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單壓一條褲子 滾出20億營收

2014-02-03  NCW
 
 

 

台灣網路店家約有三萬家,光是打開雅虎(Yahoo)女裝首頁,商品數就有近八十萬件,在去年成為台灣營業額最大的網路女裝品牌(若以整體網拍服裝統計,僅次於Lativ)OB嚴選(公司名為橘熊科技),是怎麼脫穎而出的?

目前,OB嚴選也是中國淘寶網最大的台灣賣家,今年還要挑戰切入新加坡、馬來西亞等東南亞市場。

戰術1. 找出最犀利釘子

忘掉強調自己多強大的話術吧!第一永遠在換人,你要有一張獨一無二的名片,牢牢的釘在消費者心中。

犀利定位,就是OB嚴選能勝出的關鍵。問問身邊的女生,想到OB嚴選會想到什麼?十之有八九會說:褲子。OB嚴選每週推出一百四十到兩百款新款,一年少說也有約七千三百個新款,但當它二○一三年營收翻倍、達到二十億元,成為全台灣第一大網路女裝品牌時,它的三支電視廣告卻只說了一款產品——還是褲子。

橘熊科技營運長張祐誠坦言有些意外,原本廣告商都建議「女裝網站最大、最好、最多」之類的訴求,但他想,與其硬塞給消費者一個模糊的品牌概念,不如清楚的用單一品項讓自己「被消費者貼標籤」:想到OB嚴選、就想到褲子。

從一件窄身鉛筆褲出發,別的賣家提供大、中、小三種尺寸,再配上三個顏色,但OB嚴選卻有二十四色、七種尺碼,旁人看起來是同一款褲子,卻是多達一百六十八個SKU(最小存貨單位,類似貨號)。從生產下單一路到庫存管理,這種做法等於是增加公司的營運成本與風險。

不提其他的七千多個新款,單挑一件褲子出來說,並且成為褲子領域的第一,建立起其他人追不上的門檻。這樣的結果是,鉛筆褲的銷售量從前一年的六十萬件,暴增到二○一三年的兩百萬件,如果以平均售價三百元計算,等於是創造了六億元營業額,而同期間,褲子的營收貢獻度也從一八%一口氣跳升到三成,成為OB嚴選去年登上台灣網路女裝營收第一的最大功臣。

其實,透過褲子讓消費者記得,只是第一步。接下來,再利用「滿一千元免運費」、「滿兩千元送贈品」等,吸引消費者購買每週推出的一百四十款新品。

OB嚴選一條褲子的單價只有三百元,但是透過這個「帶路貨」,其平均客單價就從二○一○年的九百餘元,在二○一三年拉升到一千二百元。

在行銷學上,可口可樂也是這種大量行銷術(Mass Marketing)的信仰者,把資源大量投注在單一產品上,雖然營運風險加高,但在消費者的心中卻是形象鮮明。

戰術2. 放大冷門感

熱門戰場市場大,但瓜分者也多。別怕東西太冷門,只要勇敢把「冷門感」放大,小眾族群自會聚集而來。

這不是OB嚴選第一次「壓單注」;二○○四年橘熊科技董事長王蘭芳創立這個網路品牌時,當時也只選擇特定族群——大尺碼。

王蘭芳體態略偏豐腴,因為在網路上買不到大尺碼的衣服後,激起她網路創業的決心。別人是XS號起跳,OB嚴選則是L號起跳,一路供應到2L、3L這些特殊尺寸。

這種明確的主訴求,開當時風氣之先,十年來形象鮮明,在網路上搜尋大尺碼女裝品牌,OB嚴選幾乎立刻出現在第一頁的第一個。

定位清楚,雖然是行銷學的基本概念,但確實跟多數人在創業時,希望市場定位涵蓋越多受眾越好的心態相悖,像OB嚴選主要競爭對手,就是主打十八歲到二十八歲的族群為主。但沒想到選擇小眾市場,因為競爭壓力較輕,且客戶忠誠度較高,使其成立以來,每年營收複合成長率不曾低於六成。

現在淘寶網銷售最火紅的女裝品牌叫作「裂帛」,賣場裡的商品全是濃濃的民族風;相反的,主訴求「快時尚」(fast fashion)、產品與競爭者重疊性高的賣家,卻因為分食者眾,營收規模反而比不上走利基市場的裂帛。

有意思的是,OB嚴選精準的性格,也延伸到其行銷廣告的投資邏輯上。

戰術3. 用Big Data淘金

做廣告不是依今年能賺多少來編預算,而是要看清楚每則廣告可以賺多少;不是每個月或每天Review,而是每小時。

OB嚴選開設官網後就自我要求,一張一千二百元的訂單裡,廣告投資要降低到兩百元以下,等於廣告營收比要達到一:六,把這個數字與同業的廣告營收比一:四相比,明顯高於業界水準。

別人是一天檢視一次廣告效益,但張祐誠卻要求一組三個人,一小時檢視一百個網路廣告(banner)。他要明確知道,每筆訂單從哪個網路廣告連結而來,哪個網站的效益最好等,掌握這些資訊後,才能調整廣告策略。別的廠商兩天調整一次在雅虎的廣告位置,OB嚴選卻曾經一天換過三次,換到連雅虎都受不了,最後規定他們一天只能換一次。

他們在雅虎、Google上布建了三萬多個關鍵字,利用海量資料(Big Data)管理系統,配合不同的廣告位置,確實計算獲得每一次點擊所必須花費的費用。

舉例來說,品牌廠下廣告時,一般喜歡搶占最前排、最上方的位置,但這裡的廣告費用也最高,獲得一次點擊的平均成本也較高;但經過OB嚴選的精確計算,卻發現在稍稍下方的位置,因為廣告費用較低,一次點擊的平均成本只有上方位置的七三%,也能帶來同樣的銷售額。找到最佳的投資報酬率,不用一味追求最貴、最顯眼的位置,就是這個策略希望獲得的成果。

為了要達成這個目標,其他網路同業計算獲得一次點擊的成本時,都計算至整數位置,例如三元、五元,但OB嚴選卻要求要計算到小數點以下第二位,例如三.六五元。

以結果來說,OB嚴選去年在廣告上的花費,是營收的一二%,另一著名女裝網路品牌則是一五%至二五%之間。

精準的把所有資源投在最重要事情上,讓消費者能Tag(貼標籤定位)自己,聽起來跟傳統行銷邏輯無異,但小數點以下第二位數的計較,就是OB嚴選跟其他對手的差異化。唯有極端理性,才能在極度感性與衝動的購物戰場,全面勝出。

【延伸閱讀】「單品領導」奏效

在網路品牌的經營上,多數賣家即使貼標籤,也還是傾向一種範圍較廣的訴求,例如韓式、日式、歐美風等,像這個個案,清楚的把品牌與褲子做連結,的確是相當少見的操作手法。

另一個特殊之處在於,一般品牌會用低價來吸引消費者,稱之為「價格損失領導」,但案例卻是以褲子做為「單品領導」,這種方式造成差異化,引起話題與好奇心。

以案例來說,「只要你想要買褲子,就會想到我」,別的品牌是包山包海的家醫科,我則是褲子專科。對新客戶來說,褲子則是「帶路商品」,進入它的網站後,就會為了搭配這件褲子,或是看到參考圖示上的其他商品如上衣、配件,而增加選購。

【延伸閱讀】冷門是個好戰場

數位世界本來就是鎖定小眾TA(目標客戶)業者可以發揮的戰場,因為網路上的口碑散播得很快,有需要的消費者自會聞風而來。

但也不是所有的冷門(利基)市場定位都一定奏效,前提是必須找到一個「空」的市場,例如本案例是因為創業主都買不到大尺寸,才決定創業,因此符合市場原本空缺的條件。

【延伸閱讀】「舊腦」行銷不可少

根據《說中大腦想聽的那句話,白紙也能大賣!改變購買決策的神經行銷術》,人類大腦區分為舊腦(掌管決策)、新腦(理性思考)、中腦(處理情緒)三部分,在購買行為時,雖然要處理情緒,但別忘了最基本的舊腦行銷。

