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創業如何立於不敗之地

1 : GS(14)@2010-08-22 22:28:51

2010-8 信月  

很多商業計劃之所以失敗,多年來我們所見的不外三種普遍現象:一、只憑一腔熱誠,欠缺實證支持。二、撰寫計劃時以為什麼都可以發現和學習。三、前路充滿未知數。

當筆者首次接觸到由美國兩位研究創業專家撰寫的新書Getting to Plan B: Breaking Through to A Better Business Model時,讓我馬上聯想起去年5月我在本刊介紹的由鍾普洋和葉松茂合著的The First 10 Yards: The 5 Dynamics of Entrepreneurship,同樣是提醒創業者要特別小心草創時期的種種問題。創業如何才可以立於不敗之地?Getting to Plan B不可不讀。

哈佛出版社去年出版的Getting to Plan B,作者John Mullins和Randy Komisar大有來頭,前者是先後在史丹福與明尼蘇達大學受訓的管理專家,著作甚多,目前是倫敦商學院的創業學教授,自己也創過業,公司更上過市,非紙上談兵的象牙塔學者;後者律師出身,做過蘋果電腦等多家高科技公司的高層。2005年他出任美國最大的風險投資基金KPCB的合夥人,幫助多家高科技公司成功上市。2001年他更擔任史丹福大學的顧問教授。筆者2000-2001年在史丹福進修時,也在商學院修過MBA的創業課,這是史丹福其中一個亮點,很多人讀完MBA後,便找幾個志同道合的人在硅谷創業。這個課程一般由兩位老師教,一位是史丹福的教授,一位是著名的創業家,Intel的CEO Andy Grove和Cisco的主席John Morgridge都是座上客,難怪其門如市。Randy Komisar 2001年到史丹福開課時,我剛好離開了,緣慳一面。

月前倫敦商學院的香港校友會舉辦了兩次講座,一次請得該校教授兼本書作者John Mullins演講,筆者有機會向他討教,獲益不淺。倫敦商學院近年創辦了The Institute for Innovation and Entrepreneurship,透過一流的教、研和跟商界的互動,銳意打造成世界級創業研究中心。

大部分商業計劃為何失敗

為何要創業?可能因為有一個偉大的想法,例如Body's Shop創辦人Anita Roddick希望可以令化妝品環保一些。或者像Google的發明者Sergey Brin與Larry Page要組織好世界的資訊。為什麼本書作者強調B計劃呢?原來創業家的A計劃往往並不可行,如果不馬上改轅易轍,創業大計很容易難產。據作者的統計,五十八個新構思只有一個成功。作者認為,Google、PayPal與Starbucks這些今天國際知名的品牌當日如果維持原定的A計劃,可能已經失敗收場。PayPal的發明者Max Levchin甚至七易其創業計劃,才找到市場真正需要的產品,終於成為大贏家。「很多商業計劃之所以失敗,多年來我們所見的不外三種普遍現象:一、只憑一腔熱誠,欠缺實證支持。二、撰寫計劃時以為什麼都可以發現和學習。三、前路充滿未知數。」

要真正建立一個行之有效的商業計劃,須要經過幾重壓力測試,然後才可以確定有關計劃是否可以賺錢、解決顧客的問題。作者提出有幾個步驟須要跟從,首先是參考成功的例子,看看人家做得好的公司有哪些值得模仿的地方。第二,從相反的方向看看市場上有哪些產品做得不好,設法改善,找出新的商機。第三步是提出正確的問題然後作大膽的設想,把最初提出的A計劃不斷檢驗,作出突破,達至更理想的B計劃。第四,用一個類似汽車的儀表板檢視整個創業旅程,這樣可以提供一個結構和系統測試結果。

