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中概股價值的冷思考:TMT板塊高估值實至名歸

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2011年中國概念股成為了美股市場的焦點,瘋狂舞動之後,問題開始逐漸暴露。在動盪中我們應當看到中國概念股的真實現狀:參差不齊難掩其價值光芒。

 

鐘日昕丨文

2010年中國公司掀起一波赴美上市的浪潮,截至2011年7月,已經有50家中國概念股赴美IPO,融資額達到56.7億美元,特別是以2010年入秋後搜房網的上市為起點,中國公司赴美IPO進入一個密集期,在華爾街刮起了一陣“中國風”; 在中國概念股新貴們狂歡的同時,在美國上市的“老中概”特別是互聯網相關概念股,或受益於中國互聯網商業環境的改善,或受益於新的業務形態,也得到了華爾街資本的價值重估,百度、新浪、搜狐等紛紛創出歷史新高。

新股受追捧,老股價值重估,中國概念股享受了一場資本盛宴,反映中國概念股整體價格走勢的i美股中概30指數從2010年6月29日收盤的765.58點攀升至2011年4月29日收盤的1266.02點,累計漲幅高達65.37%;就在中國概念股節節攀升,很多投資者為之瘋狂的時候,中國概念股在美遭遇信任危機,由於財務等公司治理問題頻遭美國投資者質疑, 2011年5月起中概集體暴跌,不到50天,i美股中概30指數從4月底最高的1289.78點跌至900.72點,累計跌幅30%。

6月下旬,信任危機逐漸過去,中國概念股走出一波強勁的反彈,但步入8月,美國債務危機影響下美股劇烈波動,中國概念股也隨之劇烈震盪,8月8日當週, i美股中概30指數有數日出現7%、8%的漲跌幅。

赴美IPO熱潮、信任危機、美國國債上限問題的劇烈震盪,使得中國概念股受到不少人的關注,而對於那些真正打算投資這些中概股票的投資者來說,在美上市交易的中國概念股到底是一個怎樣的世界?在美上市的中國公司主要來自哪些行業?哪些中國公司享受了美國資本市場的高估值?在美股動盪下如何在中概中淘金呢?

在美上市中國概念股概況:兩極分化嚴重

截至2011年8月12日,在美國紐交所(包括Amex)和納斯達克交易所主板上市的中國概念股共242只(本文中概僅指主要交易地在美國的中國概念股,中石油、中國人壽等多地上市但主要交易場所不在美國的不在討論範圍內),這些公司中,既有業務模式新、增長預期高、行業影響力大、有完善管理制度的公司,也有服務和產品落後、業績低迷、增長乏力、財務透明度差、主營業務不清晰或難以理解的公司,242家中國公司的兩極分化是非常嚴重的,可以說中國最優秀的上市公司和最垃圾的上市公司都在美股市場。這種冰火兩重天的現像在以下3個方面體現的非常明顯:市值、估值、流動性。

市值的兩極分化:大的大小的小。截至2011年8月12日收盤,在美上市的242只中國概念股市值1524億美元,市值大於10億美元的20只,5-10億美元的26只,2-5億美元的43只,1-2億美元的42只,小於1億美元的111只。其中,百度市值最大,高達523億美元;而能發偉業市值最小,僅600百萬美元。

從這個市值分佈中我們也可以看出,在美上市的中概以小公司為主,市值大的公司並不多,10億美元以上的僅20只,而且這20家“大市值”公司又主要集中在TMT行業(只有新東方、深圳邁瑞、如家、尚德電力、天合光能為非TMT)

估值的兩極分化:貴的貴、賤的賤。美股市場上估值的兩極分化表現在:既有市盈率“高位運行”、質地優良、長期受市場關注和追捧的股票,也有“萎靡不振”、競爭力低下、備受市場冷落的股票;既有股價已經100多美元但還在創新高的股票,如百度、新東方,也有股價已經跌破一美元“警戒線”卻還在持續下滑的股票,如聯遊網絡、中視控股。

同樣,流動性方面也是如此:好的好、 差的差。既有日均成交金額數億美元的大公司,如百度、新浪、尚德電力,也有日均成交金額僅幾千美元的小公司,如萬橋興業、漢廣廈地產、聖火藥業。例如漢廣廈地產(HGSH)近期的成交情況:股票在當天的交易量為1568股,最近30個交易日的日均成交量是2636股;一個市值1億美元的公司,日均成交金額卻僅有區區幾千美元。

中國概念股的主流板塊:新興服務業

在美上市的200多只中國概念股中有四大板塊:TMT、教育、醫療和光伏,除光伏屬於製造行業以外,TMT、教育、醫療三大板塊均屬於立足於“中國消費”的新興服務業,此外,三大經濟型酒店如家、7天、漢庭,房地產中介易居、思源、21世紀不動產,保險中介泛華、第三方理財機構諾亞財富等均屬於中國新興服務業,雖然也有些如玉柴國際、泰富電氣等傳統製造業以及原材料行業的公司,但是數量不多,市值佔比也很低,在美上市中國概念股的主流板塊為新興服務業(尤其是信息服務業)。以下是對中國概念股主要板塊的梳理:

TMT板塊:國內最優秀的TMT類公司幾乎都聚集在美股市場上,由於TMT行業是新興產業,很多公司都是依靠國際風投哺育出來的,在早期沒有非常清晰的盈利模式,即使在發展多年後也很難滿足國內的上市條件,加之美國市場倡導的創業氛圍和國際風投的引導,美股成了中國TMT公司上市的首選。這些公司在各自行業內有較高的知名度和影響力,比如新浪、搜狐、網易均是“最具影響力的中文門戶網站”,而中概市值最大的百度是全球最大的中文搜索平台,還有網游行業的盛大、完美時空,將線上、線下無縫結合的攜程,開創新媒體模式的分眾傳媒,做軟件外包的文思信息、海輝軟件,通信行業中的展訊通信,電子商務的噹噹網,運營垂直門戶網站的前程無憂、搜房,網絡視頻行業中的優酷等都是各細分領域中的代表。截至8月19日收盤,i美股中概TMT指數20只成分股總市值862.3億美元,佔240多只美股中概1524億美元總市值的56%。

教育板塊:自2006年新東方作為第一家赴美IPO的中國教育培訓公司開啟了該行業上市的浪潮,特別是2010年4家中國教育培訓企業接連赴美上市,掀起一個中國教育公司上市高潮,截至2011年8月19日,已經有11家業務分佈在外語培訓、中小學課後輔導、遠程教育、職業教育等各個細分領域的中國教育公司,11家公司總市值約70億美元,2010年總營收13.6億美元,總淨利潤1.68億美元。其中,新東方無疑是這個行業的巨無霸,而且該公司的業務已經從最初的外語培訓逐漸發展為覆蓋幼兒教育、中小學課業輔導、留學培訓等,業務更加多元化;在教育行業的各自細分領域中也不乏優秀的公司:學而思和學大在中小學課業輔導上體現出很強的競爭力,環球天下一直深耕雅思業務,安博的職業培訓也有其特點,正保遠程教育業務一直專注於提供遠程教學服務。中國教育行業發展空間巨大,但是市場很分散,各個公司在各自領域均有一定的機會,相對而言,近年來中小學課外輔導市場以及幼兒教育比較火熱,新東方的優能中學和泡泡少兒教育成為其轉型過程中的重要業務,學而思和學大也增長迅速,安博也通過收購在整合中小學基礎教育。

醫療板塊:醫療行業也是中國概念股中比較重要的一支力量,目前在美國上市的中國醫藥行業相關公司已經將近30家,有醫療診斷設備的知名供應商深圳邁瑞,骨科醫療器械的代表公司康輝醫療,醫療投資和醫療中心運營商泰和誠,醫藥研發外包企業藥明康德和尚華醫藥,因研發H1N1流感疫苗而一舉成名的疫苗研發企業科興生物,運營和睦家醫院並致力於引進西方醫療技術的美中互利等。中概醫療板塊的個股之間差異比較大,關聯度不是太高,而且只有以上幾家公司市值和關注度較高,入選i美股中概醫療指數的10只成分股總市值約54億美元,其中最大的深圳邁瑞市值25.7億美元。

光伏板塊:中國在全球光伏產業鏈中扮演著重要的角色,中國光伏行業也湧現出了一批優秀的公司,目前美股市場上已經有11家中國光伏公司,總市值約64億美元,包括全球最大的光伏組件供應商尚德電力,全球最大的光伏電池供應商晶澳太陽能、全球最大的矽片供應商之一賽維LDK、光​​伏垂直整合一體化很好的英利綠色能源等。光伏行業屬於新能源產業,一直以來,很多人將光伏產品製造視作中國為數不多的能與世界同步的高科技產業。2009年全世界有超過55%的光伏產品由中國企業製造。然而,光鮮亮麗的外表下亦存在著隱憂。長期以來我國光伏行業形成了“兩頭在外”的發展模式,即晶矽原材料的供應主要由海外控制,光伏產品的終端市場也主要由海外提供。甚至可以說是“三頭在外”,中國光伏企業的主要融資渠道也在海外。由此可見,我國光伏行業的對外依存度還相當高。

進入2011年以來,由於產能過剩、歐洲市場補貼減少、光伏組件價格持續下滑等利空因素的作用,光伏企業的出貨量、營收、利潤率都存在不同程度的環比下降,甚至有公司的毛利率出現負數,加之有些光伏公司此前融資多但投資回報率過低,資本市場對光伏股票的熱情更是降到2010年以來的冰點,靜態平均市盈率僅為3倍,很多公司的靜態市盈率在1-2倍。

中概TMT板塊:實至名歸的高估值

在美上市的中國概念股中,TMT板塊尤其是互聯網公司受到了美國資本的熱捧,百度、新浪、搜狐、網易等股價屢創新高,去年以來赴美上市的“中國+互聯網”概念股IPO表現也異常搶眼,在2010年全美IPO表現最好的5只個股中,中國公司佔據4席,分別是優酷(漲161.25%,第一,同時為2005年以來最佳表現),藍汛(漲95.32%,第二),噹噹(漲86.94%,第四),搜房(漲72.94%,第五)。2011年3月底上市的奇虎360,上市當日漲幅134.48%,為截至目前2011年全美IPO漲幅最大的股票,奇虎360市值也達到27億美元,市銷率40多倍,市盈率超400倍。

而資本市場之所以對中國互聯網公司如此樂觀,主要是看好中國互聯網的發展空間和高速成長性,中國互聯網生態系統正在發生改變,應用前景也被看好。

中國擁有互聯網產業發展的廣闊空間是中國TMT受熱捧的大背景。來自國際電信聯盟(ITU)的數據顯示,截至2009年底全球有18億互聯網用戶,雖然中國以3.84億的用戶量位列全球第一,但互聯網普及率僅有29%,還有很大的發展空間。中國互聯網用戶量的年增長率為29%,既遠高於美國的4%,也大幅領先於全球平均水平13%。

截至2010年第三季度,美國的3G通信普及率已經高達47%,而中國僅有2%。不過中國的3G通信用戶數量在以年均增幅458%的速度爆發式增長。

中國互聯網新業務形態的興起是最大誘因。隨著移動互聯網社交網絡服務、新媒體(網絡視頻為主)、電子商務等互聯網新興業務形態的產生與興起,中國互聯網行業出現了一批以噹噹網、優酷、人人、斯凱為代表新上市公司;而以新浪、百度為代表的老牌互聯網公司也正在推出新業務,如新浪微博、奇藝等。這些新公司和新業務都將明顯受益於中國互聯網行業的轉型與發展。

移動互聯網是一場來自終端的革命。據DCCI預測,2010年中國手機銷量預計2.5億部,智能手機佔比為16.6%,智能手機銷量2010年超越電視,2011年銷量超越PC。而這意味著互聯網的主要接入口已轉移到移動終端上來。

此外移動互聯網用戶增長也非常強勁,根據易觀智庫最新數據,2010年第四季度中國國內移動互聯網用戶規模達2.88​​億人,環比增長18.52%,相比上年呈現41.48%的增長速度。

在這場終端革命中,將有三類公司受益移動互聯網興起。第一類為基礎設施公司,包括運營商,通訊設備、手機提供商,半導體公司和數據分包商類公司,如展訊;第二類為平台公司,國內傳統互聯網巨頭目前也在構建自己的開放平台;第三類為應用軟件公司,如斯凱。

社交網絡:爭奪互聯網主要入口。由於社交網絡極大降低人們社交時間、物質成本,有效拓展社交範圍與區域,同時將網絡信息以人為核心進行重構,因此在全球互聯網快速興起。中國的社交網絡發展迅速,據易觀國際發布數據顯示,2010年中國SNS用戶規模將達2.16億,環比增長22.7%。中國SNS市場規模將達13.28億,環比增長71%。到2013年,中國SNS用戶規模將達4.25億,較2012年增長25.8%;市場規模將達52.98億,較2012年增長61%。

社交網絡目前覆蓋互聯網主力人群,成為互聯網主要入口,其作為網絡平台的商業價值也日漸顯現。目前來看,社交網絡的商業價值主要體現在三大方面:社交廣告、社交遊戲、社交電子商務。

電子商務的爆發式增長。從中國整體經濟狀況來看,網絡經濟的增長速度遠高於實體經濟,網絡經濟中的電子商務增速遠高於品牌廣告等行業增速。特別是近年來中國網購用戶數量的持續增長,便捷支付通道的打通,物流倉儲快遞發展,客觀環境的改善使得中國電子商務迎來一個爆發性增長。

中國概念股TMT板塊中受益電商發展的公司包括兩類:第一類是電商類公司,主要是噹噹網與麥考林兩隻個股;第二類是擁有巨大流量的互聯網公司,主要是百度、新浪、奇虎360等,這些公司往往並不直接經營電子商務,但他們擁有電子商務所需的巨大流量和用戶,那麼很容易從電子商務的廣告熱潮中有所獲益。

視頻行業也具有很大的想像空間。隨著中國帶寬環境的改善,在線視頻觀看人群和瀏覽時長飛速增長,視頻網站在帶寬上的投入不斷加大,加上CDN、P2P等網絡加速技術的應用革新,用戶在線觀看視頻的流暢度不斷提高,網絡視頻對於用戶吸引力越來越大,網絡視頻市場價值迅速提高。據易觀國際預測,到2013年中國網絡視頻市場規模將達到69.9億。

目前中國已經有三家視頻網站在美上市,分別是優酷、土豆、酷6。從優酷土豆的財務報表我們可以看到,雖然目前兩家均處於虧損狀態,但是營收增速均很快,最近幾個季度都保持著100%左右的同比增長。優酷2011年Q2營收增速178%至3060萬美元;同期土豆營收同比增94.5%至1782萬美元。

互聯網行業正處在一個重要的轉型期,這種結構性變局將帶來新的投資機會。投資者需要考察的是哪些公司將會受益於移動互聯網、社交媒體及電子商務未來的蓬勃發展。

同时,要清楚地认识到互联网2.0时代将是“赢家通吃”的局面。一家互联网公司的竞争力将体现在创新的业务模式上,单凭模仿已经无法在市场上混下去,这是互联网2.0与以门户网站为代表的1.0时代最大的区别。“大而全”已不重要,能用新产品、新业务模式在细分市场上抓住用户需求就可以构筑起自己的“护城河”,来一个“赢家通吃”。

美股动荡下的中概淘金

经过2010年以来华尔街对中国概念股的打假风波,市场已经清理掉一批有问题的中概,经过诚信危机洗礼后,相信中概在信息披露、公司治理水平上将会得到比较好的改善,虽然在短期内一度重创中国概念股,但是对于中概在美国资本市场上的长期发展也有很好的促进作用。

在诚信危机过后,相信华尔街会再一次拥抱中国概念股,毕竟在中国经济增长的大背景下,中国概念股是境外投资人分享中国式增长的最佳途径之一,中国正处于中国制造向中国消费的转型过程,中国有着十几亿人口的旺盛消费需求,尤其是在信息技术带动下的相关新兴服务业也正在高速发展,中国互联网也正在呈现爆炸式的发展,电商、移动互联、社交网络、新媒体等相关领域正涌现出大量变革和创新应用,中国对教育的投资和消费也随着对教育的重视正在进一步加大。在美上市的相关行业的公司也分享着行业发展和产业格局变革下的蛋糕,目前处于快速增长期。

当下,欧洲债务危机、美国国债上限问题、华尔街投行再度集体裁员、美国就业和房地产数据不佳、欧美经济复苏前景不明朗等多种因素交错在一起使得美股市场异常动荡,中国概念股也随着美股大盘股价剧烈波动,我们无法准确把握每次低买高卖的短期机会,但是基于对行业增长、公司业务、产品形态理解下的投资指引,或许能在美股动荡下的中国概念股中寻找到好的投资机会。

(作者为i美股分析师)

中概 概股 價值 的冷 思考 TMT 板塊 高估 值實 實至 至名 名歸
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對零售行業的冷思考 acmilan

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對零售行業的冷思考

最近投資對零售的恐慌似乎達到了頂點,零售股被拋棄、被冷落、被給與低估值。零售股冷門背後的因素是多重的,包括業績不佳、行業競爭趨向激烈、以及電子商務的衝擊。對於這個問題,前段時間我花了一些時間對零售行業進行了一些思考與評估。對於上述的不利因素,個人分析如下:

(1)電子商務衝擊下,實體零售公司仍然需要存在。

許多研究認為,零售對非標準化商品的衝擊有限,這點我比較認同。我們現在看到受電商衝擊的子行業排序應該是:首先是電子電器產品,因其標準化程度高容易被電商取代,這點可以從國美、蘇寧、百思買及萬得城的衰落中得到印證;其次是超市,超市中的二樓商品業務,如電子產品、日化產品及標準食品。儘管日化產品單價低、但由於標準化程度高,受到電子商務衝擊似乎不可避免,我們已經看到1號店等的蓬勃發展。我個人這樣覺得,由於現有大型超市的規模化效應已經相當明顯,日化產品和標準化加工食品的電子商務在規模上很難與大型超商抗衡(如沃爾瑪、高鑫零售)。因此,至少在短期內,超市行業不太可能被完全電子商務化,而更有可能是現有的大型超商附帶運營該類產品的電子商務。最後是百貨和購物中心。我們看看購物中心的產品,主要是需要消費體驗的服飾及黃金飾品等。可以說,這類產品用戶體驗非常重要的,因此有實體店的需求。然後,購物中心配套的吃喝玩樂產品/服務,更是不可替代。因此購物中心受電子商務的衝擊應該說是最小。

(2)發展與競爭

我們認為,超市和購物中心都已經過了跑馬圈地的階段,競爭已經加劇,行業的集中度將不斷提高。在這一階段,在供應鏈管理、信息技術、員工激勵等方面精耕細作的公司將勝出,然後依靠自身的優勢不斷滲透到其它地區或者吞併掉小的競爭對手。近期我們看到零售行業的業績開始分化、大部分零售商業績下滑,就是競爭的結果,而不能將主要原因歸結為消費終端的疲軟。2009年零售業的萎靡跟宏觀經濟有很大關係,而這次決然不同,競爭已經開始介入。

在這樣的背景下,我們投資者究竟應該如何做零售股方面的投資?這是一個難題。對於超商,我認為,這個階段應該投具備一點體量、策略合理以及管理精細的公司。之所以需要一定體量,因為如果現在一家公司才去發展規模,似乎有點晚了,與其它公司的競爭常常會處於下風;之所以說要策略合理,如果一家公司的門店都分佈在競爭激烈的地區,那麼它的競爭壓力就會更大;精細管理就不用說了。除了少數2-3家零售商,其他的公司將倒下,或者退出零售市場或者被併購。

對於百貨行業如何選股,大家也是眾說紛紜。標準無非是自有物業比重、運營區域以及供應鏈水平。我個人認為,運營區域已經無關緊要,我們看到在中西部地區的購物中心也開始大量湧現,因此尋找一個安全的區域似乎不太可能。其次,自有物業雖然可能低於租金風險,但是如果在泡沫地產階段,零售公司還以這樣的重資產的方式進行擴張,無疑是不可取的。自有物業越多,越是損毀價值。當然有的公司現今就有大比重的自由物業,這無疑可以鎖定租金上漲風險,增強收益的穩定性。但是如果這類公司在供應鏈管理或者特色經營方面沒有優勢。其百貨經營方面的的業務價值不高,經營時間越長,越是損毀公司價值。如果這類公司的估值很低,有些投資者可能會垂涎三尺,特別是其價值對物業價值有大幅折扣時候。但是,除非公司停止百貨業務、遣散員工,否則公司會一如既往的損毀企業價值,而管理層很少會主動停止百貨業務。因此物業價值變成鏡中花、水中月。還是要回歸到零售行業的本質,供應鏈的管理能力。
零售 行業 的冷 思考 acmilan
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BAT對決移動端 光環之外的冷對比

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201501/t20150109_708014.htm

去年歲末今年年初,騰訊微信借助搶紅包功能的推出,聲勢達到巔峰,情急的馬云強推來往對抗微信,卻猶如沙粒落入湖面,竟無一絲漣漪。外界瘋傳微信支付「一夜綁定一億銀行卡」,微信電商直搗阿里核心大本營支付寶,騰訊似乎一切皆唾手可得。

  然而,及至今年雙十一,此前外界普遍看好、京東自身也是抱著很高預期的微信流量入口,實際效果卻令人大跌眼鏡。微信上「插根扁擔也能開花」的預期,被現實無情擊碎,微信流量對於傳統電商的無效性一覽無餘。

  阿里在移動電商領域的戰果雖超出外界預期,但相比之下,並不高調的潛行者百度更加成果斐然,成為BAT移動端收入佔比最高者。但從各自移動端市場地位的橫向對比來看,BAT各自的核心業務(搜索、電商、遊戲)在移動端市場基本延續了其在PC端的霸主地位。

  BAT各自的核心業務護城河太深,各自的大本營都不易被他方攻破,BAT在移動端真正宏大的角逐,將在O2O戰場展開……

  蘇龍飛/文

  2014年,可稱為中國移動互聯網的爆發性增長之年。

  這一年,手機網民數量超過了PC網民數量,移動端的網頁搜索量超越了PC端的網頁搜索量,手游的用戶數量也將超越PC網遊的用戶數量。

  自從百度、阿里、騰訊三座大山成型之後,中國互聯網的任何演化都離不開BAT。某種意義而言,中國的互聯網生態一直在圍繞著BAT進化,中國的互聯網故事同樣在圍繞著BAT演繹。當傳統互聯網向移動互聯網演進之時,BAT在移動端的對決將會如何?O2O之戰將最終決定王者歸屬。

  BAT已然將戰火燒到了移動端,外界也在熱鬧地看著三家打得不可開交。看多?看空?挺誰?貶誰?似乎各家都有一批鐵桿粉絲。但熱鬧之外的冷酷數據,似乎與直觀的感覺呈現出某種反差。

  雙十一之後,誰在尷尬?

