宗慶後每日工作16小時:效仿雍正勤政 被經銷商齊呼萬歲

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靠一瓶一瓶飲料賣出了820億身家,他憑藉對中國社會的深刻領悟,

佔領了中國每一個城鄉小店,影響著中國人的日常生活。他日子過得如苦行僧般清苦,

年近七旬依然每天拚命工作16小時,

他還決定再奮鬥20年,這一切,源於他內心對社會懷有的一種樸素卻宏大的願景

宗慶後手腕上戴著一隻價值20多萬元人民幣的名表,腳上卻穿著一雙10元錢的布鞋,上身著一件不到30元的娃哈哈工裝襯衫。這種著裝上的反差不能說明他是一個奢侈的人格分裂者。那隻手錶是女兒宗馥莉為盡孝心,送給他的生日禮物。「它還不如我以前戴的電子錶好用。」在他的辦公室裡,他抬起手錶,這樣告訴我們。

位於杭州下城區清泰街160號的娃哈哈集團總部,只是一座6層小樓,外表樸素無華,院子裡停了六七輛汽車後,便已很侷促。與周圍鱗次櫛比的高樓大廈相比,它顯得寒磣。它也缺乏清淨,附近高架橋上的汽車噪音不時侵擾著這座小樓。

而這座小樓的主人,宗慶後,在2010年、2012年、2013年,四年間三次問鼎中國內地富豪榜首富寶座,個人身家達820億元。

小樓內部裝修也堪稱簡陋。《中國慈善家》攝影師在為宗慶後拍照時,甚至找不到一把稍微高檔一點的椅子讓他坐。

7月13日上午8點,宗慶後與《中國慈善家》記者之間的交流開始。此前他已經在辦公室工作了一個多小時。這是近兩年內,宗慶後第三次接受本刊專訪。

巨額財富只是一張大鈔票

「820億對我來說不過是一張大鈔票。」宗慶後調侃道。他認為,企業家的最高境界是履行社會責任。

雖然頂著首富的桂冠,但宗慶後是走在大街上就會被淹沒在人堆裡的那種人。有一次,他趁候機之際,拐進機場精品店瞭解奢侈品銷售情況,服務員對眼前這位衣著樸素的老漢態度相當輕慢。提及此事,一位隨行人員至今仍情緒激動,說自己當時恨不得就沖上去告訴對方:「你們眼前這位樸素的老者,是中國最有購買力的人!」

宗慶後出差很少帶隨從人員,經常是一個人拖上行李箱就出發了。前幾年,他堅持不坐飛機頭等艙,不住高檔酒店。「這幾年,因為腰不太好了,他也就不再堅持。」娃哈哈總部的一名員工告訴記者。

只要不外出,宗慶後基本上一日三餐都在公司餐廳解決,喜歡吃素菜。他從不專門抽出時間鍛鍊身體,但平時走路健步如飛,身邊的年輕人都很難追趕上他。

採訪開始前,有醫生帶著血壓計來給宗慶後量血壓,68歲的宗慶後熟練地伸出右手,沉默不語。採訪中,他說:「我的員工和客戶都希望我多活幾年,幫他們多干幾年。現在身體還很好,工作強度還沒減少,我打算再幹上20年。」

宗慶後每天的日常生活,像鐘錶一樣精準地運轉。除非出去跑市場或出國交流,每天早上7點左右,他都會準時出現在娃哈哈總部。大約下午6點時,他的司機就會把奔馳S650開到樓下,等他下班,但經常要等到夜裡11點。

宗慶後的辦公桌上沒有電腦,所有工作幾乎都是自己親自動手完成。宗慶後沒有保鏢。前不久,一位來拜訪宗慶後的韓國作家得知宗慶後沒有保鏢後,連連搖頭表示不可思議,「在我們韓國,有錢人都是需要保鏢的。」他對娃哈哈一位接待他的主任說。

宗慶後自稱「沒有業餘生活」。 「從早幹到晚,還有什麼業餘生活?年輕的時候比較窮,也不可能培養什麼業餘愛好。」他唯一的休息方式,是在辦公室用DVD播放機看電影他從不去電影院,或是在車上聽歌、看電影。

「我是在為員工打工。」娃哈哈慈善基金會秘書長盧東對宗慶後說的這句話記憶深刻。

「為員工打工」,是宗慶後深諳中國傳統人情文化的結果。宗慶後認為,管理企業必須以人為本,從內心調動員工的積極性。

打造家文化、為員工蓋房等,正是宗慶後「以人為本」管理哲學的直觀反映。

很多娃哈哈員工把宗慶後描述為「大家長」,不過,在他們眼中,宗慶後少了傳統「大家長」的嚴厲專制,多了幾分柔情細膩。娃哈哈集團總部的員工經常能在電梯裡碰到宗慶後,他會主動與員工打招呼,問他們去幾樓,然後幫他們按下電梯按鈕。

幾年前,每到夏天,宗慶後會親自給集團總部員工發放冰棒和其他冷飲。「據說這是自娃哈哈成立之初就延續下來的傳統。」娃哈哈集團對外聯絡辦公室員工連芳回憶道。

每年春節,宗慶後都會來到娃哈哈生產一線,給每一名外地青年員工敬酒、發放紅包,並與他們一起合唱《團結就是力量》—這是宗慶後最喜歡的歌曲,逢公司重要活動,他必指揮大家一起高唱此曲,雄壯的旋律瞬間將娃哈哈員工的熱情燃至沸點。

創業26年來,宗慶後幾乎沒有開除過一名員工。女兒宗馥莉剛從國外回來的時候,運用西方公司管理規範,開除了幾名員工,宗慶後因此批評了女兒,認為她還未理解中國的人情社會。宗慶後深諳中西方人力資源管理上的差異。「在美國,我是老闆,你是員工,我給你多少錢,你就干多少活,不行就把你解僱。但這在中國行不通。在中國,只有員工真正服你,他才會聽你的。依仗權勢讓人服膺只是暫時的,他會背地裡跟你搞鬼。」宗慶後說,「我們這個民族太聰明了,比西方人難管。」

