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如何能擁有一個鋼鐵般的投資意志 巴黎


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巴黎:

這幾天收到很多Blog友的價值投資俱樂部的入會申請表格,世間那有如此著數、便宜的事,你們一分錢也不用付,而將來的日子卻會有 豐厚的投資回報

但 我要提醒Blog友,這只是一個開始,雖然好的開始就是成功的一半,你還要身體力行,否則沒有人可以幫助到閣下。你們將來或會因對某些價值投資的操作誤 解、或所做的工作不夠,而招致損失,可能是嚴重的損失。又或聽到一些似是而非的觀點,例如類似Mr. Alex Wong 這些的言論:  
                              
投資無永恆皇道   *

這些都會動搖閣下的信念,因此了解真正的投資目的,比熟練的技巧操作更 加重要,因為你不可能在投資的漫長歲月中不遇到動盪、混亂 的日子。而在這些日子,能幫助閣下過 渡的就只有"信念"。


世間上任何事物引起的恐慌,都是源 於對信念的懷疑!投機人的信念理由薄弱,所以任何時候,他們也在懷疑自已的行動!

巴菲特說他不是股評家,他的工作是把資金 作出良好的分配,或者我們可以說,巴 老的工作是,把有限的資金分配在最吸引的高內在價值的企業。

說話想導出,如果閣 下研究了一隻高Profit Margin、資產質素好、資本比例安全、ROE優越,價格又低的企業,且慢得意,在買入它之前,你仍要做最最重要的一件事情........

                                                      "—比較"
例如閣下做了富國銀行研究,又從例如我的Template中發現它很多數據Profit Margin, Interest spread, ROA, ROE.....等等也是優越,你還是要把它的資料和匯豐、渣打、美銀、中銀等等比較,然後才把你的資金分配在較吸引的那一間,這不單適合買入時使用,在 想賣出一隻股票前、加注前、你也需要重做此一重要的步驟。

Graham說:“跟我說的做,別跟我做的做”

這句話表達了, 說就容易做就難的現實。Blog友與巴黎都是常人,明白做好每一步不是一件容易的事情,有時巴黎在比較企業的過程中也覺十分疲倦,所以Blog內可能出現 的錯漏,請Blog友多回應指出,因為投資不是講Face,而是講銀子。


我說過很多次價值投資從未有任何人可以壟斷它,如果你有 志氣,例如,巴菲特比較幾隻股票後買一隻,閣下比較幾十隻同類企業後選一隻,上帝一定會幫你多一點。道理上你是可戰勝巴老的。但是什麼才可支持閣下的能耐 呢?就只有你對價值投資的信念有多堅定了。

那一天我聽到李連杰的說話令我非常感動,他說:"呀福(黃福榮)未做完的工作(孤兒院),由我 來完成它!"好一句當仁不讓的豪情壯語,Blog友可以想象 如沒有一顆堅定的仁慈信念,是說不出這等說話。


P/S:


巴黎的 美銀(BAC)against Mr Alex Wong's threes, What makes the difference?
                                      -------- Belief ! 信念 !--------




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如何 擁有 一個 鋼鐵 般的 投資 意誌 巴黎
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每五顆水晶球就有四顆來自鑫林 擁有逾千張專利 讓全球禮品店都買單

2011-4-18  TWM




鑫林玻璃是全球最大水晶球供應商,每年生產的水晶球超過一千三百萬顆,市占率高達八成。從新竹家庭工廠發跡的何永川,如何靠著﹁破框﹂的精神,打造出擁有逾千張專利的水晶球王國?

撰文‧胡釗維

一幅長一百八十公分、寬三十公分,以六片陶瓷燒製而成的清代畫家郎世寧「百駿圖」仿古藝術品,一個月後,將被送進北京故宮收藏。

仿古藝術品市面上為數不少,但為何這一件能受到青睞,讓北京故宮收藏?答案在於它是一幅立體的百駿圖,它以陶瓷為材料,將原本平面的畫作,形塑為3D立體作品,靠近一瞧,每匹馬像活過來似的,栩栩如生的動作,像是隨時會跳出來。

你可能不知道,這幅藝術品的背後推手是一位台灣人||鑫林玻璃董事長何永川。鑫林是全球最大的水晶球供應商,每年生產的水晶球超過一千三百萬顆,年營收約三十億元,從美國總統歐巴馬的辦公室,到一般的西方家庭中,都能見到鑫林的水晶球產品。

除了歐美市場,最近幾年,鑫林轉戰東方禮品市場,要價高達人民幣一百二十八萬元的這幅立體百駿圖,就是它的傑作。

發跡

將 客廳當工廠,開始生產耶誕玻璃飾品鑫林製造的水晶球就像是天上繁星,在西方每一個角落都能見到,全世界每五顆水晶球,就有四顆是它們製造的;何永川這位水 晶球霸王,如今更已從西方橫跨東方,從玻璃涉足陶瓷,從每顆數百元的水晶球,升級到超過六百萬元的藝術品。他是怎麼辦到的?

出身新竹的何永川,是從製造西方的節慶商品發跡,然而,他並非這個市場的先行者,在何永川之前,新竹這個「耶誕窟」早已成形。

新竹堪稱國內玻璃工業的發源地,尤其與玻璃工業息息相關的耶誕燈飾產業,幾乎全從新竹一地生根茁壯。在這個「耶誕窟」裡,孕育出不少身價百億元的耶誕燈富翁。當中最知名的,屬國內耶誕燈飾大王||東裕電器董事長王任生。

一九八五年,鑫林成立時,東裕已是年營業額二十億元的世界耶誕燈霸主,新竹一地超過十年的玻璃工廠至少近百家。何永川起步比別人晚,因此選擇避開競爭激烈的耶誕燈市場,投身水晶球領域。

開 始時,何永川湊了幾萬元,帶著老婆買機器設備、零組件,組了兩台玻璃熔燒機台,將客廳當工廠。何永川回憶,當老婆聽到他要「燒玻璃」時,眼淚就掉了下來, 因為「整天窩在攝氏上百度的機台旁,實在太苦了。」而且當時,台灣的水晶球外銷量還很小,原因是良率極低,同業都無法克服水晶球中難以消除的氣泡問題。

不 過,何永川腦筋動得快,他想到,平常燒開水時,當水煮沸就會見到氣泡冒出,因此,他將要裝入玻璃球體的水先煮沸,置放一晚後再充填,果然解決了這個問題。 但卻沒有料到,這個「靈機一動」竟只有半年期限,原因是夏天水煮沸後,即使經過一晚,水溫仍無法降至攝氏十五度以下,導致水充填進玻璃球體後,因溫度偏高 會產生渾濁的情形。

何永川試圖另尋其他解決方法,半年後,他開發出自製的水填充真空機器,這部機器問世之前,水晶球工廠想解決球體內會產生 氣泡這問題,必須仰賴人工以細木棒敲打玻璃球,讓球體內上百顆氣泡聚集成一大顆,再釋放出來。「當時竹南有一家水晶球工廠,是台灣最大的,養一百多位工 人,超過一半的工作都在敲玻璃。」何永川指出。

突破

水填充真空機器讓產量、品質大幅提升以人工敲打,一百多人 的工廠一天頂多生產一千顆水晶球,但鑫林靠著水填充真空機器,只有十五人的工廠,竟然可以在一天內生產出三千顆水晶球,而且品質更好、廢料更少,因此讓鑫 林生產的水晶球打遍世界無敵手。半年後,鑫林的水晶球產量躥升為台灣最大,再半年,台灣其他十幾家工廠的產量,還不敵鑫林一家。

何永川說, 當時一家貿易商來到鑫林工廠,見到這個技術後,當下拿出一張合約,他還記得,合約上數量的欄位是空白的,這位貿易商告訴他:「你能做多少,我就收多少,數 目由你來填。」由於生意太好,三年後,鑫林的新竹工廠已無法再擴充,何永川選擇到南投埔里設廠,再過三年,鑫林更追隨同業腳步||西進大陸。

選擇往上游做垂直整合,是何永川在大陸第一個重要的決定。一九九二年到大陸設廠的鑫林,已經晚了其他同業至少五年。但是,他才花三年時間,營業額就超越同業成為全球第一。

氣魄

建構一條龍生產,把碗弄大關鍵在於,鑫林建構出「一條龍」的生產方式,包括樹脂成型、五金、塑料、陶瓷、機構、玻璃廠的一系列生產線。

事實上,鑫林決定做到一條龍的那個階段,光是做組裝還是非常賺錢,他可以選擇不變。但何永川的氣魄不止於此,他要打破框架,做別人做不到的事。

鑫 林一條龍生產的第一步,是跨入樹脂成型,目前負責這項業務的鑫林主管還記得,何永川當時這麼告訴他,「既然鑫林決定捧這碗飯吃,就要將這個碗弄得大一 點。」然而,半成品是鑫林完全不熟悉的領域,鑫林主管陳煥仁就說,「檢查別人的半成品好不好,和知道怎麼做出一個半成品,完全是兩回事。」當中困難度最高 的,莫過於投入水晶球內部陶瓷的生產,「陶瓷的養成期很長,至少是玻璃的好幾倍。」何永川說道。

然而,一條龍生產不只讓鑫林快速降低成本,更重要的是,「鑫林什麼都能自己來,能變出的把戲也就比別人多。」一位玻璃同業指出,「如果水晶球廠多會一項工夫,就比同業多一倍功力。」鑫林從樹脂成型、五金、塑料、陶瓷,做到機構,等於比別人強數倍。

不 若同業只是一招闖天下,鑫林就如同身懷十八般武藝的武林盟主,而這尤其對搶占耶誕節慶市場有極大助益。畢竟,耶誕禮品是一年只有一次生意的市場,而且今年 熱賣的款式明年就退流行,因此過去禮品大廠一直不願做「有一天沒一天的生意。」更簡單點說,這是一個風險極大的市場,因規模有限,且生產沒有一定邏輯。

因 此,同樣是經營西方人節慶生意的全球耶誕燈霸主、東裕電器總經理王武卿即指出,節慶生意不需要長青商品,熱銷的關鍵只有耳目一新與多樣化,因此,「你每年 都必須要有從頭開始的心理準備。」每年從頭開始,等於每年都得將前一年的成功完全忘掉。何永川即指出,「成功,其實是個框架,如果認為自己已經成功,那再 如何突破,頂多也只是讓這個框架變個形罷了,還是在框架裡頭。」鑫林的廣州工廠有個房間,裡頭擺滿高過於人的鐵櫃,每個鐵櫃密密麻麻全擺滿了模具,每個模 具就是一件水晶球的模型,目前的流水編號已經超過兩萬組,這是鑫林設計部門二十年來的成果;如今,這個數字仍以每個月至少三百號的速度在增加,當中即使不 少最終都不會成為量產品,設計部門的工作也絲毫沒有放緩過。

台灣區藝品禮品輸出業同業公會理事長郭秋晨即指出,禮品業最重要的知識財之一在於設計,當同業還只是處於接單生產的階段時,鑫林玻璃早已靠可觀的開發能力主動爭取客戶,而當供應商設計的產品比客戶自己設計的銷量還好時,「就好像吸毒一樣,要戒掉很難。」

實力

每 年拿下好市多七成的訂單在眾多鑫林買主中,和何永川最親密結合的是好市多(Costco)。和全世界零售業霸主沃爾瑪(Wal-Mart)不同的是,好市 多屬量販店,主要客群並非一般消費者,而是來自全美各地的中小型商店,也因此,姿態高、嗅覺好、進貨挑剔,幾乎與好市多畫上等號,如果能搞定好市多,等於 搞定全美成千上萬家禮品店。

鑫林要和好市多打交道,首先就要超越這個巨人,當好市多還沒有想到下一年要賣什麼水晶球產品,鑫林早就把答案放 在口袋裡了。永遠比好市多早一步,是何永川生存的竅門;能夠卡住好市多約七成的訂單,將好市多伺候得服服貼貼,也是靠著鑫林推薦商品的命中率一直在八○% 以上的本事。

然而,何永川並不滿足於此,他除了替客戶端出每年上千種的新商品開發設計外,還設下一道道專利門檻,鑫林再一次選擇走上一條最難走的路。成立二十五年來,鑫林已取得超過一千張專利,這個數字,甚至較許多電子業者還多。

舉例來說,鑫林擁有一項即使將水晶球拿到攝氏零下二十度的南極,球體中液體也不會結冰的專利;再如,鑫林曾開發出一款可放置水生植物的水晶球,也可保證即使植物經過光合作用後排出氣體,球體內也絕不會渾濁、產生氣泡的專利。

至於目前市面上常見、能自動噴出雪花的水晶球,以及雕像人物會隨著音樂鈴轉動或上下移動的水晶球,也全出自於鑫林的專利。

鑫 林為何會積極投入開發專利?何永川指出,「與其造車讓人開,不如開路讓人走。」他說,畫再多的設計圖,好市多選定的商品,沃爾瑪就不會再挑了,但如果開發 出能自動噴出雪花的水晶球,那米老鼠能用,耶誕老公公能用,任何設計圖也都能用。郭秋晨也指出,「小商品的競爭優勢,並非在於價格,而是它的附加價值。」 你很難想像,好市多這家採購量如此龐大的客戶,過去五年對鑫林的水晶球平均採購單價,一路從每顆十美元,逐年拉高為十二美元、十三美元、十五美元,一直到 現今的十七.五美元;而且,採購量還逐年增加。隨著平均採購價格在五年內增加七五%,採購量更提高了五倍,鑫林破千張的專利居功甚偉。

謹慎

開心,一天就夠了!