  2014年11月10日晚21:30,阿里2014年度的雙十一購物狂歡節媒體直播剛剛開始,大洋彼岸紐交所阿里巴巴(BABA.NYSE)的股價以2.37%的漲幅跳空高開,達到117.27美元/股。

  隨著本年度阿里(天貓+淘寶)雙十一交易總額(GMV)在凌晨00:38以不可思議的速度突破100億元,阿里的股價沖上了119.45美元/股的最高價。當日,阿里股價最終以4.01%的漲幅報收於119.15美元/股,市值觸及3000億美元,甩開中石油、中移動、工商銀行等一票央企巨無霸,成為中國市值最高的上市公司。

  2014年雙十一全天結束時,阿里平台上的網購交易額,定格在了571億元,相較於2013年雙十一的362億元增長58%。

  雙十一接近尾聲之時,馬云身穿綠色毛衣現身發佈會現場,以「感謝婦女(為雙十一做的貢獻)」作為開場白。此時的馬云春風滿面,相較於2013年末2014年初,焦慮已一掃而空。

  騰訊倒逼之下,馬云焦慮

  回想去年歲末今年年初,騰訊微信借助搶紅包功能的推出,聲勢達到巔峰,看上去騰訊幾乎將移動電商的戰火燒到阿里的家門口了,情急的馬云強推來往APP對抗微信,卻猶如沙粒落入湖面,竟無一絲漣漪。借助搶紅包功能,外界瘋傳微信支付「一夜綁定一億銀行卡」,微信電商直搗阿里核心大本營—支付寶,騰訊似乎一切皆唾手可得。

  當時的馬云沒有理由不焦慮。

  於是,2014年春節剛過,馬云即發出了《云+端,阿里巴巴ALL IN移動電商》的內部郵件,擺出決戰移動端的姿態。

  2014年3月10日,騰訊宣佈對京東(JD.NSDQ)戰略投資,以2.147億美元現金+拍拍網全部股權+QQ網購全部股權+易迅物流全部資產,換取京東新發行的3.517億股股票,佔京東擴大股本後的15%。騰訊之後的2014年一季報進一步披露,此次入股京東的現金+資產總代價為87.98億元。

  2014年5月21日,京東IPO招股之時,騰訊再次斥資13.11億美元(折合人民幣81.3億元),按招股價9.5美元/股(19美元/ADS)購入京東1.38億股股票,使其在京東的持股比例進一步提升至17.9%。

  據此計算,騰訊先後兩次認購京東股票的總代價高達169.28億元。除此之外,騰訊還在微信及手機QQ兩大移動端向京東提供一級流量入口(詳見本刊2014年3月號《京東+騰訊=?》)。

  當時外界對京東獲得騰訊的戰略投資普遍看多,尤其是看好微信入口對京東在移動端的戰略價值。正是在騰訊入股的利好刺激之下,京東得以超預期完成IPO,市值一舉突破300億美元大關,成為中國第四大互聯網公司。

  由於微信擁有令人望塵莫及的移動端流量,周鴻甚至調侃「插根扁擔都能開花」。那麼,京東與騰訊聯姻之後,在移動端對陣阿里的戰果會如何?

  微信入口神話不再,逆轉外界預判

  令人意外的是,騰訊微信雖然輸血給了京東,但京東的成績遠不及外界的預判,騰訊在移動電商領域再次遭遇水土不服;而年初被外界大幅看空的阿里移動端,實際戰果卻大大逆轉了人們此前的預判。

  從最近5個季度的電商移動端成交佔比情況來看,阿里始終高出京東一截。阿里的移動端成交佔比,從2013年第三季度的14.67%,增長到2014年第三季度的35.82%;而京東的移動端成交佔比,從2013年第三季度的5.54%,增長到2014年第三季度的29.6%(圖1)。

  需要特別說明的是,兩家的移動端佔比統計口徑並不一致,阿里是按照成交額口徑來計算的,而京東僅僅是按照訂單量口徑來計算的。按照京東商城CEO沈浩瑜的介紹,「訂單價格方面,移動端要低於PC端」。這就意味著,如果把京東訂單量的移動端佔比,轉換成與阿里同口徑的交易額在移動端佔比的話,其比例會較現有數字更低。這也更進一步說明,京東與阿里巴巴在移動端差距的拉大。

  另外,從圖1中呈現的移動端增長趨勢線來看,京東基本與阿里同樣維持著一個平穩的自然增長率。這也從側面折射出,京東從2014年第二季度開始接入微信的一級流量入口之後,並未在移動端出現突髮式增長。

  在京東2014年三季報發佈之後舉行的財報電話會議中,有券商分析師問及來自於微信及手機QQ的具體訂單數,沈浩瑜答覆道:「有多少訂單來自於京東原生移動應用,有多少來自於手機QQ和微信,我們不便披露這一數據。但我可以透露的是,就目前而言,絕大多數移動下單量都是由移動應用(即京東自身APP)貢獻的。」

  沈浩瑜的言外之意,微信及手機QQ給京東帶來的增量訂單相當有限,以至於京東方面都「不便披露」。

  看來,此前外界普遍看好的、京東自身也是抱著很高預期的微信流量入口,實際效果卻令人大跌眼鏡。實際上,在騰訊戰略投資京東並給與後者在微信的一級入口之前,騰訊自家的易迅曾接入過微信,但在2013年底,易迅內部對來自與微信移動訂單做統計時,發現效果甚至還不如京東的APP。

  阿里借雙十一首秀移動端硬實力

  微信上「插根扁擔也能開花」的預期,被現實無情擊碎。微信流量對於傳統電商的無效性,在2014年的雙十一大促中再次明顯地呈現出來。

  關於雙十一移動端的佔比,京東前後總共只公佈過三個數據:截至上午10:00,移動端訂單量佔總體訂單量的比例是2013年同期的3倍;截至下午16:00,移動端訂單量佔總體訂單量的比例達到40%;截至24:00,移動端訂單量佔比超過40%。

  第一個數字,其實是個無效數據,因為誰也不知京東2013年同期的數據是多少。此外,40%的移動端佔比也是按照訂單量計算的,按照交易額計算,應要低於此比例。而且,京東未能公佈移動端訂單中,來自自家APP、微信、手機QQ各自的明細。

  相較於京東,阿里雙十一的移動端佔比,在媒體發佈會現場則是動態顯示的,隨著交易額的增加而實時變動,最終全天571億元交易額的移動端佔比定格在了42.6%。

  2014年11月10日晚21:00,在雙十一直播開始之前的媒體發佈會上,阿里集團COO張勇(花名「逍遙子」)就提前透露:「我今天傍晚在看我們(後台)實時的數據大屏,看到6點鐘以後我們無線端的流量飛速上升,很不可思議,因為在PC端我們從來沒有發現過這樣(在這個時間點流量飛速上升)的情況。大家可以想像,在那個時候消費者用手機的場景是什麼?我猜很多消費者應該是在回家的路上,在地鐵上,在公交車上,用手機在天貓鎖定產品。我們也可以預料到,今年無線的整個消費者的參與度會非常高漲,一定是空前的。」

  之後的實際情況印證了張勇的說法。11月11日00:00直播開始之後,直播現場屏幕上顯示的移動端交易額佔比,在促銷開始之時達到了72.6%的驚人比例,此後隨著交易額的增長,移動端的佔比逐步下降,及至交易額達到100億元時,移動端的佔比已經下降至45.5%(圖2)。

  根據這個移動端佔比走勢圖,很容易推想出場外的交易的實際情形:午夜00:00,雙十一正式開始時,大部分消費者正躺在床上通過手機蜂擁下單支付,這部分人由於購買量小,所以無需守著電腦下單,於是出現了開始時移動端佔比出奇高的現象;隨著這部分「長尾散戶」完成購買,移動端交易便逐漸下降,而守著PC端下單的用戶,由於訂單相對更多,金額也更大,PC端的佔比也就逐漸提升。

  開局即時的移動端超高佔比,從側面印證了阿里的移動端覆蓋面不可小覷,遠非此前外界想像中那麼無力。

  如果以百億成交額為單位,來觀察阿里此次雙十一的移動端佔比變化情況,會顯示出更明顯的移動端特徵(圖3)。

  從圖3的變化軌跡不難看出,阿里的移動端佔比隨著交易額的增加不斷降低。緣何前100億元成交額的移動端佔比會下滑特別厲害?這裡需要提及的一個時間點背景是,在凌晨00:38阿里即突破了100億元的成交額。實際上,在這略多於半個小時的時間裡,眾人是蜂擁通過手機下單了,搶到商品的基本就退出APP歇去了,剩下的更多是守在PC端的深度「敗家黨」了。

  值得注意的是,成交額達到200億元時,移動端的佔比又從45.5%明顯回升至48.1%。為何有些反彈?因為成交額突破200億元的時間點是清晨7:17,此時眾多用戶剛剛從睡夢醒來,於是躺在床上打開手機開始了第二波搶購,因而移動端佔比隨即反彈。

  之後移動端的佔比再進入緩慢下降通道,當成交額突破500億元時,移動端的佔比在42.8%的位置基本穩定下來。當天活動結束時,移動端佔比定格在42.6%。

  藉著此次雙十一,阿里首次通過直觀的動態數據,向外界證明了其在移動電商的潛力及地位。微信對阿里的「降維攻擊」論,似乎要偃旗息鼓了。

  BAT移動家底哪家強?

  憑藉微信的崛起,曾經被外界譽為拿到了第一張移動互聯網船票的騰訊,在商業變現能力方面,至少目前還未達到與微信勢能相匹配的程度。阿里的移動電商戰果雖超出外界預期,但相比之下,並不高調的潛行者百度,成果已然更加斐然。

  各自核心業務,移動端延續霸主地位

  2014年第三季度,百度移動端創造了48.6億元收入,佔其總收入的36%;阿里的中國零售業務(天貓+淘寶)在移動端獲得了37.19億元收入,佔其中國零售業務總收入的29%;騰訊遊戲從移動端獲得了26億元營收,佔其遊戲業務總收入的23%。

  從趨勢來看,百度營業收入的移動端佔比,呈穩定上升態勢,增速也最快;阿里中國零售業務的移動端佔比起點低,但目前呈加速上揚的態勢;而騰訊遊戲的移動端佔比起步晚,原本急速上升,卻在2014第三季呈現轉折性下滑(圖4),對此,騰訊在季報中解釋:「主要原因是由於新版本的延遲發佈,起因於我們必須在這些遊戲內推出訪客登錄選項。我們已於2014年10月大致完成了訪客登錄選項的整合。」

  直觀來看,百度的數字大幅領先。雖然這三家的移動端營收數據不具有完全的可比性,百度的金額是全部的移動端數據,而阿里及騰訊只是其中一項業務的移動端數據,但是,無論是阿里的淘寶+天貓,還是騰訊的遊戲,都是各自的創收核心,因而該業務的移動端佔比情況,大體上也能反映出各自企業的整體情況。

  再從各自移動端市場地位的橫向對比來看,BAT各自的核心業務在移動端的市場佔有率,基本延續了其在PC端的霸主地位(圖5)。

  2014年第三季度,阿里集團天貓+淘寶的交易總額,佔據國內整體網購市場的80%,而在移動端,天貓+淘寶的市場份額,艾瑞的監測數據是86.2%,易觀的監測數據是83.6%。這說明阿里集團在移動端電商的市場份額,甚至還要高於其在PC端電商的市場份額。

  易觀的監測數據顯示,2014年第二季度,騰訊在手游領域擁有接近半壁江山的市場份額。根據預測,2014年中國手游市場規模將達到240億-250億元,而騰訊的目標是拿下其中120億元,此份額與其在PC端的市場份額大體相當。業界預計,2014年底,手游的用戶數量將超越頁游和端游。

  截至2014年第三季度,百度在移動端的搜索市場份額約為80%,明顯高於其在PC端70%的市場份額,百度來自移動端的搜索流量也超過了PC端。

  BAT麾下各自的主要移動端APP中,百度移動搜索的活躍用戶數量悄悄地趕了上來,達到了能與騰訊旗下手機QQ、微信相匹敵的5億活躍用戶量,而阿里旗下無論是手機淘寶還是支付寶錢包,活躍用戶量皆與騰訊相差甚遠(圖6)。

  當然,由於用戶在手機上使用搜索的頻率遠不及微信及手機QQ等,所以即便百度的移動搜索活躍用戶接近騰訊,其實際的活躍程度也遠不及騰訊。關於移動搜索使用頻率相對低的原因,李彥宏解釋道:「手機端的每位用戶搜索次數比PC端的要少,因為如果用戶需要認真地搜索一些東西的時候,他們會選擇坐在電腦前面,這也就增加了PC端的搜索次數,而使用手機搜索都是隨機的、想得到快速結果的用戶,這樣的用戶行為也導致了搜索的次數沒有PC端多。」

  「過度開採」VS「夯實生態」

  騰訊擁有微信、手機QQ、手機QQ空間三大移動端利器,無論是所擁有的移動端用戶數量還是所佔用用戶的移動端時間,都是BAT中其餘兩家不可匹敵的,但其移動端的收入佔比目前卻處於末位,說明騰訊對移動端的商業開發尚處於較為初始的狀態。

  騰訊一直是「產品經理」主導的企業文化,而對於微信教父張小龍而言,對微信的一切商業化更是謹小慎微,他曾明確表態「用戶體驗絕不會讓位於商業變現」。顯然,騰訊還沒有準備在移動端的商業化方面甩開膀子一路狂奔。

  跟騰訊相比,在企業文化上一切以運營為導向的阿里,則是另一個極端,有時為了推動商業變現屢屢不顧用戶體驗,阿里所收購的UC瀏覽器、高德地圖、新浪微博,皆呈現出這種特徵。

  UC瀏覽器被阿里收購之後,其在手機瀏覽器中的市場份額趨於下滑趨勢,不僅被騰訊旗下的QQ瀏覽器反超,而且差距有拉大的趨勢(圖7)。根據易觀國際的監測,最近7個季度以來,QQ瀏覽器的市場份額基本穩定在36%左右,而UC瀏覽器則從38%以上一路下降到了32%左右,而UC瀏覽器所丟失的市場份額則大幅被百度瀏覽器收入囊中。

  而累計用戶數量方面,截至2014年第二季度,QQ瀏覽器以38.5%的份額大大高於UC瀏覽器25.8%的份額。

  UC瀏覽器的份額下降,與阿里的選擇不無關係。UC自從被阿里收購後,重金打造「神馬搜索」,而此搜索的核心目的在於,在移動端為淘寶及天貓導流。此舉不但分散了UC在移動瀏覽器研發方面的精力,而且這種導流行為對用戶體驗造成不同程度的傷害。

  同樣的,阿里入股了新浪微博及高德地圖之後,一直都在「單方索取」,即最大化地對其進行商業開發,以至於新浪微博被戲稱為阿里的「廣告微博」,高德也成了阿里業務推廣的入口。這種未有顧及用戶體驗的行為,使得高德地圖與百度地圖的市場份額差距越拉越大。

  阿里這種在移動端的「過度開採」,是否會導致其在移動端後勁不足,目前還無法評判。但是騰訊和百度,至少目前還未有充分挖掘其在移動端的潛力。騰訊對移動端的商業化顯然是有保留的,目前的重心還在於夯實移動端的生態基礎。百度李彥宏同樣有著類似想法:「移動搜索流量的增長速度確實高於移動搜索商業化速度,這也是在意料之內,因為公司並不想將這部分流量過度商業化。移動搜索還處於發展的早期,增長用戶黏性的機會還有很多。」

  移動圈地,O2O搶跑誰能勝出?

  在相當長一段時間裡,BAT各自都曾試圖進入到對方的核心領地,但基本也都鎩羽而歸。而在移動端,情況也基本如此。

  阿里去年強推移動社交平台來往,基本以失敗告終,今年以來設法進入手游領域也幾無建樹。騰訊通過微信嫁接京東,試圖進入移動電商,戰果乏善可陳。百度自從收購了91無線之後,試圖借助分發渠道的力量進入手游領域,但同樣沒有起色,百度CFO李昕表示,2014年三季度取得36%的移動端收入佔比,「驅動力主要是移動搜索,手游佔比很小」。

  BAT各自的核心業務,在移動端基本都沿襲著在PC端的慣性,並且有著不淺的護城河,自身的大本營都不易被對方攻破。

  然而,在移動互聯網更具想像空間的O2O(Online To Offline)領域,對BAT來說皆為全新的領域。全新的領域、全新的規則、全新的摸索路徑,O2O對BAT三家來說,都無法依靠路徑依賴來獲得競爭的主動權。

  O2O的試錯與糾偏

  曾經,百度地圖與阿里的高德地圖為了搶奪O2O的入口陣地而打得不可開交,而且騰訊地圖一度也有加入戰局的衝動,無奈因其太過弱小而無力角逐。

  兩大移動地圖商廝殺一年多之後卻猛然發現,即便地圖基於LBS(位置定位)與線下結合有天然優勢,卻並非O2O的天然最佳入口,因為培養用戶以地圖為媒介到線下進行各種衣食住行的生活消費習慣相當困難。巨頭們最終迫不得已放棄地圖作為O2O入口。

  繼地圖之後,阿里又嘗試了淘點點、手機淘寶等作為O2O的突破口,但基本都收效甚微。

  不同於百度及阿里,騰訊的O2O一直圍繞著微信展開,隨著公眾號、微信支付的上線,騰訊的O2O佈局逐步有了雛形。

  微信推出支付功能之後,阿里隨即將O2O開疆拓土的重擔壓在了支付寶錢包身上。雖說支付寶錢包近2億的活躍用戶遠不及微信,但至少大大高於微信中綁定銀行卡的微信支付用戶。

  針對缺乏粉絲營銷及客戶關係管理平台的短板,支付寶錢包2014年5月又推出了直指「公眾號」的「服務窗」,商戶在支付寶平台開通服務窗之後,支付寶用戶可以自行關注商家的服務窗。

  此後,支付寶錢包啟動了旨在令O2O落地的「未來計劃」,其中包括未來醫院、未來公交、未來生活廣場等一系列子計劃,以將支付寶接入到醫院、公交、商場、地鐵、酒店、美食等生活場景,消費者未來可以在支付寶錢包中找到線下的消費、服務場所,並且用手機通過支付寶錢包完成支付。比如,通過支付寶錢包推出的「未來醫院」計劃,消費者可直接實現就近選擇醫院、掛號、醫院導航、候診排隊、繳費、取報告以及醫患互動功能。

  不甘示弱的微信在2014年8月28日推出了「智慧生活」全行業O2O解決方案,為各行業的合作商家提供「連接一切」的能力。具體而言便是,以微信公眾號+微信支付為基礎,幫助傳統行業將原有業務「移植」到微信平台。

  比如,智慧酒店,可以實現微信自助選房、微信開門、微信客服和微信支付;智慧餐廳,可以微信自助點餐、微信呼叫服務和自助結賬;智慧醫院,可以全流程微信掛號、到號微信提醒、微信支付結賬、微信查驗檢查單;智慧票務,實現微信支付購票、微信選座、無紙化門票,甚至微信演出互動;智慧景點:可以隨時隨地手機訂票、wifi覆蓋、信息實時發佈、定製化客服。

  9月3日,不甘落後的百度推出了「直達號」,全力搶食O2O市場。直達號類似於微信的公眾號,是商家在百度移動平台上開設的賬號,消費者在其移動平台(搜索、地圖等)上搜索商家的名稱時,百度會在移動端優先呈現商家的直達號,而如果消費者在搜索框裡輸入「@商家名稱」,則可以「直達」商家的直達號平台。通過這種方式,百度將線上有明確消費意向的用戶引導到線下的商家,促成消費,並沉澱用戶進行粉絲營銷。

  O2O競賽,孰強孰弱

  經過之前的試錯與糾偏,BAT三家的O2O模型日趨一致,而且基本在向騰訊的方向靠攏。O2O不同於以往PC端的電子商務,其目的在於將線下的所有傳統商業實現電子化,通過移動互聯網將線上的用戶(消費者)與線下的商家銜接起來,形成一個龐大的商業生態體系,並且令線上與線下通過關係鏈進行自發的商業互動。

  一個完整的O2O閉環,由入口(線上用戶來源)—支付(實時結算)—線下(傳統商家銜接)—場景(消費者使用習慣)四個環節構成。在這四個要素中,BAT三家各自的能力與稟賦高差不一。

  入口:騰訊最優。目前阿里支付寶錢包所能獲得的移動端流量遠不及百度及騰訊。而騰訊與百度在移動端獲取流量入口方面,即便總量不相上下,但百度的流量是游離的,遠不及關係鏈極強的微信。阿里做O2O在入口方面還存在線上線下互博問題,線下商家希望O2O平台將用戶引流過來,而阿里由於比價功能的存在,甚至有可能將線下原本的用戶引流到了線上。而在商家日後的粉絲營銷及客戶關係管理方面,百度甚至不及支付寶錢包,更不用說微信了。因為多數人都不會為了搜索目的而去註冊賬號,即便有百度賬號的用戶也不會單純為了搜索而去登錄,如此,百度直達號的商家很難積累粉絲,進行後續的互動與營銷。

  支付:阿里最優。支付寶錢包的用戶數量大大高於微信支付的用戶數量,雖然目前微信支付在奮起直追,但在支付習慣上用戶還是天然傾向於支付寶。微信支付唯一的優勢是,因為與微信捆綁為一體,而微信的用戶黏性大大高於支付寶錢包,隨著時間的積累會大大激活微信支付的使用數量及頻率。而百度雖然也推出了百度錢包,但目前基本還無法對百度的O2O戰略形成有效支撐,缺失了支付環節,甚至可以說百度連O2O的商業閉環都還未有效形成。

  場景:百度最弱。在O2O的閉環中,除了要有足夠多的可能引導線下的用戶,還要培養用戶在線下消費時使用移動支付工具的習慣。無論是在購物、餐飲、旅遊、住宿等衣食住行的各方面,都要有足夠多的場景提示用戶使用移動支付。此方面無論是支付寶錢包還是微信支付,都在積極聯合商家培育用戶的使用習慣,而百度錢包因用戶基數的問題,在使用場景的推廣方面也是相差太遠。

  線下:阿里最優。O2O的閉環中,最終的落腳點還在線下的商家,亦即,要有足夠多的線下商家接入到O2O平台上。線下與O2O平台的對接也最為複雜,不僅涉及地面掃街式的商業拓展,還涉及線下商家後台IT系統的改造,使之與O2O平台能夠無縫對接。對線下商家IT系統的技術改造,對於BAT來說可能並不是什麼瓶頸。關鍵是對線下商家的拓展速度的比拚,而在這方面以強大運營能力著稱的阿里有著天然的優勢。此外,如何培育商家在O2O平台上進行有效的營銷與客戶關係管理,阿里在之前的電商領域已經積累了相當的經驗,而百度及騰訊幾乎需要從頭學起。

  機會在誰手上?