以此案例來說,「褲子」、「大尺寸」的定位訴求非常清楚,很符合舊腦的語言特性:簡單、容易理解、具體並且固定不變,有利於達成銷售目的。

【延伸閱讀】讓數字大聲說話

網路的特性就是很多數據可以依循,讓公司做網路廣告,而且追蹤每個數字的意義。如網路廣告上最重要的指標,就是利用媒體曝光次數與有效點擊次數,所計算出來的點擊率(CTR),OB嚴選交叉比較了約一%的成交率之後,計算出每一次有效點擊必須花費的成本,讓廣告效益的掌握有嚴謹數據可以依循,而不再憑直覺行事。(本文解析為政治大學企研所教授洪順慶、輔仁大學廣告傳播學系副教授兼系主任蕭富峰)

 
單壓 壓一 一條 褲子 滾出 20 億營 營收
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戰略性虧3個月 一個春節10倍收回


2014-02-03  TCW  
 

 

六百萬個賣家、八億個商品,這是中國淘寶與天貓購物網站上,驚人的數據。但如果你只是一個沒沒無名的品牌,有可能在一夕間暴紅嗎?

中國快銷休閒食品(零食)最大品盤運營商——品益商貿的答案是肯定的。他們選擇的方式就是:讓消費者幫自己造勢。

北京市五環外,一座由工廠改建的物流倉庫裡,品益商貿採購總監沈強、遠和蕎商貿總經理張國棟、河南華牛商貿董事賀理等一群人正在聚會,他們就是現在淘寶與天貓網上,快銷休閒食品「炒」家的第一把交椅。

炒貨,是中國近一年最火紅的新模式。「炒」,就是把知名度不高的冷門小品牌,在幾個月裡,使其銷售額從零元飆升到人民幣千萬元以上。

這群人選擇的商品,都有「快銷」特質:單價不高,因此成交機率大、商品輪動快速。又以休閒食品為大宗,如台灣人所熟悉的零食、糖果、餅乾、巧克力、堅果等都涵蓋在其中。就像買股票一樣,要有滾動快速的特質,才有「炒作」空間。

他們二○一三年的代表作,是協助一家廣東小食品工廠架設兩條肉鬆餅的生產線,短短一個月裡,就把一個新品牌炒成網購市場的第二大品牌,還搶走了肉鬆餅老大約四成的市占率。這個市場原本是一家獨大,每月銷售額人民幣六百萬元的規模,因為競爭者少,成為這群炒家瞄準的目標。

今年三十歲不到的沈強是這個團隊的核心人物,他今年的最新力作是「嘉士柏牛軋糖」。究竟,他們是怎麼做的?

戰術1. 挑產品像挑個股

選對好商品,是一場理性戰爭,要讀五年歷史數據,選出輪動快、市場接手意願高的產品。

二○一一年開始,品益的營收每年翻三倍,沈強堅持一年只接五個客戶,幫這些客戶炒高品牌身價,目標是每個產品要創造至少新台幣五千萬元的營收。這樣做的目的,是為了建立品益在市場中的厲害形象。而客戶與產品怎麼選?其一,客戶年營收規模在新台幣五億至十五億元間,太小的怕根基不穩、產品力不足,太大的則資源豐沛,傾向內部自己建立團隊操作網路行銷。

其二,沈強會以他十餘年的電子商務經驗與市場嗅覺,選出口味與單價最容易被大眾接受的產品,例如嘉士柏的牛軋糖,就是從該公司四百種品項中選出來的。

戰術2. 從冷門時段鋪梗

做生意從熱門時段切入,只是搶一杯羹,但從冷門時開始準備,才能整碗捧去,付出代價低。

表面上看起來,品益替嘉士柏在網路上賣牛軋糖,是二○一三年九月才開始的,但其實早在當年一月,品益的網路數據技術團隊就已經開始替嘉士柏「讀」資料、「做」數據,等於是花八個月時間去醞釀。

資料指的是,品益從淘寶網購買過去五年的糖果銷售狀況,經過判讀後,從中得出:「牛軋糖銷售的最旺季,是農曆春節前一個月」這樣的結論,以今年的春節為例,一月銷售額約是前一年九月份的十倍,而春節前的十五天,又是糖果銷售這一波旺季的最高峰。

數據說的則是,品益研判牛軋糖的產品可行性後,就替嘉士柏做市調。他們以一千人為樣本、搭配不同的價格區間測試十天,得出大家最能接受的價格是人民幣十九.九九元(不能是整數,要讓大家有便宜感);同時間也進行銷售實驗,得出一家店一個月自然銷售額約有人民幣二十萬元,乘上可動員的一百個網路賣家,得出合約中的近人民幣兩千萬元銷售目標。

聽起來像是買數據、做分析,任誰也能變成炒家,但沈強神秘的笑說,「網路炒品牌,就像是股票、期貨市場一樣,每個人都能拿到技術分析的資料,但是大家都能從股票裡賺到錢嗎?」

答案當然是否定的,接下來的執行,才是挑戰。先問自己:你敢為了搶占消費者的心理貨架,付出多少代價?

戰術3. 搶心理貨架第一排

太多選擇反而會讓消費者遲疑,不知道該買什麼。必須把其他人踢出首頁,讓他們在顧客心理貨架中消失。

在網路上買東西,你願意看到第幾頁?如果,在淘寶網輸入關鍵字「牛軋糖」,一口氣就跳出一百頁商品,「基本上大家現在就看第一頁,第一頁都看不完,就看前面二、三排(約十至十二個賣家),」張國棟說。

果醬實驗已經告訴我們,如果給消費者太多果醬口味選擇,消費者在決策購買時,反而會更遲疑。因此,雖然網路上沒有實體的貨架,但是他們得先想盡辦法,把其他人從首頁中趕出去,讓首頁選擇變得單純簡單,大家自然都會選擇他們的牛軋糖。

但要進入首頁,「沒有銷售量、就沒有排名,」張國棟說。因此團隊初期必須想方設法衝大交易量,目標就是兩個月內,讓買家不論從銷售量、信譽、綜合評比等,怎樣搜尋,都只能看到他們。

戰術4. 虧錢也有黃金比例

有了好口碑,消費者為避免抉擇錯誤,就想「搭上花車」。看似虧本的費用其實是造花車的成本。花車越大,人就越多。

以下看到的撇步,聽來都是犧牲打,如付運費就送牛軋糖,只要求買家支付人民幣五元的運費,就可以得到一包價值人民幣二十元的牛軋糖。或是在團隊下轄的網站購物達一定金額,就可用人民幣一元、五元這類的超低價格,加購一包牛軋糖。

但,這不只是單純賠錢衝流量的計算而已,這是藉此先養出一群未來的顧客。

品益不提供免費的產品,「不能是純粹白給,白給會有什麼問題?我拿了回家我也不吃,但是當他花了錢買,回家一定會吃,哪怕只是五塊錢的快遞費,」沈強說。

沈強把銷售額目標切成三份,第一份的一五%用在淡季時「虧掉」,做為推廣產品的必要費用,但之後隨著旺季的到來,銷售額將會倍數擴增,因此最後的三分之二銷售額,只要獲利一○%,就能把前面的戰略式虧損補平,最後總成績仍是獲利。

在這過程中,累積起來的評價與人氣,就是最好的廣告。品益與嘉士柏的活動去年九月開跑,兩個月後,各方評比搜尋都已經擠入前五強。今年一月,淘寶網牛軋糖首頁四十四項品項裡,嘉士柏也占據了十六個位置,比重將近四成。

現在,所有人準備開始購買年貨時,電子花車效應(指消費者的從眾心態)已經發酵。大家要買牛軋糖時,自然會選擇看來口碑第一的嘉士柏。

這種虧錢換口碑的做法,只要一個細節判斷失準,就可能會虧錢。例如中國農曆年也有大、小年的區分,假期越長、大家買的東西越多,今年相對算是小年,如果一味用過去資料當分析標準,可能會對旺季的預期過高,導致前期戰略性虧損過高。

