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利字當頭:下個上百億的媒體概念

1 : GS(14)@2010-09-05 22:42:50

2010-09-02 AD

有一個生意念頭,Google、Amazon、Apple、Sony和Microsoft都打算大力發展;但就連這些巨頭搞了好幾年仍未做得出甚麼成績。

無錯,那就是將客廳的主權,用IPTV的模式,從傳統電視搶奪過來。事實上,自從互聯網普及開始,已有人想透過這個渠道傳送視像內容,也就是我們今天認識的 IPTV的雛型。可是,在上次科網泡沫爆破之前,透過互聯網傳送一套兩小時的電影,成本要上百美元;所以,像Netflix般用郵寄DVD還化算一點。

科技界各出奇謀拓IPTV

可是,科網泡沫期間,網絡基建的大量投入,令傳送成本大減,加上視訊壓縮技術的進步,現在要傳送一套兩小時的高清電影,成本只不過是數仙美金。各路英雄認為現在是時候改革視像媒體的生意,合理非常。

Sony 和Microsoft分別有Playstation和XBox做橋頭堡,可是不見得在IPTV有太大的優勢。Amazon剛宣佈了會推出像Netflix 般的月費計劃;估計模式會像Kindle,由Amazon提供一部機頂盒,由使用者自行接駁到家中的電視,內容則透過Amazon自家的雲端傳送。至於由幾家媒體公司擁有的Hulu,據說會反其道而行,進軍傳統的有線電視網絡,似乎是擺脫不少舊媒體公司的包袱。搜尋器公司Google則最令對手和分析員頭痛;因Google以廣告補貼服務的生意模式,既是最貼合新經濟的常態,也出奇地最接近傳統免費電視的經營模式。不過,Google再厲害一點,因它不用自家製作節目,只是借力打力,將YouTube放到電視機上便功德圓滿。

行文之時,世民正在等Apple公佈。路邊社消息說新Apple TV會跑iOS,只售99美元。要是傳聞屬實,那非常吸引。詳細內容和分析,明天再談。

利世民

http://hkliberty.wordpress.com
利字 當頭 下個 個上 上百 百億 億的 媒體 概念
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Hulu成立兩年 賺贏老大哥YouTube

1 : GS(14)@2010-09-05 22:48:30

2010-8-30 TCW   

當全球影音網站龍頭YouTube還在茫茫網海中摸索獲利模式之際,成軍才兩年多的Hulu(葫蘆,編按:其網站名稱即源自中文發音)已經放出風聲,最快趕在今年就要公開上市,市值可望一舉暴漲至二十億美元(約合新台幣六百四十億元)。

八月中,《紐約時報》(New York Times)披露匿名人士說法,Hulu正與投資銀行密談上市細節,彭博(Bloomberg)旋即引述知情人士消息,最快今年秋天。Hulu發言人之一布恩(Brandon Boone)拒絕評論,但分析師已開始重估影音網站的價值。

背後股東大有來頭 福斯等傳統媒體出資成立

網路廣播軟體公司套件數位(KIT Digital)執行長祖門(Kaleil Isaza Tuzman)樂觀其成:「對提供優質網路內容供應商而言,這消息好比是投下一道曙光。」投資機構蓋伯利(Gabelli &Co.)分析師馬朗吉(Christopher Marangi)更認為,Hulu的創舉將反轉遊戲規則,證明網路內容商業化時代來臨。

分析師的信心其來有自。

二○○八年三月,Hulu正式成軍,背後的股東都是大有來頭的傳統產業及內容供應商:新聞集團(News Corporation)旗下的福斯電視網(Fox)、隸屬奇異(GE)的NBC環球、收編在迪士尼集團的美國廣播公司(ABC),以及私募基金遠見資產夥伴公司(Providence Equity Partners)。合作夥伴則多達八十多家,其中包括美國職業籃球協會(NBA)、索尼影業(Sony Pictures)等。

Hulu的營運模式和YouTube如出一轍,同樣不花錢買內容,同樣開放所有企業在旁刊登付費廣告,同樣靠點閱次數按比率抽成,唯一不同的是Hulu有權免費取得供應商的「正版產品」,因此成立之初市場並非一面倒的看好,甚至質疑它不過是傳統內容供應商招架不住YouTube蠶食鯨吞,狗急跳牆想出的掙扎之舉,「活像是一家小丑公司(Clown Co.)。」

率先找到獲利模式 握影音版權,安心賣廣告

不過,事實正好相反。Hulu上線八個月後,《金融時報》(Financial Times)就指出,YouTube單月流量高達八千萬人次,Hulu僅以六百萬人次望塵莫及;但YouTube的廣告營收約莫一億美元,還不滿一歲的 Hulu卻已經來到七千萬美元。《金融時報》甚至大膽預測:「一年內,兩個網站就會平起平坐了。」