  整體而言,在O2O領域的佈局方面,騰訊與阿里應該處於同一起跑線上。雖然阿里在線下地推、支付方面強於騰訊,但在流量入口、在社交營銷方面卻是大大弱於騰訊。更為關鍵的是,移動端的O2O是去中心化的,這與阿里之前在電商領域集中流量進行「灌溉」的模式有著極大的差異,而與移動社交的去中心化是天然匹配的。當然,不管騰訊還是阿里,都未曾掌握O2O商業世界的規則,這場開疆拓土中最終誰能佔優,取決於誰的執行力大、誰走的彎路更少。

  這場O2O大賽中,百度暫時處於最不利地位。入口、支付、場景、線下,百度無一環節佔據優勢,甚至其直達號本質上還只是定向廣告而已,畢竟沒有支付就沒有O2O閉環。如果說騰訊和阿里已經開始小跑前進,百度則還在蹣跚學步中。

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BAT 對決 移動 光環 之外 的冷 對比
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社群分享 | O2O熱潮背後的冷思考

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0518/149838.html

分享人:銀河科技CEO陳曉振。O2O領域很熱,有很多人說,很多人做。但熱潮過後,需要更多務實和冷思考,因為直接關乎生死。銀河科技CEO陳曉振,專註O2O領域,從配送、物流、專註領域、戰略等角度為大家分享了他的觀點。

整理 | 趙姝焱

O2O領域很熱,有很多人說,很多人做。以前覺得挺讓人熱血的。我應該是最早的,剛開始的時候基本沒這個概念,現在差不多冷靜下來了。冷,不是激動後的後怕,而是看得更清楚。現在O2O概念有點冷了,被炒熟就得被吃,好不好吃便是各家滋味了。對於概念這事只想說:人真是個感性的動物(看看學營銷的人活得怎麽樣就好了),但是在O2O里面冷靜的思考、還有務實真的很重要,關乎生死。


我開始創業是專註於優化配送的環節,最後發現好多人在做。總想在產品上有所創新、方法上有所突破,後來發現“最後一公里”的配送其實基本形式是大體形同的、方法和方式也是有限的。只是誰顯得更專業、更有潛力,誰找到了幹爹、拉攏了多少所謂的“上帝”,進而形成對資源的控制力和影響力,才值那麽多利益的分配。(似乎社會上但凡有影響力的東西都值錢,因為他們會影響資源的分配。企業的價值,從某點來說就是這樣。比如,好多企業怕政府,就是因為政府有更大的影響力,可以壓制企業對於社會資源的影響力。)

先說“最後一公里”配送形式。基本包含6種基本方法:自建自提、商戶合作式自提、企業合作式自提、自建配送、商戶配送、企業合作配送。個人看來,不同時間(季節因素、早中晚都可能影響)、不同的企業時期、資金壓力和預期、顧客的真假預期及偽需求判斷都會影響配送形式。剩下的就是選擇何種最好的或者當前最合適企業發展的方式。

第二,主幹線物流。現在這個基本被解決了,而且,當前有好多做O2O主幹線物流的020公司,比如雲鳥。說實話,從大倉到多個分倉,這個環節跟很多人專業的人探討過。基本達成了最終的藍圖共識,只是看哪個企業在實際中更靠近。因為在這個環節中,企業的員工執行力和軟件的技術,會嚴重影響著向最終模式的靠攏。

第三,020專註的領域。洗衣、生鮮、冷凍速食、零食、美甲、醫療、洗車……難點主要是群體的引流,還有拉新成本控制和增長。拉新,就跟用網捕魚一樣。現在很多企業基本是眉毛胡子一把抓,特別是生鮮類、零食類。因為受眾太廣泛,所以貪圖小便宜的人對企業數據、資金等影響有多大,你去問問張旭豪就知道了。(補貼巔峰時段用戶數據、跟立刻停止後用戶數據相差可達50-100倍!我還是相信人是有惡性的。)

第四,戰略上,個人覺得務實、可期、可成長、交易等都很重要。因為戰略決定方法、決定用人、決定花費。無論是順豐、京東、還是淘寶都是有錢人,但他們也有掣肘——就是本身有著巨大的成型業務。他們制定戰略,不是想重頭開始,而是希望新的業務可以和現在的相互補充。從某點而言,這是好的出發點。但是,從經歷上,看看騰訊、百度這些年自己做的追風口的業務,你就知道了。因為感覺這些人有戰略家的偉大,卻缺乏管理的常識和務實。幾萬名不同分工的員工的管理,想保持隊形,談何容易。很多時候,大企業的危險和失敗來自於:你是個胖子,卻想擁有創業者一般輕盈的舞姿。\版權聲明:本文分享者陳曉振,整理趙姝焱,文章僅代表分享者觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。

 
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阿里巴巴收購優酷土豆的冷思考

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1020/152421.shtml

導讀 : 阿里巴巴的每一次收購都可以用“豪”來表達,但每一次歡欣鼓舞的背後都是一個又一個的冷思考。

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10月16日,阿里巴巴收購優酷土豆的消息傳出後,筆者並沒有過於激動,也許是因為美團提前結束了它的沖擊BAT之路吧。不過此次收購優酷土豆對於阿里巴巴來說還是很重要的,下面子超就從五個方面聊聊這次收購的意義。

1 阿里需為自己的未來買流量入口

記得當初阿里巴巴入股微博就是為了微博是移動互聯網的流量入口,即便微博已經不是如日中天的時期,也依然有足夠的移動端的流量,也依然是手機上相對比較靠譜的客戶端之一。同樣,阿里巴巴此次收購優酷土豆其實可以和阿里巴巴入股微博類比。移動互聯網發展的趨勢,視頻內容已經是娛樂的第一剛需,而且呈現上升趨勢,勢必在未來會成為穩穩的流量入口之一。對於阿里巴巴來說必須要保證流量的充足性,早早為流量去布局是非常必要的。當然阿里也可以通過電商體系的支持來提升整體優酷土豆廣告業務的營收。

2 阿里或複制樂視模式打造垂直生態

阿里巴巴最近對影視和體育兩個領域投入很大,這就不得不讓子超聯想到對應的樂視影業和樂視體育。從樂視體育的投資方里有阿里巴巴的身影可以看出,阿里巴巴對於樂視的生態模式還是非常熟悉的。目前樂視的生態模式對於阿里巴巴的“互聯網+”戰略是有很好的借鑒的,而且阿里巴巴也已經入股了魅族。從萬物互聯的角度,家庭娛樂也是最重要的生態入口。擁有視頻平臺,對於阿里巴巴來說可以更好的進入家庭生態體系。

3 阿里獲得視頻產業重要分發渠道

從今年搜狐投資的《煎餅俠》,到樂視投資的《九層妖塔》,再到騰訊投資的《夏洛特煩惱》,幾乎清一色的收益豐厚,其中《煎餅俠》和《夏洛特煩惱》票房已經雙雙突破十億,而且後者影院還未下線。另外電視劇從《花千骨》到《偽裝者》再到《瑯琊榜》都一次次的刷新了電視劇的各項數據。另外像愛奇藝的《奇葩說》也獲得了觀眾們的認可,也為視頻網站的自制劇和綜藝節目開辟了新的模式。整體上今年視頻產業已經形了成新的風口,對於阿里巴巴來說收購優酷土豆獲得了一個穩穩的線上視頻重要分發渠道之一,也是非常劃算的。

4 阿里或用優酷土豆阻擊微信支付

騰訊的微信支付今年已經擴展到了“O2O”的各個領域,直接面對面和阿里巴巴的支付寶進行肉搏。尤其是在吃喝玩樂上,以社交場景為切入的微信更方便。阿里巴巴在支付領域的霸主地位不容侵犯,因此收購優酷土豆可以從騰訊最強勢的娛樂領域切入,對騰訊發起正面進攻,也會讓騰訊感覺到一定的壓力。雖然這一論點有些牽強,但隨著視頻產業今年的井噴發展,對於BAT來說,誰都不希望被誰甩到身後去。巨頭們也依然會在很長的一段時間內進行相互博弈,阿里看待金融和騰訊看待娛樂的重要性都是一樣的,因此阿里的阻擊也是非常重要的。

5阿里或為“雙十一”造勢

今年的“雙十一”臨近,阿里巴巴也不得不考慮如何為雙十一造勢,畢竟今年的“雙十一”是阿里巴巴上市的第二年,也是相對來說比較敏感的時期。如果能夠這個時候推出一些優質的重磅消息,對於阿里的股價來說也是相當有想象力的。畢竟京東有“618”,各大電商平臺也各有各的節日,今年的樂視“919”也創造了17.8億的銷售。阿里巴巴收購優酷土豆的時間火候把握的也是恰到好處,可以更好的為阿里巴巴的“雙十一”造勢,同時也為股價擁有了更多的想象空間,一舉多得。

另外筆者也冷靜的思考了一些阿里巴巴需要註意的事情:

1阿里並無娛樂基因

如果只是購買流量入口這麽簡單,也是不錯的。只是阿里巴巴並沒有太多的娛樂基因,主要還是電商和金融基因為主,因此不管是之前的入股微博還是後面的全資收購蝦米音樂,都面臨著水土不服的代價,而且尤其是被全資收購的企業,內部的管理和整合會有很多問題。因此收購之後能否保持優酷土豆管理團隊的穩定性是非常重要的。

2 阿里或考慮收購小米電視

阿里巴巴如果複制樂視模式,未來就會全資收購魅族,而電視機領域除了樂視超級電視,並沒有很好的互聯網電視機品牌,如果非要認真篩選,阿里巴巴也只能吃掉目前小米電視了。如果小米電視估值過高則得不償失,而傳統電視機制造企業的估值也並不便宜,不收購只合作的話更不靠譜,因此樂視模式對於阿里巴巴來說還是有很多的不確定性在里面。

3 阿里或只為擁有視頻分發渠道而來

如果阿里定位在影視產業鏈上的視頻分發渠道上,那麽收購優酷土豆的最直接的目的就是為了收購一個視頻分發的線上渠道。阿里缺乏娛樂基因,因此優酷土豆未來的資產估值也許或進一步縮水。對於像愛奇藝等視頻分發渠道來說,它們還肩負著優質內容的生產。另外,在版權的購買上如果投入不大,或許未來優酷土豆的分發渠道的影響力會受到影響。

4 阿里阻擊微信支付或蒼白

微信支付體系的圈地對於阿里巴巴來說是非常難受的,畢竟支付寶業務對於阿里巴巴來說是核心業務。而娛樂和視頻領域則不是騰訊最重要的核心主線,其主線還是QQ和微信的社交網絡。因此阿里巴巴用此次收購來阻擊微信支付也許沒有任何效果,當然了阻擊微信支付也許並不是阿里巴巴這次的主要目的。

5 阿里股票或受影響

因為視頻業務並不是阿里巴巴的核心主線,而且視頻業務一向是重燒錢的業務,需買版權等,即便視頻是未來的風口,短期內對於阿里巴巴來說也依然很難直接帶來生態化反。因此此次阿里巴巴收購優酷土豆阿里股價或受影響。另外,阿里巴巴和優酷土豆會經歷相當長的一段時間去融合,這也給了愛奇藝等其他視頻平臺更多的時間來安靜的發展自己。

阿里 巴巴 收購 優酷 土豆 的冷 思考
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教育O2O繁榮背後的冷思考:興or衰

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0304/154538.shtml

導讀 : 熱潮過去的教育O2O平臺還有希望麽?

近期,新東方創始人俞敏洪在與創業者們交流中,直指教育O2O在線家教平臺弊病:老師比學生多;家教平臺並沒有提高關於學生和家長的效率;家教去家里上課沒尊嚴,路程長耽誤老師時間。直接表態了對教育O2O平臺的看衰。

2015年可以說是O2O概念最火爆的一年,各行各業的O2O項目幾乎都拿到了融資。教育行業也不例外,在傳統教育機構信息化改革了十幾個年頭之後,教育O2O也像當初團購行業一樣火了起來。然而,熱度僅僅持續了不到一年,現在的問題是,熱潮過去的教育O2O平臺還有希望麽?

教育O2O來龍去脈

說這個問題之前,先說說教育培訓行業的背景。中國的培訓行業處於高度分散的狀態,兩大上市公司新東方、好未來在培訓的大盤子中,也只占據了個位數的市場份額。盡管到了互聯網、移動互聯網時代,其高度分散、割據的狀況尚未發生改變,相對應的,本地生活O2O、出行O2O這些已經高度集中。

在互聯網時代,傳統培訓行業新東方、好未來都在嘗試各種培訓電子化措施,然而終究還是圍繞原先培訓方式的修修補補,比如把課件電子化、老師授課在線視頻化等等,並未誕生對行業有大改革的機會。

乘著移動互聯網O2O的東風,教育O2O概念也一路狂飆,瘋狂老師、請他教、跟誰學、輕輕家教等大平臺如雨後春筍一般發展起來。在燒錢如燒紙的O2O行業,教育O2O也未能免俗,各大平臺用高昂的補貼吸引線下優質教師資源入住平臺。

我認識的一位在上海從事一對一培訓的老師說,早期進駐瘋狂老師平臺的老師,進駐月補貼高達6000元,授課補貼也很高,一個月收入比原先在培訓機構至少翻倍,多的時候有三四倍。

當時各大平臺都采用差不多的方式開始了瘋狂燒錢的“跑馬圈地”之旅,教育O2O的繁榮和瘋狂都始發於此。

教育O2O的價值鏈條是如何斷裂的

當潮水退去的時候,才能看到誰在裸泳。當補貼降低的時候,才能沈澱出平臺的價值。驗證教育O2O的時候來了。

拿之前提到培訓老師的同事作為例子,她早期到教育O2O平臺後,賺了很多補助,然而這個補助隨著時間推移正在逐漸降低。為了促進成交,瘋狂老師等平臺一味誘導她把現有的學生拉到平臺上來,通過補貼增加老師收入,降低學生學費。

補貼降低甚至停止後,該教師基本不再去教育O2O平臺上,因為沒客源。之前的交易記錄來自於自己的學生,平臺本身並未吸引到足夠多的生源存量。

究其根本,這種“拉郎配”的方式對於教(老師)與學(學生)的雙方都未能產生足夠的價值。教育O2O的交易頻次屬於高價、低頻,試錯成本非常高。O2O平臺的本意是希望通過信息匹配來降低老師和學生的選擇成本,進而賺取信息差價。

而現實是這種補貼起步的,草莽式的匹配對教學雙方產生的價值非常有限,也沒能改變教學雙方的匹配習慣。跟出行不同的是,教育行業有天生的同學圈子,很多老師的口碑來自學生,新的生源來自現有學生和家長的介紹,而一個培訓老師的課程只需要不多的學生就可以填滿。

換句話說,教、學、平臺這三者不能達成正向循環。信息匹配越好,教學雙方都不停留,直接線下交易去了,而信息匹配做不好的話,教學二者都不來,平臺更沒有價值。

在O2O行業,教育O2O平臺價值鏈條斷裂的情況最為明顯。為了解決這個問題,瘋狂老師打造“名師工作室”,希望把C2C的平臺做成B2C的模式,就像淘寶時代再開設天貓一樣,或者像滴滴打車到滴滴專車、快車以及後續系列產品一樣。

然而這種升級很難,因為在補貼時代擴張的當量不夠。滴滴打車通過補貼改變了用戶習慣,在完全不補貼的時候,每天依然有百萬訂單,但是瘋狂老師等平臺,因為沒有創造價值,在補貼降低之後,交易量大幅降低,很多掛在平臺上的老師發現沒有新的生源,生計來源依然是線下培訓機構時期積累的。

沒有肥沃的土壤,自然提不上生長出更多的產品。所以,瘋狂燒錢之後的教育O2O,很可能面臨的是全軍覆沒。當然,這里提到的是,失去迅速成長為一個大公司的可能,比如像滴滴那樣估值200億美元。而非一無是處。畢竟退一萬步說,培訓機構本身就很容易覆蓋成本、賺錢。是很好的生意,但不是好的商業模式。

喧囂過後,價值主導未來

在O2O賽道中,變道並最終實現超越的例子並不少,最典型的是滴滴從打車到後續一系列產品。美團從團購到電影、酒店等多品類覆蓋,雕爺的河貍家也可以算一個,從美甲到美容。

那麽教育O2O的轉型契機在哪兒呢?必須是價值呀。學生需要什麽?靠譜的老師,標準化的課程,以及性價比高的價格。老師的需求則是更好的教學結果以及更高的個人收益。

在教育O2O平臺上,最初設想的通過交易積累雙方評價,進而降低學生家長的決策成本,把K12基礎教育資源外加打包“服務”來進行售賣。這些服務流於表面,比如說老師對學生的態度、上門服務等等,但並不能確保對教學結果做出升級的保證,甚至會出現俞洪敏提到的“時代尊嚴”的問題。強調老師“上門”、“服務”,不僅無助於提升反而有可能降低學生的成績,因為學生可能不聽話。

所以價值藍海應該是,如何用技術手段提高雙方的教學效率,或者說,如何提高學生的成績。通過合理開發模塊,老師的備課、知識點提煉、課程重點,都應該在產品中得到體現。而學生的學習過程和成績,也應該在產品中得到追蹤。進而降低雙方在教學過程中的溝通成本,而非更早期選老師的決策成本。

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熱炒下的冷思考 VR影視將成上海電影節爭鋒焦點

來源: http://www.yicai.com/news/5019050.html

大幕未啟,路演先行。離第十九屆上海國際電影節正式開幕還有半個月時間,一場有關VR影視制作的路演,已經將這個時下最火熱的電影前沿領域的關註度聚焦起來。

5月26日,由上海國際電影節組委會、上海市網絡視聽行業協會主辦的第十九屆上海國際電影節互聯網電影系列活動“互聯網+影視”產業投資跨界峰會VR影視專場在上海落幕。事實上,上海電影節圍繞互聯網電影的議題是一個系列活動,包括互聯網電影展映、“互聯網+影視”產業投資跨界峰會、互聯網電影上海高峰會、互聯網電影之夜等。

上海國際影視節有限公司副總經理丁莉稱,為應對當下互聯網巨頭紛紛湧入電影產業,互聯網思維對影視行業帶來沖擊與改變,欲借助上海國際電影節打造互聯網影視新人與優質IP的孵化平臺,挖掘潛力新人,匯聚投資人。

會上同步發布的一份來自易觀智庫的報告為VR影視發展現狀做了全景式勾勒。這份《中國VR電影市場專題研究報告2016》指出,VR電影普遍遇到“無法讓觀眾跟著內容邏輯觀影”的難題,由於VR電影是360度影像,所以當觀眾看向身後場景時,很可能會錯過另一個方向的某一個情節,造成觀眾脫離主要情節。常見的解決方案是通過角色的情感交流、第一人稱視角等方式與觀眾產生互動,進而引導。

“多POV視角將把觀看的選擇權交給觀眾。”對此,聚焦家庭娛樂領域的米粒影業首席執行官兼執行制片人徐喆以VR動畫電影對第一財經記者舉例說,未來多POV視角(指視點鏡頭,大多數情況下是摹擬主人公的視點,或某個人物的視點)將給觀眾更多選擇,可以從不同角度、主客觀、或者上帝視角去觀看一部影片,在同一部電影中實現“千人千面”。

目前,大部分VR電影都處於摸索階段。鏡頭語言和導演邏輯的被顛覆,使得“如何讓用戶根據我的邏輯進行持續觀看”成為VR視頻制作領域的行業性難題。另外,敘事模式(盡量一鏡到底)、制作成本、縫合特效、內容規格(終端限制)、時長都是VR電影制作過程中遇到的問題。 鑒於VR電影的制作成本(同時長下,普遍是傳統影片成本的5倍),目前VR電影都停留在10分鐘左右的短片形態。

VR電影的制片難度讓幻維數碼副總經理唐昊判斷,現階段不適應UGC大規模湧入VR內容制作領域,與傳統影視制作相比,VR的難度以及需要考慮的維度更高,適合有傳統影視制作經驗的專業團隊去拍攝制作。

在短短一年多時間里,VR硬件率先崛起,互聯網巨頭紛紛推出VR戰略布局內容、平臺,而這種“助生式”的成長,卻忽略了用戶的培養,缺乏優質內容,也是用戶黏性難形成的主要原因。受限於廣大的潛在用戶群體還沒有設備體驗VR視頻,VR內容變現的渠道還很有限。如何讓用戶從願意體驗到形成用戶黏性是VR產業各環節玩家第二階段重點考慮的問題。

近日,優酷土豆和愛奇藝幾乎同時高調宣布在VR內容領域的布局,進一步推高了行業熱度。上述報告同時給出冷靜分析稱,VR電影產業目前處於初始探索期,雖然資本哄熱,但是受限於硬件的普及程度低、缺乏核心用戶、硬件體驗差、缺乏穩定有效的拍攝技術等客觀問題,中國的VR電影距離成熟期還有較長的時間。

另外,目前VR的大眾市場交易規模增長緩慢,並沒有達到資本預期的高速增長的程度。如果下半年VR仍沒有在C端市場做出突破,則將與資本期望值形成巨大落差,有可能導致一輪資本寒冬。

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刷屏後的冷思考:262 億美元買下LinkedIn,微軟為什麽?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0615/156549.shtml

刷屏後的冷思考:262 億美元買下LinkedIn,微軟為什麽?
石慧 石慧

刷屏後的冷思考:262 億美元買下LinkedIn,微軟為什麽?

一篇文章看懂這次收購。

i黑馬 黑馬說  相信這幾天,你的朋友圈已經被微軟收購LinkedIn刷屏了,也許你還轉發了。但黑馬哥知道,看了各種角度的分析之後,你其實還是沒弄懂這次收購到底是怎麽回事(來打我呀)。別急,讓哥來跟你講講。畢竟這麽重要的事,你一定要明白發生了什麽。

微軟以262 億美元收購LinkedIn,溢價接近50%,這引發了最大的爭論點——微軟虧不虧?他到底想幹什麽?

微軟自己當然覺得值了。

據BI中文站報道,微軟首席執行官納德拉(Satya Nadella)已向員工們發出公開信,表示了他對這項交易的期望,“將全世界領先的專業雲、全世界領先的職業網絡融合在一起”,“是我們重塑生產力和業務流程的目標的關鍵”。

他認為,LinkedIn的職業信息、Office 365和Dynamics中的信息兩方面的結合將創造新體驗,比如讓LinkedIn新聞聚合根據你正在做的工作來推送相關文章;Office則可以提供專家人選,你通過LinkedIn與專家聯系,幫助你完成工作。隨著用戶體驗和參與度上升,微軟就能通過個人和組織付費服務和定向廣告創造新的盈利機會。

騰訊科技展示了微軟的官方解釋。其中提到LinkedIn是全球最大且最具價值的職場網絡。其用戶不斷增長,在200多個國家的地區,有超過4.33億用戶,超過1.05億月活躍用戶;活躍度也不斷增長,每季度450億次頁面瀏覽量,超過700萬個活躍職位發布;收入不斷增長:周營收達30億美元。以及雙方合作將創造出3150億美元的新潛在市場。

LinkedIn得了“便宜”也必須賣個乖。據愛範兒介紹,領英董事長里德·霍夫曼(Reid Hoffman)在聲明中說,今天對 LinkedIn 來說是個重生的時刻。消息一出,領英股價暴漲,盤前股價上漲幅度直逼50%,達到 194.5 美元,幾乎達到微軟的每股收購價。

領英全球副總裁兼中國區總裁沈博陽也表示:這是科技史上最大的收購之一。領英加微軟,想象空間無限。

客觀來講,在過去 6 年間,LinkedIn從一個 7000 萬左右年營收的企業,增長至 30 億美元營業額的企業,增長超過40倍。這種增長速度是驚人的。前 LinkedIn 美國商業分析部高級總監張溪夢認為,華爾街給予 LinkedIn 的估值,基於很多非常基礎的指標。

她撰文介紹說,其中一個重要的公式就是獲客成本(CAC)和用戶生命周期價值(LTV)之間的關系,LinkedIn 獲取企業客戶的成本遠遠低於普通的 SaaS 競爭對手。LinkedIn 對比普通運營良好的 SaaS 企業, CAC/LTV 比值一般只有競爭對手的一半左右。銷售和市場的總cost,比競爭對手或同類型公司低一倍以上。

LinkedIn 的企業級客戶銷售效率是業內最佳之一。其中的數據驅動整個的變現團隊(銷售,市場,運營,產品)用超快的速度獲取了客戶,最有效率的減少了用戶的流失,同時在單位時間內,在既有客戶上有效率的變現和增長。這是華爾街一直給予 LinkedIn 較高估值的核心原因。

而且,雙方攜手帶來巨大的想象空間。來自紐約的一家外國數字產品服務機構,分析了二者聯合能做的9件事。包括微軟可以將LinkedIn作為Windows的一項嵌入服務,當你想聯系LinkedIn中的人脈,你可以直接用Hotmail 和Outlook寫信,一鍵發送。

微軟可以將LinkedIn嵌入Microsoft Office。Office將承擔更多社交功能。當你不知道論文中的某一部分怎麽寫,你可以請求行業專家為你填充這部分內容。微軟還有一個巨大的機會,將LinkedIn變成全球商界的交流平臺。

微軟可以利用LinkedIn的數據制定產品策略。微軟能在紮克伯克之前知道Facebook的走向,知道全球的HR在尋找什麽。因此,它可以用這些信息向公司推廣自己的服務。微軟還可以利用LinkedIn的數據創造新的廣告產品。它一邊知道了你每周打開幾次Microsoft Excel, 另一邊又知道了你在現在的職位上待了多久,你的上司是否剛獲提升。這樣的連接,一定會讓世界上最大的廣告商和媒體廣告買主蓄勢待發。

最終,微軟將會提升LinkedIn,讓其更像一個現代的、聚焦商業的社交網絡。

有人覺得值,自然也有人唱衰。畢竟,數據不都是鼓舞人心的。據悉,今年2月,LinkedIn的股價已經出現了一次“大波動”,在公司報表放出後,盈利一項的數字沒有達到預期,股價下跌近 41%,市值蒸發 100 億美元。那次下跌的初始價格正好是192美元,與微軟目前 196 美元的單股收購報價相差無幾。簡單來說,這4個多月來領英在股價上面的虧空直接被微軟一舉填補。

更有意思的是,領英在上市前,曾想以20億美元作價賣給微軟,但微軟當時沒有收購。BI透露,微軟最早的報價是 5 億美元。對此,職場社交軟件脈脈上有人評論稱,微軟真逗,5億不要,兩百多億要了,另有人對此回複稱,如果領英當時賣了,現在也就不值這個價。

如果從這個角度來看,領英還真是高明。

脈脈CEO林凡也談了他對此次交易的看法。他認為,LinkedIn團隊已經耗費了15年,團隊的變現訴求更大,而微軟又急於鞏固地位,才促成了這次的收購。對2B創業肯定是利好。“這次收購是全現金交易,對於核心團隊來說,當手上的股權全部換成現金以後,不管明面上說得有多好聽,實際上當口袋里有這麽多錢的時候,有多少人會繼續努力奮鬥,有多少人會去享受生活,大概都能想清楚……”

林凡還爆出一條小道消息,Facebook即將設立中國公司,有些員工就是從領英中國挖來的,這些人甚至都還未正式提出離職。

無論如何,這次交易再次證實了職場社交的前景,也對國內社交市場產生了不小的震動。

“我們更關註用戶,不太在意競爭對手的變化,因為滿足用戶需求才是最終成功的關鍵。不過客觀來說,收購必然會帶來領英中國的目標、人員結構等一系列不確定因素,對脈脈在中國市場的競爭態勢是有利的。”林凡認為這次新聞對脈脈的競爭態勢是“有利的”,難怪也有用戶也脈脈上面開玩笑,脈脈這下身價高了,以後會不會也和巨頭結婚呢?

