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他從大虧三億變音樂節外銷先鋒

2013-04-08  TCW
 
 

 

對比邁入十九年的春吶音樂節,春浪歷史僅八年,但卻是戶外音樂節售票最多的一個活動,為期兩天票房可達兩萬張,相當於攻蛋(小巨蛋)藝人兩場票房。今年春浪將挺進新加坡、香港,是台灣音樂節軟實力輸出海外首例。

春浪背後推手,是友善的狗文化總經理沈光遠。唱片業盛極一時,他曾接下李宗盛之位,出任滾石音樂總監;好景不常,創業之作遇到產業景氣低迷,加上不擅財務,二○○○年公司結算時,共虧損超過三億元。

一位敗光家產、失意的唱片公司老闆,如何靠音樂節翻身?

結束唱片公司營運的沈光遠,花了一年時間跟五十多個債權人商討還債事宜,同時靠著接單唱片公司製作外包案,一手生存、一手還債。無奈,營收始終趕不上利息週轉速度。

直到二○○五年底,南部朋友商請他到墾丁辦音樂節,成了翻身契機。「買唱片的人越來越少,但看表演的人越來越多,」看見商機的沈光遠決定翻身一搏。只是,先有春吶引領在前,後有大小免費團隊進駐,後起之秀的春浪如何殺入音樂節戰國時代?

春浪八人團隊清楚要殺出重圍,先要聚焦特色。「我們要跟春吶競爭嗎?不要。因此聚焦出華人流行主流音樂加電音定位,以區別春吶先行優勢,」沈光遠分析。

學抓漏,堵兩百個缺失

花三年千萬元學費,學會成本管控是第二步。音樂節行程是一天,包含十多組藝人,還加上跨國組合,複雜度比單一演唱會高上十倍。一開始,因成本掌控不足,春浪連續三年虧損共千萬元。「很多人以為辦音樂節很容易,但真的獲利很少,倒幾百萬元稀鬆平常。」一位唱片公司總經理表示。

每次失敗就成了「抓漏」的競技場。一手要付負債利息,一手還有新欠債,一不小心就會將自己推進更大黑洞。沈光遠沒有退路,第一年結束隔天馬上開檢討會,缺失高達兩百個。

他開始「抓漏」。例如,燈光音響就花了五百萬元,占成本二成五比率,但降到兩成是理想值。沿用熟悉硬體設備廠商,增加議價空間;且在占成本四成的藝人費用控制上,也慢慢練習出一個邏輯。

估票房,藝人分級算商機

以五月天為例,在小巨蛋能賣一、二十萬張票,但到春浪只能吸五千張票。五千人如何被計算出來?七年春浪參與人數是「資料庫」,透過交叉比對,從每場中五月天登場到下場後,散去人潮變動紀錄來發現人潮密度,進而算出五千人的票數。

為更精準估算出每位藝人帶來的票數,團隊將目前檯面上一百組藝人分成A、B、C、D四類,如能開得起萬人演唱會藝人五月天、王力宏、S.H.E屬於A類,五千張票房,B組約三千張票、C組一千張票、D組是五百張票。

一個B組歌手可帶來三千張票,票價一千五百元計算,約逾四百萬元商機。唱片公司若開出兩百萬元價碼,占了一半,則會割捨;三成左右則會成交,這是沈光遠口中的大易法則。

產品力有了,財務成本控制精準,慢慢建立品牌力,企業贊助自然願意上門,約可以平衡二成到二成五成本,以兩千萬元製作成本計算,也省下四、五百萬元。一進一省間,第四年轉虧為盈。一場兩天的活動,前年淨利率達一八%,去年僅一天也有一二%的成績,對比企業贊助最多的「簡單生活節」的虧損,春浪是台灣少數靠出售門票本業獲利的音樂節。

從負債三億元到連四年獲利,友善的狗靠音樂節翻身,還輸出海外,考驗著沈光遠製作內容之外,更大的經營能耐!

他從 從大 大虧 虧三 三億 億變 音樂節 音樂 外銷 先鋒
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當商品是人 如何精準管理?

2013-04-08  TWM
 
 

 

過去十三年,線上下載音樂的崛起,讓全球實體音樂市場每年都呈現衰退。若與一九九七年高峰相比,台灣唱片產業銷售金額,只剩下十分之一。

台灣本土唱片公司第一大的華研國際唱片,從○九年到一一年的稅後淨利,幾乎每年都成長一倍。該公司從單純的唱片公司,轉型成整合經紀約在內的娛樂平台。目前,音樂(包含線上音樂、實體CD與授權)對其獲利貢獻僅占一半,其他獲利都是來自藝人演出,與代言等經紀利益。

這其實代表一個很重要的改變,華研經營的產品,已經從「唱片」變成「人」。在新的平台模式中,唱片只是觸媒,增加歌手曝光程度,之後的獲利是來自於演唱會、戲劇、廣告代言等方面。華研幾乎是把每個「人」當作品牌,賦予極度精細的規畫與培養,但,問題是,人的變數往往也是最多。

在創意行業,若對人的定位規畫設定太嚴謹,恐會限制人才發展的可能,且人會有情緒。但若不做,卻可能因為失控,而讓長期的鉅額投資付諸流水。

接下來的相對論內容,華研國際音樂大中華總裁何燕玲,與台大工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥,將針對此兩難議題做出討論。

台大工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥(以下簡稱郭):先談華研為何會改變商業模式。所謂商業模式,就是你有一套很不一樣的價值主張,這個主張是有特色,並且能賺錢。以前華研只是靠唱片,現在顯然不一樣,是不是能稍微提一下過去是怎麼做,與現在有什麼不同?

企畫是核心能力SHE各具特色,男女通吃

華研國際音樂大中華區總裁何燕玲(以下簡稱何):過去八○年代,只要一副好歌喉加上好歌曲,還有唱片公司鉅額投資就(成功),像李翊君、動力火車都是這樣。

但隨著時代的改變,讓我們的主戰場不只是台灣,我們也擴及到大陸甚至海外,以前根本沒有商業演出市場,但現在很多拼盤演唱會。當然,網路下載音樂也有影響,二○○○年真的是分水嶺,以前暢銷唱片是八十萬張或是百萬張,但現在在台灣,一萬、三萬張就算不錯。如果你以一張唱片四百元去計算,一千兩百萬(元)的收入,根本沒辦法打平成本。所以,我們現在改變商業模式,把自己當作平台,幫藝人做代言跟商演規畫。

郭:在轉型時,你們的核心能力有改變嗎?需要增加什麼新的能力?

何:我們的核心能力是找歌曲這方面非常強,然後是企畫力。製作部我們只有四個人,我們多是外包給Freelancer(自由工作者)。

企畫是我們很重要的核心。當初做(歌手)S.H.E的時候,這三個女生分開來看,可能只是中上而已,但我們看到市場需求,把她們定位成:「男生想要的女朋友,女生想要的好朋友」,團體有三個人,三個人各有不同的擁護者,但是包括九○%的女生特質:粉紅色的Selina;有Hebe比較怪怪美少女,她玩蜘蛛的;有Ella比較中性的女孩子,她吸引絕大部分的男生女生。這等於可以涵蓋大多數市場。我們又用一年多時間去做發聲、舞蹈訓練,還住在飯店集訓,投資四千多萬。

現在三個人的定位,也讓她們有不同的品牌代言,也朝不同領域發展。Ella希望未來以演戲為主要工作,Selina喜歡主持,Hebe只喜歡唱歌,我們能夠一直成長,也跟新人一直在發展Multi talent(多元能力)有關。

郭:過去是太重視產品導向,要賣的是一個歌曲,現在你成為價值的整合者,就是歌曲要素在哪你把它抓出來,然後市場上有talent的人把他抓來,公司代言需要怎樣的偶像,你把他推出去。其實你讓明星去代言是互蒙其利,你是在中心創造互惠的生態系統。

何:我們不是只靠電話接case,而是要幫藝人做規畫,例如,他什麼時候要發行唱片?他什麼時候應該主持、演戲?什麼時候該去休假、進修?這些事情都很重要,因為藝人就是我們重要的資產。

他們傳達的content,就是我們長久的資產。動力火車四十幾歲,他們能不能再唱十五年?OK的,他們並不像手機三個月、六個月就過時了,他們是越磨越亮,所以他們市場價格會越來越成長,每次出一張唱片就會再往上跳。

越賺錢越要投資長遠規畫,挖掘藝人潛力

郭:當現在用平台概念經營時,內部也要引進不少專業人才?

