ZKIZ Archives


施永青談無為而治的管理應用

1 : GS(14)@2010-08-22 22:29:29

2010-8 信月  

老子生於農業社會,現今世界競爭激烈,老子的「無為」仍然可行嗎?可行,因為「天行健,君子自強不息」。「天行健」即是天道運行不息,世界有一套自然的規律,例如水向低流,物理、化學、人體等都依循既有的定律;世界有天道,並非由CEO、特首等領袖主宰一切。

統籌:陳志輝教授(中大EMBA課程主任)

嘉賓:施永青(中原集團主席)

筆錄:謝冠東、李馥貞

上級有為,下級反而難治

施 今天,我會談談如何把《道德經》的「無為而治」套用在管理上。很多人質疑「無為而治」的可行性,但我卻相信「無為而治」可令公司的運作更為貼近天道,成效更勝「有為」。

我是偶然接觸到《道德經》。某次遊青松觀,拿了《道德經》的贈閱本。我隨手翻翻,經文是古文,內容又抽象,於是一直擱在書架。後來某天如廁,在書架隨手拿了一本書,怎料是《道德經》,於是被迫看了一段(眾笑)。但是,這次卻似乎有些領悟,而且可以套用到公司當時的處境。其中兩句話給我的印象很深。

第一句是:「民之難治,以其上之有為,是以難治」,即是人民(下級)之所以難治,是因為領導人(上級)過分「有為」。當時是八十年代末,公司遇到的難題是:行內規定男營業員穿深色西裝和白襯衫,而女營業員則一定要穿裙子。營業員經常外出見客,有時更要陪客戶到工地,穿裙子很不方便,於是有女同事提議允許女職員穿長褲。公司認為有道理,但不想立即作大幅改變,於是批准女同事穿裙褲(眾笑),但沒有定義何謂「裙褲」。每家分行對「裙褲」的詮釋不同,於是引起了爭論,我們甚至多次在地產代理董事會上討論何謂「裙褲」(眾笑),真是很浪費時間。

《道德經》則提醒了我:為什麼要管那麼多呢?社會、顧客對營業員有一定的要求和期望,如果他們某些做法(包括衣着)太過分,自然會被淘汰。管得太多不一定是好事,放手不管也不一定是壞事。有些事情是否可以交由整個市場、社會去管呢?社會不斷改變,像今天,即使女營業員穿褲子,只要妝扮大方斯文,也能給顧客留下好印象。

沒有必要管的事情,我建議公司盡量不管。例如員工手冊,何必訂得太繁複?過於執着於條文和規則對公司運作沒太大幫助,那只會成為部門之間爭執時拿來自保而已,像公務員一樣。

上級不宜太過明察秋毫

另一句是:「其政察察,其民缺缺」,即是為政者過於明察秋毫,對百姓未必是好事。舉個例子,公司在八十年代購入新興的「大哥大」電話,讓外出見客的營業員節省返回公司索取資料的時間,提升公司運作效率。但是,「大哥大」很昂貴(那時一部大哥大二萬餘元,月薪卻只是千餘二千元),為免同事濫用,我的夥伴叫我訂立使用條款。我只訂了四字:「公事才用」;但他卻認為不夠周全,「大哥大」是貴重資產,應該設立一個管理模式,於是寫了兩頁紙,訂明由哪個部門監管,放在哪裏,使用時登記的細則,登記後還要再審查使用理由的真確性,以及列明損毀了如何賠償等等。大家都被繁複的條款嚇怕,而且「大哥大」損壞了還要扣除工資,後果嚴重,結果沒有人使用,違背了購買的原意。過於明察秋毫,反而令同事卻步。

這兩句給了我不少啓示,亦促使我往後繼續看《道德經》,雖然還是半懂不懂,但仍學到不少。《道德經》只有五千字,主旨是:尊重天道,不要過分有為,不要扭曲天道、自然的道理。