黑馬哥總結:微軟為什麽要領英?主要看中其數據能和微軟的企業業務相結合,並使其市場得到進一步增長。微軟有的是錢,但缺少代表未來的產品形態,做過MSN,但已死掉,此後一直缺少一款直接觸達用戶的工具。領英做了14年,用戶遍布全球兩百多個國家,數據庫龐大,盈利能力尚佳,代表著未來,同時也是微軟應對Facebook、Google等不斷深入企業服務領域、加劇市場競爭的一個手段。

而對於領英團隊來說,或許正如林凡所言,創業了14年,獲得兩百多億美金現金,也是相當不錯的選擇。

只是從此以後,“美國最佳老板”傑夫·韋納要給微軟匯報工作了。

領英 微軟 收購
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刷屏 屏後 後的 的冷 思考 262 美元 買下 LinkedIn 微軟 為什麼
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環評一票否決應當保留嗎 ——對環評法修訂的冷思考

來源: http://www.infzm.com/content/118594

(朱宇宙/圖)

如果賦予環保部門一票否決權,等於是把環境保護淩駕於人的生存與經濟發展、正義與效率及人權與產權等所有其他目標之上,固然是遂了某些環保人士的願,但這忽略了政府公共治理多目標性與複雜性。

2016年7月2日,十二屆全國人大常委會第二十一次會議審議修改了六部法律,其中包括一部實業界與環保人士都非常關切的法律:《中華人民共和國環境影響評價法》。環評法於2002年10月28日通過,2003年9月1日施行,總共有38條(正文35條+附則3條),這一次正文一口氣修改了9條,修改的比例不低。修訂後的新法將於2016年9月1日施行。

有趣的是,對環評法修訂的看法很極化。有人認為環評威力與環保部門權力均得到了加強,依據是不僅堵上了“允許建設項目事後補辦環評手續”的口子,而且對環評未批先建的處罰也加重了,違法者最高將被處以建設項目總投資額5%的罰款。也有人認為“環評審批不再作為建設項目審批核準的前置條件”,乃是動搖環評威力根基之舉。孰是孰非?

先把結論撂在這兒:這次修訂,方向是正確的。

要理解這一點,必須要首先理解下述兩個基本的修法考慮。其一,新環保法於2014年4月24日通過,2015年1月1日施行,相對於舊法修改幅度非常大,如極大加強了違法排汙的處罰力度,環評法在處罰力度等方面也要向其看齊。

其二,在簡政放權與行政審批改革的大背景下,環保部門也要減少不適當、不必要的行政審批,以創造對實業更友好的環境。

說到底,是要在經濟發展與環境保護之間進行權衡,以達到最優的均衡點。這應該是本次環評法修訂的內在邏輯。我們就攤開來看一看吧。

規劃環評:無一票否決

環評法對環評的定義是“對規劃和建設項目實施後可能造成的環境影響進行分析、預測和評估,提出預防或者減輕不良環境影響的對策和措施,進行跟蹤監測的方法與制度”。區分了兩類環評:規劃環評與建設項目環評。接受環評的主體,前者是政府,後者是企業。

根據環評法第7-8條與國務院2009年《規劃環境影響評價條例》第2條,規劃環評又分為兩類:相關政府部門,對其組織編制的土地利用的有關規劃和區域、流域、海域的建設開發利用規劃,要有綜合性規劃環評;工業、農業、畜牧業、林業、能源、水利、交通、城市建設、旅遊與自然資源開發的有關專項規劃,要有專項規劃環評。

可見,規劃的環境影響是全局性的,或影響一個區域所有人所有地方,或影響一個區域許多人許多地方;建設項目的環境影響主要是局部性的,主要影響周邊的人與地方。在這個意義上,面上線上的規劃環評重要性與影響度要大大高於節點式的建設項目環評。

規劃環評這麽重要、影響範圍那麽大,是否賦予了環保部門審批核準的權力或曰一票否決權呢?規劃環評機構是否必須持有環保部門頒發的環評資質證書才行呢?答案都是否定的。

根據《規劃環境影響評價條例》,編制綜合性規劃及專項規劃中的指導性規劃,要編寫環境影響篇章或者說明;編制專項規劃,要在報送審批前編制環境影響報告書,這兩類環評文件,由規劃編制機關編制或者規劃環評機構編制。前一種路徑意味著規劃編制機關完全可以從程序上繞過環保部門。而且,環評由環評機構來做,但環評文件由規劃編制機關來編制,幹活的與寫報告的,誰為主導是不言而喻的了。

再看由規劃環評機構組織環評並編制環評報告的路徑。有趣的是,截至目前,從來沒有出臺過要求規劃環評機構具備環評資質的法律法規或部門規章。只是,從2003-2006年,環保總局/環保部先後公布過四批“規劃環境影響評價推薦單位名單”,總共317家機構有被環保部推薦。既然是推薦,非強制的,那理論上,政府或規劃編制機關既可以從推薦名單中選擇,也可以從名單之外自行選定。

除此之外,環保部門的存在感還是有的。

環評法第13條規定,政府在審批專項規劃草案、作出決策前,應當先由政府指定的環保部門或者其他部門召集有關部門代表和專家組成審查小組,對環境影響報告書進行審查,並提出書面審查意見。根據這一條,審查小組,可由環保部門召集,也可由其他部門召集。不過,《規劃環境影響評價條例》第17條規定為“在審批前由其環境保護主管部門召集有關部門代表和專家組成審查小組”。就算審查小組一律由環保部門召集吧。

環評法第14條規定,政府部門在審批專項規劃草案時,“應當將環境影響報告書結論以及審查意見作為決策的重要依據”“在審批中未采納環境影響報告書結論以及審查意見的,應當作出說明,並存檔備查”。本次環評法修改,這一條又增加一款:“審查小組提出修改意見的,專項規劃的編制機關應當根據環境影響報告書結論和審查意見對規劃草案進行修改完善,並對環境影響報告書結論和審查意見的采納情況作出說明;不采納的,應當說明理由。”可見,規劃編制機關對規劃環評與審查意見是有權不采納的,審查小組及其背後的環保部門沒有一票否決權。只有規劃審批機構對規劃才有核準與否決權。

公共治理:多目標性

總之,環保部門對規劃環評機構只是推薦,並無強制認證環評資質之權;由環保部門召集的審查小組,對規劃環評只能提審查意見,並無審批核準之權。對這種安排,某些環保人士是不滿意的,他們主張給環保部門對規劃環評的一票否決權。如何看待這種主張?

如果賦予環保部門一票否決權,那就意味著至少有兩個政府部門對規劃有否決權了:一是環保部門,規劃環評被否決了,就等於整個規劃被否決了;二是規劃審批機構,但只有在環保部門審批核準規劃環評之後,規劃審批機構才有機會對規劃進行核準或否決。很顯然,由於環保部門與規劃審批機構的否決權是前後並聯的關系,被置於流程前端的環保部門否決權優先級更高、實質權力更大。就好比能不能進一流名校由A說了算,能不能畢業拿學位由B說了算,A與B哪一方權力更大是不言而喻的。

這種安排,等於是把環境保護淩駕於人的生存與經濟發展、正義與效率及人權與產權等所有其他目標之上,固然是遂了某些環保人士的願,但這忽略了政府公共治理多目標性與複雜性。

政府公共治理是一個多目標的複雜函數,不計代價、不顧其他同階及高階目標,只顧實現一個目標效果最大化的做法,既是錯誤的,也是有害的。把環境保護總體上置於人的生存之上,或把所謂的“動物權”“植物權”至於人權之上,乃是率獸食人,有何合理性可言?

從宏觀上看,有效率且公正的環境保護,應該是在環境保護與經濟發展、生態保護與產權保護、動植物的生存與人的生存等關系之間進行有效的權衡。在制度設計上,就反應為讓政府審批機構站在一個超越部門利益與部門目標的更高位置,對較多代表環保部門立場的規劃環評及審查意見與較多代表其他部門立場的整個規劃進行權衡,獨享規劃的核準與否決權。

在一個審批流程中,有且僅有一個部門享有否決權的程序設計才是合理的。新環評法繼續維護了這一設計,是極為明智的。

項目環評簡政放權

現在看建設項目環評。根據舊環評法,環保部門對建設項目環評是有一票否決權的,本次修訂之後,一票否決權有什麽變化?要回答這個問題,得先理解建設項目環評修訂的邏輯。

與許多人想象的相反,環保部門的執法權是非常大的,主要體現在對建設項目環評的審批核準及日常的上門檢查與處罰上,不亞於消防部門的權力。

這種審批與執法權力提供了尋租與腐敗的空間。2014年兩會時,新華網刊發報道《環保部門腐敗趨於高發 代表委員:比霧霾更可怕》,列舉了多個案子:2013年安徽環保領域大案窩案,共查辦133人;2012年江蘇南通系列環保窩案,30余人落馬;2007年浙江杭州環保系統腐敗案,共涉及杭州13個區縣90多人。

本次環評法修訂,在縮減環保部門行政審批方面可圈可點。第一,刪除了第17條第2款“涉及水土保持的建設項目,還必須經水行政主管部門審查同意的水土保持方案”。涉及所謂的水評(水影響評價)。2015年4月,總理李克強說:“現在要建一個項目評估環節實在太多了:環評、水評、能評、安評、震評、交評、災評、文評、雷評、氣評……”減少了一個建設項目環評審查的主體,讓企業緩了一口氣。

第二,取消了建設項目環評預審制度。原來規定“建設項目有行業主管部門的,其環境影響報告書或者環境影響報告表應當經行業主管部門預審後,報有審批權的環境保護行政主管部門審批”,少了一家婆婆之後有利於縮減整個流程的時間、減輕企業的制度費用。

上述兩條乃是把建設項目環評審查的權力歸並到了環保部門手中。

第三,環保部負責把建設項目分為三類:可能造成重大環境影響的,應當編制環境影響報告書;可能造成輕度環境影響的,應當編制環境影響報告表;對環境影響很小、不需要進行環境影響評價的,應當填報環境影響登記表。第三類項目填報的環境影響登記表現在改行備案制,這一條是環保部門縮減權力,能免除不少企業的負擔。

上述三大修訂的邏輯,就是簡政放權的邏輯。

項目環評:並行否決權

現在看本次環保法最重大的一個修訂,也是簡政放權的邏輯。

舊環評法第25條規定:建設項目的環境影響評價文件未經法律規定的審批部門審查或者審查後未予批準的,該項目審批部門不得批準其建設,建設單位不得開工建設。這一條確立了所謂的“環評前置”,即項目環評的行政審批要優先於項目可行性研究報告審批與項目核準,環保部門如果沒有通過項目環評,那就遊戲結束了。

正是這一條,賦予了環保部門對建設項目環評的一票否決權,等於是環保部門與項目審批部門先後享有項目否決權,串聯關系決定了環保部門享有的是優先級否決權。最早正是這一條,令環保部門崛起為核心實權部門,令環保與消防成為企業需要花最大力氣與最多資源來應對的兩個監管機構。

新環評法將該條改為:建設項目的環境影響評價文件未依法經審批部門審查或者審查後未予批準的,建設單位不得開工建設。最大的改動是刪除了“該項目審批部門不得批準其建設”。這意味著“環評審批不再作為建設項目審批核準的前置條件”,環保部門的環評審批與項目審批部門的項目可行性研究報告審批與項目核準成了並聯關系,可同時進行。

那麽,理論上就會出現一個問題:如果環保部門否決了企業的建設項目環評,但項目審批部門卻同意了項目可行性研究報告、核準了項目,那企業是開工還是不開工?由於現在是環保部門與項目審批部門享有並行且獨立的否決權,企業是不能開工的。

這種安排的好處,一是縮減了項目審批時間,二是讓環保部門的優先級否決權變更為同等級否決權,削減了環保部門的權力。但企業同時走兩個部門的審批流程,一下子投入的資源就更大了,如果事後有一個部門的審批沒過,那投入的資源就全沈沒了。

對有政府背書的國有建設項目或有政商背景的大型民企建設項目來說,有政府的協調,並行否決權的風險是可控的。但對沒有背景的一般民企來說,並行否決權是一大麻煩。

一個可行解決之道是仿照規劃環評,取消環保部門的建設項目環評否決權,由環保部門出面召集類似的審查小組提出書面審查意見供項目審批部門參考,由項目審批部門獨一行使對項目的核準與否決權,使得規劃環評與建設項目環評走一樣的程序,讓企業享受與政府部門一樣的便利。如果更重要、影響範圍更大的規劃環評可以這樣做,沒有道理說影響範圍較小的建設項目環評反而不能這樣做。

事實上,環評法第18條第3款本次已修改為:已經進行了環境影響評價的規劃包含具體建設項目的,規劃的環境影響評價結論應當作為建設項目環境影響評價的重要依據,建設項目環境影響評價的內容應當根據規劃的環境影響評價審查意見予以簡化。新加上中間一句話,縮減了環保部門的自由裁量權。是的,如果一個區域的規劃環評已通過,所涵蓋的所有項目加起來都沒有超過當地的環境容量,邏輯上已經內蘊了相關具體項目環評也已全部通過。

真這麽做了,環保部門仍是核心實權部門,因為仍保有上門調查權與處罰權,只是把工作重心從事前監管轉為了事中事後監管。根據新環保法,對企業違法排放汙染物,環保部門可以給出按日連續罰款的處罰。真老虎的牙齒仍閃著懾人的寒光。

環評:邊界在哪里

眾所周知,建設項目環評機構需要環保部頒發的資質證書,目前有效的部門規章是環保部2015年《建設項目環境影響評價資質管理辦法》。而規劃環評機構不需要資質,真是一個有趣的對比。環評法第22條第2款規定,“任何單位和個人不得為建設單位指定對其建設項目進行環境影響評價的機構”,那是說建設單位自行選擇有資質的環評機構咯。

這一條本是為了避免環保部門與官員的尋租,但帶來一個利益沖突問題。環評機構是由建設單位選的,費用也向建設單位收取。希望環評機構保留科學上的誠實性與獨立性,不受建設單位推進項目需求(這是不需要提點的)之影響,就有些困難。比如環評中有公共參與的環節,怎麽選擇被調查樣本,操作空間是很大的。

假設環評機構A完全憑著科學良心與專業行事,環評結果負面就寫負面,環評在環保部門通過的概率要遠遠低於其他環評機構;環保機構B各種迎合雇主通過項目的需求,甚至與相關職能部門有良好關系,環評過堂概率極高。試問,企業會選擇哪一家呢?

市場化或取消環評機構資質,都不能解決這個利益沖突問題,但也不是沒有辦法,可以采取以下步驟:(1)一個建設項目環評招標可讓若幹個環評機構入圍,然後建設單位抓鬮來選擇,並且環評內容僅限於環境方面,包括分析建設項目對環境的可能影響及采取環保措施的改善情況等,不再涉及公共參與方面。(2)環保部門對環評報告進行審查,考慮其采取環保措施後對當地環境容量的影響,除此之外別無自由裁量權。這是讓科學的歸科學。(3)項目審批部門進行綜合審查,考慮項目的盈利性+稅收收入,考慮項目對周邊環境的負面影響與周邊物業的可能貶值,並折算成經濟補償數額,這就把環境影響成本化了。如果項目盈利足以覆蓋補償成本,那就應該予以批準項目。以環評一票否決槍斃掉本來應該批準的項目,是不明智的。這是讓產權的歸產權。公共參與解決不了產權問題。這才是根本解決之道。

讓產權的歸產權,給且只給公允市價補償,就不需要太多的這個評那個評了。

環評 一票 否決 應當 保留 修訂 的冷 思考
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融資案例大幅縮減,在線短租的冷思考

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0823/158341.shtml

融資案例大幅縮減,在線短租的冷思考
武玥 武玥

融資案例大幅縮減,在線短租的冷思考

2015年是在線短租融資次數最多的年份,而2016年上半年來融資次數大大減少僅融資4次,這些都充分說明了在線短租的“資本寒冬”。

關於資本寒冬的傳聞由來已久,不論是處於紅海的電商、移動租車行業,還是藍海試水的生鮮、在線短租行業,融資數量減少都預示著資本寒冬的來臨。美國科技市場研究機構CB Insights和會計師事務所KPMG國際7月底發布的一份《全球創業投資情況報告》印證了這一現實。

數據顯示自2016年1月以來,全球創業投資的金額在不斷減少,由2015年4月的2030萬美元下滑至2016年2月的1886萬美元。全球投資金額的減少產生在各個行業中,即使是春天的在線短租融資額度也有減少。易觀智庫數據顯示,2013年至2015年第三季度,在線短租行業的融資額度在高速增長,2015年一年,在線短租企業的累計融資額就近5億美元,較13年全年高出5.8倍。2016年受經濟危機的影響,各行各業迎來“資本寒冬”,初創企業的融資金額大大減少。騰訊研究院數據分析顯示,2015年是在線短租融資次數最多的年份,而2016年上半年來融資次數大大減少僅融資4次,這些都充分說明了在線短租的“資本寒冬”。

在資本寒冬時期,運營及模式不能適應市場的企業就會被淘汰,短租行業出現兼並合並趨勢。2016年7月,途家網宣布並購螞蟻短租,成為在線短租行業內第一大並購案例,不少人猜測這可能僅僅是行業兼並整合的開始。

在這種趨勢下,短租行業的發展不得不讓人深思。一邊是國家鼓勵民宿短租行業發展,而另一邊是越來越越謹慎的投資人,在市場發展還沒有步入成熟階段,整個行業還處於虧損階段時,在線短租企業更應該冷靜下來思考,整個“寒冬”該怎麽過。

思考一:平臺模式真的適合自己嗎?

平臺運營發展最重要的基礎還是模式,現行模式都是O2O平臺模式基礎上的B2C、C2C模式。縱觀各家,單一模式的很少,混合模式的居多,這也側面說明,各家對自身模式的探索還不足,還處於跑馬圈地的階段。

混合模式的優勢在於,易於複制,擴張快速,可以滿足多類受眾人群的需求。例如,木鳥短租就是典型的混合模式平臺,在B端木鳥短租吸納了不少旅館、公寓的房源,同時在C端接收了大量的個人房源。B端房源在管理、服務上較C端房源更勝一籌,也更容易獲得用戶的滿意,為平臺高滿意度、高服務水平打下基礎。而C端房源服務質量不一,房源也不盡相同,個性化程度更高,更有人情味,易於吸引更多用戶體驗。因此,木鳥短租能夠在四年時間內獲得大量用戶的認可,也獲得業界的認可。

但同時,混合模式也有自身的弊端,對B2C模式來說,缺點是複制的慢,投入高,回本周期過長。C2C模式平臺僅有交易平臺的作用,對房源線下管理力度小,不利於保證服務質量。

現在市場中無論是第一梯隊的途家網、小豬、木鳥短租還是第二梯隊的住我那、住哪兒等等,各家的專註方向並不相同,途家網更高端對B端商戶的吸收更多,小豬短租更精細化,致力於打造優質住宿環境,提倡合租,對C端房源布局更多。木鳥短租面向家庭用戶,一方面吸納高質量的B端房源另一方面也在C端布局了大量實用性的房源,更有利於滿足家庭用戶需求。這三者都在挖掘不同的市場,每個受眾層次都有自身不同的特點,因此,想要由廣入深,還是要平臺首先確定好自身的發展目標,在大旅遊時代抓住時代機遇,將模式與受眾充分結合,才能讓模式發揮最大優勢。

思考二:燒錢大戰燒的起嗎?

在線下O2O行業瘋狂的燒錢大戰面前,短租還是“燒不起”。比較起移動租車的燒錢大戰,在線短租的補貼顯的不足為道。租車的起步價在8元左右而短租的起步價是至少5倍。補貼對於租車來說,幾塊錢會讓用戶獲得滿足感,但同樣的滿足感情況下,在線短租要付出更多,因此,大量長期的燒錢,在線短租不可能負擔的起。

在這種現狀面前,平臺更應該思考的是運營效率與投入產出比,在少花錢的情況下獲得更多的知名度。全球知名度最高的airbnb很少能夠看在在街頭巷尾等地方發布廣告,他們已經可以依靠口碑傳播來發展。而在國內,短租平臺還需要打廣告來擴大自己的知名度,小豬短租與途家網均在不同的地方做過廣告,小豬在北京公交站投放的廣告與途家網高鐵內刊雜誌的廣告,木鳥短租也選擇在北京西站做廣告投放等等。

除了大量的廣告投放之外,每個平臺現在也有自身的營銷,木鳥短租的188元劵,小豬短租下載註冊送的200元劵,途家的200元新人禮包,這些不能說是燒錢,但也是不菲的投入。在這些投入面前,平臺更要思考自身的運營效率,大量的廣告費給平臺帶來了知名度是多少,或者說獲得一個客戶的價格是多少。在共享經濟的普及度不高的現在,平臺獲得每個用戶的價格居高不下,因此,更需要平臺來深入的劃分目標人群,有針對性的去做營銷,減少成本。

思考三:發展前景真的美好嗎?

不少人時常掛在嘴邊的就是短租是藍海,有無限的發展前景,但更應該註意的是在線短租不會像移動租車那樣快速爆發,它還需要更多的積蓄、市場教育、行業標準規範等等內容的充實。作為非標準化的產品,它實現類標準化更需要時間。並且,目前短租的準入標準非常低,平臺對房源的審核機制雖然在不斷的提升,但入市的房源質量參差不齊。長期以往對行業並不是好處,反而會拉低整個行業給用戶的印象。現在國家對短租的定位是酒店的補充資源,趁旅遊業的紅利發展,但當地區資源趨於飽和時候,民宿與平臺發展都要另尋出路。例如,杭州西湖千篇一律、麗江一模一樣的民宿,杭州西湖風景區的民宿已經超過飽和線,大量民宿被空置下來。因此市場發展需要差異化,平臺發展更需要差異化。根據自己平臺的受眾人群與目標人群,來制定平臺發展的方向,有針對性的發展,更多的思考受眾與產品之間的聯系,模式與受眾等相對應匹配等等。

在資本寒冬時期,平臺與企業的冷靜思考也是給市場降溫,讓更多從業者冷靜思考市場發展的真正出路在哪,一哄而上,一窩蜂的進入,只會讓這個市場很快的失去活力,將活水做成死水。因此,思考前景,思考運營模式,思考自身發展出路,才能“磨刀不誤砍柴工”。

在線短租 寒冬 冷思考
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融資 案例 大幅 縮減 在線 短租 租的 的冷 思考
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做債主與債仔的冷知識

近日,偶然在聽一個網台節目《升旗易得道》,雖然節目主持不時粗口橫飛,但聽起來又頗抵死過癮,而且還有不少獨到觀點與冷知識。昨天聽到其中一個節目叫《大肥看天下》,主持人「大肥」談及一些可歌可泣的借貸經驗之談,讓我分享一下有趣的點子。




大肥分享其中有一位女網友,借了百多萬給要好朋友,結果朋友並無還款,女網友心有不甘,大肥與她分析一下。其實從朋友借錢的金額分析,也可判斷結果如此。可以想想一個問題,一個正常打工仔,為何要借百多萬元呢?假設月薪兩萬元,百多萬代表六年的薪金,借這個數目,何解?