「客人來找我們,絕對不是因為我們的東西便宜。」何永川指出。然而,不靠低價,鑫林的出貨量卻硬是較同業還高出許多,靠的就是其每年持續開發的上千款新設計,以及手握千張的專利。

「鑫林sales(業務)的工作很單純,唯一的工作就是和客戶排定交期。」他笑道,因為最遲每年三月中,鑫林的訂單量已排到年底,頂多只預留幾周的空檔,供客戶追加訂單。

「我 們一直有很大的危機意識」,何永川指出,因為「太順利」就拿下水晶球盟主寶座,反而讓他覺得隨時會掉下來;他自稱是「潑冷水董事長」,就算接到新訂單,或 開發出新產品,何永川也只是說,「開心,一天就夠了。」「我沒有背景,也沒有學歷,認真是我唯一可以完全掌握的條件。」何永川指出,既然他先天條件不如 人,那同業隨時都可能取代鑫林,或許,也因為這種強烈的危機意識,何永川不諱言,目前鑫林最大的困擾是:訂單太多了。

當台灣這個「耶誕燈王國」已逐漸被遺忘的同時,在同一個領域中,卻反而出現鑫林這家握有全球逾八成市占率的水晶球霸主,絲毫沒有出現傳統產業經常遇上的靠大陸發大財,最後卻敗在大陸人手上的問題,最大的原因就如何永川所說「成功,隨時得忘掉」的這股破框精神。

論件計酬制度提高生產力

鑫林玻璃每年生產超過1千萬顆水晶球,不過,為了維持產品的稀少性,每款設計的生產量最多數十萬顆,最少則只有600顆,也因此,鑫林每年生產的水晶球種類可超過5000種,這種特殊的生產特性,也讓鑫林發展出台商中少見的「論件計酬」制度。

不同於一般台商採支付月薪的方式,鑫林是論件計酬。何永川說,鑫林龐大的出貨量,再加上水晶球的淡旺季明顯特性,以論件計酬這個誘因,才能提高員工的生產效率。

只是,論件計酬雖能提高生產效率,卻難免會造成員工一味求取高報酬而忽略品質的問題,該怎麼解決?鑫林自有一套管理與稽核機制。

在 管理上,鑫林讓所有生產線員工一次只做一件事,舉例來說,光是要為一顆迪士尼卡通人物米老鼠水晶球上色,鑫林就拆解成12道製程,有些員工只負責畫眼睛, 有人專為鞋子著色,連衣服也分由五個人各司其職。何永川表示,這麼做的原因在於,每個水晶球內的人物雕像其實都相當迷你,必須透過不斷練習才能熟練,讓員 工一次只做一件事,就能達到熟能生巧。

而且,為了讓產線流暢,鑫林還自行開發一套系統,這套系統能夠自動算出水晶球內雕像的各種顏色面積,之後再放入著色角度、位置與深淺等參數後,可精準計算出各種顏色所需的上色工時,讓每個製程都能控制在一定時間內。

而在稽核上,鑫林的作法是:論件計酬是以小組為單位,而非個人,如此一來,小組成員之間就會形成監督力量,主動防範其他員工為貪快而草率了事的情形發生,「而且,還會產生前段製程慢了,後段會主動幫忙的效果。」何永川說。

何永川

出生:1957年

現職:鑫林玻璃董事長

經歷:合板加工學徒、家庭代工

學歷:光復中學補校

破框心法

一、即使靠組裝仍賺錢,敢得罪供應商跨入一條龍生產。

二、每月至少開模三百組,即使無法進入量產,開發動作從不停歇。

三、擁有破千張專利,將設計發球權從客戶手中搶回來。

鑫林玻璃

董事長:何永川

成立時間:1985年

主要業務:水晶球與陶瓷、玻璃藝品年營收:約30億元,每年生產水晶球超過1300萬顆成績單:全球水晶球大王,市占率約八成

 


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克麗緹娜在中國擁有四千多家店 年營收逾百億元台灣直銷天王 征服中國女性成功三密碼

2012-6-4 TWM




經營美容沙龍在中國大陸是服務業裡的一級戰區,來自台灣的直銷業者克麗緹娜,在中國擁有四千多家店,年營收逾百億元,並準備於明年回台掛牌,他如何用軟實力攻下對岸美容江山?

撰文‧梁任瑋

從台北市信義計畫區松仁路上的克緹國際企業總部十樓窗外望去,高聳的台北一○一大樓矗立在眼前,到訪客人無不被這個風景深深吸引。二○○四年,克緹國際以 十三.二二億元,標下編號B5的土地五十年地上使用權,打造企業總部及克緹董事長陳武剛的私人美術館,充分展現克緹在直銷業累積的深厚實力。

在中國,只要談起台灣的保養品牌「克麗緹娜」,已與高檔美容沙龍品牌畫上等號。挾著四千家美容連鎖通路優勢,以及中國台資美容加盟連鎖龍頭的江湖地位,進軍大陸十五年的克緹即將在明年回台掛牌。

長期觀察中國服務業的巴黎證券台灣區研究部主管洪進揚指出,若將中國台商分為三個時代,第一代是為了低廉勞工成本去投資,第二代是為了賣更多民生消費品, 如今第三代進攻大陸市場,賣的是來自台灣品牌,更精緻、附加價值更高的服務,而且定價可以比當地同類商品貴很多,他稱這類股票是「新中國概念股」。

據了解,已穩坐中國直銷業龍頭的克緹,年營收至少逾一百億元。雖然外界經常拿另一台資美容連鎖品牌「自然美」相比。自然美二○○二年在香港主板上市,目前 在台中港澳、馬來西亞等地有一千五百家分店,二○一一年營業額五.九一億港幣(約二十七.七七億新台幣),從數字中仍可看出兩者差距。

成功密碼一:早一步進入市場 搶先布局克麗緹娜與自然美都在一九九七年進入大陸,可說是台灣美容業進軍大陸的先行者,但陳武剛早在一九九一年就開始到對岸考察,足足觀察了六年,才正式進入市場;十五年後即將回台掛牌,它的成功,主要來自於破解了三個成功密碼。

甫進入大陸市場一年,九八年中國官方下令禁止直銷業發展,讓初期以直銷模式經營中國市場的克麗緹娜面臨極大挑戰。為了不牴觸法令,又能獲得直銷效益的經營模式,克麗緹娜轉型為店面加盟的經營模式,即每家加盟店的店主都是獨立的經營事業體,店主就代表個人直銷商。

可是一開始還是吃足了苦頭,「那時候中國女性很少有人化妝,是沒有色彩的,每個人的髮型、服裝都一模一樣。」陳武剛回想二十年前他踏入大陸市場看到的畫面,至今仍印象深刻。當地婦女對於保養缺乏認知,陳武剛為了建立品牌知名度,只能努力拓展加盟店。

陳武剛坐在身後就是台北一○一大樓當背景的會議室裡說,中國市場幅員遼闊,還好他進入中國時間早,也讓克麗緹娜可以鎖定收入較高的沿海地區展店。

成功密碼二:找到定位 直攻頂級市場為了找到市場定位,當時每個月去上海考察的陳武剛,透過逛菜市場了解物價、所得與消費趨勢,還派任當時才三十歲出頭,目前為克緹國際執行董事的陳碧華,舉家搬到大陸,肩負開疆闢土重責。

不過,克麗緹娜剛進入中國市場時,消費者對保養品的認知,還停留在純粹購買產品自行塗抹階段,而陳武剛除了要賣產品,還想賺皮膚專業護理商機。因此,克緹先以產品打江山,以非直銷手法奠定江湖地位,而且一開始就定位為「高價舶來品」。

陳武剛以克緹最熱賣的商品潔容霜為例。十五年前上海人平均月薪才八百人民幣,他就推出一瓶三百人民幣的洗面乳,「大陸消費者一開始也覺得這東西太貴了,但 是當人均收入逐漸提升,買克麗緹娜潔容霜反而成為身分地位的象徵。」,陳武剛精準掌握消費者的想法,一推出就大成功,創下單項產品至今突破五百萬瓶的驚人 銷售成績,疊起來將近七十一座台北一○一大樓的高度。

成功密碼三:貼近需求 不靠一招闖天下有別於其他國際化妝品牌只以一套產品打天下,克緹的大陸經營之道在於「化硬性殖民為軟性融合」。陳武剛說,「中國氣候從熱帶到寒帶、從乾燥 到潮溼都有,如果只以一種類型的產品就想賣全中國,絕對不可能成功。」為了針對中國不同區域市場推出適合消費者的保養品系列,克緹投入大量人力調查中國各 地乾溼度、紫外線、膚種,「進入中國,是我要適應它,不是它要適應我。」陳武剛語氣謙卑地說。這位直銷天王十五年後的今天,能成為台灣直銷業跨足中國市場 最成功的案例,絕非偶然。

由於中國美容市場品質良莠不齊,因此克緹對美容師要求高標準,這從教育訓練就可看出。克緹旗下國際藝術公益協會祕書長周銘志透露一個小故事,克緹中國哲美 美容學校的新生,入學時都會領到一盆豆芽,學員必須小心呵護,目的就是為了訓練美容師的耐性,這是從事美容工作最基本的態度。

「只要四千家加盟店主每人多開一家分店,就可以複製至八千家加盟店。」陳碧華說。目前克麗緹娜專業美容中心在大陸各地擁有四千家連鎖通路,北至大連、南至海南,內陸深入至四川,甚至連蒙古也有一百多家加盟店,預計今年底時就可以達到五千家店。

但陳武剛不以此為滿足,在他的事業藍圖裡,中國至少有發展至兩萬家據點的空間。陳武剛也很自豪,現在中國克麗緹娜如果有加盟店要轉讓,非常搶手,足以證明克麗緹娜在中國已建立起不可取代的品牌價值。

二○○九年六月,克緹控股終於取得大陸直銷執照,是中國大陸二十三家獲得直銷牌照中的第一家台資企業。因此,同年八月,克緹就準備將中國克麗緹娜通路回台 第一上市。而這張執照也是許多捧著資金想要投資克緹的創投業者眼中,最重要的資產之一,目前公司已開始接受券商輔導中。

「他是我們直銷業的梟雄。」中華民國直銷協會祕書長吳韻慈如此形容陳武剛。她說,這幾年克緹逐漸將重心移往中國,從集團多角化投資或展店企圖心,都展現陳武剛個人獨有的霸氣,這也顯示直銷業已不再局限通路形式,零售、百貨、服務業重視的細節,在直銷業一條都不願放過。

一如他在台灣克緹總部廣場擺放一座「金剛犀牛」般,陳武剛認為在「台灣華爾街」的信義計畫區,也當如美國華爾街一樣有隻金牛,證明台北金融圈在亞洲的地位,總愛當第一的陳武剛,不論在事業與嗜好,已用行動築起一道同業很難競爭的門檻與高聳的圍牆。

陳武剛

出生:1939年

現職:克緹國際集團董事長經歷:海峽兩岸商務發展基金會副董事長學歷:美國奧克拉荷馬市大學榮譽商學博士

克緹國際

成立:1987年

負責人:陳武剛

資本額:6億元

主要業務:直銷、美容服務

克麗 緹娜 中國 擁有 四千 多家 年營 營收 收逾 逾百 百億 億元 元臺 臺灣 直銷 天王 征服 女性 成功 密碼
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再談三十歲擁有兩間樓(答) Home Blogger

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答:

其實阿勇你都好識諗,對於廿六歲既你有咁諗法加上手上現金都已經算「人上人」。起碼你知換左做「人仔」攞上大陸存高息定期係比較麻煩同受管制,另外你只要不斷將錢係唔同銀行攞黎攞去做新資金定期都已見3%年息,犯不著走上大陸賺多1%。

你儲多半年錢,睇下新特首有冇首置貸款或其他筍野益你先決定下年初買唔買樓。樓市成日話過完年有小陽春,反轉黎講就係聖誕至農曆年前係冇咩人買樓既,你可以趁呢段時間出去執死雞。

樓市係有循環,不過大家都估唔到幾時係高定低。以你而家資金比較難做包租公,想買一間樓就咁租出建議你儲夠最少六十萬。如果真係想趁而家買,有以下方法:

一係叫屋企人比你將間村屋按出去借幾十萬,用自己做擔保人。借三十萬分十年還都係二至三千蚊。有多三十萬cash即係有七十萬就鬆動好多。你可以買間細些少既,開頭租比人四年後收番黎再裝修結婚自住。可睇元朗蝶翠峰 ,一個細兩房賣約2.6mil,七成上計埋洗費同印花稅要七十餘萬先埋到單,會用去大部份手上現金。一係就target疊茵庭 ,二百萬左右可用六十萬按七成上會,印花稅只一百蚊,租出去有七千蚊收,供又係七千蚊,還左本金當儲錢。

方法二係買間新淨樓比屋企人同自己住,當做孝敬下父母,比一成首期二至三十萬上會,再租出村屋補貼供款。到自己結婚就搬返去村屋住,呢幾年再儲多幾十萬係三十歲出頭買多間樓,咁樣你可以係三十歲擁有兩間屋仔。當然! 係兩間未供完既屋仔,都算ok啦! 到四十歲第一間樓可以已提早k.o,另一間都供左一半。

總括咁講想做「包租公」冇咁易,不過你都好叻仔儲左一半買樓首期咁滯。其實方法二幾可取,孝順父母之餘又可以運用九成按揭先買一間,可以慳返資本到三十幾歲再買多間。弊處就係辛苦自己,成日住係村屋,不過識計數既人都知自住間樓最殘,最有投資價值個間租比人係數字上對自己最有利。「先享受」定係「先辛苦」各有捧場客,自己想想吧。

再談 談三 三十 十歲 擁有 兩間 間樓 Home Blogger
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16年晚餐約定 讓大老闆擁有不缺角人生

2013-02-11  TCW
 
 

 

一月三日,國家音樂廳的新年音樂會現場。

指揮祖賓‧梅塔(Zubin Mehta)正領著全場爆滿的觀眾跟著小約翰‧史特勞斯(Johann Baptist Strauss)的圓舞曲打拍子,進入新年音樂會的高潮。高漲的情緒,讓前方貴賓席中間兩個空位顯得特別突兀,缺席的是晶華酒店集團董事長潘思亮。

音樂會前一週,潘思亮才用「非去不可」形容今年的新年音樂會,為什麼臨時缺席?

因為他到上海與太太、小孩度假,結果外食太油膩,腸胃微恙,只好在家休養,與音樂會失之交臂;「我習慣吃家裡,四、五天在外面吃就不行,你看出問題了吧?」潘思亮笑著說。

潘思亮的大女兒今年十六歲,從女兒出生那年起,他便暗暗跟自己許下約定:每週有一半時間回家吃晚飯;時光荏苒,十六年眨眼即逝。「再過兩、三年,小孩子到美國讀書,我就可以解約了;時間過得真快……。」潘思亮頗覺不捨。

為家庭而守約??感動女兒出生,決定多陪伴家人

看似平凡的約定,背後其實是段血淚交織的故事。

潘思亮三十歲那年,陪太太回美國待產。按照美國人的規矩,先生不能在產房外面等,要進產房陪太太生產,他與母親一同進產房陪產。「其實一直到進產房後,我心裡都很抗拒,因為用想的就很恐怖,會害怕,都是血嘛!」潘思亮說。

由於是第一胎,老婆陣痛劇烈,潘思亮無助的只能緊握老婆的手,簡直比黑夜更漫長。女兒啼哭著誕生人世,醫生把剪刀遞給潘思亮,示意要他剪斷臍帶。當時滿室都是血腥味,女兒身上布滿黏稠的分泌物和血液,潘思亮興奮惶恐的迎接女兒來到人世,剪斷臍帶的手微微顫抖。

「媽媽生產時承受極端的痛苦,等於拿刀割肉,可是看到小孩出生的極端快樂,那種人性的一刻,讓我重新認識母愛,真正的感動。」潘思亮說,「新生命的出現,比成就一家公司更偉大,簡直是奇蹟。」當晚,潘思亮便決定要有所改變,但究竟要怎麼變,其實還沒個準。

不想週末被占用,停打高爾夫球

當了媽媽,潘思亮的太太全力投入家庭、照顧小孩,每天親自下廚,謝絕晚上應酬,潘思亮也就隨之減少應酬,調整成每週至少一半時間回家吃飯的不成文約定。除此之外還有兩個延伸的「配套措施」:停打占用家庭週末的高爾夫球,以及亞洲出差盡量當天來回。「尤其大陸,盡量快去快回,待久只是多喝酒傷身體,喝到假酒還落塞(拉肚子)哩!」潘思亮幽自己一默。

剛開始守約,很困難。潘思亮性格開朗、愛交朋友,也愛帶老婆出席社交場合,突然間這些活動停止,扣除非去不可的政府社團,每週至少一半時間他回家吃晚飯,朋友開始抱怨:「這個人怎麼都不太出去吃飯?」「你怎麼那麼難約?」他沒有讓步過,久而久之,朋友知道他的習慣,就少約他;少約,守約就變容易了。

二○○○年,晶華飯店營運陷入低谷,出現財務危機,外傳當時晶華董事長陳由豪將買下潘家股份,將潘家勢力逐出晶華,公司氣氛異常緊張,股價一度掉到二十元以下,事後潘思亮到美國集資,反將晶華買下,上演王子復仇記,沒想到隔年又發生美國九一一事件,○三年再逢嚴重急性呼吸道症候群(SARS);無疑是潘思亮人生中最難熬的幾年,這樣仍能守約嗎?

