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阿爸王永慶教做人道理 中環在線:台灣女首富呻有錢難樸實 李華華


2009-02-02  AppleDaily


 

已故台塑企業董事長王永慶同二房楊嬌所生嘅細女、「台灣女首富」王雪紅,日前喺瑞士達沃斯舉行嘅世界經濟論壇上,講到佢同老竇嘅軼事。做得女首富,老竇剩落畀佢嘅,最多梗係錢啦,但王雪紅話,爸爸除咗留低大筆錢畀佢,最重要係教佢好多做人同做生意嘅道理。

新地二佬隔岸得真傳

王 雪紅話,阿爸生前一直認為財富係屬於社會,而佢就要成為社會嘅僕人,好好咁管理財務,令更多人受惠。呢句嘢華華之前都聽過,講嘅就係新鴻基地產(016) 郭氏兄弟嘅二佬郭炳江。另外,王永慶又教個女做人一定要勤勞樸實,但王雪紅就話,要做到勤勞就容易,只要自己努力不懈就得,但係樸實呢家嘢就好難做到,尤 其當一個人有錢嘅時候,好難抗拒引誘。不過每次佢見到誘惑時都會拒絕,仲成日同自己講,人嘅基本需求好低,只要相信自己可以拒絕誘惑,事業先可以令人受 惠。王雪紅又講起細個時嘅軼事,佢話阿爸王永慶曾經喺公司,當住一大班人面前狠狠咁鬧佢。事緣王雪紅當初到美國讀大學,因為冇好認真咁睇爸爸寫嘅書,當爸 爸問佢書入面嘅內容,佢梗係答唔出啦,就係咁俾老竇鬧佢「爛泥巴,你是黏不上牆壁的」,廣東話即係「爛泥扶唔上壁」。畀老竇鬧鑊甘,令佢o依家做嘢唔會隨 便亂嚟。李華華
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中環在線:曹仁超「木牢羊」抄台塑王永慶 李華華


2009-06-23  AppleDaily





 

如 果投資者有拜讀財經界名筆曹仁超喺《信報》嘅投資者筆記,一定會見過「木牢羊」呢個曹Sir專用口頭禪,究竟呢句嘢點嚟嘅呢?噚日曹仁超出席金銀業貿易場 主辦論壇,就被主持人世界黃金協會遠東區董事總經理鄭良豪問起呢句口頭禪嘅來源,原來有段古。話說當年曹Sir有機會訪問過舊年逝世嘅台灣首富台塑老闆王 永慶,年輕嘅曹Sir就向王老闆請教其致富之道,點知王老闆就彈咗句「木牢羊」出嚟,曹Sir一頭霧水,問佢身邊嘅跟班職員係乜嚟o架?對方話即係叫佢 「唔好問」。自始一啲冇答案嘅問題,佢都喜歡用上「木牢羊」。曹Sir仲有另一名句:「don't work hard,work smart!」佢話發達唔可以靠勤力,最緊要夠醒目,就好似新界嘅牛夠勤力,但唔會發達。點知呢句說話差啲令佢個女冇書讀,佢個女去考小學,校長話佢咁講 教壞細路;好彩最後個女都讀到嗰間學校,因為後嚟校長問佢「股市點睇?」

報業富豪凌晨來電問金價

唔單止校長,就算城中富豪都 搵曹Sir做投資顧問;話說早前黃金價升破1000美元,當晚凌晨有位報業富豪致電問佢點睇,曹Sir教佢沽;點知凌晨1點、2點、3點,富豪繼續來電, 話金價又升啦,高盛、美林報告都話黃金會繼續升,仲話要安排個飯局等啲大型投行教吓曹Sir點睇金。不過呢個飯局最後無下文,因為之後黃金跌番落嚟。然而 今時今日佢建議大家買金,因下次突破千美元大關,將可以上望1345美元咁話。李華華LiWaWa@AppleDaily.com



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李嘉诚和王永庆的学历观 东方愚


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“各位同学,你知道吗,我和你们一样也是八十后,所以今天想和大家互动一下:在座有多少同学认为大学岁月可以为你日后的成功奠下基础?有多少同学认为自己具备充沛的精神与力量、矫健的体魄,以及所有必须的重要元素来实现抱负和目标?”

这是2010年6月30日,香港首富、长实集团主席李嘉诚以汕头大学校董会荣誉主席身份,出席汕大毕业典礼时致辞的开篇。这位82岁的老人,幽默地 称自己也是“80后”。他一口气抛给了学生们十几个疑问,句句掷地有声。其中一问为“有多少同学可肯定自己必会一直坚持原则,拒绝自欺欺人,拒绝把走捷径 视为正途?”

李嘉诚将这一问称为“一个较难回答”的问题。没有人知道,唐骏1984年从北京邮电学院(现在的北京邮电大学)毕业时,有没有人问过他类似的问题;26年后,他涉嫌造假,深陷“博士门”事件,搞得声名狼藉。

记得唐骏一次在大学的演讲过程中,有学生问拿他和李嘉诚做比较,唐骏自知资历甚浅,坦言不能和李嘉诚相提并论,不过笑称“他的年纪也比我大多了”(相差34岁)。现在这一段子被人当作了笑柄,因为对于评判一个人来说,信誉优劣比年纪长幼更“适用”。

当然人无完人,李嘉诚也不尽如我们想象中那样豪无瑕疵。乔·史塔威尔(Joe Studwell)在《亚洲教父》(Asian godfathers)对李嘉诚等亚洲大佬都有深入和客观的剖析。不过,他至少见微知著,知道什么时候能走捷径,什么时候不便走捷径——譬如学历。“我们 的社会中没有大学文凭、白手起家而终成大业的人不计其数,”他曾说道,“其中的优秀企业家群体更是引人注目。”

李嘉诚头上顶有香港大学、北京大学、剑桥大学等十多所知名大学授予他的荣誉博士学位,均是实至名归,而非像内地商界晚辈邱继宝一样滑稽,到现在连自己都不清楚给他颁发“美国内申大学”荣誉博士学位的那个老外,究竟是“美国内申大学”真校长还是假校长呢。

再来看看已故的“台湾首富”王永庆的学历观。他只有小学文化,但是一生都在学习,去世前几年,年近90岁高龄还常伏案写作。他心里装有一个超级产业 帝国的梦想,但始终是一副谦卑状。他也有一个荣誉博士的学位,是1975年初由美国圣若望大学颁发,在授予仪式上,王永庆说“我幼时无力进学,长大时必须 做工谋生,也没有机会接受正式教育,像我这样一个身无专长的人,永远感觉只有刻苦耐劳才能补其不足。”

到了1990年代,时任台湾交通大学校长的邓启福想给王永庆颁发一个荣誉博士的头衔,被王永庆一口回绝了。“博士学位是要经由小学、初中、高中、大学、研究所硕士班等过程,每一个阶段按部就班认真苦读而获得的才有意义”他说,“我没有资格。”

由于环境的不同,内地企业家们不可能都像李嘉诚和王永庆二位港台首富洒脱,对知名大学的荣誉博士学位一笑了之。相反,如果花钱买博士学位的同时,汲 取了不少知识和能力,也可谓难能可贵了。问题就在于,不少企业家的初衷是渴望被认同,于是虚荣心作祟,勾兑一顶博士帽供在办公室,是为急功近利、自欺欺人 也。

内地富豪偏爱博士帽,折射出来的仍是他们内心的孤寂和忧郁。在财富累积的边际效用越来越小时,精神层面的诉求开始水涨船高。譬如陈启源和万玉华夫 妇,他们在接受我的采访时流露出来对人才的渴望,但给自己也镶上一圈博士光环,而且是野鸡大学的博士,实在没有必要。想来霸王上市时券商也心知肚明,所以 在招股书里避而不谈这顶博士帽,而只写与博士学位一脉相承,但不会蹈唐骏覆辙的“北京大学公共经济管理研究中心研究员”头衔吧!
李嘉誠 李嘉 和王 永慶 學歷 東方
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移植台灣影音看房系統效果卓著 孫慶餘憨膽創新 永慶上海奪第一


2010-9-6 TWM




面對上海高度競爭的房仲市場,店數不多、進入的時機又是最晚的,三不五時還要緊盯北京政府的政策風向球往哪裡吹,永慶房屋為何可以持續讓業績成長,成為上海房仲品牌第一名?

撰文‧梁任瑋

台北市敦化南路中鼎大樓十三樓,二百多位員工坐在辦公桌前忙著寫程式,走道盡頭的小房間,打開門,架著數台專業攝影機、燈具,只見主持人站在綠色背板前,演練播報台詞,儼然就是小型攝影棚。

自製房地產業「動新聞」

其實,這不是網路公司,更不是電視台,而是永慶房屋台北總部的影音看屋系統後台,也是替永慶房屋創造年營收六十億元的祕密基地。

「我正準備做房地產業的『動新聞』,主播與攝影師都自己培訓。」永慶房屋董事長孫慶餘說,以後客戶委託給永慶房屋賣的房屋,不但有影音畫面,前面都會有一段主持人介紹,就好像看節目一樣。

事 實上,不斷追求創新的永慶房屋是台灣最早推出網路看屋的房仲公司。強調科技房仲的永慶,去年將這套系統搬到中國永慶房屋,效果出奇地好;果然,永慶房屋至 二○○九年累計在上海賣了新台幣五百億元的房子,營業額較前年成長二七九%,以亮眼成績單躋身全上海房仲公司之首,甚至超越早於十幾年前進入中國布局的台 灣同業。

店數不是最多,又是台灣最晚進入上海房市的房仲,是什麼原因讓永慶後發先至,成為上海業績最好的仲介公司?「一旦目標與理想確立了,他就會全力以赴。」認識孫慶餘三十年的東森房屋董事長王應傑說。

「八 年前,我鼓勵孫慶餘參選台北市不動產仲介業公會理事長,差一點當選;落選後,我勸他專心發展事業,他全心發展加盟店永慶不動產、進軍中國。」王應傑說, 「千萬不要激怒孫慶餘,他會拚了命做給你看!」創辦永慶房屋前,孫慶餘原本是中華工程派駐沙烏地阿拉伯的工程師。孫慶餘說,二十多年前,房仲是非常糟糕的 行業,離開工程界後,他引進西式仲介,推動只收服務費、不賺差價的經營模式,卻遭人打電話恐嚇「要打斷你的腿!」不服輸的孫慶餘,愈是被打擊,就愈不退 卻,他說,做仲介的要很快崛起不難,但做得久、做得好不容易,就好像當年恐嚇他的人都已消失在房仲業。

這九年,永慶房屋急起直追,一面趁勢擴大直營店與加盟店版圖,另一面不計成本投入網路影音看屋設備,「○一年,我們只有台灣四十五家直營店,一路開到現在,兩岸已有六百六十家據點,規模成長十四倍。」永慶房仲集團總經理廖本勝說。

危機造就轉機,成立二十三年的永慶房屋開創影音看屋新模式,始於七年前的SARS(嚴重急性呼吸道症候群)風暴。

因 SARS推出影音宅速配當時,客戶都不出門看房子,房仲業者業績急速下滑,永慶一位基層業務員把自己開發到的一、二十件案子,全部用手持錄影機拍成影片。 買方一到店頭,先透過影音挑出有興趣的物件去現場看,大幅節省買方找房子的時間,也促使孫慶餘發想成立創新服務「影音宅速配」。

初期發展影音宅速配,為了替客戶的房子拍出燈光美、氣氛佳的效果,包給外頭傳播公司作,一件成本高達三千元;以永慶線上隨時擁有一萬件待售房屋計算,初期就花了三千萬元,一年有五萬件流通量,就要燒掉一億五千萬元!