創業成功的五個元素

作者舉熱門的蘋果電腦產品iPod為例,為什麼它可以成為全球熱賣的產品?2001年,iPod的出現令蘋果主要生產電腦轉為電子產品的大贏家,甚至改變了這個行業的生態,影響深遠。iPod的成功是須要有一個過程的。在作者提出的創業四步驟中,第一步,市場上有沒有類似的產品?有,早在1979年推出的 Sony Walkman是一個革命性產品,消費者可以邊走邊聽,成為潮流。第二步,市場上有哪些產品做得不好?1998年MP3的發明比Walkman雖然進了一步,但使用不算方便,記憶體有限,不是理想的產品。2000年,Nasper成為一個音樂分享網站,音樂愛好者可以上網下載盜版音樂,但肯定是非法的。筆者在史丹福大學商學院進修時,這是一個熱門的研究個案,學員就Nasper的模式討論得面紅耳赤。

蘋果公司經過市場調查後,提出這樣的設想:可否有一個網址提供大量的音樂選擇但收費便宜?他們的大膽想法是顧客願意付費下載音樂,果然找到新的天地。當 2001年iPod面世時,成為潮流產品。iTune Store於2003年推出後,讓顧客以低至99美仙的價錢下載喜歡的音樂,達至顧客和唱片商雙贏的局面。

創業知易行難,死亡率極高,如何保證過程順利穩妥,本書作者提出的儀表板概念很有幫助。這個工具讓創業者有一個實證的基礎去計劃、指導和檢視他們對假設測試的結果,是一幅詳細的創業旅程地圖,以及提醒他們在需要時對原來的計劃作出適當的修正。作者強調,任何商業計劃,可行與否,不出五個元素,包括收入模式、毛利模式、營運模式、營運資金和投資模式。不少公司透過集中其中一至兩個模式而有所創新突破,新的商業模式成為B計劃,對整個行業提出挑戰,比如廉價航空公司Southwest和Ryanair;電訊業的Skype;廣告業的Google及時裝業的Zara。

兩位都曾經成為成功企業家的作者建議讀者要有偉大的想法,想一想你有什麼大的機會?你的創業家夢想是什麼?把夢想寫在紙上。如果還沒有想法,嘗試找出一些令自己不滿意的事情,便會發覺有哪些東西須要改進。風險基金投資者John Doerr說過:「龐大的商機源於解決大問題。」作者希望創業者能為社會作出一些改變,對自己或對社會都有意義,或許這就是你的下一個事業,甚至影響下一代的企業家跟隨你的軌迹。

文、圖 文灼非 本刊總編輯
創業 如何 立於 不敗 之地
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施永青談無為而治的管理應用

1 : GS(14)@2010-08-22 22:29:29

2010-8 信月  

老子生於農業社會,現今世界競爭激烈,老子的「無為」仍然可行嗎?可行,因為「天行健,君子自強不息」。「天行健」即是天道運行不息,世界有一套自然的規律,例如水向低流,物理、化學、人體等都依循既有的定律;世界有天道,並非由CEO、特首等領袖主宰一切。

統籌:陳志輝教授(中大EMBA課程主任)

嘉賓:施永青(中原集團主席)

筆錄:謝冠東、李馥貞

上級有為,下級反而難治

施 今天,我會談談如何把《道德經》的「無為而治」套用在管理上。很多人質疑「無為而治」的可行性,但我卻相信「無為而治」可令公司的運作更為貼近天道,成效更勝「有為」。

我是偶然接觸到《道德經》。某次遊青松觀,拿了《道德經》的贈閱本。我隨手翻翻,經文是古文,內容又抽象,於是一直擱在書架。後來某天如廁,在書架隨手拿了一本書,怎料是《道德經》,於是被迫看了一段(眾笑)。但是,這次卻似乎有些領悟,而且可以套用到公司當時的處境。其中兩句話給我的印象很深。

第一句是:「民之難治,以其上之有為,是以難治」,即是人民(下級)之所以難治,是因為領導人(上級)過分「有為」。當時是八十年代末,公司遇到的難題是:行內規定男營業員穿深色西裝和白襯衫,而女營業員則一定要穿裙子。營業員經常外出見客,有時更要陪客戶到工地,穿裙子很不方便,於是有女同事提議允許女職員穿長褲。公司認為有道理,但不想立即作大幅改變,於是批准女同事穿裙褲(眾笑),但沒有定義何謂「裙褲」。每家分行對「裙褲」的詮釋不同,於是引起了爭論,我們甚至多次在地產代理董事會上討論何謂「裙褲」(眾笑),真是很浪費時間。