「沒什麼影響,那時候心情沉重,頭髮掉很多。」潘思亮說,「可是回家吃飯有療癒效果,看到小朋友微笑,看到太太,或許只有一秒的接觸,那就值得了。這是一種慰藉。而且據說小孩子會帶財。」

為健康而守約??運動減肥,十六年維持同樣體重

潘思亮所有跟自己的約定,意在平衡。回家吃飯,是事業和家庭的平衡;至於另個約定——每週打兩次壁球,是工作和健康的平衡。

二○一二年初,減肥名列《時代》(TIME)雜誌最難實踐的新年新希望榜首,潘思亮不但減肥成功,而且繼續維持同樣體重十五、六年,關鍵就在打壁球。

十幾年前,三十多歲的潘思亮體重八十公斤,距離理想體重七十五超重五公斤,有位同事與他體重一樣,於是兩人比賽誰能在三個月內減到七十五公斤。當時他的辦公室在十九樓,他利用上下班時間,每天兩趟十九樓;三個月後成功減下五公斤。

瘦下來以後,他發覺減肥不是問題,怎麼維持才是問題。原本他靠多種運動——打籃球、網球、羽球,消耗熱量,不過時間有限,多種運動往往占去過多時間,效率很低。直到有一回,好友太平洋電線電纜董事長苑竣唐教他打壁球,打一小時壁球可消耗一千卡路里,比打一小時羽球多出一倍,比打網球多出兩倍,而且兼顧訓練心肺功能和肌耐力,完全符合潘思亮對效率的要求,他開始定下每週打兩次壁球的約定。

一開始,潘思亮即便已經長年運動,壁球仍打得相當吃力,打十五分鐘便氣喘如牛,沒辦法繼續,後來慢慢五分鐘、十分鐘拉長時間,加上他給自己「特訓」——每天早晚伏地挺身六十次,以加強臂力,一年後他才一次打滿一小時;有時因打完壁球身體靜不下來,潘思亮還會再游泳十趟,讓肌肉放鬆。十幾年下來,潘思亮的體重一直維持在七十五公斤,不但如此,他的腰圍從三十四吋變成三十二吋,西裝尺碼從四十降到三十八。

「董事長二十六歲剛從美國回來時,還是學生模樣,體型比較壯;看著他一天天體型改變,現在成為結實的型男。」在晶華酒店資歷超過二十年、業務總經理劉怡秀說。

潘思亮認為,維持運動約定不難,難的是持續,而他能持之以恆,主要是靠一個推力,一個拉力。「推力」是他某部分工作內容需要不停的吃,扣除每個月兩次行銷會議需要試菜,新餐廳開幕他會安排各種公私宴客,每天報到,吃到餐廳主廚的手藝穩定為止,這還不包括來自全球的外食邀約;「我們這一行,不停的吃……,而且我不只飯店耶,還有達美樂披薩耶,非常容易胖。」潘思亮笑著說,「吃東西是一種分享,師傅做好東西也喜歡分享,不能不吃。所以可以說我運動是為了吃更多的東西。」

持之以恆對打,體會到競賽樂趣

「拉力」則是壁球本身屬於競賽型運動,每次都是比賽,不會無聊。潘思亮也說,運動約定最好有伴,可以互相提醒、激勵,是持續的關鍵。 二○一○年,潘思亮買下晶華集團後,他跟自己訂下新約:全世界不管哪位業主需要見他,他會在四十八小時內到。截至目前為止,一共在中東、北京和峇里島各發生過一次緊急狀況,他隔天便抵達。

峇里島那次,潘思亮當天來回,遇上去程同一批空中小姐,空姐驚訝的說,「沒有人去峇里島當天來回。」

「因為我不是去度假,是為業主去的。這就是約定啊,約定不是為了要幹嘛,是自己給自己的約定,是將心比心,」潘思亮說,「就像回家吃飯,老婆在家裡帶小孩,準備好豐盛的晚餐,如果你是她的話,會不會期待你回來?」

16 晚餐 約定 大老 擁有 不缺 缺角 人生
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Pinterest快速成長的奧秘:擁有大量優質女用戶

http://www.yicai.com/news/2013/03/2521338.html
國外媒體報導,Pinterest最近完成了一輪規模為2億美元的融資,它的估值上升到25億美元。它的估值之所以能夠如此快速的增長,與它擁有大量優質女用戶是分不開的。

現在,Pinterest的每月獨立訪客人數為2500萬,其中有很大一部分是年輕貌美、受過良好教育而且擁有大量可支配收入的優質女用戶。明尼蘇達州的政治記者貝卡比約齊(Becca Bijoch)就是一個典型的例子。

以前,比約齊在完成一天的繁忙工作後會上街購購物,她對網絡購物不太感冒,更喜歡在實體店享受購物的樂趣。

但是這種情況在去年發生了變化,確切地說變化是在她開始使用Pinterest之後發生的。Pinterest是一家照片共享網站,允許用戶根據自己的興趣將照片「釘」(Pin)在網絡電子板上與他人共享,也可以去看其他人釘上去的照片。

比約齊說,她發現她在Pinterest網站上看到的所有東西最後都被她買下了,比如CrateandBarrel.com網站上的廚房用具、Asos.com網站上的衣服等等。

比約齊說:「我在購物上花的錢可能比以前更多了,現在我經常在晚上喝兩杯紅酒,然後躺在躺椅上看Pinterest上的照片。但是我一點也不感到後悔,我要跟我認識的所有人說,Pinterest改變了我的生活。」

Pinterest是歷史上每月獨立訪客數量最快達到1000萬人的獨立網站,現在已經增加到2500萬人,其中有很大一部分是象比約齊那樣的優質女用戶,她們年輕貌美,受過良好教育,而且擁有相當可觀的可支配收入。

零售商們都在追逐這些優質用戶,但是通常很難抓住她們,因為Pinteres是一個不支持廣告的網站,而且網站上的照片資源浩如煙海。雖然很多零售商已經找到如何在Facebook和Twitter上與消費者互動的方法,但是它們現在還未搞清如何利用Pinterest這個平台。

很多零售商已經在自己的主要網站上安裝了Pinterest按鈕,創建了自己的Pinterest網頁,還拿出部分推廣預算來提高人氣。雖然Pinterest聲稱它自己並不跟蹤用戶信息,但是現在已經出現了很多輔助性的服務,來幫助各品牌商家研究利用Pinterest平台創造收入的可能性。

HelloInsights是加州聖莫妮卡市的一家專門研究如何使用Pinterest平台的公司,該公司首席執行官凱拉布倫南(Kyla Brennan)稱:「它就是一個巨大的櫥窗平台,它幫助人們找到他們真正喜歡的東西。它是否鼓勵人們小小地衝動一把呢?那是當然的。」

電子商務專家們稱,雖然全球最大社交網站Facebook擁有10億以上的用戶,而且是推動購物量增長的主要動力,但是Pinterest產生的每用戶收入比其他任何社交媒體網站都要多。

據電子商務顧問公司RichRelevance調查顯示,Pinterest上的購物者平均每個購物季要花費170美元;相比之下,Facebook和Twitter上的購物者平均每個購物季的開支分別只有95美元和70美元。

現在已經創建了Pinterest網頁的重要零售品牌包括 L.L. Bean(500萬關注者)、Nordstrom(400萬關注者)、Lululemon Athletica(200萬關注者),其他一些零售品牌如Gap和Urban Outfitters雖然現在的關注者還不多,但是仍在不斷增加。

Pinterest於3年前創立,最近剛剛完成了一輪規模為2億美元的融資,它的估值上升到了25億美元。

大多數企業在Pinterest上的行為都是由它們的社交媒體團隊負責的,但是它們在Pinterest平台上採取的措施與它們在Facebook和Twitter上採取的措施是不同的,因為Pinterest的電子板是按興趣分類的,而跟時間軸無關。比如,Nordstrom的Facebook網頁每日會重點推介兩款當季熱銷的產品,但是它的Pinterest網頁貼出的則是一組時尚生活方式的照片。

PinLeague是一家專門跟蹤研究社交媒體使用方法的顧問公司,該公司首席執行官丹尼爾馬龍尼(Daniel Maloney)稱,由於網頁上沒有直接的廣告,而且Pinterest仍在繼續發展,因此各大商家在Pinterest網站上獲取新用戶的營銷成本比其他網站要低一些。

他說:「現在獲得一個Pinterest關注者的成本在1美分到50美分之間,具體由商家類型而定。而在Facebook上獲得一個關注者的成本在50美分到2.5美元之間。「

在Pinterest平台上獲得關注者的最好的一種辦法就是做事而不是嘗試去推銷商品。比如L.L. Beans人氣最高的一個電子板是用來發佈與森林文化有關的照片,它最流行的一張照片是一隻化裝成蝙蝠的貓的照片。

L.L. Beans的高級公關代表勞瑞布魯克斯(Laurie Brooks)稱:「雖然我們也會檢測llbean.com和llbeansignature.com網站從Pinterest平台獲得的流量,但是我們並未將這個平台作為一個銷售渠道來對待。」

與其他的許多零售商一樣,L.L. Beans沒有通過Pinterest平台提供打折促銷活動,但它贊助了一些比賽。Nordstrom也一樣,它在1月份進行了一次與婚禮有關的比賽。

Nordstrom的社交媒體團隊經理布萊恩加里皮尤(Bryan Galipeau)稱:「我們的關注者分享和保存了很多精美的照片。我們的電子板並不是專注於折扣推銷或贈券促銷活動。我們認為,將Pinterest放在一個更廣闊的環境裡去看待很重要,因為我們的客戶就是那樣看待它的。」

Pinterest 快速 成長 奧秘 擁有 大量 優質 用戶
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灣仔唐樓可以賣、30歲擁有兩房有何策?(答) Home Blogger

http://www.homebloggerhk.com/?p=6969

首先,真的反對你賣掉家父的唐樓,除非家父自己提出賣掉舊樓,自己取回全數錢再作另項投資。原因是錢可以係第度搵,他朝如你飛黃騰達,可能內心對賣掉父親家當仍有歉疚。城中亦有不少富豪不時被人番舊賬,指他靠老婆靠外父發達,到今日腰纏萬貫仍不能將污名去除。

 

當然筆者不知你家事,但你自己都很有想法,懂得將樓房加按。想你兩兄弟想必是首次置業,根據你自己報稱之收入應買入市區二手兩房,價值二百餘萬較易負擔。如無外力幫助以此收入試供四百萬以上之樓宇,實在太難。唐樓能加按一半已屬萬幸、利益會貴些少,你真的想加按才電郵HOMEBLOGGER或請教按揭顧問,看能否辦到。

 

至於你問二萬元月入的你如何達到30歲「買到」兩間樓之目標,最大阻力在於自身借貸力不足。假設你買入兩間二百萬之樓房,用埋老婆或老豆名借九成上會,每月淨還款都要兩萬多元。其實25歲年青人最好都是投資自己,看你的潛能不至於此,邊搵錢邊看HOMEBLOGGER多學財務投巧,才是快速達成目標之好方法。

講返兩兄弟,條數是咁計的:

將舊樓市值一半加按出來,最盡一百五十萬。但由於唐樓要有保守估計,又此其他屋苑樓收更貴息,如用年息3.5%借一百五十萬計落都好重「皮費」。先假設借到一百萬,年息3.5%,看來只能作15年較短年期之攤還,每月$7000。如可借到20年,每月$5800。一百萬兩兄弟分,每人五十萬。你用三十萬作首期買入居所自住,借九成上會,即借1.70mil,分30年還用年息2.15%計每月都要$6400。如用壓力測試+3%計更要$9200。由於你擔保了唐樓按揭之一半,又自行買入新居所,兩債入計$12100,已超出你入息之一半,所以此方法要你加人工才行得通。

 

將唐樓收租加碼

當然你加按唐樓後兩兄弟搬出,可將唐樓出租。收回租金可計作入息,減輕你在擔保債項上的負擔。首先要搞清楚唐樓業主及借款人都是父親,再由父親和新租客簽租約,收番幾個月租有哂銀行入數證明加租約,先可將全數租金當作收入看待。如純以差餉物業估價處之估價來計唐樓之租值,再衡量當中租值幾成計作父親租金入息,恐怕會打個七折或五折。而最大問題係,你兩兄弟係唐樓按按未批出,手上未有錢之時,就要搬出唐樓或再與家人同住。

 

買入較小樓房再自己加碼

當然你自己手上有現金,可將唐樓先加按每入得五十萬,再自己動用二十萬即七十萬首期買入較偏遠地區之兩房自住。成交2.0MIL分30年清還每月$4500,唐樓未租出先套錢令你負上$2900債項。兩債共加為$7400,就當有埋壓力測試你月入是夠支付的。此一方法已近用盡你所有錢,未計裝修雜費,最弊就係好難搵到二百萬樓盤比你。買樓確是不客易,在港擁有自己天地更要付出,當初老父亦是同一經歷。今次透過PRE-CASE希望令你心中有數,向自己不足之處加力,才有望三十歲擁有兩間樓。

灣仔 唐樓 可以 賣、 30 擁有 兩房 房有 有何 何策 Home Blogger
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研究顯示大投行在外匯市場擁有信息優勢

http://wallstreetcn.com/node/24533
研究顯示投行能夠通過複製客戶的外匯交易賺取大量利潤,這使得這個全球最大的金融市場的缺乏透明度的問題再度引發關注。
 
FT援引倫敦Cass商學院的研究稱,大型銀行在外匯市場擁有信息優勢,這個市場上每天發生4萬億美元的交易且大部分在場外市場進行,這也引發了監管機構的關注。
 
通過對BIS公佈的瑞銀客戶交易的歷史數據的研究,研究人員發現如果銀行構建一個組合來複製客戶交易,這將帶來10%的年收益。
 
研究還發現,複製對沖基金和資產管理公司的交易要比複製企業客戶及私人客戶利潤更高。
 
研究警告稱:經紀商有很強的動力來獲得更大的市場份額並且通過洩露終端用戶的身份來設計交易。
 
Cass商學院教授Lucio Sarno向FT表示:「近年來外匯市場集中化的趨勢無疑有利於擔當經紀人角色的大型投行,(他們)可能利用這些信息進行交易。」
 
而本週歐洲貨幣雜誌的年度外匯交易調查即將公佈,該雜誌此前的調查顯示近年來大型銀行在外匯市場的份額正在節節攀升。
 
要在外匯市場分一杯羹,銀行們需要投資科技,使得他們可以在這個低毛利但高交易量的市場交易的更加迅速,這使得大銀行佔據優勢。
 
在外匯交易方面領先的德意志銀行和花旗等投行一直投入大量資金在自己的交易平台上以吸引客戶。
 
去年的調查發現,全球外匯市場前五大銀行的份額從2002年的45%升至2012年的超過57%。
 
行業人士稱,歐洲貨幣雜誌本週三將公佈的排名將顯示外匯市場的前六大銀行仍然是:德銀、花旗、巴克萊、瑞銀、匯豐和摩根大通。
 
以下是歐洲貨幣雜誌2012年全球外匯市場的排名:
研究 顯示 大投 投行 在外 市場 擁有 信息 優勢
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只有擁有下屬的人才是管理者?