天道重於CEO的智慧

老子生於農業社會,現今世界競爭激烈,老子的「無為」仍然可行嗎?可行,因為「天行健,君子自強不息」。「天行健」即是天道運行不息,世界有一套自然的規律,例如水向低流,物理、化學、人體等都依循既有的定律;世界有天道,並非由CEO、特首等領袖主宰一切。由於萬事萬物有「天道」主宰,我們毋須過於「有為」,擔心事物失衡;世界上沒有可以主宰一切的CEO,最多也只是他們自我幻想,自我陶醉而已。表面上,CEO高高在上,所有員工都聽從他,但卻不代表他能主宰一切,也不代表所有員工都為之信服。或許,有些人只是為了生計,才沉着氣繼續聽從命令。人的行為很複雜,每個行為都受眾多因素影響,員工聽從指揮,背後也有複雜的原因,千萬別以為CEO就等於「天道」。

「君子自強不息」,指每個人都會自強不息。首先,人需要為生存而競爭,否則會被淘汰;上司也不用鞭策下屬工作,他們不工作,就要承受被淘汰的後果:影響生活素質、要承受朋輩壓力等。其次,人需要自我超越,每個人都有反思能力,他們不想單純地「存在」,希望通過努力去改變一些事情,令自己更有價值。人為了生存競爭和追尋存在價值,就會自強不息。在這個基礎上,管理層就可以「無為」。

「有為」會干擾民間智慧

為什麼「無為」比「有為」好呢?人很容易以為自己可以主宰一切,有點成功便會自以為是,開始干預「天道」運行。很多禍害都是源於國家、社會、大機構領導人的過分干預,例如毛澤東要「與天鬥、與地鬥」,以致社會陷入混亂。鄧小平卻是「無為」之人,主張中央少干預,把權力下放給地方。過往,凡事都要聽從中央指示,頒布了「以糧為綱」,則不管土地是否適合,都要種植水稻;後來,中央把權力釋放給縣政府,讓人民選擇合適的物種,土地才得到最好的運用。有時,前線的個人決定比中央命令更準確。香港傳媒經常向政府問責,批評政府「無良又無能」,卻不提出有用的建議。既然「無良又無能」,為什麼還要寄望於政府?不是自相矛盾嗎?從商也如是,政府能力有限,必須靠自己。曾蔭權在策略發展委員會報告他出訪東北等地方,以加強本港商人與當地的聯繫。我回應,若商人要依靠政府幫助才有生意,早就倒閉了(眾笑)。政府斷不可能比業內人士更為熟悉業內近況,要跟隨政府才能做事的,那已十分脫離市場。「有為」並不一定具成效,例如旅發局每年巨額宣傳香港旅遊業,簡直是浪費公帑,總幹事那幾十萬元的保費爭議已屬小事。旅遊業和酒店業自然會推廣香港和找生意,政府又何必操心?若政府只是做些門面工夫,那沒問題,最怕政府太「有為」,要為行業統籌、分配工作。簡而言之,愈「有為」,愈易干預市場運作。

公司職員最怕什麼?最怕來了一個「有為」的新上司,說re-engineering,要大肆改革,凡事都要重頭再來。過往做法既然可行,為什麼要革新呢?所謂「常規」是同事們多年努力的成果,是大家互相配合、慢慢形成的無形默契。我深信公司是一個生命體,各部門自有其求生意志,否則會被淘汰;如何找生意、如何分配資源,各部門自有其辦法;沒有明文規定、沒有上級干預,不代表有些系統或制度並不存在。例如溝通系統,以前沒有電腦部門,難道就沒有溝通系統嗎?也有的,只是採用另一種形式。表面上,我們公司的結構很亂,連公司結構圖也沒有,但內裏的運作卻十分暢順。有些員工身兼兩個部門的工作,若他有能力,撑得住,我為什麼要多請一個人呢(眾笑)?可行就足夠了。我們要做到以生存需要帶動組織,而非強行把組織制度化。

知道這個道理後,我開始改變管治方針:少管一些,可以嗎?放手不管,可行嗎?原來不管也不會出大問題。若發生問題,公司內自然有受害者,這些受害者會自己解決問題,為什麼呢?因為同事留在中原工作總有原因;他不是特別對中原這個名字心生嚮往,而是他這個階段的人生追求與中原的工作脗合,所以他留在這裏工作。假若中原出現問題,則會影響他的人生追求,因此他會盡力解決問題,令公司重上正軌,這就是前述常規的由來。

