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家族企業如何應對挑戰

1 : GS(14)@2012-06-10 23:21:05

http://bbs.esnai.com/thread-4811070-1-1.html
                                         家族企業如何應對挑戰
                                                 內容
    美國會計師協會和特許管理會計師公會,這兩大享有世界盛名的會計機構合作成立了全球特許管理會計師組織,以提升管理會計的專業地位。這個組織認為忠於職守的有才幹且原則和技巧兼備的管理會計師們對家族企業的強有力表現功不可沒。
                                                 簡介
   在任何一個經濟角落,家族企業都如供求關係一樣不可或缺。
   隨著有技能的中產階級在各個市場不斷出現,對作坊、貨攤、農場和一些其他企業的世代所有權已變得非常普遍。在股票市場或投資銀行,季度報告或外部審計出現以前,家族式的企業是推進經濟發展的基岩。大多數企業可能在一天之內就佔據了一小片市場份額。
   如今,家族企業已經發展壯大到涵蓋一些世界級的大型公司,而且他們的經濟影響力仍然是非常巨大的。
伴隨壯大之勢,家族企業同任何一家大公司一樣面臨著挑戰和壓力。為了持續發展,他們必須不斷創新,加強與供應商的聯繫和對客戶需求的理解,熟練應對市場變化,以保持領先的競爭力。除此之外,這些企業還面臨著以家族動態和期望為核心的明顯的障礙。
    財經專業人士常臨危受命來幫助家族企業的領導者來解決這些問題。無論他們是什麼頭銜,首席財務官,會計主管或者內審主管,財經專業人士通常都在家族企業的非家族成員中享有最高的頭銜。這些專業人士給家族企業帶來了明顯的優勢。
首先,財經專業人士作為家族外部人員能清楚意識到家族的矛盾,並能不被感性所誤。這使得他們在和任何公司人員解決爭端的時候都能夠以客觀的態度平衡家族利益和公司利益。其次,和那些家族成員中的管理者相比,至少在家族企業生命週期的早期,財經專業人士比第一代領導人具備更強的商業背景。此外,他們能快速獲得另一項重要「資產」——信任。
Randel Carlock博士暨歐洲工商管理學院的教授以及《家族企業何時最棒》的合著者,在和我們的訪談中說道:「非家族成員成為讓人非常信賴的顧問是因為任何家族都不願和他們不信任的人一起工作。」
事實上,美國萬通金融財團和佐治亞州肯尼索州立大學2007年主導的一項調查顯示:在所有的調查對象中,會計師是僅次於配偶排名第二的最值得信賴的顧問。同是這兩大機構組織的2002年的調查將會計師排名第一,而配偶位居第四。律師的排名則從2002年第二落到2007年的第五。該組織報導:「另外,同2002年的結果一樣,家族企業所有者將會計師列名三大顧問之首。」
本文將首先探討家族企業在現代經濟中的地位,特別關注他們的優勢及劣勢,接下來探討對家族企業發展至關重要的四大方面——家族成員內的有效溝通,公司戰略和家族期望的平衡關係,建立恰當的管理機制和組織結構,培育未來接班人。本文得出結論:財經專業人士在建立和維繫家族企業的成功方面起著至關重要的作用。
                                          在世界經濟中的地位
    在世界大大小小的經濟體中,家族企業創造出了巨大的財富和價值。無論是企業家推動了小公司的發展還是時代造就了數十億美元的利益,這些家族企業都遍佈在世界各個角落,不斷地創新、創造和生產。
    那麼什麼是家族企業呢?各大組織和機構對於該定義是大同小異。大體上,如果一個單一的家族在企業享有大量的投票權,持有上市公司25%或以上的股票,在董事會中至少佔有一席之位並且能夠影響或控制公司的重大決策,那麼這個企業就是家族企業。家族企業可以是股份公開交易的公司或者是私企,絕大多數是私營的。
