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當商品是人 如何精準管理?

2013-04-08  TWM
 
 

 

過去十三年,線上下載音樂的崛起,讓全球實體音樂市場每年都呈現衰退。若與一九九七年高峰相比,台灣唱片產業銷售金額,只剩下十分之一。

台灣本土唱片公司第一大的華研國際唱片,從○九年到一一年的稅後淨利,幾乎每年都成長一倍。該公司從單純的唱片公司,轉型成整合經紀約在內的娛樂平台。目前,音樂(包含線上音樂、實體CD與授權)對其獲利貢獻僅占一半,其他獲利都是來自藝人演出,與代言等經紀利益。

這其實代表一個很重要的改變,華研經營的產品,已經從「唱片」變成「人」。在新的平台模式中,唱片只是觸媒,增加歌手曝光程度,之後的獲利是來自於演唱會、戲劇、廣告代言等方面。華研幾乎是把每個「人」當作品牌,賦予極度精細的規畫與培養,但,問題是,人的變數往往也是最多。

在創意行業,若對人的定位規畫設定太嚴謹,恐會限制人才發展的可能,且人會有情緒。但若不做,卻可能因為失控,而讓長期的鉅額投資付諸流水。

接下來的相對論內容,華研國際音樂大中華總裁何燕玲,與台大工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥,將針對此兩難議題做出討論。

台大工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥(以下簡稱郭):先談華研為何會改變商業模式。所謂商業模式,就是你有一套很不一樣的價值主張,這個主張是有特色,並且能賺錢。以前華研只是靠唱片,現在顯然不一樣,是不是能稍微提一下過去是怎麼做,與現在有什麼不同?

企畫是核心能力SHE各具特色,男女通吃

華研國際音樂大中華區總裁何燕玲(以下簡稱何):過去八○年代,只要一副好歌喉加上好歌曲,還有唱片公司鉅額投資就(成功),像李翊君、動力火車都是這樣。

但隨著時代的改變,讓我們的主戰場不只是台灣,我們也擴及到大陸甚至海外,以前根本沒有商業演出市場,但現在很多拼盤演唱會。當然,網路下載音樂也有影響,二○○○年真的是分水嶺,以前暢銷唱片是八十萬張或是百萬張,但現在在台灣,一萬、三萬張就算不錯。如果你以一張唱片四百元去計算,一千兩百萬(元)的收入,根本沒辦法打平成本。所以,我們現在改變商業模式,把自己當作平台,幫藝人做代言跟商演規畫。

郭:在轉型時,你們的核心能力有改變嗎?需要增加什麼新的能力?

何:我們的核心能力是找歌曲這方面非常強,然後是企畫力。製作部我們只有四個人,我們多是外包給Freelancer(自由工作者)。

企畫是我們很重要的核心。當初做(歌手)S.H.E的時候,這三個女生分開來看,可能只是中上而已,但我們看到市場需求,把她們定位成:「男生想要的女朋友,女生想要的好朋友」,團體有三個人,三個人各有不同的擁護者,但是包括九○%的女生特質:粉紅色的Selina;有Hebe比較怪怪美少女,她玩蜘蛛的;有Ella比較中性的女孩子,她吸引絕大部分的男生女生。這等於可以涵蓋大多數市場。我們又用一年多時間去做發聲、舞蹈訓練,還住在飯店集訓,投資四千多萬。

現在三個人的定位,也讓她們有不同的品牌代言,也朝不同領域發展。Ella希望未來以演戲為主要工作,Selina喜歡主持,Hebe只喜歡唱歌,我們能夠一直成長,也跟新人一直在發展Multi talent(多元能力)有關。

郭:過去是太重視產品導向,要賣的是一個歌曲,現在你成為價值的整合者,就是歌曲要素在哪你把它抓出來,然後市場上有talent的人把他抓來,公司代言需要怎樣的偶像,你把他推出去。其實你讓明星去代言是互蒙其利,你是在中心創造互惠的生態系統。

何:我們不是只靠電話接case,而是要幫藝人做規畫,例如,他什麼時候要發行唱片?他什麼時候應該主持、演戲?什麼時候該去休假、進修?這些事情都很重要,因為藝人就是我們重要的資產。

他們傳達的content,就是我們長久的資產。動力火車四十幾歲,他們能不能再唱十五年?OK的,他們並不像手機三個月、六個月就過時了,他們是越磨越亮,所以他們市場價格會越來越成長,每次出一張唱片就會再往上跳。

越賺錢越要投資長遠規畫,挖掘藝人潛力

郭:當現在用平台概念經營時,內部也要引進不少專業人才?

何:其實在新媒體這一塊我們會用很多新人,數位宣傳和授權,尤其是去年開始,我覺得YouTube已經超越傳統音樂的宣傳方式。像田馥甄已經破一百萬的訂閱人,華研那時候已經破一億點擊次,這是很快吸眼球的方式,有一些收入,目前還不是很多,但對我們來說是有幫助的。

因為這樣,我們投入音樂的成本沒有辦法減少。很多人因為市場不好就縮減了投資,但是我們對音樂製作和MV沒有辦法減少,因為更多人靠MV接觸我們的音樂。

郭:所以你們初期的投資不小?你們怎樣合理化回收的時間?