在政府部門、國有企業都基本廢棄分配房屋制度的今天,娃哈哈卻多年來堅持為員工分房。娃哈哈方面提供給《中國慈善家》的數據顯示,公司成立至今,娃哈哈集團總共為員工分配房屋1553套。盧東透露,宗慶後現在正與政府協商,計劃把娃哈哈持有的一塊土地用於建設員工住房。本來,這是塊工業規劃用地,但宗慶後表示:「我們作為大企業,要帶頭為員工解決住房問題,這塊地要給我們的員工。」

「很多人都是在企業家的領導下工作的,如果企業家把企業做穩定了,員工的生活水平就會不斷提高,這樣,整個社會就會更加穩定。」宗慶後說。

在宗慶後看來,個人財富超過一定界限的部分,實際上是屬於國家的。宗慶後有個判斷,現在民營企業家已經到了回報社會的階段,「這能體現人生價值,獲得民眾的尊重,同時,也可以消除公眾的仇富情緒。」

2010年,當宗慶後得知自己被評為首富時,內心很平靜,覺得這沒什麼,「就是感覺以後可以省點廣告費了。」

打造利益共同體

2012年,娃哈哈集團全年實現營業收入636.31億元,實現淨利潤80.58億元,同比增長16.93%。當問及商業成功的秘訣時,宗慶後吐出一口煙圈,笑了笑,輕鬆地拋出了兩個字,「雙贏」。

娃哈哈的員工,是宗慶後「雙贏」商業理念最直接的受益者。

宗慶後認為,把員工的利益與企業捆綁在一起,打造利益共同體,他們會更加努力,企業的效率也將大大提高。

從1993年開始,宗慶後就在娃哈哈實行全員持股,這在中國的民營企業裡極為罕見。現在,近2萬名員工持有娃哈哈的股份。在娃哈哈工作滿一年,通過考核的員工,都可以購買一定數量的娃哈哈股份,每股1元,回報率在50%-70%之間,每年分紅,很多員工的分紅比工資還要高。據娃哈哈一中層管理人員透露,她每年的分紅達幾十萬元。

宗慶後是這項策略的最大贏家。2012年,他個人持有娃哈哈逾80%的股份,每年分紅數以十億計。

在2011年「兩會」上,針對國有企業股權改革,宗慶後提出了一項頗為引人矚目的提案,即建議國企員工都可持股,並按貢獻大小定期調整持股額。國資委認為宗慶後的提案很好,卻囿於現實阻力,覺得難以推行。對此,決斷力超強的宗慶後覺得有些失望,「這有什麼困難的?」

宗慶後一直有個樸素的財富分享理念:有錢人應該創造平台,幫助未富人群共同富裕。

作為一家年產銷值達數百億的飲料巨頭,現在,娃哈哈在中國29個省市自治區建有70多家生產基地、170家子公司,絕大多數位於老少邊窮地區。直接吸納了近3萬名員工就業,其中來自欠發達地區農村的員工佔80%以上。在金融危機衝擊最為嚴重的2008、2009年,娃哈哈不僅沒有裁員,還在全國投資60多億元,增加了大量生產線,增加了上萬個工作崗位,並通過在全國各地建廠,間接帶動了原材料、包裝材料、水電、運輸等相關行業150萬人的就業。時下,在整體經濟大勢萎靡的情況下,宗慶後卻表示要跟著市場走,繼續擴大規模。

宗慶後樂於和政府合作,從而達到擴張企業、幫助未富人群共同富裕的目的。在娃哈哈總部大廳西北角,擺放著一座寧夏自治區吳忠市政府為祝賀娃哈哈成立二十一週年而贈送的雕塑:兩隻大手在空中呈騰飛狀,有力地緊握在一起,底座上寫著「強強聯手」四個大字。

宗慶後與政府的「強強聯手」,始於上世紀90年代初。

1994年,娃哈哈響應國家對口支援三峽庫區的號召,初始投資4000萬元,在重慶涪陵地區兼併了三家位於庫區、瀕臨破產的糖果廠、罐頭廠和酒廠,成立了其第一家外地分公司,使千餘名工人免遭下崗厄運。

當然,宗慶後在與政府合作時運用「雙贏」的商業經營哲學,往往會獲得豐厚回報。

1995年,涪陵當地政府免除了娃哈哈涪陵公司的所得稅,上繳的國地兩稅實行目標責任制。此外,政府還以每畝不超過5萬元的優惠價格,向涪陵公司提供遷建項目所需用地,並負責落實娃哈哈集團派駐人員的住房。2001年7月,涪陵地方政府更是將手中持有的杭州娃哈哈集團涪陵有限責任公司50%、價值近1.5億元的股份無償轉讓給了宗慶後。

此後,與政府合作、進行「扶貧式開發」的投資策略,成了娃哈哈集團在大江南北開疆拓土的利器,無往不勝。這個過程中,當地政府招到了優質企業發展本地經濟,同時吸納了大量當地人口就業和帶動了農產品(000061,股吧)銷售。當然,娃哈哈也獲得了高額利潤。

「扶貧式開發」,在包括全國佈局娃歐商場的娃哈哈未來商業多元化格局中,宗慶後表示「要繼續擴大」。

經銷商也從宗慶後的「雙贏」商業哲學中獲益頗豐。

憑藉強大的「聯銷體」渠道管理體系,宗慶後編織了一張遍及全國各地的銷售網絡,包括8000多個一級批發商和三四萬個二級、三級批發商。在這一體系下,每年年底,娃哈哈與經銷商簽訂協議,經銷商按照協議完成年度銷售任務,並預付次年銷售任務10%的銷售保證金。娃哈哈則規範經銷商的銷售區域、給其代理權、支付高於銀行利息的保證金利息、安排銷售人員協助經銷商管理銷售和市場開發,形成一個與經銷商「雙贏」的利益共同體。曾經,這是一張密不通風的鐵幕,抵擋住了可口可樂、百事可樂等國際飲料巨頭的進攻。

據媒體報導,在2012年10月舉行的娃哈哈經銷商年會上,一位來自東北的經銷商喝了幾杯酒後情不自禁地站起來振臂高呼:「娃哈哈萬歲!宗老闆萬歲!」其他人也都跟著他一起高呼萬歲,場面煞是壯觀。

