ZKIZ Archives


人物篇 美國人的技術+台灣人的勤勉+中國式的集權 晨星四傑以快打慢塑造魔鬼企業

2010-12-20  TWM




台灣有一家公司,工時比鴻海還操勞,管理方式比任何公司都高壓,他們用的是最魔鬼的集權統治,打造這一切的是四位來自不同國家的晨星創辦人梁公偉、楊偉毅、史德立與容天行。

撰文‧賴筱凡、林宏文

「我 從來沒有當天上班、當天下班過。」有一位主管更笑稱:「不管是早上六點,還是半夜一點,隨時都會接到Steve(前總經理楊偉毅的英文名)打來罵人的電 話。」這是一名在晨星工作近四年的資深員工,四年來的工作情況,每天早上八點就上班,做到隔日凌晨一、兩點才能下班,下班的時候,真的可以看到滿天星斗! 即使這麼晚下班,當客戶一通電話打來,就得二十四小時內抵達第一線解決問題。

位於新竹竹北台元科學園區裡頭的晨星,儘管他們是生產高端科技 產品的IC設計廠,卻有著最原始的集權統治管理。員工們過著如馬克思社會主義裡的「集體生活」,他們可以為了研發新產品,沒有隱私地關在同一間會議室裡, 一關就是大半年;可以將手中持股集體交給公司管理,然後天天工作到披星戴月,也毫無怨言。這些人是一群在比有血尿文化之稱的鴻海還操的環境中工作,是一群 用肝、用生命與魔鬼交換的人。

在這裡面,它戒備森嚴、資訊封閉,上自公司財務長、下至員工,都被嚴禁對外洩露晨星的任何訊息。

個性迥異

背景大不同卻能攜手創業

神 祕、低調,就是晨星的最佳代名詞,管理嚴厲的魔鬼文化其來有自。造就晨星今日成功的關鍵人物之一現任董事長特助(前晨星總經理)楊偉毅,就是出自大陸管控 最嚴密的大文革時代,他個人在那個時期的經歷,成為今日晨星文化的縮影,這也是為何今日晨星能夠超越鴻海,成為台灣「最魔鬼」的高科技廠。

揭開晨星這層神祕面紗前,你不得不認識的四個人——梁公偉、楊偉毅、史德立與容天行,他們是晨星的四位創辦人,除了梁公偉是晨星對外的窗口,其他三人極其低調,不曝光是他們一貫的風格。

即使今日個個坐擁百億元身價,仍舊打著一百元的領帶,穿著像工友,他們捨不得開好車,在台灣落地生根九年了,卻連一棟房子都沒買。這就是晨星的四位創辦人,低調、神祕,即使晨星掛牌在即,為了不曝光、不面對媒體,他們寧可卸下所有職務,改掛董事長特助、顧問。

他 們是四位來自不同國家、地區的人,梁公偉是台灣長大的外省第二代,楊偉毅則是大陸廈門人,留著兩撇小鬍子的容天行是典型香港人,農場出身的史德立則是美國 人。他們有的小時候窮到上學連鞋都沒得穿,有的一路平順至美國念書,家世背景宛如平行線,卻因一同在德儀工作而有了交集,更因中芯國際創辦人張汝京的影 響,讓楊偉毅、史德立、容天行一同來到台灣打拚,最後更在世大積體電路(二○○○年被台積電購併)認識梁公偉,在世大被購併後,進而加入崇貿科技,再一起 創辦晨星。

在一個十坪不到的辦公室裡,沒有任何隔間,幾張辦公桌併一併,從零開始,那一年,是○二年,他們剛從崇貿離開,決定自己創業。

戴著無框眼鏡,一臉書卷味的梁公偉,是晨星四位創辦人中,外界唯一熟悉的面孔,他年紀最長,業務出身也異於其他人的技術背景,活潑的個性也讓他自然成為晨星對外的最佳發言人,被公推為晨星董事長。

對 比梁公偉,經歷過大陸文革時代的楊偉毅,個性顯然天差地別,打小窮苦出身的他,現在不愛吃甜食是因兒時沒吃過糖,即使今日坐擁百億元身價,仍舊儉樸。早期 開的車是比Civic還小的車City,後來撞壞了,才換成雅哥(Accord),直到最近,才換成公司派發的凌志(Lexus)高級車款。員工這麼形容 他:「他就像一個大齒輪,親自去轉動晨星的每一個小齒輪。」

管理風格

賣肝、賣命,比鴻海還魔鬼至於專心致力在研發工作上的史 德立與容天行,一位是娶了台灣老婆的洋女婿,一位則是香港人。家裡有一座大型牧場的史德立,跟多數美國人一樣,比起楊偉毅、容天行的刻苦耐勞,他相對地享 受生活,更是晨星研發頭子,晨星在台灣註冊的多數專利(IP)都登記在他名下。而身形同樣瘦小的容天行,「你看到他,會以為他是工友。」晨星員工這麼形 容,對於外在不甚重視的容天行,低調又保守。

這就是晨星的四位創辦人,出身背景、國籍大不相同,個性又迴異,卻交織出晨星這家神祕的IC設 計廠,晨星的員工說,如果要用一句話來形容晨星,「美國人的技術+台灣人的勤勉+中國式的集權統治=晨星的成功。」對○二年剛從崇貿離開的他們來說,空有 一身好本領卻無用武之地,於是他們決定自最擅長的混合訊號做起,當時晨星是一家資本額一.二五億元的公司,而顯示器電路裡的Scaler(圖形處理電路) 晶片則成了晨星研發的第一個目標,當時正好是南亞海嘯過後,他們四人還為晨星第一顆晶片取了個名字「tsunami(海嘯)」,希望這個產品的威力就像海 嘯一般,橫掃業界。

不過,由於晨星僅是名不見經傳的小公司,根本沒人要用他們的東西,他們也只能一而再、再而三地向客戶敲門,一次拜訪不 夠,就去第二次、第三次,價錢比不過別人,就從技術、服務品質下手,所以晨星要求員工在客戶提出問題的二十四小時內,必須抵達客戶門口,就算趕不及也得在 二十四小時內,給客戶一個完整的回覆。

一位IC設計同業副總說,大部分公司遇到客戶有問題時,通常要查出到底哪裡出問題,都有一個標準作業程序(SOP),內部往往得先耗時檢查很多步驟,但晨星主管會直接叫工程師立刻趕去現場,把問題直接找出來並當場解決,光是這一點,就讓晨星爭取到更多客戶的心。

「就 算不是用晨星的晶片,只要客戶一通電話來,我們就得趕到現場去解決。」晨星員工說,即使時至今日,晨星已不再是小公司了,但仍舊力行這套制度,甚至別家晶 片供應商的產品出了問題,晨星工程師也會幫忙解決,正是這樣的服務品質,讓晨星贏得許多訂單,包括綁住LG(樂金電子)這個大客戶,每年將數十億元訂單下 給晨星。

此外,在晨星成長初期,縱使員工自己掏錢投資公司,晨星也一律「鎖股」(統一集保)。梁公偉、楊偉毅等人的目的很簡單,就是要員工專心在工作上,只要產品做得出來、有績效,員工配得的股票就多。

他 們經常得關在war room(作戰室)裡,在一個狹小的會議室,沒有任何隔間,擠著來自各部門的員工,「一時間做不出來,又較緊急的project(計畫),就得往裡面 關。」晨星員工透露,這樣做的目的就是要省去層層溝通的成本,「所有人關在war room,有問題就直接說,做不完就不能走,直到問題解決為止。」在沒有任何隱私權的工作環境裡,晨星就是這樣做出一顆顆讓他們稱霸電視產業的晶片。

至於資訊管控,晨星更是厲行保密工作,讓員工向來對公司產品線只知其一、不知其二,在晨星決定公開發行前,幾乎沒有一位員工能夠完整地將晨星的產品線講出來,連晨星最早期創業員工之一的前財務長高金門,要與晨星投資人吃飯,都得先向梁公偉報備,可見晨星管控的嚴謹程度。

種種高壓管理交織出的集權統治文化,都讓晨星蒙上一層神祕色彩。若每年三○%速度成長的鴻海,是以員工血尿撐起的帝國江山,那每年以倍數成長的晨星,就是員工賣肝、賣命換來的魔鬼企業,幾乎沒有任何公司能比擬。

超越極限

不比規模比速度,唯快不破只是,這還不足以凸顯晨星異於其他IC設計廠之處,晨星要勝出還得要有「速度」。今天想在全球半導體產業裡脫穎而出,不是像台積電用龐大規模將對手甩開,就得像聯發科搶在同業之前,用turn-key(完整解決方案)公板,一次吃掉大半市場。

對 一家僅九年歷史的IC設計廠晨星來說,規模還比不上聯發科,所以,他們就得要更快,比同業更快推出新產品、更快找到問題的解決方案。一般的IC設計廠,只 要成功開發出一顆「會賣」的晶片,就可以靠它吃喝三年,「可是晨星不一樣,別人三年做一顆IC,我們只有半年的時間。」晨星員工說,楊偉毅給他們的時間永 遠比別人短,「他自己是研發出身,他很清楚做這些產品需要多少時間。」每當客戶將有問題的產品送回來時,一般是先假設問題點,再一一去嘗試是否有解決方 式,但這樣的工作模式並無法對楊偉毅、史德立這些主管交差,「tape out再tape out(試產)是沒辦法解決問題的,他要你一刀就切到核心,一次就找到問題在哪裡,一次就要將所有的問題都解決。」曾跟在楊偉毅身邊多年的研發人員說,晨 星不希望員工用「剝洋蔥」的方式做事,不能剝了一層又一層,卻還找不到核心問題在哪裡,而是要用「一刀切進去」的方式。

唯有從最基本的做事 方式去改善,才能將晨星四位創辦人引以為傲的企業文化,貫徹到每位員工的骨子裡,才能真正將「速度」作到最快,因為晨星沒有如台積電、聯發科般「以大打 小」的本錢,所以他們只能「以快打慢」,在同業產品還沒推出前,就領先研發,當同業跟上後,晨星馬上就推出更新的晶片,將同業遠遠甩在後頭,因為江山代有 才人出,晨星若不快,馬上就會有新產品超越晨星。尤其在電視產業裡,控制晶片是影響電視畫質的關鍵,「電視廠商不會為了一顆晶片去砍價,他要的是效能。」 這在晨星的策略特色上,也略見端倪。當晨星決定要切入某項產品時,通常會直接採取連跳兩級的製程技術,他們要用最好的設計及最低的成本,直接把同業殺到退 出市場,完全不留任何餘地。

講究戰功

新人先當總經理特助 沒貢獻不晉升為了達到「速度」的快,過去九年擔任總經理的楊偉毅,親自盯每個正在開發的案子,每位處級以上的主管,都是他一手調教出來的,即使在其他IC 設計廠已是主管的人,來到晨星也都得先從「總經理特助」的職稱掛起,有了「戰功」才能進一步成為晨星主管。像現今晨星IC研發中心主管賈維國,五年前在威 盛已是中階主管的處長,來到晨星一樣得從「總經理特助」做起。晨星員工透露,總經理特助最多時達二十多位,因此晨星號稱隨時都有兩個「特助班」,作為未來 選拔高階主管之用。

儘管今日晨星已經壯大成為兩千四百人的公司,四位創辦人所堅持的四個核心價值:不斷的創新(constant innovation)、長期合作夥伴(long-term partnership)、更好的品質(superior quality)與更好的服務(superior service),至今都仍清楚地畫在晨星每位主管的馬克杯上。晨星能夠成功,四位神祕創辦人絕對是關鍵,由於他們做事的堅持,才造就出威脅聯發科的晨 星,只是隨著上市在即,其中三位創辦人退居幕後,到底未來的晨星如何運作,洞見觀瞻。

晨星其實不是Morning Star

MStar說文解字

打 開裝有晨星晶片的電視,大大的MStar標誌,讓多數人以為就是來自於Morning Star的縮寫,因為晨星員工總得工作到深夜星星出來才能下班,其實不然。最早晨星四位創辦人是以「混合訊號技術(Mixed Signal Technology)」為長,於是就把公司的英文名取為MST,由於客戶覺得MST不好發音,也不好記,才將晨星的公司英文名增加了ar(always reliable),希望客戶知道晨星的產品值得信賴,因此才有了今日的MStar晨星的名字。

最神祕、低調的晨星創辦人梁公偉(Wayne Liang)

出生:1955年

國籍:台灣外省第二代

學歷:美國史丹福大學碩士、台大化工系經歷:晨星董事長、崇貿總經理、台積電協理、世大半導體業務副總、華邦處長特色:熱愛唱歌、活潑外向,是晨星對外的最佳發言人楊偉毅(Steve Yang)

出生:1960年

國 籍:大陸廈門人,妻子為越南華裔學歷:美國南衛理公會大學電機博士、浙江大學經歷:晨星總經理、崇貿科技、世大半導體混合訊號部門經理、德儀研發經理特 色:節儉、愛穿藍色西裝、打百元領帶史德立(Sterling Smith) 國籍:美國人,妻子為台灣人學歷:美國德州農工(Texas A&M)大學電機碩士經歷:晨星研發主管、崇貿科技、世大半導體研發經理、德儀資深工程師特色:農場家庭、喜愛打獵,為晨星建立起IP半壁江山容 天行(Henry Yung) 國籍:香港人,妻子為台灣人學歷:美國德州理工大學博士經歷:晨星研發協理、崇貿科技、世大半導體研發經理、德儀資深工程師特色:節儉,穿著像工友

晨星大事紀

—— 8年營收成長近百倍,挑戰產業龍頭2002年 5月 成立晨星台灣2005年 LCD monitor IC全球占有率達50%,排名第一2006年 工研院10大IC設計公司晨星上榜,引起市場注意2007年 在未上市股票交易中創下810元股王紀錄2007年 KY晨星成立,為上市準備2008年9月 金融風暴影響,晨星股價跌破160元2010年11月 聯發科股價跌至378元今年新低點,晨星股價飆上360元2010年12月 晨星掛牌上市時 間 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010上半年營收淨額(億元) 2.8 7 28 56 72.6 125.6 151.7 277.1 160.5 資料來源:晨星歷年股東會資料、公開說明書 註:2006年以前為晨星台灣公司 整理:楊卓翰


人物篇 人物 美國 人的 技術 臺灣 灣人 勤勉 中國式 中國 集權 晨星 四傑 以快 快打 打慢 塑造 魔鬼 企業
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=20552

創先例!台灣人捧紅中國本土藥

2011-3-21  TCM




首先我們要頒發的是『千萬俱樂 部』,譚楊洋,從○七年七月加入公司,到去年底累積銷售達人民幣兩千萬元;李旭,從○七年四月加入公司,到去年底累積銷售達人民幣一千五百萬元……,」這 是康聯藥業一年一度的年會現場,康聯兩百多人的銷售團隊平常在全中國各地奔波,唯有在這時齊聚一堂,銷售表現最好的業務代表也接受表揚。

基本上,康聯算是一家「賣藥」公司,這家公司沒有自己的藥廠,沒有生產部門,單單靠著兩百位營銷團隊,在不到五年時間內,把一項治療B型肝炎的中國國產藥 物代丁,賣到全中國,並擁有該類藥物將近三成的市占率,營收達人民幣三億二千四百萬元(約合新台幣十四億五千二百萬元),市場排名第三,緊追葛蘭素史克 (GSK)的原廠藥,光是去年就賣出五千萬片代丁,超過一百萬名患者服用此藥。在中國,很少有「國產藥」可以達到這麼高的銷量。

手法一:學西方打品牌 讓低價中國藥「厚」利多銷

康聯將於四月送件申請來台上市,帶領這兩百位中國營銷團隊,賣出中國「國產藥」界紀錄的,卻是一位台灣人||康聯藥業創辦人兼執行長李欣。

李欣過去曾在羅氏(Roche)中國公司待過七年,從羅氏開始準備大舉進軍中國市場,員工一百三十人、年營業額一千萬美元,當時李欣擔任市場行銷總監,把 很多外商做法引進中國,配合中國國情調整,創下許多開創性做法。

舉例來說,當時他訂了很多銷售計畫和獎勵政策,不過卻遭到另一位中方派來的總監反對(當時羅氏和中資成立合資公司),該總監認為,銷售人員和工人沒什麼不 同,一樣是員工,要平等,沒道理銷售人員就可以拿較多,但李欣向當時的老闆保證,「銷售成敗我負責,所以規則我訂,」最後得到老闆支持,此舉也果真奏效。 他離開時旗下已有九百多人,年營業額達一億多美元,上海羅氏製藥當時也成為中國第一名的處方用藥公司,成功使外商藥廠打入本地市場。

這一場策略上的意見摩擦,意外讓李欣發現了「在中國賣藥」的可觀商機。隨人民所得提高,中國的藥品需求可望快速成長,而中國本地業者也有一定的研發、製藥 能量,「缺的,就是品牌行銷的觀念。」

李欣認為,只要用對行銷策略,「讓中國人接受國產藥,」那麼,不但可以抓到需求成長商機,也能讓國產藥售價大幅提升。換言之,用對方法,就有機會「厚利多 銷」。

在「厚利」部分,李欣舉例,國外原廠藥都賣得很貴,以當時羅氏最為知名抗生素羅氏芬(Rocephin)為例,出廠價要人民幣一百三十八元,不過就在隔壁 的國營最大抗生素廠,生廠的國產藥卻只要五元。「這當中,國產藥顯然存在很可觀的操作空間。」從這個角度思考,打品牌,成了李欣在中國賣藥的重點行銷策略 之一。

手法二:建本土銷售部隊 成為突破國際藥廠利器

至於「多銷」環節,李欣分析,「一般國產藥很少自己有營銷隊伍(團隊),都是直接到各省招商,把藥交給省代表去賣,這當中,有人靠關係,有人靠請客吃飯, 有人直接把好處給醫生等,對於產品沒有管理,所以生命週期也短。」

李欣認為,建立「在地化」營銷團隊,不僅能有效進行產品管理、客戶經營,延長生命週期,「在地團隊」更有機會成為外商品牌夾擊下的突圍武器。

西方的品牌思維,加上中國在地的營銷團隊,策略訂定,李欣開始著手打造團隊,管理階層中,除了他是台灣人之外,全都是具有十年以上外商藥廠經驗的中國本地 人,旗下兩百名業務代表皆是中國人。

不過,事情卻沒有他想的這麼簡單,像是一款緩解腎臟移植後器官排斥的藥「順友」,價格不到羅氏原廠藥驍悉(CellCept,台譯山喜多)的一半,「藥效 和品質都不差,醫院醫生也都認識,但怎麼樣就是賣不上來。」因為羅氏的這款藥已經太成功。

手法三:挑對產品 選原廠做不好、較新的

他體悟到,挑對產品也是很重要的一步,「原廠做很強的就不要去競爭,要挑較新、較早的,或是原廠品牌做不好,但本身有市場的藥。」

當時,李欣和他的創業夥伴葉小平(現為康聯董事)發現,中國因環境與體質緣故,是B肝(當地稱乙肝)的高發地區,亦為全球最大B肝市場,葉小平說,因為環 境關係,所以通常是經濟狀況不好的人易患此病,然而肝炎藥又是要吃一輩子的,「昂貴的價格常常讓病患放棄用藥。」