http://www.iheima.com/archives/41924.html

導讀:馬云說,他覺得看成功者的成功是一點意義和價值也沒有的,因為成功的理由千千萬,失敗的理由就那麼幾種。創業者在管理認識上的誤區會直接導致一個公司的死亡,有人認為只有高級管理者才是管理者,也有人認為擁有下屬才是管理者,其實這些都是管理的誤區對照著自己的誤區,創業者們每日三省吾身,持續改進吧。

 

誤區一:只有高級管理者才是管理者

高級管理者是管理者,這是很清楚的。而這個觀點的錯誤就在於「只有」這個詞,它錯誤地把人們的眼光侷限在大型公司的代理人——高級管理者——身上,他們非常引人注目。相對來說這個錯誤傳播的範圍很廣,而且非常有害。它加深了這樣一種錯覺:總體而言,這一少部分人所做的任何事情都是典型的管理。

毫無疑問,高級管理者的管理當然是管理,但它只是管理的一部分,而且很可能不是最重要的部分。與其接受這種誤導性的思想,把眼光侷限在高級管理者身上,我建議不如採取這樣一種態度:不管他的職位是什麼,不管他在組織內的地位、級別等是怎樣的,凡是從事管理工作的人都是管理者,誰執行了實際的管理任務誰就是管理者。首先,這種看法拓寬了我們的視野,使管理者的範圍不僅僅限於高級管理者;其次,這種看法將本書後面要討論到的數量眾多的管理者都納入了考慮範圍。

誤區二:只有擁有下屬才是管理者

這種觀點錯誤地將管理等同於人員管理。這和上面講的是一個道理,毫無疑問,管理下屬的人是管理者,但如果考慮到組織運行中的關鍵因素,管理者的範圍不能只侷限於此類人,也不能把管理侷限於此種管理。

這種觀點把那些對組織很重要的人排除在了管理者範圍之外,他們的重要性在於他們對組織有很大的貢獻,而不在於他們是否有下屬。對於那些人數越來越多的專家(幾乎全部都是知識工作者)而言,他們有沒有下屬是次要的。在大多數情況下他們沒有下屬,他們的重要性並不在於有無下屬以及對下屬的管理,而在於他們的個人專業技能和專業知識。

銀行裡的高級外匯經紀人,其重要性並不在於他手下有多少員工,對於跨國公司中的稅務專家、時裝公司中的首席設計師,道理也是一樣的。這些人的重要性是由他們做出的貢獻來決定的。對於這類人來說,管理至關重要,不是因為他們要管理別人,而是因為他們必須管理自己。

沒有了這類人,組織就不可能正常運轉,他們在數量不斷增加的組織中扮演著重要的角色,決定著這些組織的成敗,因此,他們應當被包括在管理者的範圍之內。這些人非常瞭解自己對公司的成功所做出的貢獻,這使他們並不總是感到心情愉快。因為他們往往不願意承認自己也是管理者這一事實,要說服他們是一項非常困難的任務。但是,他們必須像一個管理者那樣去思考和行動——管理他們自身以及他們的知識。在大多數情況下,如果把他們排除在管理者群體之外,將會產生嚴重的後果,這種後果甚至可能是災難性的。

誤區三:只有下屬才需要管理

這個錯誤觀點和我們上面剛剛討論過的話題直接相關。這種誤解是一種現在幾乎已經過時的關於組織、工作和績效的思想。

管理包括對下屬的管理,但主要並不是對下屬的管理。過去的情況適用這種觀點,儘管在這方面世界已經發生了劇烈的變化,但是,現在這種觀點仍然適用。對下屬的管理無疑是很重要的,但對於一個管理者來說,對下屬的管理並非最困難的工作。這就是人們對上述過時觀念幾乎毫無例外地仍然在各個組織中佔據統治地位而感到驚奇的原因。我們想像中的管理畫面往往是主管與下屬在一起以及由這個畫面引申出來的問題:要做一個優秀的主管,他需要做什麼。

我經常會向管理者問這樣的問題:對於一個管理者來說,最重要或最困難的問題是什麼。這麼多年來,只有幾個管理者回答對下屬的管理是最重要或最困難的——而根據傳統觀念,這樣的回答應該是意料之中的。幾乎所有管理者都會回答:我的上司!或:我上司的上司!或:我的同事!

出現這些答案的原因很明顯——但是,這種實際情況卻很少得到理論界和培訓界的關注,這不得不令人感到非常吃驚。在下屬管理方面,管理這項工作問題相對較小,因為每一個管理者在萬不得已的時候都可以使用強制性工具——命令。我並不建議管理者使用命令,命令是萬不得已時的最後手段,確實不應該經常使用。但是,管理者不要常常下發指令這一點無須我過多強調,因為員工們並不愚笨,他們不會讓事情發展到讓上司必須下命令的地步,遠在達到這種程度之前,他們就已經把事情安排好了。

但是,命令這種工具無法用於同事或者上司身上。雖然整個管理工具箱(如溝通、合作、說服力和自信心等)不斷地得到宣傳普及,但是在廣受重視、不斷接受培訓的員工管理領域,這些管理工具基本上都是用不上的。在管理者對其所處組織的其他部分進行管理時,以及對組織科層中的橫向關係和上方的關係進行管理時,才需要使用這些管理工具。

誤區四:管理是一個商業問題

這個錯誤觀點會對非商業組織產生不利影響,原因有兩點:第一,這個觀點導致了一種錯誤假設——適用於企業的管理也適用於任何一家其他組織。第二,這個觀點導致了與以上假設相反的錯誤假設——商業領域中的組織和其他領域中的組織機構是完全不同的。按照這種邏輯,其結果就是:一些原本可以融入其他領域並充分發揮其優勢的管理特徵會被忽略掉。

管理通常並不是「商業」組織的專利,它也不是來源於商業,在公司出現之前就存在的、年代久遠得多的其他組織早就存在管理。然而,系統性地運用管理並取得成功,則是在商業領域中體現得特別明顯。在商業領域中,我們可以最明顯、最容易地觀察到管理的作用。

儘管所有的組織機構都可以從公司的管理中學到和吸取一些東西,但是,我們不應當認為商業領域中的所有行為都是正確的,並且適用於其他各式各樣的組織機構。醫院、公共管理部門或研究所和商業組織有著本質的區別,它們必須創造自己的管理方法。

另一方面,商業部門也可以從非營利組織中學到東西,例如,在管理良好的非營利組織中最容易發現優秀的人力資源管理——但是由於錯誤觀念的盛行,人們遺憾地忽視了非營利組織的管理長處。

誤區五:管理是一個心理學問題

心理學對於管理的重要性無須過多強調。可是另一方面,有些人對管理進行所謂的「心理化」,這就非常有害了。首先,這意味著將管理降低到直接的人際關係層次,即把管理限制在人員管理的範圍內。我們說過,人員管理是管理的一部分,但是管理包含的內容遠不止於此,還有組織架構管理、組織發展管理、組織的整體控制等,如果脫離了這個大背景,我們也將難以理解人員管理。

其次,「心理化」的覆蓋範圍僅限於心理方面的困難、問題或矛盾,產生這些困難、問題或矛盾的原因是缺乏管理學和心理學的知識。如果不瞭解這些,就容易認為這些問題產生的原因是心理上的,因此也應該從心理學中尋找解決方法。我認為,在管理中大部分明顯看似是心理方面的難題根源於缺乏本書所討論的專業管理技能,而且還根源於組織沒有執行基本的管理任務或執行得不好。在這種情況下,即使心理學得以正確應用,也是無濟於事。

再次,應用於管理實踐中的心理學有很大一部分都來源於心理療法,而心理療法本身就遭到了心理學專家的懷疑。大概有600種不同的心理療法程序,這些心理療法程序在理論上的可靠性和在實踐上的有效性在很大程度上令人生疑[1]。

然而,對於管理來說,比內部心理問題更嚴重的是把病理案例引入組織並佔據了主導地位,我在別處用下面這個術語來界定它:病理案例的主導性[2]。心理療法專家對普通的案例、健康的人基本上不感興趣,而對不常見的案例、有病的人卻很感興趣。從心理療法專家的角度看,這是完全合理的,可是對於管理而言,這多多少少是沒有用的。

雖然每個組織中都有難以相處的人——有些人的行為甚至接近於病態——但大部分員工都是正常的、健康的人。或者更準確地說,因為沒有人能準確地定義「正常」這個概念,所以在一定程度上也許我們都是不正常的。

我們經常可以在管理培訓中觀察到:人們極為關注人際關係和溝通中的各種困難、問題、矛盾、紛爭,這種做法要麼會使人思想遲鈍,對那些真正重要的心理問題變得不敏感,要麼會讓人變得神經兮兮。如果可能的話,我們在管理中需要的是針對健康人而非病人的心理學。

最後,如果我們應該認真對待的心理學被精神分析、神秘主義思想、新時代的形而上學和預測術等組成的怪異混合體取代了,並且不斷加入受到意識形態影響的生態學觀點和1968年左派運動以來的思想殘餘,那就更糟糕了。然而,有很多人陷入了這種思想泥潭,其特有的荒謬性也對這些人有很大的吸引力。還有相當多的一批人無法抵制這種思想的魔力而臣服於它。這就是庸俗管理和其他各種各樣的錯誤思想得以進入管理的主要方式之一。不但在管理文獻上,而且在公司的培訓項目中,我們都可以看到種種錯誤思想的身影。

我並不是在談論百分之百的離經叛道(如果是這樣反倒好了)。我的意思是:半真半假的理論、迷信思想,未經證實的觀點和毫無價值的公式組合成了具有迷惑性的混合體,雖然未得到最高管理者的許可或者他們根本就不知道,但是卻偷偷地潛入組織內部,它源於人們對培訓師和研討會組織者能力的輕信以及自己的粗心和無知。部分原因是缺少明確的標準,它導致所有東西看起來似乎都是正確的,因而似乎也都是可行的。

正是因為這一點,良好的、正確的管理才顯得如此重要。一旦淺薄的學識、形而上學和迷信思想生根發芽了,它就很難糾正了。

誤區六:管理依賴於文化

這個錯誤是由20世紀80年代初期企業文化的不斷升溫而造起的。關於全球化的討論給予這個觀點以進一步的發展動力。文化依賴的觀點是非常明顯的,也不難理解,然而它卻是不正確的。它混淆了管理中的內容和方式問題。在所有文化中,高效能管理者的工作內容都是一樣的,或者是很相似的,而他們的管理方式在很大程度上依賴於相關的文化,但絕非僅限於此。

例如,不管是意大利、西班牙、墨西哥還是中國的組織,凡是管理良好的組織,都會清楚地制定目標並建立一套有效的控制體系。另一方面,在各種文化的外部表現形式中,組織目標如何確定、確定哪些目標、如何檢驗目標是否實現以及實現的程度,則有很大的差異。

儘管在上面這個例子中,我們沒有把文化定義為種族文化、民族文化或是地域文化,抑或是按照其他標準所確定的某種文化,但道理是一樣的。無論是高科技企業還是非高科技企業,知識密集型企業還是勞動密集型企業,時裝行業還是科技行業,生活消費品企業還是生產資料企業,良好管理所包括的內容都是一樣的。而具體的管理方式——即使在同一個國家內部——則可以有很大不同,而且確實有很大差異。比如,從外表上看,一家意大利機械工具公司的管理和一家意大利時裝企業的管理就有很大的不同。

這種情況不禁讓人們推測:管理依賴於不同的文化。事實上,這只會把問題弄得更為混亂。把管理的形式和內容混淆起來是非常不科學的。

因此,我們沒有理由過分關注跨文化管理,卻忽視這樣一個顯而易見的事實——每一個國家都有自己特定的傳統和習俗[1],我們首先要把這些傳統和習俗當作禮節來進行學習,其次要尊重它們。但是,這和管理沒有關係,卻和最起碼的規矩、禮貌和教養有關係,這些是從小就要培養的東西。我承認,這些禮貌問題現在已經不再是不成問題的問題了,也許在很大程度上是因為現代社會需要大批量的管理者。但是,如果把一些因為在青少年時期接受糟糕的教育,從而在後來的管理崗位甚至是高級職位上表現不佳的人的行為,看作另外一種管理類型的話,那就是大錯特錯了。

對於所謂「國際化」管理,道理也是一樣的。這種類型的管理從來沒有出現過,而其對立面,即「國內」管理也從未出現過。真實存在的只是在國內、國際或跨國範圍內運作的組織。順便提一句,這些組織不僅限於企業。如果那些本來只在國內運營的組織希望或被迫在國際範圍內運作,很可能會出現嚴重的甚至是無法解決的問題。但是,這種情況和管理的關係並不大,卻和對其他國家缺乏瞭解有關,比如不懂外語、無力控制外匯風險或根本不知道需要尊重其他國家或民族的風俗習慣。

管理可以分為正確的管理和錯誤的管理、好的管理和不好的管理、有效的管理和無效的管理,而不能分為國內的管理和國際的管理、單一文化的管理和跨文化的管理。就像在體育運動中一樣,在管理中國家和文化的影響並不大。在全球任何地方,高爾夫的打法都是一樣的,網球和國際象棋也是如此。有些體育運動在某些國家並不是很流行,這確實可以歸因於文化,所以,滑雪運動不是美國的傳統運動,而是奧地利和瑞士的傳統運動。可是,在滑雪的時候,特別是要高水平地滑雪的時候,美國人和歐洲人所遵循的滑雪原理卻是一樣的。同樣,無論在全球什麼地方,有效管理的原則都是一樣的,例如,同一種語言的規則在哪裡都是一樣的。雖然在許多國家,人們英語說得不夠標準並且帶有口音,可是在全球範圍內,我們評價英語水平高低的標準都是一樣的。

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誰擁有OLED誰將擁有彩電未來 劉步塵

http://xueqiu.com/5296621426/24129433
今年彩電行業的大事,注定不是誰家又推出了智能電視新品,而是韓、日企業緊鑼密鼓地佈局OLED。伴隨著OLED步伐的,是基於LCD/LED顯示技術的智能電視正在漸行漸遠。

今天OLED的處境,與10年前的LCD、PDP極為相似。那時,LCD、PDP剛剛進入公眾視野,很多人認為平板電視離消費者還很遙遠,某彩電企業老闆甚至信誓旦旦地聲稱「CRT電視還有很長好日子」。

與韓日企業不約而同的高調相比,中國彩電企業在OLED上選擇了集體性沉默。

資料顯示,2002年平板電視進入中國市場,2005年開始提速,2009年全面超越CRT電視,中國從此進入平板時代。

歷史驚人地相似。今天,大多數中國彩電企業對OLED態度,讓我們不由自主地想起十年前的LCD。但是在國際企業的眼裡,今天不過是OLED黎明前的黑暗,市場很快就將迎來OLED絢麗的豔陽天。

OLED首次進入公眾視野,大約是2011年CES國際電子展。2012年,三星、LG、索尼、松下等主流彩電企業紛紛推出上大屏幕OLED電視,甚至有企業推出將OLED與3D、4K結合的產品,OLED從一誕生,就處於高端電視的位置。

2013年伊始,韓系彩電企業明顯加大OLED推廣力度。首先傳出的是LG率先實現OLED市場化,接受韓國、英國消費者訂單;隨後傳出三星將於上半年在中國發佈OLED產品。

和三星雷聲大雨點小有所不同,LG推進OLED的戰略步伐走得更為堅定。2013年上海家博會上,LG正式展示大屏幕OLED產品。有消息稱,LG將於今年上半年向中國市場投放大屏幕OLED電視產品,從而有可能成為「第一個吃螃蟹的人」。

與韓系企業相比,日本彩電企業推廣OLED的力度明顯減弱。一般認為,這和日系家電企業經營狀況普遍不佳有關,對於目前的日本家電企業來說,扭虧生存才是第一要務。

一個尷尬的事實是,就在國際巨頭厲兵秣馬排兵佈陣之際,中國彩電企業選擇了集體性沉默,至今尚未有彩電企業清晰傳遞大屏幕OLED電視上市信號,更無清晰上市時間表,即使在CES展、上海家博會,人們也未看到本土企業推出OLED產品。這是為什麼?