第二年,孫慶餘覺得這不是辦法,乾脆土法煉鋼,自己買設備、研發拍攝know-how、培養剪接員。「什麼角度拍攝屋況,網友看了不會頭暈?豪宅要配什麼類型的古典音樂?永慶都有一套標準作業流程。」永慶房仲集團網路服務部協理高翠萍說。

沒 想到這個工作已發展成百人團隊,而且還發展出網路事業、資訊、影音三個不同部門。「董事長只說把客戶房子的照片放在網路上不夠,還要增加錄影,當時沒有任 何一家仲介公司成立網路事業部,我們把兩位研展部同事調去支援,劈哩啪啦一個月後就上線。」廖本勝回想,當時印象最深的一句話是「預算無上限」,顯見孫慶 餘的決心。

問孫慶餘這幾年為了影音看屋,砸了多少錢?他沒有正面回答,坦言自己的個性是憨膽,很多事情傻傻地做、沒有想太多後果就做了。但 同業估計,「花了好幾億元跑不掉。」這九年,孫慶餘做了許多關鍵決定,除了全力發展投入網路e化、強打第二品牌「永慶不動產」,○五年西進中國投資可以說 是另一個分水嶺。

孫慶餘說,現在台灣的產品在中國市場代表品質,更代表創新,當創新變成企業DNA,就永遠都不怕被超越。他說,永慶內部文 化就是,「永遠面對明天、明年,不斷地想明天的事。」「孫慶餘要去上海開店前,曾找我談,我勸他不要冒險,但他執意要做,我也只有支持。」王應傑透露,孫 慶餘當時認為永慶房屋在台灣已成氣候,但是有不少買方都已將重心放在上海,如果永慶不過去對岸服務,那批客戶很可能就會被同業接收。

為了延伸服務平台,孫慶餘選擇於○五年秋天中國猛力打房市時,在上海徐匯區成立第一家分店;他除了派台灣最信任的幹部陳史翎長駐上海,與太太林淑貞也每個月親自到上海替幹部教育訓練,「希望剛進來的中國大陸幹部可以理解、認同台灣永慶房屋的經營理念。」孫慶餘說。

但永慶房屋到對岸第一個面臨到的難題就是商標已被登記;有長達四年時間,永慶房屋是以「台慶房屋」在中國營業。直到○九年底,經由台灣商總與中國商標局談判後,才順利在上海掛起永慶房屋招牌。

上海市場採穩紮穩打策略

「我 們不是在幫公司找員工,是在幫客戶找業務員。」廖本勝說,挑錯人再怎麼訓練都沒有用,對的員工比進來後再教育訓練重要,永慶房屋在中國大陸挑業務員,與台 灣一樣,只用無經驗的大學畢業生,因為保障半年底薪。永慶房屋在中國一年可收到一萬多件履歷表,但孫慶餘寧缺勿濫,錄取率在一%以下,比在台灣招募人才還 低。

「永慶房屋找業務員,是從客戶的角度去選人」,林淑貞說,服務業的特質就要有點「雞婆」,找業務員不是從公司角度選人,你要看客戶願不願意把房子交給他賣、願不願意把幾十萬元的斡旋金安心交給他,這樣想才能選到好的業務員。

除了在第一關嚴格把關業務員素質,專注耕耘客戶也是永慶房屋的策略。上海永慶房屋總經理陳史翎說,上海房仲品牌大者恆大,沒有一、兩百家分店很難打知名度,但永慶僅四、五十家規模,靠的是深耕區域市場。

目前中國永慶房產為了控管品質,僅在上海開設營運成本最高的直營店模式;孫慶餘一開始只鎖定交易量最大的閩行、浦東新區、長寧與徐匯、普陀區,並複製台灣實行已久的「聯賣制度」,也就是一個物件可以區域所有分店聯合行銷,集中火力的成效,才在競爭激烈的市場殺出一條血路。

此外,永慶把台灣官網上的拖曳式地圖服務帶到上海分店,只要電腦連線,客戶可以馬上了解周遭環境,是中國第一個推出這項服務的房仲業者。

雖然中國樓市自四月起因《國十條》出爐,整體交易量萎縮六成以上,北京政府還將祭出房產稅、開發商預售屋資金改由銀行監管等政策持續打房,讓房市前景再度面臨考驗,「北京政府打房是打真的,一道命令無效,可以下十二道金牌,配合政策很重要。」孫慶餘說。

不過,反應相當靈敏的陳史翎,八月開始順勢在網站推出「降價屋專區」,彙整出近日降價五%至二二%的待售物件,刺激成交數量;另外,預計在年底將店數推升至七十家,希望三年內兩岸可以從目前的七百家店,成長至一千店。

至於,日前傳出永慶擬赴香港掛牌上市,孫慶餘回應,跟IC設計業擴充生產線動輒要上千億元相比,房仲業的投資成本算相當少,開一家直營店頂多只要三百萬元就可搞定,資金需求不大,短期內也沒有到資本市場募資的打算。

創業二十三年來,越困難、越是打死不退,對很多事情都有自己獨特見解,也自稱常被同業排擠的孫慶餘,正挾著在兩岸都可觀的戰績,繼續挑戰兩岸房仲市場王位!

孫慶餘

出生:1949年

現職:永慶房仲集團董事長學歷:逢甲大學土木系、政治大學企業經理人員進修班結業經歷:住商不動產創始人、中華工程駐沙烏地阿拉伯分公司工程師

上海永慶房屋開店數

時間 店數 總銷金額(億元/新台幣)

2005 3家 0.7

2006 7家 19

2007 21家 105 2008 29家 122 2009 39家 260 2010(截至8月) 49家 -

資料來源:永慶房屋

永慶房仲集團

成立時間:1988年

負責人:孫慶餘

資本額:3億元


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王永慶外孫 搶蘋果iTunes市場

2011-1-10  TCW




蘋果公司執行長賈伯斯的下一個新敵人,很可能是王永慶的外孫,KKBOX董事長簡民一。

二○一○年十二月十五日,一封來自日本的電子郵件寄到簡民一的信箱,這是來自日本電信公司KDDI的入股合約,合約中載明,KDDI將以五十億日圓(約合新台幣十七億九千五百萬元),取得KKBOX七六%股份。

KDDI是日本國際級的電信巨人,二○一○年營收三百六十九億美元(約合新台幣一兆零七百億元),是中華電信的五‧九倍大,KKBOX卻只是擁有八十名員工的小公司,簡民一簽字之後,KKBOX成為KDDI子公司,全世界第二大音樂市場||日本的大門隨之開啟。

KDDI看上的,是KKBOX的營運模式,被稱為iTunes殺手的「雲端音樂」模式。如果把音樂網站比喻成餐廳,iTunes就像是每道菜單點的高級餐 館,KKBOX則像吃到飽的自助餐,消費者只要在KKBOX上付月費,就能隨意從網路資料庫的數百萬首歌當中,點歌播放。這種雲端音樂服務,在歐美被視為 iTunes殺手。

雲端音樂先驅! 領先歐美兩年,大中華唯一成功者

二○一○年,索尼(Sony)推出自己的雲端音樂服務,蘋果(Apple)和Google也在研發類似的雲端音樂產品,二○一○年在美國爆紅的歐洲雲端音樂網站Spotify,服務內容都和KKBOX類似。

二○一○年一月,美國知名科技部落格GigaOM報導,當全世界都還在質疑Spotify雲端音樂如何獲利時,「早有一家台北公司找出雲端音樂的獲利模式。」簡民一比歐洲、美國最早做類似服務的對手,還早了兩年推出服務。

「做合法線上音樂服務,全世界只有我們和蘋果賺錢,」KKBOX執行長林冠群說。

「這個服務,新加坡、馬來西亞、香港都有人想做,」ezPeer顧問楊志光觀察,「全亞洲只有台灣獲利,」根據媒體報導,KKBOX擁有七百萬註冊用戶,付費會員約有三十四萬人,是台灣最大的收費音樂網站。

簡民一是王永慶的外孫,大眾集團董事長簡明仁,母親是王雪齡,挾著王家第三代的光環在網路產業創業,簡民一的數位音樂之路,走來卻不平順。

在簡民一之前,在娛樂產業有數十年經驗的滾石唱片,年代公司都曾投入網路數位音樂服務,慘遭滑鐵盧,簡民一也遇上資金燒盡、官司纏身,公司前途未卜的挑戰,連自己都無法預料,公司未來究竟有沒有前途。

時間回到二○○四年,他創業第五年。前五年,他靠二十萬美元(約合新台幣六百四十萬元)起家,做過網路瀏覽器,因為找不到獲利模式失敗,找不到方向,公司載浮載沉。

這一年,蘋果的iTunes服務爆紅,包括微軟、維京音樂等大公司都爭著推出自己的線上音樂服務,當時免費的盜版音樂下載才是主流,這些大公司打的算盤 是,誰先找到合法音樂的獲利模式,誰就能從龐大的音樂市場,分到一塊大餅。 簡民一的公司只有三十個人,這家小公司,也想跟微軟、蘋果一樣,爭食數位音樂市場。

市場上所有的競爭者都相信,消費者要的是「擁有」一首歌的價值,合法的線上音樂,就是要像蘋果公司一樣,把一首一首的單曲賣給消費者,美國雅虎(Yahoo)也做過線上串流音樂服務,卻失敗收場,所有人都相信跟著蘋果的遊戲規則,才有機會。