上級「無為」,下級會更為賣力

有「先見之明」好不好?有「先見之明」等於「得不到其他人支持」(眾笑)。即使我預視到一些問題,我也不會採取行動,會等問題暴露了,同事向我提出,請我出手解決,那就是瓜熟蒂落之時,這樣我就可以「手起刀落、大快人心」(眾笑)。有些事情可以放手讓它去發展一下,「有為」不一定是好事。

上級「無為」一點,下級反而會較「有為」。我們什麼時候做事最盡心盡力?若是要根據指令、安排去做的事情,我們就只會照足指令,有所交代就夠了,但不會額外做得特別好,那也是要避免背黑鍋;反之,如果是我們認為有價值的事情,就會自發地把事情做好。例如開會,有些老闆很「有為」,滔滔不絕說他的鴻圖大計,之後大家一定誇他「英明」,沒人敢有異議。當然,獲升遷的也往往是一些最能體會老闆「英明」的人(眾笑)。不過,這類「有為」的老闆根本沒機會聽到其他人的意見。我一般會先讓同事發表意見,可取的提議,我會放手讓他們嘗試。我們都希望證明自己的建議是對的,自然會盡力去做。例如某個星期天上班時,一位女同事向我道歉,說她未完成手上的工作,擅自叫男朋友來幫忙,擔心我會因為機密問題而責備她。我說,不要緊,下星期再來也沒問題(眾笑)。我僱用一個人,但兩個人幫我工作,而且另一個比她更能幹,何樂而不為?為什麼她那麼盡心盡力?因為不只我希望把事情做好,她自己也想把事情做好。

「無為」有助意見多元,提升公司適應力

「無為」不但可以令同事更積極工作,亦可以令公司更具適應力和創意。大陸很多公司強調執行力,即是「有為」:董事局開會後交給經理執行,經理交給主任,主任再交給前線。這樣一層層往下傳,很容易出現誤解。人的溝通能力很弱,例如我和同事說下班後「一起去喝飲料」,但傳到另一位同事時卻變成「一起去喝酒」,再傳可能變成「一起去喝花酒」(眾笑)。在口傳過程中,人總會根據自己的理解「加鹽加醋」,訊息到最後總會被扭曲。這樣簡單的一句都會被扭曲,何況更複雜的事。於是有些公司白紙黑字把指令寫得清清楚楚,但寫得再清楚,總會漏掉一些細節,結果也會打折扣。再者,執行力愈強的公司,也愈容易犯下大錯,例如實行時,環境必然出現計劃書沒有預視的變數,為求保持執行力,員工會無視環境的變數,繼續執行上級那些不合時宜的指令。相反,執行力較弱的公司處理問題較靈活,發現變數後,還有空間調整方案。我們公司的政策是:鬆散組織,粗疏管理(眾笑)。愈鬆散,就愈容易調整。現代管理追求卓越,公司會針對當下環境制定最切合的運作系統,但這樣精細的系統會降低公司適應力,環境一旦改變,就無法適應。以食蟻獸為例,舌頭很長,身體結構的確有利捕蟻,很「卓越」,但它連牙齒都沒有,結果是:沒有蟻吃,就會死。公司「有為」和卓越,的確可提升執行力,但過於「有為」,一切太精細或規範化,就會失去靈活度;這樣的公司沒有了如同幹細胞一樣的原始能力——幹細胞可演變成任何細胞,但一旦演變成特殊細胞,就不能返回幹細胞的狀態。因此,他們要修改方案或系統時就有較大阻力。

上級不要太「有為」,更應有自知之明。我見過某些公司的宣傳方式完全拙劣,但為什麼仍會推出市面?一定是上級的主意,如果是下級提出的,一定會被其他同事否決,只有上級,才沒有人敢反對。「有為」的上級會妨礙下級的發展空間,公司的意見不夠多元化,會降低公司的適應能力。「無為」反而有利公司調整和適應。