李欣和葉小平開始找尋國產治療B肝的學名藥,他們得知中國前三大的天津藥物研究院正在做這種藥的臨床研究,是當時市場上最有可能率先上市的產品,於是趕緊 去接洽,並表示願意投資人民幣兩百萬元,當作研發費用,但未來將擁有獨家銷售權,天津藥物研究院院長湯立達表示,當時藥物還在二期臨床,李欣卻願意投資, 共同承擔風險,且提出了對產品完善的規畫,於是雙方簽下合約。

在藥物尚未上市前,李欣就開始布局,他先用人民幣五百萬元,去各大城市做展示會(road show),利用學術活動做品牌推銷,當時只有外商會這麼做,這是首次有國產品牌舉辦,所以,在產品問世時,已經讓市場開始認識這個品牌。

手法四:選對銷售對象 提撥六成兵力攻大型醫院

有了品牌印象,下一步,就是透過在地化的業務團隊搶攻市場。李欣知道公司規模小,資源和資金有限,他評估,若要達到全國覆蓋率,不可能全都採直接銷售,於 是他把重點放在大型醫院,兩百名業務代表當中,提撥六成「兵力」,直攻一線城市大型醫院。

除大型醫院之外,「錢有可能收不回來的周邊地區,就找合作夥伴,」李欣將剩下的八十位業務「布局」在次級市場,透過業務代表「分區授權」,與當地的商業公 司(類似區域經銷商)合作開發,降低營銷費用,達到更高的效益。

透過兼顧品牌行銷與在地的管理策略,比起其他的國產藥,價格較好,比起外商原廠藥,又有絕對價格優勢。來勢洶洶的代丁,讓葛蘭素史克的原廠藥也不得不降低 售價。

既然市場銷售這麼好賺,為何藥商不會想自己來做?康聯的合作夥伴浙江仙琚製藥公司副總經理劉軒廷解釋,生產和營銷基本上是兩大不同的領域,仙琚只專精生 產,若要再建置一個營銷團隊,成本太高,還得從頭學起,把營銷的部分交給他們負責,效益反而更好。

目前代丁約占康聯九○%以上的營業額,李欣自己坦言:「代丁這個奇蹟,以後可能再也不會發生,誰也不會想到一個國產藥可以做這麼大!」

李欣很清楚,公司要持續發展,一定要開發更多明星商品,康聯即將來台掛牌上市,除了募集資金外,找到台灣製藥業者合作,搶攻中國「厚利多銷」的藥品市場, 也是他的重要目標。

【延伸閱讀】賣一粒藥,行銷團隊賺走最多!——中國製藥業價值鏈

市場銷售:占零售價50%除外商醫藥公司外,中國有數千家以上不具品牌行銷能力的本地公司醫院:占零售價15%研發:占零售價20%產品生產:占零售價 10%產品經銷:占零售價5%

 

先例 臺灣 灣人 人捧 捧紅 中國 本土
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=23581

8個台灣人 臉書蓋出購物中心

2011-8-1 TCW




如果,有一座涵蓋全球的購物中 心,坐擁七億會員,他們每星期主動報到近一百分鐘,而坐在電腦螢幕前的你跟我,都能開店當老闆,這筆生意,你做不做? 這座購物中心的名字就是臉書(Facebook),讓它從社群網站搖身一變,成為無國界購物中心,你必須要找到淘金之門—「魔集客臉書線上開店平台」。

服務多吸金?台產開店平台團隊,五家創投追捧

五月底,嬉遊紀數位資訊創辦人李育維帶著魔集客到北京參加微軟BizSpark創新企業大賽,在大中華區六百五十隊中脫穎而出,得到紅杉資本、北極光創投、金沙江創投等國際資金的最高評價。

李育維從微軟全球執行長巴默(Steve Ballmer)手中接下獎盃後,原本當天回台的班機,被五家創投的邀約硬是延後了一天。「他們那時候才剛下頒獎台就不見了,原來是被創投給帶走了!」微軟開發工具暨平台推廣處經理王穎可回憶。 市場有多大?

傳統電子商務,一年就有十九兆

李育維的魔集客服務受到微軟、雅虎的注意,更引來國際創投的追捧,因為它代表一股社交網站背後的電子商務新商機,切入摩根大通預估,二○一一年,全球電子商務高達六千八百億美元(約合新台幣十九兆六千億元)的市場。

魔集客就是一個讓臉書會員,在臉書上開商店的平台,通過它,就可以藉著在臉書上開店,搶進電子商務商機。

從此只要「按讚」,加入企業粉絲團,就像推開商店大門,連上金流系統的臉書,讓企業在你和朋友之間,用「購物車系統」運出一車、一車黃金。只要你有臉書帳號,將龐大人流「兌現」的大餅,你也吃得到。

客群在哪裡?架好平台,上臉書就能做全球生意

魔集客上線約半年,已成立一千一百五十四家線上商店;大陸年營收近新台幣九十億的凡客誠品、有五百個店家的統一夢時代,都投向魔集客的平台。

「他們都想要從我們英文版的平台,走向海外。」李育維笑著說,全世界每十個人就有一個臉書用戶,在臉書上開店,等於開了一扇通向全球市場的門。未來一個月內還有金融業、量販店和傳統電子商務網站等通路業者,等著「過門」、走進無國界的購物環境,搶錢、搶讚、搶粉絲。

二○○九年七月,在美國有一家名為「1-800 flowers」的網路花店,在臉書上開出第一家店,引來各界注意,臉書從此也可以進行電子商務服務。

李育維由此得到靈感,決定投入臉書商店的開發。在臉書上打造開店平台,就像蓋一座建築,除了各店面的內部設計,還要配合水電、通訊等結構性系統。要在擁有七億用戶的臉書內部蓋出購物中心,是魔集客最大的優勢也是挑戰。

「你 要非常了解臉書系統,它每個月都在改變。加上要串接金流、購物車、店家後台等線上購物系統,然後再把它平台化,讓每個業者可以自己操控。」李育維表示,一 般電子商務業者,只要將基本的線上購物功能串接完備,就能供給店家使用,但魔集客除了各個子系統的串接,還要隨時跟著臉書平台做更動,帳號認證制度也掌握 在臉書手中,「難度至少多了一倍!」

優勢在哪裡?貼消息就能賣東西,不用廣告費

李育維設計的臉書商店平台,加上頁面客製化的服務,大幅降低臉書開店的成本。「多一點大概要上百萬吧!」李育維指出,「中小企業根本負擔不了。」

台灣電子商務發展成熟,雅虎奇摩、PChome網路家庭營收都曾破百億元,在原有的各種平台激烈競爭下,魔集客的模式憑什麼勝出?

李育維從○四年就在網購平台上經營自有品牌,他觀察,曾經是中小型業者最佳創業平台的電子商務,如今已變成紅海,除了上架費、交易抽成和行銷費用等負擔,各網站的會員制,又在台灣一千七百萬網路使用者間築起牆,為了跨越,業者不得不承擔登上各平台的重複花費。

相較之下,走過魔集客這扇門之後,不管對於業者或者消費者,七億會員的臉書,有如一塊雲端上的自由大陸。在臉書上開店,等於所有臉書會員都是潛在客戶。這正是才成立一年四個月,只有八個人的嬉遊紀數位資訊,能成為微軟全球總部、雅虎奇摩指定合作開發團隊的原因。

除了無疆界的特色,社群力量,更是驅使群雄登上臉書開店的關鍵。

根據美國團購平台網站ChompOn統計,商品在臉書被分享一次,平均可帶來十四美元的銷售。在臉書上開店,等於開了一條路,讓龐大的社群力量,直接導成金流、「按讚」成金。

擁有三萬多個粉絲的美妝品牌慕妮佧創辦人林山富說,「(臉書)擴散力很強,比電視還有力量!」在臉書上發訊息,成本不但近乎於零,透過消費者的分享,效果更勝廣告,「我曾經放了一張照片,竟然有八萬多個人來看!」

雖然市場廣大自由,但對賣家而言,如果店家持續增多,魔集客這扇門通往的,不過只是另一片紅海。但臉書的粉絲團機制,不花一毛錢的,解決了這個問題。

在 傳統電子商務平台上,顧客根據購買品項進行搜尋,以保養品為例,一次搜尋可能有幾百個結果,消費者的忠誠與否,就決定在各選項間幾公分的距離。靠著粉絲團 的經營,長尾效應發威。「保養品這種每天都用的東西,粉絲就一直跟隨(粉絲專頁)、哪一天用完了就回來買。」林山富靠著四樣產品和粉絲團,每個月創造近十 萬的收入。

潛力在哪裡?團購、優惠券未來也會納入

從上線至今約半年時間,魔集客的全新模式,吸引超過一千個業者開店,超越當初雅虎奇摩超級商城成立一年後的店家數,而這,還只是個開始。

以美國最大的臉書開店平台業者Payvment為例,目前已經有六萬個店家,並以每天四百家的數目成長。全球最大消費品牌寶僑(P&G),六月份,也將旗下所有品牌的粉絲團都架上金流系統,進駐臉書商城。

對李育維而言,花了一年打造的開店平台只是第一步,最終目標是把所有電子商務模式都帶進臉書,「我們把系統都做成模組化,之後讓店家去選。」除了最原始的線上購物模式,團購、電子優惠券未來都將登上臉書商店。

【延伸閱讀】臉書開店,好友幫你免費打廣告 ——臉書商店與網路商店比較

行銷管道與費用臉書開店平台:發送粉絲訊息、辦活動(主動、免費) 傳統網路開店平台:網站廣告點擊(被動、付費)

消費客群臉書開店平台:全球臉書會員傳統網路開店平台:網站註冊會員

後台管理臉書開店平台:可掌握消費粉絲的基本資料和互動情況傳統網路開店平台:無消費者行為分析資料

客服管道臉書開店平台:臉書即時訊息、塗鴉牆留言傳統網路開店平台:Email、電話

品項要求臉書開店平台:無限制傳統網路開店平台:多,建議定期推出新款

客製化服務臉書開店平台:可利用臉書平台外加應用程式(遊戲、活動網站、影音等)傳統網路開店平台:無

社群效果臉書開店平台:臉書會員,包括親朋好友傳統網路開店平台:網購平台會員

顧客關係管理臉書開店平台:需建立忠誠度、品牌形象傳統網路開店平台:無


個臺 臺灣 灣人 臉書 書蓋 蓋出 購物 中心
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=26782

每年暴賺2000億 台灣人付出慘重代價 揭開央行賺錢神話


2012-1-2  TWM

 


連續4年,央行的繳庫預算高達 1800億元,過去10年,央行總計獲利2.1兆元,繳給國庫1.6兆元,10年下來,央行已成為政府不可或缺的繳庫大戶。

但,央行的獲利,來自於低估的利率與匯率,當央行的賺錢速度誇張而畸形,宛如一道看似無形的魔咒,全體國民的荷包、內需產業的生存空間,其實正在內 傷……。

撰文‧楊紹華 研究員‧楊卓翰「一個國家的歲入,有一○%以上仰賴中央銀行,這是一個問題,你同不同意?」二○一一年十一月二日上午,立法院財政委員會正在開會審理二○ 一二年度的中央銀行預算案,詢答時間,立法委員賴士葆對央行總裁彭淮南提出質詢。

「一千八百億二二一三萬元」,在中央銀行的預算報告書上,寫著這樣一個數字。連續第四年,央行決定以一千八百億元作為來年上繳國庫的目標金額。對比中央政 府一二年度歲入預算一.七三兆元,央行一千八百億元的繳庫目標,的確超過政府歲入的一○%。

彭淮南答:「我非常同意。去年度(央行繳庫金額占政府歲入)是一二%,美國只有二%,日本和韓國只有○.一四%和○.一五%。」央行有多會賺錢?

每小時進帳二千八百萬 獲利全台居冠這是一段沒有受到太多關注的詢答內容,立委提問、總裁認同,沒有激辯的火花,也沒有具體結論。

然而,短短數句質詢,其實宛如一條索引,如果向上深究,你會看到一些突兀的怪象與矛盾,而當你串聯起這些怪象,拆解其中原由,會赫然驚覺,許多長期存在於 台灣的經濟與民生問題,原來都能在這段質詢當中找到癥結所在。

原來,當一個國家的中央銀行以賺錢為首要任務時,從人民切身的財富、金融業與整體內需產業的發展、國家的財務風險與政策空間,都將逐漸受到負面衝擊。中央 銀行每年一千八百億元的繳庫預算,宛如一道魔咒,看似無形,卻正以綿密不絕的後勁,鋪天蓋地扭曲著台灣的民生經濟。

就在賴士葆提出質詢的短短十分鐘左右時間,位於台北市羅斯福路的中央銀行,大約又賺進了四六○萬元……。

從○六至一○年,中央銀行每一年的盈餘都在二千二百億元以上,五年總計獲利達到一.二二兆元。以一年三六五天、一天二十四小時來計算,央行賺錢的平均「時 速」,高達二千八百萬元。

於是,中央銀行成了全台灣最會賺錢的公營事業。

以一○年資料來看,所有公營事業的繳庫總額為二二四六億元,而央行一家即占八成以上。排名第二的是土地銀行,其七十五億元的繳庫金額,是央行一千八百億元 的二十四分之一。中央銀行賺錢、繳庫的能力,在所有國營事業當中,顯得誇張而畸形。

不只是公營事業,央行恐怕也是台灣所有公民營企業的獲利之王。

一○年,央行盈餘達到二二五一億元,當年度的台灣百大企業獲利冠軍是台積電,全年稅後盈餘也不過是一六一六億元;如果用「股東權益報酬率」的概念來看,計 算稅後純益與淨值之間的比率關係,那麼,過去五年央行的平均每年股東權益報酬率為二一%,與台積電的二三%水準相比,彭總裁創造利潤的能力,絕對不比台積 電董事長張忠謀遜色。

央行應以盈利為目的?

公營事業獲利 等同於對人民課稅除此之外,台灣的中央銀行,應該是全世界最受財政部依賴的中央銀行。

過去九年,無論國內或國外的景氣榮枯、經濟循環,央行繳庫金額占國家歲入有五年超過八%,而每年至少都在七%以上,對於國庫的貢獻度,遠遠高於美國聯準會 或是韓國、新加坡等國家的中央銀行。彭淮南在立院答詢時,僅僅談到去年度的國際比較數字,似乎還嫌保守客氣了些。

一連串的數字說明,在彭淮南總裁的率領之下,中央銀行簡直比全台灣的所有營利事業更懂得「營利之道」。

「這就是最奇怪的地方,……。」談到央行新年度的繳庫預算時,台大經濟系前教授林向愷忍不住說:「大家好像都忘了,央行不是營利事業,它是一個享有獨占優 勢的公營事業,更是一個政策機關。」獨占優勢,就是「能夠決定價格」的優勢。林向愷認為,就像台電能夠決定電價、中油能夠決定油價,央行在某些領域,也有 一定程度的定價能力,要不要賺錢、能不能賺錢,就看這些事業的經營者能不能動用他的定價能力,敢不敢調價,讓全體國民用更高的價格買單。

「所以有人說,公營事業的獲利,其實形同對人民課稅!」林向愷說,台電、中油即使面臨虧損壓力、即使擁有調整價格的能力,但它不能也不敢為了創造獲利而調 高價格,「油電價格一漲,人民的感受很直接。」他接著說:「央行調價,雖然民眾的直接感受不強,但卻會造成溫水煮青蛙一般的長期衝擊。」央行如何增加收 入?

盡可能累積外匯存底 增加利息收入分析一九九三年以來中油、台電、央行等三大公營事業的歷年盈餘及繳庫金額,一開始,三大事業表現相當,但在彭淮南就任央行總裁的一九九八年之 後,央行獲利狀況一飛沖天,快速拉開與中油、台電的差距。

而在林向愷的解讀中,中央銀行十餘年來「超級營利事業化」的獲利表現,其實正是台灣目前許多問題的根本原因之一。

關鍵,就在於「價格決定」。

台電的產品是「電」、中油的產品是「油」,中央銀行的「產品」,則是「新台幣」。這個具有獨占地位的公營事業,某種程度,也具有決定新台幣價格的能力。而 所謂新台幣的「價格」,對內,是利率;對外,是匯率。

翻開中央銀行的損益表,曾經擔任央行副總裁的金融研訓院董事長許嘉棟,開始拆解央行的獲利模式。

「很明顯,中央銀行最重要的收入來源是『利息收入』,這部分主要來自外匯存底投資國外資產的收益。影響收益的關鍵,包括外匯存底的總量,以及國外資產的收 益率,而收益率又與國外利率的高低息息相關。」據央行一○年損益表,「利息收入」達到四二八六億元,大約是總收入四六五七億元的九二%。

央行如何減少支出?

壓低利率、阻升新台幣匯率「在支出部分,過去主要是『利息費用』,其中多數來自央行發行定存單的利息支出,這是央行利用定存單從市場收回資金所須支付的成 本。」許嘉棟解釋,影響利息費用的主因有二,首先是發行定存單的總量,總量愈高,從市場收回的資金愈多,必須支付的利息費用也就愈高;其次是定存單的利 率,利率愈高,費用愈貴。

以○八年的財報來看,央行「利息費用」的金額達到一五○五億元,接近當年支出總額的九成比重。不過,這兩年央行主要的支出項目有所改變,從利息費用變成了 「各項提存」。

「各項提存」多半是為「匯兌損失」預作準備,當預期新台幣升值,外匯存底恐出現匯兌損失,就會增加「各項提存」,對央行整體獲利造成扣分。一○年,新台幣 升值壓力升高,這一年央行「各項提存」的金額達到一六二九億元,較○九年劇增一.四倍,並占全年總支出的六七%。

「所以,影響央行獲利的因素主要有五個。」外匯存底總量、國外利率環境、定存單總量、定存單利率、新台幣匯率。這其中,除了國外利率無法控制之外,其他四 項,央行都有一定程度的控制能力。

央行是穩固「金雞母」?