何:其實在新媒體這一塊我們會用很多新人,數位宣傳和授權,尤其是去年開始,我覺得YouTube已經超越傳統音樂的宣傳方式。像田馥甄已經破一百萬的訂閱人,華研那時候已經破一億點擊次,這是很快吸眼球的方式,有一些收入,目前還不是很多,但對我們來說是有幫助的。

因為這樣,我們投入音樂的成本沒有辦法減少。很多人因為市場不好就縮減了投資,但是我們對音樂製作和MV沒有辦法減少,因為更多人靠MV接觸我們的音樂。

郭:所以你們初期的投資不小?你們怎樣合理化回收的時間?

何:我們做的都是很長期的投資,我都說,我們越賺錢,越要投資。像林宥嘉,到第三張才全面性爆發,前面一千人的音樂會,到現在一萬人的演唱會,那都是一張張專輯慢慢累積起來的,他一年在內地的時間,大概超過四個月以上,很多同事說我們是坐飛機上班的。

像當初S.H.E第一張專輯我們也砸了很多費用,那時候我們也不知道能不能成,現在,我們大概有八○(%)把握才出(手)。

郭:但,當他們越來越紅,你們用什麼方式避免他跳槽。又或者,他會很有主見,希望跳脫出你對他的企畫?

何:當產品是人時,有很多不可控因素,你就是要讓他們相信,我會幫他們打造他們的事業,給他們舞台。我們還有bargaining power(談判籌碼),我們談很多合作對象(跟華研合作的廠商約兩百家,如中國移動、麥當勞與Nike)。現在,市場不只有台灣,很多是你陌生的,你就要尋找一個公司能幫你開疆闢土。

當然,這中間不是沒有彈性的,比如說,S.H.E做了十年,後來田馥甄單飛出專輯,而且是和S.H.E完全不同的感覺,是因為她喜歡聽不一樣的音樂,而S.H.E的歌是較主流。我們就控制在不虧錢的狀態,把這個事情做出來,沒想到也很成功。這就是跟她們相處很久後,發現她們的潛力,而她們也慢慢在發掘自己真正喜歡的東西,我們help them to accomplish(幫她們達成)。

郭:畢竟這是人的事業。

何:我們一定要給他們空間,他們才有辦法呼吸。

郭:過去有沒有失敗的例子,從裡面學到什麼?

何:最重要的原因,不外乎是時機不成熟,我們談了一些專案,一定要在那個時候deliver(推出)那個藝人,但是藝人在那個時候還沒有ready(準備好),這樣失敗率非常高,因為是還未成熟就摘下的果實。

心理也納入管理建立快速通報系統,即時解決問題

郭:在這過程中,你連人的心理素質都要管理?你們採取什麼方式?

何:我們這個行業是勞力密集,(藝人)半夜還是會打電話給你,因為累到覺得賺錢沒有意義。其實藝人合作幾年之後,我們還是會不斷給他們很多心靈上的輔導,如果他沒有熱情和抗壓性,會走不下去。所以,更是要做好心理輔導,員工需要,藝人也需要。

因此,我們也要有一個很迅速的通報系統,有什麼問題可以很快解決。我們產品最大的特色是人,他們會有他的意見,這個就需要很好的EQ和他們溝通,信任感就是這樣建立起。

郭:你前面提到,這種平台管理其實需要很精準的管理?

何:對,連內部也是,我們的報表非常多。就是要plan carefully(計畫周詳),我們不是規畫三個月之後的事,現在也會做明年的事情。

郭:但,這樣精準的商業模式中,反而對人的take care更重要?

何:對。

【延伸閱讀】發掘人才特質 才能成為共生體

華研的例子其實告訴我們,對待人才的態度不同,結果就不同。

過去唱片業就是賣唱片,一季賣完,沒辦法保證下一季會豐收。但是商業環境逼得他們不得不轉型。他們要培養藝人,給他們舞台,發掘他們的特質興趣,因材施教,最後培養出多元的能力,最後,這些人可以幫公司一起「生」出新的獲利來源,成為跟公司成長的有機體,這是雙贏關係。

華研透過系統性平台,加上對人才的長期規畫培養,養成「人」,因為人就是他們最重要的品牌與商品。這跟製造業透過平台,發展SOP(標準作業流程),只是去發展商品的概念不同。

華研當然也有代價風險,比如說,初期他們要花更多時間找到真正對的人,並且做長期投資。就像種樹一樣,有人就是努力發展這季的豐收產品,有人則是努力施肥,想把枝幹養肥後,再來結果,華研屬於後者。其實,當這種雙贏關係建立後,人才對公司有信賴感,同時也會構成其他公司要挖角人才時,看不到的隱性門檻。

口述:台大工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥

商品 是人 如何 精準 管理
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夾縫中的贏家

2013-04-08  TWM
 
 

 

三月,台灣拚出口的國際展覽一一登場,從工具機、自行車、體育用品、運動服飾、布料到汽車零配件等,來自世界各地的買家來到台灣。此時,企業老闆、業務員間熱門的話題是:誰拿到了德國、日本、瑞士、荷蘭一級企業的訂單?

十年前,台灣老闆談到客戶,會很驕傲的說,我是出貨給沃爾瑪(Wal-Mart)、西爾斯(Sears)、塔吉特(Target),我們生產的耶誕燈、魔術方塊、雨傘、電風扇的出貨量,堆起來比台北一○一、甚至十座台北一○一大樓還要高。

今天,他們說,我出貨給德國的賓士(Mercedes-Benz)、寶馬(BMW)或F1賽車隊、美國的奇異(GE)公司、PCB鑽孔機冠軍瑞士波沙勒斯(Posalux)、荷蘭艾司摩爾(ASML)、日本的住友、三菱、美國力健(Life Fitness),或是全球的W 飯店、艾美、君悅酒店。

是的,台灣變了!

在傳統工業區的彎曲巷弄中,在鳳梨田旁的鐵皮屋裡,黑手頭家從拚數量、拚價格,轉變為拚品質、研發。不再比堆得比台北一○一還高,而是一支扳手貴五倍;賣的不是機器零件,而是替客戶解決高溫失去精準度的問題;健身器材賣的不是冰冷器材,而是賣雲端、賣服務、賣感動。

自我定位的轉變,也讓這些企業所屬的產業,呈現爆發性的成長。

《商業周刊》針對台灣出口金額前百大品項,進行跨年度調查,發現金融海嘯後四年(二○○九年至二○一二年全年),台灣有多項產品成長一倍以上,例如特殊玻璃、數位相機、工具機當中的機器手臂、加工機零組件等。這些高成長產業,多數位在台中大里至西屯一帶的工具機聚落內,是表現最耀眼的「鑽石級」。

名列「白金級」、四年出口金額成長五○%以上者,則有位於新北市的成衣針織業、位於高雄岡山的鋼鐵螺絲業等。「黃金級」的四年出口金額成長也有二○%以上,包括位於台中的體能運動設備業、台南的汽機車零組件業、台中的手工具業與台南的塑膠製品業等。

反觀科學園區裡的明星產業,例如筆記型電腦、平板電腦的零配件四年衰退二五%、液晶或發光二極體顯示之指示面板衰退四四%、太陽能電池才成長六%,生技產業則連百大出口都排不進去。

原來,優惠的水、電、土地價格,寬闊的馬路、新式的廠房與設備,未必能帶來產業競爭力,園區內的明星產業,並沒有預期的亮眼。

黑手矽谷,人均產值五百萬起跳

這些黑手傳統產業,多數為中小企業組成,它們雖小,卻很強,中國打不死、韓國搶不走,在全球化的挑戰中,它們是越挫越勇的「小強企業」。它們雖沒有政府關愛的眼神,也沒有政府關愛的眼神,卻成為撐起台灣出口成長、創造外匯的主力部隊,為什麼?