顛覆賣歌模式! 改賣「使用」一首歌的服務

簡民一發現,亞洲盜版猖獗,合法音樂下載的成本無法跟盜版競爭,對手酷樂音樂網(Kuro)可以把下載一首歌的成本,降到接近零元;合法下載一首歌,卻要新台幣數十元,想學蘋果賣歌,在台灣根本行不通。

簡民一心想,同樣在電腦上聽,既然不能擁有,何不賣「使用」一首歌的服務,在線上隨點隨播,他想到7-Eleven的經營模式,「就像在家裡燒開水免費,去7-Eleven買礦泉水要收錢,卻照樣有人買,」林冠群說,關鍵就在於「方便」兩個字。

這個想法跟主流思考背道而馳,「唱片公司並不看好這個模式,」楊志光觀察,「消費者付錢,卻無法擁有音樂,」沒人相信消費者會願意掏錢。

更何況,消費者只要每個月付九十九元,就能無限量從Kuro下載音樂,把音樂帶著走,為什麼要每個月付一百四十九元給KKBOX,卻只能在電腦上聽音樂? 簡民一坦言,當時他最困難的決定,就是要決定這個全新的商業模式值不值得投資。「商業模式的不確定,是我們最大的挑戰,」他和林冠群在紙上反覆計算,只要 十萬名付費用戶,KKBOX就能賺錢,他一家家拜訪創投,說明KKBOX的營運計畫,經常被質疑「十萬人,你們真的做得到嗎?」簡民一坦言,「坦白說,我 也不知道。」

賠錢狂買版權! 至少年花三千萬,是創業金五倍

連員工都一度反對,為了開發音樂服務,簡民一先「自廢武功」,解散維持公司賺錢的JAVA遊戲開發團隊,投入網路音樂服務開發,員工甚至質疑公司的決策是否正確。

開發合法音樂服務,在台灣比美國更難,要經營「吃到飽」音樂服務,音樂就要夠多,夠新,「至少要有一百萬首歌,」楊志光觀察,在美國,蘋果只要和五大唱片 公司談判,就能取得大部分版權;在台灣卻有四百多家唱片公司,一家家談,曠日費時。林冠群形容,和四百家公司談判版權「就像是談都更一樣困難。」

即使拿到授權,一開始換到的卻是沉重的成本壓力,林冠群透露,第一年取得授權的預付金,就要三千萬元,這個數字,是簡民一創業資金的五倍,最慘的時候,KKBOX帳上的現金「只夠付兩個月的薪水和房租。」

更慘的是,投入大量時間、金錢,換來的卻是侵權告訴。KKBOX雖然拿到播放歌曲音樂的授權,卻沒取得詞曲創作人的授權,二○○五年,索尼(Sony)、 華納、科藝百代(EMI)等五大音樂公司的詞曲版權代理公司控告簡民一侵權,連原本苦心經營的合法形象都蒙上陰影。

「我們是賭我們相信的東西會實現,」林冠群回憶,前兩年,競爭對手Kuro滿手現金,KKBOX卻是虧損累累,簡民一雖然有王家光環,也只能自己想辦法找資金,拜訪創投,最危急的時候,他必須請父母投資,才能度過難關。

串聯拆帳系統! 連結電信公司,月費和話費一起收

二○○五年底,簡民一才等到他要的轉機。Kuro被台北地方法院判決有罪,原本經營非法音樂下載的業者,不但要掏出鉅額賠償金,還必須轉型做合法服務,這 個判決讓市場遊戲規則豬羊變色:KKBOX從落後苦撐,變成領先者,前兩年累積的大量版權授權和商業模式,變成競爭者無法超越的競爭門檻。

更難的是,他們把自己的帳務系統和電信公司的收費、行銷系統連在一起,把KKBOX的月費,交給電信公司代收,消費者交電話費的時候,同時就繳了 KKBOX的月費,降低付費的障礙。「這個做法,美國也是這兩年才有,」楊志光觀察,KKBOX建立起的競爭門檻,「都需要時間累積,」後進競爭者根本難 以超越。

在KKBOX之前,沒人知道音樂「吃到飽」該怎麼賣,消費者每點播一首歌,KKBOX就要付錢給唱片公司,數百家唱片公司,一百五十萬首歌,怎麼設計拆帳系統,怎麼讓系統和電信業者串聯,都是know-how(獨家技能)。

而且,KKBOX的利潤其實不高,公司每賺進一百元,就有六十元以上要分給唱片公司、代收業者和詞曲創作人,這是個靠規模才能賺錢的生意。

中華電信入股! 頻寬成本大降,穩坐付費音樂龍頭

二○○七年,中華電信更入股KKBOX台灣分公司,一位中華電信高階主管觀察,當時中華電信花了至少半年時間,查核KKBOX的業務實力,內容和經營方 法,「iTunes亞洲都不能使用(編按:不含日本),台灣又沒有本土的合法音樂公司,」KKBOX握有的合法版權,終於讓中華電信點頭投資。有中華電信 做靠山,KKBOX的頻寬成本,取得用戶的成本大幅下降,穩坐台灣付費音樂網站的龍頭,循著同樣模式進入香港市場。

二○一○年日本音樂市場面臨大地震,替KKBOX打開進入日本市場之門。林冠群分析,日本是全球少數實體CD仍然大賣的國家,線上音樂在日本原本並不流 行,「沒想到,去年日本CD市場突然下降五%,」市場突然下滑警訊,讓KDDI決定加速開發線上音樂市場,線上音樂服務獲利不高,卻需要長時間開 發,KDDI因此決定入股KKBOX降低成本,如果KKBOX上市還能從中獲利。

簡民一當初以二十萬美元創業,若以日本KDDI這次投資KKBOX的資金與股權換算,現在KKBOX市值二十三億元,而簡民一手上未賣掉的二四%股權價值超過五億元,四年後,這個數字可能再翻倍。

這次KDDI入股,將是KKBOX上市的序曲,「我們經營團隊,一股都沒有賣,」簡民一說,賣掉的是原本創投的股份。他的算盤是,跟著KDDI進入國際市場,再讓公司上市,「四年後,(能不能上市)答案就會揭曉,」簡民一說。

今年開始,KKBOX將進軍日本,甚至新加坡,他的數位音樂夢一旦成真,簡民一將打造出跨越東亞,能和iTunes匹敵的新音樂平台,搶下賈伯斯還沒攻占的亞洲音樂市場大餅。

【延伸閱讀】一分鐘看KKBOX它,擁有150萬首授權歌曲,是香港同業MOOV11.5倍它,註冊會員數高達700萬人它,付費會員數約34萬人,比MOOV多近1倍它是台灣最大、香港第2大付費音樂網站


永慶 外孫 蘋果 iTunes 市場
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王永慶二房 楊嬌的悲歡人生

2011-3-14  TCW




二○○八年十月二十日,台塑創辦 人王永慶的靈堂上,王永慶二房楊嬌坐著輪椅現身,她感傷說:「時間到了就要回去!他(王永慶)暫時離開,有一天,我會去天堂與他相見。」

兩年五個月後,二○一一年三月三日,楊嬌與王永慶在天堂相會,告別了人生的舞台。

協助丈夫創業時…… 顧七個孩子還要招呼廠商

她,是王永慶家族中,最成功的母親,卻是無聲的董事長夫人。名義上,她當了六十二年的王永慶妻子,實際在王永慶身邊卻只有二十八年,一段與王永慶共艱苦的 歲月。

故事要從一九四六年說起,王永慶還是木材商人時,楊嬌嫁進王家,一年後,在嘉義生下了南亞門窗事業部經理王貴雲,接著又生下了大眾電腦創辦人王雪齡,隨 後,台塑公司創立,王永慶舉家搬到台北,從承德路,又搬到新生北路。

那時的王永慶為生意而忙碌,王永在也還在高雄打拚,楊嬌不只要照顧王永慶,還要照顧王永在的子女在內的七個小孩,包括台塑集團總裁王文淵、台塑化董事長王 文潮。

二○○八年,王雪齡接受《商業周刊》的訪問時說:「媽媽就是每天,就是這麼多小孩,一個一個她帶來洗澡,那時候文潮十歲,還不會洗澡,都是我媽媽在幫他 洗……。我爸爸創業的時候……,十一點、十二點的時候,就一堆人,都是他的廠商啊什麼,就一堆人就回來吃飯。」

楊嬌要幫丈夫應付繁忙的生意,還要注意婆婆的觀感。家裡突然要請客時,「菜準備太多,我祖母說妳怎麼那麼浪費,買那麼多。」王雪齡說。

白天煮完飯帶小孩,晚上則還要洗衣服,在凜冽的寒冬,楊嬌用手洗一家子堆積如山的衣物,這些場景深深烙印在王文洋等子女的身上。

所以有很長的一段時間,台塑大樓的老臣,曾經誤傳楊嬌的出身,說楊嬌原本是替王家洗衣、煮飯的。

其實楊嬌是板橋人,從小送給別人當養女,她的家族還有另一個養女,嫁給了聲寶創辦人陳茂榜,所以當年楊嬌最常做也是唯一能做的事,就是到陳茂榜家走動,跟 自己的姊妹訴苦。

守著丈夫十五年…… 假日全家人會開車回娘家

在台塑集團尚未茁壯時,生活雖不富裕,甚至困苦,卻是王永慶與楊嬌一家人感情最好的時候。

當時王永慶會在假日開著吉普車,帶楊嬌回板橋娘家,全家人塞在一輛車上,王永慶還會讓王貴雲、王雪齡輪流坐在他懷裡,「有時讓我們的小手跟他的大手,一起 握著方向盤。」二房子女依然記憶深刻。

只是時間並不長,只有十五年。在王永慶過世後的第四天,楊嬌出面了,第一次談到這段歲月:「和他奮鬥起頭很艱苦,他很打拚,我也很打拚,一天要到菜市場走 三趟,辛苦了十五年之後,娶了第三房,我們才離開。」

一九七四年,三娘在二、三房中出線了,成了台塑董事長夫人,跟著王永慶一起住進台塑大樓頂樓住家,成了王永慶家的女主人。

遠離丈夫三十年…… 抵押房子,資助子女創業

楊嬌只能帶著九歲的么子王文祥遠走美國,此後長達三十多年,王永慶、楊嬌這對夫妻連一起吃飯的機會都很少。楊嬌從家族競爭中出局,只剩下王永慶小孩母親的 身分。

王文祥曾經回憶跟母親在美國的歲月,「父親真的是沒給什麼錢啦,就是剛剛好,買的房子也是剛剛好在走路可以買菜的地方,所以我們每天都去買菜。」

一邊說著,王文祥還特別說,「每天都要去買菜,一直都沒有庫存,要吃就去買,沒有必要把錢壓在冰箱裡。」節儉、精算到底,楊嬌在美國帶小孩買菜,也不忘王 永慶家族的精神。