長期高獲利 將造成低利率與資金浮濫當我們拆解了中央銀行的獲利來源,也就不難想像央行創造盈餘的管道。「如果,我是說『如果』,央行真的是以創造盈餘為營業目標,他 們多半就會這樣做,……」接著,許嘉棟緩緩說出了央行創造盈餘的四個條件:「外匯存底要更多、定存單的發行總量不能多、定存單的利率不能高,並且,阻升新 台幣匯率。」分析央行賺錢四條件的影響,若要累積更多外匯存底,就必須在市場放出更多新台幣來買外匯;定存單的發行總量不能多,意味央行從市場收回資金的 態度相對消極;市場資金多,央行發行定存單的利率就能「狀似合理」地維持在偏低水準,而偏低的定存單利率又會直接壓抑市場利率。至於央行若要阻升匯率,則 必須更積極地在市場釋出新台幣。

於是,如果央行在過去十餘年間超強的獲利表現,是來自於「善用本身的獨占優勢與定價能力」,其結果就是台灣的貨幣環境逐漸「異常」,走入長期低利率、低匯 率的環境,並且,資金浮濫。

關於央行是否真以獲利為目的而扭曲了正常的貨幣環境,學者之間頗有爭論,某些聲音直指彭淮南「過度看重繳庫任務」;但另有一派認為,央行的賺錢能力,其實 是台灣金融環境的特殊性所造就。

「長期以來,台灣的利率一向都比美國低,最特別的是,一旦發生金融風暴或經濟危機,資金往往都會大幅度回流台灣,這和多數的新興國家有所不同。」一位學者 指出,央行其實沒有刻意壓低匯率,而是台灣與國外主要市場之間,本來就存在一定程度的利差空間,「因為『先天存在利差』,所以央行自然能夠賺錢。」央行賺 錢 卻衝擊經濟民生衝擊一:該升息而未升 讓民眾存款縮水如同許嘉棟的分析,當外匯存底總量增大,央行的賺錢速度就能快速提升,「靠著自然存在的利差空間,早期,央行外匯存底的報酬率曾經高達六% 以上,讓外匯存底總量迅速增加,這也是你今天看到央行賺錢速度驚人的原因。」此外,這位學者也強調:「如果不是發行定存單要付給銀行利息,央行能賺到的其 實會更多,而台灣的利率,也會更低。」許嘉棟發言謹慎,不願在兩派說法之間做出評論,但他回歸制度面的探討,「總之,國庫千萬不能把中央銀行當『金雞 母』,否則在外匯及貨幣政策上,必然會留下許多後遺症。」「記得是在十年前,我剛剛進入銀行擔任理財專員,學到的第一句銷售商品話術,就是『現在定存利率 那麼低,錢放在銀行多划不來』。」一位資深理專如此表示。

她說,十年來,銷售的商品變來變去,但這句話術沒有變過。「直到現在,我還是這麼告訴新進理專:定存利率那麼低,錢放在銀行多划不來。」當央行以獲利為目 的,首當其衝的,就是國內利率異常走低,甚至逐漸走入「定存利率不敵物價上漲」的實質負利率環境。

一九九七年以前,國內實質利率水準維持穩定表現,與新加坡、韓國相去不遠;然而就在中央銀行開始拉高獲利幅度的九八年以後,台灣的實質利率多半落居三國之 末,在近五年期間,有多達二十七個月出現實質「負」利率,比重接近半數,銀行定存孳息的速度,趕不上物價上漲。

「央行為了賺錢壓低利率,雖然創造了漂亮盈餘,但台灣人的荷包,每年卻因為利率走低而損失更多。」一位財金系教授提出他的試算。

他以主計處在○五至○九年間國富調查所揭露的「家庭現金及活存」為基礎,並且比較這五年時間,台灣實質利率與星、韓兩國實質利率平均數的差距,這個差距, 代表台灣利率低於鄰近國家的程度,「它有點像是央行『該升息而未升息』的幅度,也代表台灣人把錢放在銀行『少賺到的』利息空間。」計算開始,當這位教授把 每年台灣家庭的現金及活存金額,乘上每年「該升息而未升息」的空間,五年下來,答案揭曉:「台灣人總共少賺了一.三七兆元,而在這五年間,央行總共繳給政 府○.九五兆元。划算嗎?」衝擊二:台幣匯率不升 對外購買力大減這位教授強調,這樣的算法當然略嫌粗糙,但已能在一定程度之內表現「央行賺錢、全民買單」的事實,「這還不包括『央行為了賺錢壓低匯率』的 帳,新台幣匯率該升值而未升值,會造成對外購買力更大的實質損失。」他繼續試算,自央行加速賺錢的九九年初至今,新台幣實質有效匯率已下跌二二%,同期 間,國際清算銀行(BIS)列入計算的六十一種貨幣匯率平均上漲八%,「在六十一種貨幣裡,新台幣只比阿根廷和香港強。」就用這二二%的下跌幅度來「算 帳」,「九九年底,台灣的國富淨額扣除海外資產部分有八十二兆元,實質匯率十二年下跌二二%,也就代表台灣十二年來少了十八兆元的實質財富。」這十二年, 央行繳庫總額是一.八兆元。貢獻國庫一.八兆元,但台灣實質財富卻少了十八兆元,值得深思。

衝擊三:存放款利差低 金融業獲利困難除了人民荷包的損失,央行為了賺錢而造成長期低利率的另一個衝擊,是金融業走入困境。

在低利率、市場資金浮濫的環境中,金融業的生存關鍵──存放款利差,自○二年以後快速走低,○七年以後,始終沒有回到業界普遍認知的「合理低標」二%水 準,以過去三年的平均水準來看,存放款利差僅約一.五%。

存放款利差形同金融業者對外放款的「毛利率空間」,利差水準比合理情況低○.五%,就代表金融業的毛利率將異常減少○.五%,以一○年底本國銀行放款餘額 總計將近十八兆元計算,因為異常偏低的存放款利差,一年大約少賺了九千億元,這個金額,是央行當年繳庫金額一千八百億元的五倍。犧牲了金融業的生存空間, 這樣合理嗎?

衝擊四:賺不到利息 全民競逐高風險資產利息偏低,等不到定存孳息的台灣民眾,被迫尋找更高風險、高報酬的投資管道;賺不到存放款利差的金融業者,為了賺錢,被迫銷售更多高風 險的投資商品。於是,央行的賺錢腦袋,也間接把台灣民眾導入了高財務風險的境地之中。

而激化這股「全民追逐高風險資產風氣」的另一個因素,又與央行的賺錢腦袋脫不了干係。壓低利率、釋出新台幣,加上收回市場資金消極,造成資金浮濫與長期低 利,而這樣的環境,正是炒作房地產的最佳溫床,因此,台灣房價高漲,人民買不起房子,央行有也一定的責任。

至於匯率長期偏低的另一層影響,則是扼殺內需產業。對映數據,自九九年央行獲利快速拉升開始,新台幣實質有效匯率也幾乎自此一路下滑,與此同時,以同樣速 度向下沉淪的,是內需經濟重要指標「民間消費」的成長率。在學者眼中,這不是巧合,匯率貶值與內需不振,有著一定程度的因果關係。

美國加州大學洛杉磯分校(UCLA)安德森商學院教授許仲翔日前撰文:《我們究竟出口了什麼?》文中表示,以廉價匯率政策刺激出口,實際上是以偏低的價格 將本國的生產要素賣給外國人,使得國內商品及服務資源供給減少。

衝擊五:匯率長期偏低 扼殺內需產業貶值之所以有利出口業者,主要原因是業者能夠「降低商品售價」,靠著「比別人便宜」的優勢殺價搶單;但反過來想,當國內資源不斷用於生產「要 和其他國家比便宜」的廉價出口商品,等於是一種資源浪費。原本這些資源可以用於生產符合國內所需要的商品或服務,藉此提振民間消費與投資,也就是,原本這 些資源可以投入內需產業、提振內需經濟。

「藉由匯率政策的調整,以及均衡外銷與內需產業的經濟發展政策,才能使台灣經濟更加穩健地成長。」這是許仲翔文章的結論。亦有不少學者認為,政府應該把 「減少淨出口占GDP(國內生產毛額)比重」列為正式政策目標,一方面為了產業結構均衡,另方面,也能減少央行為了阻升新台幣而不斷累積外匯存底的壓力。

說到「累積外匯存底」,這個「央行賺錢」的第一條件,同樣會對每個人的財富造成影響。

外匯存底屬於全民資產,央行用力地累積外匯存底,形同是「用力地把台灣人賺到的錢存在國外」,目前台灣外匯存底總額將近三千九百億美元,以全台兩千三百萬 人口計算,平均每人外匯存底大約是一萬七千美元,也就是說,平均每位國人約有價值台幣五十一萬元的外幣資產。

衝擊六:台幣續貶 全民身陷外匯風險五十一萬元,相當於一○年的平均每人可支配所得。某種程度上,央行像是把台灣人一整年的可支配所得放在海外,承受外幣的匯率、利率風險, 以及外幣資產的信用風險、價格波動,無形中台灣財富的風險也相對升高。

一位學者想得更遠、卻也想得實際,「當外匯存底攀升到這種程度,央行的貨幣政策與匯率政策也就像被綁架了,逐漸喪失自主性。」他舉例,如果央行外匯存底以 美元資產為主,當美元貶值、美元利率走弱,央行為了遮掩資產損失,就會同步讓新台幣匯率貶值、利率下跌,「這樣一來,表面上,台灣人的錢好像就沒有受到外 匯風險的影響,當然,台灣人的真實財富,其實又再次承受雙率異常偏低的傷害。」從銀行存款的利息損失、對外購買力的減少、金融業的獲利減損、內需產業的乏 力,到個人理財的困境、全民財富的風險,在央行十年如一日的亮麗繳庫成績底下,央行的賺錢腦袋,早已鋪天蓋地衝擊著台灣的經濟與民生。

如果央行盈餘真如林向愷所說,像是一種「稅」,那麼這樣的稅負太過沉重,它換來每年一千八百億元的政府財源,卻讓全民與產業付出了遠遠不合比例的昂貴代 價。

「但與其說這是彭總裁的問題,更多的,恐怕是制度問題。」一位曾任央行理事的學者指出,「說到底,彭總裁只是非常認真地貫徹了長官交代的任務啊!」

行政院與立法院該換腦袋

考核央行績效 應只看「報酬率」 不看金額根據《中央銀行法》第一條:「中央銀行為國家銀行,隸屬行政院。」也就是,央行的頂頭上司是行政院;另方面,央行預算受立法院監督,某種程度上, 立法院像是「央行有限公司」的董事會。

然而,無論是頂頭上司行政院,或者是「董事會」立法院,至今,不但未對央行異常的獲利表現提出關心,反而,態度似乎更貼近於「鼓勵央行創造更多獲利」。

在行政院研考會每年所進行的《國營事業年度工作考成報告》中,連續四年,央行的「優點評語」第一條都一樣:「獲利績效良好,對增裕國庫貢獻良多。」顯然, 央行每年固定創造高額的繳庫金額,深受「長官」肯定。

至於立法院,同樣是在一一年十一月二日的預算審查會議中,也有立委提出這樣的書面質詢意見:「央行設定偏低的盈餘目標,並不合理,是否應增列預算盈餘,以 提升營運績效?」「行政院與立法院錯置了中央銀行的角色,才是問題的根源。」這位學者擔心,在全球普遍以低利率刺激需求的未來環境下,「如果行政院、立法 院與彭淮南還是堅持要讓央行賺錢繳庫,台灣的利率是不是要殺到更低?如果全球走入匯率競貶的趨勢,央行為了賺錢,是不是要讓新台幣匯率跌得更凶?」種種為 了賺錢所造成的後遺症,會不會更加惡化?

「當務之急,是換腦袋!」學者指出,「首先,無論是行政院或立法院,都不該讓央行肩負盈餘目標、繳庫目標。」許嘉棟建議,無論行政院或立法院,在考核監督 央行營運績效時,只要關心外匯存底的「操作報酬率」即可,不要把獲利或繳庫的「金額」列為考核監督的重點。「只要不在意金額,央行自然就沒有累積外匯存 底、減少資金回收、壓低利率的必要。」重新回到十一月二日的立法院財政委員會,如果站在台上的不是彭淮南,而是十餘年來為央行獲利付出沉重代價的升斗小 民,或許,問答會是這樣的:立委:「一個國家的歲入,有一○%以上仰賴中央銀行,這是一個問題?」小民:「是的,而且我們的國庫長期仰賴央行,這是超級嚴 重的問題。但奇怪的是,我們的政府、立委們,每年不也都為央行賺錢拍手叫好嗎?」一個超級會賺錢的央行,對照荷包愈來愈瘦的小民,這就是台灣現狀,令人憂 心的現狀!

如果中央銀行是「營利事業」……「央行股份有限公司」檔案股 東:中華民國政府(央行為中央政府百分之百出資成立)董事長:行政院長吳敦義(央行隸屬行政院)董事會:立法院(央行受立法院監督)執行長:彭淮南(央行 總裁)資本額:800億元(1999年迄今)員工數:2062人(2010年)子公司:中央印製廠、中央造幣廠平均每小時賺進2800萬元 (2006~09年平均)平均每位員工福利費15.07萬元(2010年)平均每位員工獎金32.72萬元(2010年)

近5年稅後純益(億元)

2006 2007 2008 2009 2010 2319 2325 2377 2976 2251*

股東權益報酬率(%)

23.6 19.0 17.4 22.9 23.0 央行對國庫貢獻是台灣國營事業之冠2010年國營事業繳庫占比

中央銀行 80.12%

台灣金控2.68%

台灣土地銀行3.34%

中國輸出入銀行0.06%

台灣菸酒公司3.47%

財政部印刷廠0.08%

台灣糖業公司4.88%

中華郵政公司2.68%

基隆港務局0.56%

台中港務局0.63%

高雄港務局1.39%

花蓮港務局0.11%

台灣央行對國庫貢獻全球最高!

調整價格即可賺錢,中油與 台電不敢,央行敢?!

1998年彭淮南上任,央行盈餘與繳庫金額快速超越中油及台電,是否因為刻意壓低台幣雙率?

拆解央行

大賺錢手法

1累積外匯存底︰外匯存底愈多,利息收入愈好賺2009年年底外匯存底3482億美元,較2008年底增加565億美元2009年央行「利息收入」 3951億元,較2008年增加383億元

2.抑制存單利率︰

定存單利率愈低,利息費用愈少2009年央行發行定存單(1~30天期),平均利率0.575%,較2008年減少131.5個基點2009年央行「利息 費用」667億元,較2008年減少838億元'

3.消極回收資金︰

用定存單收回資金的總量愈少,利息費用愈低

4.阻升台幣匯率︰

台幣匯率維持弱勢,就不必提存大量準備費用


每年 暴賺 2000 臺灣 灣人 付出 慘重 代價 揭開 央行 賺錢 神話
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30415

讓英特爾、百度砸大錢的「耀點一○○」台灣人辦網購 「秒殺」中國對手

2012-01-16  TWM




中國電子商務市場大餅人人垂涎,敢去的人卻很少,但是他們卻敢勇闖中國,還讓英特爾、百度、達芙妮搶著投資! 六度貿易旗下的「耀點一○○」網站,到底有何不為人知的競爭力?

撰文‧翁書婷

二○一一年八月,英特爾投資高層人士透露,「我們看好將來中國衣服、美妝等內需品的發展,所以砸下一千萬美元,投資『耀點一○○』。」然而,這家購物網站 上線營運不過一年,公司也還在燒錢,卻能讓英特爾掏錢,連中國搜尋引擎龍頭百度、平價女鞋王達芙妮都相繼投資,到底「耀點一○○」有何不為人知的競爭力?

一年前的冬天,中國的購物網站搶購潮意外地熱絡,他們都在瘋一件事,叫做「秒殺」。在耀點一○○的網站上,清楚列出所有「限時秒殺」商品,有些甚至用人民 幣一元就能買到流行女裝,或大手筆祭出Gucci包包一類精品等級的贈品,讓中國網友為之瘋狂。那個月剛登上中國市場的耀點一○○訂單成交率成了中國購物 網站冠軍,比淘寶成交率還高。

耀點一○○主要創辦團隊既不是中國人,也不是中國網路創業主流的「海歸派」,而是企圖用二次創業再創奇蹟的四個台灣人──吳毅明、龔文賓、陳炳文、張鈿 浤。

就是便宜 一元秒殺引起話題龔文賓是電子商務創業元老,創辦興奇科技(奇摩購物中心前身)前,曾創辦「拍賣王」和「買賣王」,以九五○萬美元賣給eBay,而吳毅明 則是興奇的股東。○六年時興奇本著快速導引人流、管理庫存、調整平台等「三快」後來居上,擊敗龍頭網路家庭,年營收近一百億元,「創業成功一次可以說有僥 倖的成分,但若成功兩次就是實力。」露天拍賣前營運長,現任飛翔駱駝創辦人葉奇鑫說。

「如果興奇沒有賣給雅虎奇摩,可能會表現得更好,很可惜。」耀點一○○執行長吳毅明說,本來興奇要去中國發展,只是這個夢沒有成真,後來賣給雅虎奇摩,這 個未完成的遺憾,成為四個夥伴到中國二度創業的起點。

百度是耀點一○○股東,是這家新網站的競爭力之一,在百度登廣告,耀點一○○可比同業省三分之二廣告費,也可要求百度在新聞首頁量身打造固定連結,所以耀 點一○○的人流有二分之一來自百度,但重點還是「有多少人下單買東西?」「誰能教我如何在耀點一○○秒殺到好東西?」一位中國網友詢問秒殺祕技。中國電子 商務市場競爭激烈,網友比價的結果,就是各家削價搶市,而耀點一○○靠著「限時秒殺」促銷手段,成功讓中國網友下單,大幅提升成交率。

「我們不是唯一,淘寶、京東商城都有。」吳毅明說,但耀點一○○的網購秒殺次數、時間、數量都比京東、淘寶多。不論是國產品牌還是國際品牌,網友每個整點 都有一次秒殺機會,從早上七點鐘就開始直到晚上十二點,一天就高達十八次,天天都有秒殺活動,持續三個月以上,而且秒殺產品數量多的可到二三百個,彌補網 友看得到卻秒殺不到的遺憾。

更厲害的是「一元秒殺」,找出單價低的生活必需品(約人民幣十到五十元),網友除了用人民幣一元買到,連六到十二元的運費都免了,堪稱中國最便宜,讓網友 時時黏在耀點一○○上,看有沒有秒殺品。

「怕破壞市場行情,一元秒殺以自營品牌和買斷品為主。」成本都高過一元,要賠錢賣自行吸收成本,「但若能成功吸引新會員,推廣奢侈品或清完庫存,就是值得 的。」不過吳毅明強調,「一元秒殺已經結束了,這是公司初期為了衝會員數的手法,長期使用會陷入價格戰的惡性循環。」但這種大膽促銷,成功打響耀點一○○ 的名號,一舉擠入中國網購網站的領先群中。

差異化服務 教網友怎麼買在第一階段用流血殺價策略攻下戰場後,耀點一○○接著馬上採用台灣式的深入服務方法加值,提升網站的無形價值。「不只賣東西給網友,更教網友 怎麼買?」對喜歡買平價服飾的一般網友,教導「羽絨衣要選哪種毛最暖?哪種絲襪材質不容易破?」自營品牌每張貨品圖像都有整體穿搭方法,讓網友學穿搭。

而愛買奢侈品的高端客戶,除了基本的穿搭保養諮詢,更擁有「專人管家」,貨品從供應商出貨,到入倉上架,配送到家全程追蹤,讓花錢買名牌的網友享有尊榮 感。

網路買東西雖然便宜,但最怕買到假貨或和照片敘述不一樣的貨品。不像淘寶、京東只提供平台,耀點一○○採用代銷制,「品管比較嚴格,絕不進水貨,而且同業 商品查驗率約二五%,我們在代銷商品做到六○%左右,自有品牌還到一○○%。」吳毅明說。

不過代銷衣服毛利只有二○%%,三C商品更低到八%,耀點一○○提供諮詢服務,高查驗率費人工,如何增加投資報酬率?「關鍵在於自有品牌!」耀點一○○找 來專幫國際品牌GAP代工二十年的大廠,依最新潮流設計服飾,「自營品牌毛利高到四○%,不過自營品牌只是配角,幫其他品牌代銷才是主角,所以代銷品牌商 並不反對我們做自營品牌。」談起赴中國開設電子商務公司,國內電子商務龍頭網路家庭(PChome)董事長詹宏志說:「這比結婚還可怕,我很膽小所以不敢 去,我佩服他們(耀點一○○)的勇氣!」因為只有中國公民才能拿到中國電子商務經營執照,因此台商必須和中國資金合作才能搶到網購大餅,這也是耀點一○○ 必須承受的風險。

但二次成功經驗讓耀點一○○無所畏懼,「我們要證實經驗可以移植,就算流血撞牆也要做下去。」吳毅明眼睛睜得大大地說。

六度貿易

正式營運:2010年

資本額:3600萬美元

主要業務:電子商務(B2C商城)經營團隊:執行長兼董事長吳毅明、營運長張鈿浤、董事龔文賓、董事陳炳文財務狀況:執行長預期2012下半年可望由虧轉 盈


英特爾 英特 百度 大錢 耀點 點一 臺灣 灣人 人辦 辦網 網購 秒殺 中國 對手
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30703

首位拿到「紐約傑出創業家獎」的台灣人 黃謙智 讓垃圾變黃金的創業三法則

2012-03-26  TWM




小智研發創辦人黃謙智,百分之百靠垃圾創業,卻在短短六年間就讓一家名不見經傳的小公司獲利,並且吸引國家地理頻道為他拍攝紀錄片;最近還得到紐約市長授 獎肯定為「傑出創業家」。究竟頂著哈佛名校光環的黃謙智,有什麼獨到的創業心法?