秘密,藏在台灣鄉間。

攤開台灣地圖,它們在台中太平、潭子、大里、台南關廟、桃園中壢、新北市三重,隱身角落,默默從海外賺錢回台灣。它們多數被歸類為中小企業,亦即資本額不到八千萬元或員工數不到兩百人的公司,但他們的平均員工年度產值卻相當驚人,許多從五百萬、六百萬起跳,超越鴻海,直追聯發科。

賺錢的背後,卻是十五年的磨練。他們在中國低價搶市、跨國集團購併、全球貿易戰打壓、德日客戶高門檻的挑剔中,淬煉出鑽石、黃金般的競爭力,成為夾縫中的贏家。

跟著這些亮眼名單,《商業周刊》團隊展開深度查訪。

他們供應鏈共用,挺過廉價中國搶市

第一站,我們找到了台中的「霧太大」,也就是霧峰、太平、大里三個區(範圍約三十公里),這裡是台灣最大的手工具業者聚集處,有三百多家業者在這個聚落。

「霧太大」不但是手工具大本營,更是 ASM連線──A-team(自行車)、S-team(健身運動器材)、M-team(工具機)三個產業聯盟共用的零配件供應鏈。如果沒有「霧太大」當後勤軍火庫,上述三個產業,絕不可能在國際市場上如此耀眼。

十年前,中國取代了這裡,成為全世界最大手工具產地,沃爾瑪、美國五金通路連鎖店的生意被搶走,這裡理應被「滅鎮」。然而,他們不但活著,還活得很有勁。

我們看到員工年平均產值六百萬元的銳泰精密,董事長游祥鎮說了一段台灣頂尖手工具業者,被跨國企業購併,再從中國回頭打台灣的故事。

他描述,台灣手工具產業能茁壯,最早發展且做好冷鍛技術的瑞陽公司貢獻最大,瑞陽成功後,吸引了美國最大、世界知名五金及電動工具商-史丹利百得集團。

一九八六年史丹利百得集團收購瑞陽,成了後來的史丹利七和公司,在中國改革開放之前,生產重心仍在台中,但隨著跨國企業布局,史丹利百得集團也在中國廣東的中山、河北等地設廠。台灣手工具的生產技術與人才跟著前進大陸,中國手工具產業產值年年成長超過二五%,二○○三年之後,正式超越台灣,成為世界產量最大的手工具王國。

當中國低價產品快速搶占市場時,游祥鎮堅持要做德國市場,要打進汽車供應鏈以及高價的商用市場。

當時,中國製造有如野火燎原般搶走市場。但這不是特定產業、特定企業的宿命。收購瑞陽後,史丹利百得集團也收購了台灣電動手工具的偉全公司,接著去年收購了亞洲最大的製鎖公司東隆五金。跨國集團挾品牌、通路與資金優勢,收購台灣頂尖公司,發生在手工具的戲碼,同樣出現在電動手工具,以及製鎖產業。

這是歷史必然的趨勢,台灣無法抵抗,關鍵是不能因中國崛起而隨波逐流甚至放棄。

我們好奇的是游祥鎮能逆勢突圍,除個人因素,台灣是否為他加分?

在太平,我看到一整條街都在做車床代工的「車床街」、整條街都在做電鍍的「電鍍街」。三十家、五十家工廠聚在一起,不管是自行車、工具機、還是跑步機零件,只要下單,這裡就能生產零件。

因此,中小企業雖小,但有聚落做後盾,老闆只要願意挑戰頂級市場,他可以很專心、集中資源的做好他的產品,在非核心項目,廣泛且大量的使用外部資源。

背後有供應鏈支撐,也提升了交期與速度。舉例來說,開模具,一套少則上萬元,動輒十萬元以上,一萬種就要上億元,光模具費用就可能吃掉了資金。當銳泰需要模具,可以由專業車床廠開模,等於分攤了開模費用。

當然,專業車床廠一旦開了模具,就不能只接手工具廠的訂單,台中又有自行車、汽車零配件到跑步機的產業,不同訂單才足以養活它。光芒的背後,是有許多隱形英雄在支撐,供應鏈是這樣成形的。

這是台灣獨特的競爭力,世界經濟論壇二○一三年全球競爭力報告(The Global Competitiveness Report 2013)統計全球一百四十四個經濟體的競爭力,台灣在聚落發展程度上高居世界第一,勝過日本、德國,競爭對手韓國則只排到二十二名、中國則是二十三名。

第二站,我們來到台中大里至西屯一帶的精密機械零組件聚落。

他們訂單被砍半,發狠練出德日水準

一九八六年,美國商務部片面宣布,自隔年起強制實施台灣工具機輸美自我設限協議(VRA,以配額限制台灣外銷美國數量),管制台灣出口工具機,市場突然急凍,有的訂單砍半,甚至變成三分之一。

這是致命打擊,有人卻不認輸。我們往西走到大里工業區,精密機械零組件的生產重心,哈伯精密就是這樣的企業,今天它的客戶有瑞士波沙勒斯、德國Schmoll,都是世界技術最好的PCB鑽孔機企業,它也有客戶,專門生產台積電等半導體廠專用的設備。

當時,哈伯精密董事長許文憲只是做零件的,只能搭配工具機出口,但美國設限後,賣零件的,也要跟著一起活不了。他想突破困境,出口冷卻機到日本、韓國,但產品賣出去了,卻開始被退貨回來,才知道別說精密度沒辦法達到日本要求,就連外表烤漆也達不到。

別人碰壁了可能退縮,但許文憲不同,日本人說台灣人工廠管理不好,他就改工廠讓日本人滿意,連廁所都不能有味道;瑞士客戶要求精密度要達要求,他就花錢、花時間買測試設備,這馬步一蹲就十年。

這是一種態度與堅持,讓從賣給大肚山的工具機廠,變成賣到阿爾卑斯山的瑞士公司,高度完全不同。許文憲只是其一,上銀、台灣引興等公司,讓台灣不僅出口工具機,連精密零組件也自己賣往國際去,成為一個能在國際上競爭的行業。

四年來,工具機之零件及附件出口成長一倍,正是這些業者專注生產一種產品,用心耕耘一塊市場,變成利基市場的主要供應者,它們很小、但很強,一樣能在國際上替台灣賺取外匯。

他們跨行業聯手,賣商品更賣感動

第三站,再往新北市三重區。從三重到竹科一帶,是台灣最大的電子業加工帶,機械與電子的跨界整合,正在這裡發生,健身器材也能引進半導體、液晶、衛星定位(GPS)。

我們看到了向一做的戶外心跳測量表、跑步機的智慧型TFT儀表,這是一家矽谷血統的台灣企業,向一總經理陳穗榮原本在矽谷創業,回來台灣創立了向一,同時在台灣、日本與美國都有分公司,一開始就想走向國際。

台灣健身器材產值居全球前十大,台中大雅為主要產業聚落,台灣健身器材優質聯盟(S-team)的主要成員也多居於此。陳穗榮是S-team副會長,落腳三重是為了將電子、無線射頻、運動原理整合,但向一的上游供應鏈仍多數在大雅。

S-team的成立,與中國威脅有關。隨著台商到中國設廠,中國已經取代台灣成為美國室內健身器材的第一大出口國;產業跟異業結合必須更加積極,否則台灣很快會被消滅。這樣的危機與警覺,讓健身器材過去四年出口快速成長。

陳穗榮說,現在是賣感動,跟醫療工程、跟科技產品整合,若還是在拚重量,論斤秤量的賣跑步機,那麼是死路一條。

例如陳穗榮與部分台灣健身器材業者,其產品可讓人在使用健身器材時,無線傳輸心臟跳動次數、運動量到電腦或手機,甚至是雲端。你的體能狀況,健身教練全部一目瞭然,每天做了多少?對健康有沒有助益?透過雲端都能看到。

不僅要善用跨界整合,跟別人學怎麼去管理工廠,還要敢開放工廠給競爭對手看,只有真正開放分享,才能學到真本事。

在中壢工業區,我們看到了清河國際,它也是S-Team的成員之一,當台商外移到中國之時,它卻逆向在中壢開工廠,並運用大雅聚落的供應鏈資源,從一家設計為主體的公司跨入製造。它雖是後進者,卻能在國際上立足,主因是它大膽的向國瑞汽車學習管理。

從喬山、向一到清河,這些S-team成員大膽開放工廠給彼此參觀、還給不同行業的人參觀,雖然這不是創舉,但台灣中小企業敢分享的態度,正是黑手變黃金、變鑽石的原因之一。

他們施巧勁創業,有整個聚落當靠山

最後一站往台中潭子走,潭子除了有著名的光學聚落,還有汽車零組件聚落。

隱藏在鄉間的橙的電子,竟打進美國汽車維修通路的無線胎壓偵測器市場,這塊市場除了德國、日本供應商外,就是橙的。它證明台灣有聚落、有人才,缺的是年輕人拖著行李箱到海外開拓市場的膽識與勇氣,絕不會因為台灣產業環境成熟了、經濟成長不再快速就沒機會。

台灣的優勢,很多人看不見,當我們知道橙的這棟大樓前兩任的房客時,相當訝異,這裡竟然創造兩家上市櫃公司──應華精密與希華電子。這證明,只要敢創業,在聚落裡落腳,很快就能獲得技術、人才、供應鏈的支援,機會並沒有想像中少。

看到這裡,也許讀者會好奇,既然台灣聚落資源如此豐沛,為何整體競爭力還是不如德、日?