一個不得不承認的事實是,在大屏幕OLED這一局,中國企業再次落在韓日企業後面。這種落後表現在兩個方面:基礎技術研究薄弱,產業化準備不足。

但是,在我看來,部分彩電企業對OLED的「鴕鳥政策」,才是最危險的。

就在韓日企業紛紛推出大屏幕OLED的時候,海信集團董事長周厚健在接受媒體採訪時說,目前OLED顯示技術只是在手機等小屏幕使用,要變成大屏幕彩電產品還需要很長時間。而且他特別不忘強調,OLED成本高、耗電大、壽命短,「所以說OLED短期內不會普及」。周對OLED的態度令人大感意外,讓人不由自主地想起當年「CRT電視還有很長好日子」的說法——雖然那個時候LCD取代CRT的態勢已經表現得相當明顯。

周厚健對OLED的表態耐人尋味。在我看來,周複雜的心態,折射出至少兩條信息:一、「吃不到葡萄說葡萄酸」;二、希望LCD時代儘可能晚地結束,OLED儘可能晚地到來。因為,海信將自己視為LCD的最大受益者;同時,海信在OLED上缺乏實質性積累。

實際上,三星也不希望OLED時代來得太快,與海信不同的是,三星擁有OLED 95%以上的技術專利,而海信在OLED上基本孤立無援。

很難想像,一向以「技術路線」、「產業領航者」自詡的海信,對OLED這個即將到來的新一代平板電視,持如此抗拒的態度。

的確,OLED還有這樣那樣的不足,甚至在未來五年之內銷量不可能超過LCD、LED,但是,這一切都不足以成為中國彩電企業拒絕擁抱OLED的理由,原因很簡單,OLED代表了下一個階段彩電的發展方向,就像10年前LCD代表了彩電的發展方向一樣。

當三星、LG乃至索尼、松下等國際巨頭積極佈局OLED的時候,以任何藉口拒絕OLED都是愚蠢的行為,因為OLED的如期到來,不會因為某個企業的願望而改變。

當某些企業以這樣那樣的藉口拒絕OLED的時候,我提醒這些企業思考一個問題:如果你今天不去佈局OLED,當明天OLED時代到來的時候,你還有機會嗎?你準備再犯一次CRT時代的錯誤嗎?

在我看來,對OLED的態度,不僅折射出企業領導人的目光,還折射出了企業的未來。

目前,媒體關於中國企業佈局OLED的報導還比較少,比較有價值的信息如下:

2008年4月,四川長虹牽頭投資7.05億元在成都建設中國首條OLED生產線,計劃年產小尺寸OLED顯示屏1200萬片,成為中國最早進入這一領域的企業。這是媒體關於OLED產業化最早的報導。

其次是2012年TCL集團董事長李東生在接受媒體採訪時表示,計劃於2013年建設一條OLED中試線。該中試線目前進展到何種程度,未見進一步的報導。

再就是媒體曾傳出京東方在鄂爾多斯投建5.5代AMOLED生產線的消息。但是業界分析認為,「京東方投資建設OLED生產線」的消息值得懷疑。鄂爾多斯地處中國西北內陸,無任何家電產業佈局,在這樣一個地方佈局OLED生產線,不符合家電「就近市場或產地佈局」的基本原則。如在此地佈局OLED面板生產線,向珠三角、長三角等中國主要彩電生產基地輸出面板的物流成本巨大。分析人士認為,京東方聲稱在鄂爾多斯佈局OLED生產線,應與當地政府「投資換資源」政策有關,實屬「醉翁之意不在酒」。

綜合來看,中國發展OLED決心較大的彩電企業是長虹與TCL,其中又以長虹最為堅定。

將OLED放在企業戰略什麼位置,決定這個企業未來在彩電格局中的市場地位。可以斷言的是,誰率先完成OLED產業佈局及市場佔位,誰將擁有下一個彩電時代的主導權。

誰將成就中國OLED的霸主地位?我們拭目以待。
擁有 OLED 誰將 彩電 未來 劉步 步塵
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如何擁有引爆用戶貢獻內容的三板斧,不讓社區變為死亡之城?

http://www.iheima.com/archives/43052.html

【導讀】如果沒有用戶貢獻內容那平台就像死亡之城,毫無生機。創業公司要想打造出一個充滿生機的平台,就必須緊緊抓住內容創造者,提供更好的機制或技術。

昨天的案例《對話王珂:PC是流量為王,手機是產品為王》,引發了不少人關於移動互聯網打法的吐槽。有刀友說:他說的的,1/3是干貨,1/3是錯的,1/3他自己也不知道是錯的。 宗旨,這是你不得不看的三句移動互聯網的狠話:1、手機不是試驗田,而是PK主戰場。2、凡是不以用戶體驗出發的手機APP都會成為耍流氓行為。3、移動電商的最大痛點是用戶的個性化難題,商戶的流量魔咒難題,不要考慮淘寶封殺與否,而要考慮能否深度搞定用戶與否!你夠狠嗎?

今天說說UGC。用戶貢獻內容(UGC)一直是個燙手山芋,有很多成功的案例,比如網易的跟帖文化,唱吧的分享極致。當然更多的是失敗案例,一不小心就會陷入坑裡,運營難度和壓力太大。但是,一個社區如果沒有UGC也是死亡之城。

如何引爆UGC的能量?看到一個國外一個創業顧問的經驗,很給力,能很好的回答這三個疑問,就擁有了引爆UGC能量的3板斧:

1、比起現有的平台,你的產品有沒有提供更好的機制或技術能讓用戶更好地創造內容?

2、平台上產生這些內容之後,有沒有一個比較好的篩選內容機制?

3、除了自我表達外,平台上還有沒有別的激勵?

=======活躍之城的分割線

像Dribbble/Instagram/Vine等創意類內容平台都採用典型的UGC模式,但怎樣才能打造一個比較良好的用戶貢獻內容的系統引擎?Sangeet Paul Choudary是專欄作家,也當過一些創業公司的顧問,他認為可以從以下幾方面去思考這個問題:

如果沒有用戶貢獻內容那平台就像死亡之城,毫無生機。內容創造者則是平台上很重要的角色,創業公司要打造出一個充滿生機的平台就需要做好三件事:1. 弄清楚這個平台上的內容創造者的動機是什麼; 2. 製作一套體系和規則去迎合這樣的動機,給他們激勵;3. 儘可能地擴大內容貢獻者的數量。

從產品角度看,以下就是可幫助形成平台式思考的六個維度:

一、你的產品是只有工具還是只有社區,還是兩者皆有?或者說,你是提供易用的工具還是為這些內容創造者帶來觀眾?(是Tools還是Pipe?)

Tools: 如果工具好用的話,可降低生產內容的門檻,可幫助好作品的產生。比如 Instagram 就讓照片拍攝和處理變得簡單很多,而像 Vimeo 則為用戶提供了存儲高質量視頻的服務。

Pipe: 有些平台為內容創造者提供渠道,幫他們找到受眾。比如 Dribbble 上就匯聚了大量的設計師,大家就可互相瀏覽作品並討論。

Tools+Pipe: 最有競爭力的平台可能就是那些既提供工具也形成社區的。比如 Instagram 在提供好用濾鏡的同時也有了圖片為主的社交網絡,這也讓 Instagram 取勝了過去只提供工具而沒有社區的應用Hipstamatic。而最近 Hipstamatic 也推出復興之作Oggl,也是 Tools+pipe 模式,你可調用社區裡其他用戶的濾鏡來用於自己的照片。

在唱吧之前也有一些「手機 KTV」類的應用,但它們就是單純的工具,並沒有社區。做 Tools+Pipe 的唱吧的成長性就比其他玩家要好得多。

二、 比起現有的平台,你的產品有沒有提供更好的機制或技術能讓用戶更好地創造內容?

網絡服務的切換成本是相對較低的,用戶不會死認一個選擇。在這種情形下,能降低內容生產門檻的平台會更具吸引力。比如 Twitter 的模式就在降低內容生產門檻,現在發推的人比寫博客的人要高出好幾個量級。

Twitter 不僅是提供了易用的工具,它還在幫這些內容創造者找來觀眾,也就 Tools+pipe 的形式。Instagram 也是類似的。

三、平台上產生這些內容之後,有沒有一個比較好的篩選內容機制?

在平台產出內容之後,內容策展和篩選就該發揮作用,畢竟你需要區分出哪些是很水的內容而哪些是干貨。一般內容篩選和策展有以下三種模式,而規模化的平台普遍都把這三種方式綜合利用:

靠算法:這種就是靠一定的規則和算法去做內容策展,比如所謂的熱門排行。但它也會給下面將提到的社會化策展和編輯推薦這兩種方式特定的權重。

社會化策展:這是現在幾乎所有平台都在使用的。平台會提供工具,讓用戶可以參與到內容篩選的過程中,比如可以轉發、標記、Like、贊以及投票等等。內容列表則是更深一層的內容策展,它可找到內容間的串線,比如知乎的收藏夾或是豆瓣裡的豆列。

編輯精選:雖然大家都希望整個系統能夠自動有序地運轉。但在產品早期,平台沒有太多內容貢獻者,整個系統沒跑起來,編輯力量是重要組成,承擔助推器的角色。

四、熱點榜有無清晰的規則,是否大家都有平等的機會登上熱榜?

在你開啟這個平台之前,最先要瞭解的就是用戶產生內容的動機。自我表達和曝光通常都是動機之一。但是,一個平台也得有策展和篩選機制去區分優質和平庸的內容,並且登上熱榜會帶來更大的曝光度。在這兩個因素存在的情況下,你得讓用戶知道這其中的規則是什麼,給大家平等的機會。

就像很多站長都會研究 SEO,為的就是能在搜索結果裡排個 」 好名次 「。但如果某個搜索體系裡它沒有明確規則的話,那用戶會對此困惑並不會再花時間去研究它。類似熱門榜裡就是呈現 」 獲得轉發最多 」 的內容就算是比較明確的規則。

五、除了自我表達外,平台上還有沒有別的激勵?

雖然說自我表達以及在平台上收穫社會資本 (如粉絲) 已經是很大的激勵,但是,如果一個平台還能提供其他的激勵那它就會更有競爭力。比如說創意設計類社區不少,但下面兩個就很有自己鮮明特色和競爭力:

Threadless: (內容貢獻者的)自我表達+(圍觀用戶的)社會化策展+潛在金錢收益。(它是一個T恤設計社區。如果你的圖案得票最高的話,就可把它印製成t恤並出售和參與分成。當然它現在的業務範圍已經擴展到別的商品類別了。)

Dribbble: 自我表達+社會化策展+可接觸到高質量的工作機會

六、 你能不能把普通用戶也轉化為內容創造者?

90-9-1 法則說明了內容貢獻者總是佔用戶群體裡的很小一部分。但是智能手機和產品體制設定其實都是能讓更多的人參與內容貢獻的有利因素。

一個可持續可規模化的平台它在早期就是要努力地找到那些內容貢獻者,有了內容之後會吸引 」 普通圍觀用戶 「。一旦這群用戶達到一定量級後,就得有重要的一步,即儘可能把這群人裡的一部分也轉換為內容貢獻者。如此下來才能有良性循環。

但話說回來,受眾和內容貢獻者間也是有雞 – 雞蛋問題。如果沒有聚集受眾,平台上用戶缺少交互,用戶貢獻內容的慾望也會變小。社區可不是那麼輕易就能做起來的。



如何 擁有 引爆 用戶 貢獻 內容 三板斧 三板 不讓 社區 變為 死亡 之城
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什麼樣的期權才值得擁有? 衍生品定價研究

http://xueqiu.com/5094434048/24350047
同樣是股票的期權,為甚麼有的期權很值錢,有的期權不值錢呢?期權作為一種相對複雜的金融衍生品,他的價值評估較股票和債券更為複雜。有很多因素對期權的價值產生影響,今天我們以普通的股票看漲期權為例,簡要介紹一下決定期權價值的幾個因素。

首先,是期權的行權價格和標的股票的二級市場交易價格之間的差額比例,也就是目前市場股票價格高於期權行權價的百分比例。所謂的看漲期權,指的就是期權的買方能夠在期權的合約期以內以約定的行權價買入標的股票的權證。假設一個股票看漲期權的行權價是5元,那麼如果現在標的股票的市場價格是6.5元,那麼股票看漲期權的持有人可以選擇以5元的價格買入股票,並以6.5元得價格在市場上賣出股票。這個1.5元(6.5元-5元)的差價,就是期權的行權收益。期權的行權價格與目前二級市場股票交易的價格差距越大,期權的價值自然也就越高。需要注意的是,兩個價格的價格差決定了期權的價值,單獨一個價格的高低對於期權的價值判斷沒有太大意義。

第二,是期權的時限。期權的一個特點就是虧損預期較小,而受益預期很高,理論上來講,買入一份期權後,最大的虧損就是期權到期也沒有行權,購買期權的費用全部虧損,但是隨著標的股票不斷上漲,那麼期權的收益率也會隨之上升。所謂留得青山在不愁沒柴燒,期權的期限越長,那麼投資者能夠等到標的股票上漲的可能性也越大。只有你還有時間等,你就有機會上漲。這就好比說,兩個頂級跳遠選手,都要挑戰世界紀錄。但是一個明天要退役了,另一個還打算再跳5年,那麼顯然後者挑戰世界紀錄成功的幾率要高,畢竟他還有時間。時間價值,決定了期望實現的可能性。因此,同等情況下,期權的時限越長,其價值也越高。