「帶動一大批人富裕起來,才會受人尊敬。」宗慶後始終這樣認為。

商善合一

除去「扶貧式開發」、打造利益共同體讓各方都受益外,宗慶後也佈局一些常規慈善項目。

外界對宗慶後的慈善持觀望態度,認為宗慶後見諸媒體的慈善與他「首富」的頭銜不相匹配。這很大程度上源於不瞭解。「我們儘量低調,不去宣傳自己。宣傳炒作慈善的做法,本身動機就不對。」宗慶後說。

事實上,從1987年承包校辦工廠創業至今,26年裡,宗慶後的慈善捐贈累計已達4.35億元。

不可否認的是,宗慶後正在加大慈善力度。有一要求匿名的財經觀察家對《中國慈善家》表示,宗慶後這兩年參加公益慈善活動的頻率急劇增加,大有超過出席商業活動的勢頭。

2011年5月11日,宗慶後受邀參加本刊在北京舉行的由洛克菲勒家族第四代掌門人佩姬·洛克菲勒領銜的家族慈善交流會。工作人員至今清楚地記得,當看到宗慶後時,他正帶著女兒宗馥莉從一輛出租車裡鑽出來—娃哈哈集團北京辦事處的那輛接待車中途拋了錨。從中,不難看出宗慶後對慈善的熱情。

一次觀看貧困地區小學生在漏雨的校舍中讀書的經歷觸動了宗慶後,隨後,教育成為宗慶後關注的重點,至今累計捐助教育事業高達2.94億元。對於教育方面的慈善支出,宗慶後表示,「我們還要加大力度。」

他對教育的重要性有樸素的理解,「興旺的國家,必須由年輕一代去創造。一個民族沒有文化,科技怎麼進步?」對於國家的科技進步,宗慶後深表關注,這大概源於他通覽中國歷史,並從中體悟出,近代歷史上中國社會停滯的重要原因在於科技落後。他曾表示,要設立一個類似諾貝爾獎、能得到國際認可的獎項,以鼓勵國人在科研開發上創新。

宗慶後不提倡把財富直接施以困厄者,認為那樣只會助長受助者的懶惰情緒。對於慈善,他堅持要打造致富平台,從根源上解決貧困問題。但有兩種情況除外,大的自然災害和公共問題出現時。

2008年汶川大地震時向災區捐款捐物1500餘萬元;2010年西南旱災捐款850餘萬元;自2000年杭州市第一次舉辦「春風行動」以來,宗慶後始終如一地支持「春風行動」的開展,積極幫助下崗職工及特困家庭解決生活問題,先後捐款逾2400萬元。

去年,宗慶後更是與中國扶貧基金會達成一項捐贈協議,每年出1000萬,分10年完成總計1億元的捐贈計劃。去年9月13日,宗馥莉捐贈7000萬給浙江大學,成立浙江大學馥莉食品研究院。宗馥莉表示,此舉「不為企業只為行業」。

除了加大力度,宗慶後也開始注重監測慈善效果。放到幾年前,他對此不甚關注,導致「有的時候善款拿去了,具體用到什麼地方我卻不知道。」

現在,娃哈哈累計捐贈了23所希望小學和100個陽光操場。每捐贈一所希望小學,宗慶後都會讓公司動員當地消費者去監督希望小學的建設進展和質量。

在宗慶後看來,不給政府和他人添麻煩,亦是一種善行。

在中國這個注重圈子、關係的國度,宗慶後卻認為,「大家還是君子之交淡如水比較好」。他不加入任何企業家的圈子,亦不與任何一個企業家交往甚密。

這段時間,媒體對企業家是否應該談政治討論頗多。在宗慶後看來,企業家應該懂政治而不能參與政治。「現在當官的不能去賺錢,賺錢的不能去當官,兩者是不可兼得的。」宗慶後說,「本來官員就嫉妒有錢人,企業家再去搶他的權,他更要搞死你。」他坦言,有些企業家想聯合起來,爭取自己的話語權,他認為這會導致政府的不滿。「企業家有什麼意見,自己直接提就是。」宗慶後建議。

採訪中,宗慶後一再強調,企業家要做量力而行的慈善。「有的企業家靠貸款去做慈善,到時候企業做失敗了,銀行的賬還不上,反而成為社會的負擔。」

「解決就業問題,帶動更多人致富,是最大的慈善。真正的慈善是幫助弱勢群體富起來,這是最根本的。」這是宗慶後慈善觀的核心。

在慈善上,宗慶後絕對自信。「實際上,美國的企業家沒有中國的企業家做的慈善多,在中國,企業家做慈善是真金白銀的拿出來,美國人主要是為了合理避稅。」

宗慶後對慈善的自信與對商業的自信一脈相承,他有超強的決斷力和直覺,認為經營就是解決買和賣的問題。當然,這種決斷力和直覺來自15年知青歲月和8年銷售生涯裡對中國底層社會的深刻洞察,以及平日的敏銳觀察。「經常觀察,才能知道機遇在哪裡,跟各種人接觸,瞭解他們在想什麼,在看什麼,你才知道社會會往什麼方向發展。」他崇拜毛澤東,對毛的《湖南農民運動考察報告》甚是認同。「你認為你是對的,就堅決地做下去。」

在商業上,宗慶後不崇拜任何人,他只相信自己。他曾短暫地敬佩過李嘉誠,稱自己要成為「杭州的李嘉誠」。後來他卻放言,「李嘉誠前20年的成績,還沒有我宗慶後15年做得大。」這並非一向謙遜的宗慶後口出狂言,他只是看不慣李嘉誠的某些壟斷行為,導致港人生活成本居高不下。他亦對傳統中國商業頂禮膜拜的紅頂商人胡雪巖表示不屑,認為胡雪巖只會鑽研官商勾結,通過佔據政府資源達到壟斷的目的。

