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Best Buy/ 百思買

1 : GS(14)@2011-02-27 13:28:36

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-28/yMMDAwMDIyMjcyMQ.html

  
  
「百思買既想通過買斷經營的方式來獲得最低的供價,又想效仿國美、蘇寧的收進場費等模式,來從供應商手中獲取資源支持,顯然,這是行不通的。」在全球3C家電零售巨頭百思買宣佈關閉在華9家自有品牌門店後,創維集團副總裁楊東文如此評價百思買在華策略的失敗。
2005年進入中國市場時百思買打出的旗號是「打破中國電器連鎖行業潛規則」,然而,這家零售巨頭卻並沒有做到這一點,其提出的「買斷經營模式」和「現款現貨模式」,在實際的運營中並沒有得到落實。
相反,在百思買主管中國業務的全球副總裁呂維民2008年離任後,其繼任者打著「本土化」的旗號推行的政策,讓眾多的供應商徹底拋棄了百思買。
一家本土彩電廠商的營銷總監對本報記者稱,「百思買缺乏價格和規模優勢的運營,既得不到對價格更加敏感的中國消費者的支持,也無法得到中國本土供應商的支持,這樣,它的命運就可想而知了。」
失望的供應商
當百思買2006年收購五星電器,並在上海以自有品牌開出第一家門店時,包括海爾、創維在內的中國本土供應商,對於百思買這家全球零售巨頭的到來還充滿著憧憬。
TCL多媒體中國業務中心一位高管表示,「當時,本土的電器連鎖正處於高速擴張期,而隨著門店的快速增長,單店產出下降和營銷費用高漲的問題已經開始突出,零供關係空前緊張,而百思買提出的『現款現貨、買斷經營』等合作模式,的確很吸引人。」
「很
多家電供應商此前也與擁有100多家門店的五星電器有著密切的合作關係,特別是在華東市場,五星電器還是有很不錯的業績的,在這樣情況下,在百思買收購五
星,以及其開出第一家門店時,包括格力電器副董事長董明珠、海爾集團副總裁周云傑等在內的很多本土供應商,高管都積極參與了。」這位TCL高管回憶說。
據本報記者瞭解到,百思買通過自購門店方式在上海徐家匯開出第一家店時,雖然很多本土品牌都只是選擇了「嘗試性」進場,不過,它們對百思買懷有的期待是很高的,期待它成為一個足以與國美、蘇寧對抗的渠道,期待它零供關係。
然而,讓供應商失望的是,在國美、蘇寧等本土電器連鎖的抵制下,百思買在上海的擴張遇到了麻煩。在2006年開出第一家門店後,其第二家門店的開出,居然是在兩年多之後。
楊東文告訴記者,「供應商選擇大賣場更多的是看重其出貨量。雖然,百思買徐家匯店的年銷售額也達到了4億多元,但是,當時只有一家門店的百思買,是無法滿足供應商銷售額增長的需要的。」
據瞭解,百思買所在上海市場,是本土品牌相對弱勢的區域,由於當地消費者對洋品牌情有獨鍾,即便進入百思買的賣場,本土品牌的銷售規模也不大。據稱,在百思買銷售最好的本土品牌海爾,每年的銷售金額也只有幾千萬元。
更讓本土供應商失望的是,百思買並沒有兌現所謂「現款現貨」的承諾,尤其在連續虧損的情況下,百思買也像國美、蘇寧一樣,打起了供應商的主意。
楊東文告訴本報記者,百思買的現款現貨模式僅僅堅持了一年多時間就無法繼續了, 「從百思買開出第二家店開始,我們就很難再拿到預付款了,所以,對於後來百思買開出的7家門店,我們就選擇了不進場。」
反倒是之前因「佔用供應商資金」而飽受詬病的蘇寧和國美,開始了策略調整。

寧電器副董事長孫為民對記者稱,「其實,近幾年,本土電器連鎖的預付款交易規模已大為提高,本土兩大連鎖由於規模優勢,也具備了這樣的條件。當然,主要也
集中在幾個強勢品牌上,比如說,此前佔手機市場40%份額的諾基亞,本土強勢品牌海爾,以及西門子等,而其他的品牌就只能通過60至120天賬期的方式來
支付。」
此外,很多中國家電廠商最初還希望通過與百思買中國的合作,進入北美市場。然而,這一願望也很快落空。
楊東文表示,「最初,百思買也是這樣說的。但是,百思買中國公司根本無法干涉北美公司的採購。當時,我們也與百思買總部的高層見過面,但是並沒有實現借道進入北美市場的願望。」
小規模,高成本
規模太小,是百思買無法落實「買斷經營模式」和「現款現貨模式」的重要原因之一。
孫為民告訴本報記者,「2006年,我們在上海市場核算過,如果沒有7家門店的規模是很難打平的,而現在可以說,沒有40家門店是很難打平的,因為上海市場的運營成本太高,需要更多的門店去分攤成本費用。」
  
  
廣告費用,每年也需要大量資金投入。一位蘇寧電器高管表示,「目前,在上海等一線城市往往有多家媒體,每年我們在上海的廣告投入都超過億元。百思買的總投入當然少一些,但由於門店太少,攤到每一家門店上的廣告費用就太高了。而且,百思買的廣告大多是自己支付。」
此外,百思買的人工成本平均超過3000元每月,高昂的成本和過少的門店讓其出現巨額虧損。一位分析師曾表示,百思買在退出前,每年在中國市場的虧損超過2億元,而百思買在關閉9家門店時也指出,這些門店短期內看不到盈利前景。
百思買的高運營成本,帶來的最直接後果是,其無法為消費者提供有競爭力的「價格」,甚至比同區域的國美、蘇寧門店價格更高。
一位消費者曾在新浪微博上表示,「雖然百思買的購物環境和免費體驗吸引了眾多消費者,但是,對於價格更加敏感的消費者,往往選擇在百思買玩夠了、選好型號後,再到周邊的國美、太平洋等門店去購買。」
既無法獲得供應商的支持,又無法獲得消費者青睞,百思買模式在中國市場的失敗已是在所難免。
失敗的戰略調整
其實,在2008年呂維民辭職後,接替其職位的楊得銘就改變了百思買中國的策略,開始所謂的「本土化運營」。然而,這次改變,卻讓讓百思買與本土供應商的關係更加惡化。
按照百思買的新策略,其不僅要加快開店的步伐,而且要在最好的位置開店,因此其也必須付出比國美、蘇寧更高的租賃費用。在此狀況下,百思買開始效仿國美、蘇寧,通過收取進場費、廣告費等方式來轉嫁開店的成本。

者瞭解到,國美、蘇寧早期的快速開店擴張除了自有資金外,還有賴於供應商的促銷貨源和進場費等費用的支持。2010年,國美電器公佈新的五年計劃時曾透
露,開一家4000平米的普通門店的費用只需要100萬元,而一家上萬平米的大店費用只需要1000萬元,顯然,更多的費用是由供應商提供的。
然而,國美、蘇寧的這種模式,已經引起了供應商的強烈抵制,因為,很多後來開出的門店,都屬於單店產出低下的無效、低效門店。然而,百思買的新策略,正是複製這種模式。
楊東文表示,「本土連鎖的進場費策略能夠成功,是因為其整體銷售規模大,創維每年在國美的銷售額都達到20億元,這樣的話,供應商都不敢得罪大連鎖,而百思買只有幾家門店,竟然也採取這樣的模式,並且,其後來要求的返利水平也大為提高,這顯然是供應商無法接受的。」
全球模式之惑
在百思買宣佈關閉門店之後,其此前堅持的、全球通行的「買斷經營模式」,成為業界反思的焦點。

爾集團商流推進本部一位人士表示,「買斷經營是成熟市場零售商家普遍採取的模式,其通過大規模的採購降低採購成本,同時在採購後集中用自己的人員來銷
售。」這種模式在美國市場頗為成功,在美國百思買的賣場上是無法看到各品牌廠商的促銷員的,而商家則可以獲取更高的銷售費用。
然而,這種成功的賣場經營模式,在中國並未獲得成功。
事實上,國美、蘇寧此前也曾試圖效仿百思買,逐步取消目前賣場中來自供應商的促銷員,然而,這種嘗試在個別門店試點後卻很快被叫停,原因就是供應商的抵制。
據本報記者瞭解,中國的家電製造企業中往往都有數以萬計的營銷人員,這些營銷隊伍也是本土廠商能夠在中國市場,特別是三四級市場實現渠道下沉的主要原因。即便在與電器連鎖對接後,這些本土供應商也在零售網點派駐大量的促銷員。
以國美為例,其近1400家門店有20萬自己的員工,同時還有近10萬名來自廠商的促銷員。
在國內家電廠商看來,百思買取消廠商的促銷員,最後的結果是,讓本土供應商的銷售難以起色。楊東文表示,「在上海、蘇州等區域,消費者對於外資品牌更加青睞,如果沒有本土廠商促銷員的促銷,那麼,消費者更多選擇購買外資品牌,顯然,這難以得到本土供應商的支持。」
當然,對家電廠商來說,買斷經營也意味著支付更高的營銷費用,進一步壓縮其利潤空間。一位供應商稱,國美向廠商要求的返利在11%至14%之間,而百思買有的門店,要求的返利居然超過15%。
「這樣的話,供應商既沒有銷售量的突破,也沒有利潤可言,誰會跟百思買合作呢?」楊東文說。
2 : GS(14)@2011-02-27 13:38:45

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外資零售商在中國市場的寒冬,不期而至。
2月22日,家電零售商百思買宣佈關閉在中國內地的9家門店。雖然在宣佈關閉自有品牌門店的當天,百思買還宣佈,其100%控股的五星電器將於2012財年間在內地新開40至50家門店。但這為百思買自2006年底才開始的品牌業務,畫上了並不圓滿的一個句號。
無獨有偶。
2011年1月,全球家居建材用品零售商家得寶中國公司向本報記者確認,其位於北京西四環的門店已經宣佈正式關閉。至此,家得寶已經關閉了其在北京市場的所有門店,在華門店數有最初的12家縮減至7家。
2011年2月,家樂福或將再次關閉長春春城店及家樂福紹興鏡湖店的消息傳出。而此前1年,家樂福在中國已經關閉了4家門店。
《財富》發佈的2010年世界500強企業排名顯示,百思買、家樂福、家得寶分別位列第142位、第22位和第97位。而在細分領域中,三家企業位居行業第一位、第二位和第一位。
這是自2004年中國正式放開在華開店限制以來,外資零售企業首次集體遭遇生存危機。與之相對,中國本土零售業正迎來新的發展契機。在商務部的「十二五」規劃中,包括百聯集團等在內的15家本土大型零售企業,均被寄予了成為「超級零售航母」的期望。
毫無疑問,中國目前是、並且在相當長的時間內仍將是全球最具吸引力的零售市場,那麼,是什麼讓眾多外資零售商紛紛折戟沉沙?
百思買「水土不服」
過去一年,百思買撤離中國的消息一直在暗中發酵。
此前,有消息稱,2010年,百思買在上海共有大寧路、大華虎城、大華錦繡華城等3個簽約項目最終沒有入駐。此外,其在中山北路、光新路附近的一個項目也簽約多年尚未入駐。
雖然,百思買方面否認了此說法,稱未能入駐有其它原因。「作為承租方,我們比較被動,有時會因為業主方的原因導致項目緩慢或停滯。這是很正常的。」