直到一九八八年,王文祥大學畢業回台灣到南亞工廠實習,楊嬌也跟著回來了,但跟王永慶卻是越走越遠,他們沒有住進台塑大樓,而是錦州街,後來更發生了王文 洋因呂安妮事件而被迫離開台塑集團,但楊嬌似乎沒有辦法在父子之間扮演加分的角色。

就這樣,跟王永慶更疏離,但二房更加團結。

二○○○年,楊嬌出席大眾電腦耶誕會時,她這樣說:「做事業靠自己就好,不用靠父親。像大眾就是王雪齡跟簡明仁攜手成立;王雪紅成立威盛電子;王文洋創立 宏仁集團,都是自己創業,沒有靠父親。」

回頭看王雪紅創業,楊嬌與二房子女的團結非常重要,當年楊嬌還把房子拿去抵押貸款借錢,王貴雲、王雪齡都曾出錢力挺。楊嬌讓二房子女不必依靠台塑集團龐大 的資源,卻都成功走出一片天。

甚至,在她過世之後,二房子女馬上就宣布,將楊嬌個人約八十多億元的遺產全數捐公益,對照王永慶子女爭產對簿公堂,也沒實現王永慶做公益的願望,二房表現 相當突出。

雖然,楊嬌無法平息王永慶父子間的紛爭,然而,這一切已隨著夫妻兩人離開人間,兩人合葬林口在天堂相聚,隨之淡去。

留給後人最深記憶的卻是,這位非常傳統的中國女性,用六十二年的歲月,身體力行,成功的將「勤樸」這兩個字的精神,完完全全的澆灌入子女的血液裡。


永慶 二房 楊嬌 嬌的 悲歡 人生
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拒羅氏姊弟分產 王永慶兩房聯手上訴

2011-5-26  TNM




經營之神王永慶「四房」血緣官司,經法院判定,羅文源3姊弟為王永慶骨肉。然本刊調查,勝訴的羅氏姊弟5月16日收到通知,王永慶二、三房子女大團結,包括曾力挺羅氏姊弟的王文洋在內,聯手上訴。羅文源姊弟回王家、分得30億元遺產之路,恐遙遙無期。

轟動一時的台塑創辦人王永慶四房血緣官司,四月十八日經台北地方法院判定,羅雪貞、羅文源、羅雪映確為王永慶親生子女。判決一出,王永慶二房長女王貴雲搶第一時間就回應:「一定上訴。」

外界以為,羅氏三姊弟勝訴後,可繼承王永慶遺產,王貴雲「上訴」之說,恐無法撼動法院的判定,而原先由二、三房九名子女繼承王永慶遺產,每人可得從十二.四億元將降為九.九二億元,也就是說,每人得從口袋中拿出二?四八億元,分給羅家三姊弟,共計約三十億元。

聯手上訴 難得團結

然上週五(二十日),本刊至羅文源在台北市杭州南路住處樓下,羅與家人正好返家。本刊表明來意詢問官司一事,原本與家人有說有笑的羅文源,臉色立刻一沉, 嚴肅地以官司仍在進行為由,不便表示意見。臨去前丟下一句:「他們全部,全部都提了上訴,我在五月十六日收到的通知。」

依羅文源姊弟前年三月提出的「生父死亡後之認領」訴訟,被告包括王月蘭、王文洋、王貴雲、王雪齡、王雪紅、王文祥、王瑞華、王瑞瑜、王瑞慧、王瑞容等十人。羅文源說的「全部都提了上訴」,指的就是這十人。

王永慶過世後,二、三房的子女們為了遺產,在國內外打了幾場官司,一度鬧得不可開交;如今二、三房子女面對「四房」牽扯到遺產繼承的血緣官司,竟然展現前所未有的大團結,而其中最令人傻眼的是,上訴人包括王文洋。

事實上,從羅文源姊弟跳出來、聲稱是王永慶骨肉後,王文洋就一再對外展現大哥風範,說是「只要證明是父親骨肉,就願負起照顧責任。」王文洋還說,若定讞後,一定支持羅文源三姊弟。然而這次,王文洋選擇和二、三房兄弟姊妹站在同一陣營,一塊提起上訴。

母親改嫁 不利爭產

「羅氏姊弟可能不要期待太高。」一名王家親戚表示,王家兩房子女有了相當把握,才會提上訴。

「十年前,王永在三子王文堯,與前女友李黛華,為生女『媗媗』打官司時,王家找來的律師就仔細研究過,未來是否存在遺產繼承爭議的問題,結果發現,就算是 親生子女(法律上稱非婚生子女),只要戶籍沒有入到王家戶口中,就沒有繼承遺產資格。」這位親戚還說,若是「認養」子女,且有納入戶口及扶養事實,就算沒 有血緣關係,仍有遺產繼承權。

再者,法界人士認為:「羅氏姊弟的母親林明珠曾改嫁羅景祺,且羅氏姊弟已分到羅家遺產,因此在爭產(指繼承王永慶遺產)上處於不利地位。」

此外,我國民法採「一妻一夫」制,以保障「大房」地位為主,所謂「小三」的子女就算依法在生父死亡後二年內提出申覆,也未必有遺產繼承權。

「也就是說,就算羅文源三姊弟經三審定讞,確定是王永慶親生子女,也未必能夠繼承遺產。」知情人士說。有此認知後,王家二、三房子女們才會迅速取得共識,提出上訴。

羅文源姊弟回王家之路的曲折,要從上一代說起。王永慶的大房王月蘭,膝下無子女,王永慶後來娶進二房楊嬌,生下王貴雲、王文洋二名子女,一九五三年間,經朋友介紹,再與林明珠交往。

「林明珠先後為王永慶生下一子二女,期間,王永慶多次帶著人參、金塊,到林家探視,但楊嬌知道林明珠的存在後,曾跑到林明珠家裡吵鬧,不許她嫁入王家。未料一九五八年,王永慶與李寶珠生下王瑞華,林明珠知道後,沒多久就傷心地和王永慶分手。」知情人士說。

盡力扶養 安排出路

分手後,林明珠改嫁羅景祺,三名子女經認領改姓羅,但王永慶仍持續提供生活費、買房子給林明珠,羅氏姊弟成長、求學甚至就業過程中,王永慶都盡力支持。這些扶養事實,成了這次法官判定羅氏姊弟勝訴的原因之一。

「那真的是董事長的兒子啦!」王家老臣說,「老董事長不但每年與羅文源見面,而且羅文源在美國拿到會計師資格後,還安排他在中國擔任南亞塑膠的經銷商。由 於早年原料價格起伏不定,生意並不好做,羅文源曾積欠南亞貨款八千多萬元,陸陸續續還得剩下四千多萬元。王永慶生前曾親自交代南亞幹部,『這筆帳我來負 責。』」

王永慶還安排羅雪貞、羅雪映到一位綽號叫「MODO」王家親戚的公司等上班。羅文源、羅雪映結婚時,王永慶請他的堂哥王溪圳和核心財務幹部洪顧問去當證婚人。

在法庭上,跟著王永慶三十多年的祕書涂愛玲作證時表示:「過去,羅文源表明自己為董事長的兒子,要見王永慶,印象中王永慶從來沒有拒絕過,前後期間長達三十年之久。」不僅如此,羅文源說,兒子見王永慶時,「叫董事長(王永慶)阿公。」

生父公祭 秘書勸退

二○○四年,羅景祺病逝前曾寫信給王永慶,要讓羅文源等認祖歸宗,王永慶當時未多做安排。但「老董事長生前曾託付一批股票給羅景祺,指名將來要給羅文源等三姊弟。」老臣說。

不只台塑老臣、祕書知道羅文源姊弟與王永慶的關係,王家二、三房也都知道這一層關係,從無人否認或懷疑過,王永慶生前如此,過世時也如此。

二○○八年十一月,王永慶公祭時,羅文源接到涂愛玲祕書的電話,要他勸姊姊羅雪貞不要去;後來台塑企業總管理處總經理楊兆麟,把羅雪貞跟她先生找來,要他 們以大局為重,並拍胸脯打包票:「認祖歸宗的事情包在我身上。」之後,還請涂愛玲安排羅文源姊弟三人瞻仰王永慶的大體。

直到「認祖歸宗」一事,一直沒等到下文,羅文源姊弟才打起認祖歸宗的訴訟。

訴訟認親 分產無期

去年五月十九日,羅文源等三人先提出「確認親子關係不存在」訴訟,勝訴後,接著將再提出「生父死亡後之認領」訴訟,期間,法官曾勸雙方和解未果。

去年十二月二十二日,法官命被告王貴雲等人(除王月蘭外)三十日內與羅文源前往調查局辦理血緣鑑定,但王家無人到驗。因此法官在今年四月的判決書中寫道: 「被告均知悉不配合DNA檢驗,可能會受到不利益之判決,但於本院經過長時間調查後認有必要時,仍拒絕受檢驗等情,認王永慶確實為原告之生父,與原告間具 有血緣關係。」

若依法院判定,三娘李寶珠應退居四房,真正的三娘是林明珠;台塑幹部私下則說,林明珠又沒住進台塑大樓,應為「二.五房」,李寶珠仍是三娘。

不論官司結果如何,一位王家成員說:「說得難聽些,雙方告來告去,等到三審定讞都不知道是幾年後的事情了,錢都已經入人口袋,怎麼要回來呢,一次告全部的人嗎?以王家的財力,有辦法對他們假扣押嗎?這條路可能遙遙無期。」

羅文源小檔案

生年:1956年生

學歷:碩士,曾考上美國會計師執照

出身:母親林明珠(歿),與姊姊羅雪貞,妹妹羅雪映3人均為台塑故董事長王永慶所出。

家庭:妻子何筱秋,育有1子1女。

經歷:南亞塑膠經銷商

非婚生子女爭產案例

王永慶 家族表


羅氏 姊弟 弟分 分產 永慶 兩房 聯手 上訴
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父親王永慶 教我吃苦才會懂道理

2011-10-17 TCW




十月十五日,台灣「經營之神」王 永慶去世滿三週年,和賈伯斯一樣,受到世人尊崇的理由,都在於他們滿滿的愛,對世人、對生命中所熱愛做的事,並且追根究柢,不讓遺憾跟隨著他們逝去的生 命。

「賈伯斯,無私、創造更好的產品給這個社會使用,愛這個社會、愛這個地球,雖然他去世了,但這一個愛會永遠的留傳下來。」台塑總管理處副總經理王瑞瑜對賈 伯斯的大愛,想起她一路成長最珍貴的資產,源自於王永慶的身教、言教,「就像我父親一樣,教我們將心比心、要愛家人也要愛社會,都是一種大愛。」