二○○九年,Hulu營收衝破一億美元,執行長基拉爾(Jason Kilar)日前接受彭博電視訪問時透露,二○一○年將成長一倍,而且「可望獲利」。

反觀YouTube,雖然市占率逾四成,但二○○六年Google收購以來從未賺過錢。去年瑞士信貸(Credit Suisse)資深網路分析師斯賓塞‧王(Spencer Wang)和肯尼斯‧塞納(Kenneth Sena)試算,YouTube研發經費逾七億美元,但營收僅約二億五千萬美元,一來一往,相當於虧損四億五千萬美元。盈利能力遠低於Hulu。

市場分析人士認為,兩家盈虧之差,全在於廣告商青睞Hulu甚於YouTube,特別是後者所提供的四十億份影音檔中,只有三%可嵌入廣告;而Hulu雖然僅擁有近九千萬部作品,但廣告植入比率卻高達八成。造成結果如此懸殊的關鍵,竟然是讓傳統內容供應商嚴重失血的「版權」二字。

美國《新聞週刊》(Newsweek)曾分析,拜網路科技所賜,傳統與數位媒體之間的戰爭通常是後者大獲全勝,因為內容產出難度遠低於前者的精心原創。蘋果(Apple)的iTunes重挫唱片公司業績;Google單靠搜尋他人創造的內容,就讓廣告商捧著大把銀子上門。當初它買下YouTube,打的是同樣算盤。

YouTube躬逢Web 2.0時代,開創出使用者生產內容(users generate content)的傳播模式,成為影音上傳和分享網站的第一把交椅。自此後,YouTube市占率雖爆衝,卻顧不及內容審查管理鬆散、版權保護不力、圖像品質不高,近年來引發許多爭議。

例如,美國媒體巨擘維康影業(Viacom)二○○七年舉證YouTube未經授權,自行在網站上播放該公司的影片,因而向YouTube求償十億美元。雙方纏訟至今年六月,紐約法院才宣告維康敗訴。

儘管這一起關鍵的版權訴訟等於是恩賜YouTube一道免死金牌,但網路行銷公司Broadcast.com創辦人古本(Mark Cuban)興訟初期就警告,YouTube有個致命傷,即產品並非自家生產,若向廣告客戶索費,便涉及侵權,因此只能以線上資料寄存服務商自居,最後落得滿手無法轉化成利潤的影音產品,形同坐在黃金堆上的乞丐。

其實,近兩年來YouTube已經斥資買進電視劇、電影和音樂等專業影音內容的版權,例如二○○九年宣布與環球音樂集團聯合推出Vevo音樂網站,現已是全美最大音樂影音網站。

不過美國科技與媒體部落格矽谷觀察(Silicon Alley Insider)主編卡夫卡(Peter Kafka)質疑,這一招只是依樣畫「葫蘆」,YouTube提供技術,Vevo卻只能吸引對環球的音樂感興趣的用戶,轉化營收的效果小。

外界壓力越來越強,Google執行長施密特(Eric Schmidt)只是坦承,儘管他們嘗試在YouTube網站推出三種新形態影音廣告,但尚未找到可以大幅提高收入的解決方案:「只能說還在不斷努力中。」

重新定位影音網站 可免費看正版、自選廣告

反觀Hulu的優勢在於,打從在娘胎裡,各大電視網就已經撤除自家壁壘,免費送上好萊塢製片廠的影音資料庫;此外,它也很爭氣的招攬兩百多家內容製造商進貢資源,用戶無需升級、無需花錢,也不用受制節目播放時間,隨選隨看,而且清一色都是正版、獨家的電視影集,任何其他網站都看不到。這些優點,讓Hulu 深得觀眾鍾愛,也大受廣告商歡迎。

《新聞週刊》則是認為,Hulu股東最明智的一步棋,就是從亞馬遜書店(Amazon)挖到基拉爾這個寶。這位哈佛高材生一九九七年在老師引薦下結識亞馬遜創辦人傑夫‧貝佐斯(Jeff Bezos),自此他跟隨亞馬遜一起發跡。當他二○○七年離開亞馬遜,已是高級副總裁之尊。

基拉爾重新定義電視在網絡上的生存模式:只要讓觀眾用最簡單的方法,免費看到最多、最優質的原版內容,Hulu就得以奠基於此收取廣告刊登費用。這個理念乍聽很容易,但執行過程中卻有許多微小如「眉角」般的細節。

例如,基拉爾在一次專訪中提及,網站主頁若展示廣告,別說只是引起消費者反感而已,肯定沒有機會讓用戶再多停留一秒;一旦放棄這種手法,流量將源源不絕,順勢帶進廣告收入。此外,Hulu堅持每播放三十分鐘節目,只容許播出兩分鐘廣告,而且一集節目只能看見一家品牌廣告,甚至觀眾可以自己挑選廣告片段。