生物多樣性可以提升生物適應力,機構也一樣。以生物繁殖為例,無性繁殖的細胞以細胞分裂的方式複製自己,下一代缺乏多樣性,無進步,遇到環境突變時,整個群體都會滅亡;有性繁殖的動物透過雌雄交配生育的下一代就能展現多樣性,是有別於父母的個體,遇到突變時,因為有多樣性,不一定整個群體滅亡。物競天擇,適者生存,所謂的「死淨種」是因為它有「與別不同」的特質。動物也好,機構也好,只有單一的強項而缺乏多樣性是不足夠的。恐龍體形不是很龐大嗎?最終也是被淘汰。環境一旦變遷,強項(體積大)隨時會變成弱項(食物不足時,體積就成為負擔),只有具多樣性才能賴以生存。中原明白多樣性的重要,所以分行既有共同的核心價值,又有各自的地區特色。有些美國企業很強調做法統一,要求全球的分行嚴格執行。這種模式執行力很強,但缺乏靈活性,例如中央要全球分行裁員,即使香港分行生意好,也要聽從中央命令裁員。

「無為」有助解決社會問題

趙公梃 你認為中原實施的「無為而治」成功嗎?有沒有改進空間?

施 中原集團的主要業務是地產,香港分行(包括利嘉閣)有四、五千名員工,內地分行遍布二十多個城市,有一萬七千多名員工。另外,中原旗下有傳媒業務,於 2005年創辦免費報章《am730》,當時不被看好,但不足兩年已有盈利。此外,中原還開設了財務公司和資產管理公司。我們的集團也算相當壯大,反映我的模式是可行的。

我做生意有兩大信念:第一,報酬和貢獻掛鈎,讓員工與公司分享成果,那才能提升員工動力,他們才願意與公司「共命運」。例如某些公司提出員工與公司要有「共同願景」,但我很懷疑是否可行。如果老闆不和員工分享成果,員工和老闆怎會有共同願景?中原以「三三制」的原則與員工分享純利——三分之一報答股東,三分之一報答工作人員,三分之一作公司發展投資。第二,要給予員工自主空間,即是剛才說的「無為而治」。這種模式適用於不同行業,關鍵在於能保持企業的靈活性,讓它可從學習中成長。

我相信這種模式是可行的,並希望可以推廣至其他公司。我亦相信這兩個理念有助解決世上兩大問題:

其一,分配模式不公平。現在財富集中在少數人手上,而這些富豪不能製造很多需求,好像Bill Gates、李嘉誠以至我本人都有多一點財富(眾笑),但我一個人可以吃到多少東西?個人的花費能力和需求能力有限,車、樓都有了,已沒有什麼新需求;反之,普通人欠缺的東西較多,需求較大,卻沒有錢。財富積累在少數人的結果是積累的資金無法流入實體經濟。那這些資金可以有什麼出路?銀行界就發明一些衍生工具,給他們購買。這扭曲了金融經濟,它原本應用作支持實體經濟,但過剩的資金無法投入實體經濟,反而投入至衍生工具,最終引發金融大動盪,異化整個金融經濟。所以,我強調與員工分享工作成果,一方面可以提升士氣,一方面可以令社會分配合理化,增加需求,支持經濟增長。

其二,人生亦開始異化。很多人厭惡工作,上班等下班,等放假,希望明天懸掛八號強風訊號,不用上班(眾笑)。工作佔人生大部分時間,但那卻是厭惡的,很可悲。人應該在工作中找到樂趣和價值。原始時代,工作的價值顯而易見:外出打獵,可以想像追逐獵物時的痛快,以及享用食物時的興奮。現在?每天不斷輸入數據和寫報告,這些工作有什麼意義?老闆會看嗎?我試過在報告上寫了一個黃色故事,但他沒有看到(眾笑)。如果工作沒有價值,員工怎會做得好呢?所以我給員工自主空間,讓他們選擇有價值的事去做,豐富生命的價值。

所以「無為而治」不只是商業考慮,也是社會工程的考慮。

只顧「無為」,會否有失前瞻性?

麥偉森 高層如果只需要做到「無為」,那他們還需具備前瞻性嗎?現在競爭激烈,例如中原幾家競爭對手開始開拓互聯網市場,那樣應採取「無為而治」,靜觀其變再出手,還是以你的前瞻性帶領團隊先擊敗對手?