淘寶大學虎嗅商學院講師許長賓認為,這種戰略性虧損是「必須小心服用的險招。」

沈強強調,銷售前縝密的數據分析,才讓他敢放手一搏。如果預測失準,這筆交易最糟糕的結果,可能要賠掉人民幣數百萬元。

戰術5. 找到最佳抬轎手

要消費者注意你,就得讓越多人當你的啦啦隊,當然,你也得讓他們有利可圖。

沈強不諱言,品益的造勢行銷術,除了讓消費者一起幫自己造勢,圈子裡還有約六百個網路賣家,其中十餘個年銷售額超過新台幣二億五千萬元。

當沈強決定要炒一個品牌時,至少都有一百個賣家會共襄盛舉。這群軍團在統一定出價格策略後,大家一起來賣此品牌產品,不互相干擾價格,共同把品牌聲勢造大,最後,每個人都能獲利。

賠本賣大家都會,但唯有極度周延與縝密的規畫,才可能做到「聰明」的賠錢,炒作出品牌,還能真正賺到大錢。

【延伸閱讀】強化衝動性購買

商品是最能夠激發「衝動購買」行為的誘因,尤其是價格不高、客戶已經熟悉性能與用途、又必須頻繁購買的便利品,例如零食、玩具、日用品等。

案例中的牛軋糖就具有這種特性,人們在年節時有所需求,也不像電腦有特殊規格必須比較,因而容易誘發非計畫性的購買衝動。根據統計,牛軋糖這類休閒食品,衝動購買的比率高達八五%。

【延伸閱讀】他們就是這樣炒貨的!

9月:戰略性虧損1. 完成牛軋糖市場分析,訂定人民幣2,000萬元營收目標2. 以策略性交易、好評,衝高商品網頁排名3. 利用滿額贈、參加淘寶一元秒殺、付運費送牛軋糖等活動,擴大接觸消費者4. 初期「戰略性虧損」可能達銷售額一半

11月:開始搶市占1. 檢驗成果,從銷售量、信譽、綜合排名搜尋,品益推動的牛軋糖均拿下前十名的50%~80%2. 人氣滾動,累計銷售額已完成總目標的35%3. 此時戰略性虧損占銷售額比重降至約15%

1月至農曆春節:銷售達1億元1. 分析過去3~5年市場數據,得出1月銷售額約是9月的10倍2. 約有100家網路賣家共同推動此一產品3. 完成人民幣2,000萬元(約合新台幣1億元)銷售目標

整理:王毓雯

【延伸閱讀】搶占「首頁」黃金貨架

在傳統行銷學中,走進實體店鋪裡,成交機率最高的黃金貨架區,就是與視線水平齊平的區域。

在網路上亦然,調查發現,在搜尋結果頁面上,第一頁的成交機率是六五%、第二頁還有二五%,但第三頁只剩下五%。現代消費者的時間與注意力都被「瑣碎化」,只要第一頁能滿足所需,就不會再往後去尋找,因此一定要搶占首頁位置。

【延伸閱讀】簡化菜單的選擇

哥倫比亞大學研究,在不同的賣場同時提供消費者六種或二十四種果醬,結果發現,二十四種果醬的組合吸引六○%的消費者注意商品,反之,六種果醬的賣場只吸引四○%消費者。

然而,二十四種果醬這一組,只有三%的人買果醬,另一組卻有三○%的人買了果醬。透過果醬實驗發現,過多選擇反而會困擾消費者,要突圍,就要縮小消費者的選擇範圍。

【延伸閱讀】好口碑勝過打廣告

英文有一個片語叫作「jumping on the bandwagon」(跳上樂隊花車),意思就是,參加者只要跳上花車,就可以輕鬆自在的享受音樂與歡樂的氣氛,自己也不需要花力氣走路;就好像跟在人們身後的狗,自己不需要做出往哪裡走的決定。

微觀經濟學發現,購買特定商品的人數增加,其他人對這項商品的偏愛也跟著提高,因為人們會希望獲得群體的認同感,因而決定採行與群體其他成員類似的想法或者行為,這解釋了為什麼在網路上擁有好的口碑與排名,會讓人更想要購買。(本文解析為輔仁大學廣告傳播學系副教授兼系主任蕭富峰,及參考《大腦拒絕不了的行銷》)

戰略性 戰略 個月 一個 春節 10 收回
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無印良品社長 談與統一分手內幕

2014-02-07  TCW
 
 

 

「公司最重要的資產,就是沒有答案!」一月十日,日本無印良品(Muji)社長金井政明來台,對著剛成為一○○%子公司的台灣無印良品員工,及所有門市店長精神喊話,一個半小時的時間,他除了親自說明無印良品的企業精神和品牌意識之外,並不斷強調,無印良品重視品牌價值更勝業績目標,因此不以追求業績成長為第一優先。

這和去年底剛成為統一超董事長的羅智先,一向強調數字管理、業績掛帥的作風,顯然不同。由統一超持股五一%、日本良品計畫持股四九%的台灣無印良品,也在協商八個月後,於去年底宣布結束十年的合資關係,雙方「和平分手」。

十年前,無印良品在微風廣場開出第一家門市,短短不到兩年就獲利,接下來平均每年約有兩到三家的新門市開幕,比起統一超其他轉投資的代理品牌,如統一多拿滋(Mister Donut)、統一午茶風光(Afternoon Tea)、酷聖石冰淇淋(Cold Stone)等,表現相對突出,成為統一超引進的零售品牌中,僅次於星巴克,最賺錢的品牌。

由於發展順利、獲利能力佳,台灣無印良品成為日本良品計畫最重要的海外市場之一。這個成立於一九八○年代的品牌,曾經在日本最不景氣的一九九○年代,連續七年盈餘保持兩位數成長,創造出「無印神話」。

海外發展逾二十年,如今已成為世界十大SPA(從商品企畫、設計、生產、物流、銷售,都由企業自己來營運的商業模式,如Zara、Uniqlo等)企業之一。金井政明表示,未來海外展店數將會超過日本市場,成為下一個成長重心。

而台灣就是其發展海外市場的重要基地,以目前無印良品最大的海外市場中國來說,其董事總經理就是來自台灣、在無印良品有七年經驗的前總經理王文欣。不僅如此,比起無印良品在全球二十五國的合資公司或子公司,多以日本人為主導,在台灣卻放手讓當地人擔任最高主管。

這兩年,其他的SPA企業登陸台灣,如Uniqlo(以下統稱優衣庫)、Zara,以及接下來即將開幕的GAP、H&M,進軍台灣十年的無印良品老神在在,喊出一百家的展店目標應戰。在本次接受《商業周刊》的獨家專訪中,他暢談對台灣市場的想法,以及未來的經營策略。以下為專訪紀要:

談統一超:未來還會合作價格有共識,雙方平和分手

《商業周刊》問(以下簡稱問):為什麼結束和統一超十年合作關係,變成自己百分之百持股?

無印良品社長金井政明答(以下簡稱答):因為之前海外經營都是以授權和商品販售為主而已,這樣會延伸一個問題是,消費者商品定價上有一些反應,所以大概在三、四年前,良品計畫有訂一個全球目標,希望在物流和商品供應鏈上,可以更加順暢、更加連結。

除了良品計畫希望主導經營之外,統一集團也有不同意思。其實統一集團在長年經營各種不同品牌的經驗之下,他們現在覺得如果要合作,比較想要占大股的經營模式。

問:這次交易談判多久?中間遇到有什麼困難嗎?最後成交價格是新台幣十四億五千萬元,您覺得買便宜或貴了?

答:有和陳總(編按:統一超商總經理陳瑞堂)開始提到,是從去年四月,雙方根據價格開始討論。我覺得十四億五千萬是非常公平的價格。

問:為什麼?