當然,宗慶後的這種自信,某些時候,在外人看來,多少有些「獨裁」。事實也如此。時至今日,娃哈哈集團50元以上的報銷都必須經他批准。這種「獨裁」作風甚至延伸到慈善上。娃哈哈所做的公益慈善項目,項目篩選、合作夥伴尋找、方案設計方面,宗慶後管得不是很多,但是,項目的最終定奪者一定是宗慶後。雖然,從2006年開始,宗慶後就有意識地實行「分級授權」,不再像以前那樣事必躬親,而是先讓下屬去嘗試,最後由他來拍板。但是,這一制度顯然實施得不徹底。至今,娃哈哈仍未設副總裁,公司上下只有宗慶後一人是高管,他之下的約200名娃哈哈中層要直接向他匯報。「現在,在做決策前,需要經過中層幹部會、職工代表會等,大家通過討論交流意見。」宗慶後告訴《中國慈善家》,「但最後拍板決定的肯定是我!」

「獨裁」的結果是,宗慶後至今仍未找到合適的接班人,危機感時刻包圍著他。他引以為豪的「聯銷體」似乎已開始發生鬆動;娃歐商場開業大半年了,至今仍是「空城」。他不得不每天工作近16個小時,試圖像以前那樣站在船頭,準確地指揮娃哈哈這艘超級巨艦駛向未來。因此,未來十年,在慈善上,他不可能像曹德旺那樣瀟灑地拿出幾十億,讓「慈善家」的風頭蓋過「企業家」。

但「獨裁」並不影響宗慶後成為中國商業史上的奇蹟。放眼全球,「獨裁者」把企業和產品做到極致的例子比比皆是,已逝原蘋果CEO喬布斯就是這樣一個人物。

不知道宗慶後是否欣賞喬布斯,但可以確定的是,他欣賞雍正皇帝。雍正勤於政事,每天睡眠時間不到四個小時,其餘大部分時間都在披閱奏摺,其性格雷厲風行、當機立斷。這與宗慶後極其相像。「當下中國,需要雍正式的人物。」不止一次地,宗慶後這樣對《中國慈善家》說。

近兩年來,宗慶後三次接受本刊專訪,談他對財富的態度、對慈善的理解。他建言政府,應該進一步深化改革,打造中產階級社會。他深諳企業家的社會意義,稱「企業家的最高境界是履行社會責任。」對於未來,他「比較有信心」,認為「未來十年很關鍵」。

富人的錢都是國家的

《中國慈善家》:作為中國內地首富,你怎樣看待富人與未富人群的關係,富人怎麼做才能真正幫助到窮人?

宗慶後:我認為應該實現共同富裕。改革開放前,我們搞的是平均主義,吃大鍋飯,大家都在過苦日子。改革開放後,打破了平均主義大鍋飯,提倡效率優先、兼顧公平,讓一部分人先富起來,讓一部分地區先富起來,調動社會創造財富的積極性。所以我們發展很快。歐洲現在實行高稅收、高福利策略,其實也是平均主義大鍋飯,大家就都不去幹活,不去創造財富了。目前西班牙失業率很高,政府沒辦法,只好給每個失業者補貼600歐元,而有工作的人也只能拿到1000歐元左右,交了稅只剩下600歐元,因此大家都不願意工作了。

社會要營造勤勞致富的氛圍,有錢人應該幫助沒錢的人共同致富。有錢人都是改革開放的受惠者,通過辛勤勞動致富。現在,這個群體需要承擔起社會責任,幫助未富裕人群致富。但是,如果光靠救濟,人會越救越懶,永遠無法脫貧。因此,要給他創造一個致富平台。至於失去勞動能力的弱勢群體,則需要給他們一些直接的救濟。

《中國慈善家》:現在,社會上存在著部分富人為富不仁的現象,公眾對此甚為不滿。同時,富人也深感自己的財富不安全。為何會出現窮人和富人都覺得不安全的社會現狀?

宗慶後:為富不仁確實存在,但畢竟不是主流。實際上,現在很多民營企業家都已經走到回報社會的階段了。創業初期,為了生存,這個群體可能會不擇手段地去創造財富。等到財富達到一定量級後,為了體現人生價值,獲得公眾的尊重,同時也為了讓自己的財富更安全,他們會選擇幫助貧困人群致富。

我們需要明白的一點就是,一個人解決了自己的溫飽等基本物質需求後,會把更多的財富投入到社會發展中去,因為他吃不完、用不完。他會再去投資,創造就業機會,創造稅收,推動社會的發展與進步。事實上,只有自己消費的那部分財富是真正屬於自己的,超過一定界限的財富都是國家的。因此,公眾沒必要仇富,殺富濟貧導致的後果是,有錢人帶著資產移民到國外,這是最大的國有資產流失。

我認為,富人的財富應該受到社會的尊重,中國所有的財富都是國家的。

《中國慈善家》:近幾年來,你三次成為中國內地首富。坐擁巨額財富,你卻表示要繼續工作20年,為什麼?

宗慶後:我對「首富」的頭銜沒有太多感覺。因為我沒有權錢交易,財富都是清清白白的,也就不怕被評為首富。當然,它也給我帶來一些方便,比如我現在做國際精品貿易,到外國談代理合作就比過去方便了許多。

對我而言,巨額財富只是個數字。我現在的消費水平比我的員工還低。第一是沒工夫消費,第二是從小過慣了苦日子。當然,這筆財富也是我人生價值的一個體現。

堅持繼續工作,應該說,這是體現我人生價值的一種方式。我習慣了高強度的工作,一下子停下來會很不習慣,感覺很無聊,壽命都會縮短。當然,年紀大了,可能會適當降低工作強度。但現在身體還很好,所以強度就沒降低。

你問我為什麼還要拚命工作,這很大程度上源於我強烈的危機感。做企業好比逆水行舟,不進則退。我從事的是快消品行業,只有不斷快速發展創新,才不會落伍,晚走一步就可能落伍了。落伍以後再想翻盤,難度會大得多。所以我現在拚命工作,拚命找新的發展思路。

《中國慈善家》:你之前提到,西方的慈善主要是為了避稅,並不是真正意義的慈善。但現在西方的一些富人,如比爾·蓋茨、巴菲特等,也確實拿出了很多錢,做出了很多改變。對於他們做的這些改變,你怎麼看?