撰文‧林讓均

「啥?紐約市長辦公室!不會是詐騙集團吧?」今年初,小智研發創辦人兼董事總經理黃謙智,對著電話以英語丟出連串質疑。但二月六日,他已站在紐約市政府, 與其他十九位受獎者一起從紐約市長彭博(Michael R. Bloomberg)手中接過「紐約傑出創業家獎」(NYC Venture Fellows)的榮銜。

從二○一○年創立以來,這個獎項從全球各地遴選二十至三十位新銳創業者,這些人將能透過「紐約市政府」這個平台連結全球資源,可說是全世界創業者夢寐以求 的好機會。然而,三十五歲的黃謙智,不僅是第一位獲得該獎的台灣人,而且靠「垃圾」創業的他,更是今年二十位得獎者當中,唯一讓公司獲利的創業家。

學生私下一番話 喚醒創業夢黃謙智這名字或許說來陌生,但他的作品卻讓許多人印象深刻。例如用一百五十萬個回收寶特瓶打造的綠建築展館「遠東環生方舟」,不僅在一○年台北 國際花卉博覽會上出盡鋒頭、吸引各國媒體採訪,「國家地理頻道」甚至為這個台灣首座寶特瓶建築拍了一部紀錄片。也讓實收資本額不到三千五百萬元的小智研 發,躍上世界舞台。一○年、創業後的第六年,小智研發開始獲利,該年度淨利率達一五%,毛利率甚至突破四成。

哈佛建築研究所畢業的黃謙智,○四年本來是以「學者」的身分回到台灣,陸續擔任東海大學講師與交通大學的助理教授,但當他每天站在講台上講解永續綠能議題 時,講得有些心虛時,學生的一番話打醒了他。「黃老師哪有什麼厲害的,也不過是頂著名校光環來教書,談什麼環保科技,還不是一樣都沒做過!」學生私底下的 發言,讓偶然路過的黃謙智,如同被澆下一盆冷水,但這反而讓黃謙智重燃埋藏已久的創業夢。

「好!我要用垃圾來創業,證明我的理念是可被實現!」他開始了創業之路,發展出三法則。首先,就是讓自己保持飢渴。

回收再利用 垃圾研發成建材○五年,他邀兩位學生一起創業,第一筆資金是自己的五百萬元存款,儘管父親是遠東集團高層黃茂德,但黃謙智堅持不向父母、企業界長輩伸手。

「創業的人要保持飢渴,這樣才有前進的原動力!」黃謙智苦笑說,永遠在缺錢的不安全感,讓他必須這個案子要賺到下個案子的研發經費,這逼使他研發商品不僅 要能「商品化」,還要能獲利。

小智的第一個案子「手持式風力機」(HYmini),是一個讓消費者可以帶著走、隨時充電的小風力機,所儲存的電力可讓各種電器隨插隨用,一個才七十五美 元,累計賣出三萬個、毛利還破四成,讓黃謙智賺得一百萬美元的第一桶金。

第二個創業法則,則是從小專案開始練兵。「這樣一方面累積研發實力,另一方面得以透過作品讓口碑傳出去!」黃謙智說,「資源回收」雖是自古就有的舊行業, 但想要讓產品「百分百以垃圾製成」,卻需要大量的材質研發,甚至重整上下游的供應鏈。

「被拒絕是家常便飯,哪家廠商想冒著損壞機器的風險,來幫我們做實驗啊!」小智研發設計總監劉子煒說,當初是在網路上搜尋廠商、一家家去苦求,好不容易才 找齊現有的材料供應商。

以「Re-Case手機殼」來說,使用的是小智以廢棄米糠與回收熱塑料研發出的複合材質,由於要將米糠加入原有的塑膠製程中,一直找到第六家,才有廠商願 意試試看。

專做塑膠染色製粒的邦協企業業務經理簡昱熙笑道,後來果然試壞了很多台機器,花了三個月才終於成功,﹁這要多花我們三倍時間來研發,但我們幫小智實驗,不 是只為了環保理念,而是我們從小智的例子看到,這門生意真的可以賺錢!﹂就拿Re-Case手機殼為例,從去年九月上市以來,定價新台幣六九九元,至今已 賣破三千個,又讓小智賺到新台幣一百萬元。

儘管以消費性產品為主的小專案不斷賺錢,但在「環生方舟」這個大案一砲打響名號之後,黃謙智讓小智研發跨進另一個階段,轉攻大型的建築專案,「毛利高的大 型建案對我們來說很補,目前建案的收入約占整體營收的六成!」這就是黃謙智的第三個創業法則。現在,小智研發同時有多個建案在兩岸進行,例如資源回收大廠 「佳龍科技」在桃園斥資十五億元的企業總部與資源回收觀光工廠。

「黃謙智看得見別人看不見的,所以垃圾在他手中可以變建材,而且他實驗性格濃厚,敢玩跟別人不一樣的!」佳龍科技總經理吳界欣說,例如這次,黃謙智就把在 Re-Wine酒瓶系列中研發出的、以玻璃纖維與塑料混成的複合材質,用來做成佳龍建案中的屋頂遮光板。

這種把專案中實驗出的新材質,大規模應用在建案的作法,也成了小智獨到的商業模式。去年小智研發的營收規模已達兩億元、淨利逼近兩成,喜歡跳躍式創新的黃 謙智,不只靠垃圾創業,還真的把垃圾變黃金了!

黃謙智

出生:1978年

現任:小智研發創辦人兼董事總經理經歷:東海大學建築系講師、交通大學助理教授學歷:美國哈佛大學建築碩士、康乃爾大學建築學士

首位 拿到 紐約 傑出 創業 家獎 的臺 臺灣 灣人 黃謙 謙智 垃圾 黃金 三法
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32259

深入竹科 凱文.凱利看見台灣創新力 「台灣人根本不必害怕三星!」

2012-4-23  TWM


科技趨勢大師凱文.凱利日前到訪台灣,第一次深入台灣科技業的大動脈──新竹科學園區,又踏進工研院,替第一線的台灣科技業把脈。他聆聽台灣人的焦慮,了 解台灣人的憂心,在離台前,他給台灣科技業什麼樣的寶貴建言?

撰文‧賴筱凡 攝影‧陳俊銘四十年前第一次踏上台灣後,幾乎每隔十年,科技趨勢大師凱文.凱利都會到訪台灣一次,懷裡搋著相機,捧著黑色小筆記本,漫遊台灣。但這次的台 灣行之於凱文.凱利,卻很不一樣:「這是第一次,我清楚地知道,台灣人在擔心什麼!」趁著演講後離開台灣前的空檔,凱文.凱利深入新竹科學園區,探訪台灣 科技研究的最前線──工研院,他一直都聽說台灣靠著科技創新壯大經濟實力,這卻是他第一次,深入探訪台灣科技業的關鍵動脈,用他的雙眼去解析台灣科技業。

然而,三天來遇到的台灣科技人,不管是政府決策者、掌理公司營運的CEO,甚至是做基礎研究的研發工程師,幾乎都提出這些問題:「我們要怎麼和三星對 抗?」、「台灣如何走出代工命運?」、「政府投資了上兆元在雙D產業(DRAM、面板),但卻變成了『慘業』,我們該怎麼辦?」就在他離台前的最後一小 時,前往機場的路上,凱文.凱利沉思了一分鐘,他緩緩地開口:「其實台灣人根本不必害怕三星!」做對產品比擔心競爭者重要看著工研院精心設計的紙喇叭,凱 文.凱利仔細聆聽介紹,三個小時後,有關紙喇叭的簡短一四○字的心得,就已經躍上凱文.凱利的臉書及Google+,「這就是台灣人技術創新的力量。」他 說。

這趟旅程裡,他看見台灣人許多的不安,不管是急欲擺脫代工命運,抑或是被強敵三星壓到喘不過氣,但這些焦慮看在凱文.凱利眼中卻是無意義的,「我明白台灣 積極想要找到附加價值更高的產品,但擔心對手並無濟於事,重要的是你如何設計出對的產品、價值更高的產品,只要消費者願意買單,市場機制就會證明一切,根 本無須擔心三星。」他聳了聳肩說。

看著新竹科學園區裡林立的半導體廠、面板廠、LED廠,「台灣人有很好的製造能力,這就是你們的優勢,你們製造速度很快,甚至可以用相對低的成本,製造出 新產品,但問題是在於,什麼才是對的產品,而不是無用的產品。」凱文.凱利的話一針見血。

「至少華碩在PadFone(手機、平板、筆電三合一的新產品)上做的事,就是某種程度的創新嘗試,那很好,你得試了才知道。」凱文.凱利說。

全球科技業正經歷一場巨變,即使國際大廠如惠普、諾基亞、英特爾,都面臨空前的挑戰。可是,樂觀的凱文.凱利不認為台灣人需要焦慮,原因很簡單,「當全世 界科技業都在找出路,台廠比其他國家相對具有優勢,你們有完整的生態系統,你們有健全的垂直整合供應鏈,所以一旦新的方向出現,台廠遷移的速度也比其他國 家快。」他說。

就像蘋果發動的iPhone、iPad行動革命,組裝工作落在台廠手中,觸控螢幕、背光模組、相機鏡頭、機殼、PCB板等,這些零組件都是台廠製造,「只 是問題出在如何創新,如何讓台廠的服務價值更高。」對照台廠從每台iPad分得的價值僅二%,韓廠卻拿走七%,凱文.凱利清楚提醒,台灣科技業的核心問題 在於提升價值。

靠政府幫 不如假裝沒政府至於政府大舉投資的雙D產業大虧損,甚至無法超越韓廠的競爭,也成了另一種焦慮。

凱文.凱利搖了搖頭,「蘋果、Google、臉書的成功,都沒有美國政府的幫忙,但我並不是說台灣政府利用政策扶植不好,而是我想告訴台灣科技廠:『為何 不假裝沒有政府,先想想該怎麼做?』」凱文.凱利坦言,對美國科技業來說,美國政府是小政府,能幫助的有限;但對台灣科技業來說,台灣政府卻是大政府,幾 乎處處都可看到政府的扶植政策。然而,凱文.凱利並未全盤推翻政府扶植的力量,只是他認為台廠在經營時,必須先假裝沒有政府的奧援,思考該如何做。

結束在竹科的半天參訪,凱文.凱利收穫豐富。他曾在到訪第一天時,對於台灣滿街跑的計程車都裝載行車記錄器,而大為驚奇,甚至在他的臉書上與海外友人分 享,認為這潛藏商機;他也曾對於台灣每一個街口就有一家便利商店,提供各類服務,而大為讚賞。

對凱文.凱利而言,這是一趟難忘的台灣行。登上飛機後,他下一站要前進中國,尋找科技巨變時代下的每個線索,預見下一個新趨勢。

深入 竹科 凱文 凱利 看見 臺灣 創新力 創新 灣人 根本 不必 害怕 三星
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33097

台灣人 你怎麼缺席了?

2012-7-16  TWM




十四天、橫跨美國五千公里的製造業之旅,我們深入美國人、韓國人、印度人、德國人,甚至是中國人的生產第一線,見證美國不僅是民族融爐,依然還是世界第一的製造強國。若非親眼所見,我很難相信,台灣的雙B休旅車竟來自美國,就連輪胎也是。

到了美國南方,州長、州政府官員、企業,甚至連警察,總會跟我提起台灣,我才知道台灣人曾在這裡走路有風,整整比德國人、韓國人早了近二十年。在阿拉巴馬州投資第一個汽車產業相關工廠、南卡第一大外商都是台灣人。

台商壓寶中國時德、韓正建構美國製造夢

但二十年過去了,當我們穿越喬治亞、阿拉巴馬州界,路上韓國人的工廠竟串成了綿延近百公里的聚落;阿拉巴馬的旅館,每一餐都特別供應韓國食物,因為旅館裡都是韓國人。

台灣人到哪裡去了?

三十年來,中國廉價的成本與人力,讓台商跟中國經濟攀上頂峰,但突然間人力成本上漲了,外銷補貼政策消失了,年輕人不願走進工廠當機器人時,利潤也沒了。

就在台商仍孤注壓寶中國時,韓國、德國卻悄悄建構了他們的美國製造,連南卡的高速公路上,都看得到高掛中國五星旗的工廠。

如今美國製造再起,卻看不到台灣人新設的工廠。就連問台商何時鮭魚返鄉,答案總是:「回不去了。」除非降稅、補貼、更多的外勞。但,這是台灣人要的製造業嗎?

在北卡羅來納州的小鎮,我想起了東莞大嶺山,一樣都是生產家具業,這裡卻沒有木屑、粉塵瀰漫,工人油漆不用穿防護衣,連裝著義肢的工人也可以做家具;但在 東莞,工人進出要排隊,密密麻麻像是一條長龍,每人專責一項工作,並設定流水線的運轉速度,日復一日讓工人熟練像機器。

一時的不平等競爭終究會消失,低廉勞力、政策保護,只能讓中國成為一時的廉價工廠,但第一大製造國還是美國,因為只有比效率、比研發、比先進製造才是真的實力。

臺灣 灣人 怎麼 缺席
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35249

俏江南「吃排場」 不對台灣人胃口

2012-7-23  TCW




七月十三日,俏江南集團執行長汪小菲大動作召開記者會,對於連日來傳出倒閉危機、欠薪等傳言出面澄清,現場並宣布暫時接下駐店總經理一職。

「為了這事我確實有點傷心……,但我們都投了這麼多,不會退出(台灣),還是想把它做好。」汪小菲接受《商業周刊》專訪時說。

俏江南,是中國知名度最高的頂級餐飲集團,雖然汪小菲解釋了延遲一天發薪水的原因,是台灣員工的薪水用人民幣匯到香港再轉到台灣,因而延誤時間。

但汪小菲的這個「解釋」,等於「間接透露」俏江南在台經營,可能出現問題。

一位國內餐飲業者指出,餐廳營業收的是現金,食材、乾貨採購卻多是四十五天到三個月才需付款,如果俏江南無法用台灣餐廳現金收入付薪水,這代表其財務狀況吃緊。若一定要從大陸總公司發薪,一定知道其時間差,正常狀況下不太可能會發生這種錯誤。

對比半年前請來海基會董事長江丙坤等人高調開幕,並在試營運時限定用餐人數,日前俏江南大幅度調整菜單,縮小分量以降低售價,凸顯在中國紅透半邊天的高檔餐廳,進入台灣市場也不得不重新學習。

俏江南創辦人張蘭以頂級高檔的定位,和華麗鋪張的空間與餐具設計,打造俏江南,因而登上「胡潤餐飲富豪榜」第二名。她曾說:「下一個十年,當你去巴黎、米蘭、紐約,你在任何商務的角落,都會看到俏江南;下一個十年末,我們希望能夠進入世界五百強。」

不過,俏江南進軍國際市場的夢想,在第一站台灣,就踢到了鐵板。

定位錯誤:砸近億裝潢複製大陸經驗,水土不服

走進位於台北市信義區去年才新開的ATT 4 FUN百貨的俏江南,天花板的花、鳥、仕女等圖騰,是由十五位從丹麥請來的工匠手繪而成,牆面是手鑿感木頭,餐桌椅採用北歐風格家具,還有一面用四百四十 支LED燈管組成,長達十多公尺的流動透視山水牆,可看到開放式廚房裡廚師工作的樣子。

汪小菲認為,台灣的客人會更加注重用餐體驗。所以,不只食材、菜色,從擺盤、餐具、燈光、裝潢、環境等,都要重視。台北店的裝潢,甚至比中國還要奢華,號稱斥資近億元。

「太花俏了,台灣的消費者不會付錢去吃裝潢,」全球餐飲發展公司執行長岳家青指出,俏江南的價格太高,一部分原因應是為了打造門面和排場。

過去俏江南以這套邏輯,成功征服大陸高檔餐飲市場,不過這種方式到了台灣卻不被消費者埋單。

「兩岸餐飲業發展處於不同階段,」欣葉國際餐飲公司執行長施劭偉點出問題的核心,大陸餐廳講求奢華、氣派的裝潢設計,而台灣人現已不是吃面子,不用大排場。

搞錯定位,抓不到台灣消費者需求,恐怕就是俏江南在台灣走錯的第一步。

位於一○一大樓,同樣裝潢得富麗堂皇的頂鮮一○一餐廳,因為鎖定陸客的定位,經營一年多以來,風評與成績不俗。但,俏江南既然設定客層為台灣人,就應該去符合台灣消費者需求。

菜式冒險:拒絕在地化無法讓多數人接受且埋單

堅持原汁原味可能是另一步險棋。汪小菲則認為,川菜本身百菜百味,只要選擇適合當地市場的菜品就可以,不一定要做出改變,否則「這樣大家會覺得你不倫不類。」

在兩岸開店超過兩百家的王品餐飲集團副董事長王國雄說,到異地開餐廳,必須迎合當地口味,去做在地化的調整,王品集團就連到北京和上海,也分別做了不同的 改變。他指出,畢竟堅持吃原汁原味的是少數,若要被大多數人接受和喜歡,就要符合他們的口味。「除非只是要開一家店,讓大家嘗鮮而已。」雖然,在地化調整 有可能會演變成失去品牌原精神,「這就是最難拿捏的,也是成敗關鍵,」王國雄表示,王品的做法是,六○%維持原味,四○%做出調整。

然而,汪小菲則堅持:「正宗就是正宗的,客人不吃辣,我們有不辣的菜可以推薦,而不是把這道菜,辣的做成不辣的。」他強調,不會做任何口味上的調整。

俏江南主打創意川菜,憑藉著獨特性,認為在台會有市場,不過更多的台灣餐飲業者則認為,非主流業種進入台灣市場會很辛苦,因為必須先花時間教育消費者,讓大家認識並接受,尤其台灣已經是成熟市場,不像中國大陸一樣容易受到新事物刺激。

不過,中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安表示,過去大陸來台的餐飲業者,如四川譚魚頭火鍋和小肥羊蒙古火鍋,皆為代理形式,俏江南獨資來台,累計投資金額超過新台幣一億元,展現其決心。「兩岸的經營理念本來就有差異,一定會有一個學習過程。」

台灣是俏江南海外第一家直營店,也是汪小菲在去年接下俏江南集團執行長一職後,第一張成績單。夾著明星老婆大S的光環,雖然博得更多媒體版面,消費者也會用更高的標準去檢視,可以想見,汪小菲接下來還有一場硬仗要打。