答:其實整個交涉過程非常平和,彼此很尊重對方,沒有吵架的情況出現。價格是根據雙方未來事業規畫來訂定,所以對雙方來說,都是一個公平的價格。這十年,我們每一年都會談未來三年計畫,包括展店計畫、前景預估,所以買方與賣方之間的意見,並沒有太大差異。

談經營台灣:原則不變台人當主管,百分百留任

問:過去在台灣和統一集團合資,有許多和該集團內的合作,如行銷活動或是商場,未來如果少了統一的support(支持),會有什麼改變?

答:雖然現在把股權買回了,但是之後還是會相互協助,例如在阪急百貨的店會繼續開,還有一些其他的合作,像是在台灣的物流,還是會仰賴統一集團。

問:多年前在香港開店不成功,退出之後再進入。不過在台灣一開始就很成功,這幾年在台灣市場經營的經驗當中,學到什麼?未來可以如何運用在海外市場?

答:良品計畫一九八九年成立,兩年後進入倫敦以及香港市場,可是因為當時都是和這兩個國家的一般企業合作,所以就沒有什麼進展,後來就撤退了。之後再進入,就是以百分之百投資,重新進入這兩個市場。

我們之後也會學習統一集團好的地方,然後延續下去,還有台灣員工也可以和其他大中華圈的國家來做交流。而且這次很高興的是,百分之百台灣無印良品的員工都留下來。

問:良品計畫的海外市場多以日本人為最高營運主管,台灣卻是由台灣人主導,為什麼?未來會改變嗎?

答:剛剛有提到無印良品想要做全球化這件事,但這不代表什麼都要日本人自己來,而是要由在地人員來實現,所以未來也不會改變由台灣人來當上層主管的方向。剛剛有提到的在地化,不只是人,想要做所有作業和商品的在地化,在各地區或國家尋找屬於那個國家Muji的東西。

談經營日本:跨公共事務車站、機場,融入良品概念

問:以目前的無印良品來看,台灣是中國之外,第二大海外市場,但未來別的國家店數可能也會成長,對良品計畫來說,台灣市場的意義是什麼?

答: 以目前日本和台灣,以及未來中國和越南,如果沒有高成長率,未來的目標就是如何提供消費者更富足的社會。因為現在為了拚經濟,以經濟為工具,把經濟弄好來讓人民富足,可是未來可能是用不同面向,來讓人民更富足。

未來無印良品工作並不是只有提供商品給台灣的消費者,而是提供消費者更高生活品質的目標。

像日本無印良品,先前有提到國宅的改造,透過室內的改造讓消費者生活更好,未來,還會有車站,或是機場設計,所以無印良品不只提供商品給單一消費者本身,未來想做的是公共的事務,會把事業發展從一般商品開發,變成像是剛剛所提到的車站和機場,融入無印良品的概念和思想在裡面。

問:過去日本無印良品的服飾銷售,曾經受到優衣庫的影響而造成業績下滑,二○一一年優衣庫來台,台灣業績是否受到影響?

答:優衣庫擴張時,日本業績是有受到影響的,它進來台灣之後,台灣也受到一點點影響。

談對手優衣庫:客層不同一個包全部,一個訴求個性

問:相較於優衣庫以多色彩、多款式,不斷吸引消費者持續上門購買,無印良品強調的則是質感與設計,但是要如何增加消費者購買頻次?

答:首先我要強調,我們和優衣庫不一樣的是,我們並不是想要獲取全部的客層。其實無印良品想要耕耘的市場,或是說想要獲取的客層,是對無印良品有共感,且有自立性的顧客,不管有錢沒錢都買得起無印良品,這樣的客層。

這樣的顧客是對社會、或是世界,有自己的個性和意識在裡面,所以我們想要深耕這樣一群人,這和優衣庫是完全不同客層。

問:社長今天早上提到,公司最重要的資產是「沒有答案」,為何有這樣的經營理念?

答:在日本,兩百年以上的中小企業滿多,大概有三千家,在中國只有九家,台灣應該也沒有幾家。這些可以長久經營下來的企業,我個人認為有兩點是很重要的。一點是這些都可以順應時代變化、因應時代需求來轉變(的公司)。所以無印良品是要不斷進化、因應時代潮流來做變化。

每個時代,都有每個時代(不同的)良品定義,想順應不同時代潮流去創作商品,所以我們是沒有答案的企業,才能循序漸進不斷努力。

【延伸閱讀】下一步強攻中國,目標衝上1,000家!——無印良品各國開店數

.亞洲(共186家)中國 100台灣 29香港 12新加坡 7馬來西亞 2韓國 12泰國 10印尼 6菲律賓 6科威特 1阿拉伯聯合大公國 1

.日本388家

.澳洲1家

.歐洲(共61家)英國11法國12義大利9德國7愛爾蘭1瑞典7挪威4西班牙6土耳其2波蘭1葡萄牙1

.美國8家

註:亞洲統計不含日本資料來源:無印良品 整理:黃玉禎

無印 良品 社長 談與 統一 分手 內幕
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砍國民年金財源 政府「作帳」生財

2014-02-07  NCW  
 

 

有一家股票掛牌公司告訴投資人,二○一四年的營收預估有七百八十八億元,但其中二分之一的收入還不知道怎麼來,這家公司你會不會投資?這例子就發生在國民年金身上。在二○一四年「國民年金保險基金附屬單位預算」(簡稱國民年金)中,首度出現政府以「其他財源」項目替代「公務預算撥補」,來填補中央應負擔款項。此舉除凸顯政府財政窘困,三百八十萬名參加投保民眾的權益,也正面臨考驗。

怎麼說?國民年金保險費主要收入,來自於民眾自付額與政府補助,民眾自付額最高達六○%,其餘則由政府出資。隨著人口老化,政府負擔的金額,從二○○八年的六十二億八千萬元,一路攀升到二○一四年的三百六十五億餘元,且金額還會逐年遞增。對舉債達上限的政府來說,每年必須煞費苦心「找錢」來補足應負擔的金額。

移走財源,卻無替代方案

為補足財源,二○一二年政府曾把開徵的奢侈稅稅收歸給國民年金,平均每年稅收約四十二億元。但從二○一四年開始,中央卻把奢侈稅稅收運用權收回,讓國民年金硬是少了一筆財源。

中央把財源拿走,卻又未能立即找替代財源調補,「我們曾向行政院主計總處詢問替代財源,得到的答覆是,院內的資金調度及預算分配會有安排,要我們不要擔心,」主管國民年金的衛生福利部專門委員姚惠文說,主計總處則對此問題不回應。原財源被移為他用,只是諸多案例之一,還有多少原屬於部會的預算憑空不見?

巧婦難為無米之炊,找到足夠財源才是上策。財政部曾把擴大稅收的腦筋動向調降兩稅合一股利抵稅額,與提高營業稅稅率。前者優惠減半,可增加六百多億元的收入,卻可能傷及投資人長期投資股票意願;後者每提高一個百分點,就可增加三百億元稅收,卻可能誘發物價波動。每一個動作,都有助於紓解財政,但也會引來企業、民眾撻伐。

依照目前國民年金提存準備,至少還可撐三十年。只是一個原本隱藏在「國民年金保險基金預計平衡表」中責任準備收入項下的科目改變,卻凸顯政府編列預算時,只想用美化帳面的方式對民眾交代,難掩政府「挪用」資金的事實。

【延伸閱讀】政府負擔金額攀升,找錢壓力大

國民 年金 財源 政府 作帳 生財
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一個小網站 讓九成德國議員「踹共」

2014-02-07  TCW
 
 

 

二○一三年底的美國華盛頓,三十六歲的哈克(Gregor Hackmack),正與Twitter創辦人鐸西(Jack Dorsey),一同在台上領獎。

他們接到的獎杯,是國家民主協會(NDI)年度大獎(NDI民主大獎,NDI Democracy Award),美國前總統柯林頓、諾貝爾和平獎得主翁山蘇姬都曾領過此獎,得獎原因是「他們的科技創新,讓民主價值更直接的實現了。」

他們讓政客自掏腰包上網被質詢

哈克能站上舞台,靠的是一個只有五名正職員工的德國網站Parliament Watch(簡稱PW,國會觀察)。

從二○○四年開始,PW的出現讓民眾可以直接上網向議員問問題,從德國地方議會到歐盟,共六十五個議會,高達九成議員都在PW上,回答了超過十三萬個問題,有如面對一場無止境的即時質詢。你可能認為政治人物避之唯恐不及,但此網站卻讓政治人物心甘情願自掏腰包,購買更多「功能」,以上線接受質詢!

