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蘭奇:沒想到宏碁會摔得比預期快

2013-08-19  TCW
 
 

 

八月七日,宏碁公布二○一三年上半年財報,第二季赫然出現虧損,每股虧掉○.一三元。外資預估,宏碁很可能繼二○一一年,連續第三年虧損,股價面臨二十元大關保衛戰。

據國際數據資訊IDC統計,全球PC品牌在歐洲區市占率全面衰退,宏碁更是慘跌四六%,但聯想卻逆勢成長了一六%。

曾經稱霸歐洲區七年、一度踢下戴爾(Dell)、問鼎惠普(HP)全球PC霸主地位的台灣之光,怎麼會不到兩年就把寶座拱手讓給聯想?

關鍵,就在現任聯想歐洲、中東、非洲區(EMEA)總裁:蔣凡可.蘭奇(Gianfranco Lanci)上。

二○一一年三月三十一日,在一場臨時董事會上,擔任宏碁執行長六年、一手把宏碁推向全球第二寶座的蘭奇,在毫無預警狀況下遭到閃電解職。宏碁董事長王振堂的理由是:「蘭奇的策略與公司方向不符,過去的勝利方程式不再管用!」

半年後,蘭奇加入聯想。短短一年,交出一張逆勢成長、營收創新高的超亮眼成績單,對比花了三年改造,至今卻仍深陷虧損泥淖的宏碁,蘭奇用行動證明老東家的選擇是錯的。

八月九日,正在義大利米蘭度假的蘭奇,接受《商業周刊》越洋專訪,針對敏感問題,罕見的一一回答。

對於這個當年提拔他卻又拋棄他,如今還在用官司追殺他的老東家,蘭奇顯然有許多複雜情緒。他直言:「如果不是宏碁一直試圖破壞我的名譽,我不會去聯想!」

以下是採訪紀要:

《商業周刊》問(以下簡稱問):加入聯想這一年來你做了哪些事?為何能有這麼亮眼的成績?

蘭奇答(以下簡稱答):我做的事情跟過去沒有兩樣,仍然是建立起一套經銷商直接管理模式,差別只是在聯想是一家真正全球化的公司,擁有很好的產品,有國際化的人才,也能充分授權。

問:你的意思是你的勝利方程式不只在宏碁,即使在聯想仍然有效?

答:嗯……你需要創新、了解市場,需要很好的人才、團隊來做搭配。同時你也得要跟經銷商保持很好的關係,製造出客戶導向的產品。聯想早在三、四年前就布局智慧型手機與平板電腦,我的策略剛好能夠發揮出這家公司的優勢。

問:當整個PC產業在衰退,聯想如何逆勢上升?

答:沒有什麼了不起的秘密,只是聯想方向很正確,你只要讓它持續往對的方向走就行了。

問:究竟是什麼原因,讓你離開了一手建立起的江山?

答:主要是我與JT(宏碁董事長王振堂)看法不同。我很早就預見了PC市場衰退帶來的危機,想要投入更大的資源在智慧型手機與平板電腦上,這與JT的認知不一致。

與王振堂歧見超過一年「當天董事會前,才知道被解職」

問:在臨時董事會之前一晚你才被告知要被解職?

答:不是前一晚,是當天董事會前。我跟JT有過對話,談的還是策略與公司方向的問題。我們試圖達到共識,但最終無法。

問:你與JT的歧見有多久了?

答:大約十二到十五個月左右吧,從二○一○年就開始了。當時PC產業正在下滑,智慧型手機與平板電腦崛起。我當時就想盡快布局這兩大產品線,但JT並不認為。

問:宏碁揭露你的離職金,新台幣十二億八千萬元,創下有史以來最高紀錄,甚至比惠普前執行長菲奧莉納(Fiorina)還要高,這是怎麼談的?

答:這個數字完全依照歐洲與義大利法規,以及契約保障,與美國的勞動契約規範不同,不能這樣拿來比。

問:你離職前,有寫給董事會一封信,內容是?

答:的確,我認為董事會的決策會害死這家公司(kill this company),當時我預測它們的營收會在一年內跌到一百五十億美元(約合新台幣四千五百億元),沒想到它們衰退幅度比我預期的還要快(編按:宏碁二○一二年的營收僅四千三百億元)。

問:你看到宏碁現在的狀況,會有什麼感覺?會覺得悲傷嗎?還是?

答:我從二○○五年接掌這家公司,六年間營收從五、六十億(美元)變成兩百億(美元),把它變成一家全球公司,結果它不到兩年就衰落成這樣,當然我覺得很悲傷,真的很難過。

問:你與JT、宏碁台灣這邊似乎沒有信任基礎,甚至有內部員工認為你試圖奪權,是這樣的嗎?

答:我所做的事情都是站在為公司發展的角度。相較於歐洲,宏碁台灣這邊的人的是比較保守,但商場如戰場,如果你不夠強悍,不去針對情勢變化做快速反應與整合,就會失去市占率,優秀的人才也會因此流失,這對公司來說一點好處都沒有。

問:如果可以重來,你會怎麼處理當時宏碁內部人事、權力的問題?

答:我想我那時候擁有的授權不足以讓我帶領公司突破,很多部門,像是採購、研發、供應鏈等,都不在掌握中,並且……(停頓五秒,思考),我想……以前我可能太好說話了(too flexible),因為不想造成人與人之間的衝突,所以沒有太多的堅持,所以在後端的研發、採購、供應鏈上並沒有去要求太多的權力。如果再從頭,我會更積極的去把這一塊拉回來。然後,更早去push智慧型手機與平板的策略。

問:你在任的時候,大家都說歐洲派與台灣派不和,有這件事嗎?

答:我不覺得有這種派別區分。

拿天價離職金卻投入敵營「不能責怪我,當初我也不想走」

問:你拿了一筆天價離職金,又跑去幫競爭對手,難道不怕被視為叛徒?

答:當初我也不想走啊!離開又不是我自己的決定!不能說我加入了競爭對手的陣營就責怪我。而且,如果我能力不足,又怎麼能站到這個位置上呢?

問:但為什麼選擇去聯想?

答:本來我是不想再回PC產業,但……嗯,宏碁那邊、它們一直、嗯,一直想要,(停頓三秒)它們試著……(停頓、猶豫,接著下定決心),破壞我名譽(destroy my reputation)!這是我無法接受的!