宗慶後:西方人做慈善是可以免稅的。在美國,很多人的資產是交稅交掉的,他們的後代因為交不起遺產稅,只能把遺產贈送給國家。

實際上,中國的企業家很多情況下都是「被慈善」。慈善是中華民族的優良傳統,我們應該恢復這個傳統,但不應該以捐款的多少作為衡量標準,不能說捐得多才是慈善,哪怕捐幾分錢,也應該算慈善。就目前來說,中國扶貧基金會做得比較好,它可以要求地方政府做相應的配套工作,從而解決更多的社會問題。這一點,光靠一個企業是做不到的。當然,企業家也是弱勢群體,管不了天下。

中國應該抓住機遇發展成為真正的強國

《中國慈善家》:我們看到你的書架上有許多歷史書籍,通過這種閱讀,你有哪些有趣的發現?

宗慶後:我的確比較喜歡讀歷史書。通過讀歷史書,我知道了中華民族的整個發展史。歷史上,中國在很多朝代都是世界強國。但鴉片戰爭以後,我們經歷了近100年的半殖民半封建社會,受盡了欺凌。歷史有時很奇怪,我們當時有4億5000萬人民,卻打不過八國聯軍的3萬人。其實,中國人的最大問題是不夠團結,喜歡內鬥。

毛澤東看歷史書,主要是為了維護政權,我看歷史書,是有醒悟的因素在。清朝的帝王裡面,雍正是我個人比較欣賞的一位。現在的中國特別需要一個雍正式的人物整頓吏治。康熙後期,國家其實已經不行了,如果沒有雍正時代前後40年對吏治的整頓,乾隆根本起不來。但歷史對雍正的評價就是殺的人太多。

改革開放35年來,中國從貧窮落後一躍成為世界第二大經濟體。這說明中華民族還是非常優秀的民族,只要團結起來,實現中華民族的全面復興還有很有希望的。

儘管現在中國的地位有所提高,但還不是強國該有的地位,外國還在暗中欺負你、限制你的發展。這不是真正的強大。所以未來十年很關鍵,是中華民族復興的戰略機遇期。很多國家將陷入經濟僵局,騰不出手來壓制我們的發展。這時,我們更要團結起來,盡快實現中華民族的全面復興。實現民族復興後,人家就不會再欺負你,而是會羨慕你、尊敬你。

20多年前,我第一次去德國,在一個古老的小鎮上,有光頭黨人過來要打我們,幸好被警察及時制止。當時,他們根本看不起中國,還攻擊中國。現在的態度好了很多,但骨子裡仍然看不起你,只想賺你的錢。

眼下,很多周邊小國都來搗亂。菲律賓前段時間還對中國提出了不合理的領土要求。如果我們真正強大了,誰還敢跟我們提那麼多無理要求?

《中國慈善家》:現在很多年輕人都把福布斯富豪榜上前幾名的企業家看作偶像,我們也瞭解到你的故事很勵志,作為中國首富,你怎麼看待自己前後半生如此大的起伏,年輕人應該怎麼做才能參與到中華民族的復興中來?

宗慶後:我年輕的時候,沒什麼機會,也不是太上進,理想和目標經常變。人還是需要有個信念的,一旦機會來了,就努力奮鬥。現在來看,我感激那個時代的,那時機會比較多,就是心態上要有所準備。現實一點來說,不管在哪個地方,只要做出成績,就會獲得別人的尊重。

對於現在的輕人來說,機會沒有我那時候多,這是個現實的問題。所以,現在的年輕人,想要有機會,就得去創新,創新才有機會。首先要腳踏實地,實實在在地從小處做起。其次,心態一定要好,不能沒有理想和目標。第三,要受得起挫折。當然,政府也要照顧一下年輕人,所以我在十八大上提出過一個建議,希望政府關注一下80後和90後的問題。80後的生活壓力主要是房子,一輩子買不起一套房、建不起一個窩,90後的問題則是學雜費太高。政府應該幫助解決這些問題,因為中華民族的復興就是在80後、90後主導的時代才能實現。

《中國慈善家》:那麼,年輕人的未來在哪裡?你說未來十年很關鍵,年輕人應該為接下來的十年做哪些準備?

宗慶後:年輕人的發展空間是很大的。社會在不斷進步,需要人才不斷去創新。80後、90後基本上都受過高等教育,知識比我們這代人豐富,視野也比較開闊,但就是太急躁了。要知道,很多人過的苦日子比你更苦,經歷的苦日子比你還長。當年,我在校辦企業做業務員,到處跟人家談生意,多次被別人看不起。所以,你不可能大學一畢業就擁有一切,這不符合社會發展的規律。我37歲從農村回城,42歲開始創業,用26年的時間,才把企業做成現在這個樣子。因此,不要急躁,保持良好的心態,只要心中有切實的目標,機會還是有的。像我剛開始賣冰棒的時候,壓根沒想到會把企業做到這麼大。

今後的年輕人,如果往職業經理人方向發展,會比較有前途。因為今後的企業肯定會交給職業經理人去打理,而中國的職業經理人還沒有真正起來。一是職業道德有問題,二是業務水平不達標。未來,職業經理人將會獲得很高的收入和期權。

《中國慈善家》:要實現中華民族的全面復興,你覺得政府層面應該怎麼做?

宗慶後:中央現在提出的發展方向都是對的,至於能否實現民族復興,關鍵要看能不能執行到位。我對中國的未來很有信心。中國政府必須強勢開明,加強決斷力,但在這個過程中,要關心老百姓的疾苦,做對老百姓有利的事情,如果這樣,國家將會很快繁榮富強起來。縱觀歷史,每個朝代剛開始都是先進的、上升的,到一定階段後就會往下回落。因此,共產黨只要及時發現發展過程中出現的問題,不斷修正,國家社會就會不斷進步。

唯有改革才有出路

《中國慈善家》:今年的經濟增速有些放緩,作為深度參與市場競爭的民營企業主,你認為政府應該做出哪些改變?