基拉爾坦承,處理用戶、內容提供商和廣告主三者關係並非易事,就連Hulu的員工也常常問他:「如何取得平衡?」他認為,觀眾若想收看免費節目,就得接受廣告無所不在的條件交換。但是收視戶可以選擇播出的形式,在節目中穿插出現或一次播完當集所有廣告片段,甚至可以選擇收看汽車廣告或是化妝品廣告。

對Hulu創新經營模式,基拉爾說:「多數影音網站只重視觀眾,這一點很重要,但不夠。我們除了收視戶,還有內容提供商和廣告主,及我們的團隊。我們必須考慮所有客戶。」

遭遇全新營運考驗 獲利不夠支應製片成本

儘管Hulu兩年多以來證明翻新手法,傳統產業也變得出黃金,但其實它已開始經歷「成長的煩惱」,最主要是賺錢速度不夠快,無以支應內容供應商龐大的製片成本。市場調研機構SNL Kagan預估,平均每一家內容供應商去年從Hulu手上拿走的利潤不到二十萬美元,但美國電視劇平均一集製作費動輒飆破百萬美元。

為此,今年六月,Hulu推出付費方案,使用者月付約十美元便可在電腦、手機與iPad上觀看電視節目。分析師認為,推出付費服務是聰明做法,可望打消投資者認為免費終將妨礙Hulu發展的疑慮。

不過市場上仍有質疑聲浪。星火資本(Spark Capital)的合作夥伴戴格斯(Todd Dagres)就表示:「時機過早。」他指出,Hulu的收費模式是網路內容商業化的里程碑,但使用者若不願改變舊習,上市之路可能異常艱辛。

延伸閱讀:Hulu流量、影片量大輸,賺錢力卻大勝——Hulu、YouTube營運情況比較

項目:2009年營收╱盈虧 Hulu :1億美元╱打平YouTube:2.5億美元╱虧損

項目:單月流量Hulu:600萬人次YouTube:8,000萬人次

項目:影音檔數量Hulu:9,000萬 YouTube:40億

項目:廣告嵌入率Hulu:80%YouTube:3%

項目:2010年6月觀眾平均收看廣告數量Hulu:24.2個YouTube:4.3個

資料來源:ComScore、各網站 [ul][li][/li][/ul]
Hulu 成立 兩年 賺贏 老大哥 老大 YouTube
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搜尋引擎新商機 最愛網友「製造問題」

1 : GS(14)@2010-09-05 22:49:18

2010-8-30 TCW   

現代人遇到疑難雜症,越來越常上網求救,只要在提問網站拋出問題,再冷門都能迅速得到答案。這類「社交型即時搜尋引擎」網站,正在靠使用者「製造問題」來賺錢。

商機一:廣告主精準鎖定消費群

近期,美國《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)提到,社交型搜尋業務約占所有搜尋網站類型的四%,並正快速成長中。

美國市場調查研究機構凱西(Kelsey)集團的網際網路研究員麥特.布斯(Matt Booth)指出,這門生意「未來絕對是價值連城」。其迷人之處在於,當一個人把他的問題放到網路上尋求解答的同時,其實還洩漏了其他需求,廣告主若把握時機善加利用,便能找到更精準的目標消費群。

今年二月,位於矽谷的美國知名科技部落格TechCrunch率先披露,搜尋引擎龍頭Google確定以五千萬美元(約合新台幣十六億元),收購食蟻獸(Aardvark)公司,這家新創企業專門提供社交搜尋服務。

消息中提到,這家當時成立還未滿三年的公司,對外公布了一份調查報告,表示截至二○○九年十月,他們已經擁有超過九萬名使用者,其中有五五.九%曾於網站貢獻內容(不管是提問或回答)。

此外,所有提問中,有高達九八.一%的問題只在食蟻獸的網站出現,高於一般搜尋引擎的五七%至六三%。

商機二:身價暴漲成購併標的

繼Google後,購併潮漸出現,例如美國風險投資公司標竿資本(Benchmark Capital)也投資Quora,它同屬問答服務網站,由兩位曾任職臉書(Facebook)的工程師所創。據市場估計,現今這家公司市值可能已達八千六百萬美元。

其實,提問網站不只是創造廣告商機,或待價而沽而已。過去,依賴大量人力所進行的市場研究調查,在未來都可以從這些提問網站累積的龐大資料庫中,得到更多、更細膩的資訊,它們是研究與分析最珍貴的寶藏,這才是提問網站的無價貢獻。
搜尋 引擎 商機 最愛 網友 製造 問題
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