何:我們做的都是很長期的投資,我都說,我們越賺錢,越要投資。像林宥嘉,到第三張才全面性爆發,前面一千人的音樂會,到現在一萬人的演唱會,那都是一張張專輯慢慢累積起來的,他一年在內地的時間,大概超過四個月以上,很多同事說我們是坐飛機上班的。

像當初S.H.E第一張專輯我們也砸了很多費用,那時候我們也不知道能不能成,現在,我們大概有八○(%)把握才出(手)。

郭:但,當他們越來越紅,你們用什麼方式避免他跳槽。又或者,他會很有主見,希望跳脫出你對他的企畫?

何:當產品是人時,有很多不可控因素,你就是要讓他們相信,我會幫他們打造他們的事業,給他們舞台。我們還有bargaining power(談判籌碼),我們談很多合作對象(跟華研合作的廠商約兩百家,如中國移動、麥當勞與Nike)。現在,市場不只有台灣,很多是你陌生的,你就要尋找一個公司能幫你開疆闢土。

當然,這中間不是沒有彈性的,比如說,S.H.E做了十年,後來田馥甄單飛出專輯,而且是和S.H.E完全不同的感覺,是因為她喜歡聽不一樣的音樂,而S.H.E的歌是較主流。我們就控制在不虧錢的狀態,把這個事情做出來,沒想到也很成功。這就是跟她們相處很久後,發現她們的潛力,而她們也慢慢在發掘自己真正喜歡的東西,我們help them to accomplish(幫她們達成)。

郭:畢竟這是人的事業。

何:我們一定要給他們空間,他們才有辦法呼吸。

郭:過去有沒有失敗的例子,從裡面學到什麼?

何:最重要的原因,不外乎是時機不成熟,我們談了一些專案,一定要在那個時候deliver(推出)那個藝人,但是藝人在那個時候還沒有ready(準備好),這樣失敗率非常高,因為是還未成熟就摘下的果實。

心理也納入管理建立快速通報系統,即時解決問題

郭:在這過程中,你連人的心理素質都要管理?你們採取什麼方式?

何:我們這個行業是勞力密集,(藝人)半夜還是會打電話給你,因為累到覺得賺錢沒有意義。其實藝人合作幾年之後,我們還是會不斷給他們很多心靈上的輔導,如果他沒有熱情和抗壓性,會走不下去。所以,更是要做好心理輔導,員工需要,藝人也需要。

因此,我們也要有一個很迅速的通報系統,有什麼問題可以很快解決。我們產品最大的特色是人,他們會有他的意見,這個就需要很好的EQ和他們溝通,信任感就是這樣建立起。

郭:你前面提到,這種平台管理其實需要很精準的管理?

何:對,連內部也是,我們的報表非常多。就是要plan carefully(計畫周詳),我們不是規畫三個月之後的事,現在也會做明年的事情。

郭:但,這樣精準的商業模式中,反而對人的take care更重要?

何:對。

【延伸閱讀】發掘人才特質 才能成為共生體

華研的例子其實告訴我們,對待人才的態度不同,結果就不同。

過去唱片業就是賣唱片,一季賣完,沒辦法保證下一季會豐收。但是商業環境逼得他們不得不轉型。他們要培養藝人,給他們舞台,發掘他們的特質興趣,因材施教,最後培養出多元的能力,最後,這些人可以幫公司一起「生」出新的獲利來源,成為跟公司成長的有機體,這是雙贏關係。

華研透過系統性平台,加上對人才的長期規畫培養,養成「人」,因為人就是他們最重要的品牌與商品。這跟製造業透過平台,發展SOP(標準作業流程),只是去發展商品的概念不同。

華研當然也有代價風險,比如說,初期他們要花更多時間找到真正對的人,並且做長期投資。就像種樹一樣,有人就是努力發展這季的豐收產品,有人則是努力施肥,想把枝幹養肥後,再來結果,華研屬於後者。其實,當這種雙贏關係建立後,人才對公司有信賴感,同時也會構成其他公司要挖角人才時,看不到的隱性門檻。

口述:台大工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥

商品 是人 如何 精準 管理
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[惡搞文]傻仔大: 「下崗財經演員,不再是人渣?」

其實一直想惡搞他的文章,只是沒有機會,今日終於找到一篇幾好睇的,惡搞前原文如連結。無聊寫成的文如下:

「專欄作者湯財手記稱,以前讀者弄不清楚蔡東豪的真實工作,他以財經演員作例子。讀者通常誤會他唔是財經演員,他用幻想的方式描述讀者的講法:「我知道你的工作是甚麼一回事,妳不是人渣。」讀者滿心歡喜以為終弄清蔡東豪真實工作性質,但這個作者續幻想讀者的說法:「因為你已下崗。正所謂,下崗財經演員,不再是人渣。」財經演員的公眾形象現跟蔡東豪差不多。這20年變化很大,80年代財經演員,是大部份證券行員工曾經夢寐以求的工作。當時,證券行「打崩頭」爭入一些電視台講廢話,以爭取知名度「搵真銀」,有些出名的,則做財技人的打手,幫人呃股東錢。

這20年發生很多事,最致命是2008至2009年金融危機,如財經博客為興趣求真的寫作。財經演員不堪一擊,最大鑊是,財經演員被揭露指鹿為馬的醜陋一面。技術不濟已經樣衰,但未必淪落為人渣;財經演員在危機中自私自利,把個人利益擺在粉絲利益前面,是淪為人渣的最大原因。至於蔡東豪的問題,各位去反他的網站看看便知道。」
惡搞 搞文 傻仔 仔大 下崗 財經 演員 不再 是人 人渣
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誰是人球》包括你家長輩 11種人醫師不敢收