第三,就是標的股票的預期波動率。波動率是個比較複雜的概念,數學處理比較乏味,就不講了。最直觀的理解是這個股票在一定的期限內震動劇烈的程度。比如說,以每日的交易價格為樣本,那麼農業銀行比創業板的股票(例如,華誼兄弟)的波動率要低。那麼,在其他條件近似的情況下,哪一個期權的投資價值更高?理論的計算是後者。因為對於期權的投資者來說,最大的風險都是購買期權的資金全部虧損。但是收益是不同的,這取決於不同的股票的波動情況。這好比說,你在一個跳遠隊裡面挑一個隊員去外面參加比賽,一個隊員要麼跳出世界級水準,要不就是踩線犯規,還有一個隊員一直是穩定的中上游選手。那麼如果比賽可以跳多次,取最好的一次成績,你會選擇哪名選手參賽呢?顯然是後者。發揮不穩定的選手就好比波動率大的股票期權,而發揮穩定的選手就好像是波動率小的股票期權。一般而言,市場上的投機者偏好波動率大的股票的期權,因為股票價格的預期波動率越高,期權期限內可能達到的最高價格也越高,他所帶來的預期收益率也就越高。

第四,是期權的槓桿倍數。所謂的期權槓桿倍數,指的就是期權的價格和期權對應的標的股票的行權價格的比率。例如,一張期權的交易價格是一元錢,而這張期權行權所能買入的股票行權是20元,那麼這個期權的槓桿倍數就是20元/1元=20倍。20倍的期權槓桿比例是什麼概念呢?在標的股票的價格達到行權價格後,標的股票上漲1%,期權的行權價值就會上漲20%。槓桿倍數越高,單車變摩托的幾率也越大,期權的收益預期也就越高。

 除了上述四個主要條款外,還有很多因素對於期權的價值可能產生影響,例如標的股票的基本面預期,期權的回購條款,行權價調整條款等等,但是通過對比幾個期權的主要條款,已經可以幫助投資者對於期權的價值形成一個初步的判斷。

最後是聲明(基於合規目的考慮,這個是必須的):本文的討論及相關結論,僅僅代表岩心資本的理論研究結果和風險偏好,不構成任何的對股票價格的估算或者購買或出售任何股票或金融衍生品的建議。
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擁有7000萬手機導航用戶該如何盈利

http://www.iheima.com/archives/45111.html

雖然有人搶著給答案,但那些脫口而出的答案頂多是百度知道的水平,不可能解決問題。由於最近我在讀《需求》,任何有可能產生需求的問題我都很想挑戰下自己。所以,雖然我在現場一時也想不出好答案,但一路上我都在思考這個問題。

我曾經寫過一篇文章叫《給你1000萬車主,你能做什麼》,現在的問題是:給你7000萬車主,你能做什麼?我們知道,傳統PC汽車互聯網門戶或者垂直網站日獨立IP訪問量即使吹牛也只敢吹到幾百萬,這已經是號稱全球訪問量最大的汽車網站了,廣告收入是幾個億。在目前的移動端,吹牛有幾百萬裝機量的汽車網站APP已經敢寫軟文吆喝廣告漲價了。現在,有數量級是汽車網站APP10倍的手機導航APP,為什麼就不能賺廣告費大賺特賺呢?

但現實情況是,這個有7000萬用戶的導航APP確實直到最近才從上海通用那裡獲得少到可笑的一點廣告費(各位辛苦做移動互聯網的同志們,上海通用有移動端廣告預算了,趕緊去打劫:),那些在免費使用這款APP的朋友真心應該贊助下這款APP的研發人員,不知道盈利模式的情況下虧了7年,雷鋒同志也做不到這一點吧?

我可以幫這款APP梳理下移動互聯網幾種典型盈利模式:

第一是廣告模式,這個模式最靠譜,但暫時只能等待,等待房地產、汽車、快消品等傳統廣告大戶把PC互聯網的預算逐步轉移到移動端。現在這款APP的廣告剛剛有了起色,如果引入大量線下中小商戶的廣告,或者把自己的用戶賣給別的APP,這都會導致用戶體驗直線下滑,7000萬用戶會變成浮云,自殺的事情當然不能做。能引入品牌廣告當然最好,但問題是有移動端預算的汽車品牌還不多,要活到主要汽車廠商大舉在移動端投放廣告那天需要繼續燒錢——那時沒有完成移動佈局的汽車門戶和垂直網站就該要飯去了。

第二是遊戲模式,遊戲得全新開發,一直沒賺到錢的導航APP恐怕燒不起更多錢了。

第三是成為入口,導航肯定在未來會成為移動互聯網的入口之一,但排名在前的百度、高德更有可能成為這裡說的入口,大量O2O應用得仰賴百度和高德的鼻息,交買路錢是必須的。相比高德和百度,這個APP雖然用戶不少,但一不像高德那樣有地圖數據,二不像百度有流量引擎,一旦O2O遍地開花,入口之戰開打,高德和百度二強相爭,基本沒有第三名的機會。入口或者渠道是頂級盈利模式,但要賺到這個錢只有百度和高德背後的阿里巴巴可以玩,這款APP恐怕得另覓它途。

第四是從事商業服務。這是我唯一可以幫這款APP琢磨的盈利渠道。具體而言,我覺得可以做至少兩個方面的商務服務。

首先是這款APP最新版開始提供群組導航,這是基於用戶LBS需求而做出的有移動社交現象力的產品,車隊可以利用它知道車隊成員彼此的位置,老婆可以利用它知道老公的位置……這是一個能夠顯著增強產品使用頻率的功能,為未來的廣告投放奠定了用戶活躍度基礎。大約幾個月前我參觀奧迪設計中心的時候,那裡的connect部門的研發人員也給我展示過類似的產品。如果奧迪尚處於研發階段的產品能被其他本土車企在車上前裝,這比目前不具備社交功能的車載導航更有賣點。對於經銷商集團而言,如果後裝導航具備這種功能,即使硬件少賺點錢,仍然可以從車主服務黏性上獲得利益。如果能從部分汽車廠商那裡獲得前裝許可費,如果能夠幫助經銷商集團建立用戶基於LBS的社交圈,收取服務費應該是可行的。

其次,汽車後市場O2O服務正遍地開花,O2O必然要借組移動導航,但汽車後市場O2O應用開發者大量的時間都得花費在線下資源的獲取上,要提高線上和交易過程的用戶體驗,地圖應用應當開放接口,甚至做出標準的O2O應用開放平台,任何商戶只要申請開放平台即可通過簡單幾步把線下店舖搬到移動端,而且可以獲得個性化的O2O服務APP,它能夠鼓勵用戶安裝這個APP來與自己保持聯繫,獲得優惠服務。或者由更大的O2O投資者付費,借助這個平台獲得O2O線下資源。由於O2O的區域服務特徵,這種降低O2O門檻的模式有可能使得大量的與導航服務相關的店舖「自電商」化。這個平台上的商戶一旦賺到錢,不給平台分錢是不可能的。而且沒有地圖資源的導航APP本質上是地理位置信息的算法,7000萬用戶會積累大量的用戶移動軌跡,這些軌跡如果能挖掘出部分用戶的出行範圍和規律,對於商戶而言會更有營銷價值。這裡最大的問題在於導航APP的使用頻率不足,而汽車後市場O2O服務的使用頻率也不高,要提高使用頻率必須把洗車、加油這類服務盡快「自電商」化,這是顛覆目前已經在做這類O2O服務的關鍵。當然,要走這種商務路線會陷入本文開始的那個悖論,導航團隊維護和升級產品已經耗盡資源,要再去開發開放平台,需要更多的投入,而盈利仍然遙遙無期。

當然,還存在第五個獲利的可能,比如把自己賣掉。這個方面沒必要探討,手機導航已經是寡頭競爭,新來的基本沒有機會了,各家的價值評估產業界恐怕早有定論。如果賣掉的錢能抵償多輪融資並略有盈餘,作為創業者恐怕早已行動。

我無力在短期為移動互聯網創業者想出更好的盈利模式,但這次談話給我一個很大的啟發:移動端的盈利必須跳出傳統廣告模式,大量傳統廣告會導致應用被用戶拋棄。最近微信要走遊戲盈利模式就是典型的案例,同樣都是千萬、億級別的用戶群,要盈利都不簡單。

擁有 7000 手機 導航 用戶 如何 盈利
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今天擁有銀聯卡才是身份的象徵 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2013/11/blog-post_3.html
筆者一向愛回祖國旅遊,由於國內不少地方只收銀聯卡,因此亦申請了國內四大賊銀的銀聯卡和本地錢莊的嫌亂雙敝卡。擁有共匪的嫌亂卡往往可以在香港甚至東京新宿Shopping時享有專享優惠。那次在新宿站附近的大丸百貨店出示嫌亂卡時,貌似北川景子的服務員立即改變態度以一口流利的普通話向筆者慇勤服務,真的甚有一份親切的感覺。 
根據美國Retails and Food Sales數據,由1992年1月美金1,640.83億元上升至2013年9月的美金4,258.81億元,年複合增長4.50%。值得留意的是,e-Commerce Sales數字由1999年10月美金44.53億元上升至2013年6月的美金647.65億元,年複合增長21.92%。同期網上銷售佔Retails and Food Sales比率由1999年10月的1.65%上升至2013年6月的15.28%。美國零售歷年來只有在2008年6月因次按風暴由美金3,777.52億元下跌至2009年3月的美金3,314.78億元。至2013年9月的零售總值美金4,258.81億元已較2008年6月上一個頂高出12.74%。2013年9月的失業率微跌至7.20%,雖較2009年10月10.00%低,但仍未能回落至2006年10月的4.50%。
單由這些數據可見,美國表面經濟似乎(至少是普遍的人民)似乎仍未能回到次按風暴前,但零售已經超越海嘯前的高位。管他是基於真正美國人民購買力上升,還是通脹令物價上升,未來美國名義(Nominal)零售價值仍大有上升空間。其中網上銷售增長相信會持續跑嬴傳統銷售。執筆時希臘十年期國債息率7.71%,較德國十年期國債息率的溢價已大幅減至602點子。不管是美國、歐洲甚至全球零售市場,未來仍然是看高一線。
押注未來全球銷售前景,應該買入中海集運(02866:HK)、中國遠洋(01919:HK),還是具網路上購物概念的Amazon (AMZN:US)或eBay (EBAY:US)呢?也許五十二週(以2013年11月1日收市計)升幅分別達40.02%和57.92%的Visa (V:US)和MasterCard (MA:US)亦會是一個不俗的選擇。
今天 擁有 銀聯 聯卡 卡才 才是 身份 象徵 朱泙 泙漫 屠龍
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為什麼擁有6.5億用戶的Skype沒能成為另一個騰訊?!

http://new.iheima.com/detail/2013/1126/56631.html

【導讀】作為曾經的Skype產品經理,0.97/98/1.0/2.0中文版的負責人陳馬登Morden,揭秘為什麼Skype做3年就賣給了Ebay,在此黑馬哥分享的這篇知乎(陳馬登Morden)的文章,Skype為什麼擁有6.5億用戶的卻沒能成為另一個騰訊?

(楔子)一個被倒賣來倒賣去,失去了靈魂的曾經優秀產品的沒落

靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社:作為曾經的Skype產品經理,0.97/98/1.0/2.0中文版的負責人(當時負責的是台灣版本PChome-Skype),跟創始人Niklas/Janus/Geoffrey/Toivo 等人在Linkedin的一度鏈接(當年的MBA申請推薦函還是請Niklas寫的)我來試著聚焦回應這個問題。(註:本人04年初開始做這攤事兒,於06年中離開團隊,所以之後的事情俺不知道)

Skype做3年就賣給了Ebay,失去了發展方向——這個影響是最大的

賣給了Ebay後,CEO Niklas以及影子軍師Janus都退出了經營,負責Strategy+Corp Dev的CSO, Geoffrey也撤了。CTO,英文說得口音極重的愛沙尼亞技術天才Toivo也走了(這哥們的英文特難懂,開會都累死我。)接管的是Ebay那幫人——一群試著將Skype整合到拍賣系統裡作為中小商戶服務的一環。BUT!!! 這根本不work!!因為溝通環節並不像金流/支付環節一樣,對於C2C以及小B2C交易,有著舉足輕重的重要性。買Paypal是大大的買對了,買Skype? 俺當時就真心沒懂為什麼要買,還出了溢價,真心沒懂。 Skype在賣給Ebay前的定位是P2P based的VOIP通信工具,有著大量的end users以及正在萌發中的SMB users。Revenue是它當時最大的問題(主要靠Skype-Out,但這東西利潤極薄,就是個跟carrier買一毛錢然後mark up 20%賣出去的生意) 某個程度來說,Skype基於如此龐大的用戶基數,它可以走各種premium service的路線或是publisher的路線來做。前者來說, 它可以作為SMB的collaboration tool發展(這比較符合它的基因,那幫愛沙尼亞人跟英國人太不consumer focus了),又或者可以更consumer化做為value-added service的入口(導流量,賣廣告或是referral來monetize) 而這些嘗試在05當年都有開始做,只是2005年底的收購基本讓所有的發展停滯。

Skype目前的價值,以及為什麼微軟用3倍價錢從PE手裡買

從我的觀點來看還是活躍用戶,尤其是其中的SMB。(本人於2008-2010年負責Office產品市場的消費者業務)微軟一直要做SMB,Skype會是它大戰略裡的一重要環節(Yammer買下來做SMB collaboration,Skype則做SMB版的UC。整套跟Office以及背後的exchange/sharepoint打通)微軟太重視能每年subscription的B2B業務了。

Skype目前的問題

Skype的mobile沒做好,不論iOS以及Android版,用戶體驗都差,因此價值已經不斷弱化。(同時競品都來了,什麼Whatsapp等,做的還更好,更符合移動用戶的需求.Skype基本學如逆水行舟,不進則退)而且企業級用戶對穩定性的要求特別高,微軟得被迫改部分架構從P2P回到server-based,這樣又是新的成本增加。再加上微軟本身就是個移動緩慢的大船……(總之問題多多了,不勝枚舉)

八卦故事

Skype的發展背景——2002年的冬天,Niklas等人因為做了Kazza,被美國人(八大影業以及唱片公司全是美國的)請去美國喝茶。美國人笑眯眯的說俺們和談吧,談分成吧,談版權合法化吧。 瑞典人們一開心就去了,沒想到其實老美來陰的,他們被當做全民公敵(媒體,production house等單位恨死了他們) 在美國甚至被通緝了,差點上不了飛機回不了瑞典。 好不容易逃回老巢, 一幫憤青(就是我上面說的那四人,除了Geoffrey本身是美國人可以自由回家以外)回到了老家後苦逼的在瑞典一酒館喝酒,想著「TMD,俺做P2P有錯嗎,值得FBI這麼整我嘛。俺們又沒違法,用的人自己share什麼東西怪不了俺們啊」 邊吐槽邊鬱悶的同時,不知道誰靈光一閃說「俺們用P2P來做免費的電話吧,這總不違法了」 然後--Skype就這麼誕生了。 至於後來Niklas巧妙的賣給了Ebay(05年底),然後又聯合PE們便宜買回來,然後再隔了一年高價賣給了Microsoft的故事(應該是2011年)我就不細說了。Niklas這左手倒騰右手來回賣賺得大了,比他做Atomic VC真正投資賺的多得多了去。 另外這公司給我的另外一個大大的新知識點就是,愛沙尼亞是歐洲的極客中心啊!Estonia這一小國是當初蘇聯培養數學家以及程序員的地方,蘇聯解體後,這幫人(以及這幫人的子孫)就成了……一幫幫北歐西歐干技術活兒的engineer們。