第一,老人家有病嗎?看公立醫院就是了,一日診金100元,香港醫療看似不完善,但始終不會是沒錢就不能醫病的地方。第二,炒股炒樓輸了很多嗎?這證明技不如人,不應該借錢填數吧,不如申請破產,一了百了。第三,小朋友升學問題嗎?同時因股票輸錢不想沽貨套現,這情況借二三十萬元就可以了,亦不需要一次過借百多萬元,即使朋友是因為這情況而借錢,別以為他會還錢,這是大多數人的人性,有錢就會先顧自己。

曾經有一位網台主持,借了大肥一位要好朋友一千元,債主債仔二人更經常見面,每次債仔都指沒有錢,不能還款,下次吧。有一次,債主提議不如債仔把回鄉卡交他保管,到有錢還時立即歸還,債仔應承了。誰知過一段時間,債仔於fb分享自己在內地旅行的照片,這代表他已經報失重領回鄉卡,並到內地旅遊,即這位債仔寧願花570元申請重發回鄉卡,拿錢回內地玩,也不考慮償還那一千元。不少債仔也有這個心態,借錢時應承什麼也可以,到還錢時就變了樣。

做債主,要有智慧。大肥建議若借錢給別人時,大可當債仔不會還錢,江湖救急,所借出去的金額當成消失掉就最好。若希望對方還錢的話,可考慮先要求債仔開出還款支票,5萬元以下一張,每張寫下一個還款日期,到期時就到銀行兌現。為何5萬元以下呢?因為這是小額錢債審裁處受理的最高金額,不用每每告到高院,省回不少追數成本。

若到還款日期,到銀行兌現支票時被彈票,多試幾次,能令債仔的戶口很麻煩。不過要分辨清楚,這並不是空頭支票,而是期票,這不是刑事,只是債仔開票時預計到期日有錢在銀行,而事實並沒有,不算是空頭支票,因債仔開票時並沒有明知銀行戶口無錢而全心欺騙,這一招只是搞得債仔銀行戶口麻煩而已,彈票多次,銀行應該會凍結債仔的戶口。

進一步的話,可發律師書要求答辯,若債仔承認了欠債,而未能還債只因沒有錢,債主並不需要立即申請他清盤破產的,除非知道債仔有物業、有資產,這又另作別論。最絕的方法是把這檔案拿到高院作備案,待債仔有朝一日發達之時,有錢買樓、買車,才再提出來追他,分掉他的資產。若債仔真的因欠債而一世無發達,這也算是一個可悲收場吧。

另一招數,對付有錢還而不還債的債仔。若知道債仔介意其生活受欠債影響的話,就搞他的生活。例如申請執達吏,禁止他取走屋內所有東西,又可把借據放上fb再tag他,還有通知債仔父母、鄰居、同事等,很多渠道可以搞他。若債仔只欠債少數目,相信九成九人都會寧願還錢吧。

若閣下為欠債者,別以為一朝破產就可以解決所有問題,待四年破產期完結也不代表沒有欠債,因為欠債始終未還。例如,有一些是人情債,親戚朋友的欠債,不是所有都能透過破產解決的。而且,申請破產保護只代表法庭發出的保護令,使債主不能向該債仔追數,並不代表欠債一筆勾銷的。

一旦欠債,信貸資料庫內便會顯示欠債,即使搞過破產,欠債紀錄也永遠存在,之後買樓做按揭,甚至在銀行開戶口都有問題,因為欠債的資料沒有因破產而刪掉。若那些欠款是欠大型金融機構的話,這就更麻煩,因為你的欠債記錄隨時永遠不能清掉。例如,大銀行見債仔申請了破產,便把該欠債當成壞帳撥備了,即使他日債仔想還款,銀行也未必會收。

這些冷知識是主持人「久病成醫」,因為多次欠債,又做生意破產,做過債主又做過債仔,因而誤出來的經驗,聽聽作個參考無妨。



https://www.youtube.com/watch?v=ur5RgiqWqOI&list=PL2FflE5xSM4SB9vazF_dcYmop-HiucsPD
債主 與債 債仔 仔的 的冷 知識
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【消費】咖啡帝國星巴克的冷啟動和“笨重”擴張:對中國餐飲消費升級的啟發

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【消費】咖啡帝國星巴克的冷啟動和“笨重”擴張:對中國餐飲消費升級的啟發

1971年,星巴克在西雅圖開了第一家店,主要出售高質量的咖啡豆和咖啡器材。在成立的前十多年,星巴克止步於西雅圖地區本土咖啡豆零售商這樣的市場定位。

1983年,發生了一件對星巴克影響深遠的事情,讀過現任CEO舒爾茨自傳《將心註入》的讀者可能印象頗深:當時還是星巴克員工的舒爾茨遠赴米蘭出差,在參觀國際家具展的途中偶遇意式咖啡吧,便沈迷於濃縮咖啡的口感和店內的美好氛圍里。

這次難忘的咖啡體驗,讓舒爾茨有了回美國發展意式咖啡連鎖店的想法,但星巴克的創始人並不贊成。1985年,舒爾茨離開了星巴克,並於次年創辦了第一家自己的的意式咖啡館(IlGiornale)1。彼時,星巴克仍是一個在西雅圖擁有4家門店的咖啡豆零售店2。

1987年,舒爾茨殺了一個“回馬槍”,他買下星巴克,將星巴克重新定位成為連鎖業態的咖啡館3。至此,星巴克的現有業務真正成型。

這家年輕的巨頭用三十年的時間從西雅圖走向全球。它創造了屬於自己的品類(面向大眾的連鎖咖啡店),重新定義了咖啡零售。如今,星巴克不僅是咖啡零售商,更已成為大眾化生活方式的代名詞。



它帶來一種“買得起的奢侈”,無論是學生、卡車司機還是CEO都能在星巴克找到自己消費得起的咖啡,並享受同樣舒適的環境與消費體驗。舒爾茨曾表示:“我們並不是在從事咖啡業,而是在為顧客提供服務。我們是在經營顧客的生活,咖啡只是提供服務而已。”

星巴克於1992年上市。作為一級市場消費投資人,在這家巨頭三十年的發展歷史中,我們最關註星巴克從1987年業務步入正軌,到上市前期約十年的發展歷程。零售企業的擴張,不像互聯網公司的擴張那麽“輕”。在星巴克的發展初期,它究竟做對了什麽,奠定其今日成為連鎖行業王者的基礎?

“笨重”謹慎的擴張戰略:密集開店、區域深耕



1992年星巴克上市時,它擁有165家連鎖店,僅覆蓋美國和加拿大兩國的八個城市,它們分別是西雅圖、芝加哥、溫哥華、英屬哥倫比亞、波特蘭、洛杉磯、舊金山、聖地亞哥。彼時,星巴克在美國的門店主要分布在四個州,分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州6。

可以說,直到上市,星巴克仍然是一個“區域”企業,除芝加哥外只在美國西海岸經營,連美國最大的城市紐約都還沒進入,更別提廣闊的中西部地區。

CEO舒爾茨在星巴克發展早期選擇密集開店、區域深耕的策略,即用大量門店“侵略性”地覆蓋一個地區,當在一個地區站穩腳跟後,才考慮擴張至下一個地區或者輻射附近地區。

從需求端來看,“密集型”擴張戰略與消費者對星巴克的需求契合,也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅持將創造“第三空間”(註:第三空間,也被稱為城市第三空間,區別於住家和公司,是生活中的緩沖地帶。咖啡館是最典型的第三空間,其他第三空間還有酒吧、公共圖書館等。)作為星巴克的發展動力。

“第三空間”強調星巴克的社區屬性,是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所,其重要特征之一就是“高度接觸性(highlyaccessible)”,最好是人們只需要步行就可以到達的場所。如果同一區域能夠存在更多的星巴克門店,就能相對縮短了客戶找到任一門店的時間。

便利性能夠使消費者提高消費頻率,產生路徑依賴,從而增強品牌粘性——1990年代熱衷於星巴克的消費者平均每月光顧星巴克18次,這是其他零售企業難以企及的7。

在1990年代,一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店30%銷售額的情況並不稀罕8。雖然這樣加劇了同一地區不同門店之間的競爭,但能迅速加深當地消費者對星巴克的品牌印象。其次,通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店,可以減少單店顧客排隊等候的時間,優化消費體驗,符合星巴克“賣服務而非咖啡”的本質。

從供應端來說,密集經營形成的規模效應是星巴克盈利的重要原因。其產品的主要形態為沖泡飲品,操作簡單,易實現標準化生產。換句話說,企業只要在一個地區設廠生產,隨著附近可支持的門店數量越多,規模越大,它的固定費用率不斷下降,盈利能力也就隨之增強。因此,星巴克想要提供標準化且高品質的咖啡,必然要依托於這樣的擴張模式。

在區域擴張模型跑通後,配合1992年的上市融資,星巴克才開始逐步提高開店速度。1990年代是星巴克在美國市場的快速成長期。不僅開店提速,星巴克進入一個區域的起勢也越來越快——星巴克在一個地區建立起的良好的口碑和品牌形象,往往能實現跨地區傳播。1995年,每家星巴克新門店在其設立的第一年平均貢獻的營業收入高達700,000美元,相較於1990年平均增長了60%9。

有趣的是,1993-1997年星巴克在美國的年均開店速度和2010-2014年其在中國的開店速度大概一致,1997年星巴克在美國的總門店數和2014年中國的總門店數也基本相同。



由此可見,在中美兩國,星巴克經歷了類似的快速增長期。而這段黃金期出現的時間點,都是在星巴克在各自地區開始運作的很多年以後(星巴克1999年進入中國)。一個新興品牌的打造,從用戶認知的培育,到標準化流程的建立,均需要多年的沈澱,但爆發點一旦來到,可能產生驚人的能量。

強化門店運營團隊:每一家門店都是最好的廣告牌

除了宏觀戰略得當,星巴克在早期擴張中的戰術執行也頗具先見之明:門店的運營與完善始終是星巴克的重要著力點。衡量門店運營能力,大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。

星巴克從早期就註重咖啡的高品質與標準化,為了保證這一點,星巴克在密集型的擴張戰略基礎上,幾乎在其所有商務區和購物中心的門店采取直營模式。

針對一些特殊的公共場所,包括機場、大學城、大型遊樂場等人流聚集地,星巴克則采取特許經營的方式。比如在星巴克發展早期,萬豪國際酒店就取得了星巴克在機場和學校開店的特許經營權。

然而,在1997年的年報中,特許經營門店對星巴克總營業收入的貢獻並不多,僅占12.2%10。直營經營的方式更重,對管理和團隊培養要求更高,但壁壘也更深。

要實現直營門店的擴張,關鍵是培養一支強大的店面運營團隊,店長的培養是重中之重。

每當星巴克進入一個新的市場,一般在開業前數月,就會在當地進行招聘並開始組織培訓,以確保其能夠在新的城市里站穩腳跟,塑造企業的影響力。

星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑,門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師,或者是從應屆生中招收的管培生,畢竟自家人知根知底。

星巴克品牌的一大用處是為工作人員帶來強烈的被尊重感。“我在星巴克工作,我是咖啡師”這兩句話足矣

在星巴克的培訓體系中,管培生要接受8-12周的培訓課程,除了要精通咖啡師所需的基本技能外,還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。課程培訓結束後,管培生還必須要完成一段時間的門店見習考核,大致在9-15個月內成長為門店副理,而帶領他們的培訓師都是星巴克里門店經驗豐富的區域經理和店長們。

此外,星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層,如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁,來統籌地區發展、“移植”企業文化。

星巴克以區域為管理單位,實行半獨立的門店管理與擴張模式。星巴克會在每個目標地區設立一個中心店,並在此配置一個專業團隊,用於支持該中心店以及該地區其余門店,用兩年時間實現至少支持20個門店的目標。

除了店長和管理層之外,完善的基層員工培訓體系也是星巴克的強項。而在培訓中,星巴克最重要的目的在於讓企業文化在新員工心底紮根,使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。

據統計,1990年代80%的星巴克員工為白人,85%以上的員工高中畢業,平均年齡在26歲。一般在進入新市場前數周,星巴克就會在當地招募咖啡師,再派遣資深團隊進行點對點的培訓。

星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計24個小時的培訓,包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。同時,他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如,如果沖泡的濃縮咖啡沒有在23秒內取出就必須要丟棄作廢;不能將咖啡放在容器中超過20分鐘等11。

在團隊建設之外,店面運營還需比拼設計能力。從1991年起,星巴克開始組建自己的建築師和設計師隊伍來確保企業的風格特色能夠體現在每一個門店。

因為星巴克並不像麥當勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產所有權,而是租賃現有的商鋪,這使得星巴克的每個門店在規模和形狀上都有所差異,因此需要因地制宜設計店鋪。

星巴克雖然把大多數門店的規模控制在90-130平方米,但它通常開在人流密集的十字路口,並配上巨大的落地窗,來往行人也能直接感受到店內的壁爐、皮椅、報紙和長沙發所營造的愜意場景。


全球最早的星巴克門店就采用了大大的櫥窗設計

星巴克堅持一種理念,品牌是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的。在1990年代,廣告和營銷預算僅占到星巴克每年銷售收入的1%,而在同時期,其他多數零售商的推廣費用則高達每年銷售收入10%12。可以說,星巴克成功地將每一家門店運營成為自己最好的“廣告牌”。

成敗關鍵:門店選址依靠專業團隊和複雜的地理信息系統

一家門店在開業之後,運營能力是影響收入的關鍵因素。但開店之前,選址在很大程度上決定了這家門店的成敗。星巴克進行門店選址時,主要依靠一個專業的選址團隊和一套複雜的地理信息系統。

早在20世紀80年代末期,舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產團隊,專門研究咖啡門店的選址。據統計,星巴克早期門店主要分布在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等,其中辦公大樓(商務區域)和社區中心(購物區域)占比最高。商務區門店主要開在辦公樓底層,外帶比例高,店面小。而購物區門店在進行選址和店面設計時需要考慮更多因素。

基於美國城市結構的特性,星巴克在發展初期的選址集中在社區購物中心(communityretailcenter),舍棄了大型購物商場(regionalshoppingmall)。

那麽社區購物中心和大型購物商場有什麽樣的區別,對於零售門店有哪些不同的影響?


▲大型購物商場與星巴克打造家庭和工作外“第三空間”消費場景的戰略目標並不契合

根據行業智庫TheInternationalCouncilofShoppingCenters對美國購物場所的分類13,大型購物商場多建設在高速公路邊,消費者從外部看不到里面的商店,停車場圍繞在購物商場外圍;而社區購物中心則指社區附近、道路兩側露天的零售商業區域,這些區域通常呈帶狀排列、彼此緊鄰,大致排列成“L”或“U”型。

相較於大型購物商場,社區購物中心的零售品牌一覽無遺,適合消費者步行,更有可能產生在某個門店停下來聊天社交的需求。而大型購物商場一般需要單獨劃地建造,靠近公路,需要消費者花費較長時間駕車前往。而且消費者從外面看不到商場內部有什麽商店,與消費者的社區生活脫節。

因此,為了契合星巴克打造家庭和工作外“第三空間”消費場景的戰略目標,社區購物中心成為星巴克開店選址的最優選擇。


▲典型的社區購物中心

除了專業的地產團隊外,星巴克通過GIS(地理信息系統),進行數據化分析,從而決定開店位置和營銷方式。

GIS是用於采集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統,與傳統的地圖和GPS系統相比,GIS更像是一個數據庫,將不同來源的數據入庫並對其比較分析,從而使決策者能夠全面了解車流量、消費群體分布、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。

舉個例子,如果星巴克要在舊金山開設新門店,星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址,選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓,是否位於商業大街或者十字路口邊上,人流量是否密集等。

星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址,他們還會利用地理數據來設定發布優惠活動的時間與區域。比如,星巴克會調取氣象數據,巧妙地將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。

星巴克在使用GIS和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯:防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。

1994年以後,星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口(drive-throughwindow),在超市開設了售貨亭(kiosk),以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪,滿足消費者多種場景下的消費需求。

富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的“高命中率”,直到1997年,星巴克成立以來開設的近1500家門店中,只有兩家門店關閉14。

ToSumUp

優化效率是星巴克擴張過程的主要目標,也是零售業通用的致勝法寶。

20世紀後半段,美國各行各業出現了一系列被稱為“品類殺手”的垂直化專業零售商,星巴克是其中的佼佼者。在對星巴克崛起的分析當中,關於它如何打造舒適的“第三空間”,如何塑造“年輕人社交生活方式”的觀點隨處可見。

然而一個零售企業的崛起,不可能僅僅是因為以上兩種因素。更為關鍵的是,在它所在的品類中,它以合理的成本結構提升了客戶體驗,即大幅度優化運營效率。

從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址,上文所討論的星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。星巴克崛起的過程不可複制,但它對於效率的追求在今天仍有借鑒意義,促使我們去反思零售的本質。(完)




股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。


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消費 咖啡 帝國 巴克 的冷 啟動 笨重 擴張 中國 餐飲 升級 啟發
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【消費】咖啡帝國星巴克的冷啟動和“笨重”擴張:對中國餐飲消費升級的啟發

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=11525&summary=

【消費】咖啡帝國星巴克的冷啟動和“笨重”擴張:對中國餐飲消費升級的啟發

1971年,星巴克在西雅圖開了第一家店,主要出售高質量的咖啡豆和咖啡器材。在成立的前十多年,星巴克止步於西雅圖地區本土咖啡豆零售商這樣的市場定位。

1983年,發生了一件對星巴克影響深遠的事情,讀過現任CEO舒爾茨自傳《將心註入》的讀者可能印象頗深:當時還是星巴克員工的舒爾茨遠赴米蘭出差,在參觀國際家具展的途中偶遇意式咖啡吧,便沈迷於濃縮咖啡的口感和店內的美好氛圍里。

這次難忘的咖啡體驗,讓舒爾茨有了回美國發展意式咖啡連鎖店的想法,但星巴克的創始人並不贊成。1985年,舒爾茨離開了星巴克,並於次年創辦了第一家自己的的意式咖啡館(IlGiornale)1。彼時,星巴克仍是一個在西雅圖擁有4家門店的咖啡豆零售店2。

1987年,舒爾茨殺了一個“回馬槍”,他買下星巴克,將星巴克重新定位成為連鎖業態的咖啡館3。至此,星巴克的現有業務真正成型。

這家年輕的巨頭用三十年的時間從西雅圖走向全球。它創造了屬於自己的品類(面向大眾的連鎖咖啡店),重新定義了咖啡零售。如今,星巴克不僅是咖啡零售商,更已成為大眾化生活方式的代名詞。



它帶來一種“買得起的奢侈”,無論是學生、卡車司機還是CEO都能在星巴克找到自己消費得起的咖啡,並享受同樣舒適的環境與消費體驗。舒爾茨曾表示:“我們並不是在從事咖啡業,而是在為顧客提供服務。我們是在經營顧客的生活,咖啡只是提供服務而已。”

星巴克於1992年上市。作為一級市場消費投資人,在這家巨頭三十年的發展歷史中,我們最關註星巴克從1987年業務步入正軌,到上市前期約十年的發展歷程。零售企業的擴張,不像互聯網公司的擴張那麽“輕”。在星巴克的發展初期,它究竟做對了什麽,奠定其今日成為連鎖行業王者的基礎?

“笨重”謹慎的擴張戰略:密集開店、區域深耕



1992年星巴克上市時,它擁有165家連鎖店,僅覆蓋美國和加拿大兩國的八個城市,它們分別是西雅圖、芝加哥、溫哥華、英屬哥倫比亞、波特蘭、洛杉磯、舊金山、聖地亞哥。彼時,星巴克在美國的門店主要分布在四個州,分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州6。

可以說,直到上市,星巴克仍然是一個“區域”企業,除芝加哥外只在美國西海岸經營,連美國最大的城市紐約都還沒進入,更別提廣闊的中西部地區。

CEO舒爾茨在星巴克發展早期選擇密集開店、區域深耕的策略,即用大量門店“侵略性”地覆蓋一個地區,當在一個地區站穩腳跟後,才考慮擴張至下一個地區或者輻射附近地區。

從需求端來看,“密集型”擴張戰略與消費者對星巴克的需求契合,也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅持將創造“第三空間”(註:第三空間,也被稱為城市第三空間,區別於住家和公司,是生活中的緩沖地帶。咖啡館是最典型的第三空間,其他第三空間還有酒吧、公共圖書館等。)作為星巴克的發展動力。

“第三空間”強調星巴克的社區屬性,是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所,其重要特征之一就是“高度接觸性(highlyaccessible)”,最好是人們只需要步行就可以到達的場所。如果同一區域能夠存在更多的星巴克門店,就能相對縮短了客戶找到任一門店的時間。

便利性能夠使消費者提高消費頻率,產生路徑依賴,從而增強品牌粘性——1990年代熱衷於星巴克的消費者平均每月光顧星巴克18次,這是其他零售企業難以企及的7。

在1990年代,一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店30%銷售額的情況並不稀罕8。雖然這樣加劇了同一地區不同門店之間的競爭,但能迅速加深當地消費者對星巴克的品牌印象。其次,通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店,可以減少單店顧客排隊等候的時間,優化消費體驗,符合星巴克“賣服務而非咖啡”的本質。

從供應端來說,密集經營形成的規模效應是星巴克盈利的重要原因。其產品的主要形態為沖泡飲品,操作簡單,易實現標準化生產。換句話說,企業只要在一個地區設廠生產,隨著附近可支持的門店數量越多,規模越大,它的固定費用率不斷下降,盈利能力也就隨之增強。因此,星巴克想要提供標準化且高品質的咖啡,必然要依托於這樣的擴張模式。

在區域擴張模型跑通後,配合1992年的上市融資,星巴克才開始逐步提高開店速度。1990年代是星巴克在美國市場的快速成長期。不僅開店提速,星巴克進入一個區域的起勢也越來越快——星巴克在一個地區建立起的良好的口碑和品牌形象,往往能實現跨地區傳播。1995年,每家星巴克新門店在其設立的第一年平均貢獻的營業收入高達700,000美元,相較於1990年平均增長了60%9。

有趣的是,1993-1997年星巴克在美國的年均開店速度和2010-2014年其在中國的開店速度大概一致,1997年星巴克在美國的總門店數和2014年中國的總門店數也基本相同。



由此可見,在中美兩國,星巴克經歷了類似的快速增長期。而這段黃金期出現的時間點,都是在星巴克在各自地區開始運作的很多年以後(星巴克1999年進入中國)。一個新興品牌的打造,從用戶認知的培育,到標準化流程的建立,均需要多年的沈澱,但爆發點一旦來到,可能產生驚人的能量。

強化門店運營團隊:每一家門店都是最好的廣告牌

除了宏觀戰略得當,星巴克在早期擴張中的戰術執行也頗具先見之明:門店的運營與完善始終是星巴克的重要著力點。衡量門店運營能力,大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。

星巴克從早期就註重咖啡的高品質與標準化,為了保證這一點,星巴克在密集型的擴張戰略基礎上,幾乎在其所有商務區和購物中心的門店采取直營模式。

針對一些特殊的公共場所,包括機場、大學城、大型遊樂場等人流聚集地,星巴克則采取特許經營的方式。比如在星巴克發展早期,萬豪國際酒店就取得了星巴克在機場和學校開店的特許經營權。

然而,在1997年的年報中,特許經營門店對星巴克總營業收入的貢獻並不多,僅占12.2%10。直營經營的方式更重,對管理和團隊培養要求更高,但壁壘也更深。

要實現直營門店的擴張,關鍵是培養一支強大的店面運營團隊,店長的培養是重中之重。

每當星巴克進入一個新的市場,一般在開業前數月,就會在當地進行招聘並開始組織培訓,以確保其能夠在新的城市里站穩腳跟,塑造企業的影響力。

星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑,門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師,或者是從應屆生中招收的管培生,畢竟自家人知根知底。

星巴克品牌的一大用處是為工作人員帶來強烈的被尊重感。“我在星巴克工作,我是咖啡師”這兩句話足矣

在星巴克的培訓體系中,管培生要接受8-12周的培訓課程,除了要精通咖啡師所需的基本技能外,還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。課程培訓結束後,管培生還必須要完成一段時間的門店見習考核,大致在9-15個月內成長為門店副理,而帶領他們的培訓師都是星巴克里門店經驗豐富的區域經理和店長們。

此外,星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層,如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁,來統籌地區發展、“移植”企業文化。

星巴克以區域為管理單位,實行半獨立的門店管理與擴張模式。星巴克會在每個目標地區設立一個中心店,並在此配置一個專業團隊,用於支持該中心店以及該地區其余門店,用兩年時間實現至少支持20個門店的目標。

除了店長和管理層之外,完善的基層員工培訓體系也是星巴克的強項。而在培訓中,星巴克最重要的目的在於讓企業文化在新員工心底紮根,使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。

據統計,1990年代80%的星巴克員工為白人,85%以上的員工高中畢業,平均年齡在26歲。一般在進入新市場前數周,星巴克就會在當地招募咖啡師,再派遣資深團隊進行點對點的培訓。

星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計24個小時的培訓,包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。同時,他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如,如果沖泡的濃縮咖啡沒有在23秒內取出就必須要丟棄作廢;不能將咖啡放在容器中超過20分鐘等11。

在團隊建設之外,店面運營還需比拼設計能力。從1991年起,星巴克開始組建自己的建築師和設計師隊伍來確保企業的風格特色能夠體現在每一個門店。

因為星巴克並不像麥當勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產所有權,而是租賃現有的商鋪,這使得星巴克的每個門店在規模和形狀上都有所差異,因此需要因地制宜設計店鋪。

星巴克雖然把大多數門店的規模控制在90-130平方米,但它通常開在人流密集的十字路口,並配上巨大的落地窗,來往行人也能直接感受到店內的壁爐、皮椅、報紙和長沙發所營造的愜意場景。


全球最早的星巴克門店就采用了大大的櫥窗設計

星巴克堅持一種理念,品牌是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的。在1990年代,廣告和營銷預算僅占到星巴克每年銷售收入的1%,而在同時期,其他多數零售商的推廣費用則高達每年銷售收入10%12。可以說,星巴克成功地將每一家門店運營成為自己最好的“廣告牌”。

成敗關鍵:門店選址依靠專業團隊和複雜的地理信息系統

一家門店在開業之後,運營能力是影響收入的關鍵因素。但開店之前,選址在很大程度上決定了這家門店的成敗。星巴克進行門店選址時,主要依靠一個專業的選址團隊和一套複雜的地理信息系統。

早在20世紀80年代末期,舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產團隊,專門研究咖啡門店的選址。據統計,星巴克早期門店主要分布在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等,其中辦公大樓(商務區域)和社區中心(購物區域)占比最高。商務區門店主要開在辦公樓底層,外帶比例高,店面小。而購物區門店在進行選址和店面設計時需要考慮更多因素。

基於美國城市結構的特性,星巴克在發展初期的選址集中在社區購物中心(communityretailcenter),舍棄了大型購物商場(regionalshoppingmall)。

那麽社區購物中心和大型購物商場有什麽樣的區別,對於零售門店有哪些不同的影響?