事實上,百思買在中國市場的發展一直相對滯後。2006年,百思買以1.8億美元的代價收購江蘇五星電器,進軍中國家電零售業。根據百思買的官方統計,其
進入中國市場近五年後,僅有9家門店,6家位於上海,另外2家分別位於杭州和蘇州。在北京市場則有1家以「店中店」形式開出的門店。
自有品牌門店之外,將百思買收購的五星電器100多家門店計算在內,百思買在中國市場的門店數量與國美、蘇寧上千家門店相比,仍存在極大差距。

斷增加的競爭對手,也使得百思買對自身的擴張速度開始擔憂。2010年12月10日,全球第二大家電連鎖零售商、日本山田電機首家中國專營店在瀋陽落戶。
此前的11月17號,全球第三大批發零售企業麥德龍與富士康合資的家電連鎖品牌「萬得城電器」第一家中國門店在上海開業。
不過,使得百思買陷入中國市場泥沼的,除了適應市場需要一定週期之外,百思買固守的營運模式,是制約其發展的主要原因。

照百思買的最初構想,與國內家電賣場不同,其在中國通過現金買斷的方式獲得整個賣場的主導權,但在這一模式下,他們甚至需要付款購買供貨商的樣機,並承擔
樣機折舊的損失。由於門店裡的促銷員都是由百思買自己聘用,它還比競爭對手多出了很大一塊的人力成本。而且,百思買門店的租金和裝修費用,也不能像本土競
爭對手一樣轉嫁給供貨商。
如此的高成本之下,百思買並無與國內家電賣場競爭的財務優勢。
在廣州舉行的空調峰會上,針對百思買關停所有在華自有品牌門店的做法,國美電器副總裁李俊濤表示,百思買有兩個問題,首先是經營不善導致虧損;其次,百思買沒有看到其盈利的期限,更重要的是對中國市場不瞭解,嚴重的水土不服。
家樂福失去「排名」
2009年家樂福集團的營收數據為960億歐元,同比下降1.4%。
2010年年初,在剛剛公佈完2009年業績後不久,家樂福宣佈了一條重大消息:考慮到家樂福總部辦公樓高昂的租賃費用和家樂福目前的開源節流計劃不相符,因此,家樂福決定關閉位於上賽納省的Levallois-Perret總部辦公樓。
這是一個不祥的信號。2010年之後,家樂福在成本控制上的壓力不斷增加。

過,對於如今的家樂福來說,成本控制,並不是它所擅長的。2008年,家樂福創始家族哈雷集團退出監事會,法國億萬富翁、LVMH集團掌門人伯納德·阿諾
特成為家樂福集團第一大股東。並沒有多少零售業經驗的伯納德·阿諾特很快發現,相比LVMH的奢侈品業務,零售業的利潤實在是低得可憐。
  
  
為了獲得更高的利潤率,家樂福開始放棄對規模的追求,並極力提高門店的單位收益。
事實上,2008年下半年金融危機爆發後,原本著力拓展國際市場的家樂福,已經陸續撤離了日本、俄羅斯市場,並關閉了比利時門店。2010年7月,路透社對外透露,家樂福集團計劃出售旗下東南亞新馬泰61家門店資產的消息。
同樣事情也在中國市場發生。整個2010年,家樂福在中國已經關閉4家業績不良的門店。在規模收縮的同時,家樂福對供應商的「壓榨」,卻在進一步加強。
家樂福的選擇是,利用徵收費用的模式,將自身的財務壓力,向供應商一段延伸。一位家樂福的食品供貨商曾抱怨稱,他與家樂福的2009年合同扣點數(銷售返點)為15%,2010年,該數據變為了21%。而21%的合同扣點,已經是食品行業的最高額度。
與此同時,家樂福的管理崗位工資卻在大幅收縮水。
一位曾任家樂福店長的人士稱,三四年前,家樂福一個店長年工資收入約為20萬元,與此同時,大部分店長還擁有2倍於工資的灰色收入,而現在,雖然物價上漲了,但是一個新店長的工資卻降到了年薪15萬元左右。
在一系列的戰略調整之後,這個曾經的「中國零售教父」,正在失去市場領導者的地位。

據中國連鎖百強排名數據顯示,2009年,大潤發的總銷售額為404億元,增幅達20.5%,門店數為121家,增幅為19.8%,而2009年家樂福中
國的銷售額為366億元,增幅8.2%,門店數為156家,增幅為16.4%。大潤發在「綜超板塊」首次趕超家樂福,從而躍升冠軍寶座。
當然,對家樂福的掌門人伯納德·阿諾特來說,相比排名,利潤率可能是一個更重要的指標。
家得寶「消化不良」
與百思買類似,作為全球最大的家具建材零售商,家得寶進入中國市場近5年時間,迄今仍未找到適合中國市場的發展戰略。
2010年年中,家得寶新任中國區總裁周雷蒙上任,取代了他的前任全國珊。在近5年時間,家得寶中國迎來了它的第三任總裁。這位新總裁,需要完成一個既簡單又艱難的任務,即,為家得寶集團總部找到適合中國市場的發展路徑。
而周雷蒙上任後,便開始逐步關閉家得寶業績不佳的門店,至今已經關閉了3家。而從2006年至今,家得寶已累計關閉了5家中國門店。
通過收購拓展中國市場,是家得寶此番艱難調整的前因。
2006年12月,在經過兩年的試探後,家得寶終於邁出了開拓中國市場的第一步。12月,宣佈以7億元人民幣的價格,收購中國家居建材超市「家世界」家居的全部12門店的經營權。
儘管,從1996年創立開始,家世界就是以家得寶為榜樣。但這並未幫助家得寶順利整合家世界。
2006年底,家得寶中國區第一任總裁陳耀東上任後不久,即遭遇了大規模人員變動。家得寶內部知情人士稱,「當時,隸屬於家世界家居的創業團隊,由於不滿空降高管做法,多人選擇了離職。」
最終,在家得寶經營了不足兩個財季的陳耀東黯然去職。陳耀東任內,除整合家世界的原有店面外,未開出一家新店。陳耀東的守成戰略,與家得寶總部提出的「在中國成為行業第一」的戰略相背離,被認為是其離職的原因。
取而代之的全國珊,在家得寶內部被認為是一個「過渡者」。2010年初,同樣在經歷了不足兩個財年的考核之後,全國珊去職。在他治下的家得寶,走上了關閉門店的收縮邏輯。2009年,家得寶關閉了位於青島和瀋陽的門店。
不過,臨危受命的周雷蒙,目前也僅僅是延續了全國珊的關店邏輯。
家得寶內部人士稱,「家得寶總部希望,家得寶中國能夠實現本土化管理,但是,事與願違之處在於,家得寶中國目前除了關店和壓縮成本,找不到更好的立足中國市場的方法。」

位家居建材零售業資深人士稱,家得寶在中國的遭遇並非個案。這個市場盤子散、模式雷同,同時,存在的眾多不規範等狀況(回扣、供零關係惡化、以次充好
等),並非歐美經驗簡單複製。此外,家具建材市場對批發市場的依賴程度深,而不是零售連鎖;隨著商業物業費用增加,零售連鎖成本也大增,商業地產和家居連
鎖商業業態結合,可能將變成一種該業態在中國市場的「應對方式」。
3 : GS(14)@2011-02-27 14:10:39

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-23/zMMDAwMDIyMTkzMw.html

  
  
2月22日下午,美國百思買(NYSE:BBY)的全資子公司、沉寂多年的江蘇五星電器公司突然高調亮相,在南京召開「2011戰略發佈媒體溝通會」。
「今
天是五星電器具有里程碑意義的日子,我們在放慢了腳步4-5年後,將結合百思買好的經驗,在今年再開出40-50家門店,從而使五星電器門店數量在
2012財年年底增加至200-210家左右。」溝通會上,剛剛被任命為百思買全球副總裁、五星電器首席執行官的王健神采飛揚,「這只是我們飛速發展的一
個開始。」
王健原來的職務是百思買中國公司副總裁兼五星電器零售總裁,他的陞遷源於百思買對中國市場發展戰略的一項重大調整。22日上午,
百思買官方網站發佈聲明,宣佈即將關閉其在中國大陸地區全部9家門店及位於上海浦東金橋的零售總部,同時將百思買在中國的零售業務以及設備整合到五星電器
品牌之中。
目前,大約有1000名員工正為離開百思買後的去向發愁。但百思買在公告中表示,未來將會給優秀員工提供在五星電器零售業務以及其自有品牌業務方面的工作職位,同時也將保留部分團隊成員以支持接下來的業務發展。
敗走中國?
百思買是全球最大的家電零售連鎖企業,旗下品牌及合股企業的年營業額超過500億美元,擁有員工約十多萬人。
2006年5月,對中國市場覬覦已久的百思買斥資1.8億美元,成為了江蘇五星電器公司的控股股東。2009年2月,它又收購了五星電器剩餘25%的股權,五星電器成為了百思買的獨資企業。經兩次收購,百思買將五星電器近170家門店攬入了懷中。
「過去3年間,五星電器的門店數量大幅增長。對我們來說,五星和百思買的品牌同樣重要,它們可以進行差異化發展。」2009年2月,百思買國際業務首席執行官魏博曾對本報記者如是說。

百思買自有品牌店在中國的發展卻異常緩慢,形如蝸牛。2007年1月,百思買在中國的第一家自有品牌門店在上海繁華地帶徐家匯開門營業。但直至19個月
後,它才在國美、蘇寧、永樂已盤踞多時的上海中山公園商圈開出第二個門店。直至此次百思買宣佈在中國進行戰略調整時,百思買在中國僅有9家門店。
百思買沾沾自喜的差異化經營並沒有取得預期的效果,其蜻蜓點水式的幾個門店已被蘇寧、國美浩瀚的門店海洋所淹沒。