江南 排場 不對 臺灣 灣人 胃口
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35329

最先進半導體設備廠 要定台灣人

2012-12-10 TCW
 
 

 

今年,台積電、英特爾(Intel)共同投資荷蘭半導體廠艾司摩爾(ASML),整個半導體產業要仰賴這家公司設備,才能讓半導體製造成本降低。

但很少人知道,撐起ASML競爭力的關鍵,其實是一群台灣人,過去十年,ASML從客戶服務開始,逐步把業務交到台灣人手上,今年底,ASML還要找台灣人才到荷蘭,參與最先進的半導體設備研發。

目前,在ASML最高階的台灣人,是ASML全球客戶支援副總裁游智瓊,和全球卓越創新中心總監趙中榛。

游智瓊十年前加入ASML,這家公司分散在全球三千五百台曝光機的維護,全由他帶領的團隊負責。

ASML在客服之後,更逐步把製造移到台灣,七年前,ASML評估中國、新加坡、韓國、台灣之後,決定把新的製造中心設在台灣,這裡是ASML第一次在荷蘭之外,設立研發、製造基地。

「現在ASML所有八吋曝光機都在台灣生產,」ASML台灣總經理劉興凱說,這是ASML當年起家的產品,而且ASML還準備把量測設備等產品的全球製造中心也搬到台灣。

福利、薪水比照當地人

今年在台積電投資ASML後,連最先進的十八吋設備都要找台灣人才一起研發。李忠勳就是其中之一,他今年三十歲,今年剛搬到荷蘭,負責的項目就和最重要的十八吋半導體機台有關。他會出線,是因為他到荷蘭出差時,兩次提出和荷蘭研發團隊不同的看法,兩次都證明,他是對的。「荷蘭人很有趣,他們喜歡聽到不好的消息,」他說,一場會議裡,正面、預料之中的消息都會被放在一邊,反而是出乎預期,失敗的結果會引起熱烈討論。

李忠勳代表一個新階段的開始,今年底,ASML要在台灣找三十個工程師到荷蘭定居參與研發,薪水、福利都比照當地人,這一次,ASML在亞洲只在韓國和台灣找人,台灣人才要掌握半導體技術的尖端,機會又多了一個。

最先 半導體 設備廠 設備 要定 定臺 臺灣 灣人
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=41081

東南亞最大車廠 搶挖台灣人

2012-12-17  TCW
 

有一家神秘的馬來西亞集團,近兩年來,鎖定台灣人才挖角,無論是遠在中國工作的台籍幹部,還是大學校園裡的應屆畢業生,都是他們招兵買馬的目標。

這家最會利用台灣人才的集團,就是陳唱集團,總部設在吉隆坡,是東南亞最大的汽車製造及銷售集團,包括速霸陸(Subaru)、日產(Nissan)、三菱(Mitsubishi Fuso)等日本汽車品牌,都是透過該集團進入東南亞市場。該集團的馬來西亞總部,是策略制定及營運中心,生產基地則分布在泰國、印尼和越南。

「我們從二○一一年開始,積極尋找更多台灣人才。」陳唱集團董事長陳興洲的兒子陳財成接受《商業周刊》專訪表示,台灣員工的特點是「很勤奮,而且思想開明。」

看東協市場消費力呈兩位數成長,持續夯六年

掌管陳唱集團策略規畫的陳財成分析,馬來西亞員工比較安逸,較不願意離家到外地打拚;且遇到挫折時,很容易放棄。相較之下,許多台灣人勇於克服困難,願意離鄉背井,「即使要花很多年才能打開市場,台灣人卻很拚命要達成。」

此外,「相對於馬來西亞人努力經營政商關係和know who(認識誰),台灣人則是比較依靠實力,專注於know-how(掌握方法)。」

陳財成透露,父親陳興洲經常住在台灣,對台灣有深入了解,常親自和台灣人才面談,因此不僅大量聘用台灣幹部,今年五月,集團還和成功大學進行建教合作,引進成大汽車研發技術。

怎麼看東協市場?陳財成表示,東協有六億人口,等於半個中國,二○一五年時,東協自由貿易區(AFTA)將全面實施零關稅,形成一個龐大的經濟體,因此估計從現在開始到二○一八年,東協內需消費市場每年將有兩位數的成長,距離現在至少還有六年榮景。相較於中國和印度,東協的基期較低,成長爆發力更強。

至於汽車市場,雖然目前東南亞市場仍以摩托車為主,特別是印尼、泰國、菲律賓、越南等國家,汽車市場只是剛起步,但正因如此,未來東協將成為全球汽車市場成長最快的地方,其規模超過墨西哥、俄羅斯、印度等新興市場,而且,成長性比中國還高。因此陳唱集團近年展開積極的擴張策略。

陳財成說,過去東南亞一直是日本車的天下,而早在一九七○年代,陳唱集團和日產汽車合作設廠,進行整車組裝生產和銷售,同時,該集團也是日本速霸陸的大股東,持有一○%股權,不僅拿下日本速霸陸亞太地區代理權,今年十二月也開始在馬來西亞、越南生產速霸陸。

近年來,韓國車廠大動作進軍東南亞,裕隆也宣布以納智捷開發越南、柬埔寨及寮國的市場。眼看大軍壓境,加上日圓大幅升值,日本生產成本大幅上升,日產、速霸陸等日本車廠,更加積極和陳唱擴大合作規模,聯手擴大東協市場的占有率。

談台廠合作聯合零組件供應商,明年攻緬甸

除了吸納台灣人才,陳唱集團還積極和台灣汽車零組件供應商合作,一同前進東南亞市場。「我們在緬甸的工廠,會跟台灣企業合作,」陳財成說。

陳唱集團是第一批前進緬甸設廠的外資。陳財成表示,過去二十五年,緬甸不曾有過一台新車,只有改裝車(reconditioned car),當該集團計畫在緬甸設廠時,緬甸政府很歡迎,給予他們較好的待遇和條件。而該集團與台灣的合作案,在明年初就會正式啟動。

在日廠力挺下,陳唱集團持續擴大生產,對台灣零組件廠商而言,也是進軍東南亞市場的好機會。

現任陳唱汽車裝配公司執行董事的台灣幹部商浙淳透露,目前該集團有六十二家供應廠商,但這些廠商的技術水平,還是不如台灣供應商。

「台商瑞利已在馬來西亞設代表處,全興(GSK)已設廠,做保險桿的大毅、做車燈的東陽,都有在談,」商浙淳說。

透過與台灣廠商的合作,陳唱集團取得技術,台廠則取得進入東協市場的門票。陳財成表示,對台灣企業來說,東協市場是陌生的,因為東協十國有不同的文化和語言,台廠需要一個當地導遊。

「我們就是台廠的導遊,」陳財成指出,任何國際品牌想要在地化生產,該集團都可以成為代工夥伴,讓它成為「全球在地化」(glocal)產品。未來,陳唱集團打算聯合台灣的人才和零組件供應商,搶攻東南亞即將爆發的汽車商機。

東南亞 東南 最大 車廠 搶挖 挖臺 臺灣 灣人
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=41654

中國網路駭客宗師 竟是台灣人

2013-04-01  TCW
 
 

 

美國國家安全顧問公開呼籲中國制止猖獗的駭客活動後,三月下旬,南韓銀行、電視台被駭停擺,讓外界一度把元凶指向中國。人數上萬的中國黑客(即台灣所稱的駭客),又成為舉世熱議的焦點。但你可能不知道,這些黑客的宗師,竟然是一位台灣人!

畫面回到二○一一年九月,上海浦東舉行一場史無前例的中國黑客大會。這個名為「COG 二○一一」的會議,命名自駭客常用的程式指令,破天荒聚集多達三百五十名中國頂尖駭客。會場選在隸屬於中國共產黨的幹部學校,以黨校為掩護,讓一些早被軍警盯上、隨時有被捕危機的駭客能安心出席。

這場中國駭客出席層級最高的「華山論劍」,首創一人一票,選出大家心目中最值得表揚的駭客。其中,眾人票選中國首座駭客「終身成就獎」,竟以過半的壓倒性票數,由公認的中國「黑客宗師」——台灣人林正隆獲得。

林正隆是誰?這位以coolfire(酷火)為網路代號的駭客,為何被視為中國網軍啟蒙者?「因為全中國的黑客都看過他寫的八篇黑客教材。」被尊為「中國黑客教父」的綠色兵團創始人龔蔚,在終身成就獎選拔中敗給林正隆,輸得心服口服。

國家地理頻道的一部紀錄片裡,中國知名駭客周帥被問到為什麼網路代號取為coldface(冷面),他回答:「當時台灣的coolfire很出名,我的網名coldface也是跟著他改的。」林正隆的地位可見一斑。

其實,被對岸尊為黑客宗師,出於他的無心插柳。

逞兇鬥狠被明星高中退學

現職是上市電子公司資訊主管的林正隆, 打從國二就熱愛寫程式,靠著自學,早早就擁有超齡的程式設計功力。他常在台上老師講解數學的同時,低頭在桌子底下寫出一行行程式碼。「找到程式解決方式,比玩電動遊戲破關還有成就感!」他說。

雖然,林正隆因少年時逞兇鬥狠「做歹仔」,被台北某私立明星高中退學,輾轉到南部高職就學,最後只以高職資訊科學歷畢業。但是,憑著流利的英文,以及高職半工半讀寫程式的磨練,讓他與歐美的資訊高手搭上線,取得最新電腦破解知識。

退伍後撰寫駭客入門文章

「年輕時比較沒有守法觀念,」他坦承,加上當年台灣網站的安全機制大多很陽春,每天遊刃有餘穿梭於幾百台電腦之間,沒想過要盜取資料,卻苦於無同好社群可分享。於是,一九九五年他剛退伍就業時,以業餘時間寫下八篇、共十一萬字的駭客入門文章,「想寫一些東西把人引進來。」

當年不乏技術比林正隆更厲害的人,但他卻是以中文系統性寫下駭客知識先鋒。這一寫,讓他成了「華人駭客界的普羅米修斯,最早的知識播火者。」中國頂級黑客之一的tombkeeper如此介紹林正隆。

這八篇文章不只談技術,其文筆流暢易懂,一發表便迅速在台灣各大資訊技術討論區傳播,沒多久,對岸就出現簡體中文版。在當年網路資源比台灣還匱乏的中國,這八篇成了駭客界聖經。而林正隆親筆寫下的駭客守則,包括不惡意破壞任何系統、不修改任何系統檔案等規定,不只獲許多不為惡的「白帽」駭客遵守,也是駭客大會公約的參考依據。

林正隆當然也遇過重金利誘。他說,找上門的不外乎企業想駭競爭對手,被駭者想駭回去,都不是正派的事。甚至也曾聽說同行接到國安單位委託,滿腔熱血協助保家衛國之後,才發現被間諜利用,成了叛國共犯。更讓他肯定:違法的事,不要碰。

只是,這位華人駭客圈的共同導師,在那十一萬字鉅著問世後五年,就決定退隱江湖。不只預示兩岸駭客實力此消彼長的變遷,也見證台灣頂尖駭客「落地難」的宿命。

創業失利感嘆台灣市場小

為了生活,林正隆在一九九九年創業成立專門組裝電腦、安裝軟體的資訊公司,忙於新事業的他,除了偶爾回答慕名者的提問,不再參與駭客活動。與此同時,對岸包括龔蔚,以及人稱「南帝」的深圳謝朝霞等黑客,則創辦專為企業抵擋駭客攻擊的網路安全公司。

為什麼不拿駭客知識投入網路安全業?他分析,台灣網路安全市場小,新創公司若無法將業務拓展到海外,只能慘澹經營。他的公司後來因筆電與品牌電腦崛起,頓失市場而黯然收場。

相較之下,中國對駭客行為管制較鬆,網路安全市場大、活力大,謝朝霞、龔蔚等人已因創業致富。「台灣啊!還是製造業比較好賺。」最後選擇到電子製造業上班的他感嘆道。

問他想不想重回駭客圈,他回答,對現在的薪水、職位很滿足。但他也提起去年受邀參加台灣駭客年會,為駭客比賽頒發冠軍獎項的感受。他說,快要變回「麻瓜」的自己,像是走進霍格華茲魔法學院般,見識到許多新奇魔法,感受到年輕駭客正試圖再吹動火苗……。

「過去,台灣缺乏起用這些特殊人才的管道,」他說,這使得一些不願從事非法行為的台灣駭客,面臨空有好武藝、卻找不到好工作,或創業機會的窘境。但現在,雲端服務簡便,已讓跨國經營企業更容易。台灣文化自由,本土駭客往往能迸出大陸沒有的創意想法,他好希望,有一天,台灣也有屬於駭客的龐大舞台。

中國 網路 駭客 宗師 竟是 臺灣 灣人
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54131

《生存術三》第一位拚到餐飲連鎖開發總監的台灣人 小助理「和諧」融入當地 月薪飆五倍

2013-04-15  TWM 
 

 

他原是公共電視節目助理,這份工作做了三年半,月薪只有三萬元;三十歲時,決定到中國放手一搏。六年後,月薪翻升快五倍。

撰文‧方德琳

上海,十里洋場。作為中國最早現代化的城市,上海灘開放,但上海人卻不容易親近。知名作家余秋雨曾說:「不設防的上海文明,卻滋生處處設防的上海人。」當年洋場裡的爾虞我詐,上海人不得不防。

在上海,你只和外地人往來,做外國人生意,也能過得很好;但如果要和上海人做生意、當同事,那就得有天天被「教訓」的準備。

融入上海人並不容易,現年三十七歲的Tim花六年才辦到。他笑笑說:「套句當地人的話,我已經被『和諧』掉了!」現在的他是上海最熱門的展店開發人才,負責連鎖品牌拓點,這種工作在過去只有中國當地人才可能做到。

三十歲那一年,Tim決定到中國發展。當時他正在公共電視擔任節目助理,「那工作做了三年半,常常沒日沒夜,但又升不上去,實在……太可怕了!」Tim嘆了一口氣。

初來乍到

連講話都被討厭 開始理解當地人的想法他自剖自己有企圖心,可以吃苦,也願意學習,但薪水卻老是停在三萬元,讓他很沮喪。在三十歲的人生關卡上,他只能放手一搏到中國闖天下。

「現在回頭看,這當然是一個正確的決定。」他說,公視同事多數還在相同位置、領相同薪水,而他的薪資早已從新台幣三萬元,變成人民幣三萬元以上。而目前,他正和朋友籌組新公司,下一步就要自己當老闆。對於未來,他充滿期待與拚勁。

他不諱言,一開始到中國,是靠親戚關係被安排在深圳太平洋章家旗下一家商業開發顧問公司。只不過剛去不久,原本預定的開發案因土地取得不順利而停擺,將近二十名台幹一夕間全部被開除。「這些台幹有的回台灣,有的就留在當地浮浮沉沉。」這個震撼教育讓Tim深自警惕,想在中國發展絕不能只靠台灣企業庇蔭,一定要創造自己的附加價值才行。

透過親戚幫忙,這次Tim又被安排到上海,一家以開發購物中心為主的諮詢公司上班。「老實說,我是靠關係進來的,沒有專業,又沒有主管罩著。」Tim的生活可想而知有多艱難。

這家公司從總經理到副總的一級主管都是台灣人,而他只是課長。「我的身分很奇怪,這家公司的一級主管是台灣人,課長這種中低階主管都是中國人,只有我是台灣人。」最尷尬就是中午吃飯時,一級主管的台灣人吆喝一下就結伴去吃飯,沒人理他;他只好硬著頭皮加入中國同事團隊。

Tim回憶:「一開始,他們很不能接受我。」現在中國媒體會報導,台灣人很有禮貌,常說「謝謝!」Tim說,當時他說「謝謝!」時,只會被認為是娘娘腔。

「尤其是來自北方的中國女生,她會直接對我說:『我實在受不了你講話的調調。』連一開口都被人討厭。」Tim只能打哈哈,慢慢調整改變。

不像台幹會去高級餐廳,中國當地人多半到一般餐館。「小餐館都很髒,他們的筷子看起來像沒洗過,怎麼辦?同事都在吃,你還是得吃。」有潔癖的Tim為了和同事融合,也只能入境隨俗。

上海人如果和主管開會,他們會說普通話;但如果會議沒有主管,上海人在一起就講上海話了。「我不是他們的主管,和我開會,他們都講上海話,才不考慮我是台灣人。結果,上海話我從完全不會聽,到現在可以聽得懂。」他笑笑說,這也是被「修理」後得到的收穫。

他的「課長」位置恰巧給他一個從上海人觀看台幹的視窗,慢慢理解當地人的想法。他觀察,很多台幹在中國確實沒有成長,都在自己的圈子裡轉,幾年下來都拿一樣薪水。「中國當地人雖然表面上不說,但私底下會不服氣,憑什麼你當我主管?就因為你是台灣人嗎?」大家都現實冷眼看,「你可以撐多久?」Tim從這視窗看到,惟有更加在地化,多與人交流,累積人脈與專業,將來才不會變成台流。

幸運跳槽

進入金錢豹平台 迅速拓展重要人脈隨著一群幹部被挖到金錢豹餐飲集團,Tim也跟著到當時上海最紅的這家餐飲集團。「金錢豹是個很好的平台。」他分析,因為很幸運地搭上當時最知名的餐飲品牌,在其他城市都想拉攏金錢豹去設點時,身在其中的他,視野與人脈也隨之拓展不少。

由於集團很大,內部也有不同派別。「內鬥免不了,當時我們在裡面最常討論的話題就是,今天又有誰走了!」派系傾軋,稍有不慎就有人淪為犧牲品。看在Tim眼裡,非常有危機意識,他希望在最短時間內把專業展現出來,得到有力人士保護。

當時金錢豹總經理是畢業於瑞士洛桑餐飲管理學院,曾經在西華飯店擔任十年總經理的蔡充。雖然Tim並非餐飲本科,但因為他在美國念大學,英文程度好,邏輯能力也強,蔡充請他負責集團企業識別系統的改造。「我把原來很土的東西改成很洋氣。」他的工作受到蔡充肯定,也開始受到提拔。

後來,只要有其他城市來找金錢豹談生意,Tim就參與其中。加上比起其他台灣人,他更融入當地,和中國人聊得來,最後,他還代表公司和各省政商人士談生意。

緊接著,他就被上海餐飲連鎖品牌巴貝拉義舟挖角去擔任展店的開發總監,薪水跳升到人民幣三萬元以上。「很多連鎖餐飲品牌的開發副總雖然是台灣人,但在第一線打仗的總監都是中國當地人,沒有台灣人坐這個位置。」他要負責與當地公安、政府單位打交道,即使是台灣連鎖餐飲,都把這個位置放給當地人。

Tim已經站在中國現在最熱門的位置上。今年,預估中國服務業產值將首度超過製造業,各式各樣的餐飲、服飾等國際連鎖品牌進入中國,都需要展店人才。Tim在職場炙手可熱,但他選擇另一條路,決定和別人合夥開公司,專做展店服務。從前期找點到最後裝修施工,一站服務到底,「今年的發展會很好。」在上海,處處充滿創業成功的氛圍,Tim對未來很樂觀。

Tim說,中國一年一個變化,他們看到全球最先進的商場就複製過來,已經跳過台北經驗。「我想,我之所以還在這裡,應該是我一路只做好自己的事情,不會想因為我是台灣人就有什麼優勢。」或許Tim的話聽起來很殘酷,但到中國工作確實是如此。放下身段融入當地,是他這六年來能夠快速成長的唯一準則,也是他最深的體悟。

Tim

工作地點:上海

出生:1976年

現職:創業中

經歷:金錢豹(中國)餐飲集團總監、上海巴貝拉義舟餐飲管理開發總監

學歷:夏威夷基督教大學

生存 術三 第一 一位 位拚 拚到 餐飲 連鎖 開發 總監 的臺 臺灣 灣人 助理 和諧 融入 當地 月薪 飆五 五倍
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54647

西進就業大調查:多數西進台灣人 熬不過兩年關鍵期誰能在中國生存?