問:宏碁破壞你的名譽?

答:Yes!它們「試圖」(try to)破壞我的名譽。它們認為是我搞砸了這家公司。我在去聯想之前根本不認識任何聯想的人,但聯想它們告訴我:「我們的目標就是要讓PC市占率達到全球第一!」並且,不光是PC,在智慧型手機、平板,甚至電視上,聯想也有這樣的野心,而我的策略可以幫助他們完成。說真的,如果不是它們(宏碁)這樣對我,我也不會去聯想!

問:你可以舉幾個宏碁試圖破壞你名譽的例子嗎?

答:你看看JT對外說的那些話就知道啦,其他的就不多說了。

問:宏碁歐洲的業務體系是你一手建立起來的,現在你也一手把它們摧毀,不會覺得心情複雜?

答:No、No、No,我沒有摧毀任何東西!你不能這麼說!

台灣不懂用外籍人才「要用老外,應該給他們更多權力」

問:但聯想的確從宏碁手中拿下不少市占率啊!

答:No,我們的市占增加不是只從宏碁來的啊!其他品牌也掉很多。宏碁市占率的衰退不能怪我,是他們沒有做對事情,不是因為我!

問:從你在宏碁的經驗,會不會覺得台灣不懂得用外籍人才?

答:如果你要用老外,就應該要給他們更多的權力、更多的機會,公平的對待他們。你要用,就要完全的接納,像聯想就做得很好啊!他們甚至讓老外加入決策委員會,這才是讓公司真正走向全球化的方式。

問:你的意思是當初宏碁並沒有給你足夠的授權?

答:像我就沒辦法掌握供應鏈、採購與研發啊!

問:為什麼宏碁不讓你掌握其他部門?

答:嗯……我心裡有一些意見(opinion),但不方便回答你。

問:你一走,宏碁就垮了,難道在你任職執行長期間,都沒有幫宏碁留下任何東西?

答:過去六年,我在宏碁建立起很好的資訊系統、售後服務、把Acer這個品牌推向全球,我也很驚訝,這家大公司竟然會衰退的這麼快。

我想這可能是因為我離開後,它們就把過去我所做的事情通通改變掉,例如像通路策略、市場系統等等,很多很優秀、很重要的人才也都因此離開。並非我什麼都沒留下。

問:如果你現在是宏碁的執行長,你會做什麼事情挽救這家公司?

答:呃………(思考五秒),我不知道。因為我現在已經不是了啊!

【延伸閱讀】當年歐洲庫存失控,宏碁:都是蘭奇的錯

對於前執行長蘭奇的發言,宏碁低調表示不願多做回應。至於付出天價離職金官司, 宏碁表示:「官司還沒有結束,現在說誰輸誰贏太早。」

時間, 回到二○一一年三月三十一日。因為連續兩季財測失準,宏碁董事長王振堂在台灣召開緊急臨時董事會,會中決議解除蘭奇的執行長職務。

理念不合,只是表面上的理由。實際上是,蘭奇專斷獨行的領導風格,讓台灣總部無法插手,在宏碁內部造成衝突與壓力。加上,蘭奇擅長用塞貨與讓利換取市占率的強力銷售模式,在整體PC產業下滑的趨勢下,不僅引發經銷商不滿,也讓宏碁獲利下降。

蘭奇離職後,宏碁清點泛歐地區的通路庫存與應收帳款,發現庫存水位超出正常水準至少三倍,一口氣認列了一億五千萬美元(約合新台幣四十三億元)。(文●林俊劭)

【延伸閱讀】曾經是戰友,現在卻成宏碁硈怳j敵人——蘭奇大事紀

1997年:蘭奇加入宏碁,成為義大利區總負責人2000年:擔任宏碁歐洲區總經理2005年:獲得施振榮提拔,擔任宏碁執行長2010年:宏碁市占率衝上全球第22011年4月:被宏碁董事會解職,獲天價新台幣12.8億元離職金2011年9月:出任聯想集團顧問,被宏碁控告違反競業條款,雙方開始法律戰2012年:正式成為聯想EMEA總裁2013年:第2季聯想市占率超越惠普,成世界第一

資料來源:Gartner 整理:林俊劭

蘭奇 沒想到 宏碁 碁會 會摔 摔得 得比 預期
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第一次Fire CEO就上手!

2013-08-19  TCW
 
 

 

蘭奇與宏?痋A曾是台灣品牌業最美好的故事:一個外籍經理人給了台灣公司在個人電腦產業坐二望一的美夢。但雙方分手後,宏?痐膝q派認為為蘭奇收爛攤,蘭奇則因為宏?眭熊o言,因此憤而投入敵對陣營懷抱,倒打老東家。

到底怎麼與國際人才共事,如何和平分手?政治大學IMBA專任教授李瑞華認為,重視薪資職稱外功之餘,也應該練就內功,才有條件運用國際人才。以下是口述整理。

聘請外國人才,猶如異族通婚,企業要先自問有沒有條件接受異族通婚,如果沒有的話,硬嫁娶個外國人,肯定會出大問題。

條件就是企業本身管理的深度。宏?眯M宏達電都是在業績下滑,與外國人才分手。文化差異固然是因素,但是最重要的是沒有建立管理內功。

不只是這兩家企業,台灣企業普遍都有這樣的問題。我稱此為只重外功,不顧內功,給高薪、職稱、授權,卻忽略了心態、價值觀、願景等內功。如果內功練好,即使個性不合,只要目標一致,彼此信任,很多事情還是可以內部溝通解決。

三星練內功的方式可參考,他們聘請外國人才,也送韓國人到國際市場歷練。(編按:九○年代三星外國人才須在直屬於執行長室內部諮詢單位歷練兩年學會簡單韓語,才外派回母國,並每年派兩百名韓國員工出國。)