蘇寧、國美乃至五星電器的經營模式不同,百思買的賣場佈局不是以品牌(生產廠家)劃分,而是以產品歸類,它將產品買斷經營,商場的營業員全部是百思買的員
工,而不像蘇寧、國美的賣場由廠家派駐促銷員。「百思買不僅僅賣產品,它最重要的是賣服務。」曾將百思買引入中國的五星電器前董事長汪建國曾不止一次地對
記者宣稱。
然而,在市場人士看來,這恰恰是百思買在中國水土不服的表現。「百思買的經營理念確實很超前,但中國的市場太現實,消費者看重的
是價格和贈品,服務打動不了他們。」某家電零售連鎖企業的一位門店經理說。一位曾在百思買工作過的人士無奈地表示,不少消費者會到百思買的門店去體驗產
品,然後他們會轉身去蘇寧或國美的門店購買產品。
但上述那位門店經理認為,百思買在中國經營失利也有其內在的原因。「它把美國的經營模式搬到中國,但在中國卻沒有控制好經營成本;它講究服務,但僅有門店的服務,售後服務不足;它提倡專業化經營,但經營不夠專業,而產品品類也不豐富。」
五星電器一位曾經的決策層人士也向記者表示了自己的看法,他認為,百思買自有品牌門店在中國的失敗,原因不在於經營模式,而在於領導和管理這個企業的組織,百思買要想在中國取得成功,要有懂中國市場的人才行。
事實上,百思買進入中國僅僅5年時間,但其負責中國市場的最高決策者就已換了兩任,呂維民和楊得銘在上任初期均雄心勃勃,但不多時日便被悄悄撤換,一年前,百思買全球執行副總裁兼亞太區總裁唐思傑又走馬上任。
以退為進

思買將關閉9家門店的消息公佈後,市場普遍認為,百思買敗走中國。但中國市場學會副會長徐源認為,這只不過是百思買的一個戰略調整。「如果認為這是百思買
敗走中國,那就是輕敵。它4年時間裡在中國僅僅開了9家門店,說明它一直在謹慎試水;現在它決定關閉自有品牌門店,同時擴大並加強對五星電器的投入,是以
退為進的策略,就好比一個企業對產品線進行調整,這反而有利於它今後的發展。」
  
  
百思買全球執行副總裁兼亞太區總裁唐思傑在媒體溝通會上明確表示,百思買不會退出中國。「中國是全球經濟增長最迅速的國家,今後5年,
中國的消費增長會令任何城市相形見絀,要適應這塊土地,我們就要變革。百思買在過去40年面臨許多挑戰,但正是在這些挑戰中,我們迅速成長。」
事實上,百思買對這項調整謀劃已久。據唐思傑透露,早在一年前,他被任命為現在這個職務後,他就試圖對百思買在中國的經營進行調整,「我要求管理團隊論證百思買現在的經營模式是否適合中國的文化」。唐思傑強調,公司之所以要進行這樣的變革,是為了下一步更快發展。
記者發現,唐思傑並沒有因為百思買自有品牌門店的關閉而沮喪,相反,他稱這次戰略上的變化「是一個令人興奮而激動的時刻」。他說,百思買總部已承諾,今後會全力支持五星電器的發展,以五星電器作為百思買在中國的主要經營渠道。
百思買對五星電器的「重視」,在22日下午的媒體溝通會上暴露無遺。當著台下濟濟一堂的媒體記者們,唐思傑宣佈了五星電器新組建的8人管理團隊,王健等8個中方管理人員的職位均得到了提升。而當這8個人集體上台亮相時,唐思傑卻端坐在台下微笑。
據瞭解,百思買的品牌並不會在中國銷聲匿跡,唐思傑說,在今後適當的時機,這次關閉的9家門店中有2家門店將會重新開張。但五星電器的一位高管告訴記者,這兩家門店雖然仍可能用百思買的招牌,卻不會再沿用原來的經營模式。
急起直追
在市場上沉寂4年後,現在五星電器準備急起直追。「五星電器要發展,但我們無意與同行們競爭。我們不求規模第一,不求做到最大,但要使顧客們一進入我們的門店就覺得確實與眾不同。」王健說。

星電器的一個秘密武器是「家電顧問」,它是將社會人士聘為商場導購,以求做到對所有產品實事求是地公正介紹。「將百思買的經營模式全部移植到五星電器並不
是最佳的辦法,但我們已推行4年的『家電顧問』,是一種最具競爭力的、差異化競爭的模式,它是我們首創,從今年開始,將作為我們的核心能力來打造。」王健
說。
給王健帶來信心的是五星電器近幾年的經營業績。「五星電器現處於行業第三;這兩年,我們的銷售呈現兩位數增長;我們的股東回報分別達75%和43%,這出乎百思買總部和股東的預料。」
王健坦承,江蘇、安徽、山東、河南等7省仍將是五星電器銷售的重點區域,傳統家電仍然是五星電器的一個主要品類,但3C產品將作為一個時尚產品門類大力發展。與此同時,五星電器將會嘗試在線銷售等新的銷售模式。
儘管唐思傑和王健雄心勃勃,但他們面臨前所未有的挑戰。「作為公司CEO,我感到前所未有的壓力。」王健坦言。

少市場人士對本報記者表示,好戲還在後頭。「五星電器被百思買收購後,已在市場上沉寂了4年之久,在全國許多區域,五星電器已被人們漸漸淡忘。」另一個事
實是,近兩年,五星電器的門店數量幾乎在原地踏步,迄今僅170家左右,但蘇寧和國美的門店數量現均已超過1250家,五星電器與蘇寧、國美的力量對比如
此懸殊,在競爭中顯然處於不利地位。
不過,徐源表示,大的未必是最好的。「蘇寧、國美和融入了百思買元素的五星電器誰能最後取勝,還有待市場的檢驗,畢竟,誰笑到最後,誰才是最好。」
4 : GS(14)@2011-02-27 14:16:44

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-23/4NMDAwMDIyMTg4Nw.html

  
  
現實給百思買上了一課:一心想把以服務為賣點的銷售模式移植到中國市場,可是,遭遇對價格有著極高敏感度、以佣金提成為基礎的國內家電零售市場,百思買無奈掉頭。
關於百思買水土不服,撤離中國的傳聞由來已久。2月22日,百思買美國總部回應本報表示,現在中國市場上的所有行動都和撤離無關,相反,此番調整,是為了進一步開拓中國市場。
2月21日晚間,百思買在美國發佈聲明,宣佈一系列新戰略計劃,意在提高股東收益。其中,在百思買愈加倚重的國際市場上,百思買將在土耳其和中國關閉多家「百思買」品牌門店。
百思買進一步解釋,關閉不是為了退出這個市場,今後會把重點放到本土品牌五星電器身上。
「調整是為了強化盈利能力,」百思買表示,「從一開始,把百思買品牌放到土耳其和中國就是一種試驗,目前我們只是針對試驗結果作出相應調整重組。」

年來,國際市場在百思買戰略中地位節節升高。根據百思買計劃,在2012財年,除了在中國市場上加大對五星電器品牌投入,還將會在加拿大、英國、墨西哥再
新開18家百思買品牌門店,預計當前所有調整和重組行動能夠為百思買在2013財年節約6000萬-7000萬美元的支出。
關店重組
對於此次門店關閉,百思買內部一直強調「重組」二字。根據其最新公佈國際市場重組計劃,中國市場的重組包括關閉九家百思買品牌門店,在尋找到更加有效的增長方式之後,可能會再次在中國市場重開兩家百思買品牌門店,再次試驗效果。
與此同時,百思買會加大對之前收購的國內本土品牌五星電器的投入,預計在2012財年在中國市場上新開40到50家五星電器門店,到2012財年結束,五星電器在國內的門店總數會達到210家。
百思買首席執行官Brian Dunn表示,五星電器給百思買提供了巨大發展機遇,百思買會繼續對五星電器投資,選擇五星電器作為在中國市場上主打力量,期待更多收益。
在2011年第三財季中(截至到2010年11月27日),由於五星電器表現出色,百思買中國市場的銷售額同比上升了28%。
在中國市場關店同時,在土耳其市場上,「撤離」兩個字完全準確。百思買表示,計劃關閉當前位於土耳其的所有門店,包括兩家百思買品牌門店。
2009年年底,土耳其成了百思買品牌門店進入歐洲市場的第一站。當時,百思買對土耳其市場的購買力充滿信心,目標直指年輕一代的土耳其消費者。不過,和中國市場類似,水土不服的症狀隨之出現。百思買店內的各個高科技互動體驗區並不能令消費者打開錢包。
國際擴張
近年來,在百思買不斷加碼國際市場的背後,是其在美國本土的疲軟。
根據百思買財報顯示,其美國市場的銷售增長持續停滯在5%的水平上,難以突破。以2010年12月為例,本應是當地消費黃金期,但是其銷售額反而還下降了5個百分點。
如此境況,讓這個北美地區最大的電器零售商走到了全球擴張的十字路口上。國際市場必須擴張——這是資本市場給百思買下的診斷意見。
百思買把國際擴張的第一步放到了鄰國加拿大。
2001年,百思買收購了加拿大本土的電器零售商Future Shop,不過,由於加拿大與美國類似,也是一個成熟市場,此刻百思買,需要找到一個更加飢渴的市場。中國,順理成章進入了百思買視線。
兩年後,百思買跨過太平洋在上海設立了辦事處。隨後,複製了在加拿大的收購策略,於2006年5月把中國本土品牌五星電器拿下。半年之後,百思買品牌的門店又被帶到了中國上海。
在中國市場上執行著雙品牌策略,即百思買門店+五星門店的同時,百思買繼續把觸角伸向歐洲,進入到土耳其和英國等市場。
「在龐大的國際市場中,中國是重中之重。從一開始,百思買就預計從長期來看,中國會成為最大的一個國際市場。」百思買表示。
在初入中國市場之時,預期似乎得到回應。僅在上海第一家百思買品牌門店開業一年之後,這家門店銷售收入便擠進百思買品牌門店全球排名前十位。
「那是一個很好開局。在美國國內,百思買依靠多品牌策略一直很成功,不同品牌門店能夠給消費者帶來不同的購物體驗,正是依賴這樣的戰略,百思買保持著快速擴張勢頭。」百思買中國內部人士表示。
不過,好景不長。在接下來日子裡,陸續開業的百思買品牌門店的業績並沒有和紅火的本土品牌五星門店齊頭並進。而且,業內有關百思買品牌水土不服,行將撤離傳言此起彼伏。
  
  
對此,百思買表示,當初決定把百思買品牌引進中國市場,本身就是一種試驗,看看這種模式能否適應中國市場,「在這個過程中,我們一直採取謹慎的態度,這也體現在百思買品牌門店數量上」。
到目前為止,百思買品牌進入中國市場5年,只有9家門店。