    Carlock博士曾做過估計,在亞洲、中東、意大利和西班牙,95%以上的企業是由家族控制的。在美國,比例是60%至70%,在德國和法國則超過80%。對於家族企業的規模大小也有不同的估計,一些估計認為家族企業構成了經濟活動的主體。
一家總部位於倫敦的研究家族企業的機構在2008年發表了一份關於倫敦家族企業的詳細研究報告。該研究表明家族企業在英國的企業中佔比65%,大約300萬家家族企業。儘管大多數家族企業是一些小公司,但是也有1000多家企業職員超過250人,可以毫不誇張地說這些企業創造的收益佔據了整個家族企業的20%。該機構稱整個家族企業創造的收益佔私營領域的38%,約佔英國1/3的國民收入。
    在眾多市場領域中,不少大型公司都是家族企業。例如,擁有路易威登、寶格麗、軒尼詩等知名品牌,在2010年達到200多億歐元銷售收入的世界最大的奢侈品牌製造商--路易威登集團,就是由伯納德·阿爾諾家族控制的。其他一些大型企業如沃爾瑪、豐田、福特、科氏工業、三星、日本國際信用卡公司、米塔爾、桑坦德銀行等都是家族企業。其他研究,如富時100指數表明約10%的英國企業是家族企業,標準普爾500指數表明約1/3的美國企業是家族企業,法國和德國則有約40%的大型企業是家族企業。
    儘管家族企業對經濟的貢獻頗大,有時它們仍被指責為裙帶關係和不當管理的溫床,特別是在美國英國這樣的國家,因為投資銀行和股票市場的快速發展,使得公眾公司受追捧成為最理想的所有權結構。
    負責經濟合作與發展、全球公司管理論壇的國際金融公司拉丁美洲公司圈出版的《公司管理的實踐指導》一書指出資本市場可能不利於家族企業。新興市場的一份研究表明隨著家族企業的家族所有權份額增大,股票價格折扣增至約20%。不過與此同時,本文引用了很多研究得出結論,從長遠來看,根據一系列財務指標和市場,家族企業會比非家族企業表現更優秀。
Joseph Astrachan博士,美國佐治亞州肯尼索州立大學考克斯家族企業中心的執行官,在和我們的訪談中說道,理解商業的人會認可家族企業的價值。家族企業大多數的污名來自以下兩方面。首先,有一些人對家族企業和那些天生富裕的家族繼承人虎視眈眈,認為他們像中了warren buffett的「卵巢彩券」一樣幸運,一定是有一些見不得人的東西。其次,一些在家族企業工作但不能獲得高級職位的人開始有了譭謗之語。
    除此之外,商學院也承擔了一定的責任,因為他們頌歌所有權和經營權應該分離。Astrachan博士說道,「即使家族企業數量越來越多,對世界各國經濟貢獻越來越大,大眾仍會對他們持有偏見。」這個問題一定程度上是由於家族企業的支持者和反對者從不同方面來探討家族企業的優缺點所帶來的誤解。
                                        優勢
    或許,家族企業的許多優點看起來似乎與現代管理理念如嚴格效率和股東價值相吻合。
    其中最為顯著的優點:
    深厚的價值觀念。家族企業在開創者的思想基礎上發展壯大,通常和家族成員、職員、合作夥伴、社區保持良好的關係。家族企業比起上市公司更有可能為了一些其他目標,諸如為社區提供工作,而犧牲當前的利益。因此,他們和其利益相關者彼此忠誠,擁有共同的價值觀念。
    研究家族企業的機構有這樣一句話「家族企業更嚴肅地承擔著企業社會責任。職員受到激勵去維護家族的聲譽和品牌,這使得家族企業享有更高的忠誠度。」
    印度塔塔集團是一家有著濃厚價值觀念和道德原則的家族企業的代表。該集團目前是一家世界大型聯合企業,在80多個國家有約35萬員工,涉獵多個經濟領域,如汽車、鋼鐵、旅館、信息技術和茶葉。社會是塔塔集團存在最根本的目的,並且該集團所有的組成業務都會有用於社會項目、環境項目、道德項目上的經營支出。