將直接民主帶上網路,並建立商業模式靠它賺錢,這背後,是哈克將「人民憤怒商品化」的能耐。

從不斷違約的公共開發到都更爭議,過去五年,德國街頭極不平靜,斯圖加特、漢堡、柏林都出現大規模抗爭。人民渴求更多參與、更透明化。德國政府一項為期兩年的調查,發現有八五%的選民要求更多政治參與。

他們讓保守黨破格進用高人氣新人

PW的出現,抓住了這個市場空缺。

「我們等於是幫政治人物設了新的KPI,」哈克笑說,網站成立十年,議員在上面的發言紀錄、互動情況,成為各黨提名的參考,「連保守黨去年的大選,難得的讓年輕人出線,因為他在PW上人氣很旺!」PW有如新的選秀舞台,政治人物在網路上爭相展現魅力、親民態度。過去只有內閣、黨團代表有舞台,如今只要用心經營,就能被看見。

「全部透明,而且一直都在網路上,他也就沒什麼好否認了。」哈克說,網路的透明、去中間化特性,換取選民的信任,讓參與度升高,但每個月三十五萬個不重複到訪人次等於是一座大型的「民意市場」,讓政治人物急著上來了解市場,不被淘汰。

不只在德國成功,PW的模式已進入盧森堡、愛爾蘭、奧地利、突尼西亞、法國、希臘、巴基斯坦。這讓哈克在二○一一年成為世界經濟論壇青年領袖,德國媒體邀他上節目與黨魁對話。

三十六歲的哈克,出身一般家庭,如今卻成了一個能直接與漢堡邦議會兩大黨黨代表熱線的青年領袖,除了靠著網路透明特性取得各方信任,他對市場價值鏈的掌握更是關鍵。

搞懂政治中的利害關係、市場價值鏈,哈克的學習從街頭開始。

當時還在讀高中的他,眼見核廢料即將開進家鄉,在沒有適當的環評報告下,一個三萬五千人的小鎮就要成為核廢料處理場。三萬多名警力分三批進駐,當時是學生報總編的哈克,情急之下帶領學生占領體育館,讓警力無處駐紮。

校方直接祭出處分、讓他退學,警方也強力鎮壓。就在學生內部即將分裂時,農人們開著卡車、收割機前來支援,接著家長們帶著食物進駐,戲劇性的轉折讓媒體前來,但他們還是一頭霧水。

哈克靈機一動,直接替媒體想好問題、拍攝畫面,「你們等下問我,怎麼樣我們才肯離開,」透過媒體,他直接對中央提出四個訴求,讓小鎮衝突躍上全國版面。事件最後,校長無條件退回所有處分,官員急著與學生簽署協議,核廢料場地至今還在研究中。

這是他第一次見識,政治運作中媒體、民意、政客間如何合作。過去,哈克選擇用衝突讓民意被聽見,但這次,他發現搞懂對方要什麼,反而更容易影響政府決策。

他們把憤怒民意變產品,引媒體合作

離開學校之後,哈克進入德國主流媒體、市場研究機構工作,從一份市場調查報告如何影響產業上下游策略布局的過程,他終於明白,若要真的推動長期的社會改革,最有效率的方式不是議題的抗爭,而是修正制度,讓選民的意見(市場調查)能直接的形成政策(產品),並且在各方角色中找到共同追求的價值。

換句話說,他要讓人民的憤怒具體化,成為一種市場需求,然後吸引政治人物去滿足它,提高他們在市場中的價值。

網路,成為他實現理想的舞台。

哈克放下月薪新台幣十六萬的工作,一邊推動公投,改造漢堡法制;另一邊則是成立PW。他的第一步是,確保夠多的使用者讓「民意市場」穩固。

為此,他開發更多應用程式,例如為選民開發投票指南。只要選民上線輸入郵遞區號,有關議員一字排開,就像線上購物的商品介紹,每個議員的投票紀錄、業外收入、公開發言、委員會內職責一一列出。

第二,了解民主運作的價值鏈,他說服五十幾家媒體與PW合作,從政治人物與選民的對話,到誰的立場擺動了、誰的業外收入暴增了,都是PW給媒體的材料。媒體加入,等於扮演市場中催化劑的角色,讓「憤怒」更快被看見。

最後是政黨與政治人物。哈克放下過去強硬的態度跟立場,過去的街頭少年如今西裝筆挺的與政治光譜上最左最右的來往,搞懂各方利益、需求,讓他們有更多上線的動機。

「政治人物也想確定自己隨時跟著市場啊!」曾撰寫過PW的調查報告、長期鑽研網路對政治影響的漢堡大學研究員佛司(Kathrin Voss)表示,就像企業做市場調查一樣,政治人物上PW確保自己貼著市場,更有些人,透過PW澄清立場、爭取媒體曝光。對政黨來說,面臨大幅下降的黨員數、接觸不到沒有政黨傾向的年輕選票等,也都彰顯了PW的價值。

佛司分析,PW的出現有如一座新的市場,新一代的政治人物容易藉此出線,各議員能夠與黨有不同意見,把自己包裝成更突出的商品。民意代表,要對選民負責,從此有了更直接的工具,也讓他們可以更容易的展現自我價值。

經過十年經營,現在的PW平台上是各選區的「市場需求」,政治人物來此探水溫、爭出頭,讓自己的政策成為價值最高的商品。幾乎就像品牌廠做市調那樣,誰能抓住需求,就能成市場老大,以商業語言來說,就是消費者為上。而這正是當時十七歲的哈克臥軌、占領體育館所爭取的目標。

「網路上人們願意大聲說話,聰明的政治人物趕快把它變成自己的政策,以後就再也沒人需要臥軌、被警棍打了,這樣不是很好嗎?」哈克笑說。

一個 網站 讓九 九成 德國 議員 踹共
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加薪不是靠老闆良心

2014-02-07  TCW  
 

 

近來一些官員呼籲賺錢企業應為員工加薪,彷彿員工加薪須看企業主是否有良心,這種呼籲是完全昧於事實的。

任何商品價格從來不是買賣雙方的善意良心決定,就像股票價格不決定於投資人的良心、白菜價格也不決定於家庭主婦有無良心,員工薪資所代表的勞動服務價格,也不是企業老闆的良心決定的。真正決定這些價格的,是市場供需。

老闆付的薪資越低,他就越難聘到員工,因為求職者永遠有其他選擇──跳槽轉業是選擇,賦閒在家亦是選擇。勞工若出外工作,就須放棄休閒享受的價值,這就是他(她)去工作的機會成本。老闆付的薪資,一定要高於勞工的休閒所值,否則勞工寧可不工作。

同時,老闆還須支付和其他老闆至少同樣高的薪資,否則員工寧可去別處上班。正是這些其他選擇的存在,或說是「競爭」的存在,使得老闆即使想壓低員工薪資,實際上也無法做到。

同樣的,即使老闆有良心,付給員工比市場還高的薪資,但消費者不會因此就改變對其公司產品的支付意願。這個老闆收入未增加,卻支付員工更高薪資,他就須犧牲對其他生產要素的支付:或許是付不出廠租、繳不出利息,或分給股東的錢變少。無論哪種情況,他都不可能長久留在這行,競爭會把這個有良心卻昧於經濟規律的老闆淘汰出局。

任何生產要素的報酬,是由其對最終產品價值的貢獻決定的。若公司賺更多錢,是來自員工生產力提高,不須外人指點,老闆自會幫員工加薪。因為老闆只有出更高薪資,才能留下這個勞工。否則其他競爭者會出更高薪資將其挖走,以收割此員工的高生產力。這種薪資競爭會一直進行到,該員工薪資已完全反映其提高了的生產力為止。