外功易學,內功難練。如果只有外功,企業業績好,股價高,都相安無事,但當業績差、獎金少,為錢而聚的人自然為錢散。

分手與結婚一樣慎重,蘭奇離職不見得不對,但怎麼走是可以討論。「怎麼分手」是台灣CEO沒看到的管理死角。

國際人才,他們擁有國際媒體資源,假設沒有好好處理,很容易「家醜外揚」。

我常以「慎始慎終」打比方,如果後事辦不好,員工覺得不公平或是有委屈,離職後就會變成「孤魂野鬼」,成為企業的夢魘。

國外百年老店都會做期望值管理,提早給離職員工訊號。GE(奇異公司) 天天都有人走,但是讓你走的原因,會提前向離職者說明,員工不會感到意外。

應該從離職者觀點出發,向他解釋留下來對自己與公司都沒有幫助,應另覓安身之處。用心辦好後事,讓員工有尊嚴離開,就不會給人「用完即丟」的勢利印象。

蘭奇的例子證明請神容易送神難,對「神」而言,尊嚴、感覺和程序正義往往比錢還重要。

 
第一次 Fire CEO 上手
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才上櫃就護盤 愛情公寓連三失手

2013-08-19  TCW
 
 

 

上櫃兩個月,經營交友網站「愛情公寓」的尚凡資訊,八月一日起實施庫藏股,由於才剛掛牌上市,就因獲利大衰退祭出庫藏股者實在罕見。尚凡此舉引起投資市場關注,在網友揶揄「公寓變套房」之際,也透露出其中不尋常之處。

六月四日,尚凡資訊以一百六十四元掛牌,盤中最高衝到一百九十八元上下,之後股價一路向下修正,七月底第二季財報公布,稅後淨利僅一千四百七十七萬元,季減超過四成,每股盈餘僅一.二二元,隔天股價打入跌停。

董事會決議實施庫藏股,買回股份總金額上限為一億六千五百萬元,根據公司財報,這筆庫藏股將動用公司手上現金的四成。但宣布以來,跌勢未減,股價進入一百四十元保衛戰。

董事長張家銘接受本刊採訪時表示,實施庫藏股是為了維護股東權益,加上公司也有現金;不過,他也坦承,買回庫藏股是要註銷,意即縮小股本,以提高每股盈餘(EPS),換言之,就是要護盤而非給員工認股。外界則是從此案例,點出三處不尋常。

改善營運,應優於救股價

不尋常一,上市募資,卻用來救股價。「實施庫藏股救股價很常見,宏達電最近也是,但剛剛上市就實施,社會觀感不妥。」台灣工銀證券承銷協理鄭雅文想不出可循前例,也點出第一處不尋常,即上市是要募資,活絡資本市場,但此做法與上市目的背道而馳。

不尋常二,錢為何不優先用在改善營運?價值投資部落客雷浩斯說,獲利轉差是尚凡股價大跌的原因,但穩健公司應該是有效運用現金,譬如開發新產品或加強行銷來提升獲利,而非實施庫藏股,「而且,這招效用通常不大!」即救股價不代表會救獲利。

不尋常三,則是IPO(首次公開募股)市場的「通病」:上市定價策略出了問題,掛牌承銷價過高。尚凡是從興櫃轉上櫃,「掛牌價通常是興櫃打七折,打了折還跌破是有點丟臉,」鄭雅文說,承銷價制定往往是承銷券商與公司派的拉鋸,承銷價過高,市場就會反應(股價跌)。這個「通病」,卻容易讓「嘗鮮」的投資散戶被套牢。

資本市場無情,明星股尤其要警惕,保股價,唯有獲利一途,別無捷徑。

 
上櫃 護盤 愛情 公寓 連三 失手
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宸鴻 一場比蘋果抽單更大的危機

2013-08-19  TCW  
 

 

如果,你常覺得,我比對手、同儕更優秀,所以我比較有競爭優勢。

那麼,你可能跟觸控面板龍頭宸鴻光電(TPK)陷入同一個競爭迷思。

八月六日,宸鴻召開第二季法說會,由總經理孫大明領軍,公布成績單。第二季合併營收較上季減少逾兩成,僅剩新台幣三百八十三億元,第三季還會更不妙,預計營收將再衰退一五%到二○%。第二季營業利益率更腰斬至六.七%,創下掛牌以來最低紀錄。

營收、獲利不如預期,隔天,宸鴻股價重挫,降到一年來新低點,只剩三百零二.五元,比起四月時的最高價六百三十五元,股價大砍超過一半。今年開春才榮登去年台股每股獲利王的宸鴻,究竟怎麼了?

低價機種翻轉局勢!靠高品質技術,不再吃得開

簡單的說,宸鴻最大的優點──高品質技術,在客戶眼中已經沒這麼值錢了。

「今年最大的挑戰就是產品快速低價化。」法說會上,宸鴻財務長劉詩亮直言。宸鴻仍然很優秀,相較於友達、群創等面板廠,良率約六成到七成,宸鴻的良率卻逼近九成,這是去年底它在觸控筆記型電腦擁有逾九成占有率的關鍵。

但是,今年起,隨著低價手機與電腦開始普及,友達與群創也進入此領域,並推出低於宸鴻兩成價格的解決方案後,即便宸鴻有再好的技術,也很難遏止客戶願意用較低價格拿對手產品的意願,在比價效應下,造成今日營業利益率狂降的狀況。

相較於,先前宸鴻碰過的蘋果抽單危機,是單一客戶事件。這次,宸鴻面對的是,客戶消費口味的改變。這是一個產業的典範轉移,也形成,比前者更巨大的危機。

現在,價格取代技術,成為新戰場的王道。

隨著各大消費性電子產品吹起低價風,全球智慧型手機平均價格從二○一一年的四百四十三美元,下滑到今年的三百七十二美元,跌幅達一六%;Google、三星也紛紛降價,推出比蘋果iPad便宜一百美元以上的平板電腦;品牌廠殺價求生,連帶壓縮零組件廠商獲利空間。

「現在的TPK就像喬丹(Michael Jordan)當年跑去打棒球,即使有一身籃球絕技,也無法施展,因為場上沒有它發揮的空間。」瑞銀證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師謝宗文形容。

產業的競爭焦點轉移,宸鴻又遭遇來自面板產業的對手友達、群創搶下索尼、惠普觸控筆電訂單;此外,中國觸控大廠歐菲光也來勢洶洶,祭出比市價更低約三成的價格搶單,緊咬宸鴻不放。

面對殺價競爭,劉詩亮坦承,低價化趨勢的確比想像中來得快。但,對宸鴻而言,要從高階產品轉做低階,就像是倒吃甘蔗,現有的技術、產能規模都足以應付,不害怕對手會追上來。

不過,一位本土券商分析師認為,向來被譽為「touch panel king」(觸控面板之王)的宸鴻,現在才算是看清事實。「之前NB廠要求降價,它不願意,認為技術比別人好,客戶用一用不滿意,還是會回來,沒想到後來卻一去不回頭。」未來,它想收復失土,推出的低價「單片式玻璃觸控方案」(簡稱OGS),至少得比現有報價便宜兩成,才算有競爭力。

只是,先不談獲利能力,如果宸鴻推出低價方案,是否能保證,它還能維持過去超高的市占率?