懂得愛,是讓人生圓滿的一件大事!從經營之神細膩的一言一行中,更能讓你感受到愛的可貴。王永慶如何教子女懂得愛人,如何把愛傳承給下一代?以下為王瑞瑜 口述內容摘要:

他對我們非常嚴厲,我現在回想聽到董座(王永慶)叫,我都是皮皮剉(發抖)。你知道,中午回家吃飯,我都先要把所有成本背得一清二楚,把今天的報紙全看完 一遍,因為他隨時會問;也不允許(我們子女)都不講話,我也會拿出一些問題出來跟他請教、跟他交談,是非常緊張的時刻。

我記憶非常深刻,有一次他問我一些公司的問題,我答得不是很好,他就很嚴厲指責我,講我說得不對,連這也不知道。心想這些東西答不出來也不行,答錯了也不 行,都會被罵,就難過得哭了,但他也不說什麼。

磨練我,從基層小妹打訂單做起

到了晚上請客,我都要在旁邊幫忙夾菜倒酒(給客人),就坐在他旁邊。你知道嗎?我們家吃壽司飯,自己拿海苔包飯、包菜,他夾完之後,我以為他要自己吃,他 馬上看大家沒注意,偷偷塞到我盤子上;他那種行為舉止,讓你感動,不用太多言語就能感受出來,他愛我們。

十一歲那一年去了美國,我覺得個性轉變;從那時開始,要獨立、獨自生活、洗衣服任何事情自己來,開始認識周邊的事情,我父親都要求每個小孩寫信,寫信是很 好的啟發,讓你的頭腦能夠去思考;我也不能寫流水帳,要寫我今天做了什麼事情、有什麼心得;我一張信,他會回我十張的信,他會講道理給我聽。

暑假回來,我都會去工廠實習,那也是一種吃苦;去(長庚)醫院調病歷、去輪班,從小妹開始做起,到營業處接訂單、打訂單。從基層做起給我啟發,懂得體會基 層人員的辛苦,未來當主管才知道將心比心。

他是一個非常嚴厲的主管、或是父親,可是每一個人很信服他的嚴謹,因為他會將心比心,體恤員工、客戶、供應商。例如台塑電腦有催收系統,也有搶付錢給供應 商的設計,他要求(供應商)交貨後一定馬上付款,沒有付款(電腦系統)就會出現異常反應,因為他說:賣的要吃(生存),買的也要吃(生存)。

李宗昌事情(指王瑞瑜替前夫背債還債)發生後,你知道那時候我真是心驚膽戰,那時候他哥哥打電話給我,問我有沒有五億元,我說你開玩笑吧,我連一億都沒 有,然後他也不講什麼就掛斷了。

包容我,出手填補三十億債坑

不到一個月,志品科技(控告王瑞瑜和李宗昌的廠商)開始告我們,我就發現事情不太對,去問李宗昌怎麼一回事,他老實告訴我,因為他怎麼樣(指用王瑞瑜背書 借錢),他甚至借到了高利貸,五倍高利貸,你知道那個滾雪球是滾多大啊,從二十幾億滾到三十幾億去了!我想怎麼辦,就和我姊姊商量,她說再怎樣,妳還是要 去跟爸爸講。

你知道那一天,我很緊張,因為我怕他罵我,我就去他的書房,問有件事情可不可以跟爸爸商量,我就講我幫他(李宗昌)背書,現在跳票了,後面一大筆的債,我 不知道怎麼辦。

你知道嗎,我爸爸二話不說:「啊,那個李宗昌,訓練不夠。」不過,他願意幫我,他把錢匯到一個我成立的公司,然後錢再匯到李宗昌的廣昌公司。三十幾億元不 是一個小數字,一個父親可以這樣子;這不是抱著說「我愛妳」,這幾個字就可以的。

愛包容了一切,概括承受。說實在話,他很疼我,我去台大念EMBA,得到第一名,他寫了一封信給我,我媽媽還把它弄成金的裱起來。

啟發我,讓女兒從小去實習動腦

上一代間接愛人,我這一代很直接,我對我女兒,讓她們知道我愛她們,每天睡覺以前我一定抱她們,告訴她們「I Love You」。現在小孩子,都跟爸爸媽媽住,爸爸媽媽對你好,你一點感覺也沒有,都麻木不仁了。

她們現在十五歲,今年暑假回來,去彰化台塑生醫工廠實習兩個月,晚上還要跟我檢討心得。我不准她們玩,回台灣要去工廠,告訴我發現什麼問題,我要教她們從 小用頭腦。

我買東西給她們或給她們錢,就很直接跟她們說不要亂花,媽媽也是很辛苦賺來的,她們就會感受到;所以我兩個女兒非常、非常省,感恩節到了,問她們要不要去 紐澤西過節,她們說不要,因為非常花錢。到現在,她們每天睡覺前要跟我講電話,每天寫好幾封e-mail給我,每天跟我講:「媽媽工作加油喔、我愛妳 喔。」

到國外之後,更能體會媽媽很愛她們,那種感覺就越來越出來。我爸爸他一輩子都在找尋真理,他教我吃苦,他一次又一次說:「吃苦才會懂道理。」台灣現在很冷 漠,到處罵來罵去,小孩看到會去學,血液也會變得冷漠;台灣人要學著將心比心,愛自己也要愛別人。


父親 永慶 教我 吃苦 才會 會懂 道理
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中國航空界王永慶 掀直航低價戰

2013-11-11  TCW
 
 

 

兩岸直航開放五年來,第一家低價航空來襲,台灣往返上海航線票價一口氣砍了逾三成,還高薪挖角台灣機師飛兩岸航線,春秋航空董事長王正華接受本刊獨家專訪說:「兩岸低價航空的驚濤駭浪就要來了,誰也擋不住。」

十月二十七日,王正華開始推出高雄到上海單程人民幣一百九十九元(約合新台幣九百六十元)的最低票價,比平常便宜超過五成,接著台北到上海也將用低價開航;同時中國吉祥航空也將投入兩岸航線,就連華航也宣布要跟進低價航空市場。

搭著首航班機來到上海,《商業周刊》成為台灣第一家深入春秋航空虹橋總部的財經雜誌。但一入眼簾的竟是間一層樓高的塑膠板屋頂老舊水泥建築,外頭還停著老舊的單車與機車,這不是違章工廠,而是春秋航空維修訓練基地。

原本想像航空業都是玻璃帷幕大樓,但一見到王正華震撼更大,他竟特別解釋屋外停著的一台陽春除冰機,他說,一般中國航空公司用的除冰機動輒人民幣三百萬元(約合新台幣一千四百萬元),春秋航空的這台卻只要人民幣四萬元,但又快又好用。

公司極省!董座辦公室連照明也要省

不停將自己最崇拜的美國西南航空掛在嘴邊,王正華也帶我們到辦公總部,竟是租自同集團的航友賓館,大廳掛著醒目的歡迎紅布條,後面牆壁卻是老舊斑駁,上了樓,王正華的辦公室不到四坪,不僅沒裝潢、連照明也要省,現場十分昏暗,不怕別人認為場景簡陋,王正華說:「我希望春秋航空給大家感覺是很親近的。」

一旁航友賓館最頂樓的辦公室,正是春秋航空資訊科技部門所在,春秋的訂位系統不向國際採購,就在這自行研發,因此省下八成後勤成本;樓下樓層除供空服員訓練,也提供旅客住宿,住在這裡,二十四小時可以「欣賞」飛機清楚的起落聲,就是找不到無線網路與隔音效果。

春秋航空襲台,可以說中國航空業的王永慶來了,因為王正華就是擅長把毛巾擰出水來。

營運超強!不畏金融海嘯,連八年賺錢

辦公精簡,錢卻花在該花地方。春秋全數採用空中巴士A三二○型飛機,今年七月為止,機隊規模共有三十七架,是復興航空的近兩倍。單一機型、單一艙位設計,有助節省維修與零件成本,座位數又比同業同機型多約二○%。

在票價上,春秋也以價格破壞者聞名。「稱春秋為高性價比航空公司更適合,」王正華透露,同樣航線,春秋的票價可比其他航空公司低兩成到五成,「可以說我們的票價是他們的成本!」

畢竟羊毛出在羊身上,春秋航空服務也相對縮水,基本上只提供兩地間的安全運輸服務,票價不含餐飲、座位間距較小、行李重量較少,退換票要求也更嚴格,幾乎任何服務都要收費,所以王正華連碰上金融海嘯都能照樣賺錢,到現在已連續八年獲利。

公司極省,但營運能力強,春秋航空平均載客率可達九五%,居業界之冠,「這不驚人,要是出現九二、九三%,我就要處理他們了,」王正華說。

現年六十九歲,中年辭官的王正華,過去用人民幣千元白手起家,近三十年來先催生全中國最大民營旅行社春秋國旅,再延伸相關的低價航空生意,至今集團營收破人民幣百億元。

愛打太極拳的他,處事追求圓融,「老大哥不希望我們價格放得太低,」他透露這次飛進兩岸航線,曾私下向華航、長榮拜碼頭,「我準備怎麼幹讓人家知道,也有心理準備。」

但這只是「先禮後兵」。首航隔天,有三位過去在復興、華航服務的台灣機師來春秋航空報到。原來他在拜訪台灣業者同時,也同步用至少一‧五倍的待遇挖角台籍機師,再度顯現他的高效率、低成本。

票價再低!砍價搶客,華航計畫跟進

他也透露,票價後面還會再降,「我估計現有價格降兩、三成以上是肯定的。」兩岸直航熱門航線向來供不應求,價格居高不下,低價航空來台對消費者來說也多了不同選擇。

「我是典型的商務客,價格低可以多飛幾趟,低價航空來當然是好事,」身兼上海國際仲裁中心國際仲裁員與律師身分的謝銀玲說,低價航空不只吸引觀光客,票價便宜讓她可以不用考慮價格,增加往返次數,唯一猶豫之處在公務行程要換票時,低價航空彈性較小。

王正華透露,目前春秋航空兩岸直航班次一週三班還不構成威脅,「如果給我們一週三十班,肯定有影響(笑)。」他不諱言,低價航空是大勢、也是大浪,「可以講這是驚濤駭浪,是誰也擋不住的!」