施 老闆可以有前瞻性,但不能過度,影響了員工的發揮空間就不好。我也有前瞻性,只是我會放手給員工去嘗試,而他們亦提出很有前瞻性的建議。回應互聯網的問題,中原九十年代開始在互聯網建立資料庫,在網上公開資訊。當時大部分公司只上載簡單的公司資料,但中原則善用互聯網,每天更新成交紀錄,我亦經常在網頁發表文章。因此,微軟來港推廣Internet Explorer時,率先邀請中原為合作夥伴,所以微軟有一段時期的軟件亦有中原的商標。我們在資訊科技方面獲獎無數,例如大家常用的中原地圖,正是我們的傑作之一。至於面對市場競爭,我認為有能力反應就足夠了,不用走在最前,只是有些人連反應也沒有。我不太強調員工要有前瞻性,能夠觀察改變,再作出決策較為重要。

幾年前中銀和幾家銀行合併,要重新規劃分行分布,向我們借用地圖、人口分配、就業情況等資料。他們以複雜的方法去計算,去重新分布,例如要把浙江興業的客戶撥到南洋商業,但客戶怎會聽從你的安排?其實不用這麼複雜,簡單一點,哪家分行有盈利,就留下來;哪家虧本,就結業;若兩家鄰近的分行都有盈利,就兩家都留下來。中原的分行是亂開的,開到虧本為止(眾笑)。自然界裏,風把種子吹到哪裏,種子就在哪裏生長,沒有任何規劃;自然界的風亂吹,我的分店也亂開(眾笑)。至於之後的命運就順其自然,像《聖經》裏說的,有些落在肥沃的土地,有些落在貧瘠的,有些落在石隙中。

亂開分店是好事,中原的市場佔有率也因此提高,高峰期時,羅便臣道有五、六家分行。把第二家分行開在第一家旁邊時,分行經理怕會影響生意,但我說:我可以不開,但行家也會開,中原開總比其他行家開好;而當滿街都是中原的代理,業主也會認為應把樓盤交託給中原代售,那可提升我們的市場佔有率。這次因為剛好找不到合適的舖位,才開在旁邊,也沒辦法(眾笑)。所謂機不可失,若我們要先計劃選址,而那地點又租約未滿,難道我們到時機過了才開店嗎?當然不是。中原的分行亂開,但中原的市場佔有率高達二、三成,成果得來不易。

公司不斷擴充業務,要歸功不斷拼搏的員工,單靠我個人的力量是做不到的。我們是千帆並舉,而非單靠我一人眼光獨到。我的策略就是沒有策略,而且我也不知道哪裏是合適的開舖位置,如要由我決定,則很多事情都做不來。例如大埔區的經理打算開分行,問我選址意見,我答:我一年去不了大埔兩次,你天天在大埔上班,你比我更清楚該區環境;而一旦我選錯了,你會把責任推在我身上。你沒有選擇,你自己決定(眾笑)。《孫子兵法》有云:「將能而君不御者勝」,即是如果將軍能幹,君主不用次次都御駕親征。親征有兩大弊處:第一,冷不防中暗箭而死(眾笑);第二,胡亂指揮,結果一團糟。

EMBA論壇(EMBA Forum)

是中大EMBA課程定期舉辦的學術活動,邀請本地成功領袖與學員和校友分享管理哲學和成功秘訣。中大EMBA網址:http://www.cuhk.edu.hk/emba/
施永 永青 青談 無為 而治 治的 管理 應用
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=270448

走出「三文治」困境 踏上百萬大道

1 : GS(14)@2010-08-22 22:42:14

2010-8-16 MT  

研究顯示中港兩地的「三文治世代」財政壓力指數在亞洲區稱冠,面對如此困境,還可創出百萬大道嗎?