《道德經》則提醒了我:為什麼要管那麼多呢?社會、顧客對營業員有一定的要求和期望,如果他們某些做法(包括衣着)太過分,自然會被淘汰。管得太多不一定是好事,放手不管也不一定是壞事。有些事情是否可以交由整個市場、社會去管呢?社會不斷改變,像今天,即使女營業員穿褲子,只要妝扮大方斯文,也能給顧客留下好印象。

沒有必要管的事情,我建議公司盡量不管。例如員工手冊,何必訂得太繁複?過於執着於條文和規則對公司運作沒太大幫助,那只會成為部門之間爭執時拿來自保而已,像公務員一樣。

上級不宜太過明察秋毫

另一句是:「其政察察,其民缺缺」,即是為政者過於明察秋毫,對百姓未必是好事。舉個例子,公司在八十年代購入新興的「大哥大」電話,讓外出見客的營業員節省返回公司索取資料的時間,提升公司運作效率。但是,「大哥大」很昂貴(那時一部大哥大二萬餘元,月薪卻只是千餘二千元),為免同事濫用,我的夥伴叫我訂立使用條款。我只訂了四字:「公事才用」;但他卻認為不夠周全,「大哥大」是貴重資產,應該設立一個管理模式,於是寫了兩頁紙,訂明由哪個部門監管,放在哪裏,使用時登記的細則,登記後還要再審查使用理由的真確性,以及列明損毀了如何賠償等等。大家都被繁複的條款嚇怕,而且「大哥大」損壞了還要扣除工資,後果嚴重,結果沒有人使用,違背了購買的原意。過於明察秋毫,反而令同事卻步。

這兩句給了我不少啓示,亦促使我往後繼續看《道德經》,雖然還是半懂不懂,但仍學到不少。《道德經》只有五千字,主旨是:尊重天道,不要過分有為,不要扭曲天道、自然的道理。

天道重於CEO的智慧

老子生於農業社會,現今世界競爭激烈,老子的「無為」仍然可行嗎?可行,因為「天行健,君子自強不息」。「天行健」即是天道運行不息,世界有一套自然的規律,例如水向低流,物理、化學、人體等都依循既有的定律;世界有天道,並非由CEO、特首等領袖主宰一切。由於萬事萬物有「天道」主宰,我們毋須過於「有為」,擔心事物失衡;世界上沒有可以主宰一切的CEO,最多也只是他們自我幻想,自我陶醉而已。表面上,CEO高高在上,所有員工都聽從他,但卻不代表他能主宰一切,也不代表所有員工都為之信服。或許,有些人只是為了生計,才沉着氣繼續聽從命令。人的行為很複雜,每個行為都受眾多因素影響,員工聽從指揮,背後也有複雜的原因,千萬別以為CEO就等於「天道」。

「君子自強不息」,指每個人都會自強不息。首先,人需要為生存而競爭,否則會被淘汰;上司也不用鞭策下屬工作,他們不工作,就要承受被淘汰的後果:影響生活素質、要承受朋輩壓力等。其次,人需要自我超越,每個人都有反思能力,他們不想單純地「存在」,希望通過努力去改變一些事情,令自己更有價值。人為了生存競爭和追尋存在價值,就會自強不息。在這個基礎上,管理層就可以「無為」。