2014-06-13  TCW
 
 

 

想像政府頒佈一項新規定:任何車子進到修車廠維修同一零件,政府補貼該修車廠一萬元,超過一萬元由修車廠吸收,且車子修完上路三天內不出狀況,十四天內不再進廠維修;若十四天內又進任何一家車廠,費用可能全部由原修車廠負責。

DRG亦如此,一種疾病一種編碼,健保署給醫院一筆固定支付,且病人住院期間醫療費用超過支付額或有其他併發症發生,部分費用由醫院自行吸收,如果三天內再急診、十四天內再住院,就算到其他的醫療院所急診、住院,健保署會做總歸戶,最後所有的費用將大部分是由原先提供醫療服務的醫院承擔。如果你是修車廠老闆,在這樣制度下,你會接新車,還是接開了幾十年的老爺車?多數老闆一定會婉拒舊車車主:「對不起,這台車我修不好,請另找高手。」

年紀大的老人家,就像開了幾十年的老爺車,在DRG支付制度下,容易成為醫院眼中頭號「賠錢貨」。

以下舉三個醫療現場案例。

案例一:半夜主動脈剝離,硬是開刀吃下來

一、主動脈剝離。振興醫院心臟科主任級醫師張忠毅透露,碰到主動脈剝離病人時,急診室醫師也很辛苦,因為要到處打電話想把病人推出去。而半夜接到這樣「做了虧本、還要被公幹(心臟開刀一次要有九位醫護人員在場,會被其他醫生罵),不開又會被告的病患,」張忠毅還是「吃下來」。

案例二:併發症一堆,醫生檢討還要寫報告

二、糖尿病。外科醫生洪浩雲曾因「不信邪」收過一位糖尿病且年紀較長的病人開盲腸炎,結果開刀後併發症一堆,導致住院天數拉長,讓醫院賠錢,最後洪浩雲只好寫報告,到醫院的會議上自我檢討,說明「為什麼把Case做到賠錢」。

案例三:多一種病就是不行,給付只看編碼

三、老人家。彰基脊椎外科主任洪瑞國最近收了一位老人家,單純的骨折住院,住院之後開始不舒服的喘,其後出現呼吸衰竭,醫師只好插氣管內管,結果又洗腎,最後病患住進了加護病房。因該病患入院診斷原因是骨折,DRG編碼就走骨折,後面多項醫療服務,除了洗腎,其他最後通常會被健保署核刪掉。

聽到這些話,你可能已經默默變人球

那麼,醫生在院方壓力下,會用什麼「話術」讓病人甘願離開呢?

一位不願具名的心臟內科醫師說,如果病人已在內科住院六、七天,做了很多項檢查,可能需要開刀了,但若此時開刀,一定會賠錢,這時候,醫生可能會跟病人說,「你先回去吃藥就好,觀察個幾天,過一陣子再來門診排開刀」或說:「你的病情還沒穩定,這時開刀會有風險。」

一聽到醫生這樣講,病人當然不敢開刀,先回家靜養。但這些話背後的實情卻是「醫院已經通知醫師:這個病人的DRG快用完或是已經用完了,要叫他先回去,十四天之後再來,不然醫院就要賠錢了。」

七月一日第二階段DRG上路,脊椎手術健保給付金額最多只夠支付兩節,做超過三節醫院就要賠本。有神經外科醫師預期,未來在私人醫院可能會發生,病人每次來「只做一節」,把多節的病人推給別人去做。

這時醫生就跟病人說:「你去台大看、你去榮總看,你的病太複雜、很困難啦。」表面上看似為你好,實際上卻因這病人開刀會讓醫院賠錢,醫師不敢接。醫生會很技巧的讓病人「心甘情願」轉診,因為人球如果浮上檯面,引爆爭議,倒楣的還是醫師,所以都轉化為好言勸說的「軟性轉診」。預期未來這種軟性轉診會越來越多,但病人完全不會感覺到自己變成人球。

【延伸閱讀】11大醫療人球高危險群●老人家:抵抗力差,容易有併發症●多重骨折:DRG只夠給付1根●長年洗腎:容易感染併發症●心臟病史:做其他非心臟的手術,也容易心臟病發●高血壓:容易引起心血管疾病●糖尿病:傷口不易癒合,拉長住院天數●主動脈剝離:手術費用高,醫院易賠錢●再次手術:以心臟來說,再開刀易導致主動脈斷掉、風險大,且會拉長住院天數●曾經多次開刀:容易沾黏,拉長住院天數●脊椎多節有問題:DRG只能支付一到兩節●有心臟病或高血壓的孕婦:生產過程容易休克、大出血整理:張瀞文

 
誰是 是人 人球 包括 你家 長輩 11 種人 醫師 不敢
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君聯資本陳浩:投資機構的根本是人,事為先人為重

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0802/157828.shtml

君聯資本陳浩:投資機構的根本是人,事為先人為重
君聯資本 君聯資本

君聯資本陳浩:投資機構的根本是人,事為先人為重

談及行業變化時,君聯資本董事總經理、總裁陳浩在演講中表示:“投資機構的根本是人,人才培養是公司能否持續發展的重要戰略。”