    長期目標。對於家族企業的領導者而言,未來是個人的。Ed Nusbaum,均富國際會計師事務所的執行官說道:「家族企業的領導者以企業的世代傳承來思考問題,因為每一個人都想要留給子孫一些特別的東西。」由於和股票市場的需求相對隔離,家族企業可以預測到未來一個季度或一年的經營結果。
    研究家族企業的機構有這樣一句話「家族企業投資者比起其他一些投資者可能更有耐心去等待投資的結果,即進行所謂的長期資本投資。有這樣一個爭論認為家族企業比起其他企業在週期性的經濟蕭條中準備得更充分,可以做到持續投資,相對而言,其他一些有名的私營性質的企業可能就沒有那麼多的現金去投資了,這就給了家族企業另一大優勢。」
    企業家的激情。幾乎所有的家族企業都是在創始人激情的推動下從一個小公司發家起步的。大量事實證明,這種去創造去創新去服務的激情構成了企業不可缺少的一部分,並成為世代傳承的核心精神。萬通金融集團關於美國家族企業的另一項研究表明激情對企業來說是最為重要的無形成功因素。該研究也表明:「有趣的是,根據我們的調查對象的回答,通常一個與家族沒有親屬關係的成員分享了所有者的商業激情。這一點強調了和那些很可能成為企業繼任者的家族成員有效溝通的重要性。」
                                   劣勢
     與家族企業的繁榮而伴的,除了優勢,還有劣勢,而這些劣勢如果不恰當地處理就會變得更明顯。
     家庭動力論。家族對企業來說是一面雙刃劍。特別是當創始人交出控制權後,兄弟姊妹之間的爭吵會導致企業有效管理工作的中斷。和商業活動無關的壞情緒可能會帶到董事會和行政會議中。此外,不尊重資歷資格而給家族成員高工資也會對士氣造成一定的影響,也會帶來經營問題。
    隨意的繼承。單憑血統的繼任領導者的選拔會對公司造成不利影響。儘管隨著公司壯大,孩子和孫子也已長大成人,但是他們可能並不具備成功經營公司的技巧或才能。能勝任領導職位的各競爭者之間的相互嫉妒也會引起分裂。
人才挽留。家族企業在吸引和留住各種外來管理人才方面有一定困難。如果外來人才發現自己的職業發展受到限制,他們就會少了很多動力去提高自己的能力,甚至會選擇離職。家族研究機構提到:「重用親屬的用工策略可能會阻止有才能的外人在家族企業中尋找工作機會,這會損害企業經營。」
    家族企業的這些優缺點在不同地區可能有著截然不同的表現。例如,在亞洲和拉丁美洲的發展中國家,經濟環境往往體現家族企業的優勢。因為這些是相對來說的新型經濟,家族企業在第一代、第二代甚至是第三代那裡都可能是比較強大的。領導者離企業創辦者越近,他們對企業隱含的價值觀念的理解就越強。此外,與發達市場相比,法律規則、法規機構和市場機制在新興市場中通常沒有很深厚的根基,因此在公司管理方面個人關係可能起著更為重要的作用。 另一方面,在歐洲和北美,公司領導權可能與公司的創建者相距甚遠。嘉吉公司,美國最大的私人控股公司之一,在家族的領導下已經有135年的歷史。這些公司更傾向於以選定一系列的接班人為首任,與成熟的公司相比,他們在複雜的環境中更常面臨諸如市場停滯、企業兼併等挑戰。儘管側重點不同,遍佈全球的家族企業都面臨著一些基本的挑戰。
                                    獨特的挑戰
    家族企業面臨的最核心的挑戰是基於獨特的所有權模式所導致的利益相關者之間的相互競爭。
    領導者在維護家族和諧和企業成功方面必須有所平衡。家族成員期望更多更豐厚的分紅和企業成長所需的投資是一對矛盾。感情用事和企業當前的實際是另一對矛盾。僱傭親戚呢,還是更有能力的外人,這也相互衝突。
    來自歐洲工商管理學院的Carlock博士在一篇文章中提到,「家族就是要相互關愛,企業則就是要掙錢,而這並不是成功的合作關係的配方。」
    當然沒有一個簡單的方法可以應對這些難題。成功的家族企業是相似的,掙紮著的企業更有各的奮鬥方法,這個說法更像托爾斯泰在《安娜卡列尼娜》中的風格。然而,我們還是可以做些什麼讓家族和企業這兩個沒有交集的團體建立良好的關係。