若公司賺錢不是來自員工生產力的提高,例如來自以偏低價格租了一個店面,則公司為此店面付的租金也會相應提高,一直到反映店面為該公司多賺的錢為止。因此,企業賺錢必會提高對最終產品價值有貢獻的生產要素的支付,因為只有這樣企業才能在競爭下存活。若員工有貢獻,企業必會加薪;若員工無貢獻,幫他們加薪也只會害了企業,呼籲企業給員工加薪根本是多餘的。

此外,公司賺錢除了提高對生產要素的支付,也可能擴大對生產要素的使用量,例如招聘更多勞工、購買新技術、更新設備。「幫員工加薪」未必是賺錢企業的最優選擇。不用接受市場考驗的官員,呼籲那些每天面臨市場競爭的企業該幫員工加薪,這只會干擾企業做選擇,使其經營能力受損,到最後也是勞工受害。「不在其位,不謀其政」,實在是官員不可或忘的座右銘。

加薪 不是 老闆 良心
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他們正在做!900鄉民用鍵盤捍衛正義

2014-02-07  TCW  
 

 

「要自律,不要再偷按別人的表決器!」螢幕上立法院長王金平對著立院諸公這樣說。電腦螢幕前的你,可以在鍵盤上按個鍵送他花、丟雞蛋或西瓜。這不是電玩,而是「g0v零時政府」開發的程式「立院影城」,將每天立院的質詢畫面,變成隨點隨播的影片,讓你在家監督國會。

台灣對民主的「熱情」,從政論節目可窺一二。但除了四年一次的投票,我們還可以做些什麼?

一年開發20項工具,直接監督政策

以「零時政府」為例,他們開發的程式,可幫你一眼看出中央預算分配、分析政治人物立場,還有讓你輕鬆聯絡民代的App。

他們是一個無酬的開放團體,所有專案從發起到經營,都出於自願,九百多位參與者在線上一同撰寫共同筆記、討論,從Apple、Google、台灣各大科技公司工程師,到學者、學生、記者都有。

對台灣民主現況的不滿讓他們聚攏。參與者之一的ETBlue,用「一個極度殘缺、只有四分之一的偽民主制度」形容台灣現況,四大公民權實際上只有投票能正常運作,候選人炒短線討選票、劣質政客對民意監督冷漠不回應,卻與財團互動親密。

另一名參與者pofeng補充,曾推動醫師法修法的他,眼見法案送立院後各方利益介入,立委被請託、關說,干擾正常議事討論,上演利益交換,「這現象兩黨都一樣。」

不滿與憤怒,人人都有,沒有資源的零時政府,卻能在一年內聚集各方人馬,持續開發出二十幾項網路應用,並且吸引政府各部門的對話、合作?

中央研究院社會學研究所助理研究員林宗弘指出,當台灣網路普及率超過七七%,對公共議題關注的核心分子,發起運動的成本比過去低得多,「但還有第二道門檻,是參與者必須承擔的成本,」林宗弘說,參與者須付出時間、心力,上街頭甚至與警方對抗,除非改變成本結構,否則網路帶來的效應,還是限於社運團體之間。

零時政府的出現,讓突破門檻有了契機。

他們將資訊「攤開」,變得透明、易懂,用新科技將內容軟化,讓更多眼睛看清政治運作、政商互動,督促台灣政治「向善」。

輸入立委姓名,發言、提案統統有

以「立法院專案」為例,一個上班族只要上網鍵入立委姓名,就能知道自己選出的立委今天的提案、發言、新聞,本來是用來幫助人民監督立委的工具,如今連立委辦公室都成了忠實使用者。再以遠通eTag事件為例,只要在「台灣公司關係圖」的程式網頁上輸入遠通統一編號,畫面上跑出超過三十家公司間錯綜複雜的關係圖,將遠通與各企業的連結看得一清二楚。

零時政府的出現與擴張,證明了「民意市場」對透明的飢渴,且從洪仲丘事件、苗栗縣長劉政鴻系列爭議、清境違規民宿、公務人員出國報告等,證明了過去被視為小眾的網上「新興民意市場」,如今影響的是整體社會輿論。

Ptt官方粉絲團團長林祖儀觀察,「新興市場」的核心是六年級後段到七年級生,成長於網路時代的他們,關心的議題轉向政治,臉書上平常貼文有五百至一千個讚,白衫軍的現場照片一小時就逾九百個讚。

商業上,「新興市場」是新企業的機會,在民主之中也是。

「那是新團體、選項興起的最好時機,」漢堡大學研究員佛司分析,海盜黨近年在德國各地拿下席次,台灣的「一九八五行動聯盟」、在網路群眾募資平台上募款的柯文哲,都是例子。

但民主運作的因素複雜,網路應用的影響力能多大,其實最後看的是當地的政治文化。佛司以德國為例,民主體制是當時英美帶入德國的制度,加上過去德國納粹歷史的傷痛,民眾對體制的要求相對敏感,「你就是永遠覺得它不好,要改、要改,」佛司笑說,「而這種要更好的意念,讓任何結構都有鬆動的可能。」

選舉年到來,市場上各種選項正在角力,除了觀察台灣政治人物能否聰明利用網路抓住機會、反映需求,更值得觀察的是,在這一波各國指尖革命的趨勢下,台灣民意市場的角色能有多強?我們的政治文化是否會帶給我們一個更健康的民主市場?而答案,都在你我身上。

他們 正在 900 鄉民 鍵盤 捍衛 正義
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手滑敗物前 不能不想的四件事

2014-02-07  TCW
 
 

 

都是人生第一次領全薪的我們,決定一起合作,了解一般成年人的消費行為。最重要的是,我們想知道:錢有沒有辦法花得更不一樣,但花得更快樂?

合作計畫底定,我們開始把錢分送給陌生人,但是他們不能想怎麼花就怎麼花,而是由我們決定花錢的方式。初步的研究發現就頗有看頭:改變花錢方式,確實會影響日常的快樂程度。即使是五美元的小錢,也有這種力量。

一、錢少不是大問題花得好,百元就能擁抱快樂

最新研究出人意料的顯示,更有錢與更快樂常常不能畫上等號。

根據全美抽樣調查結果,大家都認為,年薪從二萬五千美元跳到五萬五千美元,生活幸福感會加倍,也就是說,金錢加倍,快樂加倍。但根據資料顯示,跟年薪二萬五千美元的人相比,年薪五萬五千美元的人,幸福感只多了九%。走到世界各地,人們在日常生活中的歡笑與喜樂,個人所得的影響力小得驚人。

雖然金錢能夠買到各式各樣的美好事物,小至美食,大至治安良好的住宅地段。但取得財富必須付出代價,甚至光是想像中的財富就能讓我們違背快樂應有的舉止。

掏五美元買東西通常不是問題,但是下一次,先停下來問問自己:我是在花錢買快樂嗎?花這筆錢可以帶給我最大的快樂感嗎?