目前,私募股權投資市場管理資本量約5萬億元,活躍機構近萬家。近年大量資本湧入行業,新機構不斷湧現,行業競爭加劇。另一方面,國際與國內經濟持續下行,創業企業融資難度加劇。7月28日,融資中國2016年股權投資產業峰會暨頒獎典禮在北京四季酒店隆重舉行,談及行業變化時,君聯資本董事總經理、總裁陳浩在演講中表示:“投資機構的根本是人,人才培養是公司能否持續發展的重要戰略。”

2016年VC/PE市場行業的變化讓眾多同仁深有感受,比如在2014年、2015年很容易拿到融資的創業者在今年融資時難度突然加大了幾個量級,包括一些獨角獸企業;比如投資機構不像過去兩年那麽高調,基金募集數量和速度都逐漸放慢。

君聯資本走過了十六年,經歷過2000年互聯網泡沫和2008年全球經濟危機,面對當下的市場形勢,仍深感目前環境帶來的挑戰。這種變化的產生,根源有三方面:

第一,中國經濟轉型升級,產業結構調整帶來的行業發展的不均衡、不平衡。十幾年前,受益於中國經濟的增長紅利,投資機構不論在中國投什麽行業,只要挑到好的項目、具有成長性,通過項目的增值不難獲得回報。但現在需要謹慎選擇行業,一些行業面臨著增長壓力,再好的項目,也不一定能找到合適的投資人。

第二,創業企業成功的門檻大大提高。十年前BAT在市場上面臨的競爭對手大多來自傳統行業企業和一些跨國公司,而今天國內創新企業面臨的是已經成功的BAT,並且這些大公司仍然具備較強的創新能力、擁有巨大的資金儲備,以及很強的增長和管理能力。創業企業要想成功需要的資本在呈幾何式增長。對於成長中的企業來說,能夠找到好的創新與盈利模式是最重要的,而不是停留在捕捉眼球做概念,為了流量而燒錢。

第三,VC/PE行業在過去兩年的無序發展狀態也是造成變化的根本原因。包括VC/PE的創業潮和投資機構間的同質化競爭。近幾年,成熟的VC投資人“單飛”的事件頻頻發生,很多老牌機構出現人員變動、組織變化。而同時產生的同質化競爭帶來的結果就是一級市場項目估值的攀升。

2016年,私募股權投資市場將逐步回歸理性,如何應對行業的沖擊和變化,行業的每家機構都有著自己的思考和準備。作為君聯資本來說,一直堅持“事為先,人為重”的投資哲學,將這六個字也應用在自身管理和發展上,這是非常具有意義的。

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“事為先”,主要體現在投資機構要有明確的投資策略:要擁有一個長遠的投資心態;要有獨特的行業打法、專註度和系統化的研究,這是確立一個機構如何差異化發展以及奠定自身核心競爭力的基礎。基金應該設置相對長的回報周期,在好項目上做持續性投資。

“人為重”,體現在投資機構的根本是“人”,靠創始人、也靠創始人團隊帶出來的一批又一批的專業投資人。怎麽培養和留住人才,君聯資本的體會有三個方面:

第一,把人才的培養機制作為公司重要的發展戰略之一。在中國,師父帶徒弟是自古以來的傳統,這一傳統在VC/PE行業同樣適用。過去我們聽到國外優秀的同行和我們介紹,培養一個合格的機構合夥人大概需要2000萬美金,言外之意是需要一定的成本。那麽這個成本如何讓機構消化?尤其在VC行業。做投資我們都會面臨失敗的案例,通過這些失敗的項目,我們思考出來一個怎麽帶好人、培養人學習的方法。在君聯我們有“複盤”的文化,凡是我們投過的項目,特別是相對不好的項目,我們都拿出來總結,包括參與項目的人和沒有參與項目的人都參加,利用這個機會學習經驗。機構要學會營造學習的氛圍,這是非常重要的。

第二,團隊的投資模式,君聯內部采用的是鼓勵團隊合作的方式。我們把一個工作流程切分成若幹段,在每一個過程中有不同角色的團隊加入,強調在一個項目中有多人參與、多人負責,而不是一個合夥人帶一個兵對項目從頭管到尾。多團隊、多人參與的項目組是我們的基礎工作方式。激勵是由整個基金按照分配機制完成,把利益分享放到整個基金,而不是只局限在個人的項目,這樣機制的設置對團隊的合作帶來很積極的影響和作用。

第三,建立中國特色的激勵機制。在機構中,合夥人制大部分以基金為周期,基金存續期到期時,有可能就面臨著合夥人的變化。君聯資本探索出把合夥人制和管理公司的股權分配機制有效結合起來的辦法,既有中期的激勵約束,又有長期的激勵設計,讓公司主要的合夥人和核心骨幹將來都能成為既是基金利益的分享者,也是管理公司的股東,這是我們目前正在做出的嘗試。

綜上所述,投資機構如何培養人、帶團隊、加強團隊合作,我們有一個重要宗旨就是為所投企業發展創造價值,提供增值服務,而不是簡單意義上的資本套利。

君聯資本成立之初曾組織團隊與美國的優秀同行交流經驗,當時這些機構的前瞻性、資本實力都給君聯留下了深刻的印象。現在,我們回顧自身十幾年的經歷和發展,更加深刻的意識到,投好的項目容易,但能夠持續在行業中不斷“複制成功”,在未來三十年、四十年都有好的業績,最重要的還是在於傳承與人的培養。我們希望中國風投機構再過十年、二十年也會有一代一代的優秀投資人投出一個個的明星項目,這是投資機構持續發展並走向國際的關鍵。