2013-04-15  TWM 
 

 

為擺脫低薪苦勞困局,台灣年輕人越來越想去中國工作。

薪水翻倍、每年至少8%的經濟成長,這是大家追逐的中國夢,這個夢同樣也吸引全世界一流人才,使中國一級城市成為人才競爭最激烈的戰區。

台灣人才如何在中國職場生存?

撰文‧方德琳 攝影‧陳俊銘 研究員‧辛曉昀想去中國工作嗎?先測驗一下自己的忍耐度。

場景一:北京、上海。上午八點的地鐵裡擠滿上班人潮。左推右擠還得撞開別人才勉強上得了車。好不容易擠進車廂,人與人之間幾乎沒有距離,前後左右都被眾人夾擊。站穩後突然一陣反胃,車廂裡怎麼傳來一陣陣難聞的氣味?

場景二:上海。看到台灣的鮮芋仙,家鄉古早味,決定買一碗解鄉愁。一坐定發現一碗要價人民幣十八元,相當新台幣八十元,幾乎比台北貴一倍。到上海南京西路年輕人最愛的新元素餐廳,吃一客美式早餐約人民幣一百元,接近新台幣五百元。上海物價比你想像中貴!

場景三:上海、北京。排隊等買票,三不五時就有嬸嬸伯伯插隊,有的年輕父母不好意思,會先叫小孩來卡位。好不容易輪到你買票,突然左右兩邊又再伸出五隻手指搶先把錢遞進售票口。什麼是先來後到?這裡可沒有這樣的規矩!

閉著眼想一想,置身這樣場景,你,可以不生氣嗎?

台灣越來越多人想去中國工作,尤其是年輕人。

根據二○一二年《聯合報》調查中心調查,二十到二十九歲是最願意到中國工作的世代,總計有四成,比起一一年又高出八個百分點。而國內一○四人力銀行與一一一一人力銀行分別在去年與今年初調查新鮮人登陸工作意願,兩家都得到高達九成以上的結論。

一○四獵才顧問中心資深副總經理晉麗明觀察,這兩年新鮮人登陸意願高,主要是因台灣年輕世代失業率高所導致。意願高的背後是迫於無奈的危機感,這也讓他替年輕人擔心,在非全然主動登陸的情況下,有多少人可以通過擠地鐵、被人插隊、物價高的生活考驗,「而且,這還只是最起碼的生活調適而已。」小綠、Carrie、Marie,這三位七年級生在一一年前後來到上海。每周末,幾位好友就約出來吃飯聊天,彼此吐吐一周來的怨氣。Marie透露,她想回台灣,「我來第一年就想回去。但我知道台灣工作也不好找。」所有親朋好友都不贊成她的決定,「他們認為,很多人想來未必能來,如果就這樣放棄回去,實在太可惜。」Marie說。

心理準備一:

與全亞洲競爭 卻拿比台灣還低的薪水不少到中國工作的年輕人,前兩年都有這樣進退兩難的心情。「頭兩年是很大的關卡,生活適應是最主要的壓力。等這階段過去後,還有文化適應融合等挑戰。」晉麗明提醒想去中國工作,必須要有心理準備才行。

在上海,我們見到另一位不到三十歲、台大商研所畢業的年輕人,他叫林佑勳。今年六月,他來中國即將滿兩年。當初懷抱破釜沉舟的心情到異地工作,現在的他,多了一份歷練成長後的苦澀。

林佑勳原本是台大社工系,但他不喜歡當社工;在當兵時,他努力準備商學研究所考試,希望可以轉到企業界工作。

那一年是○八年,全球經濟發生有史以來最嚴重的金融風暴。

他記憶猶新,「當時整個氛圍很慘淡。」因為自己正努力要擠進去取得一席之地,卻沒想到台灣經濟體風雨飄搖,「心情沮喪又孤立。」他說。

在台灣看不到自己的未來,第一次,他開始有到國外工作的念頭。恰巧碩二時,強生中國(台灣簡稱嬌生)派人到台灣找儲備幹部,他很積極地抓住這個機會。

第一輪,林佑勳入選,台灣總計有七個人被安排到上海,進行三天兩夜的第二輪考試。「到了上海才知道,有來自新加坡、馬來西亞,甚至日本……二十多人一起競爭。」在這場與全亞洲優秀人才同台競技的擂台上,林佑勳是唯一被錄取的台灣人。

經過激烈競賽後,原本以為該有不錯薪資待遇,沒想到林佑勳拿到的薪水卻比台灣嬌生儲備幹部還低。「我曾向人資反映,至少也應該和台灣薪水一樣。但她態度是,如果你不要,會有別人願意接受這個條件。」為了節省開銷,林佑勳的住處位在閩行區的工業區內,月租金人民幣兩千五百元(約新台幣一萬二千元);同樣一房一廳的房型,住在市區內,則需要人民幣四千元,遠超過他所能負擔。

每天到公司上班,他必須擠半小時地鐵。「車廂裡每天都有人吵架,因為太擠了。還有一次,有乘客喝多,當場吐出來,我實在受不了一定要換到別的車廂;可是,坐在他兩旁位置的人都不動聲色,照樣坐在那裡,實在超強的!」林佑勳說。車廂裡的氣味,高八度的嘈雜聲,即使到這裡快兩年,他還是很不習慣。

在公司裡,林佑勳負責行銷,同一組裡七成同事是中國人、一成台灣人,其他來自香港、美國等地。

「你無法想像,這裡的人其實很缺創意刺激。」個性並非外向的林佑勳,已經主持過兩次公司尾牙晚會,「我只是把『超級比一比』拿來玩,連音樂都一樣,根本沒有什麼;結果全場High瘋了,還有中國同事對我說『這和春晚一樣精采』,有沒有很誇張?」他大笑說。

心理準備二:

謙虛、忠誠不是美德 你得敢要、敢邀功但來到上海,他也發現除了做事能力外,也要學習像中國人一樣會邀功。「中國同事的個性比較張揚、開放,你聽他們講話會被嚇到,很誇張;台灣人通常認為這是分內該做的,默默地做。」結果他發現,頂頭上司確實比較容易看見中國同事績效,「這是我還在調整學習的地方。」他說。

這兩年忍受孤獨、擠地鐵、難吃食物的辛苦代價,終於讓林佑勳累積向上跳升的經驗能力。目前,他手上已經有五、六個工作機會,其中陸資企業最願意給好條件,開出多五成的薪水挖角。算一算,總計這兩年薪水已經調三成,若決定跳槽,薪資就比一年多前調高將近一倍。

很多人說,上海是吃人的市場,兩年下來,林佑勳也開始懷疑究竟台灣人自傲的忠誠、負責,是不是一種奴性?

「以前我們被教導,謙虛是美德,這裡謙虛才不是美德;台灣講忠誠度,這裡人哪有忠誠度,每個人都很敢要,也很會跳槽。」這是很現實問題,前兩年拿低薪,不就是為了「先蹲後跳」,追逐薪水倍數成長?

外企在中國市場也很辛苦,難保有一天不會大裁員;而陸資企業,薪水比較高,也進入中國市場主流,但少了外資企業文化保護傘,代表要更快融入中國人的做事文化,他擔心會不會很快陣亡?

殘酷現實一:

以前「外派」福利好 現在當本地人聘雇即使現在同事大部分是中國人,林佑勳最常往來的朋友還是台灣人,「坦白說,這部分,我現在還沒有調整得很好。」原本他以為只要一直在外企工作就好,現在知道想法太天真,「十年後,我會在哪裡,突然沒把握了。」眼前的他,神情略微一沉,對是否要去陸企的關鍵決定,心中還沒有清楚答案。

也在東吳大學教書的晉麗明,常常遇到學生問他該不該到中國工作。他認為,這問題根本沒有選擇,因為台灣就業環境不利年輕人,走出去是唯一的出路。但他也知道,去中國工作有多艱難,「以前,大家都報導成功案例,其實大家不曉得這下面有多少人鎩羽而歸,屍骨無存。」他估計,五年內回台灣的比率絕對超過六成。

「如果沒有正確認識,來中國其實是死路一條。」兩岸職場專家黃至堯說,他是一○四人力銀行中國分公司前總監,目前是一勢企管顧問創辦人。他到上海快八年,看到從早期的高管,中階台幹,到現在基層的年輕上班族,台灣人才到中國工作的年齡越來越低,但相對來說,他們的條件也不如以往。

在二○○○年左右,台商要派一個人到中國工作,福利津貼至少要比台灣多一倍才能找到志願者;而中國外企聘用台灣人擔任高階主管也會用「外派」條件,機票、房屋津貼、配司機,都是很基本福利。

現在,外企聘用台灣人改成「local hire」(當地聘雇)條件,沒有機票補助;外企每三年簽一次約,之前還享有外籍人士聘雇條件的人,每續簽一次就少一些津貼。而台籍企業外派的幹部,至今最多也只比台灣薪資多兩成。

如果在上海、北京等一級城市,這多出來的兩成薪資其實沒有感覺,因為他們的物價已經比台北高。然而,被外派的台籍幹部尚且可能拿到多兩成薪資;而沒有經驗、沒有任何專業的年輕人,就根本沒有談判條件,甚至可能像林佑勳一樣拿到比台灣還低的薪資。

「我看那些早五年來的前輩,過得超好的!」在台籍企業裡擔任行銷的Carrie說。他們明顯感受越晚進入中國,條件越差,這也是年輕人西進中國的宿命。

殘酷現實二:

台灣人才無優勢 要在最短時間拿出績效早期去的台幹是主管,中國人都是部屬;現在年輕人去中國則要和中國人同台競爭,文化適應難度更高。

中國前三大人力網站智聯招聘市場總監陳嘉傑觀察,其實不只台灣人才,其他國家人才在中國市場的競爭優勢都已不太明顯。這幾年,中國人出國機率變多,國際化的視野提升,加上中國「海歸」人才增加,都使得中國就業市場人才發生劇烈變化。

若真要論台灣人才還有哪些優勢,陳嘉傑認為,在尖端科技人才以及創意文化,或教育培訓產業領域,台灣人勉強還能領先。

如果沒有所謂的台灣優勢,那麼年輕人到中國要如何競爭?汎亞人力資源總監曾翊銘說:「就是要在最短的時間把績效展現出來。」他觀察,台灣人會做事,但是很難在高度競爭下搶先脫穎而出。「我們喜歡溫暖,講情義,狠度不夠。」晉麗明打比方說,中國人是為「脫貧」而競爭,台灣人沒有這樣的急迫感。要和他們同台較量,就不能想著憑「我是台灣人」競爭,而是要憑「績效」競爭。「既然決定從小池塘市場到大海來打拚,就要有抵抗大風大浪,甚至大海嘯的準備。」他說。

殘酷現實三:

前兩年別想高薪 且陣亡率也最高想到中國工作的上班族,不少人抱著「去試試看,賺一票再說。」但現在起薪不高,想領高薪就得像林佑勳一樣,得熬過前兩年才能開花結果。

根據本刊調查,曾在中國工作,目前已經回台灣的人中,有高達七成以上是在兩年內回來,陣亡率最高。前兩年不僅要適應有形的工作壓力,無形的生活品質也是很大的挑戰,而本刊的問卷調查顯示,前兩年就決定回台灣的主因是:不適應生活環境。

然而,「前兩年還在磨你的文化和專業,不可能拿高薪,所以兩年內回來其實是白忙一場。」晉麗明說。

在中國,薪資的爆發性成長發生在有兩、三年以上工作經驗的人。黃至堯觀察,在台灣,工作二十年後的薪水能比初入職場時薪資高出四、五倍已經算很好;但在中國,工作二十年後薪資高十倍算普通,三十倍也常看到,這三十倍高薪,中國人就是靠不斷跳槽累積。「在中國,待兩年不離職是不正常的,會讓大家覺得你沒能力。」中國有句玩笑話說,「不用問人家是不是正在找工作,因為中國人隨時都在找工作。」陳嘉傑說,今年初中國的職缺數比去年增加兩倍,但是競爭更激烈,平均一個工作有十六個人搶,而在一線城市的競爭數居然高達三十人。「因為大家隨時隨地都想換工作。」他說。

殘酷現實四:

去中國工作沒退路 回台等於白忙一場如果兩年內不適應想回台灣怎麼辦?晉麗明說出一個殘酷的事實:「中國回台灣的職涯是中斷的。」一○四人力銀行曾經調查有外派台籍幹部的企業,高達七成以上並沒有規畫台幹回來的工作管道。

很多人以為中國經驗對回台找工作有幫助,事實上,中國經驗很難應用在台灣市場上。晉麗明舉例說,兩岸通路經銷商類型完全不同,在中國打通路經營經銷商的專業,很難移植到台灣來。

「三十歲以下的人,想去中國磨兩年經驗可以,畢竟回台年紀還輕,公司會看重你的獨立、耐挫力,就像現在很多年輕人去澳洲打工一樣。」但三十歲以上的人應該要想清楚,回台退路並不寬廣。

目前在鼎新電腦人資處擔任總經理的林娟說,三月上旬,她到清華大學演講,學生最感興趣的問題是:「畢業後,要如何才能去中國工作?」她感受,幾年前去中國工作,父母態度多半是:「小孩為何要去受苦?」現在父母的態度則是:「有沒有機會去中國?」兩岸此消彼長的發展形勢已很明顯。

到中國工作畢竟是很大的挑戰,除抱定背水一戰的決心外,妥善安排規畫可以降低陣亡率。綜合人資專家的意見,他們認為年輕人想去中國工作,可以這麼規畫:一,先到中國有工廠的台資企業,尋求被外派的機會。

像頂新康師傅、旺旺這種以中國內需市場為主企業更是較佳的選擇。一般台籍製造工廠都位在工業區內,工作環境很封閉,台幹二十四小時不關機,想要結交在地人脈,或進修學習都很困難,很難創造新的職場價值;如果是內需型企業,還可能接觸當地市場,有機會見識中國真正成長主流。

二,累積當地人脈,創造源源不絕的職場價值。

很多到中國工作的人,只抱定待在台企或外企工作,但其實會失去很多發展機會。畢竟,台企與外企受總公司策略影響,裁員或關廠都是存在的風險。創造自己在當地就業市場的價值,增加發展籌碼,其中結交當地人脈,是最重要的資產。

在工作平台上爭取接觸當地市場機會,或下班後進修、結識朋友,都是很好的策略。

三,把自己當在地人,積極融入當地文化。

結交人脈就得用對方的語言溝通。台灣用Skype,中國用QQ;台灣用Facebook,中國要新浪微博,這是最基本的工具。「把自己當在地人,看他們的報紙,看他們的電視,才有溝通的基礎。」林娟建議。

從中國改革開放後,台灣人到中國一批接著一批,物換星移,臉孔不同了,從闖天下的企業家;接著是被派駐高階管理人才、白領台幹;現在則是年輕清新的新生代。少了台籍企業的保護、少了公司給的管理位階,這些新生代必須抱著沒有退路的勇氣,和當地人平起平坐,同台競爭。

時代的巨輪不斷向前轉,面對全球化時代競爭,台灣新生代,加油!

越年輕 越想到中國工作各世代前往中國就業意願調查

2011年

(%) 2012年

(%)

20~29歲 32 40 30~39歲 35 38 40~49歲 33 26 資料來源:《聯合報》調查中心,2012年9月

2013年中國職場趨勢

趨勢1.職缺數倍增 但競爭更激烈2011 2012 2013 職缺數 20萬 25萬 50萬競爭指數 9.6 10.3 16 註:競爭指數為平均一個職缺有多少人求職趨勢2.一線城市競爭指數是二線城市的兩倍

一線城市 30.48

二線城市 15.8

三線城市 8.11

四線城市 2.38

註:一線城市指北京、上海、廣州、深圳趨勢3.近年薪資增長放緩2009-2012年平均薪資對比

2009 4446

2010 5974

2011 6077

2012 6439

平均月薪資(人民幣)

中國月薪最高的前10個城市 單位:人民幣

上海 7112

深圳 6787

北京 5453

廣州 4917

杭州 4595

南京 4460

大連 4364

蘇州 4009

成都 3916

廈門 3819

資料來源:中國知名人力網站智聯招聘春季職場才情報告

台灣人西進就業大調查

他們去中國工作 為什麼回台灣? 單位:%前2年陣亡率最高,最大困擾為生活不適應Q在中國工作幾年?

5年以上,未滿10年 2.0

10年以上 0.7

2年以上,未滿5年 24.6

未滿2年 72.7

Q在中國工作最大的困擾是?

生活不適應 42.8

不習慣中國人做事方式 37.3 感覺台灣人被歧視 3.3 中國市場競爭太激烈,步調太快 5.3

沒有困擾 11.3

逾6成要加薪5成以上才願再西進Q若工作內容相同,中國須提供多高的薪資,才會再想去工作?

薪資差不多,我就想去工作 2.0

比台灣多2成 10.7

比台灣多2~5成 21.3 比台灣多5成~1倍 28.0 比台灣多一倍以上 34.7 再高也不會想過去 3.3 僅36%覺得中國經驗有助職涯發展Q中國經驗對你的職涯發展是?

有賺到幾年錢,但專業被學去後就沒有工作機會 40.0 路越走越寬,就業機會越來越多 36.0 中國工作沒有任何加分 24.0 還在中國的工作者 最大的困擾是? 單位:%工作2年後,最大困擾是中國人做事方式Q在中國工作幾年?

10年以上 2.7

未滿2年 34.7

2年以上,未滿5年 51.3 5年以上,未滿10年 11.3 Q在中國工作最大的困擾是?

不習慣中國人做事方式 48.0

生活不適應 21.3

中國市場競爭太激烈 16.0 感覺台灣人被歧視 8.7

沒有困擾 6.0

25%願意拿低薪回台灣工作Q未來台灣的工作薪資須高出多少,才願意回台灣?

薪資要高2成才會回台灣 13.3 已經想回台灣,只要有工作機會,薪資少一點也無所謂 24.7 薪資要和中國一樣才會想回台灣 42.0 薪資高5成~1倍才會回台灣 11.3 薪資高2~5成才會回台灣 8.7

5成有職涯發展危機感

Q對於未來的職涯發展,你的看法是?