有效溝通。哈佛教授John Davis和他的合著者在1997年出版的《薪火相傳》一書中提到家族企業的生命週期。家族企業是以一個擁有激情、技能和資本的創始人為開端慢慢走向成功的。這第一階段的家族企業以所有權和權力集於一身為特點。下一階段中以兄弟姊妹間的合作為特點,這一階段中家族關係仍然很密切,領導者仍直接地被創始人的價值觀念和激情所影響。第三個階段中堂兄弟姊妹們開始分心,由於利益分歧和能力不均,家族成員居住得離彼此越來越遠,家族企業的凝聚力開始下降。通常在這一階段,家族企業走向成熟並需要改革。
     由於家族企業世代傳承,其所有權變得越來越分散,這時為了創造和諧環境和弘揚家族價值觀的溝通就變得很有必要。
以前所有者們在家宴上可以時常隨意地碰面,但是現在他們需要安排一些正式的聚會,並且時間有限,日程滿滿。
卡克斯中心的Astrachan 博士提到:「所有者之間的團結是指導一個家族企業走向成功的非常重要的一個因素。」「即使策略不是最好的,即使業績不是最棒的,只要所有者們之間保持團結,家族企業就會不斷地創造價值並不斷傳承。」
    良好的溝通也不可能在所有問題上都達成一致,但當衝突意見出現的時候,良好的溝通可以聽取不同的觀點,並能阻止感情用事所造成的危害。
    戰略平衡。家族企業所有權的另一重要方面是使家族發展和企業戰略協調一致。隨著領導者一屆屆卸任,一些其他家族可能或多或少對管理甚至掌控企業感興趣。在家族企業有利益的各親屬之間相互溝通表達各自的期望,共同尋求一條前進路線是非常有必要的。
    家族企業的所有成員都希望企業能夠壯大繁榮。但是一些利益相關者對於企業發放預期的分紅去支撐他們的生活方式或者滿足其他的利益則更為滿意。否則他們會覺得承擔企業所有權的責任是很負擔的,會願意放棄一些控制權。當然,一些人可能也想放棄。
    首當其衝的矛盾是公司的投資策略。公司的發展壯大只能通過投資來實現,投資方案可能會降低家族成員對於分紅的預期。 來自歐洲工商管理學院的Carlock博士在一篇文章中提到,「一個以財富為價值取向、期待豐厚分紅的家族企業和一個視企業長期發展為己任,低分紅高投資的家族企業有著截然不同的企業策略。」Carlock博士呼籲並行計劃方法,家族期望和企業計劃都被考慮。這個方法以關於企業價值的敞開心扉的談話和企業的長遠發展為起點。接下來,策略、投資、管理再被討論。
「並行計劃幫助企業家族成員制定出考慮到家族和企業兩方面的策略和投資方案,以此來確保最佳的家族和企業業績。企業發展和所有者投資之間的相互割裂會導致衝突,錯失機遇。」「家族企業並行計劃的一個重要成果就是決定了企業的投資水平。這個投資決定和分紅、企業其他支出是相互制約的。一個有著80%分紅比例的家族企業和20%分紅比例的企業的發展是完全不同的。」
     客觀治理。在維繫家族和諧和企業成功方面,公司治理也扮演著重要的角色。家族企業的客觀治理程度不高是吸引外部投資者的一大障礙。世界經濟合作組織治理報告中提到:「家族企業治理面臨的主要挑戰來自於掌控企業命脈的家族帶給企業一層額外的關係。」家族行使所有權的主要場所是董事會,在這裡家族和企業策略的協調問題被提上議程,企業和個人的行為作出了相應的調整,家族價值觀念也得到了加強。有能力的管理人員會從外部聘請過來,但是家族企業主要取決於所有權結構。事實上,Astrachan博士曾說過,比起管理技巧,所有權技巧對一個家族企業的成功管理更為重要。「在家族企業中擁有一些所有權技巧是很有必要的。所有權技能不像管理技能一樣那麼難學,但是卻更為重要。」「優秀的所有者在企業內建立一套責任機制,並且在無須知道太多詳情的情況下非常清楚他們何時被矇騙。」 對於整個家族集體來講,也需要良好的治理。印度主要建築公司之一--GMR的主席和創始人, GM Rao,在麥肯錫的一次訪談中重述了他在其他家族企業工作中學到的經驗教訓和他在自己的企業中採取的一些措施。「一旦家族成員開始鬥爭,他們的能量就會分散,就不再以企業為核心而以鬥爭為首任。」