內某品牌家電市場部資深人士認為,在一個零售商幾乎等同於「地主」的電器零售市場上,百思買品牌發展不可能快起來。事實也證明了,還是五星這個本土品牌的
模式適合中國市場。他說:「百思買的東西貴,貴在服務上,但是國內消費者不認這個服務,至少現在不認。你提供再多的體驗和售後,還不如直接降價更吸引人。
另一方面,從供應商的角度講,我們對賣場的要求是只要不把商品價格搞亂、順利出貨,你賣場要收費要交租我們都可以接受,只要費用不要高得過分就行,所以百
思買這種新模式對我們也沒多大吸引力。」
百思買五星門店就是典型的本土電器零售商模式,賣場向廠商提供租賃場地,收取進場費、標籤費等各種費用;而百思買品牌門店則是按照美國模式,買斷商品,以提供專業服務為賣點。
5 : GS(14)@2011-02-27 14:18:01

百思買身後事:覬覦者國美、蘇寧
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該來的還是來了,2月22日百思買正式宣佈關閉在上海、蘇州、杭州和北京的9家門店,但同時百思買也宣佈,將積極擴張旗下100%控股的五星電器品牌。
百思買欲走還留,究竟隱藏著怎樣的心態和戰略?
談到百思買的退出,國美電器副總裁何陽青在電話中顯然有些興奮,他告訴本報記者,「雖然這是百思買自己的選擇,但是這也是國內電器連鎖行業願意看到的結果。」
對於國美、蘇寧來說,雖然2010年業績有了很大提升,但是年底日本山田電機,以及德國麥德龍旗下的萬得城電器登陸,一時間讓外資零售巨頭「狼來了」聲音再度高漲,本土電器連鎖的好日子似乎到頭了。
然而百思買退出,意味著外資電器零售巨頭染指中國市場努力,遭到了第一次重大失敗,這不僅提升本土電器連鎖巨頭士氣,更為重要的是,外資零售巨頭「水土不服」讓本土電器連鎖原有的行業遊戲規則可以繼續。
百思買效應
全球最大消費電子零售商百思買,在2006年進軍中國市場,是其第一次走出北美市場進行戰略佈局,2006年和2008年分兩次耗資3.65億美元完成了對擁有140家門店的五星電器的收購,同時依靠自有品牌在上海、蘇州、杭州和北京完成了9家門店擴張。

據其2010年11月公佈的前三季度業績,其2010年前三季度全球銷售額達到385億美元,除了本土市場(美國、加拿大)在沃爾瑪、TGT和電子商務巨
頭亞馬遜的低價策略搶奪下只增長了4%,但是海外市場卻同比上漲了一倍多達到45億美元,其中中國市場貢獻最大,而五星電器兩位數的增長成為其業績亮點。

而對於百思買來說,第三季度利潤的同比下降,以及在中國市場自有品牌業務的虧損是其無法忍受的,一位彩電供應商告訴本報記者,「按照百思買2009年公佈
的擴張計劃,2010年僅僅在上海將新開5家門店,但是其簽約的3家門店卻最終沒有入駐,當時我們就意識到出問題了,因此也放慢了與百思買合作的計劃。」
對於年銷售規模超過500億美元的百思買來說,國內的電器連鎖在規模上還是無法與其匹敵,最大的國美和蘇寧年銷售規模也只有100多億美元,因此百思買當初進入中國市場前,這些本土連鎖巨頭如臨大敵。
2006
年初國美電器創始人黃光裕,永樂電器董事長陳曉、蘇寧電器董事長張近東、大中電器董事長張大中,以及五星電器原董事長汪建國曾多次密談,當時秘談的內容就
是要通過換股等模式來抵制百思買的入侵,然而在會談後不久先是永樂和大中宣佈戰略合作,接著就是汪建國將五星電器75%的股權賣給了百思買。

時蘇寧電器總裁孫為民曾以「漢奸」來形容五星電器的這次出賣,而後來便有了國美電器收購永樂、大中,以及競拍三聯商社,帕勒諮詢機構資深董事羅清啟告訴本
報記者,「正是百思買引發的鯰魚效應,促成了國內電器連鎖行業的第一次大整合,然而整合後大家卻突然發現,原來百思買在中國的擴張速度如同蝸牛。」

思買2006年在上海開出第一家店後,其自有品牌門店到2008年其中國區首任總裁呂維民辭職前才開出第二家門店,在換帥後其速度雖然稍有提升,但是到宣
布退出前也只有9家,而其收購的五星電器2006年的門店數量就達到近140家,而到2011年2月其門店數量依然只有160家。
與百思買的低速擴張相比,蘇寧電器2006年的門店數量為351家,而到目前其門店數量已經達到近1400家,而2010年一年新開門店就達到了近400家,而今年的計劃依然是360-370家,顯然其擴張速度是百思買無法相比的。
蘇寧電器有關人士表示,「雖然蘇寧電器擴張是按照既定目標來推進的,但不得不說在外資覬覦中國電器連鎖市場的大環境下,我們也必須加快自己的擴張步伐。」
美、蘇機會
如今百思買自有品牌「出師未捷身先死」,接下來的幾個月其首先要面臨的問題就是要處理善後問題,這次關閉的9家門店中其中有4家門店將在未來一段時間內重新開業1個月,來處理消費者善後服務問題。
不過百思買將零售總部從上海搬遷到五星電器總部南京後,百思買在中國的門店擴張將全部是五星電器的門店,按照計劃2012財年(2011年)五星電器將在中國新開40-50家門店,總門店數量將增長到200-210家。
2010年五星電器的銷售收入將突破270億元,而其門店主要集中在江蘇、浙江、安徽、四川、山東、河南、云南7個省,其中在山東是通過收購當初的青島雅泰完成的擴張,而在江蘇、浙江、安徽等地五星電器是蘇寧電器最大的競爭對手。
  
  
對於五星電器來說,其依然擁有不錯的業績和良好的網絡覆蓋,但是在北京、上海、廣州等一線城市缺乏佈局,五星電器依然是區域性電器連鎖的標誌。
早在2006年五星電器就有到上海佈局的計劃,但是由於百思買收購後執意在上海發展自有品牌,五星電器的擴張計劃被擱置,今次五星電器有望藉機進入上海市場。
一位五星電器的高管表示,「百思買的很多門店都是2009年後才開張的,其當初與業主簽署的租賃合同往往是5-10年,如果現在關店而停止租賃其賠償金都很高,所以讓五星電器門店接替其入駐是成本最低的選擇。」
不過這次關閉9家門店對於百思買中國來說也是傷筋動骨,僅僅遣散1000名員工其將耗資超過7000萬元,而剩餘的存貨則大部分由五星電器接手,在短期內繼續開店其還需要投入大量資金,所以未來一段時間其能否順利開出計劃中的門店數量依然是個難題。
然而對於國美、蘇寧來說,百思買的退出對於華東地區的電器連鎖格局將產生變數,有消息稱國美、蘇寧已經開始與百思買門店之間的業主進行談判,希望接過這些優質商圈。比如,僅百思買徐家匯店2010年的銷售額就突破5億元,對於這些優質門店,國美蘇寧必然將展開爭奪。

然百思買並不願意放棄這些優質門店的租賃權,但是這次關店勢必讓業主對其繼續經營的信心產生懷疑,這也將對國美、蘇寧非常有利,羅清啟表示,「雖然依然盈
利的五星電器依然將在中國市場擴張,但是百思買美國市場的業績如果繼續下滑,那麼不排除百思買斷臂求生的可能,到時候對於國美蘇寧來說,誰能夠搶得五星電
器就將重新壓倒對手成為電器連鎖的領先者。」
儘管何陽青和蘇寧電器副總裁卜揚等表示,目前還沒有收購五星電器的計劃。然而對於本土連鎖巨頭
來說,百思買的退出還有重大意義,當初百思買在上海開店就以打破本土連鎖的類金融潛規則為由,來吸引本土供應商的支持,然而事實證明在中國百思買的這一套
行不通,失去了供應商貨款支撐,百思買擴張速度根本無法與國美、蘇寧對比。
何陽青表示,「任何零售巨頭在中國都要適應本土的市場特性,完全取消貨款賬期,取消促銷員都是供應商也無法接受的,相信山田電機等其他連鎖,也同樣面臨按中國規則辦事的處境。」

清啟表示,「中國上萬億元的消費電子市場規模是吸引萬得城等投資的主要原因,但是百思買自有品牌的失敗,可能會讓這些巨頭放慢步伐,或調整發展模式,此前
萬得城提出的搶佔1成份額的想法或許需要調整,但是對於外資巨頭來說,目前要在中國尋求併購的機會也不容易,因為本土的區域性連鎖已經不多了,而且經營質
量並不高。」
6 : GS(14)@2011-02-27 14:20:26

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-22/5OMDAwMDIyMTc5OQ.html

时隔两年多,我依然对百思买全球CEO Robert A
Willett造访中山公园新店时的场景记忆犹新,一群新招募的年轻人用热情洋溢的美式风格迎接这位CEO:踢踏舞,用手掌在膝盖上拍击后齐声喊
出:BEST BUY!这像是一个让人琢磨不透的寓言故事,这群年轻人载歌载舞出的不仅是他们充满希望的未来,而且还是百思买充满希望的中国未来。

是2008年年底,彼时中山公园店开业不久,这是百思买在中国的第二家店。当时是国美和苏宁已经初现诸侯割据的场面,上海零售市场被国美、永乐、苏宁三分
天下,北京则是国美、苏宁和大中。Robert此次到访接受包括我在内的数位记者采访时说,要加大在中国的扩展步伐,重点城市是上海。此后,Robert
兑现了他的计划,百思买在上海陆续开出了更多的店面,到如今已经达到9家。而为了在二线城市迅速扩张,百思买收购江苏五星电器。
初入中国,
打着“世界五百强唯一家电零售商”旗号进入中国的百思买惹人关注,尽管营业规模并不大。2008年接受媒体采访时,Robert曾说百思买中国旗舰店徐家
汇店一年营业收入达3到4亿人民币,可以进入其全球单点销售业绩的前列,但一位国美高管曾私下和我表示,这比起国美在上海旺店的销售额依然有成倍的差异。

入中国,百思买采购规模不大,采购成本无法降低,同样的产品,百思买总给消费者“高价”的感觉。而百思买引以为豪的服务模式,以服务、选购体验来增加附加
值,这条路在对价格敏感的中国消费者这里显然走不通。初期,很多消费者来到陈列有序,毫无压力的咨询人员这里“打样”,然后到能找到更优价格的店里选购。

动荡的管理层,也一定程度显示了百思买的坎坷中国路,2009年10月,加入百思买多年的杨得铭离职,投入零售业大牌GAP旗下,继ZARA,H&M在中国不断取得销售佳绩后,又一个服装零售大牌GAP决定进入中国。
今天传来的消息是,百思买决定关闭在上海的全部9家门店,保留五星电器的全部管理层不变。从“泥足深陷”的中国市场抽身而退,原因大概是百思买已经看淡了这个市场的未来前进,正如那群年轻人已经不再斗志昂扬地大声呐喊出“BESTBUY”一样。