宗慶後:首先,要進一步深化改革。國務院提出要進行審批制度改革,我認為是很重要的。這等於是打破壟斷,真正開放市場經濟。但現在進展太慢,且方法不太對頭。你讓一個部門去改革本部門的審計制度,它怎麼會輕易開放?如果繼續這樣下去,成功的希望比較小。所以,應該明確中央和地方的審批權限和項目,並公佈於民,其他的全部開放。

現在的審批制度到底有多少項,誰也不清楚,把其中的一小部分拿出來改革,根本無關痛癢。改革的目的是要打破壟斷,讓民營企業、民間資本進入,這樣就把經濟搞活了。改革開放最早的成果就是六個字:放權、讓利、開放。

《中國慈善家》:「放權、讓利、開放」的具體含義是什麼,怎樣做才能切實落實這三點?

宗慶後:要搞活經濟,首先就要開放。現在什麼都需要審批,沒有真正開放市場。審批的過程中又存在很多問題,比如權力尋租、腐敗滋生。

要避免這些弊端,需要進行財稅體制改革。中央和地方的財政要進一步優化分配,不要繼續把錢都先收上去,然後再轉移支付,造成跑「部」前進,這樣又會產生腐敗。依靠中央部委少數幾個人管理全國經濟,是不現實的。明智的做法是,給地方政府相對充分的財政空間,餘下的再收歸中央。

此外,政府還應該給企業「減負」,減少企業的稅費。現在,企業的稅和費都比較重。其實,企業的稅收應該由中央決定,減免稅費應該由地方政府去掌握。不能再隨便亂收稅費了,應該給企業喘息的機會,讓它們有發展的空間。

政府也不能再投資了。稅收那麼高,還拚命亂投資,這樣很難帶來切實的經濟效益。政府賣土地、搞基本建設,把房價也賣高了,不僅影響到老百姓的生活,也不利於社會穩定。現在,網上表達對政府不滿的大部分是年輕人,而且是有文化的年輕人。

精兵簡政也是政府的一條出路。納稅人負擔的公務員數量太多了,其中的一部分還不干事,聘請一批臨時工幫他們幹活。

最後,應該降低老百姓的稅負。我們不是提出要培育中產階級嗎?可你剛給他提高點收入,卻又通過個人所得稅把增加的收入拿走了。如此這般,中國何時才能進入中產階級社會?

《中國慈善家》:外界傳聞你在管理企業時很「獨裁」,會不會在自己的企業中也嘗試「放權」?

宗慶後:事實上,我們內部現在也在培養職業經理人。我本人也在改變工作方法。我做事比較細,佈置工作也比較細,但這卻導致員工的依賴性比較強。

所以,現在我正逐步放手讓他們自己做。雖然有些事情,我可能兩個小時就能做好,他們做一兩天都不一定能做好。但這是一個必經的過程。

與國外大企業相比,我們的效率還是比較高的。當然,與自己以前相比,我們現在的效率確實降低了不少,因為企業變大了。以前我說幹就幹,現在需要培養下面的人。另外,自己也忙不過來了。

《中國慈善家》:因逐步放權導致企業效率降低,這對你來說應該是個痛苦的過程?

宗慶後:這是必經之路。必須把下面的人培養起來,同時把自己的事情做好,只有這樣,企業才有未來。

《中國慈善家》:作為中國改革開放30年中成長起來的企業家,面對現在「二代」們紛紛接班的現象,你如何看待你的女兒宗馥莉在家族財富中的角色?

宗慶後:「二代」裡可能有一半不會接班,因為他們大部分都有出國留學的經歷,眼界、文化、看問題的視角等,都和父輩們差別很大。另外,不一定非要「二代」接班,管理層一樣可以接班。娃哈哈的企業規模比較大,也比較現代化,所以她(宗馥莉)可能願意接班,我會讓她自己做決定,給她一個獨立的空間。

我對未來比較有信心

《中國慈善家》:未來十年,這段社會發展期對中國和娃哈哈分別意味著什麼?

宗慶後: 接下來十年很關鍵。搞得好,中華民族就復興了;搞不好,就可能會衰退。社會已經進入了大企業、大資本瓜分市場的時代,因此,未來娃哈哈在國內的發展肯定會越來越好。我對此比較有信心。20多年的商業征程中,我的商業直覺還算不錯,沒有過大的失誤—有大的失誤,企業就活不下來了。我現在拚命賺錢也是對的,賺錢後再去不斷發展。把賺來的錢放在銀行,是很愚蠢的行為。

我們現在很有機會,中華民族復興還有很多事情要去做,再過二三十年,機會就少了。

《中國慈善家》:你現在把商業零售也作為一個很重要的業務來做,但據我們瞭解,娃歐商場的發展勢頭似乎並不是很好,你為此憂慮嗎?

宗慶後:我想做的,是一個類似萬達那樣的綜合商場,集吃喝玩樂於一體,有很好的購物環境。我希望開的是工廠的直購店,在縮短銷售通路的情況下,價格能稍微低一些,工廠也能盈利。現在,年輕人的消費習慣把價格擠下去了,造成製造業大洗牌,在大廈出售的產品,很多都是虧本買賣。我要改變這種運營模式。

娃歐商場的業績不是很好,因為我們沒有合適的商業地產,在杭州也沒有租到好的地段。所以我才要搞特色,不搞特色就做不起來!不過,我們將會進行相應的結構轉型。娃歐商場後面會出現一些辦公樓,一些政府部門也會搬過去,下面則是個未開通的地鐵。每一家商場都是逐步發展起來的,新的產業鏈也是慢慢形成的。

應該說,進軍零售業和我之前做的飲料生意是相通的,經營商場對我來講是很輕車熟路的事情。我相信,一、二、三、四線城市都有競爭,哪裡有競爭,哪裡就有發展。模式做出來之後,複製起來就比較快了。我的工廠也是這樣複製出來的。

《中國慈善家》:對你而言,生命和財富哪個更重要。你怎麼看待得到和失去的關係?

宗慶後:肯定是生命最重要。沒了生命還剩下什麼?人要活下來,才會有其他,死了還有什麼東西?