觸控技術走向分歧!決策壓錯寶,只能分食訂單

目前看來,難度很高。原因是,觸控技術現在已經走向分歧化,也就是說,宸鴻很難再如過去一般,靠領先技術呼風喚雨。

細數市場現有的觸控方案,從過去宸鴻主導、技術難度高的玻璃貼合,到去年蘋果iPhone5改採的內嵌式製程(in cell),還有成本、技術難度較低的薄膜式觸控等……,二○○七年蘋果與宸鴻合作,推出第一支有觸控功能的iPhone至今,這門還不到七歲的新技術,並未隨著時間過去,逐步統一,反而越趨分歧。

今年二月,宸鴻董事長江朝瑞接受《商業周刊》專訪時,面對蘋果變心,力推新研發的TOL(Touch on Lens)技術,試圖走出新路。但,「除了樂金和中國的魅族,幾乎沒聽到有什麼大客戶用它。」WitsView研究部協理邱宇彬分析,因為TOL採取小量製程,無法大量生產,加上重視玻璃強度,切割後需要一片片電鍍,成本難降低,當價格成為客戶的第一考量,這樣的技術很難受到青睞。

觸控技術一分歧,只要決策沒壓對寶,就容易流失訂單。例如,蘋果最新的iPad5採取更輕薄的「雙層ITO薄膜觸控方案」(簡稱GF2),面板交由夏普、JDI等大廠供貨,薄膜觸控感應器則是日本寫真負責,宸鴻從主角變配角,僅和鴻海旗下的英特盛分食貼合訂單,重要性大不如前。

話題再轉回來。如果,宸鴻穩守高價戰場,不去殺價,以高獲利率去回應市占率流失的問題,難道不行嗎?為何十六家券商要聯手下調宸鴻的目標價,摩根士丹利甚至從三百二十元砍到只剩二百七十五元,下調逾一四%?

還有硬仗要打!撐住榮景,得找獨門新應用

關鍵,就在於宸鴻在半年前砸下的新廠,所帶來的高折舊成本,逼得它勢必要加入殺價戰場。

半年前,觸控筆電還是微軟旗下最夯的新產品,筆電廠期盼藉此拉抬買氣,連宸鴻也向微軟靠攏,其砸下約新台幣一百五十億元,在福建平潭興建五.五代廠。喊出新、舊產能每月共達三百六十萬片至四百萬片的目標。

沒想到,如今觸控筆電第一季全球出貨量約四百五十萬台,僅占筆電市場一成。以宸鴻拿下其中近半數訂單來看,換算下來,每個月僅生產不到七十萬片觸控面板,與原先預期相差甚遠。因此,宸鴻宣布將平潭廠每個月一百二十萬片產能,下修至五十萬片,今年資本支出,也由三百億元砍到二百五十億元。

然而,廠房的高折舊成本,從明年第一季起,平潭新廠每季還得攤提新台幣四億元,也逼迫宸鴻必須去填補產能。邱宇彬說,以前宸鴻只需要服務好一個A咖客戶,但是現在還有許多B咖、C咖得拉攏,「價格要先釋出一些善意,才有機會靠技術成為客戶的first choice(優先選擇)或second choice(第二選擇)。」

「(觸控筆電)是一條不會回頭的路。」這是宸鴻總經理孫大明在第二季法說會上的論述。未來的宸鴻,還有一場硬仗要打。

雖然前景蒙塵,現在外資對宸鴻的評等仍維持在中立,只有摩根士丹利建議客戶減碼。巴克萊資本證券分析師葉婉屏指出,宸鴻比起對手,在技術、品質上仍有一定優勢,未來,就看它能否靠「物美價廉」的產品搶回市占率。但是,宸鴻要維持過去獨大的榮景,就只能等觸控產業又出現非宸鴻不可的新應用。

二○一○年十月,宸鴻經營團隊首度接受《商業周刊》專訪時曾說,苦熬出的技術優勢,能確保領先對手三年之久。但,當時大家都忽略了,最後決定成果的是客戶,而非對手。當客戶把價格放在技術之前時,你先前的所有優勢布局,就可能一夕間被翻盤,即便再努力,也難以扭轉全局。

而,這,就是真實的商場。

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宸鴻 一場 場比 蘋果 抽單 單更 更大 大的 危機
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我18歲,我到新加坡「做工」

2013-08-19  TCW
 
 

 

七月底,新加坡發行量第一大英文報《海峽時報》,以半版報導台灣人赴星做工,斗大標題「Foreign labour from new places」(來自新地區的外籍勞力),內文寫著:「台灣年輕人願意到星國工作,是因為(台灣)毫無生氣的經濟。」

同一主題,當地中文報《聯合晚報》以「外勞配額政策收緊,餐飲業聘台灣人,建築業請斯里蘭卡人」為標,大幅報導。台灣人,被認為是「外勞」的一員。

報導也附了照片。主角是十八歲的陳雅茹,她第一次出國,就是去「做工」。

新加坡人均GDP五萬二千美元,台灣是兩萬美元,不到星國一半;該國服務業與工業平均薪資是新台幣十萬元以上,是台灣兩倍多。

在此背景下,她離開了台灣。不只她,還有多位台灣年輕人,將陸續離台赴星,與中國、韓國、馬來西亞、菲律賓人,一起做基層勞工。

每個時代,都有自己的故事。雅茹是個案,或是「台勞時代」的序曲?

18 我到 新加坡 做工
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落腳〉第一次住宿舍、塗口紅、盤頭髮??