百思买的劲敌已经不仅仅是苏宁、国美,而来自于电子商务。2010年年底,京东商城预估整年销售额高达102亿元,接下来一两年将继续翻倍。这只是电子商务的一个开始,就连传统巨头国美和苏宁也感受到这种压力,越来越多的年轻人选择到门店看实体机,到网上下单。
就像泰戈尔那句诗,天空没有留下痕迹,但鸟儿早已飞过。无论是否撤出,百思买都很难获得预计中的辉煌。

从百思买这里,中国零售商学会了更科学的陈列方式(如今实体店的陈列方式大多可以看到百思买的影子),人性化的导购方式(多少人被中国的PUSH式销售带出了心理阴影?),得体的撤出方式,百思买给予员工合理的劳动补偿(N+5的补偿方案)。
但本土军团比百思买更娴熟精确的,是中国消费者内心深处对价格的敏感。错过了最早的发力时机,部分原因源自于它的傲慢,所以尽管百思买如今的价格已经降低到行业平均,但它在市场上已无立足之地。
和百思买说再见,蓝色的大招牌在上海将消失,而它,曾带给我们短暂的happy hour以及个人记忆。

7 : GS(14)@2011-03-20 17:31:11

http://www.nbweekly.com/news/business/201103/13471.aspx
在百思買兵敗中國的時刻,面對記者採訪,蘇寧電器副董事長孫為民也說了一句話:「你(百思買)的模式和中國零售商相比有多好、多不同沒用,沒有業績就都是假的。在中國市場要用價格說話。」

南都週刊見習記者_陳承

2005年的一天,當百思買(NYSE: BBY)這個全球家電連鎖巨頭要進軍中國的消息此起彼伏之時,按捺不住的地頭蛇、蘇寧電器的董事長張近東決定帶隊前往美國考察這個未來的對手。幾日行程之後,張近東覺得心裡有底了,他只輕描淡寫地說了這麼一句:「三五年內都不用害怕。」

很難說當時張近東的話語是否是個正確的預言,但2006年進軍中國的百思買在5年內確實沒讓蘇寧感到害怕,甚至在5年後的2011年2月還以一種頗為性急和狼狽的姿勢,匆匆消失在中國消費者的視線中——它關閉了在中國僅有的9家百思買自有門店,轉而大力扶持其收購的中國本土家電連鎖企業五星電器。

儘管百思買方面不承認這種調整是「退出中國」,但很顯然它不適合《潛伏》裡餘則成說的一句著名台詞——有一種勝利叫撤退,有一種失敗叫佔領。

在百思買兵敗中國的時刻,面對記者採訪,蘇寧電器副董事長孫為民也說了一句話:「你(百思買)的模式和中國零售商相比有多好、多不同沒用,沒有業績就都是假的。在中國市場要用價格說話。」

這或許是百思買敗走中國的最好註解。靠著「顧客體驗」、「服務至上」的商業模式,這個全球最大的家電零售商2010年實現了496.9億美元的銷售額,但在中國這個「規模為王」、價格制勝的特殊市場上,它明顯水土不服,僅僅實現區區16.77億美元的銷售進賬。外來的和尚百思買顯然沒有唸好中國經。

突如其來的關門

「百思買關門了!」——2月22日一早,這則消息如爆炸般傳開,印證了前一晚坊間傳聞:百思買將於22日關閉中國的自有品牌門店。

消息傳來,包括媒體記者在內的諸多人士還是有點懵,雖然此前百思買關門的消息曾傳過幾回,但是大部分人還是相信這個來自美國的家電零售巨頭不可能在中國就這樣敗走。但事實是,22日在百思買中國旗艦店上海徐家匯店門口的天橋上,擠滿了聞訊趕來的消費者,迎接他們的卻是緊閉的鐵門,現場沒有任何百思買員工,他們看到的只是鐵門上的一張告示:「我們已在2011年2月22日停止所有百思買品牌零售店舖的經營。」

這張告示同樣讓被拒之門外的竇先生驚訝不已。就在前一天,2月21日下午,他才剛在徐家匯門店購買了兩台價值共1.1萬元的索尼筆記本電腦,還額外支付了3000元參加百思買提供的36個月延保服務,因為要求百思買代為安裝系統和軟件,他按約定在22日10時過來取貨。

百思買關閉中國門店的消息是如此突然,以至於連百思買門店員工在21日稍早時都沒有聽到任何消息。22日準時上班的百思買員工,被召集到一起在店內觀看一段視頻,畫面中的百思買中國區總裁宋大衛向員工們宣佈了關閉中國門店的消息。隨後,所有員工被要求與百思買簽署解約協議,百思買以N+1+4(「N」為員工工作年份乘以年薪,「1」為員工一個月的工資作為違約金,「4」則是另加四個月工資作為賠償金)的方案向員工支付賠償金,不少員工當時就簽署瞭解約協議。

5天後的2月27日,宋大衛透露說,此次關閉門店涉及中國員工約900人,其中的95%已經與公司簽約,願意接受公司的賠償方案。而百思買之前的競爭對手之一,上海蘇寧則成為百思買員工尋找的下家之一,據蘇寧方面稱「收到了160餘份前百思買員工的應聘簡歷,其中絕大多數還是資深員工」。

百思買的股價也在這次調整的同時逐步走低。與股價下跌互相映照的還有百思買品牌在中國消費者心目中的聲望。據上海媒體報導,僅在2月22日當天,上海市消委會就接到31起針對百思買的投訴,內容最多的是關於延展保修期和以舊換新退款等後期服務問題。

外來和尚未必會唸經

百思買員工和消費者並不知道,關閉百思買品牌中國門店的決定,其實早在兩個多月前就已在決策層中醞釀。據瞭解,百思買高層曾在上海錦江湯臣洲際大酒店召開過長時間的會議,從春節期間一直開到2月22日前後,每天的開會時間更是長達10小時。而會議的核心內容之一就是關閉中國門店的問題。這也與百思買新任全球副總裁兼五星電器CEO王健近日在接受媒體採訪時的說法印證:「關店的決策經過了非常認真、仔細的考慮」。

為何要關閉僅有的這9家自有品牌門店?百思買的2010年財報早就流露了些許端倪。這份財報顯示2010年百思買全球銷售達496.9億美元,而中國區僅為16.77億美元,佔比不到3.4%。在2010財年年報的商業策略一節中就明確稱「要關閉那些不盈利的中國門店」。

中國市場僅是百思買全球策略調整的一部分,在最新的公司聲明中,百思買不但關閉了中國區9家門店,也一併關閉了土耳其的2家門店。土耳其這2家門店比中國的9家存活時間更短,只維持了一年多。聲明同時稱,關閉中國和土耳其的門店可以幫助實現2013財年前最高削減7000萬美元成本的目標。

中國區銷售額佔比小跟門店數量存在直接關係。百思買在2006年進軍中國市場後,近五年裡僅在上海、杭州、蘇州和北京開設了9家門店,這與百思買在美國的1099家門店和加拿大的71家門店存在極大差距,僅與擁有6家百思買門店的墨西哥規模相當。

在中國市場上,與最直接的競爭對手「美蘇」相比,百思買的差距更為明顯:蘇寧目前門店數量已接近1400家,國美也過了1200家。在中國家電零售領域,門店數量一直是衡量一個品牌在該領域實力的重要標誌之一,只有在門店數量達到一定規模後,商家才能得以憑藉規模優勢取得較高的營收和利潤,「規模經營、低價銷售」歷來是國內零售業的八字箴言。

除此以外,百思買的商業模式更被業內認為與中國家電零售業格格不入。百思買通過規模採購低價買入製造商產品,然後利用自有員工加價銷售,通過賺取買賣中的差價獲得利潤。這種模式的好處顯而易見,因為是自有員工銷售,沒有生產廠商利益交織,能給消費者提供更真實和更好的消費體驗。但這種模式的缺點同樣明顯,建店成本、門店租金、裝修費用、員工薪酬等支出都要自己承擔,前期運營成本高昂,無形中也影響和限制門店的擴張, 而無法規模採購反映在產品價格上就是沒有競爭優勢。

國美蘇寧採用的是另一種商業模式:只向電器廠商提供租賃場地,而賣場本身收取的進場費、銷售提成等各種費用成為賣場收入的主要來源,賣場中的導購員一般由生產廠商派遣,賣場無須承擔廠商的裝修和人力成本,甚至連商品的派送和維修服務等都是廠商承擔。這種模式類似地主和佃農的關係,所以「土地」的面積和地段就成為國內家電賣場之間競爭的重要因素,花重金跑馬圈地亦成為國內家電零售領域的常態。

為了降低成本,百思買在員工薪酬方面也與國內對手採取了不同的考察模式:百思買員工的薪資與每月個人銷售額脫鉤,而與其職位高低息息相關。一位曾在徐家匯門店工作的百思買前員工向記者證實,作為門店的一位基層領導,她在百思買工作的四年半時間裡薪資上漲極為有限,在百思買關閉中國門店前一個月辭職時,她的月工資也只有3000元。這個工資在上海所能得到的生活質量僅能維持溫飽。現在她從百思買辭職後跳槽去了百思買的某個國內競爭對手,目前工資已經漲了不少,每月還有做單提成。

在進入中國市場的五年時間裡,百思買前後更換了三任中國區總經理,但仍沒能改變百思買固守美國模式的思路。百思買顯然並未真正讀懂中國的這句諺語「外來的和尚會唸經」——唸經也要根據當地實情相應調整,所謂具體問題具體分析,對症下藥。

在2月22日下午的新聞發佈會上,剛被宣佈任命百思買全球副總裁的五星電器CEO王健在會後接受記者採訪時坦言,「百思買的模式應該是高銷售、高成本;高毛利、高成本。百思買中國的成本高了,但是毛利沒有達成,所以從財務上來看就不能支撐持續發展。」這等於為百思買在中國策略下了失敗的蓋棺定論。

翻身的火種

百思買不承認關店舉動是「退出中國」的理由之一,是在關閉9家門店的同時,未來會加速本土化的五星電器的擴張,並繼續宣稱對「中國市場充滿信心」。

五星電器成立於1998年12月,總部位於江蘇南京,門店主要分佈在江蘇、浙江、安徽等國內7個省份,目前位列中國家電連鎖市場第三。2006年5月,百思買斥資1.8億美元收購了五星電器75%的股份,2009年2月,又將剩餘25%的股權收入囊中,五星電器也由此成為百思買的全資子公司。

根據百思買最新對五星電器的發展規劃,2011年他們將開設40至50家新店,從而使門店數量達到210家左右。對五星電器來說,這個擴張數字幾乎是被收購5年來新開門店的總和——2006年被百思買收購時,五星電器就近140家門店,收購5年來五星電器不過新開了20多家門店。