對我而言,失去的是生活享受,得到的是事業成功。我目前的狀態比較好,沒想要去享受什麼。工作一忙起來,就沒時間想其他東西,只想把事情做成功,只動這個腦筋,其他的一概不想。人要專注才會成功,一天到晚胡思亂想,肯定不會成功。現在的年輕人急躁了點,想得太多,碰壁也就多,久而久之就喪失信心了,牢騷滿腹。其實成功是有一個過程的。

對於幸福和享受,每個人的想法都不一樣。我每做一件事情,成功了之後就會感覺很幸福、很自豪,而有的人則可能認為,有好的物質生活享受才會感覺幸福。我和他們的想法不一樣。

《中國慈善家》:你曾經說過,要把中國的娃哈哈做成世界的娃哈哈,這有沒有一個時間表。另外,娃哈哈會上市嗎?

宗慶後:這還有個過程。我們要先把中國市場做得更大,然後就容易成為世界老大,畢竟中國有13億人口。慢慢做吧,我感覺時機還沒到。等中華民族復興了,中國變成世界頭號強國了,再到國外去投資就比較方便了。

娃哈哈不大可能上市,因為現在的股東太多,要把員工的股份全都收回也不太現實。娃歐商場可能會上市,因為它投資比較大,加之我比較看好零售業。

《中國慈善家》:回望歷史,我們發現一個有趣的現象:如今,提到洛克菲勒,大家首先想到的是芝加哥大學、洛克菲勒大學;提到福特,會想到福特基金會;提到陳嘉庚,會想到廈門大學。多年以後,你希望人們如何看待你?

宗慶後:我不需要考慮這個東西。關於後人的評價,我不刻意追求。如果過多關注別人的評價,反而會受束縛。對於慈善,能做多少就做多少,盡力做就是。

宗慶 慶後 每日 工作 16 小時 效仿 雍正 勤政 經銷商 經銷 齊呼 萬歲
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尚德披露重組計劃轉做經銷商

http://www.eeo.com.cn/2013/1107/251701.shtml

經濟觀察網 綜合報導 據華爾街日報報導,尚德太陽能電力有限公司週二在法庭上首次披露了該公司的重組計劃,稱完成重組後將成為一家光伏產品的經銷商,而不是生產商。

《華爾街日報》見到的一份法庭文件顯示,尚德將退出光伏產品的生產業務,而成為光伏產品的賣家和經銷商。該公司董事長Michael Nacson在文件中稱,尚德將從該公司競爭對手供應的廉價光伏產品中受益。 Nacson還表示,尚德將重點發展光伏產品的安裝服務,並可能將生產外包。

不過該計劃已經招致尚德一位美國債券持有人的批評,該投資者正試圖將尚德納入強制破產程序。

不良債務對沖基金Trondheim Capital LLC的董事總經理Colin Peterson表示,他對尚德能否在沒有生產資產的情況下生存下來持懷疑態度。Peterson持有約100萬美元的尚德債券,他也是要求將尚德在美國納入破產清算程序的投資者牽頭人。

上個月,持有約160萬美元尚德債券的美國債權人向紐約的一家法院提交訴狀,要求對該公司實施強制破產。

週二,尚德董事長Michael Nacson在公司註冊地開曼群島的一家法院提交訴狀,要求對公司進行清算。知情人士稱,這是該公司為避免在美國進入強制破產程序而採用的法律策略。Nacson在這份訴狀中稱,尚德可能會懇請一家美國法院執行破產法第15章的規定。根據破產法第15章的規定,如果一家公司在海外某地進入了另一個清算程序,可暫停該公司在美國的破產程序。

Nacson表示,雖然從現金流方面來說尚德已經無力償債,從資產負債方面來說可能也是這樣,但該公司相信其最終仍有可能完成重組,並使尚德及其子公司恢復償付能力。  

尚德電力曾經是全球最大的光伏電池製造商。但由於光伏電池的全球產能過剩以及產品價格的下跌,公司陷入困境。今年3月,尚德電力在美國的5.41億美元可轉換債券發生違約,引發了該公司中國債務違約,並導致旗下主要的中國子公司無錫尚德進入破產程序。

尚德週二披露,包括這些債券在內,截至6月末的無擔保債務、或有負債總計23.5億美元。上週,為了償還債務,尚德作價人民幣30億元(約合4.93億美元)向順風光電國際有限公司出售了在中國的大部分製造業資產。 


尚德 披露 重組 計劃 轉做 經銷商 經銷
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【案例】 2014,看一家經銷商如何在電商包圍之下突圍?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0302/59131.html