趁機趕快賺錢,萬一價值被利用完,恐怕就沒這麼多機會 49.3 中國經驗一定會增加我未來就業機會 44.7

沒有特別看法 6.0

調查說明:《今周刊》委託104人力銀行調查中心,共回收300份有效問卷,在95%的信心水準下,抽樣誤差為正負5.66%。

調查時間:2013年3月26日到4月2日

西進 業大 調查 多數 臺灣 灣人 不過 兩年 關鍵期 關鍵 誰能 能在 中國 生存
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54651

【每日一黑馬】bShare:日覆蓋16億PV 三個台灣人如何玩轉大陸互聯網

http://www.iheima.com/archives/43254.html

來源:i黑馬 作者:韋龑

【導讀】創立四年,員工達到40多人,分享按鈕涵蓋23萬家網站,日均覆蓋PV高達16億……這是王浩威等三個台灣人在大陸所創立的社會化分享bShare所取得的驚豔的成績。然而如何盈利?又如何面對巨頭們的夾擊?請看今日黑馬bShare

社會化分享的力量:日覆蓋PV16億

bShare的三位創始人都來自於台灣,卻在上海創業四年。2009年,看中web2.0時代社會化分享的力量,王浩威決定創業,他說:「2009年,中國的社交媒體突然崛起,開心網、人人網一瞬間攻佔了學生及白領的電腦,那時社交媒體是互聯網上最重要的風向球,對人不談社交媒體,你就out了」。

而在王浩威看來,社會化分享將會創造一個巨大的商機。於是他找到了兩位在商學院認識的同學創辦了bShare,推出社交分享按鈕的組件,它是一款web2.0的社會化分享按鈕工具,用戶瀏覽網站內容的同時可以把自己所感興趣的內容通過人人網、QQ空間和新浪微博等一系列社會化關係網絡分享並推薦給自己的好友。bShare也是在這股風潮中崛起,憑著對社交媒體產業的關注,bShare經過四年的運營,目前已經獲得了投資,團隊擴張到40多人。

1

「其實就是複製國外的Addthis跟Sharethis,進行微創新,我們希望在數據方面做的更深,例如挖掘社交意見領袖、傳播效果分析等等。」王浩威介紹。 bShare基礎的產品是免費的,而且安裝簡單,網站只需要在頁面中添加一段簡單的代碼即可。經過四年的運營,目前bShare分享按鈕涵蓋23萬家網站,日均覆蓋PV高達16億。

除了大家知悉的基本分享功能,bshare也提供用戶分享行為數據的數據統計(類似於CSDN),採用Bshare網站可以知道多少人通過分享被吸引到你的網站,社交網絡能夠為你創造多少價值。回流量統計是bShare的一項創新,透過後台系統,採用bShare的網站可以看到每一篇帖子每天從各平台實際帶回來的點擊流量。目前,從bShare全網絡的表現上看來,平均每個分享可以帶來12倍的回流量。換句話說,每一次的分享,可以從社交網站上換來12個新的訪問,採用bShare不啻為是一個快速衝刺網站流量的方式。

2

巨頭進擊

在中國TMT領域,總是有著「巨頭抄襲」的陰影籠罩著創業者們。一個優秀的創業公司,估計早期被問的最多的問題之一就是「如果BAT這樣的巨頭也做了你們的業務怎麼辦?」社會化分享起家的bShare就曾遭遇了百度這樣巨頭的抄襲競爭。2009年,bShare一推出就受到許多小型網站歡迎,但好光影卻只維持了兩年,2011年10月,百度宣佈推出了自己的社會化分享服務,立即造成草根站群的爭相追捧。而這種局面也造成了社會化分享按鈕的大洗牌,原有的兩大社會化分享服務提供商,Jiathis及bShare都受到了衝擊。

「百度宣佈推出分享服務時,我們著實驚嚇了,在互聯網的第一課,大家都會問你,如果BAT做怎麼辦。我們沒想到百度會想要吃這塊站長插件市場,這是一個免費插件,商業模式不清晰,我認為與巨頭的合作空間大於競爭的可能。但是事實擺在眼前,百度進來了,而且還是相當認真的在做這件事,至少前幾次我們參加百度聯盟的會,都聽到百度的朋友在宣講這個插件。」談及往事,王浩威仍心有餘悸。

不過bShare還是存活下來了,他們逃過百度的進擊有一個偶然因素:他們當時在業內還不是第一,面對的競爭壓力較小,正所謂槍打出頭鳥。

「在2011年以前,網站使用分享按鈕的選擇就是這2家,一般業界會說Jiathis市佔率大一些,知名度高一點。百度分享從一開始就緊咬著Jiathis,而bShare一直屬於默默耕耘的,沒有大聲量的市場公關,也沒有大型資源及靠山,也從來不大聲宣揚自己有哪些客戶,這樣反而讓bShare逃掉了巨頭的進擊,沒有被強勢的競爭壓迫。」

當然還有一個因素至關重要:bShare積極延伸業務,發展能盈利的現金流業務,而這也是他們存活下來的主要原因。

避開巨頭

為了躲避百度強勢的競爭壓力,bShare訂定了一系列策略:避開百度強大的長尾市場號召力,追求合作客戶質量,開發新戰場。「面對殘酷的競爭,我們會不停思考分享按鈕有什麼前景,數據的商業模式究竟在哪裡?」

「現在連巨頭都要搶你的飯碗,那表示這碗飯一定是有意義的。」在那段歲月裡,王浩威喜歡用這樣的話來激勵大家。然而意義到底在哪兒?光靠分享是不能為公司帶來盈利的,隨著百度的競爭,bShare開始在資金上吃緊,這讓他們決心做出一個能為公司創造盈利的現金流業務。最後他們的定位是「數據挖掘下的個性化推薦引擎」。

「我一直記得看過一部電影叫做《少數派報告》,湯姆·克魯斯飾演的角色闖過其中一個GAP商場,GAP不斷提醒湯姆上次買的褲子是否合身?還有科幻小說三體中,香煙盒視屏不斷地出現個性化的廣告。給每個人看到他應該關注的商品及文章,縮短搜索及閱讀路徑,這就是未來,都是新公司的機會。」

從百度推出分享按鈕插件的開始,bShare默默轉身著手設計通過收集社會化分享數據的大數據系統,目的就是推出個性化內容推薦引擎。「這件事內部一直想做,但那時因為忙於分享按鈕的優化,反而進度上有一搭沒一搭,這次因為百度的事件,反而加速了我們拉出新產品的決心,也加快了我們的腳步,競爭促使我們創新轉型。」王浩威回顧道。

經過300天的研發,個性化內容推薦插件「樂知」上線。一個網站可以使用在任何版位,提供「猜你喜歡」、「相關文章推薦」的功能覆蓋。推出的首月就獲得許多大媒體,例如中國日報、光明網、Yoka、瑞麗、Pchome、蜂鳥網等的採用。

不過個性化推薦引擎並不是bShare的概念,無覓及友薦都是業界本來就有的產品,樂知反而是後進者,但bShare過去做分享按鈕的經驗幫助了這一次樂知的產品設計。媒體使用 bShare分享按鈕的目的是為了準確的數據分析及流量,bShare分享提供了全套完整的分享回流統計,還有意見領袖分析,幫助網站找到重要的社交意見領袖,為的就是能夠增加社交媒體流量。個性化推薦閱讀也是一樣,網站要的是增加點擊及完整的數據分析,這才是樂知產品設計的核心。

個性化推薦有許多的技術關鍵,包含語義分析、分詞技術、新詞發現、機器學習、協同過濾、群眾心理學等等,要做出推薦準確率很高的產品現階段是不太實際的。在推薦引擎中,能夠增加1%的用戶認可都是莫大的進步,可能要花上一整個技術團隊一個月的算法優化。bShare一向是一個客戶需求為導向的團隊,在個性化推薦引擎的開發上,bShare更重視的是如何有效提升讀者的閱讀點擊比率。

王浩威說:「網站使用個性化推薦說穿了就是為了增加站內點擊,如何提升點擊才是這個產品的關鍵。」bShare抓住的秘訣就是圖片優化處理及彈性化樣式。樂知在圖片抓取及處理上下了很多功夫,而且圖文推薦模式也比一般文字鏈推薦點擊比率至少提升2~3個百分點,使用圖文推薦可以很明顯的達到提升站內流量的效果。

如何賺取現金?

王浩威介紹,bShare目前看重的是精準廣告投放,樂知從開發的第一天開始就設計了廣告置入的功能,透過廣告收入與網站分成。

「樂知是一款挖掘讀者興趣圖譜的引擎,本身就是為了要找出讀者的興趣而投放他可能感興趣的廣告。現在樂知已經有超過每天一億左右的展示量,每天為網站帶來高達300萬次的站內點擊,並持續成長中,這些未來都可以開放出版位投放廣告,目前也已經與多家廣告公司展開合作,進行測試。我們還是要比較小心翼翼的處理廣告的投放,必須在用戶體驗及收入上取得平衡。」

「從分享按鈕到猜你喜歡,我們這個團隊一路走來已經四年了,很辛苦也很有意思,中間有很多風風雨雨。但是不管怎麼樣,我們很榮幸能跟巨頭競爭,希望我們能堅持住。」王最後意味深長的說道。

i黑馬點評:

廣告聯盟由亞馬遜首創,經過十幾年的發展,這種廣告分成的模式已經逐漸沒落,已經不能夠為網站主們帶來多少收入(百度聯盟平均每個站點年收入只有800元),而bShare其實只是舊瓶裝新酒的廣告聯盟模式。而這也導致bShare在營收上還面臨著很大的壓力,它的本質與百度廣告聯盟相同,只是引入了個性化推薦而已。

bShare的樂知個性化推薦數據來自於bShare分享,而這種數據難以和百度、騰訊、360等平台級公司收集的數據不可同日而語,能否達到最好的個性化推薦仍然有待觀察。

每日 黑馬 bShare 覆蓋 16 PV 三個 臺灣 灣人 如何 玩轉 大陸 互聯網 互聯
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=59602

光大證券出包 台灣人機會來了?

2013-09-02  TCW
 
 

 

日前上海A股出現數十年來罕見奇觀,兩分鐘內三十多檔股票亮燈漲停,帶動A股指數狂升一百點。但當市場發現大漲是因光大證券(簡稱光大證)人民幣七十多億元(約合新台幣三百四十億元)的錯單,指數迅速回跌,以小跌作收。

這場激情演出,讓有官方支持、向來以金融創新聞名的「國家隊」代表光大證券暫停交易、總裁徐浩明引咎辭職,得吸收人民幣近兩億元(約合新台幣十億元)損失,並驚動中國證監會介入調查。當時,大陸媒體一度言之鑿鑿,烏龍單是因為台灣團隊開發的程式出錯,惹得台灣證券業雞飛狗跳。

元大寶來證券副總經理黃天仁當天正好在大陸參加金融研討會,第一時間取得當地消息。他說,的確有曾受雇於台灣券商的人在光大出事部門裡,但並非資深員工,不是關鍵人物。

根據中國證監會初步調查,光大證券策略交易部門當時正測試ETF(指數股票型基金)套利,利用內部開發的訂單生成軟體,搭配向上海銘創軟件採購的訂單執行軟體,買進一籃子ETF所持有股票,再賣出ETF基金賺取價差。測試時訂單生成軟體出錯,重複共下了二萬六千多筆買單,訂單執行軟體額度控管失靈、持續成交,接連失誤釀成大災。

證券市場開放進程恐生變

事發後,外界這才發現以超低報價聞名的上海銘創軟件,客戶涵蓋中國一百四十多家金融機構,儼然成了市場不定時炸彈,上海交易所竟缺乏處理這類錯誤交易的標準與程序,機制顯然有漏洞。光大證券先否認出錯,再反手放空以沖銷錯單損失,不但涉及內線交易,也顯示券商缺乏下錯單的處理概念。擔憂的心理蔓延,導致陸股證券商股價一度大跌,惹得中國證監會出面強調,這是首例極端「個別」事件,而這次光大證事件後續演變,也被視為將大幅影響中國證券市場開放進程。

券商公會理事長簡鴻文認為,光大證事件是台灣機會,也是警訊。「台灣證券業走得比大陸快,比較有經驗,人才也較多。」只要台灣券商拿到大陸門票,憑經驗與人才有很大發展空間;憂的是大陸野心勃勃,兩岸競賽激烈,「如果慢下來,我們就會被超越!」

光大 證券 出包 臺灣 灣人 機會 來了
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74896

《創新工場取經》孕育七十多家新創公司 李開復也要仰仗她 中國創業教母陶寧:台灣人充滿創意,不輸矽谷

2014-01-20  TWM
 
 

 

四年培育七十幾家新創公司、創業者教父李開復的左右手、手握五億美元創投資金、現年四十六歲,她就是「中國創業教母」陶寧。她如何挑選投資對象?對台灣的網路創業者有何建議?

如果要創業,你應該聽聽她的意見!

撰文‧黃家慧

「創新工場」是以幫助年輕人創業為使命的中國投資機構,二○○九年創立至今,已成功培育七十幾家新創公司,包括安全寶、啪啪等在中國耳熟能詳的網路公司,其背後的靈魂人物,正是有「中國創業教母」之稱的陶寧。

四年前應創新工場創辦人李開復之邀擔任首席運營官,她看到的不僅是多個團隊從創新工場成功孵化,更看見一場風起雲湧的網路創業潮,正在中關村奔騰。一三年年底,陶寧接受《今周刊》專訪,分享在這四年所見證到的北京網路創業崛起,同時向台灣業者招手。

剛接掌創新工場時,陶寧一直思考:「為什麼美國矽谷有那麼多年輕又有高科技背景的人,願意放棄進入像IBM、Google這樣有明星光環的大企業工作,走出來自己創業,而中國卻沒有。」她發現一個重要原因,那就是「錢」!

備妥銀彈!

中國網創風起雲湧,資源唾手可得年輕人剛出社會,財富積累少,更別說開一家自己的公司。「但是在矽谷,那裡有大批的天使投資人捧著白花花的銀子給創業者,所以初始資金根本不是問題;而在台灣、中國,天使資金卻很少。」四年前的北京,天使基金並不流行,想要找人投資極不容易。「投資人一聽到投資這些初創公司,回收至少要等個八年,都說『天啊!我的上帝呀,這也太久了吧。』」陶寧描述四年前找投資人的窘境。而當時中國政府雖然設有所謂的「引導基金」,也只給中大型企業,小型的初創公司很難分一杯羹。

「直到三年前,政府開始將基金給初創公司,我們的第一筆人民幣基金,就是上海市政府和楊浦區給的!」不僅中國政府對投資初創公司的政策有了轉變,投資人對網路創業投資的態度也變得更開放。「一三年,中國就有二十二家網路公司在美國上市,又有不少家新創公司被收購,投資人看見好結果,就更樂意投資新創公司了!」陶寧指出另一項創業門檻——環境的友善度。網路創業者多半是IT技術出身,不懂法律、財務,偏偏這些卻是新創公司的必備知識。「在矽谷,有很多大型財務公司願意幫助這些小公司,或者入股,或者免費服務;四年前的中國,誰理你!」瞄準市場!

中國人口六十五倍於台灣,適合當第一戰場但今天的北京乃至於整個中國,有無數的孵化器(育成中心)在幫助這些創業家築夢。除了前文提到的「車庫咖啡」等提供創業環境,還有以大學或地方政府背景為主的孵化器提供資金,或像「創新工場」的投資機構,提供財稅、法律、管理公司等創業必備知識。豐沛的資源在中國,特別是北京,唾手可得。

當中國網創正在蓬勃發展,陶寧也給了正在起步的台灣創業青年建議:「把中國當成你的首要市場!」在資訊業,立足的市場小是一大弱勢,除非你只想做小眾市場。她認為,擁有台灣人口六十五倍的中國,又有相通的語言,正是台灣人的機會。

「有一些台灣創業者想先在台灣做好,再到中國發展,我心想:『台灣做好又怎樣?做好你也活不下去!』你應該馬上來中國發展!不然就太慢了!」兩地的習慣風俗不同,產品在台灣做得好,在中國卻可能適應不良,最後也得從頭來過,還不如一開始就直搗中國市場。

組團登陸!

台灣創意人才多,方便團體作戰陶寧建議,如果台灣創業家打算將中國當成第一市場,首先在台灣就要把團隊的人先找好,再將整個團隊一起帶到中國,讓創業者能更貼近市場。

在她看來,台灣的資訊人才多,許多人還具備與硬體相結合的科技背景,是獨一無二的好資源。她也讚賞台灣創業人充滿創意,堪與美國矽谷比擬。相對於中國,在劇烈的競爭下,創業者變得過於狼性、過多抄襲、創意不足,讓大陸有些局限。「但是網路市場競爭激烈已是全球性問題,所以不要抱怨被抄襲,你只能不斷開發新點子,在挫折時堅強活下去。」未來,無論台灣或中國創業者想要創造世界級的公司,陶寧認為「人才」的培育相當重要。「即使資訊產業已經擁有最多國外回來的人才,比例依舊很少,而且多數工程師英文不好,如何去做給歐美人的產品?」要國際化,就需要更多懂國外市場的產品經理、行銷人才等,才能把產品推向國際。

陶 寧

出生:1968年

現職:中國創新工場首席運營官兼合夥人

經歷:谷歌中國運營總監

學歷:耶魯大學MBA、北京大學資訊管理系碩士家庭:已婚,無子女

創新 工場 取經 孕育 七十 多家 新創 公司 李開復 也要 仰仗 中國 創業 教母 陶寧 臺灣 灣人 充滿 創意 不輸 矽谷
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=90071

台灣人的泰國菜 進軍中國上海特A區 瓦城堅持「一致美味」 拓展兩岸百家店

2014-01-27  TWM
 
 

 

籌備八年,瓦城終於登陸中國,在上海的特A級商圈開出第一家店。號稱最難連鎖複製的東方菜系,要怎麼克服食材當地化的難關,在中國做出與台灣一致的美味?

撰文‧鄧 寧

從上海浦東機場進城,機場二號線巴士會直接將旅客載到靜安區的芮歐百貨旁下車,在這條商辦大樓林立的南京西路上,國際精品集團LVMH(路易.威登)、BVLGARI(寶格麗),甚至是J.P.Morgan(摩根大通)的中國總部,都坐落於此。

台灣泰式料理連鎖龍頭瓦城的中國第一家店,就開在這個寸土寸金的芮歐百貨中,一樣鮮紅的招牌,但將「全國最大泰國料理第一品牌」,換成了以簡體字寫就的「全亞洲千萬人熱愛的泰式料理品牌」;不特別強調來自台灣,也沒有打廣告,僅憑頂級饕客的口耳相傳,瓦城上海靜安店自去年十二月十一日試營運以來,每個用餐時段都是爆滿。這一天,瓦城董事長徐承義已等了八年。

相較於其他三家已進入中國市場的餐飲股王品、F-美食與安心食品,瓦城登陸的時間明顯晚了許多,但徐承義並不認為瓦城慢一步,他說:「二○○五年時我就想來,但我不急,在台灣把『爐炒廚房連鎖化系統』建構完成,再一舉過來快速發展,今年我就要在中國開出十家店。」

超強付租力

徐承義:一月就能收支平衡快速展店,是許多台灣餐飲品牌登陸的第一指南,但除了管理規模放大的問題外,如何在當地建立標準化作業流程,也成為最大的挑戰。登陸發展已十二年,且在中國各城市擁有百家店面的一茶一坐總裁陳定宗指出,客單價愈高的餐廳,展店的規模愈會受到限制,找店面、找人才、找食材是三大課題。

「好的店面一位難求,有錢不一定能租到;好的人才需要訓練,訓練好了被挖走,是最頭痛的事;還有食材當地化,怎麼用大陸食材做出一樣的好味道,都是挑戰。」以過來人的姿態,陳定宗語重心長地提醒。

陳定宗也提出「中國商圈論」,因中國的商圈區分特別細,一級城市如上海也可分成一級、二級、三級商圈,但上海的三級商圈可比三級城市的一級商圈,「所以餐飲業要在中國展店,得先在一級城市裡測試,如果在一級城市裡的各級商圈都能成功,就能再往二、三級城市拓展。」瓦城所在的芮歐百貨則被視為「特A級商圈」,餐廳客單價要在一百元人民幣以上,才有進駐資格,即使租金高昂,徐承義仍信心滿滿地表示:「依據過去台灣展店經驗,第一個營業完整月分,也就是今年一月,上海店就能達到收支平衡。」他強調,瓦城在台灣已廣泛設點於百貨公司,很習慣百貨業講求「坪效」的作法,許多分店的面積雖非最大,創造的坪效業績卻是百貨前幾名,背後的祕訣就是妥善配置空間,近百坪的店裡,廚房面積僅約兩成,是普通中餐廳的一半,其餘空間能放下一一四個座席與吧枱,加上平日每個用餐時段兩次的翻桌率,創造出瓦城超強的付租能力。

說來也巧,瓦城進軍中國的時點,正值大陸官方頒布「禁奢令」,許多高檔餐廳在這道緊箍令下也無計可施,令人好奇立足在特A級商圈中的瓦城要如何因應?