為避免在GMR出現這些問題,Rao 採取了直接的措施。「我召開了家族會議,所有八個成員非常不情願地聚在了一起。我們有很多不同的意見,但是我允許他們自由討論。起初的時候,我們都帶有情緒很激動地討論著。讓大家達成一致意見是需要一些時間的。我會把討論給錄下來,留給子孫作紀念,讓他們知道我們當初是如何解決問題的。」
    Rao說道,下一個步驟就是設立一個家族章程,對諸如繼承權,衝突解決,價值觀念和公司使命這類的問題給出大概的解決框架。「如今,在印度有65%的頂級公司是家族企業。我們需要思考一下它們的治理結構。這些公司如此強大,以致於一旦家族不和,整個國家經濟環境都會受到影響。」
    由於在以後的幾代人中所有權會變得越來越分散,正式的架構,比如家族會議或者委員會對維繫和諧很有意義。此外,致力於慈善工作的家族基金會可以為一些不想直接參與企業管理但又想和家族保持密切關係的的家族成員提供一份非常有意義的工作。
    繼承計劃。對於任何一個大公司來說,領導權的變更是一段創傷期。對於家族企業來說,這場騷動會因為親密的關係而加劇。通常一家之長和企業是密不可分的。企業在創傷期可能會迷失方向,這會使得恐懼攀升。繼承人也可能並未做好接管公司的準備或者根本沒有能力勝任。麥肯錫2006年主導的家族企業的研究得出結論:由長子繼承而接管的家族企業比那些僱傭外人擔任執行官的企業經營得更糟糕。這項調查對象包括來自法國、德國、英國和美國的700多家中型家族製造企業。對各種管理事務按照適當的評價標準在1至5分之間打分,最高為5分,長子平均得分2.9,而外聘首席執行官得分3.6。為必然的繼任而事先謀劃有助於減少領導權變更時的混亂。儘管去討論退休或者死亡有一定的難度,但是家族領導人會從這些坦率的討論中而獲益。Carlock博士再次講訴了這個案例:即使躺在病床上,家族之長仍不談論繼任問題或者公司的未來發展,這給整個家族留下非常大的不確定性。最終,他留給他的兩個兒子相同比例的股份。Carlock博士說:「這樣做的結果就是你留給你的兩個孩子各佔50%的股份,而在此後的25年間他們會為此而相互爭鬥。」在英國家族企業的報告中,家族企業研究機構引述了2002年的研究,該研究表明了近乎2/3的家族企業所有者對繼任權沒有做出決定,16%的選擇了繼任者,13%的計劃賣掉公司,10%計劃關閉公司。如果早些開始準備選擇繼任者,就會依據個人才能和目標從家族的眾多候選人中選出最有前途的那一個,這些候選人可以為勝任職位而提早開始接受培訓。正規的商業學校進修機會和一些其他的培訓機會可以給到這些人,讓他們有更多的實戰經驗,比如說嘗試家族企業不同的職位,或者去其他的公司工作獲得經驗。在卡克斯中心,Astrachan 博士提到繼任是一個非常值得討論的話題,但是家族應該做好在這個痛苦的時刻清晰、靈活溝通的準備。「目前還沒有研究表明謀劃接班人和成功的接任有某種聯繫。這是一段有著很多變遷的動態時期,也是一個值得討論的話題,但不是一成不變的。」
                               財經專業人士的用武之地
    由於家族強調這些各種各樣的挑戰,企業內部的財經專業人士被視為在一系列話題裡的重要的顧問人員。不管他們有著什麼頭銜,財經專業人士通常在家族企業內享有非家族成員的最高頭銜。
    儘管起初他們被聘用是由於他們在稅法、報表方面的專業知識,但他們憑藉著合適的技能,才能和雄心迅速擴大了他們的領地,包括了風險管理,戰略計劃和其他一些對企業成功至關重要的領域。
    作為「外人」,他們見證了家族的動態發展,但是卻未捲入帶有個人情緒的舍與得。隨著他們在企業內得到越來越多的信任,他們被視為重要的顧問。通常,清晰的溝通是避免心懷鬼胎和相互理解的核心。
    此外,在一個企業生命週期之初,財經專業人士比起家族成員可能有著更為豐富的就職其他企業的經驗。他們也可能有過大量正式的商業管理訓練。這些知識和經驗有助於家族企業規避常規陷阱,並在資金分配和其他方面做出明智決定。