「有為」會干擾民間智慧

為什麼「無為」比「有為」好呢?人很容易以為自己可以主宰一切,有點成功便會自以為是,開始干預「天道」運行。很多禍害都是源於國家、社會、大機構領導人的過分干預,例如毛澤東要「與天鬥、與地鬥」,以致社會陷入混亂。鄧小平卻是「無為」之人,主張中央少干預,把權力下放給地方。過往,凡事都要聽從中央指示,頒布了「以糧為綱」,則不管土地是否適合,都要種植水稻;後來,中央把權力釋放給縣政府,讓人民選擇合適的物種,土地才得到最好的運用。有時,前線的個人決定比中央命令更準確。香港傳媒經常向政府問責,批評政府「無良又無能」,卻不提出有用的建議。既然「無良又無能」,為什麼還要寄望於政府?不是自相矛盾嗎?從商也如是,政府能力有限,必須靠自己。曾蔭權在策略發展委員會報告他出訪東北等地方,以加強本港商人與當地的聯繫。我回應,若商人要依靠政府幫助才有生意,早就倒閉了(眾笑)。政府斷不可能比業內人士更為熟悉業內近況,要跟隨政府才能做事的,那已十分脫離市場。「有為」並不一定具成效,例如旅發局每年巨額宣傳香港旅遊業,簡直是浪費公帑,總幹事那幾十萬元的保費爭議已屬小事。旅遊業和酒店業自然會推廣香港和找生意,政府又何必操心?若政府只是做些門面工夫,那沒問題,最怕政府太「有為」,要為行業統籌、分配工作。簡而言之,愈「有為」,愈易干預市場運作。

公司職員最怕什麼?最怕來了一個「有為」的新上司,說re-engineering,要大肆改革,凡事都要重頭再來。過往做法既然可行,為什麼要革新呢?所謂「常規」是同事們多年努力的成果,是大家互相配合、慢慢形成的無形默契。我深信公司是一個生命體,各部門自有其求生意志,否則會被淘汰;如何找生意、如何分配資源,各部門自有其辦法;沒有明文規定、沒有上級干預,不代表有些系統或制度並不存在。例如溝通系統,以前沒有電腦部門,難道就沒有溝通系統嗎?也有的,只是採用另一種形式。表面上,我們公司的結構很亂,連公司結構圖也沒有,但內裏的運作卻十分暢順。有些員工身兼兩個部門的工作,若他有能力,撑得住,我為什麼要多請一個人呢(眾笑)?可行就足夠了。我們要做到以生存需要帶動組織,而非強行把組織制度化。

知道這個道理後,我開始改變管治方針:少管一些,可以嗎?放手不管,可行嗎?原來不管也不會出大問題。若發生問題,公司內自然有受害者,這些受害者會自己解決問題,為什麼呢?因為同事留在中原工作總有原因;他不是特別對中原這個名字心生嚮往,而是他這個階段的人生追求與中原的工作脗合,所以他留在這裏工作。假若中原出現問題,則會影響他的人生追求,因此他會盡力解決問題,令公司重上正軌,這就是前述常規的由來。

上級「無為」,下級會更為賣力

有「先見之明」好不好?有「先見之明」等於「得不到其他人支持」(眾笑)。即使我預視到一些問題,我也不會採取行動,會等問題暴露了,同事向我提出,請我出手解決,那就是瓜熟蒂落之時,這樣我就可以「手起刀落、大快人心」(眾笑)。有些事情可以放手讓它去發展一下,「有為」不一定是好事。

上級「無為」一點,下級反而會較「有為」。我們什麼時候做事最盡心盡力?若是要根據指令、安排去做的事情,我們就只會照足指令,有所交代就夠了,但不會額外做得特別好,那也是要避免背黑鍋;反之,如果是我們認為有價值的事情,就會自發地把事情做好。例如開會,有些老闆很「有為」,滔滔不絕說他的鴻圖大計,之後大家一定誇他「英明」,沒人敢有異議。當然,獲升遷的也往往是一些最能體會老闆「英明」的人(眾笑)。不過,這類「有為」的老闆根本沒機會聽到其他人的意見。我一般會先讓同事發表意見,可取的提議,我會放手讓他們嘗試。我們都希望證明自己的建議是對的,自然會盡力去做。例如某個星期天上班時,一位女同事向我道歉,說她未完成手上的工作,擅自叫男朋友來幫忙,擔心我會因為機密問題而責備她。我說,不要緊,下星期再來也沒問題(眾笑)。我僱用一個人,但兩個人幫我工作,而且另一個比她更能幹,何樂而不為?為什麼她那麼盡心盡力?因為不只我希望把事情做好,她自己也想把事情做好。