徐承義表示,瓦城在中國的平均客單價設定於一二○元至一五○元人民幣,屬於中端消費,鎖定的是二十五至四十歲的白領階級,完全不會受到禁奢令影響,且禁奢令還會將原本進高檔餐廳吃飯的客群,帶至瓦城消費。

美味有公式

一道菜,台灣到中國都相同「到中國開店,最重要的不是價格,而是創造價值感。」徐承義認為,上海的消費者非常懂吃,雖然有層出不窮的新餐廳與泰國菜可選擇,但這反而成為瓦城的優勢。「消費者如果不認識泰國菜,還得重新教育,現在上海人已經懂得吃,就會想吃『最好的』泰國菜,這是瓦城被選擇的原因。」中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安曾建議台灣連鎖業者到中國發展時,可善用「台灣」兩字帶給中國消費者的優質印象,但徐承義卻不這麼做,他說:「我不會特別強調瓦城來自台灣,走出台灣後,瓦城就是國際品牌,我要給消費者的是『一致的美味』,而不是台灣的美味。」端出這段宣言,除了看出徐承義的野心,也能看到他對自己獨創的「爐炒廚房連鎖化系統」的信心。事實上,中國料理、泰國料理等東方菜系,是餐飲界公認最難連鎖複製的菜系,瓦城的菜單裡有六十多道菜色,涵蓋將近七百種食材,在台灣一年要服務超過四百五十萬位客人,都是藉由這套系統來炒出一致的美味,支撐其後的,則是一套細緻化的管理學問。

中國市場規模龐大,以瓦城上海店來說,光與芮歐百貨比鄰的商辦大樓就有八千人在其中上班,所在的靜安區有三十萬人口,整個上海更有兩千三百多萬人口,相當於整個台灣;對連鎖餐飲業而言,一定要在當地找到食材供應商,才能確保新鮮、採購成本低與供應不斷貨。

為了後續的中國展店計畫,從去年四月起,瓦城採購團隊便率先出動,前往江橋、江楊、龍上等上海的大型農貿批發中心,尋找來自全中國的蔬果、肉類、生鮮食材;七月時,位於上海北外灘的研發中心完工,研發團隊更將搜尋來的食材全數搬入「研發廚房」,與廚師共同進行測試,確認每樣食材都符合瓦城的標準規格。

徐承義強調,在爐炒廚房連鎖化系統中,從食材規格到料理手法都已經寫好公式,但這套公式在中國卻不一定適用。以檸檬為例,這個為泰國菜帶來酸香風味的食材,瓦城一年可用掉三五○噸,在台灣,瓦城採用外皮光滑且皮薄的綠色檸檬,這樣的規格到了上海,卻完全不適用。

一開始採購人員以台灣標準尋找,到各個市場收集不同產區、不同品種的綠檸檬,但不是鹹味偏重,就是沒有酸香味,或是吃起來太像金桔,「沒辦法,最後我們只好直接殺到攤位上,看到檸檬就當場買了切開試吃,最後終於找到酸味、香氣都適合的,是海南產的黃色檸檬。」但故事還沒完,當瓦城和供應商洽談採買檸檬時,以為只要指定「海南的黃檸檬」即可,進貨卻發現參雜著放久變黃的綠檸檬,只得再次和供應商清楚明定項目,除了產地品種,還嚴格要求外觀要皮面粗糙且皮厚,以確保進貨品質。

食材統一規格

讓供應商直呼:太龜毛了

徐承義笑說,瓦城要求食材規格非常龜毛,不只檸檬如此,其他泰國菜常用的辣椒、大蒜、九層塔、空心菜等,數百種食材皆然,曾有上海供應商抱怨:「其他人只說要買多少,瓦城來買菜,除了指定產地,還指定外形、重量,甚至是長寬高要幾公分,而且還要求每一批貨都要是同樣規格,真是第一次遇到這麼奇怪的要求,也太難做到了!」面對供應商的反彈,徐承義大方讓他們去調查瓦城在台灣的成績,以認識瓦城的品牌精神,採購團隊也鍥而不捨地說明要求規格是為了管理食材品質,他欣慰地說:「這些供應商看到我們的堅持,最後多轉變心態,願意與我們共同成長,努力達到要求。」「一致的美味」是瓦城開業二十三年來最高的要求,隨著爐炒廚房連鎖化系統日趨成熟,近六年來瓦城泰統集團的展店速度明顯加快,合計旗下瓦城、非常泰、一○一○湘的總店數,在去年已成長至六十二家;即使單論瓦城,在台店數也已有四十六家店,是台灣最大的單一餐廳品牌,上海則是瓦城開出的第四十七家店。

徐承義發出豪語,今年從上海、南京到蘇州,預計開出十家分店;兩岸總店數則以一百店為目標,也就是今年須開出三十八家新店面,且全數都將以自有資金開設,能做到這點,關鍵還是在「細節管理」。

瓦城每一家分店從十五年前就開始進行「每日盤點」,相對於餐飲同業多採月盤點或周盤點,瓦城的標準無疑更嚴謹。「十年前,廚房盤點的月誤差是二%,每年修正,到去年已達到日誤差千分之五。」精細的期末存貨管理,讓瓦城能節省出每一塊錢回饋給食客。

在中國經營連鎖化餐廳不容易,徐承義堅持「每天每一個時段都做同一件事情」,這套一致性的美味學問,將是他未來在中國開疆闢土的最大武器。

瓦城泰統

董事長:徐承義

資本額:2.33億元

成立:1990年

員工:1500人

旗下品牌:瓦城、非常泰、1010湘

臺灣 灣人 人的 泰國 進軍 中國 海特 瓦城 堅持 一致 美味 拓展 兩岸 百家
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=90584

買韓國成衣也能造福台灣人


2014-05-19  TWM
 
 

 

台北市長參選人連勝文告訴他太太,「不可以買南韓的衣服」,目的是想造福台灣的成衣產業。其實,他們即使買南韓衣服,同樣也能造福台灣人。

你買南韓的衣服,南韓的某個廠商張三收到新台幣,但他不能在南韓國內使用這些新台幣,他須先將這些新台幣兌換成南韓的貨幣(韓圜)。

但張三要怎麼兌換成韓圜呢?除非有人願意拿韓圜來和他換新台幣,否則張三手上的新台幣就換不掉。假如這個想拿韓圜換新台幣的人叫李四,於是張三和李四在彼此同意的價格下,互相兌換他們想要持有的貨幣(這個兌換過程是透過銀行還是外匯市場,或是個人兌換,都不影響其本質)。

張三把新台幣換成韓圜,可以去南韓國內買東西。而李四把手上韓圜換成新台幣,也不是為了好玩,而是因為他想用這些新台幣來買台灣的東西。或許李四是個觀光客,想用這些新台幣來台灣住宿旅遊。或許李四是個南韓當地進口商,想從台灣買一些東西銷回南韓。

不管李四是什麼身份,他的這些新台幣一定會用在台灣,這結果仍然造福台灣某些產業。如果李四是觀光客,那麼他就造福了台灣的旅館餐廳。如果他是南韓進口商,那麼他採買台灣當地的食品、機械、原料器材,同樣造福台灣這些產業工人。

如果李四拿到新台幣卻不花怎麼辦?答案是南韓人辛苦的做出成衣,卻只拿來換我們的新台幣,而不肯換我們實實在在的東西。我們憑著幾張紙鈔,就換到能讓我們實際享受的東西,這對我們來說,更是天大的好處。

因此,即使你沒買台灣的成衣,你並未造福台灣的成衣工人,但你可能卻造福了台灣其他產業工人。總有一些台灣人,因為你買南韓的成衣而受惠,即使你不知道這些台灣人是誰,但他們確實存在。

國際貿易的原理是:你不買別人的東西,別人也不會買你的東西。如果世上只有一個農夫和一個裁縫,農夫不向裁縫買衣服,裁縫的衣服賣不出去,他也不可能去買農夫的米。同樣道理,台灣人不買南韓的衣服,南韓人賣不出東西,他們也不會買台灣人的東西。十八世紀亞當.斯密奠定的古典經濟學已告訴我們:限制進口品,甚至拒買便宜的外國貨,只會讓國家更窮。透過國際貿易,以較低代價取得你想要的東西,永遠是國家致富的不二法門。

所以,你買台灣的成衣,想幫助台灣的成衣工人,那是你的自由選擇。但如果你買南韓的成衣,你也同樣幫助某些台灣人,你和那些買台灣成衣的人一樣高尚。事實上,每個買南韓衣服、中國大陸毛巾、泰國稻米、美國牛肉的台灣人,其實都幫助了某個角落的台灣人,這正是買進口品對台灣的意義。

 
韓國 成衣 也能 造福 臺灣 灣人
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=99518

馬雲背後大掌櫃 竟是台灣人

2014-05-19  TCW
 
 

 

網路龍頭Google的創辦人有兩位,蘋果(Apple)的創辦人有兩位,臉書(Facebook)的創辦人有一位,亞馬遜(Amazon)的創辦人也是一位,你何曾聽過一家公司有十八位創辦人?

這家公司就是即將改寫歷史,成為全美史上最大首次公開上市(IPO)案——中國電子商務巨頭阿里巴巴。阿里巴巴創辦人「之一」的馬雲早就是家喻戶曉的人物,而這次IPO把馬雲唸唸不忘的幕後恩人給介紹出來了。

台灣出生的蔡崇信,是阿里巴巴集團董事局執行副主席,在集團內的地位是「馬雲之下,萬人之上」,狂人馬雲口口聲聲不忘稱許,「我最感謝、最欣賞的人就是他!」而蔡崇信心目中的馬雲,最讓人佩服的一點就是他是個包容的人。

捨兩千萬年薪加入馬雲「瘋子般的團隊」

一九九九年,蔡崇信進了阿里巴巴,馬雲請他去香港成立一家開曼群島公司,他給馬雲打了一個電話,問馬雲:「你肯定是創始人,而你還列舉了一大堆其他人。在你的公寓裡,你也稱他們為創始人,但是他們將成為股東嗎?你能不能給我發一份即將成為原始股東的名單呢?」隨後,他收到一份傳真發來的名單,名單上還有很多人,從第一天就在馬雲公寓裡工作的所有人,全部成了創始人。這讓蔡崇信因此對馬雲的氣度信服不已,也是他一路願意和他打天下的主要原因。

加入阿里巴巴之前,蔡崇信擔任北歐最大工業控股公司Investor AB旗下投資機構Investor Asia Limited的副總裁,他到中國原是為了尋找投資標的,沒想到他找到的是他一生最重要的舞台。

蔡崇信在今年一月接受《富比世》(Forbes)專訪時描述他與馬雲的初次相見,他去了馬雲那間號稱為「公司」的小公寓,見到一群「瘋子般」的團隊,他嚇到了,但不是因為陋室一無所有,而是被一幫約二十人的熱情所打動。「他們有一股活力,努力工作,很快樂,眼裡散發出光芒,」蔡崇信說。

當年三十五歲的他因此做了一個「嚇到」馬雲的決定:毛遂自薦加入阿里巴巴行列。當他在西湖畔上跟馬雲說了他的決定,馬雲跳起來說,「你不是跟我開玩笑吧!我可養不起你。」最後,蔡崇信用他七十萬美元(約合新台幣二千一百萬元)年薪,換來一份月薪只有人民幣五百元(約合新台幣二千五百元,年薪約三萬元)的工作。

面對丈夫的堅持,蔡崇信當時懷孕的妻子向馬雲表達,希望親自看看杭州辦公室的心願,他太太當時的想法是:我想看到它,因為我丈夫太瘋狂了,如果我同意他了,那麼是我也瘋狂了;但如果我不同意,他會恨我一輩子。蔡妻到馬雲公寓看到的場景如同蔡崇信看到的一樣:一群人坐在鋪滿地的床單上「工作」,叫著、笑著……。

十五年後,阿里巴巴IPO,以預估市值一千五百億美元(約合新台幣四兆五千億元)計算,蔡崇信持股三.六%,身價可望上看五十四億美元(約合新台幣一千六百三十億元),按《富比世》排名,若在台灣,可以和排名位居第三的鴻海集團總裁郭台銘並列。

過去一年,蔡崇信的英文名Joe Tsai,成為華爾街最響叮噹的名號,是各大投資銀行如高盛(Goldman Sachs)、摩根士丹利(Morgan Stanley)莫不想巴結的人,因為他是IPO案背後操盤手,兩百億美元(約合新台幣六千億元)的募資規模遠勝過臉書的一百六十億美元。

蔡崇信對馬雲而言,不僅是打造阿里巴巴帝國的夥伴、軍師、大掌櫃,更像一張「保證卡」,是馬雲得以用一口魅惑語言行走天下時的「背書者」。

幫阿里巴巴找錢奔走引進高盛、雅虎資金

阿里巴巴前技術長(CTO)、現風和投資創始合夥人吳炯,他在二○○○年加入阿里巴巴,直到二○○八年,見證了阿里巴巴集團從無到有的起飛年代,更重要的是,他一直與馬雲及蔡崇信貼身工作,親眼目睹蔡崇信這張「保證卡」的威力。

蔡崇信剛加入阿里巴巴時,集團的營收是零。沒有錢,是馬雲的難中之難。又懂法律、又懂財務,新上任的蔡崇信被賦予財務長一職,首要任務就是募資,可是,當時蔡崇信和馬雲一趟為期七天的矽谷行,被所有投資人都拒絕了。

沒有錢,阿里巴巴就要斷炊了。吳炯回憶,當時馬雲加上所有團隊拿出來的資金只有人民幣八十萬元,「買了電腦等設備就沒有了,一群人都沒有領工資,可是都有家要顧。」

蔡崇信動用了私人關係,引進高盛的天使基金五百萬美元,這筆錢,如天降甘霖。吳炯說,「這是阿里巴巴的啟動資金,有了這筆錢,大家才有正式辦公室,最重要的,終於領了薪水,這對草創團隊非常重要。」

幫高盛拍板這筆投資案是時任高盛香港區投資經理的「林女士」,她是在偶然場合向蔡崇信提及想投資網路行業,蔡崇信因此內舉不避親再一次「毛遂自薦」,林女士也因此派一個考察團到杭州「調查」了一番,最後被阿里巴巴團隊活力打動,決定投資。

不過,吳炯透露了高盛投資之後的一段秘辛。二○○一年網路泡沫,高盛內部檢討,批評林女士不該去投資這種早期階段的案子,「林女士被批判,因此辭去了高盛的工作,我們都對她的遭遇感到非常不公平。」

蔡崇信動用了朋友關係,幫山窮水盡的阿里巴巴解了燃眉之急,卻在兩年後讓朋友黯然丟掉了工作,這是他個人心中無法對外言語的愧疚,但也讓阿里巴巴內部對這位「大掌櫃」,有了油然而生的一股敬意。

替老闆上談判桌以法學專業,為馬雲背書

蔡崇信另一次關鍵的出手是二○○五年代表阿里巴巴與雅虎創辦人楊致遠的談判,雙方達成全面合作關係,雅虎用十億美元加上雅虎中國,換得了阿里巴巴四○%股份,阿里巴巴取得了雅虎中國品牌這一經營權和雅虎中國的資產。

蔡崇信與雅虎的談判,吳炯也全程參與了,他還記得一位雅虎談判代表在談完後對他說,「我們內部真希望Joe是坐在我們桌子這邊的!」他說,雅虎當時派出的談判團隊半數都是律師,而蔡崇信可是耶魯大學法學博士,「律師對律師,Joe深知美國人的思考邏輯,反應很快,沒有他,我們很難和美國人溝通。」

事實上,蔡崇信進入阿里巴巴之後,始終是馬雲團隊談判桌上的核心人物。二○一三年以來,阿里巴巴的投資與收購案超過十五宗,花費約新台幣兩千多億元,背後都是蔡崇信拍板的。

持有阿里巴巴股份三四.四%的軟銀(Softbank)集團總裁孫正義,是阿里巴巴的投資人也是貴人,孫正義對阿里巴巴的每一次加碼投資,蔡崇信都扮演關鍵角色,「馬雲不是技術、財務出身,他出去演講很有魅力,但投資人都會想,『是不是真的呀?你憑什麼做到?』但有了Joe,他的身份和專業,為馬雲增加了credibility(信用),因為Joe在一旁,大家才覺得馬雲講的故事是有根據,不是吹噓。」吳炯說。

做為大掌櫃與集團第二把手,蔡崇信也並非每一個決策都和馬雲看法一致,譬如馬雲在二○○三年想創辦C2C的淘寶網,當時蔡崇信和其他高層都持反對立場,認為應該先穩固B2B的核心本業,最後是孫正義出面擺平,還拿出五千萬美元投資。兩人也有衝突,會在電話裡吵得面紅耳赤,太過激烈時,甚至會掛彼此電話,但純粹就事論事,從不影響兩人感情。

蔡崇信和草根出身的馬雲,不僅生活背景不同,連個性也南轅北轍。出自台灣的律師名門,蔡崇信的父親和祖父創辦「常在法律事務所」,以國際法律見長,上海大亨杜月笙,以及國民政府都是他們的客戶,讓從小耳濡目染的蔡崇信也走上法學之路,哈佛大學MBA、耶魯大學法學博士畢業後,先後在律師事務所與國際投資機構任職,獨當一面。

而兩人的背景不同,完全無礙兩人的合作。吳炯為這兩人關係下了結論:馬雲主外,善於面對群眾演說;蔡崇信主內,精於社會層峰間如投行、律師圈的運籌帷幄,「非常互補。」

而蔡崇信在關鍵三次的資金招募中,分別從高盛、雅虎、軟銀引進活水,是馬雲能夠攻進華爾街最高殿堂最重要的夥伴。十五年前西湖的一場知遇,成就了兩人的佳話。

蔡崇信在工作之餘喜歡曲棍球運動,這是他從高中、大學時期就熱愛的運動,在他的眼中這項運動滿了激情,也呼應了他當年在馬雲一無所有的時候,一股激情的投入,創造了翻天覆地的傳奇。

 
馬雲 背後 掌櫃 竟是 臺灣 灣人
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=99538

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019