百思買亞洲區總裁唐思傑曾在公開場合表示,百思買通過收購五星公司迅速進入了中國市場,更重要的讓公司得以「認識並理解中國消費者採購電子產品之方式的微妙之處」。唐思傑所稱的「微妙之處」正是中國消費者對價格的敏感,但過去5年裡,百思買顯然未將這種「微妙」化為中國策略的調整。

在業界有個段子流傳甚廣:常常見到很多顧客來百思買,但這些顧客並非真的來消費,只是為了體驗一下百思買的購物環境。他們往往是先在百思買進行產品體驗,然後再去鄰近的國美或蘇寧用更低的價格購買心儀的商品。

這個段子的真實性你無需懷疑。在上海電子消費品集散中心的徐家匯,百思買和太平洋數碼廣場、美羅城、百腦匯等國內數碼廣場毗鄰,從百思買徐家匯旗艦店前往上述三地的步行時間不超過五分鐘,而百思買推崇的以顧客為中心的經營理念,無偏見的導購服務以及自由的產品試用體驗,使得國內消費者在選購家電和電子產品時陡然間多了一個免費的產品試用中心,百思買導購員不厭其煩地向消費者講述產品的優缺點,也讓大多數消費者受寵若驚——但在百思買充分體驗產品後,前往附近的家電賣場購買價格低於百思買的同種產品,往往成了他們的最優選擇。

唐思傑對此曾感慨:「面對這種模式,你有何脾氣?」

這也讓百思買試探中國市場時採取的建立百思買自有門店和收購本土五星電器兩種商業模式高下立見:本土的五星電器更加在意產品的價格而不是消費者的購物體驗,事實上絕大部分中國消費者對後者並不買賬——在更低的價格和更好的服務間,他們往往選擇前者。

在去年9月夏季達沃斯論壇期間,剛接手百思買亞洲區總裁半年的唐思傑在接受媒體採訪時就暗示了百思買放棄自有門店、擴張五星電器的計劃,他稱,「五星電器方面我們確實在擴張分店,百思買方面暫時沒有開分店的計劃,而是積極探索發展模式,直到找到合適的發展模式,然後以最快的速度擴張。」

五星電器目前的掌舵人王健表示,百思買將中國戰略的焦點放在五星電器後,將在五星電器目前紮根的七個省份先做強區域規模,接著等待機會向全國擴張。只是荒廢了5年光陰的百思買,如今已經錯過了擴張的最好時光:5年前只有351家門店的蘇寧現在變為1400家,只有587家門店的國美現在是1250多家,而5年前140家門店的五星今年最多也只不過200家。儘管5年前與5年後,五星還仍然是美蘇之後的第三強。

(實習生李秋萍對此文亦有貢獻)
8 : GS(14)@2011-03-20 17:49:53

百思買之局
http://www.yicai.com/news/2011/03/707470.html
最後一次去百思買,是2010年底,上海陸家嘴的正大廣場三層。琳瑯滿目的商品,川流不息的人群,絲毫沒有任何關閉的跡象。

但是這個全球最大的家用電器和電子產品零售集團,最終還是選擇和中國「曲線分手」。這裡所謂「曲線分手」,不是百思買徹底離開中國,而是以另外一種方式,與中國的消費者握手言和。

2011年2月22日,百思買在公開信中表示,已經停止運營所有在中國大陸的百思買品牌零售門店,與此同時,它宣佈將其在中國的經營業務整合到旗下五星電器品牌中,並計劃於2012財年間在中國開設將近50家五星電器門店。

百思買離開得很高調。

它將自身矩形LOGO撤離中國的同時,卻將另一個子品牌——五星電器推向了風口浪尖,一個同中國零售產業親密接觸的企業,將這個機會拱手相讓。

「百思買積極地擴張五星電器品牌,以更好地滿足中國零售市場上日益增長的需求,這也秉承了我們對於中國市場持續並長期的承諾」百思買亞洲區總裁唐思傑(Kal Patel)說得很冠冕。他沒有放棄中國,仍舊以財務投資人的角色,持續覬覦中國零售市場。

大張旗鼓地關閉和五星電器的願景,不排除是一場借勢與作秀。

買個中國ID

2003年,百思買在上海設置第一個辦事處,直到2006年才開出首家門店。3年時間,百思買費盡心思調研中國市場,並深信對於中國消費需求的洞察力已經足夠。更重要的是,它等來了中國零售業的全面開放,這是2004年12月11日WTO給予的機會。

幸運如百思買,等到了WTO,但也等到了中美貿易摩擦的升級。

面對中國商品咄咄逼人的出口態勢,聰明的商人想到了一個辦法:既然人民幣價值低估,在商品市場上競爭不過廉價的中國商品,那就在資本市場上把中國工廠買下來。

2006年5月11日,百思買宣佈向江蘇五星電器注資1.8億美元,從而獲得後者51%的控股權。同年6月,以3.6億美元獲得五星電器75%的股份。

以這樣的方式進行外資併購的,百思買不是2006年的唯一:英博啤酒58.86億元收購雪津啤酒100%股權;法國阿塞洛以20.86億元收購萊鋼38.41%的股份;世界炊具巨頭法國賽博(SEB)斥資2.4億歐元收購蘇泊爾逾50%的股權……

但在批發零售行業,百思買併購五星電器卻成為其中的孤案。

根據百思買方面的說法,相比蘇寧、國美這樣的大塊頭,選擇與區域連鎖企業合作,無論是在交易資金的投入、政府批准交易的速度,還是在收購資產的優質性上,都可以得到保證。

對此,英國《金融時報》評論稱,江蘇五星的根據地是南京,也是當時的行業老二蘇寧的大本營,吃下五星,意味直接進入蘇皖市場。即使百思買在上海將和永樂正面衝突,控股五星短期內即可使其從人力儲備到門店數量都有了對戰基礎。

助推和附體

儘管獲得了控股權,但百思買仍計劃保留「五星電器」品牌。據透露,百思買希望五星電器原管理層通過4年時間完善五星電器的發展計劃。

4年時間,即如果不出意外的話,2010年5月11日,五星電器的發展計劃應該初具雛形。這一年,五星電器獲得「2010年度中國最佳僱主企業」獎,他沒有辜負百思買的栽培,按照預定的時間將自己的品牌形象提升到了一個高度。

徒弟成功了,師傅卻在找機會抽身。或者說,早在幾年前收購五星電器的時候,就已經將功成身退放在了這盤棋局中。

但是這一切,卻來得那麼自然。

2009年2月15日,百思買中國宣佈:百思買集團已於今年2月6日獲得營業執照,江蘇五星已經獲准作為外商獨資公司進行運營。百思買將不遲於2月21日支付約1.85億美元現金,正式獲得五星電器100%權益。

拜百思買所賜,中國第一家外資控股的家電連鎖零售企業誕生了。但此時百思買的資金實力卻遠不如從前:2008財年第三季度的經營利潤下降13.98%,為此大幅下調2009財年業績預測,同時計劃壓縮2009年50%的資本開支。

快樂的脫衣舞

擺在眼前的數據不僅僅是金融危機所為,從五星電器此時的門店分佈大可窺見一斑。

在170家門店中,五星電器的門店主要分佈在江蘇、浙江、安徽、山東、河南、四川、云南7個省份。即便此時將其主要的70家門店全部換成百思買直營店的門庭,百思買在中國家電連鎖賣場還只能算得上是區域佈局。區域佈局的限制必然影響到門店數量。按照百思買的模式,它提倡買斷經營,即以較低的價格買斷廠商產品,並主導定價權,賺取商品差價。而國內家電零售商主要採取代銷加經銷方式,賺取供應商的進場費和銷售返點。

一開始,這點對於中國的供應商具有很大的吸引力,正如一位國產彩電廠商的上海區域副總所說,「百思買不僅僅是買斷經營、不收取進場費,而且還實行現款現貨的模式。不像其他賣場,供貨後貨款拖延很長時間。」

但百思買的這一模式,還是很快引起了供應商的抱怨,「它們的門店數量太少了,撐不起我們的出貨量,我們還是得靠本土賣場,而且它們之後也拋棄了現款現貨的模式」。

即便是五星電器CEO王健也表示,百思買的模式成本高,需要高銷售和高毛利的支持,就目前中國市場而言,有些超前。

受到了市場質疑之餘,它的長處卻很不幸地被競爭對手們抄襲。

國美電器在2009年的震盪中,為追求單店效益提升,一口氣砍掉全國百餘家門店;而在購物體驗方面,蘇寧、國美在部分門店嘗試了百思買的 「按品類出樣陳列」等套路。

這是兩隻看得見的手,再加上沃爾瑪和亞馬遜兩個強勁對手線上線下的夾擊,以及京東網、新蛋網人氣驟升,百思買的威風遠遠不及當年。

2010年12月初,其公佈的截至11月底第三季度季報顯示,同店銷售額下降約5%,導致該季度的利潤減少4.4%。「百思買的商業模式不適合中國本土,它堅持了自己的東西,但是沒有汲取其他賣場的成功之處。」帕勒莫資深董事羅清啟一語中的。

此時的百思買已經按捺不住,它留下五星電器,快活地當著財務投資人,抽身溜了。
9 : greatsoup38(830)@2011-04-23 12:53:57

http://www.iceo.com.cn/shangye/36/2011/0319/212584.shtml
【一線】誰趕走了百思買?
10 : GS(14)@2011-06-21 22:46:57

http://news.imeigu.com/a/1308659761094.html
百思买拟回购50亿美元股票并提高股息
imeigu.com 2011-06-21 20:36:01 来源: 新浪财经 原文链接 
11 : greatsoup38(830)@2011-07-02 22:00:37

http://www.yicai.com/news/2011/06/897140.html
百思买耍回马枪 下半年计划在沪重开两家店
Best Buy 百思
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=273174

視頻行業

1 : GS(14)@2011-02-27 13:34:02

http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=11741
上市武装视频网站
http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=12425
黎明之前:视频行业的爆发与分野
http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/20314
优酷上市分水岭:网络视频大变局
http://zkiz.com/tag.php?tag=%E8%A7%86%E9%A2%91
其他
2 : GS(14)@2011-02-27 13:35:06