陳浩 君聯資本
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君聯 資本 陳浩 投資 機構 根本 是人 為先 為重
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陳春花:最好的管理方式是人先於利潤

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0405/162376.shtml

陳春花:最好的管理方式是人先於利潤
春暖花開 春暖花開

陳春花:最好的管理方式是人先於利潤

人本管理最好的註解就是:用愛來經營。

本文由春暖花開(微信ID:CCH_chunnuanhuakai)授權i黑馬發布,作者陳春花。

如何調動員工的積極性、創造力為顧客提供優質的服務,是一個極為關鍵的管理命題,也是每個領導者需要真正正視的問題,因為這取決於以什麽方式進行領導,人本管理最好的註解就是:用愛來經營。

在商業經營中“P”和“L”一般是指盈(profit)和虧(loss),但是玫琳凱化妝品公司的總經理瑪莉·凱卻說,在我們這里“P”和“L”指的卻是人(people)和愛(love)。玫琳凱化妝品公司所堅持營造的企業文化主線是,對人的照顧和關心。因為重視人的因素體現在對員工無微不至的關懷,員工也能夠為了公司的利益而竭盡全力。在創業100多年的歷史中,公司沒有發生過行業性的大爭端,在營業額、盈利、生產、管理和改革方面,基本上沒有受到來自企業內部的幹擾,業務蒸蒸日上,競爭優勢地位得以鞏固,受到了人們的欽佩和羨慕。

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真正懂得員工,才真正懂得做領導人,這樣說也並不過分。“問渠哪得清如許,為有源頭活水來。”員工是體現企業行為的一池水,要使企業充滿活力,這池水就必須激活,成為活水。這就要求企業的領導者能夠把人的因素放在首位,重視用人之道。哈羅德·孔茨與海因茨·韋里克把構成領導者的要素概括為四種綜合才能:

有效地並以負責的態度運用權力的能力;

對人類在不同時間和不同情景下的激勵因素能夠了解的能力;

鼓舞人們的能力;

以某種活動方式來形成一種有利的氣氛,以此引起激勵並使人們響應激勵的能力。

任何一個組織或群體都是由許多不同個性和品格的個人所組成的,尤其是在互聯網時代,個性很容易彰顯出來,也有很多機會顯現出作用與價值,因此對於領導者來說,具有更大的挑戰性和更高的要求。

領導這個職能從定義上來說,是指影響人們為組織或群體的目標做出貢獻的過程。具體而言,領導工作就是要讓不同個性和品性的個人,能夠在特定組織或群體中和諧相處,發揮出群體合作的影響力量,以實現組織或群體的目標。這樣看來,領導實質上就是一種影響力,它是藝術性地影響人們心甘情願地、滿懷熱情地為實現群體的目標而努力奮鬥的過程。

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許多著名的公司已經意識到這一要求,目前正在積極地探討,3M就是個很好的例子。很久以來都因為開發和銷售有利產品的創新精神而受到廣泛關註的3M公司,制定了一個新的行動方針,希望能夠把它的人力資源管理體制建立在它的戰略性發展計劃上——可能這是一種最具雄心的創新精神,並確保它在將來有能力繼續創新。這個計劃的實質,就是生產部和人力資源部之間的傳統關系可能會被一種新的共同合作與領導關系所替代。

谷歌公司的一些管理創新引發了大家的關註。在谷歌公司中,核心是讓“創意精英”能夠自在自如地發揮作用,因此谷歌公司“重新定義”了公司,也重新定義了團隊,形成了一種全新的企業文化。企業文化的根本改變有可能在整個企業中改變管理者的思維方式,並使他們在制定人力資源決策時具備實行更高的自我領導能力的人力資源戰略,這也是企業發展的一個重要機遇。

總的來說,有一點很清楚,戰略性管理不需要也不應該局限在傳統意義所關心的問題上,諸如利潤、損耗等。更明確地說,成功的領導者依靠的是對突出強調企業文化體系的戰略性創造,在這樣的體系下,人才能真正發揮才能。創造出這樣一個環境將會激發人們的力量。

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春花 最好 管理 方式 是人 先於 利潤
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網易告YY侵權3年後一審勝訴 遊戲與直播格局早已物是人非

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-11-20/1163322.html

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圖/視覺中國

每經記者 張斯 實習記者 宗旭

每經編輯 盧祥勇

耗時三年之久的網易訴YY遊戲直播侵權案終於有了結果。11月13日,廣州知識產權法院對該案作出一審判決,被告華多公司(YY直播運營主體)停止通過網絡傳播《夢幻西遊》或《夢幻西遊2》的遊戲畫面,並賠償網易公司經濟損失2000萬元。

不過,案件背後的利益糾葛或許沒有這麽簡單。相關業內人士向《每日經濟新聞》記者指出,YY其實不僅僅是單純的播夢幻西遊,而是通過別的方式挖這些大人民幣玩家(業內稱“大R”)在他的平臺上消費,網易必須還手。同時記者梳理發現,起訴背後或存在網易為旗下直播平臺爭取利益。