二、讓享受像吃巧克力偶一為之,滿足感更能持續

現代人大多很幸運,不管在超市、加油站、電影院,到處都買得到巧克力。但是巧克力唾手可得,反而會減損巧克力的美味。有項研究請學生在某天下午到心理學實驗室做一件很簡單的事:吃一塊巧克力,隔週再回來吃第二塊。整體而言,學生雖然吃的是同一種巧克力,但他們覺得第二次的不如第一次的好吃。

人的體驗就是如此無奈:越多接觸某事物,它的影響力通常會隨之減弱。感覺鈍化不全然是壞事。習以為常也有好處,例如習慣寒冬或是難聞的氣味。有個星期五傍晚,鄧恩養的威爾斯柯基犬被臭鼬噴得滿身臭味。她一時衝動,一把將臭氣沖天的狗抱在懷裡,自己也沾惹一身腥。鄧恩花了幾個小時用番茄幫自己和狗泡澡,還用了其他家務妙方除臭,臭味總算消失了。她出發參加朋友的派對。鄧恩抵達後沒多久,女主人神情緊張的嗅了嗅,驚呼一聲:「有臭鼬!」鄧恩自以為已經奏效的除臭妙方,原來並不管用。臭味聞久了後,鄧恩已經慢慢習慣,也就不那麼嗆鼻。對負面事物習慣成自然,相信是許多人的共同經歷,我們常常沒想到,對正面經驗也會變得習以為常。不管是買巧克力還是買高檔車,習慣成自然的現象就好比路障,會阻礙我們延續快樂的感覺。

車子跟房子一樣,是大多數人這輩子金額最高的消費。要花大錢買BMW嗎?還是省錢買福特雅士(Escort)?或者中價位的本田雅哥(Accord)才是明智的選擇?芝加哥大學的研究人員請學生預測自己駕駛前述各車款的快樂感受。結果當然是BMW拔得頭籌。但如果真的開車上路呢?開名車會比較快樂嗎?為了找出真相,研究人員又訪問一群車主,請他們回想上次開車時的快樂程度。這些車的價格差異頗大,最低約四百美元(莫非是東歐國民車Yugo?),最高到四萬美元,但研究發現,車主開車時的快樂程度與開哪種車完全無關。

研究人員又請另一群車主列出車子的品牌、型號、年份,然後回想開車時通常有何感受。循此思考駕駛體驗時,名車車主的享受程度較高。也就是說,車價與感受程度之間在此突然出現相關。為什麼會這樣?

被問到對某事物的整體感覺時,大家往往會給一個概化的答案。他們不會一一回想過去五十次開BMW的感受,然後計算平均值,反而較像是這樣分析:「我有一輛午夜藍Z4跑車,三百匹馬力,搭載硬頂敞篷。我當然喜歡開啊,這是哪門子問題。」不可否認,這些酷得不得了的特色可能會大幅提升試駕時的享受,這就是為什麼買車時,聰明的銷售人員會把我們的注意力導向車子的功能配備。新奇是吸睛的焦點,抓住我們的心思,刺激我們的情緒。但一旦習以為常,哪怕是午夜藍Z4跑車這種稀世珍品,吸睛度也會漸漸衰退。深冬時,開車去購物的路上,我們心裡想的恐怕是:「開快車道,卻被龜速老爺車擋在前頭,路況不好,又不方便超車;希望到店裡還買得到熱騰騰的烤雞。」幾乎什麼念頭都可能出現,就是不會想到現在開哪一款車。氣溫零度以下,硬頂敞篷哪裡還會重要。因此,開名車通常不會比開國民車快樂。

除非,我們把開車變成難得的享受。芝加哥大學的研究人員在最後一項調查中,請車主回想上次純粹為好玩而開車的感受。結果發現,開名車的人較享受。但這種情況非常少見,所以,開BMW的快樂不會比開福特高,除非你在偶然間把注意力轉到車子本身,例如被研究人員問到這個問題,或在蜿蜒山路享受專注駕車的樂趣。

三、忘了吧!名牌迷思車再高檔,開心只有一下子

大多數人都知道,買車過了二十四個月,愛車的心情絕對比不上第一天把車開回家的時候,放屁笑話聽到第二十四則,絕對不比第一則好笑。耶魯大學的研究人員請受訪者預測他們在使用各類產品時,享受程度會隨著時間如何變化。大多數人都預期享受程度會下滑,大至電漿電視、小至萬花筒,各種產品都是同樣結果。問題是,一拿到閃亮的新玩具,大家很容易就忘了這個道理。另一項研究中,耶魯大學的研究人員發給學生一個萬花筒,請其中一半預測一星期後玩萬花筒還有多少樂趣,另一半則預測隔天的樂趣程度。兩組學生都預估快樂不會稍減,雖然在前一項研究裡,大多數人都認為,玩萬花筒的樂趣會隨著時間拉長而下降越多。換句話說,雖然我們都知道時間會沖淡樂趣,但新玩具當前,我們還是會把這個道理拋在腦後。等到研究人員提醒大家時間因素,受訪者才會想到,樂趣感就像浪潮般,來得快去得也快。如果沒人提醒,大家都認為樂趣感是不會變動的汪洋大海。因此,產品的新鮮感往往不如預期持久。前述研究的報告顯示,學生把萬花筒帶回家玩之後,一週後的樂趣感遠低於一天後。

四、改變像跑馬拉松想要贏,少不了學習與苦練

樂趣感會降低是因為人不是溫度計。把溫度計放進溫水,水銀會逐漸上升,精準反映水溫。「不管溫度計剛才放在哪裡,烤箱也好,冰水裡也罷,也不管放幾小時、幾天還是幾年,溫度計都會忠實呈現溫度。」研究人員夏恩.弗瑞迪克(Shane Frederick)與喬治.羅文斯頓(George Loewenstein)解釋說:「水銀對先前的狀態沒有記憶,人類以及其他生物卻不一樣。」同樣一盆溫水,如果是在寒冬早晨剛從戶外走進屋內,把手放進水裡可能會覺得很燙,但如果是悶熱的夏天,可能會覺得涼爽。此外,手放在溫水裡久一點,起初的感覺很快就會鈍化。

人類情感的運作道理也大同小異,因此我們對改變十分敏銳。如果能了解溫度計跟「快樂度計」(cheerometer)的根本差異,就能打造具體的花錢策略,打擊感覺疲乏。

當然,改變花錢方式絕對不是活得更快樂的唯一途徑。但我們可以看出,錢花得對,更容易買得到快樂,因為同樣是花錢,某些東西的快樂性價比更高。話雖如此,日常生活應該處處追求快樂嗎?追逐快樂不是徒勞無功、痴人說夢嗎?正如《洋蔥報》一則諷刺頭條指出:「成年人真以為能找到快樂。」根據有些研究指出,刻意追逐快樂可能會造成反效果。研究人員請受測者聽一段悅耳、但並非天籟級的音樂,要求他們盡可能讓自己感覺愉悅,結果發現這些人的快樂程度比不上沒有被如此要求的人。曾經陷入沮喪的人都知道,想辦法要自己快樂很難。對一個人說「開心點就好了」,就好像在說「跑贏一場馬拉松就好了」。理論上可行,但實際上需要很多幫助和練習。(本文摘自第二、第五章)

手滑 滑敗 敗物 物前 不能 不想 的四 四件 件事
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葉匡時「神腦宴」爆發前夕獨家受訪

2014-02-07  TCW
 
 

 

「各位,真不好意思,我出去接個電話!」這是交通部長葉匡時在「神腦生日宴」爆發前夕,接受《商業周刊》獨家採訪時最常說的一句話。

採訪當天,葉匡時主要是談國營事業改革,他認為中華電應該要走出去,更具國際視野及競爭力。但「生日宴」傳聞正從網路上流傳開來,在整個訪談過程中,葉匡時好幾度被迫中斷採訪,離席接電話。

盛傳「葉匡時在外找人」想扭轉公家味卻埋下爭端

當天侃侃而談的葉匡時可能不知道,「生日宴」僅是假議題,把他捲入從政以來最大風暴的導火線,可能來自於去年十二月由他手中批下的一紙中華電信董座人事令。

所有的內閣閣員都知道,農曆年後上任滿一年的江內閣將進行部分改組,一月份是江內閣現任閣員的最後「觀察期」,現在正是「期末考階段」。

這段時間,每個部會首長都趕緊把握機會表現,也盡量「低調、謹言慎行」,閣員們戰戰兢兢,深怕「說錯一句話、做錯一件事」引起連鎖效應,過年後改組名單一揭曉,自己就是「名落孫山」的那一個。