但是財經專業人士必須非常清楚私營家族企業和公開上市交易的公司的區別,這些是商業學校教授的核心,也是企業界的常規論述。他們必須明白底線對家族企業領導者而言並不總是最重要的。
    Astrakhan 博士說「財經專業人士需要接受一個新領域的深造學習,因為他們已經接受的教育可能在家族企業未必行得通。」短期的業績並不必然導致長治久安,並且通常家族有著一些比利益最大化更為重要的目標。「他們必須得思考什麼能夠導致長治久安。你需要人們去理解賺錢並不如家族的團結那麼重要。」他補充道。
    在家族企業中管理會計的視角是非常寶貴的。有此技能的財經專業人士在財務領域還是非財務領域都能工作順暢,能夠理解更廣闊的價值動因,為長期的穩定繁榮做貢獻。例如,提供高質量的信息去支撐戰略決策和績效管理。
    給在家族企業工作的財經專業人士的一些小建議
    1. 花時間去瞭解家族企業的顯著特徵,包括家族關係的動態變化和繼任問題。思考何種管理才能能夠順利應對這些問題,例如,影響力和談判技巧。
    2. 使自己的專業優勢和商業技能的貢獻最大化,通過專業獨立性、客觀性和管理知識建立信任。
    3. 展示管理會計技能如何有助於企業的長期發展。努力成為一個有效的商業夥伴,並能做出有效的決定,例如,分清各大目標,完善業績措施以跟蹤業績發展情況。
   4. 鼓勵全司人培養財務意識,使每一決策都以財務現實為基礎。
   5. 理解家族激情和價值觀是如何驅動和治理企業的,理解家族企業是如何規避情緒誤區的。
   6. 用事例展示專業方法對企業和個人職業發展的好處。
                      結論
    很難想像沒有家族企業,能建立起僅僅是公共公司遍佈各地,國有企業能有效滿足社會需要的繁榮經濟。建在餐桌上、車庫裡、廉租店後,以及任何可能的地方的家族企業在現代經濟發展中異軍突起,涵蓋從只有一人的小公司到以十億美元計的跨國企業。然而在很多市場中,家族企業的聲譽和他們的經濟地位並不相匹配。它們所面臨的獨特的挑戰一定程度上被商業教育課程所忽略。
    財經專業人士對企業發展起著獨特的作用。本著求同存異的思想,他們既是忠誠的內人,也是知識化的外人。為幫助企業繁榮發展,他們必須享受這兩種角色,理解家族情緒如何影響企業目標的實現,理解企業如何才能更好地服務於家族。
2 : GS(14)@2012-06-10 23:27:19

http://www.cgma.org/resources/re ... ily-businesses.aspx
Managing the challenges of family businesses
家族 企業 如何 應對 挑戰
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=279826

人在中環 - CK 不會永遠在這裡(下) (2012年06月08日)

1 : GS(14)@2012-06-11 23:54:37

http://www.am730.com.hk/article.php?article=107315
人在 中環 CK 不會 永遠 這裡 2012 06 08
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=279827

財經CAREFREE - 順叔 九倉雙城記(上) (2012年06月11日)

1 : GS(14)@2012-06-11 23:54:52

http://www.am730.com.hk/article.php?article=107479
財經 CAREFREE 順叔 九倉 雙城記 雙城 2012 06 11
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=279828

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