答案在於創新。

投資大師巴菲特(Warren Buffett)在寫給股東的信中曾提到,「一家真正好的公司,必須有能夠持久保護傑出投資報酬率的『護城河』(moat)」。

巴菲特提出經濟護城河,應用在企業上分三種:第一種是有形特殊資產,例如專利數、先進機器設備;第二種是因規模經濟或學習效果形成大者恆大的市場地位,例如中國;第三種是無形的特殊資產,例如品牌、創新、商譽、工藝基礎,例如德國、日本。以台灣的經濟基礎,第二項最難發展,要拚的是第三項。

但我們這部分的「護城河」,顯然挖得還不夠寬、不夠深。

在世界經濟論壇報告中,台灣的聚落發展程度,雖在一百四十四個受評經濟體中,居全球第一,創新程度卻排名第十四。綜合評比下,台灣的全球競爭力為十三名,略高於韓國,但遠遜於瑞士、新加坡、芬蘭、瑞典、荷蘭、德國、日本等。

所以,台灣要進入更高段的決賽,對手就是它們,須更往產業精緻度、創新程度做努力。

這也代表著,空有聚落並不是唯一,台灣須持續創新,全球競爭力才能往前,出口產值、人均產值才能提升。這是一條只能往前、無法回頭的單行道,當越來越多企業勇敢往前走,台灣經濟並不悲觀。

【延伸閱讀】他們不是明星產業,卻幫台灣賺進大把外匯!─近4年台灣百大出口業3大高成長群組

鑽石級:4年出口金額成長率>100%

特殊玻璃 應用:電腦螢幕保護玻璃、蘋果觸控螢幕平板玻璃代表廠商:勝華、正達4年出口金額成長率▲2089%

數位靜相攝影機及數位相機代表廠商:佳能4年出口金額成長率▲843%

數值控制臥式車床應用:製造華碩、宏?痋B索尼等筆電蓋轉軸代表廠商:台中精機、程泰4年出口金額成長率▲598%

綜合加工機應用:可做波音747噴射引擎氣流罩代表廠商:友佳、永進、東台 4年出口金額成長率▲176%

公共工程、建築或類似所屬之機械應用:多用途工業機器人、機器手臂等工程輔助設備代表廠商:上銀 4年出口金額成長率▲111%

綜合加工機之零件及附件應用:機上所有零件,品項上千種代表廠商:哈伯精密、台灣引興 4年出口金額成長率▲101%

白金級:4年出口金額成長率>50%

電視攝影機應用:監視器、電腦Webcam、行車記錄器代表廠商:大立光4年出口金額成長率▲99%

交換器或路由器應用:寬頻分享器代表廠商:友訊 4年出口金額成長率▲90%

合成纖維製染色其他針織品應用:產出成衣織襪與其他服飾品代表廠商:儒鴻4年出口金額成長率▲70%

油壓閥或機動車閥應用:豐田、光陽等汽機車控制油壓輸送的必要設備代表廠商:武漢機械4年出口金額成長率▲67%

鋼鐵製螺釘及螺栓應用:中國高鐵、美國航太、生技植牙 代表廠商:晉禾、世鎧4年出口金額成長率▲65%

黃金級:4年出口金額成長率>20%

體能運動設備應用:球拍、高爾夫球桿或其他運動設備代表廠商:喬山、岱宇、清河4年出口金額成長率▲40%

二輪腳踏車代表廠商:巨大、美利達 4年出口金額成長率▲29%

塑膠製品應用:塑膠板、捲、片等代表廠商:美一塑膠 4年出口金額成長率▲26%

汽機車零組件代表廠商:橙的電子 4年出口金額成長率▲24%

手工具應用:家用五金或F1賽車代表廠商:銳泰精密 4年出口金額成長率▲22%

調查說明:1.挑選母體為2012年台灣前100大出口品項2.品項排除原料類,以最終產品為主3.代表廠商指該產業知名企業;產業篩選排除財團企業,以中小型公司(資本額8,000萬以下或員工人數200人以下)為主4.數據統計自2009年至2012年全年出口數據

資料來源:關稅總局、工業局 整理:劉于甄、萬年生

【延伸閱讀】2013年全球競爭力報告》台灣聚落全球第一,都是因為 有它們!

全球第3大工具機聚落 台中‧大里至西屯╱年產值1,600億 全球產值第3大高階自行車重鎮 台中‧大甲╱年產值3,000億全球最大螺絲聚落 高雄‧岡山╱年產值1,350億全球最完整塑膠製品聚落 台南‧關廟、永康╱年產值7,600億全球最大單眼數位相機生產基地 台中‧潭子╱年產值800億全球前10大健身器材生產聚落 台中‧大雅╱年產值200億全球產值第2大手工具聚落 台中‧太平╱年產值800億全球第一機能布產地 新北市‧樹林、五股╱年產值300億美國汽車售後維修零件前3大供應地 台中‧潭子、彰化‧鹿港、台南‧新營、永康╱年產值2,000億

註1.2012年台灣前100大出口品項才列入統計註2.以中小企業(資本額8,000萬以下或員工人數200人以下)的聚落為主資料來源:經濟部、各產業公會整理:呂國禎

【延伸閱讀】明星產業意外「掉漆」,出口成長倒退嚕──近4年台灣百大出口業衰退群組

金額成長率液晶或發光二極體顯示之指示面板 應用:液晶顯示面板 代表廠商:奇美電、友達 4年出口▼-44%

筆電、平板電腦之零件及附件 應用:鍵盤、滑鼠等電腦周邊相關設備 代表廠商:技嘉 4年出口▼-25%

空白光學媒體 應用:磁片、光碟片等 代表廠商:和喬科技 4年出口▼-19%

多層陶瓷介質電容器 應用:小家電使用的電容裝置 代表廠商:信昌電子 4年出口▼-6%

註:母體為2012年台灣前100大出口品項,依據成長衰退幅度排序,排除原類產品;數據統計自2009年至2012年全年出口數據資料來源:關稅總局、工業局 整理:劉于甄、萬年生

【延伸閱讀】台灣聚落全球第1,競爭力只拿第13名──2013年全球競爭力排名Top6與亞洲主要競爭國比較

瑞士全球競爭力排名1聚落發展程度排名9產業精緻度排名2創新程度排名1

新加坡全球競爭力排名2聚落發展程度排名3產業精緻度排名14創新程度排名8

芬蘭全球競爭力排名3聚落發展程度排名6產業精緻度排名7創新程度排名2

瑞典全球競爭力排名4聚落發展程度排名14產業精緻度排名5創新程度排名4

荷蘭全球競爭力排名5聚落發展程度排名15產業精緻度排名4創新程度排名9

德國全球競爭力排名6聚落發展程度排名8產業精緻度排名3創新程度排名7

日本全球競爭力排名10聚落發展程度排名5產業精緻度排名1創新程度排名5

台灣全球競爭力排名13聚落發展程度排名1產業精緻度排名13創新程度排名14台灣因受產業精緻度和創新程度不足影響,整體競爭力無法擠進前10名

韓國全球競爭力排名19聚落發展程度排名22產業精緻度排名22創新程度排名16

中國全球競爭力排名29聚落發展程度排名23產業精緻度排名45創新程度排名33

註:競爭力排名共12項指標,產業精緻度和創新程度為已開發經濟體主要評比標準資料來源:世界經濟論壇 整理:劉于甄

夾縫 中的 贏家
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做跑步機 打進君悅、W飯店

2013-04-08  TCW
 

一台無人搬運車自動沿著地板上線條前進,車上包含組裝一套健身器材的所有零組件,讓一條自動化產線最少只要四人就能運作,人力只要同業的十分之一,生產面積縮減超過三○%。

這,是清河國際(簡稱清河)導入豐田式管理(TPS)的中壢生產線。

它專替全球商用健身器材龍頭力健(Life-Fitness)等知名品牌設計代工,W飯店、艾美、君悅等五星級飯店,均可見到它代工的高階健身器材。

同業外移,留在台灣穩死?員工跑光光,就把豐田式管理學深

比同業少了十年以上製造經驗,清河能後發先至,靠的是敢「撿東撿西」的能力。 一九九八年,台灣剛度過亞洲金融風暴,傳統產業外移沒落,當時不到三十歲、作業員出身的清河國際總經理張書楨,向長輩借五百萬元創業,「最早沒有技術、沒有人、沒有資金、沒有訂單,真的叫白手起家,」張書楨弟弟、清河國際副總經理張書燮說。

「貿易只能餬口沒有未來、仲介永遠是仲介,」原本張書楨想經營健身器材買賣卻苦無生意,被迫轉型設計開發,隔年韓元大貶,他接收發生財務危機的韓國客戶旗下電子工程師,並從取得首項專利開始,投入產品差異化設計,「有專利、高難度的合作案,客戶才會找我,」儘管只專注設計,最高峰時全公司四十個員工,每人年產值高達一千五百萬元。