「無為」有助意見多元,提升公司適應力

「無為」不但可以令同事更積極工作,亦可以令公司更具適應力和創意。大陸很多公司強調執行力,即是「有為」:董事局開會後交給經理執行,經理交給主任,主任再交給前線。這樣一層層往下傳,很容易出現誤解。人的溝通能力很弱,例如我和同事說下班後「一起去喝飲料」,但傳到另一位同事時卻變成「一起去喝酒」,再傳可能變成「一起去喝花酒」(眾笑)。在口傳過程中,人總會根據自己的理解「加鹽加醋」,訊息到最後總會被扭曲。這樣簡單的一句都會被扭曲,何況更複雜的事。於是有些公司白紙黑字把指令寫得清清楚楚,但寫得再清楚,總會漏掉一些細節,結果也會打折扣。再者,執行力愈強的公司,也愈容易犯下大錯,例如實行時,環境必然出現計劃書沒有預視的變數,為求保持執行力,員工會無視環境的變數,繼續執行上級那些不合時宜的指令。相反,執行力較弱的公司處理問題較靈活,發現變數後,還有空間調整方案。我們公司的政策是:鬆散組織,粗疏管理(眾笑)。愈鬆散,就愈容易調整。現代管理追求卓越,公司會針對當下環境制定最切合的運作系統,但這樣精細的系統會降低公司適應力,環境一旦改變,就無法適應。以食蟻獸為例,舌頭很長,身體結構的確有利捕蟻,很「卓越」,但它連牙齒都沒有,結果是:沒有蟻吃,就會死。公司「有為」和卓越,的確可提升執行力,但過於「有為」,一切太精細或規範化,就會失去靈活度;這樣的公司沒有了如同幹細胞一樣的原始能力——幹細胞可演變成任何細胞,但一旦演變成特殊細胞,就不能返回幹細胞的狀態。因此,他們要修改方案或系統時就有較大阻力。

上級不要太「有為」,更應有自知之明。我見過某些公司的宣傳方式完全拙劣,但為什麼仍會推出市面?一定是上級的主意,如果是下級提出的,一定會被其他同事否決,只有上級,才沒有人敢反對。「有為」的上級會妨礙下級的發展空間,公司的意見不夠多元化,會降低公司的適應能力。「無為」反而有利公司調整和適應。

生物多樣性可以提升生物適應力,機構也一樣。以生物繁殖為例,無性繁殖的細胞以細胞分裂的方式複製自己,下一代缺乏多樣性,無進步,遇到環境突變時,整個群體都會滅亡;有性繁殖的動物透過雌雄交配生育的下一代就能展現多樣性,是有別於父母的個體,遇到突變時,因為有多樣性,不一定整個群體滅亡。物競天擇,適者生存,所謂的「死淨種」是因為它有「與別不同」的特質。動物也好,機構也好,只有單一的強項而缺乏多樣性是不足夠的。恐龍體形不是很龐大嗎?最終也是被淘汰。環境一旦變遷,強項(體積大)隨時會變成弱項(食物不足時,體積就成為負擔),只有具多樣性才能賴以生存。中原明白多樣性的重要,所以分行既有共同的核心價值,又有各自的地區特色。有些美國企業很強調做法統一,要求全球的分行嚴格執行。這種模式執行力很強,但缺乏靈活性,例如中央要全球分行裁員,即使香港分行生意好,也要聽從中央命令裁員。

「無為」有助解決社會問題

趙公梃 你認為中原實施的「無為而治」成功嗎?有沒有改進空間?