為什麼 擁有 6.5 用戶 Skype 沒能 成為 一個 騰訊
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1000元參與阿里巴巴美股打新 你值得擁有! dq951163

http://xueqiu.com/7060402495/30035698

1000元參與阿里巴巴美股打新 你值得擁有

2014-07-04 16:06


7月3日,道瓊斯指數和標普500均創出歷史新高,道指收盤突破了17000點關口。有消息稱,阿里巴巴集團在美上市已經初定在8月8日,上市地點為紐交所,上市代碼為BABA。阿里巴巴集團是中國最大的電子商務企業,於1999年創立,旗下擁有淘寶,天貓,聚划算等多個品牌。


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在國內新股中籤率低、打新難的情況下,國內投資者有無機會參與一下阿里打新?據悉,華夏基金近日正針對阿里上市籌備相關的投資產品,嘉實也推出了團購打新阿里美股的服務。另外,據香港信報報導,博時與招商基金共同設計的高端客戶「私人定製海外淘新」專戶產品將正式出航。無獨有偶,近日國信證券也向客戶推送產品推介短信,也是推出阿里巴巴相關產品。

按現行限定,每人每年有5萬美元(約39萬港元)的購匯額度。然而,由於嘉實取得「外匯通」業務資格,散戶將不會受現行居民每年換匯不超過5萬美元的限制,即內地散戶可透過嘉實基金,以人民幣間接投資阿里巴巴股份。有消息稱,嘉實基金該服務的門檻僅為1000元。

長期以來,中國互聯網科技在海外和香港市場表現不俗。騰訊、百度、新浪等這些在海外上市的國內公司,上市後股價漲幅表現搶眼,打新阿里團購服務可以幫助投資者更加便利地分享阿里新股上市帶來的投資紅利。截至6月30日,經向前復權計算,騰訊控股上市十年股價上漲166倍,百度上市9年以來股價上漲68倍。

當然,有用戶擔心,美股新股破發率常年都在50%左右,而且盤子越大破發越可能,Amazon,Facebook上市都是如此。若是長期持有,如何承受5%的超高管理費?阿里巴巴上市,要歡呼的是孫正義,雅虎和馬云們,而不是投資者,作為買單人,請千萬慎重,雖同為巨大,但BABA不能和FB比,FACEBOOK從誕生起就是一個巨嬰,它上市也只是一個巨兒,阿里已經成長為一個巨人,如果早早上市,必將創造投資奇蹟,可現如今,它已經是一個有些隱患的巨人了。阿里巴巴2000億美元的估值和200多億美元的融資額讓市場恐慌。

不過,證券時報網理財中心數據統計,今年以來,美國的IPO總數超過180家,上市首日漲幅 超過20%的達38家,漲幅超過10%的達64家,首日上漲家數則達到120家,其中今年IPO的中概股迅雷首日漲24%,微博漲19%,樂居漲18%,途牛漲11%,京東漲10%,聚美優品漲9.9%,愛康國賓漲8.57%,獵豹漲0.71%,無一破發。

當然,如果從累積漲跌幅來看,迅雷和樂居是下跌的,累計跌幅均為2%左右。上漲佔比家數則佔到80%,途牛則上漲80%,成為國內炒作在線旅遊的標竿指引。京東商城也有不俗表現,累計上漲達到33%。
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財富集中樣本:0.1%的富人擁有美國23.5%的財富

來源: http://wallstreetcn.com/node/104166

全球富人們到底有多少真實財富?絕對超乎你想象!歐洲央行的一份研究顯示,美國1%的富人擁有全國37%的財富,而最有錢的0.1%的富人,擁有全國財富的23.5%。美國不愧為全球資本主義的大本營。

幾年前,諾貝爾經濟學獎得主、《不平等的代價》作者斯蒂格利茨就曾表示:“我們總是懷疑最富有的1%的人們的財富被低估了,我們越來越覺得,我們的體系被操縱了,而且是不公平的。”

歐洲央行經濟學家Philip Vemeulen和倫敦政治經濟學院教授Gabriel Zucman經過研究發現,全球超級富豪富們的財富被低估了。他們在計入富人們在避稅天堂里的財富之後發現,全球的財富集中程度遠比我們想象得要嚴重。

以下為歐洲央行對歐美各國1%的富人財富占總人口比例的研究,上面深藍色為調研所得數據,下面淺藍色為調整後的數據。

從上圖不難看出,美國、奧地利、德國、葡萄牙、意大利在財富最集中的西方國家中分列前五。其中,美國1%的富人擁有全國37%的財富,是西方國家中貧富差距最大的。

更令人吃緊的是,加上被離岸避稅天堂隱藏的財富之後,2012年美國最有錢的0.1%的富翁(凈財富2000萬美元以上)擁有全美23.5%的資產。該比例在調整前為21.5%。

Zucman表示,對於經濟學家和政策決策者來說,沒有準確的財富和收入數據就意味著無法理解貧富差距到底有多嚴重,也就無法去改變它。比如,當你知道了財富開始越來越集中時,你就應該支持改變稅收體制。

財富 集中 樣本 0.1% 富人 擁有 美國 23.5%
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五星匯:擁有大佬投資和明星團隊,為何卻淪為“臺風豬”中的掉隊者?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0902/145359.html

i黑馬:2014年,旅遊業就很是熱鬧:各種並購,各種“特賣”,各種模式。OTA業內在出境自由行方面頗有建樹的五星匯出現比較嚴重的經營困難,不僅僅是因為投資人的幾千萬甚至上億的資金放了“大焰火”,還在於百多號人辛辛苦苦幾年的努力和智慧付諸東流。五星匯一路從高端酒店、餐飲團購模式走來,後來切入機票酒店,門票等領域,再轉向專業自由行並在2013年資本介入後明顯發力,但資本也對銷售量也有進一步要求,為了較之前更快速的提升銷量,不得不依靠分銷渠道的力量。五星匯選擇了繼續維系高庫存的業務模式,使其產品在價格上具有競爭力,但這里面蘊藏了巨大的風險。
 
\最近,筆者了解到OTA業內在出境自由行方面頗有建樹的五星匯出現比較嚴重的經營困難,深感惋惜,不僅僅是因為投資人的幾千萬甚至上億的資金放了“大焰火”,還在於百多號人辛辛苦苦幾年的努力和智慧付諸東流。去年,筆者曾分析過一家因誤判形勢被藝龍收購的入境OTA(請參考 《藝龍落下屠刀 Sinohotel黯然落幕?》) ,但這家公司的情況非常不一樣:首先,公司在戰略發展的方向上沒有出現任何誤判,看準了公民出遊自由行的大市場並在幾年前就早早的實施計劃了;其次,在筆者曾深入討論的代理,庫存與直控資源三種大模式下選擇了比較適合OTA的庫存模式,因為這有利於打造OTA的核心競爭力,那為什麽在正確的方向做著正確的事情還會導致做不成功呢?在回答這個問題前,筆者不妨先談點背景資料。

旅遊業普遍被很多人視為一個朝陽產業,這不但是因為越來越多的數據與分析報告為旅遊行業的喜人前景提供強有力支撐,還因為這種滾雪球增長式的需求是真真切切發生在每一個人身邊和自己身上的,以前沒有旅遊需要的人們正計劃出遊,而有過旅遊需求的人們用時髦的廣告語來講就是“根本停不下來”。正是因為這種趨勢,方便切入的OTA於是便成了一塊唐僧肉,吸引了越來越多的創業者,從業者,當然還有那種看不見但卻非常重要的“手”-資本。

以2014年例,圈里就很是熱鬧:各種並購,各種“特賣”,各種模式。比如,連客人付費後才能看到提問答案的模式都有人做,總之,沒有做不到的,只有想不到的,不管商業模式是否足夠好,是否能夠最終賺到錢,總有膽子大的先幹了再說。正是因為這種向前快沖的精神強悍的執行力造成了很多有意思的反轉現像:首先,原來只是被主流旅行社以“家屬價”內部甩賣的滯銷庫存,如今卻被堂而皇之的包裝成“尾貨”和“特賣”成為一種模式大行其道,因為新加入的OTA不管這些,因為直客渠道占比不大,品牌也不夠那麽響,所以就算賠著本賣,對其正常銷售體系也沒有太大的負面影響,反而是缺少相關的產品與頻道都不好與消費者打招呼。 對於特賣,筆者的態度是,商家盡量提供有靠譜來源的尾貨供應,消費者也要提高鑒別能力並對相關的苛刻條件有所認識,不要把這個概念做“濫”了;其次,原本資本是追著優質的項目或是先進的模式跑,現在很多項目和模式做出來就是奔著“圈錢”去的而違背了項目的初衷。

話收回來,五星匯在今年困難運營的後期,同樣為2014的各種熱鬧做出了應用的“貢獻”:1、超采購了大量的庫存產品。也不像大旅行社有那麽多家屬做為潛在銷售對像,那就甩給第三方特賣渠道吧,甚至,好些產品特賣渠道也沒有賣出去,大量的庫存相當於把錢扔到水里,連泡都沒有冒;2、在2014年,資本、大小OTA和旅行社各種眉來眼去,談婚談嫁,好不熱鬧。這家公司同樣沒有置身事外,而且傍身於BAT中國電商三甲的阿里系,可當“婚書”準備完畢後在蓋章畫押的前幾個小時遭遇了反悔。

OTA這個行業,有點像圍城,沒進去的哭著喊著要進去,比如當某大社的電商板塊準備融點資,聽到風聲的投資人各種不請自來,圍了滿滿當當一屋嚷嚷著搶著送錢,輕松融到了自己想要的資金。可是一進到旅遊業里,馬上發現這好像是個苦差:對於經營者來講,“操著賣白粉的心,賺著賣白菜的利潤”是共識,產品線越鋪越寬,業務流程越走越深,恨不得兼容了100%客人的全部需求;對於從業者來講,“福利”就是各種絞盡腦汁與技術開發的瘋狂加班,“爭分奪秒,時不我待”貌似是放之四海而皆準的真理;對於已進入的投資者來講,業務贏利好像從來都是個傳說,因此不得不無奈的“水多了加面”,ABC輪後還必須要找一個墊底,不然那就是血本無歸。正是因為上述的“思維套餐”和少數“成功者”的案例激勵使得OTA上至高管,下至執行者都變得非常的急躁,而正是這份急躁,可能使得在OTA發展的道路上滋生了和放大了很多不必要的風險。

五星匯,擁有大佬級的投資人(由季琦投資天使輪、IDG和鼎暉投資A輪)和明星級的創業團隊(周翔、劉誌剛、王勝利3人於2010年創立的。劉誌剛和王勝利曾經創辦現代運通和百德勤兩家旅遊公司,後來分別賣給了攜程和藝龍,參考《季琦投資高端自由行“機+酒”網站五星匯》),用劉誌剛之前采訪的原話來講:“五星匯擁有專業的團隊,市場切入,明顯差異化的產品,資本的支持,我想不出來它有什麽不成功的道理。”

五星匯一路從高端酒店、餐飲團購模式走來,後來切入機票酒店,門票等領域,再轉向專業自由行並在2013年資本介入後明顯發力,但資本也對銷售量也有進一步要求,為了較之前更快速的提升銷量,不得不依靠分銷渠道的力量,因為淘寶與五星匯已有過幾次合作,使得淘寶這個渠道成為了其第一優先選擇,而這個選擇證明是正確的,因為在接下來的雙11大促中,銷量的直線上揚超出幾乎所有人的預期,當然這也得益於平臺在雙11中給予了極大的補貼支持,同時為了合作的誠意,五星匯同樣也給予了補貼,這樣便產生了一個“爆款”產品-香港自由行,其價格做到了1999元,較競爭對手便宜2000元左右並占據著其所有產品70%的銷售量,真是接單接到手軟,所有長手的都派去支援客服都不夠用。通過這次巔峰動作,將五星匯推到了一個更高的境地,密切了與航空公司和酒店的合作關系並擁有了話語權,於是接下來的問題是,是否需要維持較高的庫存?首先資本需要銷量;其次供應商也需要銷量去維持之前提供的價格。五星匯這時已站到了以前沒有觸及銷量的山巔,要不要下來?這是個問題,如果不下來,肯定需要買斷相當規模的庫存,當然帶來相當大的銷售壓力,如果下來,這肯定不符合各方的訴求,等於只坐了一次過山車。五星匯的產品負責人經過權衡,選擇了繼續維護高庫存,其主要支撐的理由有二:一是進一步融資有實質性進展;二是有戰略合作分銷商。同時,由於潛在投資方阿里系本身擁有強有力的分銷平臺,繼續維護高庫存似乎是一個比較穩妥的方案。

筆者之前曾討論過代理、庫存(叫買斷可能更容易理解)、資源購建三種產品模式,每一個模式對應了不同的競爭力(請參考《目的地資源型旅行社生逢其時》),其實這三種模式旅行社和OTA都可以並都在玩,只不過,旅行社進入行業早,除了資源購建這種模式門檻較高需要拼實力外,代理和庫存模式旅行社都玩兒的溜。當然這個比較溜的意思是指庫存的通盤運作,從產品設計,資源采購再到銷售(含直銷與分銷),而不僅僅只是把東西擺出來。而OTA現在總體上在大勢上把握著銷售這個口並在不斷壯大,在這三種產品模式上,除了像攜程類這種行業標竿企業能同時玩轉三種模式外,其它大多數電商,特別是中小OTA基本走的是代理模式,再不然就走平臺模式,但最終,還是要落到這三個模式上去的,因為即便是做平臺,平臺上的第三方產品同樣需要回到這個原點上來。因此,對於“求追求”、“有理想”、“有方向”的OTA自然將產品模式向庫存模式靠攏,這樣才能在市場真正擁有一席之地。在筆者之前討論中,發表了分析認為,“經過多年的經營,傳統旅行社早在一些線路開發和資源采購方面形成規模甚至壟斷。但傳統旅行社出於電商平臺建設的落後,以及維護規模進而維護采購話語權的需要,加上客戶消費習慣的轉變,不得已與類似途牛這樣的OTA合作”,(參考《途牛來勢洶洶 旅行社該如何反應?》),這里面說明了兩個實事:1、旅行社在庫存模式上絕對經驗豐富;2、擁有相當客量的OTA可以直接甩開旅行社,直接買斷相關產品資源,從而獲得最大的競爭力。而五星匯,並沒有牽手在庫存管理方面有經驗的戰略夥伴實現O2O,而是直接切入了庫存模式,而且是買斷量大的庫存模式,這需要客量的支撐,按理說,前臺收客是OTA的強項,但實際情況並不是這樣。

五星匯選擇了繼續維系高庫存的業務模式,使其產品在價格上具有競爭力,但這里面蘊藏了巨大的風險:1、出發日期多少的問題。出發日期越多,好處是客人選擇余地大而競爭對手可能不能提供,壞處是客人更加分散了,日期增加導致的客量增加不足以補充每天的最低成團人數,那成本就可能成幾何數增長 ;2、買斷規模的問題。買斷規模越大,成本相對較低,競爭力越強,壞處是一旦銷售不好,規模大便成了問題大;3、成團人數的問題。即出售價格最低按多少人成團做報價,如果數字越大,售價相對越低,競爭力越強,另一方面,成團人數高,銷售壓力就越大,傳統旅行社,在報名時會說明最低成團人數多少,如果達不到便不成團。但對OTA來說,這個相對容易理解的政策又變成了一個傳說,“付了款就得交貨”,“如果不出發,怎麽著也得雙倍賠償吧” 。