▲大型購物商場與星巴克打造家庭和工作外“第三空間”消費場景的戰略目標並不契合

根據行業智庫TheInternationalCouncilofShoppingCenters對美國購物場所的分類13,大型購物商場多建設在高速公路邊,消費者從外部看不到里面的商店,停車場圍繞在購物商場外圍;而社區購物中心則指社區附近、道路兩側露天的零售商業區域,這些區域通常呈帶狀排列、彼此緊鄰,大致排列成“L”或“U”型。

相較於大型購物商場,社區購物中心的零售品牌一覽無遺,適合消費者步行,更有可能產生在某個門店停下來聊天社交的需求。而大型購物商場一般需要單獨劃地建造,靠近公路,需要消費者花費較長時間駕車前往。而且消費者從外面看不到商場內部有什麽商店,與消費者的社區生活脫節。

因此,為了契合星巴克打造家庭和工作外“第三空間”消費場景的戰略目標,社區購物中心成為星巴克開店選址的最優選擇。


▲典型的社區購物中心

除了專業的地產團隊外,星巴克通過GIS(地理信息系統),進行數據化分析,從而決定開店位置和營銷方式。

GIS是用於采集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統,與傳統的地圖和GPS系統相比,GIS更像是一個數據庫,將不同來源的數據入庫並對其比較分析,從而使決策者能夠全面了解車流量、消費群體分布、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。

舉個例子,如果星巴克要在舊金山開設新門店,星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址,選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓,是否位於商業大街或者十字路口邊上,人流量是否密集等。

星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址,他們還會利用地理數據來設定發布優惠活動的時間與區域。比如,星巴克會調取氣象數據,巧妙地將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。

星巴克在使用GIS和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯:防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。

1994年以後,星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口(drive-throughwindow),在超市開設了售貨亭(kiosk),以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪,滿足消費者多種場景下的消費需求。

富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的“高命中率”,直到1997年,星巴克成立以來開設的近1500家門店中,只有兩家門店關閉14。

ToSumUp

優化效率是星巴克擴張過程的主要目標,也是零售業通用的致勝法寶。

20世紀後半段,美國各行各業出現了一系列被稱為“品類殺手”的垂直化專業零售商,星巴克是其中的佼佼者。在對星巴克崛起的分析當中,關於它如何打造舒適的“第三空間”,如何塑造“年輕人社交生活方式”的觀點隨處可見。

然而一個零售企業的崛起,不可能僅僅是因為以上兩種因素。更為關鍵的是,在它所在的品類中,它以合理的成本結構提升了客戶體驗,即大幅度優化運營效率。

從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址,上文所討論的星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。星巴克崛起的過程不可複制,但它對於效率的追求在今天仍有借鑒意義,促使我們去反思零售的本質。(完)




股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。


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消費 咖啡 帝國 巴克 的冷 啟動 笨重 擴張 中國 餐飲 升級 啟發
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【獨家】中國銀聯十五周年時文朝內部發文:狂熱中的冷思考

在互聯網金融領域,“燒錢”變成了越來越司空見慣的事兒,靠著“羊毛出在豬身上”的模式想象,一些公司“燒”來了海量用戶,然而規模效應卻遲遲實現不了,盈虧平衡遙遙無期。於是“To C變成To VC”。

在金融領域,“杠桿”放大收益的魅力似乎正讓市場目眩神迷。連本身和“杠桿”沾不上邊的支付,都靠其接近現金流向的特點,靠撬動金融信用的支點去做了“杠桿”,於是出現支付“T+0”乃至“T-n”。

順著這一“創新”思路,於是在傳統支付領域,基礎服務都開始轉變成增值神話,不少機構開始把支付當“托兒”,業務開始與信貸、證券、理財等縱橫勾連。

市場火熱、浮躁、日新月異;她充滿生命力、誘惑力,充滿想象、又充滿短視和非理性。在這“最好”也是“最壞”的時代,奠基了中國支付的“聯網通用”又正走向“大雲平移”的中國銀聯,十五年百戰歸來之後再出發,會何去何從?

中國銀聯總裁時文朝說,他的案頭市場會擺著各種創新性的經營方案,總有建言稱應挾支付所帶來的場景、數據的優勢,從“匯”業務上溯至“存”、“貸”業務。采訪銀聯多年,第一財經記者也不時從市場甚至銀聯內部人士聽到關於“銀聯太老實”的評價,言外之意是,人家在以創新之名行違規之實,銀聯為什麽就死腦筋轉不過來?

堅守“卡組織”

從第一財經記者獨家獲取的時文朝寫在銀聯十五周年之際的內部發文來看,銀聯將仍然選擇“堅守”,即便這在喧囂熱鬧、流行跨界的當下,顯得落寞和孤單。

時文朝表示,銀聯的傳統,就是卡組織的傳承和定位。面對誘惑,歷年來銀聯做的“減法”比做的“加法”多很多。所謂“舍其大者,取其小者;舍其全流,取其一端;有所為,也有所不為。”

收益永遠與風險正相關,只是會動態跨期。短期內,蠱惑人心的“故事”會讓市場狂熱盲目地相信增長沒有盡頭、樹能長到天上去;但長期來看,所有“幌子”都會謝幕,複雜的問題都會被落到簡單的常識。“因為再精巧的設計和技術結構都改變不了金融在風險識別、風險計量、風險控制和風險經營上的本質需求。”時文朝在發文中如是點評。

簡單些,長壽些。支付,本是商業運轉的一項剛需,是可以要素化、規模化的工具,是基礎服務,也是一項不可避免的營運成本。

“現實情況是,當前時代,銀行已經有很多,想做‘類銀行’的機構更多,但能踏踏實實地把自己那點兒事做好的卻很少。” 時文朝分析稱:“不與渠道爭入口、不與機構爭賬戶、不與收單爭場景,各司其職、各安其位,這是卡組織為自己選定的邊界。”

堅守傳統不代表銀聯摒棄創新。時文朝在發文中表示,在這個“bankcard”向“payment vehicle”泛化的時代,銀聯未來的創新道路是繼續向“具有全球影響力的開放式平臺型綜合支付服務商”方向努力;是支付載體由單一的“銀聯卡”向“規則認可的發行主體發行的、具有品牌標識、可以在網絡中使用的支付載體”方向創新。

時文朝表示,未來的這些創新都將深化卡組織的內涵,拓寬支付的外延,但仍然在卡組織聯合成員機構各司其職、各安其位的傳統框架之內,仍然堅守著對自身定位和對利益取舍的傳統。

不淪“假平臺”

事實上,據第一財經記者跟蹤采訪獲悉,在銀聯過去的十五年里,到底是堅持做個“卡組織平臺”,還是“立足於平臺向發卡收單兩端延展”,這樣的發展大方向的爭論已經幾起幾落。其中種種是非進退與利益紛爭,到了這發展十五年的關口,似乎就落為了一句輕聲嘆息:“各有美麗,各有無奈。”

對此,時文朝說:“既然你成了你,就應該心無旁騖,做好自己。”

他追隨經濟發展史,認為作為社會經濟主體的經營性組織一直以兩種形態在演進:專業化經營與平臺化運作,而專業化經營的機構也可以隨著其上下延伸成為專業的平臺,平臺也必須有其平臺類的專業。

歷史與現實中,一個人或一個團隊,憑借其一項特殊的技術或技能就可以在某一經濟領域的細分市場中做出名堂。時文朝觀察到,這種專業化經營要麽通過提高勞動生產率,大幅提升生產和交易的效率,要麽合並了多個生產交易環節,大幅降低社會生產和交易的成本。專業化經營不以多而全為能,而以少而精的獨創性創造價值。而平臺化運作是以眾多專業化經營的共用交集為基礎,以能滿足專業化機構的需要而又不進行重複投資為前提而產生的。所以,商業社會中,為專業者眾、成平臺者寡,平臺只能在眾多專業化服務實體支撐下而成型。

而時文朝對一個“好的平臺”的認知是:要有產品、有規則、有品牌、有標準體系,有多元化的參與主體,有增進效率的規模經濟,有分工協作的平臺秩序,有因勢利導的順時運營,“這些道來平常、實則周章的要件,沒有經年的淬煉和打磨,怎能經受住生態競爭的大浪淘沙?”

然而,“成為平臺就意味著對專業價值的放棄。”時文朝說,專業化機構從事的是直接的市場細分,是特能的產品和專門的服務;平臺化機構的價值創造是間接的,依賴於各專業化的成員機構的整體效率提升。如果平臺對專業的利益窺探覬覦、上下其手,終將因專業機構的“用腳投票”而消散無蹤。

“現實中,我們看到許多平臺方或擷取利潤最豐厚的部分,或上下遊全線通吃,以至於平臺上的其他專業各方都成為臨時的過客,最終因找不到在平臺中賴以立足和價值實現的位置而離去。”時文朝表示,這些“假的平臺”最終為平臺所噬,平臺成了“利維坦”。

所謂“假的平臺”,就是:誘之以開放,烹之以閉環。

長路“盟與友”

大道至簡。堅守卡組織定位的中國銀聯,如何分辨自身在支付生態里清晰的圈層結構?又要怎麽做呢?

在發文中,時文朝表示,作為卡組織,銀聯的客戶是發卡機構、收單機構。這些機構將始終是銀聯“利益基本一致”的同盟;作為新型卡組織,銀聯的用戶是持卡人、商戶,因此渠道、內容合作機構是銀聯團結和壯大的力量,利益存在交集;大量的硬件合作商、軟件提供商、數據服務商等,按照一定分工和定位在生態中發揮作用、創造價值,他們是保證銀聯支付生態穩定的重要支持主體。

時文朝稱發卡和收單機構是“能夠陪我們走到最後”的同盟,稱渠道、內容合作機構是“能夠助我們走得更遠”的朋友。在盟友關系明晰之後,時文朝表示,要做的就是“把銀聯網絡開放給他們,成為他們業務創新、拓展的依靠。”

弄明白自己“是誰”之後,要弄明白“為什麽”——為什麽資金實力、系統強度、風控能力上都是最佳水準的傳統金融機構,卻不能在移動互聯時代占得先機?

時文朝稱,原因在“最後一百米”上。“當我們的視角從發卡、收單推進到真正的終端即持卡人、商戶時,可以發現海量且高度離散的受眾,正使我們的客戶面臨著終端需求複雜而多變、機構之間協調成本高企、資源分散而力度薄弱,各機構關註和考核的重點不一,很難‘力出一孔’和‘利出一孔’,整個合作鏈找不到觸及用戶痛點的抓手,從而帶來或用戶離棄或被旁路的風險。”

越俎代庖,廚師不幹;親力親為,幹不過來。銀聯是卡組織,既不發卡,也不收單,卡產品的豐富由發卡機構來辦;豐富後的卡產品使用,由收單機構來幹。時文朝表示,銀聯要做的,是“發展的引領者、組織者、推動者、激勵者。”

第個問題是“怎麽辦”。時文朝稱,現在和未來的商業競爭已不再是企業和企業之間的競爭,而是企業生態之間的競爭;市場的邏輯已不再是簡單的“誰強誰就贏”,而是誰進化得快,誰能找到更多的協同進化的夥伴,誰就能生存。因此,擴大生態範圍、推進協同進化是平臺方生存和發展的頭等要務。

那麽,銀聯的支付生態邊界還可以進一步擴大嗎?時文朝鐵板釘釘說了一句“當然可以”。他說:“沒有不合適的人,只有不合適的位置”,推廣至銀聯的生態就是“沒有不能入網的機構,只有不同的資質”。

生態的價值生產在於開放。時文朝表示,銀聯要接受不同資質、不同能力、不同水準的價值主體;不過,資質、能力不同的主體在網絡中的定位、功能、管理不同,當資質提升了再實現定位、功能的躍升。

 

附:時文朝內部發文全文

不忘初心,繼續前行

——寫在銀聯十五載的邊上

3月26日,銀聯成立十五周年。

風雨十五載,百戰歸來,還是少年。在司慶到來之際,我謹代表中國銀聯黨委和經營班子向遍布全球160多個國家和地區的65億張銀聯卡持卡人呈上春日的祝福!向銀聯支付生態中的發卡機構、收單機構、渠道拓展方、內容合作方、硬件提供方等成員單位、合作機構獻上誠摯的感謝!向長期關心支持銀聯發展的各級政府、監管部門敬上美好的祝願!向銀聯的股東單位、全系統的同事及家人、特別向為銀聯發展做出貢獻的前輩們致以親切的問候!

乍暖還寒的初春,冷卻了沸騰日久的喧囂,恰似風口上的支付產業,在喧鬧逐漸消散中開始回歸常態。在這個特殊的日子里,也許我們是該在追逐潮流的步伐中歇歇腳,回望一下我們過去經歷的,觀察一下現在正做的,考慮一下未來還將面對的。回顧十五年來特別是近年來走過的歷程,就下述問題進行審視,讓認識追上變革,讓思維攜帶羅盤,不迷失自己,不犯方向錯誤,似乎是很需要的。

(一)創新與傳統

回望十五年,銀聯人對創新和傳統有著最生動的經歷和最深刻的體會。創新與傳統,是銀聯歷程的兩面。

作為制度和組織創新而生的銀聯,經過多年和大家的合作,努力推動了我國支付方式從現金、存折、支票躍進到銀行卡,我國支付產業的叠代之速冠絕全球。風雨十五年,無論是從“金卡工程”而來的“聯網通用”,還是向“大智雲移”邁進的雲閃付實踐,銀聯人始終用創新和進取拓展著我國支付行業的版圖:從田間地頭到工礦企業乃至百姓餐桌,從渤海之津到南海之濱乃至“一帶一路”沿線……銀聯為國人支付體驗的改善做著“無法彰顯的努力”,她若安好你無所察覺,銀聯的努力實際上默默走進了每個人日常生活的點滴。同時,銀聯所構築的基礎設施,還是支付產業其他創新實踐的基礎,如果說我國向“無現鈔社會”邁出了關鍵的一步,那麽銀聯人無疑有肇基之勛和進取之功。

在這個言必稱創新、動輒要顛覆的時代,銀聯在創新的同時還有著對傳統的堅守。不為創新而創新,創新中不割裂傳承,要找得到邊界。不要去試圖找到一股“高維”的力量,進行“降維攻擊”;也不要終日追逐花團錦簇的“黑科技”,意欲在呼嘯的風來之時脫離大地,這種比霧霾時華北人民等風來還渴望的心態要不得。創新的基礎不是別的,正是號稱要顛覆的傳統。沒有昨日的傳統,就沒有今日的創新;今日的創新也會成為明日的傳統。沒有歷史和基礎的創新既沒有前途也不可持續。結果只會帶來思想、觀念和行為方式的混亂。

銀聯的傳統,就是卡組織的傳承和定位。作為卡組織負責人,時常有各種創新性的經營方案擺在案頭,總有建言稱應挾支付所帶來的場景、數據的優勢,從“匯”業務上溯至“存”、“貸”業務。面對誘惑,歷年來我們做的“減法”比做的“加法”多很多,因為現實情況是:當前時代,銀行已經有很多,想做“類銀行”的機構更多,但能踏踏實實地把自己那點兒事做好的卻很少。不與渠道爭入口、不與機構爭賬戶、不與收單爭場景,各司其職、各安其位,這是卡組織為自己選定的邊界。舍其大者、取其小者;舍其全流,取其一端;有所為,也有所不為,這種傳統、保守的選擇在喧囂熱鬧、流行跨界的當下,顯得落寞和孤單。

我們的前輩們堅守傳統但不守舊,擁抱創新但不狂熱。當前,無論是移動支付應用中的雲閃付實踐,還是區塊鏈、數字貨幣等前沿的探索,再到從賬戶分類分級管理衍生出的“卡基支付”向“賬基支付”創新,銀聯在擁抱時代變革的路上真的沒有怠惰!以目下觀之,支付行業最大的革新看點當屬賬戶管理的變革。個人銀行賬戶和支付賬戶的三級分類,首創性地將原本統一的賬戶屬性進行了分類分級管理,順應了市場紛繁多樣的賬戶創新要求,也提高了安全運行監督級別。從產業宏觀來看,賬戶的結構化調整是支付市場供給側的改革,這使得熱議經年的“遠程開戶”在制度上成為可能,同時催發了電子銀行、直銷銀行的崛起,各類異業合作、跨界融合的機會隨之出現……

在這個“bankcard”向“payment vehicle”泛化的時代,未來我們的創新需繼續向“具有全球影響力的開放式平臺型綜合支付服務商”方向努力。未來的支付載體是否大可由單一的“銀聯卡”向“規則認可的發行主體發行的、具有品牌標識、可以在網絡中使用的支付載體”方向創新?這些創新都將深化卡組織的內涵,拓寬支付的外延,但仍然在卡組織聯合成員機構各司其職、各安其位的傳統框架之內,仍然堅守著我們對自身定位和對利益取舍的傳統。發揚優良傳統,創新更多光榮。

(二)簡單與複雜

回望十五年,我們歷經潮起潮落,既體會過簡單之美,也承受過複雜之累。未來十五年,希望我們都簡單。因為簡單的不一定是最好的,但最好的一定簡單。

常識都是簡單的,只是人心讓她複雜。

金融市場里有句通諺:世界上最昂貴的一句話是“這次不一樣(this time is different)”。過去一段時間,銀行觸網、互聯網貼金,一個個橫空出世的大詞P2P、O2O以極強的鼓動性做到了婦孺皆知。在斑斕的科技外衣下,高收益、高杠桿的產品流行一時,群體性的自信與樂觀情緒讓謹慎、勤勉的人們也變得易於說服,在似是而非的大詞里,在蠱惑人心的圖景中,似乎增長的未來永遠沒有盡頭,樹真的會長到天上去……仿佛在某些神秘力量的加持下,“這一次真的不一樣”!

但是,真的嗎?

收益永遠與風險正相關,只是會動態跨期。無論金融產品變得多麽繁複難懂,無論支付運營模式多麽動態超前,最終買單的還是來源於終端的現金流。請在被灌入“低風險高收益”迷湯時追問一句:覆蓋這些咋舌收益的回報到底是來自於哪里?!複雜的故事不能代替簡單的答案。

需求也是簡單的,只是我們在滿足她的時候搞複雜了。

支付,本是商業運轉的一項剛需,是可以要素化、規模化的工具,是基礎服務,也是一項不可避免的營運成本。隨著流量變現的壓力增加,支付在商業中突然承載了更多的期望和使命,不少人把支付當“托兒”,開始與信貸、證券、理財等縱橫勾連,將基礎服務轉變為增值神話,把一項剛性成本變成了一份或有收益。與之相伴的,就是機構定位從“做商業”向“做金融”的重大轉向。這一轉變使得原本“沒有足夠規模的支付很難活下去”的殘酷現實,變成了美麗的童話,而這個童話又將支付牌照炒成了仙女。也好,畢竟仙女不是什麽人都能娶的,門檻變高點,也有利於市場凈化。

上窮碧落下黃泉,故事都為掙大錢。逐利本無可厚非,只是我們希望不要將原本簡單的支付工具變成美麗的故事,把簡單問題複雜化,因為再精巧的設計和技術結構都改變不了金融在風險識別、風險計量、風險控制和風險經營上的本質需求,而這些專長本不屬於一般商業,商業機構也不會天然具有這些基因和積累。非己所長,反為所累,甚至為其所噬。把簡單的事情做好,已彌足珍貴,否則一定會心為形役,惆悵獨悲。

方案也是簡單的,複雜的是利益。

新的時代里,技術、產品、系統都不是商業協作的障礙,難以堅守的是自身的本位,難以協調的是對利益的渴求。光明正大的利益實現是簡單的,複雜的背後都有說不清楚的目的;真明白了,就簡單,複雜的,大體是不甚明白,或者故意不讓自己和他人明白。比如有人舉例說“幹實業實在太累了,還是你們搞金融的好,來錢快、還輕松”。仔細咂摸一下,怎麽會是“搞金融”來錢快還輕松,是“搞詐騙”吧?!嚴肅地從事金融業務,調研、銷售、風控、運營、系統……哪個不是要了親命的活兒,哪個不是“操著賣白粉的心,掙著賣白菜的錢”?! 只怪這些年“金融”幌子下的“詐騙”太多了,結果“假作真時真亦假”,迷亂了心智。

工作環境也應簡單,人與人之間、部門與部門之間、總分子公司之間不時會你問我不答,所問非所答,誤會矛盾不時出現。有人說這是大企業病,其實複雜簡單盡在人心。簡單些,長壽些。

這是一個最好的時代,這是一個最差的時代,這里有做事的機遇,也有說事的題材,更有毀掉做事之人的狂熱陷阱。把複雜問題簡單化的常識,就是這一切非理性狂熱的解毒劑。

(三)工具與目的

回望十五年,銀聯和產業均受益於科技進步,但也感受到了對“黑科技”的拜物迷思。工具,代替不了目的;或言之,在目的之外,工具就只是工具。

曾幾何時,互聯網成為包治百病、藥到病除的良藥,為各行各業頂禮膜拜,希圖用互聯網“一網就靈”的方式來全面改造,煥發新生。的確,在很多時候這是對的:互聯網是第三次科技革命的精粹,以其傳播的邊際成本極低的特性,成為人類社會迄今見證到的規模經濟的最佳實例。事實上,互聯網的影響確已日益深遠,被改造的領域也愈發廣闊,通訊、貿易、出行、教育……科技極好地降低了交易成本、優化了人際連接、實現了交互便捷,我們已經很難想象沒有網絡的生活。互聯網,就像上上個世紀的蒸汽機、電力一樣極大地提升了社會生產和運行的效率。

但究其本質,蒸汽機只是提升動力的工具,而不是工廠本身;在互聯網之外的行業里,互聯網也只是一項工具,雖然是很厲害的工具,但並不是這個行業本身。

金融是最早利用科技提升自身的行業,沒有電匯技術的飛速發展就沒有現代國際銀行業的產生。我國銀行業IT系統建設一直以來以極高安全標準和高規格的開發、運營投入著稱。從上世紀90年代開始的金融電子化基礎建設,到本世紀初網絡銀行、手機銀行等基礎建設,乃至近幾年在線支付、直銷銀行領域的躍進,都是不同階段金融和科技相互融合的結晶。這種融合帶來了組織、流程、系統架構多方面的深度變革。傳統業務利用互聯網技術進行線上延伸後獲得了更加長尾的市場拓展,在數據、信息處理能力提升的輔助下,精準營銷和風險控制機制進一步優化。

然而,金融的本質沒有發生根本的改變,經營風險、經營信用、經營資金服務所面臨的挑戰並未因“+互聯網”或“互聯網+”而消散,金融行業的風險收益模型也沒有發生質變,反而因為新技術的介入,信用在時間、空間上的錯配所帶來的風險經營壓力是增、是減還難以短時間定論。因此,應當由金融經營風險價值的行業本質來有效駕馭工具,而不是為工具所駕馭;應當用穿透的目光審視賬戶、風險控制等為新科技深度滲透的基礎工程。總之,駕馭新時代下的金融,需要“理性的工具”,也需要回歸“工具理性”。

火,是人類掌握的第一項大規模改造世界的工具;但馭火者,當自慎。

(四)杠桿與其支點

回望十五年,銀聯網絡成就了海量的交易,巨量的交易中有不少杠桿交易。這些杠桿交易撬起,跌落,既驚心動魄,又讓人憂慮。

使用工具是人之所以為人的驕傲特質,但濫用工具是人走向瘋狂、失敗的劣根特性。比如:杠桿。

無杠桿,不金融,放大收益的魅力讓人目眩神迷:我們得以提前消費,買不起房的有了自己的房子,買不起車的開上了夢想的汽車;我們得以預支未來,小企業實現了吞並大機構的壯舉。這些都離不開杠桿四兩撥千斤的作用。然而,為什麽是“給一個支點我就能撬動整個地球”而不是“給一根棍子我就能撬動整個地球”?因為支點在杠桿的組成要素中更接近本質:支點是杠桿成其為杠桿的原因,否則就只是一根長而無當的棍子;支點的位置和強度,決定了杠桿的力度和能夠撬動的對象的質量。放大收益亦放大風險,迷戀杠桿借力者,不可不察!