面對兩岸航線的新變化,華航發言人楊子葆透露,「低價航空進來一定有衝擊!」華航將認真看待此趨勢,不會缺席低價航空市場。

隨著低價航空襲台,兩岸航線帶來的價格破壞力讓消費者享受到好處,對台籍航空公司來說,除了跟進票價,也該重新定位自己,用服務和品質區隔等真本事來爭取生意。

中國 航空界 航空 永慶 直航 低價
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【經典案例】經營之神王永慶的台朔集團:管理的「訣竅組合」

http://new.iheima.com/detail/2013/1208/56957.html

管理結構:雙層設計

台塑組織結構跟大陸企業有顯著的區別。大陸企業採取直線職能制,總部下面是各個職能部門,母公司下有若干子公司。這一設計的弊端在於,企業各種制度均由各職能部門自己制定,比如財務部制訂財務制度、人事部制訂人事制度,每個職能部門既當裁判員又當運動員。而且,每個職能部門都力圖擴大自己的權力和利益,結果就是職能設計交叉重複、多頭管理、矛盾衝突,這是目前大陸企業的通病。

況且,職能部門之上還有分管副總,於是副總之間打架,最終還要一把手出面協調,因為一把手沒屁股,其他人都有屁股。但當一把手協調完之後,後面還得出事兒,因為根本上是企業內部關係不順,也就是說我們企業的頂層結構設計出了問題。台塑管理架構最大的特點是雙層架構。

第一層叫總經理室,由15個機構組成,叫做專業事務幕僚,第二層架構由總管理處直接設立了各個職能部門,也是15個,叫共同事務幕僚。

為什麼要設雙層架構?它是這麼考慮的,總管理處內設總經理室,下設15個職能部門,負責企業制度的制定和制度執行的監督,以及制度的改善和完善,稱為「後台」;而總管理處下設15個部門,負責制度的執行,相當於大陸企業的各個職能部門,可稱「前台」。兩層架構的本質在哪兒?把「前台」與「後台」分開,裁判員與運動員分開;立法與執法分開。統一制訂製度,對制度的整理合理性負責,對整體目標負責,避免部門立規、利益衝突,減少內耗和管理成本,前台和後台的職責分工非常明確,這是台塑管理架構的最大意義。

大陸企業很多問題出在哪兒呢?不是當事人的問題,而是企業頂層設計出了問題。什麼是企業內耗?就是不該支出的成本、無形之中消耗的成本。人與人之間本來10分鐘能解決的問題,弄得一個月也解決不了,這不就是成本嗎?

我曾經給中央企業提出建議,借鑑台塑做法,如果雙層架構的組織結構調整太大,至少要把企業中制訂製度的權力統一交給「企業管理部」。這個企業管理部歸誰管呢?一定要歸一把手管,不能歸任何副總管。這個部門統一負責制度的制訂,其他部門僅負責制度執行。中國兵器裝備集團公司已經開始這麼做了。

有人問我,「後台」這些人不執行制度,他們知道怎麼制訂製度嗎?我說不存在這個問題,我問過台塑的人,後台製定製度的人都是些什麼人?他們說都是集團各個領域的「老油條」!薑還是老的辣,所以不存在不懂行的問題。

我建議,如果大陸企業把各個職能部門制訂製度的人集中到「後台」,「企業管理部」實質上就建成了。

權力分配:條條與塊塊的軟硬關係

我們看台塑,麥寮工業區和高雄工業區生產同樣的產品,但它們的事業部是垂直管理的,統一投資、統一經營、統一管理、統一銷售、統一核算,所以不存在內部競爭。這又在另一層面上體現了其雙層架構的優勢:集權與分權。

台塑雖然沒有母公司,但像大陸企業集團一樣,執行的也是集權與分權的關係。總體部署是由集團高層決策,具體投資管理由各公司事業部負責,而某地、現場的管理機構只負責公共事務管理,比如說水電氣運輸等,不允許他們想幹什麼幹什麼。比如麥寮基地,這是一個超大型的石化基地,有47座工廠,但這47家工廠由不同公司事業部投資並垂直管理:台塑公司12座,南亞公司15座,太化公司9座,台塑石化6座,其他企業5座。

歸納起來其實就是:「條條」管投資、管生產、管經營;「塊塊」管服務、管協調。大陸某些央企則不同,下面那些「塊塊」都是實體,裡面所有的生產單位都由它管,因此不同的板塊之間就容易形成競爭關係。

流程管理:不達標,衛生間都出不去

日本飲料企業的車間,衛生標準是嚴格按照製藥廠的GMP標準執行的。某中國老總去考察時就遇到了難題:進得去,出不來。因為洗手間的門是電動的。他進去之後,按照國內的習慣洗手、烘乾,可是出不來,電話也沒找到,有日本員工給他指示牆上貼著的流程圖,一共四張:洗手、消毒、再洗手、烘乾。他重做了一遍,還是出不去,為什麼?不是門壞了,是消毒環節時間不夠,必須10秒以上。

故事很簡單,但是把企業內控的四要素都包括了:

一是管理準則,車間是GMP標準,因此衛生間要有相應配置,不能是隨便的衛生間,這就叫做管理準則。二是業務流程,這個順序是不能變的,不能說我先烘乾後洗手,那你還出不去,這人家有要求。三是關鍵風險控制標準,這「10秒鐘」保證的是產品質量、工作質量的控制點。四是信息化,你想投機、想不按流程執行,那你就永遠在廁所裡待著。那麼,台塑做到什麼程度了呢?

1968年,台塑已經開始搞信息化了。台塑管理具體體現出來,就是管理制度化、制度表單化、流程表單化、表單信息化。台塑有一個很重要的觀點叫做「異常管理」,就是一個非常重要的體現。

什麼叫異常?計算機裡面設有標準值,標準值和執行值的偏差就叫異常。「10秒鐘」輸入計算機,沒有消毒是異常,消毒時間不夠也是異常。這種偏差是兩方面的,左右都是偏差,超過和不及都是偏差。

我用「合理工期」來說明這個問題。企業都搞項目建設,都會請設計院設計,比如說12月31號竣工,這就是標準值(這裡假設沒有彈性)。那麼拖期一天算異常;提前一天也叫異常,這才叫真正科學的理念。但我們不是,我們現在普遍的做法是:1月1號肯定不行,越早越好,最好頭一年的1月1號就完工。好傢伙!這種理念是違反科學的,在台塑是不允許的!在台塑,異常一旦發現,就有人跟蹤,主要是信息化手段跟催。每個作業都有時限,如果沒有按時完成電腦系統就跟催,如果逾期再沒辦理,系統會自動向高一級主管發出跟催報警,一直到任務完成。

財務管理:「剝五層皮」,追根究底

財務、採購管理之所以深受重視,是因為最後的效益得從這裡體現。

台塑總管理處有一個財務部門,負責整個台塑的集中管理,開展對旗下所有公司對內結算、對外採購、消費等資金業務,並在各公司之間籌劃、運作融資業務。集團各公司不設財務處,只設會計處。會計處幹什麼呢?負責財務會計信息的收集、核算,參與預算及執行情況。值得一提的有這麼幾個特點:

一是一日結算。每月1號和每年元旦上午9點前,前一月(前一年)全集團的三張報表和考核結果、異常情況、改善方案和收入,全顯示在王永慶的電腦裡了,而數字截止日期是頭天夜裡24點,中間只有9個小時。大陸一般公司快的也得7天,達到4天就很不錯了。

在台塑,不是國內通行的合併會計報表,一層層往上報,而是上面統一出報表,整個集團信息系統幾個小時就處理完了。至少我知道,我們的企業極少能達到這個標準和效率。

很難想像,在1997年,台塑的結算週期還是9天!當年,王永慶把CFO找來,問他能不能做到一日結算,CFO搖頭。王永慶說:「好吧,我給你一年時間,你提前一天行不行?今年9天,明年8天?」總會計師哪敢說不行,誰知王永慶緊跟著就說:「一年一天,給你8年時間,第9年總能做到吧?」實際上只用了三年,台塑就做到了一日結算。

在王永慶看來,財務一日結算是整個企業管理水平的最終體現。能否做到一日結算,是一個公司管理制度是否上軌道,各環節是否全部計算機化,管理制度是否合理、是否環環相扣、計算機化管理制度是否正確與有效運作的重要指標。它是管理水平高低的一個結果。

二是設置成本中心和利潤中心,也就是我們講的核算單位。台塑不斷地劃小核算單位,全集團有1000多個利潤中心,利潤中心分幾級,包括上百個一級利潤中心,利潤責任一直分解落實到各個工廠和車間班組;全集團設1萬多個成本中心。台塑10萬員工,意味著100個人就是一個利潤中心,10個人就是一個成本中心。

台塑利潤中心的概念跟大陸不一樣。我們的利潤中心通常是看有沒有法人的身份,但台塑要看一個對象能夠成為利潤中心,還是只能成為成本中心。比如一台堆垛機就是一個成本中心,就要給這台堆垛機下達每月的費用和每年費用,包括人工費、燃料和各種消耗等等,而且分解到無法分解為止。

三是成本管理。包括目標成本管理:將目標分解落實到各公司、事業部、廠等各級成本中心,並與績效管理結合;以及單元成本分析:根據目標成本,逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異,對成本差異形成原因,追根究底並找出主要矛盾。

台塑採取「剝五層皮」的辦法,來開展層層成本分析:第一層是總成本分析;第二層是各公司層面的成本分析與控制;第三層是事業部層面的成本分析與控制;第四層是單個產品的單位成本分析與控制;第五層是單位成本的分析。成本控制就是要「追根究底」,用王永慶的話說,「我們台塑就是靠這一點吃飯」。

這一點從台塑的採購管理上也能看出端倪。

採購費用是「誰使用誰支付」。如果因為採購過量而形成庫存超標,台塑的處理辦法是首先調庫存給別的兄弟企業用,但使用方只負責60%的費用,積壓庫存方需承擔40%的費用。這樣一來,採購的申請就變得精打細算。

四是資金管理。台塑全集團只在一個銀行開戶,這個賬戶實施各公司內部資金的集中收付。與之相應,台塑非常強調集中採購,集中採購比例達到95%,且非常有特色,分為「前台」、「中台」和「後台」。

「前台」是生產第一線的需求方,要按照台塑集團的統一表格、統一要求、統一規定時間,將需求上報到集團總部。集團總部有一個採購部,所有的需求都報到採購部,由「中台」採購部負責彙總、詢價。但這些工作都做完後,採購部在確定採購商並草簽採購合同後,送「後台」資材審核組審核,審核完以後,整個採購計劃報到行政中心,由王永慶、王永在終審。審查、批准之後再返回到採購部,採購部這個時候才能實行採購。

