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前三星祕書室高級顧問金勇澈:韓國政治司法腐敗 三星要負很大責任

2013-03-25  TWM
 
 

 

在韓國,三星集團董事長李健熙的權力已經凌駕總統。

然而,絕對權力造成絕對腐敗,為了鞏固權力與利益,三星黑手伸進政治與司法,造成社會許多後遺症。

撰文‧謝富旭

三月的韓國南部城市光州,已經透出些許暖意。樹木上的嫩葉紛紛冒出頭來,較之北方大都會首爾,提早預告著春天即將來臨。

李健熙在自家豪宅內做決策光州市政府教育廳樸實無華的辦公室裡,一位五十五歲的中年大叔在狹窄的空間正埋首辦公,疲態的眼神加上大嗓門呼喝下屬的模樣,乍看與韓國一般的中年上班族無異。如果沒有特別介紹的話,鮮少人會知道他就是曾經起訴韓國前總統全斗煥,而且揭發三星集團諸多不法情事,讓董事長李健熙坐立難安的《三星內幕》一書作者金勇澈。

金勇澈的人生,宛如一齣劇情峰迴路轉的連續劇。一九九五年,他因起訴前總統全斗煥,成為家喻戶曉的司法英雄。九七年辭去檢察官公職後,金勇澈被延攬進三星集團任職,成為一位年收入高達十億韓元(約新台幣二千六百萬元)的企業精英。○七年他挺身而出,揭發三星集團賄賂司法人員以及非法政治獻金醜聞,被三星跟監,導致他四處躲藏,一度以汽車旅館為家,淪落成在麵包店打工的落魄中年人。

因為他寫︽三星內幕︾一書,引起社會震撼,在輿論的壓力下,韓國司法當局也被迫組成特別小組,開始調查三星種種不法情事。金勇澈首度接受《今周刊》專訪,淡然地說:「現在的我只是光州市政府教育廳一個監察人(類似台灣的政風職位),專門調查校長與老師有無不法行為!」「以前的種種都過去了,離開三星後,之前所賺的錢因為亂花,所剩無多,婚姻也觸礁了,現在一個人住,下班後最大的嗜好就是聽古典樂。」「打好關係」 蓄意經營收買賄賂網絡金勇澈所任職的三星部門,是素有三星集團董事長(會長)李健熙「錦衣衛」之稱的會長祕書室︵現改名為未來戰略室︶,歷任法務及財務兩個最核心單位的高級顧問職務。他說:「在三星工作七年多,從未在總公司看過李健熙,李在鎔(李健熙長子,第三代接班人)辦公室倒是去過幾次。」「據我了解,李健熙不在首爾江南區的總公司上班,大部分的決策與會議,都是在他自己的豪宅舉行。」任職三星集團七年多的時間內,金勇澈主要的工作是與韓國司法部門「打好關係」。他說:「高爾夫球場幾乎成我的辦公室了,三星高層想要約那位法官或檢察官,我就透過以前任職檢察官的人脈,或在大學法律系學長、學弟的關係,找他們出來打球以及吃喝玩樂!」「不管是約出來吃飯、幫他們付球場費或度假費用,全部用公司信用卡刷卡支付,這就是我在祕書室法務組的工作!」金勇澈接著說:「別看這種『工作』都在玩樂,可是忙碌得很。每天早上七點一進辦公室後就開始預約高爾夫、一場一場的飯局或酒攤,經常要到深夜結束才能回家休息。」「過度交際應酬的我,高血壓、高血脂、糖尿病、肝功能異常、高膽固醇等慢性疾病都有,即使已經離開三星快八年了,我仍每天吃藥控制病情。」三星集團管理以富有遠見以及嚴謹著稱,即使是在灰色地帶如政治、稅務、司法、媒體等關鍵人脈的「公關」上,也透著「一絲不茍」的強烈風格!金勇澈指出,由於列入「管理」的人脈人數太過龐大,三星還會進行先後順序的「管理」。以他最熟悉的司法界而言,退休或離職的法官或檢察官,三星會針對是否有機會更上一層樓,擔任部長、國會議員或大法官的可能性來排序,進行有計畫的「打關係」。