常識告訴我們,債權杠桿的保障是償債倍數,那個支點的位置取決於足以覆蓋利息支出的現金流;股權杠桿的保障是股息凈利,那個支點的位置取決於覆蓋杠桿成本的未來紅利。隨意擺弄支點,風險-收益天平自然會發生傾斜,一切超越市場平均風險收益率的暴利都不可能持續,短期的所得必將被累積的風險吞沒,我們一再強調“去杠桿”,正因如此。使用杠桿者自會打造力臂,監管者更應重視對支點的研究和規制。

支付,本身難以形成杠桿,但是卻可以成為撬動金融信用的支點。由於支付比交易更接近現金流向,更了解商業運行的實際內情,是為用戶、商戶資信“畫像”最核心的指標。因此眾多機構開始為企業特別是小白用戶、小微商戶提供以支付數據為支撐的信用支持。支付機構提供了T+0乃至T-n服務,商業銀行提供了POS貸業務,還有各種基於賬單或個體的分期。這些一定程度上滿足了低資信等級、缺乏合格抵押品的用戶、企業的臨時性、小額資金需求。但是,支點的強度、擺布位置仍然是這條杠桿能否持續成立的關鍵所在。凡以未來現金流為基準的消費金融、供應鏈融資及其基礎上的證券化,必須特別關註是否存在反複授信及衍生風險,畢竟面對的是傳統金融眼中並不是那麽合格的客戶。意欲向存貸延展的支付業務仍須堅守先收後付、敞口鎖定等原則,慎玩杠桿。

(五)模式與盈利

回望十五年,商業文明進步斐然,容錯容敗讓百業競放,各種玄妙的運營模式不斷閃現。但泥沙俱下,難免有非理性的狂熱攪亂春水,我們也幾度為自己堅守的四方模式焦慮不安。

一個時期以來,創業或轉型慣於討論模式、疏於討論盈利。然而若不能同時滿足用戶體驗好和運營者盈利的模式都難以持久。這,是一項常識。

“我們沒有對手,但是我們還不知道怎麽賺錢……”模式創新者如是說。資本市場的發展,創業氛圍的培育,形成了用戶教育先行、市場培育為重、容忍虧損、敢於投入的良好範式,對商業模式的容錯率大幅提升,不得不說這是商業文明的進步,基於的是對科技和社會進步的信心。但是,一個好的商業模式歸根到底是應當有“自我正反饋”循環效應的:投入-創造-盈利-再投入-再創造-盈利……即便這種盈利不體現在當期。沒有盈利,談什麽模式;沒有價值創造,何來二次投入和能力再造?

近年目睹之怪現狀很多,或一補貼就熱銷、一漲價就冷卻,獲客成本日益攀升,侵蝕掉商業運營原本就不厚的利潤空間;或用戶習慣雖然被成功培育,但海量的用戶並未顯現規模效應,縱然有過億的用戶和正常的定價,依然是做一單賠一單,實現盈虧平衡遙遙無期……於是從to C變成to VC。模式最終兜售的是情懷,估量的是夢想,測算的是市夢率。無論是模式設計者還是投資者,都應探究這樣一個問題:究竟怎樣的模式是市場培育,怎樣的模式是純粹燒錢?

關鍵在於是否遵循著商業的本質。寄望於打造互聯網平臺的各種商業模式,大多都是認準了互聯網的規模經濟效應,但這種效應並不是百試百靈。其中有兩項剛性支出就難以在互聯網的庇護下消解,即物流成本和營銷成本。而降低這兩項成本已經非“互聯網思維”所長,反而是傳統商業經營的強項。考察那些跌落風口的折翼者,我們可以清楚地知道模式的成功與否,不僅取決於用戶,更取決於模式的提供者是否有持續運作該模式的能力,要麽你有用之不竭的投入,要麽你得盈利。因為規模不一定就等於效益,規模效應的釋放才是檢驗成敗的試金石。

當然,模式不是一成不變的,它應該根據環境的變化而改變,但考慮模式變化後的結果和尋求模式變化本身一樣重要。我們的四方模式也應該改變,但不應輕易改變。

(六)平臺化與專業化

回望十五年,我們不只一次因為應堅守卡組織平臺,還是應立足平臺向發卡收單兩端延展而爭論。其實,各有美麗,各有無奈。既然你成了你,就應該心無旁騖,做好自己。

經濟發展史表明,作為社會經濟主體的經營性組織一直以兩種形態在演進:專業化經營與平臺化運作。當然,專業化經營的機構也可以隨著其上下延伸成為專業的平臺,平臺也必須有其平臺類的專業。

歷史與現實中,一個人或一個團隊,憑借其一項特殊的技術或技能就可以在某一經濟領域的細分市場中做出名堂。我們可以觀察到,這種專業化經營要麽通過提高勞動生產率,大幅提升生產和交易的效率,要麽合並了多個生產交易環節,大幅降低社會生產和交易的成本。專業化經營不以多而全為能,而以少而精的獨創性創造價值。而平臺化運作是以眾多專業化經營的共用交集為基礎,以能滿足專業化機構的需要而又不進行重複投資為前提而產生的。所以,商業社會中,為專業者眾、成平臺者寡,平臺只能在眾多專業化服務實體支撐下而成型。千淘萬漉始到金,何其難為!一個好的平臺,要有產品、有規則、有品牌、有標準體系,有多元化的參與主體,有增進效率的規模經濟,有分工協作的平臺秩序,有因勢利導的順時運營。這些道來平常、實則周章的要件,沒有經年的淬煉和打磨,怎能經受住生態競爭的大浪淘沙?

集市,是人類社會最初形態的平臺。倘無地利之便,便無集中之勢;倘無人和之氣,便無生財之機;倘無琳瑯產品,便難通貨繁盛;倘無顯約明則,便難交易順達;倘無卓名隆譽,便難八方徠客;倘無近人情、合道理、因時而化的管理調度,倘無販夫走卒水路交通的周邊支持,又何來鼎沸喧騰、貨殖天下的熱鬧集市?築就一個平臺,難!近年可見許許多多試圖通過做精垂直然後橫向鋪開構建平臺的專業機構,在這驚險一躍中跌落失足,既未成就價值延伸的平臺,又喪失了在專業領域的原有優勢,實在令人扼腕。

專業轉型平臺難,平臺覬覦專業則更難且不堪。成為平臺就意味著對專業價值的放棄。專業化機構從事的是直接的市場細分,是特能的產品和專門的服務;平臺化機構的價值創造是間接的,依賴於各專業化的成員機構的整體效率提升。如果平臺對專業的利益窺探覬覦、上下其手,終將因專業機構的“用腳投票”而消散無蹤。現實中,我們看到許多平臺方或擷取利潤最豐厚的部分,或上下遊全線通吃,以至於平臺上的其他專業各方都成為臨時的過客,最終因找不到在平臺中賴以立足和價值實現的位置而離去。他們支撐著平臺,卻最終為平臺所噬,平臺成了“利維坦”。這就是“假的平臺”:誘之以開放,烹之以閉環。

(七)開放與閉合

回望十五年,開放與閉合一直是我們糾結的問題。有時因不夠開放而使原本的合作者成了競爭對手,有時又因過度開放接入了不守規矩者,規則受到蹂躪;有時因過度閉合使合作者抱怨,有時又因無法閉合而讓無畏者濫用網絡。

“開放與閉合”是平臺的價值來源:只有充分的開放才能帶來豐富的生態,平臺越開放,參與主體越多,價值鏈條越長,要素流動越充分,價值生產越大;只有有效的閉合才能帶來價值的實現,閉合之處既是交易的終點,也是起點。簡言之,平臺的價值生產源自開放,平臺的價值實現依靠閉合。開放之於平臺的價值不言而喻,但閉合的做法多種多樣:全系統閉合、價值通吃者有之;規則、標準閉合,在局部業務實現價值者有之;系統全面開放,只在特殊節點實現價值者也有之。閉合的能力取決於平臺運作者整合資源、掌握系統的能力,以及平臺的不可替代性。

真的開放,意味著平臺具有足夠的包容性、延展性。這種延展改變的是產業的形態和規模,不變的是秩序和格局。2015年12月開始的雲閃付實踐表明:卡組織生態足以在不增加終端成本負荷的情況下為新參與方留出足夠空間。能夠帶來新的價值,增進客戶體驗,擴大產業規模的新主體都能在銀聯的生態里找到自己訴求實現的位置。當然,對於銀聯來說,過程不易,鏈條漫長,談判艱辛。好在過程漫長終有結論,談判艱辛以致結果均衡!

有效閉合,就是要控制價值的鏈條無序延伸,完成平臺和合作方的價值實現,防止延伸過度帶來價值消解。參與主體的物流、服務流、信息流、資金流在平臺中的傳遞,帶來交換-形成交易-創造效益-產生利益。這每個環節都形成價值,此時平臺運作方就要和合作方達成共識,實現交叉閉合,將價值落地。反之,若開放的鏈條沒有價值的閉合,產品、規則、價值越往下傳遞,離散的趨勢越強:當終端的體驗差異加大,生態的兼容性下降,最終用戶在各種差異和混亂中迷失,各參與主體的協調運作的成本急劇提高,價值鏈條的傳遞不複邏輯自洽和持續完整,最終將導致用戶背離、生態失血。

一個好的平臺方,工作的要旨就是統籌:統籌入口、統籌標識、統籌操作規程、統籌用戶體驗…… 雲閃付是移動智能時代銀聯生態進行的統籌實踐,就是要在開放平臺下,基於NFC-HCE、全手機方案、二維碼和token技術為客戶提供優質的支付服務。我們的主要職責就是要發揮卡組織的作用,聯合並服務廣大發卡機構、受理機構等,協調生態內其他參與主體,圍繞客戶體驗做好各項工作,用規則的統一性克服應用後端的離散趨勢,促進“千行千面”但體驗統一局面的形成。

同時,在開放與閉合之間,不同的平臺有不同的選擇:或側重開放,誠願生態主體極大豐富,寧願切分自身利益給新進主體也無懼鏈條延長;或側重閉合,平臺方要掌控一切,不讓一分價值流失。開與閉既取決於平臺方自身的利益考量,也考驗著平臺方對利益的定力和度量。卡組織,無疑優選開放,堅持對平臺價值的守望。但開放不但要依規,還要依規對進入者有效甄別;開放也不是不要閉合,但閉合處要和合作者好好商量。

(八)境內與境外

回望十五年,我們的創業者們,深謀遠慮。在進行境內聯網通用工程的同時,就開始編寫境外市場發展的腳本。作為較早“走出去”的中國企業,銀聯幸逢我國經濟高速發展,深刻融入國際經濟合作體系的大時代,伴隨著國人走向全球,銀聯也陪伴國人開始國際化的征程。銀聯成立翌年即開展國際業務布局,從那時開始,銀聯人篳路藍縷、廣植山林,方有今日的“銀聯隨行,世界隨心”:遍及全球160多個國家和地區的綜合網絡,覆蓋2000萬商戶和130萬臺ATM。從北方雪域到南方熱土,從世界屋脊到海域島國,近年更跟隨“一帶一路”戰略的實施,將網絡鋪設到了更大更深的範圍。可以說“中國人走到哪里,銀聯網絡就鋪設到哪里”的目標已初步達成!

下一步呢?站在新的歷史起點上,在全球化進一步深化和競爭格局更加複雜的下一個十五年,我們該如何面對?像銀聯這樣的平臺機構,沒有全球化就沒有未來。這一點毋庸置疑!全球化就意味著全球網絡。如果你不能全球網絡,就說明你與已經全球網絡的競爭者相比,你的網絡有缺口,網絡有缺口,就意味著體驗不能全滿足。我們做的是“網絡的生意”,網絡的局限將致體驗的割裂,體驗的割裂將致用戶的離棄。如果在經濟交流互動尚不充分和頻密的“前全球化”時代尚可忍受,那麽在人員、資本、要素已經全球流動的當下和未來,你的網絡是否全球網絡則已成為決定成敗與否的關鍵。卡組織的實踐歷史就在眼前:上世紀後半葉以來,在韓國、澳洲、臺灣地區等曾湧現過數個卡組織,曾經被稱為有力的“格局改變者”,但終究其興也勃、其亡也忽、歸於沈寂。審其敗因,不能在本土經濟崛起的黃金時期盡快擴大全球份額,建立起有支點、有縱深、有容量的超大網絡是不可否認的失著。這就是全球化下的殘酷現實,商業競逐早已從考量一國一域的得失延伸到著眼越洋寰球的布局落子,因為現在已經是“不謀全球者就不足以謀一域”!

銀聯是幸運的,在推進國際化征程時背靠著日益強盛的國力,享受著老百姓越來越多地走出國門所帶來的市場紅利。正是在本輪“內卡外用”的高速增長期中,我們完成了在世界主要國家和地區的基礎性布局。應當保持清醒的是,這種紅利最終將會因進入平臺期而觸碰到增長的極限。我們近期的挑戰就是要在這個極限到來之前的時間窗口里,抓住有利時機完成向具有更大國際影響力卡組織的躍升,切實推進“國際化三步走”的下半程,即從“中國人走到哪里服務就延伸到哪里”到“境外當地發卡當地使用”,最終達到在全球範圍內為全球持卡人提供綜合化創新性服務的目標。這個時間窗口,並不長!

因此,作為趕超者,我們必然要采取更符合戰略機遇期要求的趕超策略:大開大闔、高舉高打!目標不僅是拿下一城一地,更要以整體網絡為目標。在這個階段,卡組織的競爭已經從單一產品進入到全面網絡的競爭,若仍然是一張卡一張卡的發行、一個商戶一個商戶開通的零敲碎打,沒有以大機構、大網絡為目標的競爭方案,那麽我們就永遠擺脫不了“跟隨者”的尷尬角色,就永遠無法獲得相應的市場話語權,就會在“贏家通吃”的馬太效應中逐漸沈淪為末流。在這個過程中,投入是必要的,資本的引導是必需的,全產品全系統的資源配置是必然的。總之,這個階段的競爭是市場份額的競爭,一切策略的綢繆都要圍繞著“份額”而開展,要“下定決心,不怕犧牲,排除萬難,去爭取勝利”!

戰略上要高舉高打、綱舉目張,戰術上則要審慎規劃、註意落地。因為“任何沒有細節的創意和規劃都毫無意義”!現實中,與國外機構合作中個別時候會出現:談時熱血沸騰,過後悄無聲息,最後煙消雲散的無奈。屢屢有國內驗證成型的標準、方案、產品在目標市場無法落地的情況,花團錦簇的方案變成只可遠觀無法近賞的空中樓閣。這種“水土不服”的窘境反映了我們在對接能力上的欠缺,特別是對當地市場的監管、環境、習慣的不熟悉。我們以發卡、收單機構為合作首選,方案的溝通談判、落地實施也以他們為主要對象。這沒有錯,以後還要繼續,但隨著這些機構本身經營策略的轉變,特別是對專業化服務公司依賴程度的加深,真正掌握用戶和商戶本質需求的是隱身這些主體背後的專業力量。因此線上的網關公司、線下的地推部隊已然成為推動支付方案落地的關鍵角色。適應新狀況,我們的產品方案不但應當陽春白雪,也要下里巴人。我們要學會與所有機構握手合作,通過她們在那片土地上形成“當地勢力”,搞定網絡落地的“最後100米”!

國際化事關銀聯成敗的全局,我們必須舉全公司之力支持國際化。經過十五年的布局,我們體系內已經有全球網絡建設的發卡系統服務機構、走出國門全球展業的收單機構、全球認可的安全檢測機構和認證服務機構,在產業鏈上下遊和市場周邊已經形成了一定的體系化競爭的戰略優勢。如何利用這些資源稟賦,轉化成國際競爭的體系優勢,不僅是銀聯國際業務及相關板塊應當思考的問題,更應納入到銀聯集團化建設的頂層設計!

既然是後發,那就還應當挖掘出後發的優勢。隨著全球化的深刻發展,不僅僅是人員、資本這些有形要素在加速流動,創意、產品和模式等無形資源也在國與國之間高速交流交換。全球布局,不僅僅是競爭布局,更是創新布局,在創新無國界的環境中,全球競爭更意味著全球創新。矽谷車庫里的產品原型、以色列實驗室中的創新科技、歐洲工廠里的精密儀器……今日在彼國開花,明朝就能在我處結出碩果。善於利用全人類的智慧為我們的事業服務,在當下的國際競爭中更有著突出重要性!未來,我們向國際市場走去,要在競爭中帶去產品、方案和服務,在合作中帶回新的創意、技術和能力。走出去-請進來,最終形成全球智慧為我所用、我為全球提供良好服務的格局。

當下我國支付行業發展日新月異,在諸多領域已是全球翹楚,我國也日益成為Fintech創新的策源地之一。有甄別地利用我國支付業的經驗、技術,把那些真正有利於提高效率、提升體驗的做法“揚棄”地在國際市場上使用,適應當地的監管和市場環境,與目標市場的友商相爭鳴,可能也是我們進行全球“競合”工作的新內容。

與此同時,我們也應該明白:真正的國際化,就是實在的本地化。依據當地習慣,遵從當地規則,依靠當地人員,耕耘當地業務,是真正國際化的不二法門。

銀聯,就是中國國際化進程具體而微的縮影。同事們,不遠的將來,我們銀聯,一個深入融合於國際市場體系,具有國際影響力的綜合支付服務商的形成,靠你、靠我、靠我們全體銀聯人!

(九)趨勢與發展

回望十五年,我們體會到這個時代里唯一不變的就是變化本身。探究變化的趨勢,才能順勢而為,才會實現真發展。以變應變,求新得新。

立足現在,放眼未來,支付產業會有哪些趨勢性的變化呢?