起訴了YY直播,但網易並不排斥直播。對於網易來說,直播仍是推廣旗下遊戲的重要渠道。一位歡聚時代高管表示已經接到網易遊戲部門的要求,希望不要下架網易相關的遊戲。也有業內認為,由於起訴是3年前的行為,對如今的導向性仍需觀察。

網易起訴的真實意圖

在本案件當中,雙方爭論的焦點是遊戲直播的版權歸屬問題。網易認為《夢幻西遊》屬計算機軟件作品,遊戲運行過程呈現的連續畫面屬於類似攝制電影創作方法創作的作品,被告竊取其原創成果,損害了其合法權利;而YY則辯稱,網易公司並非權利人,涉案電子遊戲的直播畫面是玩家遊戲時即時操控所得,而且遊戲直播是在網絡環境下的個人學習、研究和欣賞,屬於個人合理使用。

最終,廣州知識產權法院認為,YY侵害了網易公司對其遊戲畫面作為類電影作品之著作權,判決YY直播停止通過網絡傳播遊戲畫面,並賠償網易經濟損失2000萬元。

記者梳理發現,從網易首席執行官丁磊在財報電話會議上的回答和業內人士的分析來看,遊戲用戶之爭是最初網易選擇起訴的重要原因。此前,丁磊在提到為何起訴YY侵犯《夢幻西遊》知識產權時表示,YY在直播網易《夢幻西遊》的時候,不僅插播大量廣告,而且還通過廣告將觀看《夢幻西遊》直播的用戶導流到一個網頁遊戲上。網易認為,該款遊戲質量差,傷害到了喜歡《夢幻西遊》的用戶。但由於交涉未果,於是啟動了起訴程序。

另外一位不願具名的業內人士在接受《每日經濟新聞》記者采訪時進一步指出,《夢幻西遊》是一款生命周期非常長的傳統回合制遊戲,“大R”用戶高度集中且對網易整個公司的收入貢獻極為可觀 ,類似傳奇之於盛大。當初YY其實不僅僅是單純的播夢幻西遊,而是通過別的方式挖這些大R在他的平臺上消費,所以網易必須還手,而還手的方式就是版權限制。

而值得註意的是,從2014年起訴前後雙方發布的公告顯示,網易的目的並沒有那麽“單純”。2014年9月,YY直播運營團隊發布公告禁止YY直播平臺主播及公會在其他平臺有直播行為。此後,有YY女主播到網易CC直播演出,YY再發禁令,而網易針鋒相對曬出十分具有吸引力的招募聲明。同年11月,網易發出公告表示,期間歡聚時代(YY直播和虎牙直播母公司)從未獲得過網易公司關於直播的任何授權。不難猜測,網易收回直播權的行為也是在為自己的CC直播平臺吸引玩家。

歡聚時代高管:將上訴

然而三年之後網易的直播平臺並沒有進入到國內一線梯隊,行業環境也已經發生變化,遊戲直播成為了直播行業的新風口。歡聚時代董事長兼代理CEO李學淩也在財報分析師會議上表達了同樣觀點,他認為當前的判決結果與目前行業發展的大趨勢背道而馳,“如果說三年前,直播行業更像是遊戲產業的周邊行業;三年後,直播行業已經變成遊戲行業核心戰略的一環。”

該案一審判決結後,版權的風險對以遊戲語音起家的YY影響有多大?根據歡聚時代發布的2017財年第三季度財報顯示,報告期凈營收為人民幣30.923億元,比去年同期增長48.0%,主要得益於流媒體直播服務營收的增長。第三季度流媒體直播服務營收第三季度同比增長60.4%,至人民幣28.716億元,其中來自於YY直播部門的流媒體直播業務營收為23.192億元,來自於虎牙部門的流媒體直播業務營收5.524億元,YY直播和虎牙為媒體直播服務營收的大幅增長做出了貢獻。

從以上財務數據可以看出流媒體直播服務對於歡聚時代未來發展的重要性,不過此次訴訟案件一審判決結果並沒有影響到歡聚時代的股價。第三季度財報發布後,歡聚時代股價大漲破100美元,截至發稿,市值達到67.20億美元。

“YY起家雖然是靠YY語音,但是YY直播已經成為一個綜合類的直播平臺,不再單純靠遊戲輸血。”互聯網產業觀察家張書樂在接受《每日經濟新聞》記者采訪時如此表示,一審判決對於YY的影響並不大。

速途網遊戲事業部總經理王佩進一步指出,當下直播平臺百花齊放也是因為每個直播平臺定位有差異、內容側重,擁有自己的獨家資源,比如說主播等。

不過一直以來,遊戲廠商和遊戲直播平臺都是夥伴關系而非敵人,遊戲直播對於中國遊戲的發展,對於遊戲品牌的推廣、傳播和用戶教育也有著不可代替的作用。在李學淩看來,目前遊戲行業已經發生深刻變化,從以前的自己遊戲發展到遊戲電競,下個階段可能更像電視綜藝,“超過10倍的用戶,實際是以看綜藝的心態來看遊戲的直播反饋。”在他看來,“今天是遊戲行業的研發公司更需要直播支持的時候。”

在上述財報分析師會議上,虎牙直播CEO董榮傑表示,公司會積極上訴,也希望二審法院根據遊戲直播行業新的發展趨勢做出公正的判決。董榮傑還表示,已經接到網易遊戲部門的要求,希望不要下架網易相關的遊戲。