2013年10月份的時候給業務小劉安排了一項工作,具體內容為開發北京市場的高校渠道,時間為1個月,標準為全覆蓋。前後歷經半月周折,小劉連一家標準的意向客戶也沒有找到。月中例會進行總結時,一臉委屈的小劉說走訪終端兩周,在高校渠道就沒有一家獨大能全部覆蓋的客戶存在。這不免讓我對小劉的開發能力產生了疑慮:到底是我冤枉了小劉,還是高校渠道真的另有隱情?例會舉行不到一周的時間,接公司總部通知要規劃2014年度各經銷商分擔費用的項目比例及年度任務指標。正在思索如何與經銷商洽談加以說服時,KA主管帶回了某KA系統發給經銷商的競標通知,簡言之就是:以暗標方式進行同類別產品的競標上架,剔除類別重疊的低銷量單品,其實質目的為以年度為階重收進場費,而且標準高得離譜。此事還未結束,KA系統的經銷商余總和陳總又接連打電話,分別告知樂天和永輝系統2013年結束就不再續簽合同,讓我們抓緊儲備合適經銷商接手。這兩個系統在北京雖然不是排名前兩位,但就我們產品,無論銷量還是形象及毛利回報一直都是穩健提升的啊,這又是為何呢?讓主管馬上了解情況並直接約談采購獲知,兩個系統采購部分別制定了年度最低銷量貢獻底線以清退份額較少的供應商,目的為優化供應商質量、控制供應商數量。如此接二連三的沖擊,經銷商的日子可真謂水深火熱進退兩難,仿佛身處多面的堵截夾擊中,舉步維艱。不太善意的否定20世紀90年代開始,中國副食調味品經銷商群體逐漸出現並迎來快速發展的黃金10年,那時的物流閉塞、商業環境單一、市場競爭散懈、人力成本低廉,商業合作不規範但以傳統經營理念和價值觀鏈接,相對融洽友善;國內的零售業態也處於剛起步的初發展階段,資金投入周期及相關費用收取基本合理;產品同類化的沖擊競爭相當淡化;經銷商的總體投資回報率非常可觀。到本世紀初期,隨著終端零售業的快速發展,以往和諧的“廠―供―銷”合作模式逐漸被破壞,零售端在合作模式中占據愈來愈強勢的地位;終端收費名目不斷增加費用標準越來越高;中小食品生產企業在全國遍地開花,產品的同質化愈來愈嚴重,市場競爭逐漸激烈;物流的快速發展又使得渠道的隱蔽性和經銷權的壟斷性被逐步打破,於是,隨之而來是利潤的不斷降低和產品“二八”定分的愈加明顯。到2010年後,隨著主動權的長期握有及積累,並反作用到發展上,終端賣場(包括國內連鎖)越來越呈現出品牌集中化、規模綜合化和終端強勢化的發展勢頭。在傳統“產―供―銷”的商業合作模式中,終端賣場已完成主導地位的牢固掌握。產品的同類化競爭已上升到大批量同質化跟仿的程度,終端資源搶占激烈,市場競爭呈白熾化狀態。針對這種情況,業界在這段時間的常見探索調整如下:1.成立行業聯盟(協會),掌控終端市場渠道資源,在信息共享的層面上共為進退,從而抗衡反制廠家。2.跨區域進行規模擴張,加重自身的市場覆蓋面和渠道占有分量,進而擡升自己在與廠、零的合作中的地位與話語權。但在客觀的市場和條件下,貿然跨區域發展,如非有很得力的社會關系和基礎資源做支撐,或把握到了較好的商業契機點,此類操作也很難成功。3.尋求跨行業的發展。這里的行業選擇上多以相近行業為主,譬如由經銷調味品到經銷副食、休食產品;摸索白酒行業的運作商機;涉足飯店餐飲行業等。4.入股生產廠家,利責捆綁。這是近期來最為常見和頻現的一種操作行為。具體操作手法繁多,但核心無怪乎和廠家組建利益攸關體,達到相互信任的最佳狀態,進而在實際合作中,獲取廠家最大的資源支持,自身也集中渠道和一線力量快速將產品推向終端並加以“引爆”,從而在獲取經銷產品本身的毛利回報同時,再獲取所入股份的收益。5.直接投資建廠,向源頭生產靠攏,生產創建自己的產品品牌。此種投資操作更為少見,不作具體介紹。突圍的方向我們做了以上分析和歸類,又給予了較多不太善意的否定,那麽,經銷商到底該向哪些方向突圍呢?在此也略作探討。渠道定位,由“多”轉向“專”。我們先來理一理業務員小劉的委屈。後經直接走訪終端,並和行業有代表性的經銷商攀談了解:在北京的高校渠道,在同一或者相近類別,每家賣場只有一戶經銷商獨自壟斷,而采購處不會輕易再開戶。有新的產品或品牌想要打進該系統,無論是廠家來直接洽談,還是區域總經銷商進行聯系,采購都只會提供出現合作經銷商的聯系方式引薦雙方直接談判,而不給予直接合作,不是一家幾家,而是幾乎家家如此。再深入了解背後的原因,有高校超市對供應商數量的限制,供應商年銷值(利潤)貢獻起線,這一點與上面我們遇到的幾大KA系統對小客戶的清退不謀而合;還有經銷商與該賣場采購長期甚至上十年的客情關系建立及保持,這更不是一朝一夕就能打破取代的。也就是說,要想攻下該渠道或終端門店,縱然你是這個區域的總經銷,或者勢力雄厚到可以直營的大食品企業,在這里的“一畝三分地”上你只有通過與該賣場該類別的現有經銷商進行合作才能完成,只能讓他們做你的強勢“二批”或分銷。由此,終端的“專”會成為在渠道經銷之後經銷商利潤獲取的又一有力保證:只有“專”,才能“強”。傳統經銷商一供多的局面越來越少並越來越不具備優勢,反而主做一個兩個核心渠道系統,可以是大賣,也可以是中超,進而將核心資源人力集中至這一到兩個系統,客情的建立、終端的掌控、抗擊競品的主動性都能發揮到極致。這種發展的背後是借終端賣場的大勢,終端賣場的品牌集中化和區域強勢化越來越強勁,在這種背景下,一個系統做到極致,就已足矣。與廠家進行真正的“利責捆綁”,深化雙方的合作。有遠見的經銷商,應該找合適的有較強研發能力和市場規劃能力的廠家去進行定位於真正長遠的合作,入股也好,分紅也罷,捆綁只是為了增強廠商之間的信任,而制定長遠的符合市場發展規律和當下客觀現狀的市場政策及發展規劃,才是合作的真正意義所在。在立足長遠的前提下,如何定位產品、如何操作市場、制定怎樣規劃、如何分步實現,雙方群智群力,理論扣合實踐,即彌補廠家不了解終端坐在辦公室閉門造車,又“牽制”經銷商在終端費用投入上“當花不省當省不花”,在既定政策執行上全力以赴。雙方真正的共同投資,共同收益。傳統的渠道和配送資源與電商銷售的有益結合。電商的發展是當今不阻擋的大勢之一,傳統的經銷商及渠道一樣受著這個發展大勢的不小沖擊。很多經銷商既懼怕這個新興產業的沖擊,又在好奇著這里面的商契機遇。電商雖然經過幾年的發展也到了一個優勝劣汰的關鍵階段,但“貨源、VP、配送”仍是其發展的三大關鍵因素,對於傳統經銷商來說,貨源與配送都是其現有優勢,如何將這些現有優勢與電商平臺的優異特性進行完美結合,成為順應時代發展的有力競爭與統治者,是值得經銷商深思的。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:第一營銷網 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

案例 2014 一家 經銷商 經銷 如何 電商 包圍 之下 突圍
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