2013-08-19  TCW
 
 

 

入夜後,雅茹抵達位於加東區的宿舍。一進門,她眉頭就皺了起來。

這是她生平第一次住宿舍,第一次睡上下鋪鐵床,第一次房間內掛滿別人的衣服,第一次地上有陌生人的頭髮。

六坪大空間,擺著兩套上下鋪。隔壁是兩位來自花蓮台灣觀光學院的實習生,雅茹的上鋪,留給幾天後才來報到的韓國人。出走的新鮮感,被宿舍狹小空間、窄窄衣櫃給掩蓋,甚至失望。

隨著領枕頭、簽合約、手指指印安全設定,一步步離學生時代的自由越來越遠。

少了長年陪伴的枕頭,空氣中飄著陌生氣味,低溫冷氣中,儘管身體很累卻失眠。

異鄉的第一晚很難熬,醒了又有新震撼。

隔天早上,她被送到一家私人體檢單位,與各色人種並肩等待體檢。新加坡政府規定拿WP工作簽證者,除國內體檢報告外,到了當地仍須抽血、照X光,以證明是「健康入星」。

一下車,遠遠的,就看見黑、黃肌膚青壯男人排成人龍。五人一列魚貫而入,等候著抽血、照X光,年輕小女生的秀麗外貌,與周遭形成強烈對比。

我們的鏡頭被阻擋於外。據雅茹陳述,照X光前,她被要求換穿一件共同輪換的衣服,前一位脫下後就換她穿,「好恐怖!」檢查完的她,鐵青著臉、大口喝豆漿,彷彿要把剛剛的委屈一股腦吞下去。

連我看了這幕,都不免揪心,起了勸她回家的念頭。我小聲問:「放棄好了?」她低頭沉默不語。

一進到新人培訓會場,原本驚恐臉龐,換成初生之犢不畏虎的表情。當其他年輕人都往中後排坐,她卻大剌剌坐在第一排,與之並肩的,多是年紀大她一輪的資深新進員工。

這是雅茹第一次跟來自中國、馬來西亞、新加坡同事一起上課,第一次被桌上琳瑯滿目的醬料名詞、聽不懂的「星式腔調」發音,給嚇到。例如放醬料的Side Station,他們稱「慷頭」;傳菜口叫「家姊處」。看起來不難,但要立即背住的名詞,不下四、五十個。

來自各國的異鄉人,是競爭者,也是合作夥伴,他們比雅茹更懂異鄉生存之道。

從日本來的中國夥伴??很苦都熬過了,這邊語言相通更沒問題

「為了生存,我自修三年,考上日文二級檢定,也存了一筆錢想日後讀書用!」同批報到的中國員工王龍表示,在日本工作三年存的錢,足以在家鄉買一棟房子。

一位中國女生也告訴我:「在日本很苦,也都熬過了;來這裡,語言通,應該更沒問題。」她到新加坡的目的是「趁年輕,到外頭看看」,經濟壓力倒不大。

中午用餐,只見中國員工一股腦占據位置,爭先恐後夾菜,讓雅茹大開眼界。但她也想到,宿舍隔壁房的中國女孩,帶她去IKEA採買、熟悉地形,溫暖貼心。她開始學習不用國籍去貼標籤看人。

黃翠芳今年的台灣行,除錄取雅茹外,也爭取了四位大專海外實習生。五天培訓結束那晚,在附近克拉碼頭餐廳,我們一起用餐。

談到願意來的理由,景文科技大學實習生鄧有得說得直接:「我沒錢出國。來這實習可以賺錢,又可以增加視野,一兼多顧。」同寢室的嘉義大同技術學院實習生陳振傑則說:「老師和學長們告訴我,海外歷練,只要認真學,對未來履歷會加分。」

在珍寶的八百多位員工中,外籍勞工占近四成。該企業設計「千里馬培訓制度」,表現優異者,可成為重點培訓員工,僅十八個月就能升上儲備幹部,薪水跳兩級。

這是與澳洲打工最大不同處,澳洲政府只願發給三十歲以下年輕人打工簽證,多數人一年期滿就離開,也難有升遷機會。但在新加坡,外國人從低階往上升,比比皆是。

從馬來西亞來的上司??也是十八歲離家,從洗碗、傳菜往上學

為了打破國籍藩籬,企業在管理上頗下功夫,避免主管們對不同國籍有刻板印象、出現喜惡。「珍寶對這個很重視,處理不好,衝突就來,」黃翠芳說,曾有一位店長在晨會時,講了一句:「你們這些××國來的,處理事情怎麼這樣。」總部得知,要求他向全店員工公開道歉。

我們跟著雅茹來到她即將工作之處,珍寶旗下火鍋店Jpot,光是位於淡賓尼的這家店,年營收就超過新台幣一億元。店內員工約三十位,一半是新加坡人,另一半外籍員工多來自中、馬,雅茹及陳振傑是唯二台灣人。

雅茹領了制服,學著把頭髮盤起來;按店內規定,她必須塗口紅、盤髮,這些她以往都沒做過。制服,是學校和社會的分隔線,代表著責任、紀律,與經濟獨立。

雅茹的頂頭上司、Jpot的區域經理楊秀芳,分享自己多年前,同樣是十八歲,從家鄉馬來西亞到此工作的心情:「餐飲業很忙,假日沒法跟朋友聚餐,記得過年過節時,人前傳菜,人後是躲在餐廳大桶子後面哭;文化、語言用法也不同,從洗碗、傳菜等等,一層層向上學。」十七年後的今天,她已是珍寶的重要幹部。

言談中,楊秀芳透露,有經理擔心:「怕台灣經濟水平高,吃不了苦。」但他們不只要學習對待台灣人,也要學著對待韓國人。

從韓國來的大學生??政府與學校鼓勵出國工作,力道很大

今年七月,黃翠芳在面試完台灣學生後,轉往韓國,當地一所大學得知她要來,特別將期末考挪後,把學生集中起來,聽她做徵才介紹。「韓國政府與學校鼓勵畢業生到外地工作,力道很大!」陪同黃翠芳赴台、韓徵才的新加坡人力仲介公司凱日國際總經理趙莉觀察。

我們好奇,比台灣人均所得還高一成的韓國人,為何跑到新加坡工作?

雅茹的上鋪室友、來自韓國首爾白石大學的鄭婷娥說:「薪水沒有比較高,但想來學中文和英文,父母都很同意。待在新加坡兩年後,希望去澳洲,最終是考上空姐。」初來乍到,北方人的她沒有飲食與氣候的不適應,最大困擾是語言無法溝通。

兩人睡上下鋪,一個英文不通、一個中文不行,打招呼、溝通,竟是透過iPad上的Google翻譯軟體。韓國人的第一次,挑戰也很大!