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我們不應該仇富。金錢並不醜陋,醜陋的是人。

1 : GS(14)@2011-11-07 23:54:43

http://daisy-lancashire.blogspot ... 3131187681867558593
那天我和Philip一起吃完午飯,路過匯豐銀行地下的「有蓋操場」,看見一個一個帳蓬井井有條地排列著,甚至有人搬來沙發,坐著悠然地看書。用這種方法「佔領中環」,很有生活情趣。然而他們的行動是要反對投資銀行的過份貪婪,已經有三間大型國際都已經不在中環,雄據西九龍ICC,他們是否「佔領」了錯誤的地方?純粹「攞個彩」倒是無妨。

我看著穿了一身Ermenegildo Zegna西裝、雙手插在褲袋一副吊兒郎當的Philip,笑說:「你這副身世,一看就知你做邊行。人家『佔領中環』的茅頭都指向investment bankers,你不要連累我。」

「我穿成這樣好失禮你嗎?」他說。

金融海嘯的時候,我一直擔心Philip會被裁員,而他卻老是一副吊兒郎當的樣子。有時我會驚訝於自己的天真,當事人自己毫不在乎的事,我幹嗎要肉緊上心?這傢伙失業也好,發達也好,關我鬼事?今次我變得聰明了,聽聞最近投資銀行又開始裁員,輪到我滿不在乎了,本小姐才不會替他著急呢!

Well,事實上這班「金融才俊」也沒有什麼好著急(現在不管「俊」不「俊」,金融從業員都統稱「金融才俊」)。金融海嘯上集於O八年公演,下集的預告片已經悄悄流出。中環近日暗湧處處,雖然還未出現大幅度的裁員潮,但聽聞investment banks已開始炒人,更莫說我們手頭不少IPO都剎住了,很可能無法如期上市。但投行炒人一點也不可怕,炒你反會送你一份大禮,補六至十二個月的薪水都是等閒事。拿了這份「散水大禮」去歐洲玩一圈,還未買夠一打高跟鞋就已經市況好轉,被公司急call回巢,「不勞而獲」一大筆錢好過中六合彩。

有本書叫《金錢大帝》,提出了一些問題:「為什麼你的強積金回報這麼低?」「為什麼大行對企業的營利預測,連一般中學生也能做到?」「為什麼分析師、經濟學家和策略師永遠能事後孔明地作出準確的預測?」「買衍生工具的賠率,為什麼比去澳門賭場賭博還要差?」「一個二十來歲、長春藤大學畢業的小伙子,憑啥坐上副總裁之位、開法拉利跑車?」

書中描述的人被稱為「宇宙大帝」,他們包括投資銀行家、交易員、銷售員、研究分析師、基金經理、私人銀行家、結構性商品設計者(即accumulator或雷曼債券的「偉大發明家」)經濟師、金融演員等等。這班人如何能賺這麼多錢?其實都是直接或間接從你和我的口袋裡賺來的。作者這樣形容「金融才俊」:「他們其實並不需特別聰明,也不用高深學問,甚至無須為客戶的資金增值,只須設法從這龐大的資金池裡渾水摸魚……」還引了德國一句名言:「跳蚤愈肥,狗隻愈瘦。」

這本書的作者是金道夫,書上的作者簡介:「在世界三大金融中心(香港、倫敦、紐約)打滾十多年。曾任職統稱為Bulge Bracket的華爾街大投資銀行,以及稱為magic circle的國際大律師行,實務經驗(上市、合併、分析、銷售產品)讓他得以對全球資名投資銀行及金融機構的運作了解入微。儘管與許多知名投資銀行共事十多年,卻對某些被外界稱為宇宙大帝的金融業人士的作風不敢恭維,更對他們的層對不窮的賺錢手段嘖嘖稱奇。」

投資銀行就是這樣,大筆大筆的年終花紅和「散水大禮」派給自己人面不改容,海嘯的時候卻由納稅人的錢來打救,過份的貪婪終教人忍無可忍要「佔領華爾街」。運動最初是由Adbusters發起的,這是一本反戰反消費反霸權的雜誌。受「阿拉伯之春」所啟發,「佔領華爾街」於九月十七日在紐約率先起義,提倡「一比九十九」,就是99%的窮人對抗1%的富人,參與者利用互聯網去發動群眾參與,佔領大城市的金融地區,風潮蔓延至全球逾800個城市(祖國除外)。美國總統奧巴馬都要抽水,聲稱支持這個運動。不知那是行動上支持一起紥營,還是精神上的支持。

我覺得用這種和平勇敢的方式來表達訴求,還是值得鼓勵的,但現實卻是華爾街永遠不會倒下。人人都喊打倒investment banker,同時卻有千千萬萬人爭崩頭想加入banker的行列。與其被人欺負,倒不如欺負別人,他們是這樣想的。

如果你以為讀書人比較有理想,不妨看看這班前仆後繼地加入華爾街的年輕人。我有好些朋友的弟妹是哈佛、史丹福或普林斯頓的高材生,你問問他們畢業後有什麼打算?十個有九個還未畢業就為自己鋪路入投資銀行,就像今時今日的母親剛懷孕就為孩子鋪路入讀名牌幼稚園,我甚至開始懷疑,這些母親爭相讓孩子讀名牌幼稚園是為了讓孩子長大後能進入投資銀行。每一個稍為會思考的孩子都會問一個問題:我為什麼要讀書?而大人總是理直氣壯地回答「學做人」,也不覺得臉紅。我Daisy從來不騙孩子,一句講完──讀書為了開心,考試為了賺錢。