三文治大家可能食得多,但有否想過自己原來是過着「三文治」一族的生活?「三文治世代」——即需要同時供養父母及撫養孩子的一群,他們工作比上一代勤奮,但是儲蓄能力卻較少,而且由於要同時照顧父母和子女,可以承受的風險也較低,財政壓力嚴峻。

富者業主也

要擁有財務自由成為富翁有何辦法?在香港最容易和直接的方法只有投資物業,道理有如玩大富翁,要勝出就必須起小屋收租,但擁有物業不等於富有,《富爸爸窮爸爸》書中亦提到,如果物業不能提供現金流的話,其實物業和負債並沒分別。

投資有道,必有其門而入。以往在銀行工作,遇到有錢的客戶,大部分的財富主要也是靠投資物業得來的,而當中部分人只是一個月入不到兩萬的打工仔,職業毫不起眼卻能腰纏萬貫,逐請教其心得。

要得必捨

每次小弟都屏息靜氣預備聽取投資至寶,最後得到的都是簡單答案,成功方程式原來並不複雜:買樓收租,收租再買樓;樓價升到高位沽出,到低價再買回;最後不停重複。

以上方程式是總結數十人得出來的經驗,看似簡單實則不易,而且要懂得取捨。舉個例子,假設手上有70萬元資本,有兩個選擇,選擇一是用70萬做首期買層 230萬樓(自住,每月供款8,094元),選擇二是分別用40萬和30萬做首期買一層130萬(自住,每月供款4,553元)和一層100萬的樓(投資,每月供款3,541元)。(註:假設年息2厘,20年按揭)

選擇一當然會住得較為寫意舒服,但卻不會創造現金流,而選擇二可以滿足住屋需要之餘,也可以每月帶來約5,000元的租金收入。從支出睇,選擇一每月要付出8,094元,選擇二每月只需付出3,094元(4,553元+3,541元-5,000元),而且在樓價高時可以沽售圖利,在低位再購回。

認清實力致勝

樓價不一定會升,大家必需接受。所以,最終留下來成為贏家必定實力雄厚,但實力不是財力,而是精於計算。孫子兵法有云,多算勝,少算不勝。

以上例子中選擇一和選擇二每月按揭供都是8,094元,還款額不高,也未過入息一半(假設月薪2萬),而且這只是計及一位還款人的能力,如果配偶有工作的話更不用擔心供不起。

再者,選擇二每月實質付出只為3,094元,即使物業租不出也絕對供得起,而且對於租不出的擔心,小弟也有請教,高人說:「我個單位唔係差,我唔信用市價低價錢都租唔出。」的確,除非撞着租霸,否則沒甚麼值得擔心。

投資不忘風險

投資物業,有人致富,也有人輸到怕,即使再建立起財富也堅決只是租樓,小弟也有見過。但回望輸的原因很多時是守不住,按揭比例做得太高,小弟見太多做按揭者會用盡夫婦兩人的還款能力供一個自住單位,例如兩人總月入4萬,每月按揭已要還2萬。遇上這類個案不免心生疑問,當經濟差有一方失業時點供?

事實上自住者買樓時,通常也是在經濟好股樓暢旺的時候,買家往往去得太盡,忽略了經濟轉差時可能出現的變數。其實不論自住或投資者想從投資物業獲利,都要懂得要得必捨,認清實力的道理。

如何可透過投資工具累積財富爭取8厘回報,請看後另文——「向第一桶金出發」。

﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏

香港「三文治世代」壓力爆煲

根據基金公司富達(Fidelity)委託經濟學人信息部(Economist Intelligence Unit)在亞洲做的研究發現,中、港兩地的「三文治世代」在亞洲區面對最大的財政壓力。

經濟學人在亞洲區7個地方進行研究,當中包括澳洲、中國、香港、日本、新加坡、南韓和台灣,在整個亞洲區有36%「三文治世代」表示,照顧家庭令他們面對龐大的財政壓力,而香港受訪者感壓力比率更高達53%,高据榜首。

照顧家庭和教育開支較其他地方多,是港人需承受較亞洲其他區更大財政壓力的主因。報告指出,49%的香港受訪者用收入的11%至25%照顧父母,比率高於區內的39%。有26%的香港受訪者更會用收入的26%至40%照顧父母,遠超區內的12%。

憂退休後生活水平下降

雖然「三文治世代」辛勤工作照顧家庭,但是面對退休問題,42%亞洲區受訪者擔心退休後現在的生活質素難以維持,而且大部分的受訪者均表示,不期望子女會在他們老年時給予支持。