這樣一個流程是互相制衡的,任何個人、部門都不能從頭到尾決定這件事情。而大陸某些企業,一個部門,甚至一個人就能決定這一件事情,這確實值得我們深思。

企業文化:寧拙勿巧,「甘蔗沒有兩頭甜」

早年台灣有一批民營企業家經不起誘惑,衝進了股市、金融衍生品和房地產市場,剛開始也掙了錢,但是後來主業很多都垮了。原本為了錦上添花,實際結果卻撿了芝麻丟了西瓜,王永慶意識到「甘蔗沒有兩頭甜」,於是很早就給台塑制定了三條戒律:不炒股票、不做複雜結構性金融衍生品交易、不做房地產。

戒律保證了台塑到今天是穩定的,沒有出現災難性的後果。那麼多餘的錢做什麼?做慈善。王永慶在大陸捐了上千所希望小學,但非常低調,很少宣傳。

他做慈善也跟一般人不一樣,確定項目之後,從設計、採購、施工到監理全是自己公司的人做,希望小學建好之後才交給當地政府,也不去剪綵。

當然,企業總得賺錢,而台塑的理念是:追求合理化利潤,而非利潤最大化。這從台塑對待上下游的態度——共生共榮就能看出。在台灣,台塑會給下游企業留下一定的利潤空間。王永慶說:「如果下游沒有合理的利潤,他們死了我們就活不了。」

台塑自己消化漲價的成本對策有二:降低成本;削減自己的利潤,只要在合理的利潤區間就夠了。這種「合理化」的思路貫徹在台塑的方方面面。

王永慶很早買的一塊山地後來建成了養生村,類似我們的養老院,其結構合理,設計人性化,深得老年人好評。其中有兩個小故事可以和大家分享下。

一是關於沙發的。台塑養生村裡的沙發坐下去舒服,但坐兩個小時後就不舒服了,逼著人一定要站起來。為什麼?擔心老人們坐得太舒服之後就不起來活動,影響身體健康。我到現在都不知道他們是怎麼設計出來的,這是台塑的專利。

二是老人在衛生間洗澡突然暈倒後,怎麼能在不驚動老人、不加重傷害的情況下進行救助?解決之道是在衛生間的門下裝了一塊虛掩的木板,只有服務員知道。

大家都知道文化是最高層次的體現,決定著人們的理念和行為。那麼台塑的企業文化是什麼呢?四個字:勤勞樸實。這是王永慶母親傳授給他的,勤勞就是勤於用腦,樸實就是儉樸的生活習性和實事求是的工作態度。

王永慶請人吃飯,對招待所所長的要求是:客人要吃好、吃飽,但是不能剩,剩了就是你的責任。只要你去那吃過一次飯,你當時吃飯的所有信息電腦裡全有了,下次你再來,喜歡吃什麼,不喜歡吃什麼,飯量多大,全知道。

台塑很多年前投資了一家保健品公司,產品做好以後,王永慶先吃半年,台塑員工免費再吃半年,最後才能給台灣老百姓吃。

我接觸了不同層次的台塑員工,其行為方式特別像一個模子裡刻出來的,用一個字概括就是「拙」。台塑藏龍臥虎,隨便拽個人出來問下教育背景都可能嚇你一跳,可都非常樸實,看不出來傲慢的東西。

為什麼能做到這一點?我詳細調查過,是因為台灣人選擇職業的理念中首要條件就是文化、價值觀。個人的性格跟哪個企業接近,就去哪個企業,而非僅僅考慮薪酬因素。相對應,企業選員工最重要的標準也是文化、是價值觀。

這就容易理解了,因為留下的人都被既定的企業文化熏陶得越來越相近。因為價值觀相近,溝通成本就低了;溝通成本低,管理成本、交易成本也都大幅度降低。這種文化是發自內心的、內生的,不是一個標語或口號。

王永慶在總結台塑企業發展時曾說,如果台灣不是幅員如此狹窄,發展經濟深為資源所苦,如果不必這樣艱辛地經營就能求得生存及發展的話,台塑是否能做到今天這樣還是個疑問。但無論如何,台塑就是做到了。「合理化」的進一步發展正是止於至善,我們都該心嚮往之。

經典 案例 經營 之神 永慶 的臺 臺朔 集團 管理 訣竅 組合
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貼身觀察李寶珠服侍王永慶50年 王瑞瑜:她就是賢妻良母 哪是狠角色

2015-01-05  TWM
 

在王瑞瑜眼中的母親李寶珠,不是外界以為的「厲害女人」,而是能忍氣吞聲、吃苦耐勞的女人。

對於母親接任長庚醫療財團法人董事長,她雖然覺得意外卻合理,因為媽媽「可以延攬人心」,扮演精神領袖的角色。

撰文‧許秀惠、鄧 寧

從二○○八年台塑創辦人王永慶過世之後,六年來,二房長子王文洋頻頻出招,狀告三娘李寶珠不是王永慶合法配偶、懷疑王永慶過世時間、打海外爭產官司,種種對準三房而來的出招,都是三娘女兒、台塑總管理處副總經理王瑞瑜出面回擊,她保護疼惜母親的心意,透過反擊發言可略窺一二。

事實上,王瑞瑜回台後,就與王永慶、李寶珠及其他三位姊妹住在一起,五十年來,在同一個屋簷下看著兩人的相處互動,對母親李寶珠如何持家、如何以無比耐力韌性,如影隨形地照顧王永慶的起居生活,對於王永慶與妻女互動,是最有資格的評論者。在長庚醫院改選董事長之際,本刊專訪王瑞瑜,談談眼中的媽媽李寶珠,以及王永慶與妻女相處的點滴,以下是訪問紀要:

談 三娘掌長庚

「承襲兩位創辦人精神,

可以延攬人心」

《今周刊》問(以下簡稱問):媽媽接任長庚董事,又成為董事長,身為女兒你怎麼看?

王瑞瑜答(以下簡稱答):很簡單的一件事,總裁(台塑集團總裁王文淵)也覺得適當啊!她進入董事會就是精神領袖,承襲兩位創辦人的精神。長庚醫院與台塑集團不一樣,是服務人群、奉獻的單位,所以我母親作為一位女性(董事長)非常適當,她可以延攬人心。

怎麼說?這要從我父親(王永慶)決定成立長庚醫院講起,當時就是我母親在旁支持他、鼓勵他。以前那時代只有榮總與台大,國內根本沒有大醫院,我祖父王長庚生病,只是腸打結而已,但送到診所,醫生也不知道怎麼辦,我父親只好把祖父帶到大醫院去看病,但那時候需要紅包,祖父就一直呻吟到去世,之後我父親就下定決心要提升台灣醫療水準。長庚是下令不准收紅包的,一定先醫治再收費。

當時經濟很發達,醫療卻很匱乏,從零開始怎麼辦?我父親去美國延攬名醫,包括吳德朗(長庚醫學院創院院長)、張昭雄(長庚醫院前院長)這些第一代的醫界大老,這過程中母親一直陪伴父親,所以這些醫師對我母親都很尊重,都有一份感情。

問:她是被推舉出來的嗎?

答:其實我們很意外,連我都沒有想過會是她,這是幾位醫師代表自己推舉出來的。

我一開始聽到要媽媽當董事,還想說:「啊!

怎麼會?」這也不是密室會議,就他們推舉出來,也有私下去問媽媽的意願,而我媽媽的個性是人家有需要,她一定不會拒絕。

談 三娘與父親

「被父親當眾罵 她躲起來哭,出來卻裝沒事」問:談談你眼中的媽媽。

答:我母親就是一路陪伴我父親,真的是很能吃苦的人。

平常生活,父親一早凌晨三、四點起床,開始運動、看公文,我母親也跟著。而她是虔誠的佛教徒,早上起床會先花一小時上早課、半小時打坐,然後幫我父親準備早餐。父親吃完早餐,七、八點會回去睡個回籠覺,九點起來上班;但母親沒辦法睡回籠覺,她去傳統市場買菜,準備午餐、晚餐,直到下午三、四點才有機會瞇一下。

每天我父親的三餐都是她要準備,因為父親一定回家吃飯,中午也會回家吃飯,他不喜歡外出用餐,人家要請他吃飯,他反而會請人家到家裡吃飯。母親直到快要七十歲,才開始培養一些能幫忙煮飯的人,因為體力不行了;但如果有客人來,媽媽還是會坐鎮在廚房裡指導,從早上忙到晚上。

父親大約晚上九點就寢,她就要趁機趕快睡,如果父親半夜起來想要喝個酒,我母親還得陪著。可以說她這一輩子真的是勞碌,外面說「三娘很厲害」,我覺得外面的人太抬舉她了,她就是賢妻良母。

問:你有看過她委屈的時候嗎,她都怎麼控制情緒?

答:我母親真的EQ一百分,我記得有一次父親在家裡請客,我母親不知道講了一句什麼話,父親竟當著所有客人的面罵:「惦惦(台語:安靜)啦!」母親心裡很難過,但她就到洗手間哭,哭完了裝沒事又走出來。我是她的女兒,每次外面說她怎樣,我真的很捨不得,但她都不願意說明、解釋,外面把她當成狠角色,說她很愛與王文洋爭產,她常說「袂要緊!人在做,天在看。」她教我們不要仇恨、不要對立,大家要和氣生財。

她是我們家所有人的潤滑劑、垃圾桶,如果碰釘子也是吞下去,很能把尷尬的場合紓解掉,是非常有智慧的一個女人。我從小到大真的沒看過她生氣,她沒有打過我們,從來沒罵過我們,對我們只有安慰,都是好好地說。

也就是這種無怨無悔的個性,才能與我脾氣壞的父親相處,沒有一百分的忍耐,要怎麼與他相處?他們(指二房子女)說我母親霸占他們的父親,我覺得說,有能耐你來嘛!一切都是個性使然。

問:媽媽對你們的期待是什麼?

答:她只說:「把你本分工作做好。」也沒叫我們要爭氣,如果我們太累,她會說:「放輕鬆就好,太累不然就別做了。」她從沒要求過,不會叫我們追名求利,只要好好把自己的事情做好,或回饋社會。

你知道嗎?我們做公益只是捐錢,她每一年不只是捐贈,她是跑到台東、花蓮,甚至越南,看哪裡需要補助就撥錢出來。一個八十歲的人還是親自去,那種奉獻的心,我真的好佩服她。

問:你從媽媽身上學到什麼?

答:吃苦,我從她身上學到吃苦、將心比心、照顧員工。我們這個家很慶幸有這樣的媽媽在帶,我們四個子女也對同仁都很友善。

還有節儉,我父親母親都有影響,對小孩教育,「以身作則」很重要,我父親曾說:「你是個富二代,用嘴巴教沒有用,要以身作則。」從小我看母親去菜市場買菜,對自己節省、對他人慷慨,他們兩個都是這樣,節儉就是一個家風。我除溼機的水捨不得倒掉,還會拿去澆花。

問:父親過世這六年來,媽媽調適得還好嗎?