因為利潤很高,他在台灣委外製造的零組件供應商,製作山寨版出售,轉換替代製造廠,品質又無法跟上。為掌控品質,逼得他二○○五年從設計跨入製造。

這個決策,考驗更大。八年前,逾九成台灣運動用品同業外移中國,他卻選在中壢設廠,因廠商關廠外移,工業區有一半空廠,簡直像廢墟,「都沒有人,你看到會嚇死!」

清河「撿」了撤出近三年的美商增你智(Zenith)廢廠,開始跨入製造;「那時候主流是西進,沒西進是污流,留在台灣是要上刑場,」張書楨回憶同業無不看衰,甚至幫清河算好命:穩死。

他形容,「從Google到Foxconn(富士康)」的變化太快,員工無法適應,清河當年新人離職率高達一○○%,不只十個新人全走,還帶走一個舊員工。又加上,原代工廠要求下游廠商抵制……。

夾縫求生,清河只好從周遭「撿東撿西」突圍。接收別人不願西進的員工,承接勞退新制資遣員工、中年婦女等多元人力應急,找汽車零組件廠來做運動器材零組件,且因沒有包袱,一開始就把生產設備自動化,導入豐田式管理等資訊系統,最多曾經一年內派三十人到臨近的國瑞汽車學習。

「Toyota(豐田)強調多能工,現在一條產線四、五個人就可以,同業產線有些居然是我們十倍,」張書燮透露。清河不但自己導入豐田式管理,也要求供應商導入,在培養百家供應商過程中,光輔導電腦收單、回覆交期、列印憑證等E化,就至少歷時三年才全部上線。

走出辦公大樓,我們看到一輛清河旗下廠車,原來它不要庫存,自己組巡迴車隊到供應商處,一次只收一天的量,省下供應商把一個月庫存送來自家廠房的空間、呆料與利息成本。

充分運用周邊資源,撿設計師、撿廠房、撿供應商、撿員工、撿別人的管理模式,組合運用,組出一片天。

十幾年前,清河當時接收韓籍客戶的工程師,如今已經升上工程部副總經理,負責帶韓國分公司八位電子軟體工程師團隊,開發健身器材電子軟體,例如,觸控介面系統和導入Wi-Fi(無線網路)等新科技,這也是清河在市場競爭的秘密武器。

「做低價,不如做好自己位置,」公司研發人員占二六%,讓張書楨更專注開發平均五至七年才下架的高產品週期商品,而非追求一次商品,此種由電視廣告拱出的明星,風潮過後多數淪為大量退貨和庫存悲劇,「有時明星跟悲劇同一個人,不當一次商品明星才能避免悲劇。」

清河的製造競爭力,建立在台灣聚落價值供應鏈上,但目前部分關鍵零組件仍賴進口,他希望能帶著供應鏈夥伴,做更高階的商用健身器材。「我們要做的是帶來群聚效應,把供應商平均銷售單價拉高好幾倍,不是傳統拚價格,」張書楨說。

下半年,清河位於台南柳營新廠將完工,預計製造規模將放大四倍。能否邀集聚落夥伴一起升級打進大聯盟,將是他另一嚴峻考驗。

跑步機 跑步 打進 君悅 飯店
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做打包繩 讓三菱、日立十多年黏著著

2013-04-08  TCW
 
 

 

台南關廟,是台灣的「塑膠窟」,上百家塑膠製品業者聚集在這一帶,但其中只有兩家公司能將「塑膠結束帶」賣往日本,最大的一家就是美一塑膠(簡稱美一)。

塑膠結束帶即一般紙箱、貨品打包用的塑膠繩,功用跟紅色塑膠繩接近,便宜的一捆不到三十元,是非常傳統的行業。這樣的塑膠繩,為何能成為出口黃金產業?

美一,這家只有四十個員工的工廠,每年創造兩億元營收,平均每個員工年產值高達五百萬元,超過鴻海。該公司客戶都大有來頭,如日本三菱、住友、日立等國際大商社;更難得之處在於,這些商社有的從石化廠一路做到塑膠製品,跟美一存在競爭關係,但它們一年跟美一買新台幣八千萬元的塑膠結束帶。

走進美一的工廠,乍看並沒有特殊之處,就是一般塑膠袋的吹袋設備,這樣的工廠在台灣超過千家,然而,仔細一看,卻在塑膠廠內看到了紡織業的機械設備。原來,這是美一塑膠董事長蔡明忠逛紡織機械展的時候得到的靈感,他用紡織機械來改變塑膠分子的結構,藉以提高結束帶的穩定度與強韌度。

韓國低價搶走美國單!狠練四種專業,改接日本高價單

機械設備只是表面,化工科畢業的蔡明忠,同時擁有電氣、水電工匠的甲級執照,還會機械製圖,一個老闆身上竟然有四種專業本事。他說:「我們傳統行業不是電子業,沒有政府扶植與補助,只能靠自己拚出來。」

一九九七年亞洲金融風暴,韓國廠以低價搶攻美國市場,逼蔡明忠做了一個決定:「美國低價市場,我讓給韓國;日本高價市場,我要打敗韓國。」

當時,韓國有政府補貼原料的優惠,賦稅也有補助,成本比台灣少了一○%到一五%。但當蔡明忠轉進日本市場卻面臨三個挑戰,一是工廠要符合日本人的規範,二是品質要符合要求,不能發生任何斷裂情況,三是交期絕不能延誤。

台灣區塑膠製品公會總幹事謝勝海說:「對於日本商社來說,價格不是問題,」塑膠結束帶是賣給工業用客戶,一旦客戶出不了貨,損失的是商譽,所以日本人要求嚴格,光前置要求可能就兩年。

攤開一張張的設計圖,都出自蔡明忠親筆所畫,他說,在電腦繪圖普及之前,他只能靠自己手畫,錯了就要重來,往往一畫就忙到半夜一、兩點。更苦的是,他白天守著工廠,晚上到補習班學習電匠、水電、製圖,還參加考試,從乙級一路考到甲級電匠、水電執照,每一樣都要花時間,光學製圖就花了一年。

走進工廠,蔡明忠指著設備說,這些全都是他自己設計改裝的,從電路、水電配管到機構設計都自己來,市面上找不到第二套。

這些設備是為了改變塑膠的分子結構,從不規則變規則狀,這樣一來,別人一公斤的塑膠原料只能生產一千公尺的塑膠打包帶,他卻能生產出兩千公尺,而且強度更強。

這就是他的競爭優勢,單價也許比別人高上三○%、五○%,但客戶能包裝的數量卻多一倍。

連賣原料給蔡明忠的亞聚副總經理賴賢達聽到之後都很訝異,美一使用的是非常特殊高密度聚乙烯(HDPE),全台只有兩個買家,是為了針對日本市場特別開發,但蔡明忠還能改變分子結構,應該是他的獨門秘方。

蔡明忠說:「這是校長兼撞鐘,才能懂的技術訣竅。」話鋒一轉,他卻對台灣石化廠如數家珍,塑膠結束帶用的高密度聚乙烯,台聚集團的原料最好,台塑的品質還不行,如果換用聚丙烯生產(PP),一般認為是福聚(榮化)最好,但蔡明忠卻堅持用台塑永嘉廠的料最好,一樣是台塑集團的台化麥寮廠PP,他卻認為不好用,研究到各工廠不同原料的特性都要懂。

日客做生意要考試!五百萬機器備用,做到比日本自產快

這是十幾年來,不斷研究、測試得來的,蔡明忠說,日本正式下單前,還派五個幹部到台南實地考察他的工廠,從早上八點問到晚上下班還在問,此後每年還派品管人員來檢查一次,接著請他到日本去考察,學習日本人的工廠與管理。

做生意要考試、還要年年檢查,蔡明忠說:「就是(因為)日本人要求多,我們才能進步。」

然後,還要做得超乎日本人想像,蔡明忠帶我們走進工廠深處,一套設備靜悄悄的擺在那邊。

他說,這套設備花五百萬,現在卻閒置只做備用,一旦日本有緊急需求或是自己生產線有任何狀況時,隨時可以啟動應急;五天之內從設計新規格、開工到生產,可以裝滿一貨櫃送到日本,相較日本本地的供應商,這五天可能還在內部的公文流程中。

不怕日本人龜毛挑剔,還不斷挑戰自己,學會各種技能,做到連石化廠都不知道的秘方,蔡明忠這筆生意好賺嗎?答案是單價比美國多一成、訂單十多年不曾斷過,把便宜的塑膠繩變成細水長流、替台灣賺外匯的好生意。

打包 三菱 日立 多年 黏著
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做汽車零件 讓美國龍頭入股25%

2013-04-08   TCW
 
 

 