「三文治世代」擔心退休其實不無原由,因為他們要照顧家庭,所以在儲蓄和投資方面都受掣肘,而且難以承受風險,退休資本也因而薄弱,同時也突顯了亞洲區國家缺乏全面的退休金制度。

人口老化趨「公司三文治世代」

「三文治世代」在香港的壓力已非常沉重,但由於醫療先進,人口變得比以往更長壽,而社會競爭劇烈也令到這一代遲婚和生下一代,照顧子女時間亦更長,因此,就?生出較三文治更受壓的「公司三文治世代」,這一群既需要照顧父母,同時需要照顧自己子女和孫囝孫囡,要承受三重壓力。

生活壓力愈來愈重,看來港人都要及早準備,迎接挑戰。
2 : 自動波人(1313)@2010-08-22 23:00:02

他在說緊我smiley
3 : GS(14)@2010-08-23 21:08:43

2樓提及
他在說緊我smiley


me too
4 : 學習者(1436)@2010-08-26 16:43:27

me 3,smiley 我要下集"向第一桶金出發"smiley
走出 三文 困境 踏上 百萬 大道
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=270449

駐銀行經紀 涉誤導婆婆投保 提前生效期避年齡上限 金管局保監跟進

1 : GS(14)@2010-08-22 22:46:50

2010-8-21 HT

  雷曼迷債事件後,不良銷售手法仍禁之不絕!年屆65歲的傅婆婆到銀行處理定期存款時,被轉介至駐銀行的保險顧問,以「保本、高息」游說她買保險,但未清楚說明供款約百萬港元及10年期滿才能取回;又疑為規避65歲的投保年齡上限,將其保單生效日期提前近3個月。

  婆婆直至收到月結單被扣數始發現事件,其子直斥銷售手法存問題,已向金管局及保監處等投訴。立法會議員認為事件涉不良銷售手法,要求監管機構徹查事件。

保誠否認指控 拒撤保單

  不過,英國保誠發言人否認有關指控,並拒絕撤銷保單及退回保費。

  今年5月17日便屆65歲的傅婆婆,於同月20日到渣打銀行新蒲崗分行領取定存利息,當時被職員以高息游說,轉介予駐分行的英國保誠保險顧問梁先生,向她推銷儲蓄計劃,對方只介紹未來10年的回報,並強調「較定期高息及保本」,她不知就裏簽署了文件。

  直至收到銀行月結單,始發現戶口被扣了錢,遂到分行查詢,才知自己簽了保單,未來6年不能斷供,且每年要供款逾16萬元、滿10年才能取回本金及利息,中途一旦斷供,「一毫子都攞唔返」,她頓時感到晴天霹靂。

兒質疑銀行 洩漏母私隱

  傅婆婆的兒子梁先生得悉事件後,遂向渣打分行主管及英國保誠投訴,要求取消保單及退回供款,又質疑渣打向英國保誠洩漏客戶私隱,經紀才得悉其母戶口約有百萬港元,剛好能被該儲蓄計劃「吸盡」。

  保險公司最終願意將投保額降低至每月供款6,000餘元,但梁拒絕,他翻查文件時,竟發現保單生效日期為今年3月1日。他向保險公司質詢,對方職員承認由於該計劃不適合年滿65歲人士,故需提前生效保單。梁先生認為涉違規銷售,已向金管局、消委會及保監處作出投訴。

  英國保誠發言人承認,傅婆婆參加「進寶易」為高儲蓄成分壽險計劃,為管理承保風險,故將一般投保年齡上限訂為65歲,但根據公司行政指引,投保年齡超出上限亦可酌情審批,由於傅婆婆「剛滿65歲、產品承受風險跟一般適齡投保人分別不大」,故推前保單首期保費日,並強調已獲得她同意。

只允減低投保額 兒拒絕

  發言人又指,保險顧問梁先生已清楚向傅婆婆解釋計劃,她亦指定身故賠償的受益人、並已簽收保單掛號郵件,因她並沒有於投保後21日的冷靜期內要求退保,故審核個案後,決定不能取消其保單及退回已繳保費,只能減低投保額。