答:我父親一直都是跟她一起睡,父親過世後,到現在母親房裡還是一定要有人跟她一起睡;但畢竟也過了六年,她應該已慢慢習慣父親不在。

她現在有朋友、有連續劇,以前我父親在時不可能看連續劇啊,如果我們看沒有用的東西就會被罵:「看咖有路用的(比較有用的)!」小時候看布袋戲、歌仔戲,還會被罵「糞掃(垃圾)囝仔」,甚至於不能穿牛仔褲,父親真的非常嚴格。

問:從小到大,你有沒有哪一個時刻,感受到父母兩人之間的愛?

答:我媽媽六十歲生日的時候,我父親握著她的手照相,就那一刻。

那種愛不是言語可以傳達,但旁人可以感覺到父親依賴我母親,那就是一種愛。

談 父親的愛

「他白天開會罵我,晚上卻親手幫我捲壽司」問:社會提到王永慶都很崇拜他,因為他是企業的巨人,但他在家庭裡面是怎樣的一個人?

答:白天,他很嚴;晚上,尤其吃飯,喝了一點酒,他真的是個慈父。

我講個例子,有一次開會他罵我,我很難過,回到房間哭,晚上請客就學我媽媽,裝沒事出來,但心裡還是很難過,你知道他怎麼樣?以前包壽司要自己捲海苔,我一向都坐在他右手邊,他嘴巴不會安慰我,但他把壽司捲好,看沒人注意就塞到我盤子裡,我那時候感動到快哭出來了,覺得說:「啊!爸爸就是爸爸!」問:董座(王永慶)對兒子、女兒有不一樣的期待嗎?

答:沒有,我父親頭腦裡沒有男女之分,但他確實對兒子比較嚴格,因為女兒比較聽話。我們小時候,還不到十歲吧,父親睡覺時,我們四個小孩要一人抓他一隻手或一隻腳,幫他按摩到他睡著為止,至少半小時,等他一打呼我們就可以去睡覺了,他會說:「瑞瑜,咖大力誒!」問:有跟爸爸撒過嬌嗎,他會主動抱抱你們嗎?

答:當然不可能,我們從來也不抱爸爸媽媽,是後來這幾年,我會主動抱我爸爸和媽媽,還記得第一次抱我爸爸,他立刻說:「啊,你是飲燒酒醉喔(你喝醉了喔)!」我真的是趁喝了一點酒的機會,裝撒嬌抱他一下,那時候他已經八十幾歲了,現在,我也會抱抱我媽媽,就是不想留下遺憾。

問:身在富豪之家,你有常覺得外人羨慕嗎?

答:我們吃得不會比人多,穿得不會比人家好,我們的衣服不是名牌,我身上穿的搞不好都比你們便宜,那些富二代開賓利,我們開什麼?

我媽常說:「人再吃就是這些東西。」她常教我們不需要虛榮,我一個愛馬仕的包包都沒買過,浪費!我還去夜市買路邊攤咧,我也不會覺得這樣丟臉啊!我們家四個女兒真的非常樸實,戰戰兢兢,每天也都和大家一樣在上班。

貼身 觀察 寶珠 服侍 永慶 50 王瑞 就是 賢妻 良母 哪是 是狠 角色
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王永慶外孫 搶蘋果iTunes市場

1 : GS(14)@2011-01-16 19:25:23

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/21377
永慶 外孫 蘋果 iTunes 市場
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[貼圖]王永慶家族

1 : GS(14)@2011-04-23 10:20:15


2 : GS(14)@2011-04-23 10:21:40

法庭判定親骨肉
王永慶有 4房  3子女獲 30億
http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 335&art_id=15187696
3 : GS(14)@2011-04-23 10:21:52

三房子女各少分 2.5億
http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 335&art_id=15187697
貼圖 永慶 家族
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王永慶孫兒開茶店

1 : GS(14)@2013-05-12 14:13:34

http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20130510/18255092



                今年34歲的羅念祖是王永慶四房長子羅文源的兒子,未婚,身高182公分、外形英挺,長得跟爺爺不太像。羅3歲時,父母曾帶他去見王永慶,但他已毫無印象,直到大二出國當交換學生時,母親才告訴他「爺爺是王永慶」。當時,羅聽到第一反應是:「在演藍色蜘蛛網嗎?」羅大學畢業後,在台索尼(SONY)任職產品經理三年多;前年在美國維珍尼亞大學取得MBA學位,之後到三藩市藍帶餐飲學校學廚藝一年。
羅想到自己愛喝茶,決心賣茶飲創業,早前已和朋友合夥在韓國開店賣茶飲,為了有屬於自己的事業,羅以自己積蓄加上父母的資助,投下150萬元新台幣(約39萬港元)在北市忠孝東路「茶街」,開了「SOMA」茶飲店,上周促銷試賣,三天前才正式營業。

搖茶搖到手指抽筋

                店內裝潢很簡樸,只有三張椅子給客人坐,羅念祖親自捲起衫袖子幫客人沖茶飲品,茶每杯賣約70、80元新台幣(約18至21港元),新店開幕不久飲品頗受喜愛,試過的客人說:「茶很精緻,跟其他家的茶不一樣。」也有客人在網上留言讚店內裝修和產品設計有創意,連卡片的質地也用上絲絨紙加雙面燙金,十分有心思。
羅念祖講起創業,苦笑說:「曾經一天搖了168杯茶給客人,扣住搖杯的大拇指居然痛到抽筋,才學到應該改用掌心按住搖杯杯蓋。」有想過台塑集團可以幫助創業嗎?羅放下搖杯說:「我若老想着『有台塑資源多好』,已經先失敗一半,更沒想過分到甚麼財產,不論姓王或姓羅,都只想做自己。」至於為何取名「念祖」,坐在一旁的羅文源說兒子出生時,他準備了「續泉」、「念祖」兩個名字請示父親王永慶,父親說:「念祖意義大。」所以就叫念祖。
羅念祖去年在「認祖歸宗案」首次在傳媒曝光,他的妹妹羅愛名大方、害羞,對考古學非常有興趣,在英國攻讀考古碩士,目標是有朝一日能發現古代皇帝的文物。
台灣《蘋果日報》                                                        
永慶 孫兒 茶店
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=282859

子女爭產 爆王永慶有第四房

1 : GS(14)@2013-05-12 14:14:13

http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20130510/18255095


法庭判定三姊弟為親骨肉

                2008年10月,王永慶病逝一個月後,羅文源等三姊弟出面稱是王親生骨肉,血緣關係案鬧上法庭時。二、三房九名子女拒驗DNA,法庭判三姊弟母親林明珠,從1952年與王交往六年,為王生下三子女,名字都是王取的,與二房子女一樣,男有「文」字、女有「雪」字。法庭指林比三房李寶珠早五年與王交往,因此三人才是三房子女;三姊弟合共分到約30億元,王的三房和九名子女則每人少拿2.5億元(約6,707萬港元)。二、三房子女不服上訴,質疑他們「為何不在王永慶生前認祖」,指他們「撕裂親情、耗費司法資源」。法庭二審再確定三姊弟的血緣身份,
另外,王永慶的元配王月蘭去年逝世,其150億元(約38.9億港元)遺產贈二、三房後人,但求與先夫合葬,也再引爆家族內訌。
台灣《蘋果日報》                                                        
子女 爭產 爆王 永慶 有第 第四 四房
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女友遷出豪宅 各自尋歡王永慶長子認單身 22年婚外情告終

1 : GS(14)@2017-04-13 22:40:22

■王文洋與呂安妮的婚外情一度轟動台灣,但此情不再。資料圖片



身為「經營之神」王永慶的長子、現年66歲的宏仁集團總裁王文洋,昨被驚爆與交往了22年的女友呂安妮(約49歲)分手。這場曾在台灣轟動一時的豪門婚外情,經歷22年考驗之後終難逃舊套,徒留遺憾!王的公關顧問昨發聲明,透露自2003年起王呂就已分居,及2007年元配去世後,王一直單身。據報道,王呂雖分手,但跟王22年,呂名下至少坐擁15億新台幣(下同,約港幣3.8億)身家。



■御之苑是王文洋家族大本營。

台灣《壹週刊》報道,王文洋、呂安妮關係生變,呂早已與兒子王泉力搬出與王同居的台北信義區豪宅御之苑。二人分居生活各自精采,呂常深夜獨往按摩店紓壓,王頻繁出席各式餐會,有時還挾醉意親吻女客臉頰道別;年初企業聚會時王曾開玩笑對賓客說:「要不要幫我介紹女朋友啊?我現在單身,一直都是單身!」聞者初還不以為然。


呂料擁15億元身家

報道指,上周五晚王文洋還在御之苑為外孫Raily舉辦周歲生日派對,Raily的母親正是王文洋的掌上明珠、與元配所生的王思涵。御之苑是王文洋家族大本營,呂安妮搬離時間恰好王思涵搬入,可能是兩人難同住屋簷下,只好有人離開。王思涵搬回台北後,王文洋避免在女兒面前提到呂。甚至他不娶呂安妮可能也是顧忌女兒感受。報道引王文洋身邊友人透露,王文洋、呂安妮不但分居多年,過去連王每周固定和小兒子王泉力的聚餐場合,也少見呂現身,直到近期王泉力因準備出國念書,呂才較頻繁陪兒子和王吃飯。對分手的傳聞,王始終低調,有律師建議他將分手消息公開,「未必不好」;但王選擇沉默。其實王對呂也不錯,報道指目前呂的名下,光是房產和台塑三寶股票相加,已有超過15億元身家。呂安妮曾經是王文洋的賢內助,宏仁集團剛創立初在中國發展,因王離開台塑可信、可用之人有限,呂擔任王的特助,幫忙打理宏仁集團事務。後來孩子出生,呂才逐步不管事。另外,王相當疼愛呂所生的王泉力,因王泉力有音樂天賦,王不惜重金砸160萬美元(約1,243萬港元)買下世界三大名琴之一送給王泉力。針對《壹週刊》的報道,宏仁集團公關顧問昨對外做兩點說明:一是總裁王文洋目前單身;二是自2003年買了御之苑後至今,王文洋就沒有跟呂安妮住在一起。面對媒體追問,公關顧問表示「只能對這兩點做說明」,不願多講。台灣《壹週刊》






來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20170413/19988790
女友 遷出 豪宅 各自 尋歡 永慶 長子 單身 22 婚外情 婚外 告終
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