新加坡所有受雇者(不分職階)加總起來,有近四成外籍人士,例如珍寶集團的員工,便涵蓋來自八個國家的「做工仔」。

「做工」,乍聽之下有貶抑感,但當地計程車司機給我們上了一課:「不管白領或藍領,上班一律稱『做工』。這個詞沒有職位高下的問題。」

在這裡,許多第一次正在發生,它們都將成為夏惠汶所形容的「協助價值釐清」、「為生命底蘊加分」。而它們,也將一點一滴形塑未來的雅茹。

【延伸閱讀】星國外籍工,占就業人口近4成

2012年38%2011年37%2010年35%2009年35%2008年36%2007年33%

註:外國籍勞工包含專業人士、技術人士、中產階級人力、基層藍領勞工資料來源:新加坡人力部 整理:夏嘉翎

【延伸閱讀】國人喜愛的海外工作地,新加坡排第2

上海74.6%新加坡67.8%香港56.6%北美55.1%北京52.7%

註:博禹針對大中華區有意願改變工作地點的人才展開調查,列出51個海外城市提供複選資料來源:《2013博禹人才報告—大中華區和新加坡》 整理:夏嘉翎

【延伸閱讀】亞洲前50強餐廳,台灣掛零

新加坡10家日本9家香港9家印度7家中國6家泰國5家澳門、越南、印尼、斯里蘭卡各1家

註:中國不含港澳,僅指大陸資料來源:《Asia's 50 Best Restaurants 2013》 整理:夏嘉翎

落腳 第一次 宿舍 、塗 口紅 盤頭
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台灣餐飲人才游的是湖 不是大海!

2013-08-19  TCW
 
 

 

在新加坡中高價位餐廳中,最早聘用台灣人當主廚、最早向台灣招募服務生,都是同樂集團。它也是新加坡第一家上市的餐飲龍頭企業。

三十三年前,同樂第一家餐廳開張,就延攬來自台灣、現任金沙酒店金山樓行政主廚黃清標掌廚;隨著同樂知名度打開,黃清標也因此被新加坡餐飲界封為「廚界教父」。

同樂創辦人周家萌,同時也是新加坡餐飲業協會會長,今年四月,六家星國企業聯手到台灣開平餐飲學校徵才,就是由他推動。

他認為,在餐廳密度與競爭壓力都比台灣還大的新加坡,因海納百川,去國籍化用人,成為人才匯聚之處,也是迎戰全球市場的關鍵。以下是專訪摘要。

談台灣強項文化底蘊催生好服務,別國搶不走

《商業周刊》問(以下簡稱問):為什麼會想到台灣找基層員工?

周家萌答(以下簡稱答):缺人是主要推力。許多新加坡人不願意從事餐飲業工作,讓業主無從選擇,只能依靠外來員工。台灣人英文較弱,其他都不錯,學校也很注重培訓,素質比較好。今年一月我到台灣考察時,看見王品、鼎泰豐、點水樓的好服務;服務態度好,跟文化底蘊有關係,不需要太多教育,就能自然而然散發,是別國搶不走的優勢。

問:如果一家成功的餐廳滿分是十分,你認為服務、環境、菜色,各占幾成? 答:服務太重要了。菜好吃外,也要有人能介紹菜色。如果餐廳經營是十分,那麼服務占四成,菜色與環境各占三成。甚至服務可以到達八分、七分,都可能。

我觀察到王品成功因素,服務占五成以上;鼎泰豐一○一店,有一百多人服務;在餐飲業人多好辦事,當然,人要培訓。

談新加坡特色同樂二十六家店,店員半數外國人

問:台灣的餐飲業很蓬勃,而且新加坡餐飲服務員的薪水,沒比台灣高多少,你們想找年輕人來,吸引力在哪?

答:(驚訝)我以為薪水高很多!

問:不不,其實只約是台灣一.四倍。如果薪資不是太誘人,台灣年輕人到這裡工作,還有其他誘因嗎?

答:有。我們吸引各國人來,整個環境像個大雜院,在多元刺激下,不管是處事、或者解決問題能力也會變高。

(新加坡)安全和工作環境還不錯,也比較制度化。還能「出國鍍金」賺履歷、學英文。雖然薪水差不多,但還是有差。兩地距離不遠,文化也接近,適應期短。工作兩年,回去肯定不一樣了!

雖說新加坡處事太一板一眼,rule by law(依法行事),但好處是就事論事,比較有計畫。

問:除了薪資、環境,年輕人也會考慮升遷機會。畢竟台灣人到這邊是外國人,升遷管道暢通嗎?

答:當然!我們有很多店長都不是本地人,靠本地人,新加坡餐飲事業都不用發展了。同樂現在海內外二十六家店,一半以上都不是新加坡人。機會很平等的,如果語文能力掌握不錯,升遷就更快了。

哪一國來,並不重要。加入我們,就是同樂一員,沒有國籍之分。當然,如果(同樂)在台灣展店,台灣人管理是最好,如果在台灣以外,願意去,更好。

到這裡來,已經不分了,新加坡餐飲業是一個大雜院(再強調一次)!同樂開業第一家店,就是用台灣廚師黃清標。

問:近日台灣與中國簽訂「兩岸服務貿易協議」,許多人怕中國人到台灣來搶飯碗;台灣人到海外工作,又挑起「人才外流」、「台勞」的敏感神經,對人進、人出,都有很大疑慮。你怎麼看?

答:台灣給自己限制太多,發展自然受局限。但台灣有許多創意人才,在局限環境中散發影響力,很不簡單,尤其在休閒餐廳這塊。只是台灣餐飲業人才,多在內地(指台灣內部)延伸,在湖中奮鬥,別人也進不來。人才開放才能引進活水,把湖變成海!

談人才移動台灣若開放大陸廚師,鐵定不一樣

問:新加坡雖小,但在許多美食評比中,排名都贏過台灣,你覺得這跟開放人才移動有關嗎?