施 中原集團的主要業務是地產,香港分行(包括利嘉閣)有四、五千名員工,內地分行遍布二十多個城市,有一萬七千多名員工。另外,中原旗下有傳媒業務,於 2005年創辦免費報章《am730》,當時不被看好,但不足兩年已有盈利。此外,中原還開設了財務公司和資產管理公司。我們的集團也算相當壯大,反映我的模式是可行的。

我做生意有兩大信念:第一,報酬和貢獻掛鈎,讓員工與公司分享成果,那才能提升員工動力,他們才願意與公司「共命運」。例如某些公司提出員工與公司要有「共同願景」,但我很懷疑是否可行。如果老闆不和員工分享成果,員工和老闆怎會有共同願景?中原以「三三制」的原則與員工分享純利——三分之一報答股東,三分之一報答工作人員,三分之一作公司發展投資。第二,要給予員工自主空間,即是剛才說的「無為而治」。這種模式適用於不同行業,關鍵在於能保持企業的靈活性,讓它可從學習中成長。

我相信這種模式是可行的,並希望可以推廣至其他公司。我亦相信這兩個理念有助解決世上兩大問題:

其一,分配模式不公平。現在財富集中在少數人手上,而這些富豪不能製造很多需求,好像Bill Gates、李嘉誠以至我本人都有多一點財富(眾笑),但我一個人可以吃到多少東西?個人的花費能力和需求能力有限,車、樓都有了,已沒有什麼新需求;反之,普通人欠缺的東西較多,需求較大,卻沒有錢。財富積累在少數人的結果是積累的資金無法流入實體經濟。那這些資金可以有什麼出路?銀行界就發明一些衍生工具,給他們購買。這扭曲了金融經濟,它原本應用作支持實體經濟,但過剩的資金無法投入實體經濟,反而投入至衍生工具,最終引發金融大動盪,異化整個金融經濟。所以,我強調與員工分享工作成果,一方面可以提升士氣,一方面可以令社會分配合理化,增加需求,支持經濟增長。

其二,人生亦開始異化。很多人厭惡工作,上班等下班,等放假,希望明天懸掛八號強風訊號,不用上班(眾笑)。工作佔人生大部分時間,但那卻是厭惡的,很可悲。人應該在工作中找到樂趣和價值。原始時代,工作的價值顯而易見:外出打獵,可以想像追逐獵物時的痛快,以及享用食物時的興奮。現在?每天不斷輸入數據和寫報告,這些工作有什麼意義?老闆會看嗎?我試過在報告上寫了一個黃色故事,但他沒有看到(眾笑)。如果工作沒有價值,員工怎會做得好呢?所以我給員工自主空間,讓他們選擇有價值的事去做,豐富生命的價值。

所以「無為而治」不只是商業考慮,也是社會工程的考慮。

只顧「無為」,會否有失前瞻性?

麥偉森 高層如果只需要做到「無為」,那他們還需具備前瞻性嗎?現在競爭激烈,例如中原幾家競爭對手開始開拓互聯網市場,那樣應採取「無為而治」,靜觀其變再出手,還是以你的前瞻性帶領團隊先擊敗對手?

施 老闆可以有前瞻性,但不能過度,影響了員工的發揮空間就不好。我也有前瞻性,只是我會放手給員工去嘗試,而他們亦提出很有前瞻性的建議。回應互聯網的問題,中原九十年代開始在互聯網建立資料庫,在網上公開資訊。當時大部分公司只上載簡單的公司資料,但中原則善用互聯網,每天更新成交紀錄,我亦經常在網頁發表文章。因此,微軟來港推廣Internet Explorer時,率先邀請中原為合作夥伴,所以微軟有一段時期的軟件亦有中原的商標。我們在資訊科技方面獲獎無數,例如大家常用的中原地圖,正是我們的傑作之一。至於面對市場競爭,我認為有能力反應就足夠了,不用走在最前,只是有些人連反應也沒有。我不太強調員工要有前瞻性,能夠觀察改變,再作出決策較為重要。

幾年前中銀和幾家銀行合併,要重新規劃分行分布,向我們借用地圖、人口分配、就業情況等資料。他們以複雜的方法去計算,去重新分布,例如要把浙江興業的客戶撥到南洋商業,但客戶怎會聽從你的安排?其實不用這麼複雜,簡單一點,哪家分行有盈利,就留下來;哪家虧本,就結業;若兩家鄰近的分行都有盈利,就兩家都留下來。中原的分行是亂開的,開到虧本為止(眾笑)。自然界裏,風把種子吹到哪裏,種子就在哪裏生長,沒有任何規劃;自然界的風亂吹,我的分店也亂開(眾笑)。至於之後的命運就順其自然,像《聖經》裏說的,有些落在肥沃的土地,有些落在貧瘠的,有些落在石隙中。