就在此敏感時刻,同屬執政黨的國民黨立委蔡正元選擇在立法院休會後,第一時間在臉書上爆料指出:「交通部長葉匡時接受神腦總裁林保雍的豪華生日宴。」

蔡正元為何會選在立法會休會後、內閣改組之前,對自己同黨的政務官下重手,時間上的巧合讓蔡的動機備受質疑?有人認為蔡正元是幫自己參選台北市長拉抬聲勢,立委管碧玲則是質疑蔡正元的做法猶如「圍魏救趙」,企圖用「生日宴」轉移焦點,來幫火燒屁股的遠通eTag解套。

立委羅淑蕾表示,中華電信每次有高階人事異動,或是有供應商要更換,由於背後往往牽涉到龐大的採購利益,黑函就會滿天飛。這次新任董座還沒到,黑函戰就已提前開打。

一位通路業者分析,「生日宴」會爆出來,消息來源可能是神腦的競爭對手(其他通路商),也可能來自中華電信內部,但是從「生日宴」、「買股」、「退休」或「採購案」都與「中華電信」脫不了關係來看,「恐怕是葉匡時找了空降部隊蔡力行到中華電信,才會讓他自己陷入連環爆當中。」這位通路業者說。

「事實上我從上任的第一天,就一直在思考中華電信的董事長應該是誰?」葉匡時接受本刊訪問時,證實外界認為他「一上任就想換中華電信董座的想法」。

葉匡時原本沒想要這麼快換董座,不過前一任董事長呂學錦,是老中華電信出身,民營化後跟過毛治國、賀陳旦兩任董事長,深諳官場文化的他老早就聞到葉匡時的想法。所以在葉匡時上任兩個月,呂的任期還沒滿,也不到屆齡退休的年紀,就自己提辭呈提早退休。

呂學錦的臨時請辭,讓一時還找不到理想人選的葉匡時,只好先使出「緩兵之計」。他先答應讓在中華電信內部擔任總經理的李炎松升上來當董事長,但就在李炎松上任後不久,「葉匡時對外尋找新董座」的消息在業界傳了開來。

關於中華電信的理想董座,葉匡時說,他曾經有四個口袋名單,其他三位因「不願意公布財產」、「個人因素考量」逐漸被排除在名單之外,最後在政務委員張善政的推薦下,他花了四個月,好不容易才說服台積電前總執行長蔡力行點頭擔任中華電信董座。

中華電信雖已經民營化,但總讓外界感覺「像半個公家機關」,蔡力行具有的國際觀及台積電總執行長的資歷,符合葉匡時想把中華電信改造成更具國際化、前瞻企業的想法,對中華電信轉型有某種程度的加分作用。

直言「哪有組織容不下外人」董座又空降,欠溝通被反撲

所以當蔡力行的人事案一公布,幾乎是贏得外界一致的掌聲,但當面對中華電信內部反彈,工會揚言發動遊行抗議時,葉匡時脫口而出:「大股東決定董座人選舉世皆然,哪有組織容不下外部人才的道理?」卻被解讀為根本不把中華電信員工看在眼裡。

過去中華電信董事長一直屬於酬庸性質,從民營化以來,前兩任董事長毛治國、賀陳旦也都是空降董座,一直到從基層做起的呂學錦、李炎松內升為董事長,中華電信內部才真的感覺到「公司內升制度終於上了軌道」。「沒想到內升僅是曇花一現,馬上又恢復到『空降』,」一位中華電信員工難掩失望的說。

就在大股東交通部打破與中華電信員工之間既存的表面和諧之後,新的「反對新董座」與舊的「反神腦」勢力在中華電信內部迅速集結,這一股內部反彈勢力,就趁這次抓到葉匡時「生日宴」把柄,連本帶利一起「加倍奉還」。

「目的是要讓部長難看,也要給即將上任的新董事長一點顏色瞧瞧,」一位曾與中華電信往來的手機業者說。

葉匡時曾經是企管系名教授,學而優則仕的他,溝通是他的強項,這次中華電信董座人事案,他面面俱到,最後卻獨漏與自家人溝通,法律上站得住腳,於情於理卻說不過去。

畢竟一個龐大的企業要進行改革,除了要有視野寬廣的董事長登高一呼,內部如何維持順暢的溝通管道、鼓舞同仁士氣,讓同仁們願意一起共同打拚向前也很重要。光有一個名氣很大的董事長,沒有基層的員工願意跟隨,組織動不起來,大象是很難跳舞的。

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簡又新:十八標弊案

劉兆玄:任內未涉及爭議事件

蔡兆陽:蔡兆陽的新聞秘書駱志豪,被依觸犯「連續交付國防以外秘密罪」遭判處有期徒刑2年

林豐正:任內曾積極促成與台灣高鐵公司的BOT案簽約

葉菊蘭:任內發生中華電信ETC採購弊案

林陵三:任內將ETC轉為BOT形式進行,機要秘書宋乃午因ETC收賄案入獄

郭瑤琪:涉入南仁湖案遭判刑入獄

蔡堆:任內未涉及爭議事件

毛治國:ETC收費系統,遠通屢次違約,未達合約標準,但交通部均予以通融,數億罰金均未裁罰.

葉匡時:陷入「神腦生日宴」風暴中

整理:張瀞文

匡時 神腦 爆發 前夕 獨家 受訪
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全球飆漲冠軍股出列!


2014-02-07  TCW  
 

 

在二○一三年,各國股市哪些股票漲最多?它們又是什麼產業?

據彭博社統計已開發國家股市表現,依全年漲幅來看,日本、美國、德國、英國的股市漲幅居全球前四名。至於新興市場雖然經濟成長率較高,但許多國家股市表現卻極為弱勢,例如金磚四國之一、號稱經濟規模直逼美國的中國,上海股市綜合指數全年下跌六.七五%,顛覆新興市場等於成長保證的刻板印象。

而日、美、德、英這幾個國家,股價漲幅前幾名企業,都和汽車、航空與網路平台有關。這些大漲股票大致可區分為兩類,一是受惠於大環境轉佳,二是企業推出了創新商業模式。

以汽車產業來說,美國顧問機構IHS Automotive最新估計,去年全球汽車銷售量約八千二百八十萬輛,首次突破八千萬輛大關,年增幅為四.二%,預估今年將進一步攀升至八千五百萬輛,三年後突破一億輛。

個別市場方面,美國車市去年銷量達一千五百六十萬輛,創六年新高;而根據德國汽車工業協會統計,去年中國汽車銷量估計將突破一千六百萬輛,首次成為全球最大汽車市場。

創新經營,廉價航空也上榜

股價是觀察產業趨勢的望遠鏡,特別是市場中漲幅最大的股票,之所以能不斷吸引資金,背後反映了某些趨勢。例如,汽車零件與輪胎大廠德國大陸集團(Continental AG)、日本馬自達(Mazda),就分別成為該國指數成分股中的漲幅王,反映了當前汽車熱賣的現況。

而汽車產業活絡,也顯示民眾有信心做大筆消費,意味整體經濟活動熱絡,因此像是連股神巴菲特(Warren Buffett)最不愛的航空業,也躋身英、美股市漲幅前五大名單中。

除了大環境轉佳,企業最重要是靠創新商業模式,例如最近這幾年興起的廉價航空就是一例,英國易捷航空(EasyJet),靠積極管控成本和推出核心航線(編按:指乘客轉運量最多的航線,如從倫敦、柏林出發等航線),年獲利也成長超過五成。

另一個提出創新模式的是美國線上影音租賃業者奈飛思(Netflix),從單純網路租片,進一步到透過資料庫調查觀眾喜好來拍片,不僅創造收視佳績和累計超過三千萬會員數,也將網路平台的功用發揮到極致。

雖然在經歷去年一整年大漲後,今年股市被不少投資人質疑能否延續漲勢,但如德國股神科斯托蘭尼(Andre Kostolany)曾說,股價就像讓主人牽著去散步的狗,而主人則是一個國家的經濟狀況,狗有時衝太快、有時落在主人後頭,但最終還是會回到主人身邊,因為兩者方向總會一致。因此,了解這些「漲幅王」個股背後上漲的原因,將可對整個經濟大趨勢有個基本了解。

全球 飆漲 冠軍 出列
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