答:台灣如果開放大陸廚師,那鐵定不一樣了。新加坡贏在外來人口多,有小吃、也有米其林餐廳聚集,亞洲前五十強在新加坡展店就有好幾家,這裡的米其林餐廳星星是亞洲最多的(編按:指米其林星級餐廳到亞洲展店,新加坡是首選之地)。

九七時,許多香港名廚到新加坡,為新加坡中餐料理打下基礎;後來中國開放,也來了許多廚師,更精深了新加坡中菜發展。如果要說亞洲美食之都,我認為,第一是東京,再來是香港、上海,新加坡排第四,但卻是最多元化的,對人才來講,這裡就是一個舞台。

新加坡雖然小,但海納百川,(人才)游的是海!

臺灣 餐飲 人才 遊的 的是 是湖 不是 大海
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亞馬遜CEO空降《華郵》的收心信

2013-08-19  TCW
 
 

 

華盛頓郵報的所有員工們:

你們聽到這個消息時,一定有不少人會心存疑慮。當一個家族(編按:《華郵》的擁有者葛蘭姆家族)數十年來始終堅守一家公司;當這個家族數十年來,始終充當著一種重要價值的守護者,而且一直誠心誠意、堅持原則,無論是在輝煌,還是在遭遇艱難的時候。在這個家族做得如此出色下,大家對此改變心存疑慮,也是自然而然。

所以,讓我來談一些最重要的事。《華盛頓郵報》的價值不需要做任何改變。《華盛頓郵報》的使命仍然是保持對讀者的忠誠,而不是滿足所有者的私欲,在未來的前進道路上,我們仍將堅持求真的精神,將盡力避免犯錯。即便犯下錯誤,我們也會迅速和徹底的承認,並加以改正。

我不會負責《華盛頓郵報》的日常事務。我現在很快樂的生活在「另一個華盛頓」,並且從事我喜愛的日常工作。此外,《華盛頓郵報》已經擁有了一支極為出色的領導團隊,他們比我更熟悉新聞業務。對於他們同意留下來,我本人感激不盡。

當然,《華盛頓郵報》在未來幾年一定會有變化。這是必然的趨勢,無論所有權是否更迭,變革都會發生。網際網路正在改變新聞業的幾乎所有元素:縮短新聞更新週期,傳統上可靠的收入來源受到動搖,新的競爭也在上演——有些(媒體)很少或根本不用負擔新聞蒐集的成本。

若沒有地圖而想勾畫出未來的前進道路,並不是一件容易的事情。我們必須要去創造,這意味著我們需要不斷去嘗試……。

在一個自由的社會中,新聞業扮演極重要的角色,而做為美國首都的家鄉報紙,《華盛頓郵報》尤為重要。我想強調一下葛蘭姆家族做為《華盛頓郵報》的擁有者,所展現出的兩種勇氣。第一種是努力挖掘新聞資源的勇氣。真正有操守的人,以及他們的聲譽、生計和家人,都處於吉凶難卜的境地。

第二種就是不計成本揭露真相的勇氣。雖然我並不希望有人會發出威脅,要讓我受盡苦難。但是如果真的有人這樣做,由於葛蘭姆夫人的表率作用,我也會先做好犧牲的準備。

最後,我想說的與《華盛頓郵報》這份報紙,或這次所有權變更無關。我在過去十多年裡逐步了解了唐納(華盛頓郵報公司董事長兼CEO唐納.葛蘭姆)的為人,我對此十分高興。我身邊沒有比他更好的人了。

第一步:拉近心理距離

貝佐斯一開始就先表達同理心,透露我知道你們擔心什麼,並且先肯定你們做得非常好,透過肯定前任,讓現有團隊認為我們是同一國的。

請你跟他學:不說漂亮場面話,「我們一定可以一加一大於二??」或是,批評前者做得不好處,這只會讓人感到不誠懇與產生戒心。

第二步:單刀直入回應

直接面對員工最擔心的利益衝突與價值喪失,他高明的把信件重點定位在「大我」,而非薪資、福利、裁員等「小我」事項。

請你跟他學:不承諾未來你也不知道的事,如:「我會盡力保障你們所有福利」。承諾做不到,只會種下後續的麻煩。

第三步:再做肯定

他再一次肯定現有團隊,暗示在這封信之前,他已經跟內部的老闆們說好了。此外,還用很謙卑低調的「日常工作」去描述他亞馬遜CEO的位置,降低財大氣粗感。

請你跟他學:出手要快,這封信在購併案宣布一週內就發布,在這週,私下約談社內重點人士取得背書是必要動作。

第四步:挑明危機

迴避所有人都害怕的壞消息,反會讓員工害怕。他點出問題。但告知這是大環境所需,而非自己主觀要變,就能給予改變的正當性。

請你跟他學:談變,也要談不變處:這幾段談到,變的可能會是形式,但是媒體的勇氣精神,其實不會變的。更明確的替員工界定方向。因為,對員工說「現有的一切不會變」這種話,只會讓人感到虛偽。

第五步:點出自己價值

對於一個新領導者而言,明確告訴你的團隊,我能貢獻什麼很重要。貝佐斯的財力,對於一個搖搖欲墜的媒體,確實很有吸引力。

第六步:再談志同道合

用他與前領導人是十年老友凸顯,大家價值觀是相同的,與第一段前後呼應。

請你跟他學:接掌新單位,或是與新團隊合作。三大表態步驟很重要:一、先肯定對方 ;二、說清楚我來幹嘛,變與不變的是什麼;三、我的貢獻什麼。越真誠,越能收買好手,還能警告不願改變的人。

 
亞馬遜 亞馬 CEO 空降 華郵 收心
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一週500元菜單 讓英國失業媽竄紅

2013-08-19  TCW
 
 

 

一週伙食費不到新台幣五百元,卻得養活一對母子,英國人氣部落客夢露(Jack Monroe)因在網路上分享窮人食譜,廣受經濟窘困的家庭、學生追捧,賺進二千五百倍的收入。

七月底,夢露投書英國《衛報》(Guardian),自述這番以有限資源變出無限創意,終獲出版社青睞求購食譜的歷程。像是她做的每道菜都可以連吃兩頓不會膩,甚至最拿手的義大利麵醬,專挑限時特價的辣椒、番茄、洋葱等做成,但因每回都刻意重組食材,即使吃上四頓也美味。她強調:「我的食譜重點是學會適應自己負擔得起的食材。」

此外,她感覺自己受到的關注其實反映出許多人的生活陷入匱乏,於是自願赴國會就食品貧困問題發言、加入「食物夠不夠」運動並代表參加G8高峰會等。這些積極作為吸引英國廣播公司(BBC)與企鵝出版社洽談合作。