亂開分店是好事,中原的市場佔有率也因此提高,高峰期時,羅便臣道有五、六家分行。把第二家分行開在第一家旁邊時,分行經理怕會影響生意,但我說:我可以不開,但行家也會開,中原開總比其他行家開好;而當滿街都是中原的代理,業主也會認為應把樓盤交託給中原代售,那可提升我們的市場佔有率。這次因為剛好找不到合適的舖位,才開在旁邊,也沒辦法(眾笑)。所謂機不可失,若我們要先計劃選址,而那地點又租約未滿,難道我們到時機過了才開店嗎?當然不是。中原的分行亂開,但中原的市場佔有率高達二、三成,成果得來不易。

公司不斷擴充業務,要歸功不斷拼搏的員工,單靠我個人的力量是做不到的。我們是千帆並舉,而非單靠我一人眼光獨到。我的策略就是沒有策略,而且我也不知道哪裏是合適的開舖位置,如要由我決定,則很多事情都做不來。例如大埔區的經理打算開分行,問我選址意見,我答:我一年去不了大埔兩次,你天天在大埔上班,你比我更清楚該區環境;而一旦我選錯了,你會把責任推在我身上。你沒有選擇,你自己決定(眾笑)。《孫子兵法》有云:「將能而君不御者勝」,即是如果將軍能幹,君主不用次次都御駕親征。親征有兩大弊處:第一,冷不防中暗箭而死(眾笑);第二,胡亂指揮,結果一團糟。

EMBA論壇(EMBA Forum)

是中大EMBA課程定期舉辦的學術活動,邀請本地成功領袖與學員和校友分享管理哲學和成功秘訣。中大EMBA網址:http://www.cuhk.edu.hk/emba/
施永 永青 青談 無為 而治 治的 管理 應用
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走出「三文治」困境 踏上百萬大道

1 : GS(14)@2010-08-22 22:42:14

2010-8-16 MT  

研究顯示中港兩地的「三文治世代」財政壓力指數在亞洲區稱冠,面對如此困境,還可創出百萬大道嗎?

三文治大家可能食得多,但有否想過自己原來是過着「三文治」一族的生活?「三文治世代」——即需要同時供養父母及撫養孩子的一群,他們工作比上一代勤奮,但是儲蓄能力卻較少,而且由於要同時照顧父母和子女,可以承受的風險也較低,財政壓力嚴峻。

富者業主也

要擁有財務自由成為富翁有何辦法?在香港最容易和直接的方法只有投資物業,道理有如玩大富翁,要勝出就必須起小屋收租,但擁有物業不等於富有,《富爸爸窮爸爸》書中亦提到,如果物業不能提供現金流的話,其實物業和負債並沒分別。

投資有道,必有其門而入。以往在銀行工作,遇到有錢的客戶,大部分的財富主要也是靠投資物業得來的,而當中部分人只是一個月入不到兩萬的打工仔,職業毫不起眼卻能腰纏萬貫,逐請教其心得。

要得必捨

每次小弟都屏息靜氣預備聽取投資至寶,最後得到的都是簡單答案,成功方程式原來並不複雜:買樓收租,收租再買樓;樓價升到高位沽出,到低價再買回;最後不停重複。

以上方程式是總結數十人得出來的經驗,看似簡單實則不易,而且要懂得取捨。舉個例子,假設手上有70萬元資本,有兩個選擇,選擇一是用70萬做首期買層 230萬樓(自住,每月供款8,094元),選擇二是分別用40萬和30萬做首期買一層130萬(自住,每月供款4,553元)和一層100萬的樓(投資,每月供款3,541元)。(註:假設年息2厘,20年按揭)