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-28/yOMDAwMDIyMjcyOQ.html
對於視頻網站,日子還得照樣過。
哪怕外面風大浪急。2010年12月8日優酷在美上市。無論是舍創業板而出海上市,還是其後三天股價的強勢上揚,從每股12.8元的發行價一路追高到50美元,這都引發了諸多討論。去年底酷六上市,而土豆也將緊隨其後。
風光背後,視頻網站的核心問題仍在。套用優酷網創始人兼CEO古永鏘今年初的一句話:「盈利比上市更重要。」
就在這種背景下,視頻網站們卻玩起了「副業」。優酷、土豆、奇藝和搜狐視頻相繼宣佈,其聯合推出網絡電視局《愛上男主播》。所謂聯合推出,不僅是在其各自的平台上播放這個網絡劇,也意味著「共同投資、共享收益」。除此之外,奇藝網在去年9月份又把自己的iPad客戶端放到了蘋果的Appstore裡供人下載。
在這些視頻網站的「不務正業」與他們的尋求盈利之路上,是否存在關聯?
內容:自制還是他制?
2010年上半年,蘇同又為自己設定了一個新身份。彼時其擔任CEO的華揚數字集團(Hylink Group)成立了旗幟(上海)數字傳媒有限公司,蘇同想做的事情就是以「第三方公司的身份參與到網絡視頻自制內容的創新探索中去」。
一直浸淫在互聯網廣告圈裡的蘇同,不可能沒注意到視頻網站們的「內容飢渴」。隨著互聯網觀看越來越成為主流習慣,「比如現在有每人可以觀看2個小時的內容,但未來夠不夠呢?」奇藝網CEO龔宇說:這個問題顯然是要一個大問號的。
而近一年以來的版權爭奪戰已經給出了答案。「以前我們一個二十集的電視劇,電視台發行價格是6000萬,在互聯網渠道則只能賣二十幾萬。」新經典影業集團董事長兼CEO王子文說,「但突然有一天我們公司的發行總監跟我說:出大事了,現在搜狐視頻、優酷、樂視、盛世驕陽一天一個價,每集電視劇可以賣到七八萬了。」當時這個電視劇甚至還沒有開拍。
內容採購成本是視頻網站增長最快的部分。從2007年到2009年,這部分成本在其總成本中的佔比一直沒有超過10%,但2010年前三季度這一比例已經上升到了22.71%。
影視產業與視頻網站的關係,從來沒有像今天這樣密切過。王子文就坦言這是傳統影視產業與新媒體真正的「親密接觸」。
「視頻網站正在向電視化趨勢發展。」酷6網副總裁姚建疆這一論斷的背後,是各家視頻網站都紛紛開始自己拍網絡劇,一方面是受限於版權的有限性,另一方面是「適合於電視、電影院的內容不見得能搬到互聯網上」。土豆就通過「橙色盒子」力推《歡迎愛光臨》。「我們更喜歡與一些獨立的網絡導演、電影導演甚至是大的影視集團合作來做片子。」優酷網副總裁兼總製片人潘沁說,《誰賭青春》、《老男孩》就是這樣的案例。
但蘇同仍找到了自己的定位,「風險是障礙之一,另外一家單獨做的網絡劇其他家是否願意播呢?」蘇同說:只有做到儘可能廣地覆蓋對廣告主才有價值,而絕大多數視頻網站超過90%的收入來自廣告。所以他打電話給了他的朋友們:視頻網站、影視公司,由他們共同投資來做《愛上男主播》這個網絡劇。
結果一拍即合。視頻網站們獲得的除內容外,還有植入式廣告以及後期貼牌廣告帶來的收益,《愛上男主播》集合了寶馬、KAPPA、聯想等一線廣告主。對於新經典營業而言則是一種新的嘗試,以往他們一年只能拍幾部電視劇以及一兩部電影,而這部網絡劇整個的生產過程不足一個月,「我們可以複製」。她看重的是網絡上動輒過億的點擊數以及背後百分之二三百增長的網絡廣告市場。
渠道:應對碎片化?
渠道不再是視頻網站的必爭之地了麼?酷六CEO李善友曾表示:視頻網站已經從渠道之爭轉變成了內容之爭。
但奇藝顯然並不同意這一點。去年9月其在蘋果Appstore上發佈了一款專屬於奇藝的客戶端,同時提供網頁和客戶端觀看。在接下去的整個10月,新浪、搜狐、騰訊、鳳凰網、奇藝、土豆、優酷、酷6等也先後宣佈支持iPad播放。一場「誰是真正的高清」戰爭正式打響。
「未來的視頻市場競爭,一定不會只侷限於某一個平台,而是跨平台間的競爭。」奇藝CEO龔宇說,其背後的原因則是「消費者被花樣繁多的終端設備切分成一個個細分的長尾」。事實上幾乎所有的互聯網企業都在思考誰會是下一個主流移動終端。
當用戶隨時根據需求的變化來切換屏幕時,無論是企業還是廣告主,都不能再簡單的將用戶切分成網民、手機用戶或者是電視觀眾。「如何透過多個並存的屏幕抵達幕後的目標人群」正是擺在品牌廣告主面前的新課題。

  
  
「我們發現不少廣告客戶對iPad非常感興趣。」奇藝華北區銷售總監孫彤說。在中國,移動廣告市場增長同樣迅猛,據不完全統計,在國內
通過各種渠道擁有的iPad數量大致在40萬台左右。隨著越來越多的消費者通過智能手機和與iPad類似的手持設備訪問互聯網,廣告客戶將更多的廣告預算
投放到移動互聯網上。
奇藝的實踐也進一步驗證了這一點。據其透露的數據,僅10月份奇藝iPad客戶端的獨立用戶數超過26萬人。而在上線3個月後iPad用戶群為奇藝帶來了第一個廣告客戶,大眾旗下的速騰12月15日正式與奇藝合作,將單獨在後者的iPad客戶端上投放廣告。
3 : greatsoup38(830)@2011-04-23 14:58:09

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-21/2NMDAwMDIzNDE2NQ.html
在中國互聯網行業中,網絡視頻總是熱鬧不斷,融資競賽、版權戰爭、虧損上市……一樁樁都足以讓人瞪大了眼睛。

然而,當業界屢屢糾結於又融了多少錢、又搶了多少版權、又要增加多少台服務器,一家並不顯山露水的企業,卻不經意間實現了日活躍用戶4000多萬、同時在線用戶突破1000萬,並保持著「自上市當年以來一直盈利」的另類記錄。

「我們客戶端的總下載量現在超過4.7億次。」4月20日,深圳市快播科技有限公司(下稱快播科技)高級副總裁熊勻波接受記者採訪時表示,快播科技從2007年創立一開始就否決了「不斷拿風投、不斷燒錢」的通行模式,也不做平台、不涉足容易引起版權糾紛的內容環節。

長尾

「有所不為」的快播科技,把著力點放在了視頻傳輸技術。2006年前後,隨著視頻網站鼻祖YouTube被谷歌公司重金收購,國內市場一下子湧現出數百家視頻網站,並紛紛以做「中國的YouTube」為目標。

但快播科技對此並沒有趨之若鶩。對於高舉高打的模式來說,版權、資金都是繞不過的坎兒,尤其追隨者成功的可能性微乎其微。事實上,在過去的五年中,多少當初欲大干一場的視頻網站,早已因承受不住帶寬、正版視頻內容等帶來的成本高壓,而灰飛煙滅。即使是在大浪淘沙過程中勝出的優酷、土豆、酷6等,截至目前仍然飽受虧損的折磨。

快播科技在為自己確定視頻技術提供商定位時,也考慮到了中國寬帶市場的特殊情況,比如,當時寬帶速率整體偏低,不同寬帶運營商之間的互聯互通,不同區域寬帶髮展水平的巨大差異等。

P2P的技術積累,讓快播科技有了用武之地。這種因美國音樂網站Napster而名聲大噪的技術,可以大大降低網絡傳輸對帶寬和服務器的要求。熊勻波解釋說,一般來說,100M的帶寬只能容納200個用戶同時在線,而在P2P的機制下,15個同時在線的用戶的互相支持,就可以保持在線視頻的流暢播放,一台服務器可以容納5萬人同時在線。形象地說,就是同時在線的人越多,視頻播放反而更加流暢。

快播科技在P2P核心技術的基礎上研發出了自己的P4P技術,並申請了一系列專利。由於專注於技術的研發,其視頻傳輸技術已經應用於包括酷6、鳳凰網等在內的知名網站。

但實事求是地說,P2P技術並不是快播科技的獨享,包括風行網、PPLive等視頻網站也都是基於該技術開發,理論上也同樣可以實現節省帶寬和服務器,從而大大節省視頻網站的運營成本。

快播科技的另一個不同之處在於開源,即將自己的技術免費提供給大大小小的其他視頻網站。借助快播科技提供的免費技術,中小創業者設立一個視頻網站的成本大大降低了。「只要租得起服務器,就可以辦個視頻網站了。」熊勻波說。

某種程度上,快播科技的免費模式,與其天使投資人周鴻禕的思路同出一轍。後者的360安全衛士憑藉免費在防毒殺毒市場異軍突起,月活躍用戶達3.28億,並於今年3月31日在美國紐交所成功上市,首日股價漲幅高達134.48%,受到投資者的追捧。

同樣由於免費模式,快播的客戶端軟件的名聲在眾多中小視頻網站中不脛而走,據熊勻波透露,前後有10多萬個網站採用了快播科技的視頻技術解決方案,並由此帶來了快播客戶端在中國網民中的龐大裝機量。

由於採用快播技術的中小視頻網站有些存在盜版、涉黃等情況,這一度給快播科技帶來負面名聲。對此,熊勻波表示,快播科技僅僅提供了一種技術,並不涉足內容運營,外界的質疑與快播科技無關,「如果說快播播放器有問題,那麼電腦是不是也有問題,微軟的Windows是不是也有問題?我們提供的只是工具而已」。

變現

由於獨特的技術機制和免費的開源模式,快播科技的視頻軟件成為國內互聯網市場名列前茅的客戶端,排在其前面的只有騰訊QQ、360安全衛士等為數不多的「大佬」。

事實上,擁有6億多活躍用戶的騰訊已經建立起了當仁不讓的「企鵝帝國」,騰訊長期是中國最大的互聯網企業(其市值最近被百度超過);而擁有3億多活躍用戶的360公司,更是通過獨特的兜售流量的商業模式,登上紐交所。

而對於擁有4.7億客戶端下載量的快播科技而言,顯然也有理由憧憬自己龐大客戶端的變現能力。

快播科技內部人士向記者透露,快播科技去年的營收規模在幾千萬元的水平,「今年營收過億元,已沒有懸念」。目前,基於快播客戶端的盈利模式主要包括在線廣告、工具欄捆綁以及其他增值服務收入等。

快播科技的目標不止於此。熊勻波對記者表示,基於快播視頻客戶端的技術積累和龐大用戶基礎,公司在原來快播客戶端的基礎上,增加了「快玩」和「N-Screen」兩大業務單元。