  渣打銀行發言人承認,為讓客戶有多元化服務,安排英國保誠保險顧問駐各分行,以即時提供壽險服務,但否認有向保險公司透露傅婆婆的個人資料,強調是她自行向保險顧問披露。

  金管局及保險業監理處發言人均表示,已接獲有關投訴,會跟進及了解事件。

  保險界立法會議員陳健波表示,業界處理保單時最多能推前生效日期(date back)6個月,但主要用於一些商討已一段時間、剛過了某年齡而為免保費被提高的客戶,對今次date back的個案感奇怪。

  立法會議員王國興認為,事件涉不良銷售手法:「為簽到保單而將生效日期推前是不合情理、弄虛作假」,要求監管機構徹查事件。

有冤不敢訴 婆婆變抑鬱   

  已屆65歲的傅婆婆自事件發生後,感到非常抑鬱,一直需服降血壓藥控制情緒。

  她透露自己從無接受過正規教育,根本不明白文件內容,職員又無詳細解釋,她連自己買了保險也不知道:「如果我當時知道要每年供逾16萬元,並要10年才能取回所有錢,我根本不會做!」

子斥銀行 騙母親無學識

  一臉憂心的傅婆婆坦言,為怕家人知道自己被騙,初時只能偷偷飲泣,又失眠又食不下嚥,情緒極受困擾;其丈夫察覺不妥,多次追問下她才於上月底和盤托出,丈夫陪同她到銀行交涉不果,終於本月初向兒子透露事件。

  「如果打正旗號是保險公司,我走入去買保險都心甘命抵,但我阿媽年紀又大,又無學識,走入銀行卻被人推銷買保險及作出巨額供款,銷售手法很有問題!」傅婆婆的兒子梁先生,忿忿不平向本報投訴說。

  梁先生又表示,最不滿經紀為做到保單,竟然date back生效日期:「我很憤怒,沒有想過事件會發生在自己家人身上,事件反映監管不足,仍然有害群之馬!」

  連日來為追討逾16萬元供款而感到身心俱疲的傅婆婆坦言,對渣打銀行已失去信心,早前已將戶口存款轉移到其他銀行,希望早日討回公道。

花旗「追魂call」 苦主「夢中」投保   

  花旗銀行被指以不良手法推銷保險,每周3次在熟睡中被電話追魂的鄧女士,為免再被滋擾,在半睡半醒的情況下,「購入」供款10年的保單,其間多次取消保單不果,惟有無奈繼續供款。

  鄧女士指在04年8月5日,在不知情的情況下購入需供款10年的保單,每月供款405元,保單內容包括意外完全及永久殘疾、意外醫療費用及人壽保險,10年後可取回供款。

  04年任職夜更保安的鄧女士,患高血壓及嚴重關節炎,當時她擁有花旗銀行信用卡,04年中花旗銀行的保險推銷員,每周2至3次、早上11時至下午3時致電她推銷保險,她已表明正熟睡,即使關掉手電家中電話仍響個不停。

花旗:個案尚在調查

  接近兩個月的電話攻勢,但噩夢原來才剛開始,同年8月她的信用卡帳單多出405元,致電銀行查詢,一女職員促她先繳款,鄧女士表示自己患病,根本不符合買保險,又要求銀行不要再來電,然後繳款了事。

  可惜繳款未能斷尾,每月信用卡帳單均收取保費,她又收到「香港富邦花旗人壽保險有限公司」保單,但從無人向她解釋保單內容。鄧女士再次致電銀行理論,及要求取消保單,女職員解釋她已供款數期,不如購下保單,自此鄧改為自動轉帳供款,以換來耳根清靜。她坦言,不肯定在朦朧時回答推銷員的內容,故不曾作出投訴及求助。

  花旗銀行發言人回覆指,鄧女士個案尚在調查中,故未有足夠資料評論;又指透過電話投保的客人,毋須簽署任何文件,客人同意投保後,便會收到保單,若冷靜期內取消保單,可全數退回保費。
銀行 經紀 誤導 婆婆 投保 提前 效期 年齡 上限 金管局 保監 跟進
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=270450

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019