一個三十七歲年輕人,頂著英國MBA(企管碩士)學歷,卻提著行李箱到美國,可以闖出什麼樣的天下?許欽堯創辦的橙的電子(簡稱橙的),隱身在台中潭子鄉間,它所生產的車用無線胎壓監測系統(TPMS),竟可領先光寶、台達電與車王電等大廠,成了唯一一家成功切進美國汽車售後服務市場供應鏈,並獲美國該領域通路龍頭、紐約上市公司SMP入股二五%的台灣企業。

胎壓監測系統,是用分別鎖在四個鋼圈上的感測器,隨時以無線電波傳出數據,將監測胎壓傳送至儀表板等裝置,提醒駕駛人注意胎壓資訊以防爆胎的車用電子產品。目前蘋果(Apple)、台灣國際航電(Garmin)都跟橙的合作,只要透過iPhone或GPS導航機,就能在車內接收回傳的胎壓資訊。

大鯨魚也來搶餅吃!不硬碰硬,學帝寶直攻售後服務

要讓輪胎說話看似簡單,背後可有大學問。豐田(Toyota)關係企業車美仕商品部經理胡振德分析,正因感測器裝在鋼圈上,不只潮濕且高溫、高壓,要讓發射器正常運作,得耐得住攝氏一百二十五度至零下四十度的高、低溫環境,又得突破無線感測晶片穿越板金阻隔訊號與金屬干擾失真問題,及長達五年不換電池的高標準,「橙的夠專業、通路經營快,這才熬出頭。」

「要做,就要做最難的,」橙的電子董事長兼總經理許欽堯最早和兩個友人集資八百萬元創業,他們出身自中華汽車和車王電的團隊,得以洞悉市場、鎖定商機,克服技術門檻,其後再靠行銷奇招小兵立功,終於在大廠夾縫中勝出。

他的創業,是一連串水到渠成。當時負責海外業務的許欽堯看到報價表,發現台灣車廠國產化近五十年,竟還有進口零件,且多集中在引擎室,「如果我做引擎室以外的地方,會做,不代表明天我有飯吃,因為大陸可能比我便宜,逐水草而居這種生活,不是我要過的;」恰巧,二○○五年美國汽車法規安全考量下,強制新車配備胎壓監測系統,「亂世出英雄,」汽車零件二十年來沒變過,突然一個法案下來,從零到無限大,大家又站在相同起跑點,他認為時機成熟了。

「競爭對手很大、很可怕,可是我們在想的是它的弱點在哪裡,只要找出它的弱點,就可以擊倒它,」他盤算著,就算其他汽車電子大廠能做引擎室零件,也未必有無線技術與電源管理能耐,所以創業之初,他便鎖定這三項核心能耐。

選在台中潭子,他就是要善用台灣的產業優勢,團隊本業是生產汽車電子相關領域,他鎖定自己的專長,研發與行銷,生產只占一小部分。例如取得關鍵的特殊半導體晶片,以及表面黏著(SMT)和塑膠射出件,都可以委託台灣專業代工廠,只要兩天就能完成,不用自己養一條生產線,卻半年沒事情做。

這位行銷高手一等技術障礙突破,便開始在行銷策略大展身手,首先是通路定位。「競爭廠商比我們大太多倍了,要贏絕對不可能走一樣的路。」他口中的競爭廠商,指的是目前經全世界車廠認證、又有輪胎公司當靠山的五家胎壓監測系統合格代工廠。他想,自己不可能直接攻車廠,因為對手規模動輒數十億,甚至上百億元,這是自找死路,他於是效法車燈大廠帝寶專攻全世界汽車售後服務市場的策略。

D咖想搏出A咖名氣!學大廠租場地發表,花招贏得注意

無名小卒為了搏出頭,便極盡行銷花招之能事。

有次許欽堯要去拉斯維加斯參加全球最大汽車零件展,卻連機票錢都要省,只好聯繫客戶請對方買一百組,他用行李箱裝五十組過去,但要付現,藉此賺回機票錢。

五年前,他再去該展叩關,一開始沒攤位到處問,又看到展覽研討會場合有人演講,「哪天我們可以上去講,我也變名牌,可是你在那邊等,永遠不會有人找你當名牌。」他竟突發奇想,向主辦單位要求租下研討會場地,舉行自家產品說明會,最後好不容易租到一個數十年來沒人租過,也不知租金怎麼算的場地;就算是時段較差的中午十二點到一點,他仍連租三天。「租了以後,我真的亂搞,自己印傳單:TPMS未來發展趨勢新產品發表會,」真正來聽的沒幾個,大部分是腳痠進來休息、吃東西,沒想到效果隔年顯現。

原來,造訪國際大展的法人很多,有法人要辦新年度研討會時,發現自己去年竟漏邀在隔壁研討會場地發表的橙的電子,就這樣誤打誤撞向他發出正式邀請函,「從那年以後,每一年變成好像我們應該要上去,變其中一個名牌,」回憶當時,現年四十四歲的許欽堯還是難掩笑意。

看不清美國客戶樣貌!巧立學術獎金,讓學生幫忙調查

他為了做輪胎通路生意,必須先了解業界生態,但偏偏美國前一百大輪胎通路公司中,只有一家上市,資料難尋,於是想到贊助美國俄亥俄州立大學MBA一萬美元個案研究獎金,請學生幫忙調查業界生態,「我們用Google座標,把輪胎通路地址定位全部點出來,圖畫出來,你就可以感受到競合關係。」他發現,所有業者都討厭全美都有據點的前兩大,因為它們都會開在自家附近搶生意,反觀其他前十大都有各自的勢力範圍,互相並不衝突。

有了兵力圖等競爭資訊輔助,當他去跟以美西為據點的第三大通路談時,就說自己大老遠從台灣來,拜託對方隨便買個樣品,讓他至少有個開始;等第三大埋單,他再到底特律找第七大通路,說賣胎壓監測系統新產品,有機會讓它變第六大,正對對方準備交棒給下一代的胃口,不等對方猶豫,再訴諸第三大也有買的策略,「他電話拿起來打去問,問一問真的有買,好險沒漏氣。」一皮天下無難事,就這樣又做成一樁樁生意。問他會不會有些賴皮,許欽堯卻很認真回答說:「只有想一些沒想過,做一些沒做過的事情才有機會!」

經濟部中小企業處處長葉雲龍肯定其營運模式,先選定利基市場後,再結合通路概念,不斷精進行銷模式,是業界技術與營運模式創新的典範。

許欽堯的行銷巧勁,建立在產品力,與布局美國售後服務市場的先行優勢之上,這讓橙的去年再獲美國最大汽車零件通路SMP青睞入股,請其代工胎壓監測系統,出貨到包括家樂福在內的一般零售通路。

儘管近四年公司的出口金額約成長四倍,許欽堯仍不以此自滿,他的目標很大,打算趁去年和蘋果合作提升的知名度,轉戰價格更高的原廠替代零件市場。「哪怕只吃你一○%我也是多賺,」甚至還學習櫻花終身送油網服務,準備主打終身保固,趁戰國時代盡速搶攻市占,「沒有人做過,表示我有機會,」他的語氣流露出信心。

只不過他要挑戰原廠,胎壓監測系統商機又將隨歐洲、日、韓與台灣等國家強制立法引爆,勢必吸引更多各路人馬競逐,許欽堯得再讓團隊發揮實力與創意,才有機會持續在夾縫中鑽出活路。

汽車 零件 美國 龍頭 入股 25
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大陸流行「七上八下」 張汝京自豪不用退

2013-04-08  TCW
 
 

 

我們這個LED燈泡啊!五瓦亮度相當於四十瓦白熾燈,壽命還是它的二十倍,只賣一百二十元,台幣喔!」僅約國際大廠三成的犀利價格引來群眾「哇!」驚呼。

更令人驚訝的,是在台上「叫賣」的人。三月二十五日,在上海創立中芯國際而被封為「中國半導體之父」的張汝京,回到母校台大演講。自從二○○九年中芯無預警更換管理團隊後,張汝京雖然解禁、獲准回到台灣,卻也難得在公開場合露面。

張汝京花了十年,讓中芯國際從無到有,後來被格羅方德(GlobalFoundries)入股,成為僅次台積電的第二大晶圓代工公司。篤信基督教的他對離開中芯,淡淡說,「我做了十年,交給政府,也很快樂,沒有關係。」

現在,張汝京投資昇瑞光電等數家LED公司,是人生中的第四次創業,他還說在中國職場是「七上八下」,六十七歲之前都有機會往上升,六十八歲強制退休就得退下,「我六十七歲還沒到,隨時都能『上』!」