其中,快玩遊戲客戶端於2010年10月正式推出,只用了短短半年時間,實現日活躍用戶突破400萬,同時在線100萬,一舉成為同類遊戲工具客戶端的市場領先者。快玩收集了各類單機、Flash、網遊等目前用戶能見到的主流遊戲10萬多款,由於運用了快播的網絡傳輸技術,其可為遊戲用戶節約近一半的下載等待時間,云存儲方式讓玩家能在不同電腦上獲得同一遊戲進程,而開寶箱、玩博、社區等互動方式則營造了更好的遊戲娛樂氛圍。「快玩的收入模式來自於與遊戲廠商的分成。」快播科技內部人士說。

「N-Screen」戰略則瞄準了多屏融合的趨勢,旨在將快播科技的視頻技術解決方案不僅應用於電腦上,更應用於電視、MID、平板、智能手機等。據透露,此前不少家電廠商推出的互聯網電視,其視頻解決方案就來自於快播科技,其能讓用戶通過電視機在線觀看網絡視頻節目。
4 : greatsoup38(830)@2011-06-25 19:41:51

http://news.imeigu.com/a/1308614865312.html
视频网站抢食传统电视市场
imeigu.com 2011-06-21 08:07:45 来源: 深圳新闻网-深圳特区报 原文链接 
5 : greatsoup38(830)@2011-07-24 14:20:19

http://news.imeigu.com/a/1310944081614.html
視頻網站影視劇版權費漸顯泡沫
6 : greatsoup38(830)@2011-07-24 14:21:23

http://news.imeigu.com/a/1310944081614.html
視頻網站影視劇版權費漸顯泡沫
7 : greatsoup38(830)@2011-07-24 14:34:30

http://www.21cbh.com/HTML/2011-7-23/wMMDcyXzM1MjUwMg.html
燒錢的視頻「江湖」:剛跑了第一棒
視頻 行業
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=273175

蘋果索要三成:iPad新媒體焦慮控制權

1 : GS(14)@2011-02-27 13:44:33

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-28/yNMDAwMDIyMjcyNA.html

  
  
每個星期二晚上,這間偌大的辦公室幾乎都要通宵達旦——作為一家知名媒體新設的iPad應用部門,他們需要在雜誌交付印刷的同時,製作成iPad電子版。
「有時我們的iPad電子雜誌甚至比紙質版上攤還要早。」2月25日,這個部門的負責人面對記者時,一副興奮的樣子,「每天我都會收到iPad讀者發來的email,我要花整段的時間來回覆」。
蘋果iPad上市並大賣以來,不管是在國內還是國外,像這樣傾注的平面媒體不在少數,其中很多焦慮於轉型的先行者,已早早推出了自己紙質內容的iPhone、iPad版。
然而,這樣的興奮陡然遭遇了蘋果一項冷冰冰的新規定,讓他們心情複雜。
按照蘋果2月16日新推出的訂閱功能,用戶可以購買一個應用程序的固定時間長度的訂閱服務,並且在蘋果的應用程序商店付費。蘋果將處理這項訂閱服務的付款,就像所有其它的在應用程序中進行的採購一樣,蘋果收取30%的費用。

尼的Reader電子書應用由於沒有採用蘋果「應用內購買」(in-app
purchases)模式,就已被蘋果除名。美國時代公司因無法接受30%的提成,無法與蘋果就相關條款達成一致,其剛剛推出全新的《Sports
Illustrated》網絡版因此也就沒有包含iPad或iPhone應用。
在國內,蘋果新規也讓那些視iPad為出版未來的人,重新皺起了眉頭。
蘋果新規衝擊波
蘋果指出,它要求出版商在蘋果應用程序商店內部和外部都提供相同的訂閱交易。這項新服務的推出意味著出版商不再能夠在自己的應用程序中提供鏈接,讓用戶在應用程序外面購買內容或者訂閱服務。
一位在蘋果iPad上提供付費內容下載的平面媒體相關人士對記者表示,蘋果訂閱新規的推出,確實給這類平面媒體的電子發行帶來了較大影響。
「我們很重視訂閱的功能。」該人士說,訂閱功能能夠解決雜誌和報紙按期出版的問題,給讀者一個可靠的上線週期。
按照蘋果此前的規定,蘋果對應用內購買的雜誌每期都要進行單獨的審核,這曾一度讓媒體出版人們感到十分沮喪。
「這個審核週期很不穩定,有時3天,有時10天。」該人士表示,蘋果的審核讓電子版雜誌的上線週期顯得很不穩定,因此許多讀者向他發來郵件投訴此事。
往好的方面看,現在蘋果推出訂閱新功能後,這一問題得到瞭解決。此外,蘋果的訂閱新規幫助媒體解決了支付方式。訂閱讀者將會是電子媒體主流的讀者群。在此之前,媒體很難將這部分訂閱的錢收上來,現在,蘋果為媒體提供了一條較便利的收費渠道。
當然,這些便利的代價則是,蘋果要從中分走30%的收入。
「我們的想法很簡單,如果蘋果為應用帶來一個新訂戶,蘋果獲得30%的分成。如果發行商為應用帶來一個新/老訂戶,那麼全部收入歸發行商所有,蘋果分文不取。」蘋果CEO喬布斯為訂閱新規辯解道。在他看來,蘋果的規定十分公平。
但喬布斯的這個觀點,並不被他的媒體內容提供商認同。
「蘋
果正試圖從這些依賴固定收入的公司口袋中偷走一部分錢。」訂閱付費公司Zuora創始人左軒霆(Tien
Tzuo)就在博客撰文炮轟蘋果新政。他認為蘋果的新政侵害了本來就處境不易的發行商的利益。這家公司在過去一年中籤署了超過10億美元的訂閱服務合同,
而如今,蘋果卻要從中分走一大筆錢。
時代公司前執行副總裁約翰·斯科爾斯(John Squires)撰文稱,發行商的業務模式需要獲取用戶數據。而在蘋果的世界中,蘋果是唯一可以控制這些數據的一方。
《華爾街日報》則報導稱,美國監管部門已經瞄準了對蘋果的新訂閱規定,因為這一規則引發了一些出版商的不滿,對此,美國聯邦反壟斷監管機構可能介入調查。
此外,蘋果單一的訂閱模式是否能同時滿足多種不同報紙的需求?實際上,對於不同的報紙和訂戶來說,他們面臨的情況是完全不同的,一些訂戶可能希望通過單期購買的方式閱讀電子媒體。
同樣讓媒體們感到頭疼的是,蘋果的新規無法幫助發行商將數字內容和紙質內容捆綁銷售。這也引起一些媒體的不滿。一些紙媒的訂戶希望同時獲得紙質版和電子版。
訂閱費之外的商業模式
《外灘畫報》新媒體業務負責人王曉光告訴記者,蘋果訂閱新規短期內對國內大部分媒體的影響不大,因為目前國內媒體在iPhone和iPad上的新媒體出版大部分是以免費形式進行。
然而,對於一些通過或希望通過iPad版收費的媒體來說,蘋果的新規是他們需要高度關注的。
「我個人認為將來新媒體出版中的收費媒體,不會很樂觀。」王曉光表示,今後電子出版的大趨勢還會是免費。他舉例說,目前國內App Store裡的付費媒體在內容上和免費媒體區別並不大,可替代性很強,因此看不到太多的優勢。
  
  
至於免費新媒體出版將來如何盈利,王曉光表示,未來可能產生大批新興的商業模式。給王曉光帶來啟發的是歐洲一本叫做《Monocle》的時尚雜誌,這本雜誌主要在機場銷售,但是它夾帶銷售許多商品,並獲得了成功。
王曉光認為,相對於紙質雜誌,電子版的雜誌具有這方面的天然優勢,因為電子版的雜誌可以直接和電子商務平台對接,帶來無限商機。
不過王曉光承認,至少在短期內這些商業模式還不夠清晰,因此在短期內,絕大部分紙媒的新媒體出版還是需要依賴廣告。
多位平面媒體負責人對記者表達了同樣的觀點,即認為:單純依靠收費來保證這塊業務盈利比較困難,因此更多的收入還是要靠廣告。
但讓他們困惑的是,蘋果並沒有公佈每家媒體在App Store上的下載和訂閱量數據,也沒有權威的第三方機構能夠提供這方面的數據。
這給他們的廣告業務開拓帶來困難。這是因為廣告客戶的投放需要瞭解讀者的詳細數據,例如總下載量(發行量)、讀者群體特徵、收入情況、消費偏好等。但截至目前,這些數據,蘋果並不會提供給媒體。
《The Daily》窗口

在蘋果推出訂閱新功能並備受非議時,谷歌推出了自己針對數字內容的支付服務——One
Pass。這被認為明顯是衝著蘋果來的,因為谷歌給媒體提供了更優惠的收入分成,媒體能夠從中分到多達90%,這比蘋果的70%高出不少,因此有分析指
出,會有不少媒體倒戈投入谷歌的懷抱。
事實上,谷歌Android平台面世以來,依靠開源和合作的手段,吸引了大量開發者和應用內容提供商參與其中,增長勢頭迅猛。

過,至少到現在,Android系統的移動設備,還並不是大部分媒體的首選。接受本報採訪的所有平面媒體的新媒體業務負責人都表示,Android移動設
備規格過多,屏幕尺寸差別很大,這讓他們倍感頭疼。他們認為,這是谷歌在將來要幫助媒體從技術上做到減少製作多版本雜誌的成本。
但無一例外,這些新媒體負責人仍然保持著對電子出版的信心。他們最近討論的另一熱門話題是傳媒巨頭默多克和蘋果聯合推出全新概念的電子報紙《The Daily》。
「《The Daily》讓我略顯失望。」《外灘畫報》的王曉光表示。每天早上起來,當王曉光打開《The Daily》的時候,這份電子報紙並沒有直接下載到他的iPad上,而是需要他花5到10分鐘重新下載。
「這樣的小細節,會讓訂戶感到不愉快。」王曉光評價道,100多頁的內容讀起來很累,而且全是短文章,也並沒有發揮出《The Daily》深度上的優勢。

過,《The Daily》上一些酷炫的多媒體效果,還是讓國內的同行羨慕不已。讓王曉光印象深刻的是,《The
Daily》報導埃及示威遊行時用了一個360度全景特效,讀者可以在iPad上通過拖動,看到埃及廣場示威時360度全景,這種特效給讀者帶來了不一樣
的閱讀體驗。
當然,《The Daily》高昂的運營成本,是國內媒體短期內還很少能夠企及的。默多克為《The Daily》投入了3000萬美元,一天的運營成本高達50萬美元——這已幾乎相當於許多國內平媒新媒體業務一年的開支了。
一位國內平面媒體負責人表示,國內新媒體出版上的人力投入和西方媒體還存在較大差距,比如,《連線》和《時代》雜誌各有一個30多人的團隊在專門負責這一塊的製作,而《The Daily》更是養著上百人的專業團隊。
蘋果 索要 三成 iPad 媒體 焦慮 控制權 控制
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