選擇一當然會住得較為寫意舒服,但卻不會創造現金流,而選擇二可以滿足住屋需要之餘,也可以每月帶來約5,000元的租金收入。從支出睇,選擇一每月要付出8,094元,選擇二每月只需付出3,094元(4,553元+3,541元-5,000元),而且在樓價高時可以沽售圖利,在低位再購回。

認清實力致勝

樓價不一定會升,大家必需接受。所以,最終留下來成為贏家必定實力雄厚,但實力不是財力,而是精於計算。孫子兵法有云,多算勝,少算不勝。

以上例子中選擇一和選擇二每月按揭供都是8,094元,還款額不高,也未過入息一半(假設月薪2萬),而且這只是計及一位還款人的能力,如果配偶有工作的話更不用擔心供不起。

再者,選擇二每月實質付出只為3,094元,即使物業租不出也絕對供得起,而且對於租不出的擔心,小弟也有請教,高人說:「我個單位唔係差,我唔信用市價低價錢都租唔出。」的確,除非撞着租霸,否則沒甚麼值得擔心。

投資不忘風險

投資物業,有人致富,也有人輸到怕,即使再建立起財富也堅決只是租樓,小弟也有見過。但回望輸的原因很多時是守不住,按揭比例做得太高,小弟見太多做按揭者會用盡夫婦兩人的還款能力供一個自住單位,例如兩人總月入4萬,每月按揭已要還2萬。遇上這類個案不免心生疑問,當經濟差有一方失業時點供?

事實上自住者買樓時,通常也是在經濟好股樓暢旺的時候,買家往往去得太盡,忽略了經濟轉差時可能出現的變數。其實不論自住或投資者想從投資物業獲利,都要懂得要得必捨,認清實力的道理。

如何可透過投資工具累積財富爭取8厘回報,請看後另文——「向第一桶金出發」。

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香港「三文治世代」壓力爆煲

根據基金公司富達(Fidelity)委託經濟學人信息部(Economist Intelligence Unit)在亞洲做的研究發現,中、港兩地的「三文治世代」在亞洲區面對最大的財政壓力。

經濟學人在亞洲區7個地方進行研究,當中包括澳洲、中國、香港、日本、新加坡、南韓和台灣,在整個亞洲區有36%「三文治世代」表示,照顧家庭令他們面對龐大的財政壓力,而香港受訪者感壓力比率更高達53%,高据榜首。

照顧家庭和教育開支較其他地方多,是港人需承受較亞洲其他區更大財政壓力的主因。報告指出,49%的香港受訪者用收入的11%至25%照顧父母,比率高於區內的39%。有26%的香港受訪者更會用收入的26%至40%照顧父母,遠超區內的12%。

憂退休後生活水平下降

雖然「三文治世代」辛勤工作照顧家庭,但是面對退休問題,42%亞洲區受訪者擔心退休後現在的生活質素難以維持,而且大部分的受訪者均表示,不期望子女會在他們老年時給予支持。

「三文治世代」擔心退休其實不無原由,因為他們要照顧家庭,所以在儲蓄和投資方面都受掣肘,而且難以承受風險,退休資本也因而薄弱,同時也突顯了亞洲區國家缺乏全面的退休金制度。

人口老化趨「公司三文治世代」

「三文治世代」在香港的壓力已非常沉重,但由於醫療先進,人口變得比以往更長壽,而社會競爭劇烈也令到這一代遲婚和生下一代,照顧子女時間亦更長,因此,就?生出較三文治更受壓的「公司三文治世代」,這一群既需要照顧父母,同時需要照顧自己子女和孫囝孫囡,要承受三重壓力。

生活壓力愈來愈重,看來港人都要及早準備,迎接挑戰。
2 : 自動波人(1313)@2010-08-22 23:00:02

他在說緊我smiley
3 : GS(14)@2010-08-23 21:08:43

2樓提及
他在說緊我smiley


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4 : 學習者(1436)@2010-08-26 16:43:27

me 3,smiley 我要下集"向第一桶金出發"smiley
走出 三文 困境 踏上 百萬 大道
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