有趣的是,半導體與LED同樣都由「矽」製成,離開了長年工作的半導體業,張汝京樂觀的說,LED更有趣,而且是光明的事業,可以越做越亮。

大陸 流行 七上 八下 張汝 汝京 自豪 不用
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18年前的一本舊書 讓詹宏志著迷網購


2013-04-08  TCW  
 

 

嗜書如命的網路家庭(PChome)董事長詹宏志從文跨商,牽線的竟是一本書。

一九九五年,他在美國eBay網站,終於找到心儀已久的書,幾番廝殺後,最後用六塊五毛美元標到手,從此開啟他上網「尋寶」歷程。但跨國交易的金流實在太不方便了,「每一次得標,就得去買一張匯票支付,因為當時個人不能開美元帳戶,收到書都一個月後了,」詹宏志抱怨的說著。

「我一不做二不休飛去西雅圖開了美元戶頭」,詹宏志日前在「支付連」PChomePay第三方支付服務上線的記者會上,透露這段陳年往事。當時PChome尚未成立,但這本舊書卻在他心中埋下一顆網購的種子。

腦筋動得快的他,想到支付似乎是門好生意。於是與台新銀行構思相關的金流服務,最後還變成女性專屬購物網站PayEasy,從信用卡紅利點數兌換而成的電子商務平台。

PChome購物商城、露天拍賣等購物網站,都在他的參與之下開台了。可是台灣礙於法令未鬆綁,第三方支付的發展落後美國PayPal十五年,落後中國支付寶九年,而十八年前埋在詹宏志心中的那顆種籽,如今終於冒出芽來,讓他好不感慨。

18 年前 一本 舊書 讓詹 詹宏 宏誌 著迷 網購
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讓利82% 魏應行明年要超越中國麥當勞

2013-04-08  TCW
 
 

 

「有一個期望,明年能超越麥當勞,」頂新國際集團董事長魏應行在接受《商業周刊》專訪的時候,說出心中的目標。

魏應行口中的德克士,正是頂新集團在中國除方便麵、飲料事業外,下一個明星事業,去年營收超過人民幣七十億元,獲利約是五個資本額,一千五百家店,距離第二名麥當勞只差一百家。接下來還展開邁向國際化布局,今年四月進軍台灣則是第一步。

究竟,他如何讓德克士緊緊追趕著麥當勞?這十七年內他又學到了什麼?以下是他在中國經營東方式加盟的六套心法。

《商業周刊》問(以下簡稱問):中國市場這麼大,德克士為何要回台展店?

魏應行答(以下簡稱答):台灣是我們走向國際化的一小步嘗試。我們德克士在大陸發展非常重要是因為做franchise,就是加盟。西式快餐Top 10,其中八四.六%都是加盟,我們在大陸學習摸索的也是加盟,在台灣,我不知道為什麼麥當勞、肯德基、摩斯,都發展成直營為主。

十七年中國修煉心得「加盟做到最後只有兩個字:人性」

問:為什麼麥當勞、肯德基在中國無法做加盟,德克士卻能成功?

答:他們可能擔心品牌會因加盟而受影響。這種business model在地生意,我常在講三個,第一個是人性的洞察,就是加盟夥伴在想什麼。二是business sense,人家說,生意仔難生。第三是科學的管理,還是必須有系統去支撐。

問:所以是麥當勞的步調太慢,還是德克士很快?

答:如果要回歸核心,還是德克士加盟的力量,我們有五百家加盟業者,其中有一百五十幾個是開五家以上,累積很大的實力跟能力。加盟這個概念是說,總部在經營品牌系統,建立系統know-how。但是把operation的錢,讓加盟夥伴去現地化(在地化)。

大陸從二○一○年之後,終結了過去西式快餐野蠻增長的時代,以前亂開亂賺,但是二○一○年以後,現在叫作三高一低,人事費用高、原物料成本高、租金高,低就是低毛利。

如果穿西裝要去跟人家談租金,這??(談不到好價格),如果是現地的(在地),運用當地的地緣關係,要去跟人家談租金,會比我們好很多。

心法一:利少量多利更多

問:您剛提到,二○一○年前是野蠻的增長,中間發生哪些問題?哪些現象讓你覺得德克士要走不一樣的路?

答:當然這有一個信念,我自己整理,內部講話的(語言):讓利予人,與人共興。以前我爸爸教我們做生意說,有量才有福。我交代副總裁(李明元),未來德克士加盟事業的重要信念,讓加盟夥伴富起來,賺大頭。謹守我們賺小頭的本分,做無窮的大買賣。

我們和加盟夥伴有一套價值鏈分配,餐廳利潤和總部利潤加起來,他們分八二%,我們分一八%。光是這樣,去年我們稅前就賺五個資本額。所以謹守賺小錢本分,賺很多的量。

我有一句對聯,利多量少不是利,利少量多利更多,橫披:有量才有福。

問:剛提到的價值鏈包含哪些東西?

答:餐廳的淨利潤和總部的淨利潤加起來為一百,然後分他賺多少、我們賺多少。我跟副總裁交代說,現在我們一八%,之後到七五%、二五%時,超過二五%時,多賺的要交還給加盟業主,不要貪心。

心法二:借力使力,萬馬拉車

因為中國市場很大,最後這種加盟的東西,你把這個系統run好,我覺得這八個字:借力使力,萬馬拉車。藉助加盟者當地的力量,就自動會??(做好)。所以你要去設計一個好的business model。

問:大家進到中國市場,都知道要借力使力,萬馬拉車。為什麼別人做不到?中間關鍵是什麼?

答:第一,我們不否認,頂新在中國的經驗和人才,是很重要的部分。

第二是system support。通過這十幾年的摸索,也完善這個系統的支持。

第三,核心還是有那個信念存在,不要貪心,你給他賺大頭。

加盟做到最後兩個字,人性。你賺一百塊,只給他留二、三十塊,這個到最後一定出事情。你給他賺八十,大家會長久。

心法三:抓住中國人的人性

問:這是一開始就有的體悟嗎?

答:這是邊走邊學所累積的。中國人寧為雞首,不為牛後,大家都喜歡當老闆。

我另外一個全家(便利商店)也要做加盟,我把它門檻放很低,「準備四萬元,不用背景,不論出身,基本學歷,最低門檻,只要正派誠信認真,就可以邁向工作安定,立業安家,光宗耀祖??」(看著iPad念)。

我說光宗耀祖這就是人性洞察。大董三兒子現在在哈佛(念書),Christmas回來在講哈佛的case study跟策略,他說阿斗仔賺錢時,開法拉利、去夏威夷,然後租房子,他們的消費邏輯是這樣。

中國人賺錢是買房子,有土斯有財,而且(住在)鄉鎮(的人)有錢,(去)縣城買房子;縣城有錢,省城買房子;省城有錢,北京、上海、廣州買房子,一定是這個邏輯,所以他的願望是有個房子。

我們有個好玩的案例,廣州有個全家加盟商叫作小梁,他住在廣東山區,加盟全家以後,在廣州天河區買房子,這就像是住在屏東萬丹,來台北信義區買房子。我問他說老家知道嗎?他說知道,很高興。這樣他就有動力,我提供一個平台而已,他的日商(日營業額)剛接店時是一萬○五百,現在是兩萬塊,成長九○%。

心法四:先教做人,再教做事

問:董事長會覺得兩岸年輕人想法不太一樣嗎?比如台灣(年輕)人比較沒有鬥志或動力?

問:我就教,做人做管理做生意,正派誠信認真,這是我上課的資料,我自己寫的,很趣味啦!我人生走那麼久,五十幾年,我總結有四個字很重要,正念順行。正念為因,順行為果,人生有很多這個可以寫來整理一下,我現在寫到一○五講,第一講我寫君子愛財,取之有道。

世界有一個加拿大,中國有一個「大家拿」,我敢說我們訓練出來的這些孩子,從店長開始,堂堂正正做人。那天春酒他們(指員工)演了一個小品,在講說一個店老闆收了五十元偽鈔,一直在想辦法怎麼換出去(給客人),演完他們到我面前來鞠躬,說:「董事長,對不起,我演這個有違您的家教。」

問:這也是人性不是嗎?

答:對啊,所以我制度上跟他們公開講,以後你們所有門店收到偽鈔,來跟我換真的,但是你們不要弄很多來跟我換(笑)。

心法五:七分把握,三分膽識

問:董事長在中國打拚這麼多年,好像都沒有失敗的?