上述幾個事情如果沒有解決好,什麽利潤加價比例都是浮雲,原來的代理產品模式,賣出一份賺一份錢,現在好了,一睜眼就欠著別人大筆錢,客量達不到產品設計,便急著各種“特賣”,最終一定會賠得心痛。

再回到所謂“預案”,其中需要考慮到當客量沒有達到產品設計時,需要計算投入其中的最大“補貼”,這個補貼不論是單列出預算還是拿著風投的錢是一定要講究一個度的,這個度本質上是風險控制與管理,一定要在企業的可承受範圍之內,比如可以拿著公司百分之多少的現金比例去幹這事,但其最大數一定不能超過所有現金庫存的總和,而超出度的風險控制則可以理解為“賭”了,而所有人都明白一旦賭輸了的後果,特別是押了全部家當的時候。而五星匯,在決定將庫存維持在高位時,將註押在了渠道和資本,因為雙11的成功案例超出所有人的預期,也打動了資本。但是接下來事情的發展出乎所有人的意料,在2014年初阿里決定註資五星匯簽約的前4小時,突然通知終止進程了,理由是發現運營上的重大問題,具體來講就是五星匯在淘寶上的評分不夠,客服跟不上,並有相關投訴。這對五星匯來講,是一個巨大的打擊,頓時擺在五星匯面前有三大難題:1、高位庫存;2、運營問題;3、持續下去的資金。

解決庫存是第一位的,因為這是之前真金白銀投入的,按照正常情況,這是要產生利潤的,但現在的當務之急是回本。 於是五星匯回過頭去依靠當初認為行之有效的分銷渠道,而其中第一位的則是淘寶,然而沒有阿里支持的一般促銷的效果是相當的不給力。因此不得不將眼光投向行業其它渠道,如去哪兒和一些特賣網站,但是由於產品線比較單一,其它渠道流量也不高的原因,最終還是沒能把庫存消化掉,如前所述,很多庫存連見光的機會都沒有就白白損失了。

大多數OTA在分銷渠道容易陷入的怪圈——過於倚重同行分銷渠道。它們執行的分銷策略有如下幾個階段:1、想把蛋糕做大,所以借同行渠道進行產品分銷,但分銷比例占比較少;2、分銷渠道比例逐漸占到業務總量的50%時,它們的借口是最終客人都是我的,因為客服體系在自身手里,想辦法把渠道的客戶轉為自己的客戶;3、當分銷渠道比例超過2/3時,突然發現命運已掌握在別人手里。而接下來的幾個事情則可能讓事情雪上加霜:1,分銷渠道由於競爭對手的加入導致銷量急速下滑,因為競爭對手的產品可能更有優勢或是開出了更好的條件;2、分銷渠道提高分銷成本,本已薄利的產品變成賠錢做;3、由於習慣了分銷渠道的快速成效模式並同時配置了相當的人力,便得自己的平臺的直銷能力,品牌和口碑能力已成空中樓閣,導致可能出現一個非常可悲的結局:有的公司走了,消費者一聲嘆息;而還有一些公司走了,消費者可能都不知道。其次,與分銷渠道合作還有額外的成本,有時甚至是巨大的,比如為了適應分銷渠道的需要就必須要開發一套與自己產品相適應的兌換系統,相關的投入和運營無疑是巨大的。最後,與分銷渠道合作,如果趕上分銷渠道本身做大型活動,可能導致產品大賣,但這又容易給賣方形成一種“能打雞血”的預期,從而導致認知誤差和誤判。

五星匯需要解決的第二個問題是運營問題。實際上與阿里因為運營問題導致牽手失敗後,五星匯對運營花了大力氣,主要采取了如下措施:1、對客服團隊進行了擴充,並加大了培訓力度;2、從國內規模前三名的OTA挖了一支團隊;3、對部分工作進行了外包;4,優化了庫存管理,計算更加準確;5、開發了專門的計調系統,提升了工作效率;6、為了解決淘寶評分不好的問題,增加了大量的配額促銷訂單,以期通過正常的好評去稀釋先前的一些差評。

五星匯需要解決的第三個問題就是生存下去的資金問題。雖然沒有能夠拿到阿里的註資,但憑著團隊管理層的號召力與人脈,還是拿到了500萬美金。對於這筆錢,公司上下都是寄予了很高的期望,甚至考慮更換辦公室大幹一場,同時給了期權的承諾。但是,這筆“救命錢”最終還是未能被用在刀刃上,仍投入了維護原業務的庫存模式並沒有收到成效,也就是說產品負責人可能本著賭一把的心態火力全開,但結果卻輸的很徹底,這次事件直接導致負責人被董事會彈劾並引發了核心職位的離職風潮,因為再翻身的希望基本沒有了。 筆者也曾考慮,如果是一家國字頭背景的企業來做這個事情,結果很可能大不一樣,很多事情就是這樣,運氣在冥冥之中還是會發揮一些作用,而不管投入了多大的努力和精力去把事情做好。

在OTA領域,“大而全”、“一站式”幾乎是所有公司的追求,但還有一些更有理念和追求的公司在廣度與深度上走的更遠,五星匯就是這樣的一家公司。一提到自由行,幾乎所有人都清楚其概念主要包括機票加酒店,但五星匯認為,為了給客人提供“真正的”自由行,出發地與目的地均可以自由調整,日期也可以自由的預約,而這些理念的實施一方面除了承擔可能產生的額外成本,還帶來巨大的技術開發量,甚至有可能為20%的客人投入了80%的開發工作。

綜上所述,為筆者認為五星匯遭遇重大運營風險的幾個方面原因。“臺風豬”是一個大家都很熟悉的概念,可是五星匯的案例告訴我們,即使走在最正確的方向上在運營中也有可能掉坑里,不論是旅行社還是OTA,需要密切關註產品、服務和銷售背後真正的本質與關鍵,根據自己掌握的資源進行聚焦式打造核心競爭力。“時間”在互聯網領域有著特殊的意義,因為叠代速度太快,“慢是不對,快是正確”已形成一個潛移默化的準則,但很多事情再快也不能忽略了事情真正應該完成的步驟與風險,最終導致大麻煩,比如直接的客流就一定需要時間來培育的——不管你是用內容,還是借助微信,微博等社區營造口碑帶動銷售,還是用新奇特的產品或是直接打價格戰。最後,針對日新月異的新形勢,筆者建議中國OTA需要更強的耐心,急躁容易導致誤判,在處理關鍵問題時需要本著“是緩則圓”的原則,能活下去肯定是第一優先需要考慮的標準。

來源:環球旅訊

五星 擁有 大佬 投資 明星 團隊 為何 淪為 臺風 風豬 中的 掉隊
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沙特的底氣:只有高效的生產國才配擁有市場份額

來源: http://wallstreetcn.com/node/212403

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原油市場的走勢眾說紛紜,有分析師認為油價已經觸底,有分析師認為油價還將繼續下跌。然而,在原油市場,沙特石油部長Ali Naimi的話顯然最有份量。他表示,在價格戰爭中,所有的一切都成為了爭奪市場份額的遊戲,這就意味著,作為全世界最高效、價格緩沖能力最強的沙特阿拉伯沒有動機減產。

Naimi表示,

不減產是對高效產油國的保護,而不僅僅是市場份額。我們想告訴世界,高效率的產油國才值得擁有市場份額。這是所有資本主義國家的運行原則。

所以,沙特不僅僅是在維護市場份額,沙特認為,其高質量的油田、多年來穩健的投資意味著它應該擁有市場份額。有懷疑主義者認為,沙特被美國用作旗子來擾亂俄羅斯。而事實上,只有俄羅斯自己才能擾亂自己。俄羅斯油田投資不足、維護不佳、地形複雜且油田質量不佳,這意味著其生產十分不靈活。

正如Naimi所說,

全球老油田的問題是其需要不斷的投資,不斷投資新油井,並且不能關閉老油井。在俄羅斯,尤其是西伯利亞地區,油井的數量正在下降。

所以沙特認為,世界希望它減產是不公平的,因為這意味著效率不高的生產國可以幸免。Naimi表示,

我想明確一件事。要求OPEC減產是不公平的。我們是小生產商。我們生產的原油不足全球產量的40%。我們是最有效率的生產商。在進行分析後,讓我們減產是不公平的。

另一方面,Naimi非常有信心,市場最終會回到均衡。國際原油公司削減資本支出只是時間問題。

有趣的是,Naimi相信,原油市場再平衡是不可避免的。他不認為油價會重回每桶100美元,他指出,不僅頁巖油技術該來了原油市場的革命,非化石燃料也取得了進步。

我們希望油價可以上漲,但是我們必須現實一點。有許多因素將決定未來的價格。研究、提升效率和使用非化石燃料都將決定油價走向。現在,我們不知道油價會怎麽走,我們不知道油價會上漲還是下跌,但是我們知道,現在的油價不能支持所有的生產商。

Naimi還指出,以前的經驗顯示,非OPEC成員國永遠不會減產,所以OPEC為什麽要減產?

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針對財政赤字的問題,Naimi表示,

赤字將會發生。不過,國內有什麽資源呢?我們沒有債務,我們可以向銀行借款。銀行有大量資金。我們可以去向銀行貸款,保存我們的儲備,我們也可以動用一些儲備。

能源分析師Chris Cook表示,對沙特而言,一旦情況變得過於艱難,它們可以向銀行借款,用其未來的石油產量作為抵押品。在石油行業,這種做法被稱作“預付結構”(Prepay Structures),對於石油生產商來說,這一做法的優點是它們以原油而不是現金進行結算,這讓寶貴的金融儲備得以保存。

在2008年的油價下跌中,我們可以發現,預付結構起到了很大的作用。所以,我們也不難理解為什麽在油價處於120美元的2012年,沙特選擇提早交付原油,結束預付合同。畢竟這是它唯一不會拉低油價的機會。

這就是為什麽沙特在與俄羅斯和美國等小型生產商的競爭中占了上風,沙特不僅僅在生產效率和儲備上存在優勢,其與評級機構和銀行業的關系也是其占上風的一大因素。

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沙特 底氣 只有 高效 生產國 生產 才配 擁有 市場 份額
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像喬布斯一樣,擁有征服TED講臺的演講魔力

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0205/149100.html

i 黑馬:眾所周知,喬布斯的神奇不僅是有他的蘋果,還有他的口才!怎樣才能像喬布斯一樣演講,超級暢銷書作者卡邁恩·加洛對往年的TED演講進行了深入梳理,概括出開啟一場啟迪人心的演講必備的三要素,讓你擁有征服TED講臺的演講魔力。

 
\文/鄭渝川
編輯/i黑馬


每一個創業者都想有出眾的口才。
 
每年3月的TED(T,technology技術;E,entertainment娛樂;D,design設計)是一場世界頂級的演講盛會,現場及網絡聽眾將得以聆聽最新銳、最前衛乃至最荒誕不經的,藝術創意、科技創新、社會改良思路、哲學命題發言。
 
參加過TED大會的名人很多,包括比爾·克林頓、比爾·蓋茨、理查德·布蘭森等。名人的發言當然有理由更受歡迎,但不是說名氣不大的演講者就沒有機會,事實上,TED大會每一年都會湧現出廣受歡迎的創意大師、發明家、社會改良家,這些人會趁熱打鐵推出自己的發明創造、新書或商業方案。
 
什麽樣的演講會在TED大會上受到歡迎,乃至會讓演講者變成明星?世界最為著名的溝通力培訓教練、演講家、福布斯網站專欄作家卡邁恩·加洛,曾出版過超級暢銷書《喬布斯的魔力演講》。卡邁恩·加洛對往年的TED演講進行了深入梳理,概括出開啟一場啟迪人心的演講必備的三要素:情感(打動觀眾的心靈)、新奇(帶給觀眾新的信息)、難忘(演講方式讓觀眾永遠記憶猶新)。
 
\在《像TED一樣演講》一書中,卡邁恩·加洛首先解析了情感要素。2011年的TED演講嘉賓拉里·史密斯說,“熱情將幫你最大限度地施展自己的才能”。人只有感染自己,才能感染別人,同樣重要的是,在熱情的個人狀態下,演講者將不會那麽緊張。書中還以理查德·布蘭森的例子佐證說明,熱情有助於說服他人——神經解剖學家吉爾·泰勒在2008年的TED演講中,回顧了自己的中風經歷,並告訴觀眾,當時她意識到到自己的反應是,“哇!這太酷了!有幾個神經學家能有機會研究自己的頭部呢?”在說這番話時,吉爾·泰勒成功的將個人的樂觀釋放在會場,從而很有效的感染了聽眾。
 
很多人都知道,訴諸情感可以通過講故事。那麽,什麽樣的故事可以贏得聽眾的共鳴呢?這就要談到溝通理論創始人、古希臘哲學家亞里士多德,後者曾闡明,說服力由喻德、喻理、喻情組成,也就是要講出具備可信度、邏輯上成立、可以喚起他人情感的故事。很多演講者都喜歡通過個人故事、其他人鮮為人知的故事、產品或品牌的故事來說服聽眾。當然,需要註意的是,講故事也常常被用到旨在轉移議題、歪曲事實真相的討論或演講中,通過簡化事實、突出極端化的個例來表達演講者刻意想達成的誤導。
 
最好的演講,不是“說的比唱的還好聽”的演講,恰恰相反,如果演講能夠暢達自然,像平時時候朋友之間的交談,就更能獲得信任,並跟聽眾之間達成良好互動。書中介紹了如何控制語速、音量、聲調、停頓,如何恰當的表現肢體語言等有助於表現出朋友交談狀態的演講訓練技巧。
 
說到新奇要素,一是要使演講內容變得有趣和新奇,書中第四章提出“(演講要)給人們一個看世界的新視角”;二是要創造出人意料的形式,第五章提出“設計讓觀眾驚掉下巴的環節”,讓聽眾瞬間集中註意力,對演講者所言保持高度關註,按照神經學家的觀點,聽眾被引發出激昂情緒;三是要恰當的運用幽默。書作者指出,演講時的幽默並不是很多人理解的,隨便插入幾個搞笑段子,正確的做法是講述趣聞、見解和個人故事,采用恰當類比和比喻,利用視頻或照片逗笑觀眾,等等。
 
演講要做到讓人難忘,前提在於時間不要太短,更不要太長。人在傾聽時,集中註意力的時間總是有限的,演講的時間越長,演講者自己當然對講述的內容都很熟悉,但聽眾需要組織、理解和記憶的信息就越多,特別是那些講話具有散漫特點的人,觀眾將無法記住其所講的基本內容、例子和觀點,會生出強烈反感。《像TED一樣演講》書中還具體介紹了抓住觀眾吸引力創造多感官體驗的幾方面關鍵技巧,並指出運用這些技巧的同時不要忘記展現真實自我。


本文作者:鄭渝川 廣東三個火槍手之一,知名書評、時評作家
本文不代表本刊觀點與立場


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