考試成績不能太差,否則考不進好的大學,將來靠那份寒酸的收入無法生活。是的,Bill Gates和Steve Jobs沒有從大學畢業,卻富可敵國,而且都在歷史上留下名字。但要是閣下不是Bill Gates和Steve Jobs,手持大學學歷便成為混得一口飯吃的捷徑。我從三歲開始回答那些白癡的考試卷,就是為了長大後能混一口飯吃,現在我總算做到了,this is great,真是不枉此生。

「生存」不需要很多錢,「生活」卻需要很多錢,因為我們所有人都喜歡浪漫。但所謂「浪漫」是什麼意思?我就曾在《一個人私奔》一書中這樣寫道:「浪漫是當你忽然想看泰晤士河的日落,可以話飛就飛;浪漫是當你為「公義」而與老闆翻臉;浪漫是當你霎時對凡谷那幅The Starry Night生起了莫名的懷念,可以直奔紐約。錢呢?」

我們不應該仇富。金錢並不醜陋,醜陋的是人。我完全明白為何這麼多人貪錢,因為我也很貪錢,但假如要剝削其他人才能賺到錢,我寧願不賺,不是為了道義,而是這樣太cheap。憑我的本事,靠自己的實力賺錢根本毫無難度,毋須靠剝削別人。

有種人每凡聽見誰要「賺錢」便向他扔石頭。賺錢有什麼罪?難道你上班不用支薪?錯在賺得太絕。打劫都是求財,隨便揮一下「疑似武器」的東西,搶到了錢就應該馬上鬆人,「扑頭」搶劫置人於死地就叫做「絕」。這麼「絕」的賺錢手法並不是中環價值,不要冤枉中環。這是我們奮鬥的地方,很多企業管理層都出身草根階層,憑著個人努力和抓著經濟增長的契機,總算創下一番事業。中環價值高舉的是公平的遊戲規則,任何人不問出身,只要有才華又肯努力,都有機會出人頭地。過份的貪婪破壞了這公平公正的遊戲規則,與其「佔領」中環,倒不如「保衛」中環,保衛這個公平公正的奮鬥平台吧。(撰文: 王迪詩/逢星期六刊於《信報》http://world-of-daisy.blogspot.com
我們 應該 仇富 金錢 並不 醜陋 的是 是人
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「很多人不當我們是人」三藩市擬設跨性別者特區

1 : GS(14)@2017-02-03 03:10:22

美國總統特朗普(Donald Trump)愈打壓,三藩市的民權運動彷彿就愈遍地開花。今次性小眾社群就正爭取劃分一個特意為跨性別者(Transgender)而設的新區域。若成功,將成為全球首個專為跨性別者而設且具合法效力的文化區。駐三藩市記者:唐芷瑩三藩市的卡斯楚區(Castro),早已是美國極有特色的LGBT(同性戀、雙性戀及跨性別者)性小眾社群的生活圈。市議員金貞妍(Jane Kim)正再下一城,推動一項決議案,要求法例介定田德隆區(Tenderloin)東南面至第六街的幾條街範圍為「康普頓性小眾區」(Compton's TLGB District)。「康普頓性小眾區」是以1966年美國首場性小眾維權運動「康普頓餐廳暴動」(Compton's Cafeteria Riot)命名,主要為跨性別者營造一個安全和感到受社區歡迎的環境,包括確保該區的業主不能對跨性別租客拒租等。從佛羅里達州走到三藩市、由「他」成為「她」,支持這項舉措的約翰遜(Janetta Johnson)除了是變性人,還是一名非裔和更生人士;這幾個身份加起來,令她的生活充滿恐懼,處處被人排擠。去年中,家鄉奧蘭多(Orlando)發生同志夜店恐襲事件,她即使身在相對開放的三藩市也未能放心,更曾在訪問中表示「我怕警察(對性小眾)的暴力,多過怕恐怖分子」。她向《蘋果》表示:「就從『LGBT』這個名詞中也看到跨性別者是排行最尾,跨性人士的聲音被忽略,是因為很多人不當我們是人。我們是普通人,也可以有美好的生活。」許多亞裔人士對同志群體本已有所忌諱,對「跨性人」更是如此。不過傾向別人以性別代名詞「they」(他們)稱呼自己的亞裔變性人M Lin,這天也敢於站出來發聲,更與好友威爾斯(Sammie Ablaza Wills)創立「北加州亞太裔平等」組織(API Equality- Northern California)。他們表示雖然組織只有兩人,未來也會發動義工活動,「瞓身」支持這項立法工作。




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很多 不當 我們 是人 三藩 市擬 擬設 設跨 性別 特區
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【美圖晒晒】索爆空姐少女feel 已是人妻兼媽咪

1 : GS(14)@2017-03-22 00:31:27

台灣華航空姐Qbee張比比,擁有甜美臉蛋和燦爛笑容,不時在網上分享工作和生活照片。身材姣好的她簡直就是天生的模特兒,衣着配搭迷倒了不少網友,人氣極高。但張比比早已結婚,還有個可愛的兒子。少女般的纖瘦苗條身材,完全看不出她已為人母。
facebook/正妹時代




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20170320/19964221
美圖 曬曬 索爆 空姐 少女 feel 已是 是人 人妻 妻兼 媽咪
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