答:有啊,沒跟你說而已(笑)。德克士就是最好的經驗。它是一九九六年台灣南部小騎士,去成都創業,頂新買過來。頂新當時覺得德克士跟做泡麵一樣,麵粉丟進去,方便麵就跑出來。

當時遍地開花,主要城市去開七、八十間,三、四年之後,遍體鱗傷。最後總結,第一個,它和泡麵不一樣的,它是一個people industry,是一個人的產業,服務業一舉手一投足都是人的產業。

這個過程賠五千萬美元,我覺得要合理看,分成兩段,一段,自己當時沒有經驗、躁進;第二,另外一半其實是在打底,慢慢累積,每個事業都有過程。大董(魏應州)有一句經典的話也不錯,他說走過的路叫經驗,做錯的事才是智慧。

遇到了之後要很扎實去面對,每一個事業的初期都會比較冒進,所以以前我都說七分膽識、三分把握就給他拚下去,現在七分把握、三分膽識,這也是一個轉變,也是一個學習成長。

心法六:力不到不為財

問:當初賠錢為何沒想說要放棄?如果放棄就沒有今日的德克士了?

答:以前做方便麵時,古話有講,不熟不做。我們老大說,不做不熟。

當然開天闢地時,憑著以膽識為頭,現在有比較完整的風險評估機制,這是一個慢慢累積的過程。

問:所以不會考慮其他業種?

答:在大陸除了品牌系統之外,大陸真的有時候focus非常重要,海島型市場有時你可以用戰術轟炸,去滿足戰略的不足,乒乒乓乓。但若是大陸市場,誰都不敢講說他的資源無限,focus是你的資源分配,如果資源分配不夠,再好的生意你也做不好。

力不到不為財,這句中國話你有聽過嗎?管不到要怎麼吃,做生意又不是在做高興的。不能貪心是一個??。滿天全金條,要抓沒半條(台語),這要非常忌諱,大陸一定要選到一個對的東西,好好耕耘。

每一個階段都有每一個階段的合適,當然聞道有先後。以前我爸爸教我們做生意,(說到)做人做事,先做人再做事。當時我年輕也聽不懂,就覺得做事比較重要,但是現在走到這裡,知道做人如果沒做好,做事也會乒乒乓乓。真的,這是逐漸從管理學習中去成長,沒有一個什麼時間熊熊(突然)變這樣。

【延伸閱讀】魏應行四次提起徐重仁,為合作埋伏筆?

「副總裁(李明元)在台灣三十年開三百四十家(麥當勞),德克士今年要開五百家!」去年十月,魏應行請來在麥當勞有二十八年經驗,曾任亞太區副總裁的李明元,擔任其餐飲事業群副總裁,等於是用麥當勞的人才來挑戰麥當勞。

頂新對於延攬人才向來積極。例如康師傅內部食品群和飲品群的執行長,韋俊賢與朱華煦,都是來自國際大型企業,韋俊賢曾任全球最大消費品公司寶僑(P&G)全球副總裁兼大中華區總經理;朱華煦則曾任百事飲料中國區總裁。

日前魏應行和現為商業發展研究院董事長的徐重仁見面會談,關於談話內容他只簡單說:「大家交流啦!他是商研院,如果能夠帶領台灣,二、三十個不同業態,建立品牌、系統、know-how,以台灣為test market,去大陸放大……。」

在與我們兩個小時的訪談裡,魏應行四次提到徐重仁,顯見這位四董對於流通教父非常有興趣。

全家便利商店在中國的發展,是魏應行目前面對的難題。相較於談到德克士意氣風發,他談到全家便利商店時坦承:「現在大家都還很辛苦。」他投入了九五%的心力在此。不免讓人聯想,他是否會找該領域的人才來協助?而徐重仁三十多年、四千多店的管理經驗,應是最佳人選。看來,未來雙方若有進一步的合作,也不會讓人太意外。

讓利 82% 魏應 應行 明年 超越 中國 麥當勞
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缺乏想像力 是大腦騙了你

2013-04-08  TCW
 
 

 

人們都知道,英語裡有個單字叫作「偶像破壞者」(iconoclast),這個字出於西元七二五年,當時羅馬帝國皇帝利奧三世,在皇宮大門摧毀了耶穌的金色偶像。此後「偶像破壞者」就用來指對偶像、權威、秩序不服從的人。

我將偶像破壞者下了操作型定義:「完成別人認為不可能的事的人」。這個定義意味著偶像破壞者與其他人不同。

援用舊經驗,大腦較省力

首先要明白,大腦的生命是有限的。它是一種身體器官,需要消耗能量,也跟任何機器一樣,會遭遇資源有限的痛苦。所以,大腦設法盡量以最有效率的方式做事。這就是多數人開始有問題的地方,也是成為偶像破壞者的最大障礙。

例如,當大腦面對來自眼睛的資訊流時,會以最快速有效的方式詮釋這些資訊。考慮到大腦運作時沒有太多備用能量,所以這意味著它必須同時借用過去經驗和其他來源(如別人的說法)的資訊,使得看到的東西產生意義。

這種事隨時都在發生。大腦為講求效率走捷徑,不過由於進行得實在順暢,我們很難察覺這個過程。我們理所當然的認為我們對世界的感覺是真實的,但這些感覺其實只是我們想像的幽靈,我們卻信以為真。

如果要以一句話形容偶像破壞者的大腦,那將是:它以與其他大腦不同的方式觀看。

偶像破壞行為始於知覺。更精確的說始於視知覺,所以想要像偶像破壞者一般思考,首先就要用與他們相同的方式看。

在視知覺過程中的每一步驟,大腦捨去許多片段的資訊,然後使剩餘部分逐漸同化為抽象的部件。在這過程中,經驗扮演著重要角色。大腦以它最熟悉的方式看東西,所以要能以偶像破壞者的眼光看事物,關鍵在於觀察你從未見過的東西。

透過強迫視覺系統以不同方式去觀看,你可以提升新領悟的機率。看來似乎極為簡單,但也並非十分容易。對多數人來說,年紀越大似乎越難有創造力。但想像力根源於打破這些固有類型的能力,不以「人們以為它們是什麼」,而是以「它們可能是什麼」來看東西。

全球娛樂界最偉大的創新者之一──華特.迪士尼(Walt Disney),也是偶像破壞者,因為他做了一件沒人認為做得成的事。他把動畫卡通從電影預告片,變成了正式放映的影片。

迪士尼從孩童時期就喜歡繪畫,第一次世界大戰結束後,迪士尼開始靠為廣告和信箋的信頭作畫賺錢。不久,製作電影院促銷幻燈片的堪薩斯市幻燈片公司,雇用了這位十九歲的畫家製作廣告插畫。

迪士尼顯然把握住了將繪畫與電影技術結合的觀念。他不是為電影本身工作,但他的作品也會投射在銀幕上,雖然都只是單幅的漫畫。這些視覺影像(通常畫在紙上觀賞的漫畫)在銀幕上比原圖大多了,而且這些影像對迪士尼的視知覺產生了巨大的影響。在電影科技的耳濡目染之下,引發了迪士尼的想像力。如果他能把漫畫轉變為動畫電影,結果會如何?

工作之餘,迪士尼開始實驗為自己的畫作拍照。那時好像沒人注意到,但迪士尼的實驗改變了他對自己畫作的視知覺,至此,他很快的認為自己不再是插畫家,而是動畫製作者。

動畫並非迪士尼發明的,但他把動畫帶入所有人認為不可能的領域;當迪士尼決定製作自己的動畫來當電影放映時,他就成了偶像破壞者。

用新經驗轟炸,擺脫窠臼

迪士尼的故事中最有趣的是:他並不是某天一覺醒來,突然想到他要創作動畫長片。迪士尼的靈光乍現根源於知覺的轉變,而這種改變打開了想像力的閘門。知覺與想像力密切相連,因為大腦用同一個系統執行這兩種功能。你可以把想像力想成正好是把知覺的機制反轉。想像真正的新奇觀念之所以困難,與知覺系統如何詮釋來自眼睛的視覺訊號有關。不論大腦對知覺做了什麼限制,它自然也限制了想像力。

為了讓思想具有創造性,我們必須跳脫仰賴經驗的分類循環──或者馬克.吐溫說的「教育」。對多數人而言,這不會自然發生。往往我們越努力去嘗試不同的想法,這些類別越難打破。有一種比較好的方式,一個動搖大腦、使它脫離對所見之物先入為主的成見就是:用新的經驗轟炸大腦。只有如此它才會脫離以效率原則運作的方式,重新配置神經網絡。

對抗分類的一種有效策略就是直接面對它。不論對人或想法都進行分類,寫下你想到的類別。草草用幾個辭彙描述一個想法,使用類比,你會很自然的退回到你熟悉的東西。允許自己隨意寫下直覺反應,唯有在你能有意識的面對大腦對類型的依賴時,你才能越過界限去想像。(本文摘自第一章、第二章)

缺乏 想像力 想像 大腦 騙了 了你
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