我們已經很久看不見存折了,我們也很快將看不到實體的卡片。從有卡到無卡,反映的是從以卡片為基礎深化到以賬戶為基礎的支付內涵的變化。在此基礎上,技術的發展將能夠對每一個人做出精準的識別,與此人相關的信息可以瞬間匯集到身份識別後的此人身上,他的消費行為僅是自己的行為,售貨、支付等環節將外化為系統處理。這應該是個趨勢。

支付的移動化會越來越普及,也將越來越深化。手機早就超出便攜式即時通訊工具的範疇,成為個人信息處理系統終端,真正成為人的體外器官,須臾不願離身。在下個浪潮到來前,圍繞這個終端去分食“國民總時間”是各類商業行為考慮的出發點,支付也概莫能外。這已是個現實性的趨勢。

支付服務的費率將持續下降,支付行業也將越來越薄利、微利,我國的支付費率早已不到國際平均費率的四成。新的市場進入者越來越多,競爭日益激烈,價格之爭任何時候都是利器。政府為了改善民生,使大眾享受普惠金融服務也會對降低費率提出要求。這將使支付越來越接近基礎生產要素的本質,就像水、電、煤、氣一樣,要素化、標準化、大供給、低成本……這應該是個趨勢。

相伴而來,在支付越來越微利的趨勢下,支付作為一切經濟行為的起點和終點的屬性無疑會強化,支付機構搶占支付入口資源的競爭只會不斷加劇,支付與其他商業環節的“交叉融合”也將愈發深化。支付機構必然使其服務向前延伸以與品牌、營銷相勾連,向後延展又與存貨經營、物流管理相連接,再加上支付本身與會員體系、獲客手段的天然關聯,一個以支付為中心的“異業聯盟”遂成為眾多機構可能選擇的發展方案。這似乎也是個趨勢。

大數據、雲計算、區塊鏈、人工智能等新技術風起雲湧,新技術催生新業態。應用新技術不斷改造、完善自己的運營網絡,甚至依據新技術,完全重構自己的業務處理網絡,以使自己的網絡更加自動化、智能化。對平臺化運作的機構來說,這似乎是必然的趨勢。凡此種種。

趨勢一旦廓清,接下來就應該順勢而為,推動發展。如果說從有卡到無卡到依人而付的趨勢是可能的,那我們就應該主動地有計劃地逐步放下經營多年的卡片,堅定地走向無卡之路;如果包括支付在內的各類業務向移動端遷移集成的趨勢是必然的,那我們就應該義無反顧地聯合各方,以更大的耐心、更大的投入狠做雲閃付,讓它的內涵不斷豐富,外延不斷發展,體驗不斷改善;如果支付業務要素化、微利化的趨勢是擋不住的,那我們現在就要丟掉糾結,重構我們的收入支柱,向科技、數據、風控等更有價值的領域發展;如果單一支付業務已無法生存,向綜合服務轉型是個趨勢,那我們就必須集成綜合服務方案,讓鏈條延伸、讓平臺繼續開放,讓生態更有價值,支持並促成異業聯盟式生態進化。

如果平臺化運作機構的網絡必須更加自動化、智能化是趨勢的話,那我們就應該重新審視現有網絡的技術路線、技術框架、技術路徑。目前這種中心與前端處理並重、系統緊耦合、終端重資產、系統升級嚴重依賴各參與方的網絡架構是否適應市場的發展?如果從更廣闊的場景和更本質的意義上問我們自己:社會對銀聯最重要的需求是什麽?銀聯的價值最突出的體現在哪里?認真思考後我們會發現:是銀聯龐大的網絡!因此,我們必須要,實際上也是唯一的選擇,就是把運營網絡做得足夠廣,聯接城鄉,覆蓋全球;做得足夠深,容納更多機構、服務更多個人;通道更好使,通道容量足夠大,數據傳遞更順暢,各類功能更便捷;運營價格夠合理,為網絡各利用方提供成本更低、有足夠競爭力的服務對價。作為基礎服務提供商,我們只能努力讓用戶和商戶無論調用哪類支付的賬戶,采用何種支付媒介,遵循何種支付路由,都能在統一、穩定的清算通道得到支撐。這些作為也將在數字貨幣等下一代浪潮到來時為我們埋下一條金線。

建立開放的系統操作規範,為合作開發預留接口。在這個支付要素化的時代,我們要在商業的運行中實現交叉融合,提供的操作系統規範所支持的不是一款設備,而是應用的總和,滿足的需求“基於支付並超越支付”。

為豐富整體產業生態做好網絡準備。異業合作、跨界融合,商業文明的躍遷是銀聯乃至銀聯系進行“能力輸出”的機會,是為網絡成員“賦能”的過程,最後的結果將是生態的整體價值得到巨量提升。

大勢所趨,乘勢而做,謂之發展。

(十)常識與方法

回望十五年,我們有創新也有堅守,有所得也有錯過,有經驗也有教訓,所幸一代代銀聯人留下的探索和思考是我們踏上征途的起點。這個世界太花哨,如果你不是神仙,要霧里看到真花,你就用常識,做事的方法也從常識出發。

未來已來,未來也有未來的常識和基於常識的方法。下一個十五年,向那最樸素的方法論回歸;大道至簡,我們用最平常的“是什麽、為什麽、怎麽辦”的常識框架丈量未來:

常識第一問是“是什麽”。“我們是誰,誰與我同行”,這是首要問題,涉及到我們對自己定位的認知。當回歸初心、恪守本位,我們能夠容易地分辨出銀聯支付生態里清晰的圈層結構。作為卡組織,我們的客戶是發卡機構、收單機構。他們始終是我們最主要依靠的力量,是利益基本一致、“能夠陪我們走到最後”的同盟;作為新型卡組織,我們的用戶是持卡人、商戶,渠道、內容合作機構是我們必須團結和壯大的力量,是利益存在交集、“能夠助我們走得更遠”的朋友;大量的硬件合作商、軟件提供商、數據服務商等,按照一定分工和定位在生態中發揮作用、創造價值,他們是保證銀聯支付生態穩定的重要支持主體。

弄明白了這個首要問題後,方法其實很簡單,就是以真誠的態度,服務的方法,通過溝通真正明白他們的訴求,用我們的能力去滿足他們對我們的需要。把銀聯網絡開放給他們,成為他們業務創新、拓展的依靠。

常識第二問是“為什麽”。為什麽資金實力、系統強度、風控能力上都是最佳水準的傳統金融機構,卻不能在移動互聯時代占得先機?原因在“最後一百米”上。當我們的視角從發卡、收單推進到真正的終端即持卡人、商戶時,可以發現海量且高度離散的受眾,正使我們的客戶面臨著終端需求複雜而多變、機構之間協調成本高企、資源分散而力度薄弱,各機構關註和考核的重點不一,很難“力出一孔”和“利出一孔”,整個合作鏈找不到觸及用戶痛點的抓手,從而帶來或用戶離棄或被旁路的風險。常識告訴我們:越俎代庖,廚師不幹;親力親為,幹不過來。我們是卡組織,既不發卡,也不收單,卡產品的豐富由發卡機構來辦;豐富後的卡產品使用,由收單機構來幹。我們幹什麽?做發展的引領者、組織者、推動者、激勵者。我們要有預研、有思路,才能引領別人;有了思路,要組織各參與方實施,將思路落地;各參與方對同一項目的認知和實施肯定有別,我們就要去推動。有時候你不推,他真不動,如果他體積很大,你還一下兩下推不動,所以要使勁推。在實施的過程中,有正向的,也有亂搞的,所以要激勵,正向的正激勵,亂搞的負激勵。做到這個,功不一般了!

常識第三問是“怎麽辦”。現在和未來的商業競爭已不再是企業和企業之間的競爭,而是企業生態之間的競爭;市場的邏輯已不再是簡單的“誰強誰就贏”,而是誰進化得快,誰能找到更多的協同進化的夥伴,誰就能生存。因此,擴大生態範圍、推進協同進化是平臺方的生存和發展頭等要務。銀聯的支付生態邊界還可以進一步擴大嗎?當然可以。“沒有不合適的人,只有不合適的位置”,推廣至我們的生態就是“沒有不能入網的機構,只有不同的資質”。常識告訴我們“生態的價值生產在於開放”,所以我們要接受不同資質、不同能力、不同水準的價值主體;常識還告訴我們“同一業務、同一規則”,所以資質、能力不同的主體在網絡中的定位、功能、管理不同,當資質提升了再實現定位、功能的躍升。分析的方法就是分類,管理的準則就是分層,只有這樣我們才能使得有能力服務或事實上已經在服務持卡人、商戶的機構進入生態,才能避免出現入網和非入網機構的二元結構,前者因入網而盡享通道之利卻不思改進服務,後者卻因入網無門而遁入灰色地帶,在規範所不可及的地方求得生存之機。有要求、無門檻,這就是我們想要的理想生態。

不忘初心,依靠常識,方法就在手邊。

結語

站在新的歷史起點上,回望聯網通用時代的肇基歷史,再看看當下的產業使命,每位銀聯人都應當對卡組織的平臺路線和公共責任心存感念。正是這樣的道路選擇,恪守有所為有所不為的本位,為銀聯完成歷史使命提供了機制安排上的可能,也為應對當下產業巨變預留了可據之以進退的空間,在未來平臺經濟演進中提供了廣泛延展的可能,更為新常態下實現安全與效率兼顧、創新與規範結合、不負公眾和監管所托的產業宏景帶來了保證。既然選擇了前方,那就只得日夜兼程;既然選擇了平臺之路,提升交易效率的努力將永不停歇。

讓我們不忘初心,繼續前進,大家擼起袖子加油幹!如果我們的努力能對祖國的經濟發展略盡綿薄之力,為支付市場發展做出應有貢獻,為我們的客戶、用戶提供滋潤無聲的服務,中國銀聯幸甚,銀聯人幸甚。

時文朝

2017年3月26日

獨家 中國 銀聯 聯十 十五 五周 年時 文朝 內部 發文 熱中 的冷 思考
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熱鬧之後的冷思考,再論傳統銀行的轉型困境

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0628/163841.shtml

熱鬧之後的冷思考,再論傳統銀行的轉型困境
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熱鬧之後的冷思考,再論傳統銀行的轉型困境

巨頭的轉型,從買買買到開放合作。

來源 | 洪言微語(ID:hongyanweiyu)

 作者 | 薛洪言

這幾日,幾家互金巨頭和幾家大型銀行相繼簽署合作協議,在市場中賺足了眼球,有人甚至戲稱金融行業步入“美蘇爭霸”的新階段,好不熱鬧。不過,各行各業,傳統巨頭的轉型向來不易,成功者寥寥。

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就商業銀行而言,在行業周期的下行階段發力轉型,決策層固然有強烈的緊迫性,但似乎未找到明確的方向,而執行層則面臨增長壓力和人才流出的雙重難題,一時也無暇顧及轉型。轉型不易,開放合作,似乎便成了不得已的選擇。

轉型的終點在哪里?

在行業下行周期和新金融業態蓬勃發展的雙重影響之下,對傳統銀行而言,轉型是實現可持續增長唯一正確的選擇,但轉型的方向是什麽?終點又在哪里?似乎沒人能講得確鑿無疑。方向不明,轉型就先失敗了一半。

就目前來看,大銀行的轉型方向大致是“線上互聯網化+線下網點智能化+走出去+綜合經營+交易銀行+科技驅動”,幾乎每一點都對應一到幾個部門;對於中型銀行而言,去掉“走出去”;對於小型銀行而言,再去掉“綜合經營”。

大體上看,除了規模的不同,轉型方向仍然是趨同的,可見,既便每家銀行都能轉型成功,結果依舊是同質化的。

問題來了,引致同質化的轉型方向真的對嗎?

沒錯,一直以來,銀行的經營都沒有擺脫同質化,但大家都能和平共處,不過,步入移動互聯網和科技驅動的新時期,基於同質化的和平共處恐怕不行了,根本的原因在於線上APP代替線下物理網點成為戰鬥的一線。

戰鬥力再強悍的網點都存在天然的物理邊界,而再小的APP在互聯網上都是無界的,競爭從有界到無界,同質化便沒有存在的空間。

所以,如果轉型的結果帶來的是同質化,那麽轉型的方向便是錯的。什麽才是正確的方向?基於自身稟賦,每家都有不同,才是理想的狀態。但實際上,金融產品就那麽幾種,要充分做到差異化不容易,尤其是數千家機構的差異化,幾乎不可能。

既然未來的市場容不下同質化,數千家機構又不可避免要陷入同質化,也意味著未來的市場容不下數千家機構。並購重組,恐怕會成為未來行業發展的必經階段。

對於業內大多數中小型銀行而言,若找不到差異化方向,可能或遲或早都會成為被並購的對象;而對於大中型的銀行巨頭而言,唯有轉型一條路可走。

但是,為轉型找到方向談何容易。2016年9月,美國《連線》雜誌曾發表文章評價科技巨頭的轉型之難,重要的一點便是方向問題:

“戴爾、EMC、惠普和英特爾近些年學到的教訓就是,硬件公司變成軟件公司並非易事。但事實上,軟件領域的公司也犯了類似的錯誤。谷歌和微軟學到的教訓就是,軟件公司變成硬件公司並非易事。近幾年,谷歌收購了手機廠商摩托羅拉移動,但沒過多久就將它轉手給了聯想。微軟則在減記收購回來的諾基亞手機資產。”

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未來已來,只是尚未流行。大中型銀行轉型的方向在哪里?肯定是上述“線上互聯網化+線下網點智能化+走出去+綜合經營+交易銀行+科技驅動”中的一種,具體是哪一種或哪幾種的組合,各家銀行各有不同。

當然,有一點可以肯定,如果把上述所有方向都當做轉型的目標,大而全,不聚焦,約等於沒有目標,是不可能成功的。

從目標到落地:執行層面的障礙

既便選擇了正確的方向,執行層面也會面臨落地的難題。對銀行而言,促轉型的同時還要穩增長,在決策層,二者同等重要,不能偏廢;在執行層,轉型很重要,但增長更重要。究其原因,決策層關註中長期可持續發展,關註發展潛力,而執行層更關註短期績效,關註考核指標的完成度。

那麽轉型能否納入考核指標體系呢?可以,但權重不能太高。一方面,在短期內,現有業務和舊模式才是增長的源泉,在競爭激烈的市場環境下,對於現有業務,一刻也不能放松;另一方面,賦予新模式過高的考核權重,往往欲速不達,基本會誘發花樣繁多的指標造假,反而打擊了踏實發展新業務的分支機構的積極性。

舉個簡單的例子,考核指標為直銷銀行渠道的理財余額,若賦予很高的指標權重,必然有很多機構動員客戶把本應櫃臺渠道銷售的理財產品更換至直銷銀行渠道,左手倒右手,數字遊戲而已。當然,針對考核指標體系,指標制定機構與具體執行機構的博弈要複雜得多。

更根本的一點在於,任何一種轉型,都不僅是一種經營戰略的重新選擇,更是一種利益關系的重新調整,涉及到資源和權力的重新配置,也會要求文化的重塑,自然會遭遇阻力。

就以銀行的互聯網化轉型為例,前幾年一度非常熱鬧的直銷銀行部先後沈寂,現在不得不探索設立直銷銀行獨立法人機構。中國歷史上幾大著名變法,失敗者居多,究其原因,既有既得利益者的阻撓,也有普羅大眾的“民曰不便”,前者是利益問題,後者更多是文化問題。

此外,優秀人才的流出也是個隱患。近年來,媒體多關註銀行高管的出走,其實銀行基層組織的人才流失同樣令人矚目。行業下行期,收入、職業空間與壓力的不均衡,加上互金機構的對線下渠道和三四線城市的布局,很多銀行基層員工紛紛選擇逃離,人才的流失反過來加劇了執行層面的落地難。

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放眼來看,各行各業的轉型都不容易。據統計,1981年的世界財富500強企業,50%的企業跌出了1990年的榜單;1991年的財富500強企業,70%的企業跌出了2000年的榜單;2000年的500強企業,68%跌出了2012年的榜單;2010年的500強名單,48.6%跌出了2016年的榜單。此為一個例證。

如果打不過你,便與你合作

合作

之所以需要轉型,主要是因為在新模式的襯托下,企業變得傳統。巨頭一旦被打上“傳統”的烙印,便大概率會遭遇一個悲傷的結局。

恰恰技術進步日新月異,新模式、新機構層出不窮,更多地的企業都是“被傳統”而已, 一個不小心,顛覆傳統企業而成長起來的新巨頭就變成了“傳統企業”,進攻者變成了守成者,攻守之勢異也。 

遍觀科技巨頭,面對新模式的崛起,多采取“如果打不過你,就把你買下來(If you can't beat them, buy them)”的模式,無論是國內的BAT還是國外的谷歌、facebook等企業,都開啟了買買買的模式來應對潛在挑戰。

而就國內銀行業而言,買買買的模式尚不現實,也就只能采取“如果打不過你,就與你合作”的模式。

好在,隨著行業監管框架的落地,互聯網金融業態迎來強監管時代,開始強調合規經營和規範化創新,行業也逐步擺脫了新興業態的標簽,在很多方面都與傳統金融站在同一起跑線上,且進行互補發展、錯位競爭。相似的監管框架和差異化的定位,使得互金與傳統金融機構具有了更多的合作基礎。

當然,業務層面的合作會不會進一步演化成股權層面的買買買,那就是後話了。

傳統銀行
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熱鬧 之後 的冷 思考 再論 傳統 銀行 轉型 困境
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多元化出擊下的冷思考:提升客戶滿意度成物管企業痛點

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-11-22/1164081.html

每經記者 郭榮村 每經實習記者 吳抒穎 每經編輯 魏文藝

社區服務市場的巨大商機,使物業管理行業成為關註熱點。當社區增值服務的概念在資本市場上被炒得火熱之時,物業管理服務於不動產、為資產保值增值的本質正在被更多物管企業所重視。

與之相對的卻是,物業管理行業的客戶滿意度仍有待提高。可供印證的數據是,上海市消保委發布的《上海市民用物業管理現狀調查》(以下簡稱“上海物管調查”)中指出,上海消費者對於物業管理公司的總體滿意程度僅為69.7分。

《每日經濟新聞》記者註意到,針對造成業主滿意度不高的“物業管理收費不公開透明”等因素,不少大物管企業已經在作一些新的償試。同時,不少物管企業將智能化平臺視作是改變這一局面的關鍵。

圖片來源:視覺中國

收費透明化難在哪兒?

上海物管調查指出,表示對物業公司服務不滿意的消費者中,29.0%的人表示物業公司支出不合理,26.5%的人表示物業支出不透明,這是業主不滿意度最高的兩個選項。

實際上,為了解決這一問題,官方部門早已多次強調,物業管理收費應公開透明化管理。包括上海、深圳等在內的城市,也已經從監管方面和實操層面提出了多項要求。

物業管理收費公開透明對於服務提升有諸多好處,為什麽大部分物管公司仍然做不到?

北京市盈科律師事務所海峽兩岸法律事務部華南區主任陳德福在接受《每日經濟新聞》記者采訪時指出,“這部分收益屬全體業主所有,如果公開則需要接受業主的監管,這包括收入了多少、支出了多少、結余了多少、使用是否合理、確定收入的定價是否公允等。這是大部分物管公司不願對外公開賬本的原因。”

有部分物管公司在這一方面作了一些嘗試。彩生活相關負責人向《每日經濟新聞》記者介紹,目前彩生活的業主可以通過智能分賬系統查詢到小區物業的收入和支出。“打個比方,小區的電梯如果出現故障,從報障到報價及支付,都會在平臺上進行公開。”但效果如何,該負責人並未提及。

萬科物業正在推進“陽光物業計劃”,將物業服務費之外的公共廣告收入、場地租賃收入等向業主公開,業主可以通過萬科物業旗下的App查詢到所有的信息。據萬科物業提供的數據,目前陽光物業板塊已在1076個小區全部或者部分落地。

但一些客觀因素阻礙了“透明化”。一些小型物業公司向《每日經濟新聞》記者坦言,除非是酬金制,否則如果選擇了包幹制,則物管公司沒有對業主公開賬本的義務。

陳德福提醒,即使是包幹制,其僅僅是對物業管理費的包幹,“物管公司所從事的物業管理活動包括本體維修基金的收支、公共收益的收支情況等,這些不僅要向業主公開,業主還有權要求對該部分收支情況進行審計。”

智能管理難解服務痛點

物管服務的另一個痛點是,多數物管公司的基礎服務水平低。在上述上海物管調查中,有25.5%的受訪者表示,對於物業的不滿來自於基礎服務不到位。

不少物管企業將智能化平臺視作改變這一局面的關鍵,包括彩生活、萬科物業等在內的企業,都已經有不少嘗試。“我們采取的辦法是,通過把物業管理的相關服務全面互聯網化,通過平臺服務,也可以代替一部分工作人員,例如收費的員工。”彩生活服務集團總裁唐學斌曾介紹。

但據《每日經濟新聞》記者與多名已經接入智能化平臺的業主交流時發現,即使是有平臺的存在,但他們都極少使用這個平臺。“平常我們和物業管理的聯系僅限於詢問事情、報修水電,打電話不是更快,為什麽要通過平臺?”一名彩生活的業主說。

記者綜合多家物管公司和物業管理協會針對業主的調研問卷後發現,對於業主而言,他們對於物管公司的服務維度考量主要集中於以下幾方面:人員服務、環境管理、秩序維護和設施管理等,而這些又主要通過保潔、保安、維修和客服等人工服務組成,因而歸根到底,物業管理服務其實是“人”的服務。

對於物業管理公司而言,人工成本的確是支出的大頭。此前龍湖董事會主席吳亞軍曾在股東大會上表示,按照物業公司目前的模式,人工成本占到了全部的75%,並且每年的人工費用都在上漲。

在這種情況下,通過智能化平臺來節省人工成本能否保證物業服務的質量?多名從事物業管理服務的業界人士告訴《每日經濟新聞》記者,目前做智能化平臺的物業管理公司都沒有達到能夠用智能設備代替人工的程度。因此在現實中,確實存在很多因為過分優化人員定編,而導致服務品質下降的案例。“業主對於物管服務存在實際的問題需要解決,並不是單純用機器能夠實現的。”

此前彩生活也曾因此備受詬病。彩生活服務集團有限公司執行董事、首席執行官唐學斌在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示,目前彩生活針對這些問題已經作出了相應對策。彩生活所采取的辦法是將物管所有信息,例如保安、維修等的滿意度信息全面透明化,搭建一個業主、供應商和員工交互的平臺。“只有將彩生活的工作和服務信息作為管理的重要依據,才能夠采取相應的措施去解決問題。”

“服務口碑好與否,和節省人工沒有必然聯系,而是和人有關。物業行業的升級一定不是靠一個系統就可以的,一定是人先升級。只有人員的素質得到提升,才能夠帶來管理模式的轉變。”一名物業管理業內人士指出。

 

 

多元化 多元 出擊 下的 的冷 思考 提升 客戶 滿意度 滿意 成物 物管 企業 痛點
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來講一講風球的冷知識


刮風打雷下雨啦,周末趕快回家收衣服啊!超強颶風山竹正在以偏西北路徑迅速向珠三角洲一帶移動,衛星雲圖看起來是相當的壯觀啊。

 

雖然今年香港夏天沒咋來風球,但現在這一來就來了個大的。根據香港天文臺的預測, 9月15日周六就會考慮掛3號風球了,周日會是風雨最大的時候,大家記得周日一定要乖乖待在家里啊。




當然,我知道你們最關心的問題一定是,那周一有沒有機會掛八號(畢竟今年夏天竟然一個八號都沒有)。根據天文臺未來幾天的風速預測,周一有機會吹8至9級的東南風,但能不能撐到上班前,那就要看老天了。

 

緊接著在天文臺的網站上遊蕩的時候,發現這次山竹來勢還是挺兇猛的,風速已經是颶風中的戰鬥機了。畢竟史上能讓天文臺掛出十號的風球,是數的出來的。

 

歷史上的十號風球,有1957年的羅莉亞(Gloria),1960年的瑪麗(Mary),1961年的愛麗絲(Alice),1962年的溫黛(Wanda),1964年的露比(Ruby),1964年的黛蒂(Dot),1968年的雪莉(Shirley),1971年的露絲(Rose),1975年的愛茜(Elsie),1979年的荷貝(Hope),1983年的愛倫(Ellen),1999年約克(York),2012年韋森特(Vicente),2017年天鴿(Hato)。

 

風球都是人名來命名,因為香港從1952年開始,采用駐關島美軍制定的熱帶氣旋名單,所以全部都是女性英文名。但是,男女總要平等,美軍從1970年代開始接受以男性名字命名臺風,所以1999年見到了第一個男性名字的十號風球約克。

 

為了讓風更有本地特色(是想多招幾個八號來的意思麽),香港在1997年向世界氣象組織颶風委員會提出,用颶風一帶國家地區提議的風名命名颶風。提議被通過了,於是14個國家地區分別建議10個名字輪流使用,從2000年開始。想看全部颶風名字的,鏈接在這里:https://www.weather.gov.hk/informtc/sound/tc_pronunciation2017_uc.htm#HK

 

中國提議的名字如下,想象下:八號風球悟空要來香港了。

 

香港和澳門提議的名字如下,天文臺的員工也是really有前瞻性,把菠蘿包和葡撻這兩個好吃的名字都拿走了,不然被菠蘿包打了個十號,可能真的是有點黑色幽默。

 

畢竟,天災面前,還是不能大意。你們看,十號風球在上世紀也是給香港社會造成巨大損失的,比如1962年的風球就造成了183人死亡。不過由於經常遭遇風球,香港發展出了一套比較有效的警告系統和嚴格的建築標準,再加上各種防災減災措施,過去50年由熱帶氣旋引發的死亡或失蹤數字已經穩定下降了。

 

基本的生命安全得到保障後,大家對於風球的集團回憶,便是討論李氏力場是不是真的很神奇。

 

天文臺也是really耿直,特意還寫了篇文章跟大家論證,掛風球的時間,有沒有經濟因素的考慮。

 

根據天文臺的統計,1997年至2010年共有67個風球,其中20個是八號以上,15個都發生在工作日,5個發生在周末或公眾假期。

 

這15個工作日的八號風球,導致停課13天(一眾家長哭倒在廁所里),港股停半日市的有8次,全日停市的有4次(每個金融中心,都有一個tail risk)。下面是掛八號的時間:

然後是取消八號的時間:

 

反正天文臺表示,絕對沒有要遷就上班開市時間來發出或者取消八號風球的事存在。

 

畢竟,最重要的是公眾的安全。

 

講到安全呢,大家都在講趕緊在八號來之前把家里的窗戶貼一貼,這樣萬一萬一玻璃被風吹碎了,也可以減少一些損失。這里普及下貼窗戶的姿勢,不是這樣的。

 

是要這樣貼的。

 

不過,逛了兩家日本城,一家惠康,一家百佳後,大周五的晚上,店員都表示,膠紙已經全部賣完了,只剩下透明膠紙和雙面膠!

 

當然這並不是故事的全部,當我走進準備廣屯糧抗山竹的時候,才是震驚啊。才晚上八點左右,惠康里的蔬菜(這塊是相對便宜的菜),連葉子也不剩了。

 

貴一點的有機蔬菜,也空了不少。

 

水果空了半邊。

 

肉是不要指望了。

 

吃雞就不要想了。

 

牛奶空了三分之一。

 

速凍水餃是全櫃清空。

 

冷凍肉也是肉去樓空。

 

面包全部清空。

 

方便面櫃臺也是人流不斷。

 

純凈水看著盒子空下來,感覺周末賣的也還行。

 

在超市,已經感受到了風球的威力。在香港及珠三角的同誌們,記得備足口糧,註意安全啊!

 

 



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