夢露坦承,有人批評她條列的食品成本虛假不實,像是她若只用了半顆洋蔥煮湯,就只列舉一半價格,但事實上,沒有人會買半顆洋蔥。對此,夢露並不以為意:「我從來沒有說自己過的是理想生活,所有的食材都得派上兩次用場。」

兩年前,夢露原職是消防員,但輪班制與每天通勤四十公里的工作形態,讓她無法兼顧家庭;失業後,連續投遞三百多封求職信都沒回音,如今,她雖然找到實習職缺,還簽下出版合約,但失業經驗教會她過緊日子,「精打細算、合理分配,我會繼續這麼做。」

一週 500 菜單 英國 失業 媽竄 竄紅
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惦惦「出賣」用戶 臉書重返上市價

2013-08-19  TCW
 
 

 

過去四百四十四天,是臉書(Facebook)臥薪嘗膽的苦日子,身為坐擁全球十一億五千萬用戶的社群網站龍頭,股價卻在上市後狂瀉,它飽嘗華爾街尖酸刻薄的唱衰,「噩夢」、「災難」等,都是套在它身上的形容詞。

不過,這都過去了。今年第二季財報不僅讓它收復去年五月十八日的上市價三十八‧二三美元,目前正在朝「超越自我」的目標前進。

重返榮耀,臉書如何辦到?

回答這個問題前,先看看這份讓華爾街驚豔的財報。首先,今年第二季營收十八億一千三百萬美元(約合新台幣五百 四十二億五千萬元),比起去年同期增加了五三%;淨利三億三千三百萬美元(約合新台幣九十九億六千四百七十萬元),去年同期是虧損一億五千七百萬美元。

走過低潮,臉書終於把人氣變現金,換算下來,全球用戶平均每人營收貢獻了一‧六美元給它。

另一個讓華爾街埋單的數字,是十八億一千三百萬美元的營收中,有六億五千六百萬美元(約合新台幣一百九十六億三千萬元)來自「行動」廣告,而這個項目,去年同期是「零」。

講白話一點,「賺錢了」,是華爾街分析師願意重新給予臉書評價、調整其財務模型的原因,否則,一切免談。這道出這家號稱全球第三大「國家」的網路巨擘現實面:網路流量是虛幻,能轉換成現金流才是真實。

賣廣告,像朋友貼文置入動態文中減低反感

從虛變成實,是臉書重返榮耀的主因,而「出賣」用戶,則是它這一年發揮到淋漓盡致之處,全球每六人,就有一人被臉書出賣了。

「出賣用戶,是所有網路公司的獲利之道,Google和雅虎(Yahoo)都是。」一位行動世代的創業者指出,這是人盡皆知的事情,但難在你必須讓用戶「無感」、廣告客戶「有感」。

十一億五千萬人的喜好、上網行為,臉書都知道,它甚至比你還了解,誰是你在臉書上最好的朋友。過去,臉書沒有把這個寶庫挖深,但現在,它改變了。

「廣告直銷化」,是臉書讓一般用戶掉進「無感」的秘密。MyDress女裝購物網站在兩年前從網路起家,年銷售量有九成來自臉書上的廣告宣傳。創辦人、絕色時尚總經理林宗昱指出,現在的用戶對廣告都很敏感,廣告不能一眼就讓人看出是推銷,而是要像直銷一樣,朋友推薦比較容易成交。

把網頁側邊欄的廣告文案改得像是朋友貼文,並且巧妙的置入你的中間動態文中,且不管放在哪裡,都會顯示你有哪些朋友「按讚」。「這是一種感覺,臉書讓你看廣告就像看朋友的推薦資訊,降低反感,」林宗昱把一年的廣告預算七成集中在臉書,其他三成分散在Google和雅虎。

「不貪心」,也是臉書讓用戶看廣告於無感之中的另一秘密武器。

賣廣告,不統包推銷產品只留最好的那一個

臉書台灣廣告總代理cacaFly執行長邱繼弘說,臉書允許用戶在朋友按讚的廣告推文右上角,可以點選「我不想看到這個」,除了讓用戶感覺受尊重,不是被強迫推銷,還有一個好處就是臉書可以蒐集更多用戶的偏好,下一次投放你會想看的廣告給你。

先照顧廣大用戶的感受,接下來,是要讓出錢的廣告主「有感」。怎麼做?「簡單化」(ads simplification),臉書北亞區總監梁幼莓說,臉書內部有一個專案正是以此命名。八月七日,她在密訪台灣客戶期間,從午餐時間抽空接受本刊專訪,這是她二○一一年從Google跳槽後,首次接受台灣媒體採訪暢談臉書的廣告策略。

「粉絲團、優惠券、把流量導到外站(外部網站)……現在已經刪減剩下二十七個產品。」梁幼莓說,過去臉書的產品組合很多,但這一年來,為了整合PC和手機上的介面與內容,臉書重整產品線,「如果客戶的目標只有一個,卻有好幾個產品可以達到,那就留下最好的那一個!」

經過一年驗證,臉書歸納廣告客戶為四大類:大型品牌業者、電子商務、中小企業,以及App開發者。賓士汽車(Mercedes-Benz)利用臉書廣告,成功在葡萄牙為Class A車款吸引一百五十萬的目標客群。在香港,索尼(Sony)選擇臉書為Xperia系列手機唯一的廣告曝光平台,連電視廣告都不打了。

事實上,為了賺錢,臉書創辦人馬克‧佐伯格(Mark Zuckerberg)已不是九年前那個發跡於哈佛大學,只想蒐集正妹資料的宅男工程師,而是變身成一位野心勃勃的商業人士,他要對付的不再是頻寬和速度,而是華爾街那些虎視眈眈的投資人與分析師。

也因此,臉書不再那麼酷,它甚至學起即時通訊軟體Line推出貼圖,不再以抄襲為恥,只要左手能討用戶歡心,右手能從廣告主口袋掏錢,何樂不為呢?

資本市場就是這樣,只有財報上的獲利是最實際的,夢想、創意,以及改變世界等口號,都是虛幻,這樣的箇中滋味,臉書在上市這段日子,想必已經深刻體會。

【延伸閱讀】

惦惦 出賣 用戶 臉書 重返 上市
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