金勇澈進一步指出,地位宛如帝王般的李健熙,對公關與遊說活動非常地重視,因為他認為公關與遊說是﹁花小錢賺大錢﹂的最佳投資之一。在李的指示下,三星還進行所謂的「感動式公關」,把想遊說的對象,如結婚紀念日、小孩生日等打聽得一清二楚,日子一到,鮮花及名貴紅酒送到家,令對方「感動莫名」。

金勇澈說,與起訴前總統全斗煥(一度被法官判死刑,九七年被特赦)相較,要把李健熙的不法行為定罪可能更加困難。他解釋:「三星集團為了鞏固既得利益,並持續獲取更多利益,蓄意經營龐大收買賄賂網絡,以及為了賄賂所隱藏起來的祕密資金規模,絕對是亞洲企業第一名!」「韓國政治與司法沉淪墮落,三星要負起最大的責任!」事實上,三星李健熙家族的司法爭議層出不窮。最轟動的案件是○八年李健熙被檢方控瀆職、逃稅、背信等而被法官定罪,僅隔一年,前總統李明博卻以須藉李健熙之力協助舉辦冬季奧運為由給予特赦。一二年,李健熙兄姊控告李侵占父親李秉拃遺產,也獲法院判李健熙勝訴。

「三星第一」光環下 有許多失敗的投資案金勇澈還說:「韓國社會過度把李健熙經營事蹟神格化,對三星集團的未來未必是好事。」金勇澈指出,李健熙本人不僅愛用名牌,也渴望擁有名牌企業,因此鼓勵集團積極蒐購名牌企業,但很多因過於衝動,加上下屬刻意逢迎拍馬,因欠缺縝密的規畫而以失敗收場。

金勇澈在結構調整本部任職時就處理過祿來︵Rollie︶的轉售事件。他指出,李健熙喜歡蒐集名錶,九五年指示三星科技︵Samsung Techwin︶以一千億韓元蒐購德國光學廠祿來,冀望以祿來的光學技術進軍鐘錶業。然而,祿來的發音與瑞士鐘錶巨擘勞力士︵Rolex︶過於接近,引起後者提告並獲得勝訴。後來祿來生產的錶只能在韓國販售,很多國家均禁售。加上,蒐購祿來後許多核心技術人員離職,最後落得以一百萬韓元廉價轉讓的下場。還有李健熙因為個人嗜好一意孤行想進軍高級音響業,於九七年推出「帝王音響」︵Emperor︶,但由於一組售價數千萬韓元,正值亞洲金融危機的韓國,根本乏人問津。

事實上,在「三星第一」的光環下,李健熙有許多失敗收場的投資案,只是較少人提起而已。對韓國社會衝擊最大的,當屬三星汽車以及三星商用車的破產。

李健熙一九八七年出任三星集團董事長第一年就決定進軍汽車業,當時遭到許多老臣以韓國汽車產能過剩為由反對。但在其一意孤行積極謀畫下,三星汽車於九五年正式成軍,但不過四年的時間即宣告破產。金勇澈批評,三星汽車最後無力支付高達二十一億美元的債務,而債權人大多是韓國金融機構,這形同是韓國納稅人為李健熙經營不當所付出的慘痛代價買單。

至於李健熙最為人津津樂道的「七.四制」改革(早上七點上班,下午四點下班),親身經歷過的金勇澈指出,早上七點上班,無法與公家機關或其他多數公司行號的時間配合,導致公司內部怨聲載道,員工要在下午四點下班根本不可能,結果實施了十年就廢止了。他批評「七.四制」是李健熙沒有考慮到現實狀況下,最失敗的改革之一。

財閥壯大 小百姓苦哈哈三星的成功,以及在海外市場揚眉吐氣,讓韓國人民深感驕傲。然而,以三星為首的韓國大財閥成功背後,到底對社會帶來多少實質益處以及副作用?首爾大學社會系教授張慶燮提供了一個發人深省的觀點。

張慶燮指出,九七年亞洲金融風暴雖給韓國經濟帶來嚴重危機,但同時也是大財閥脫胎換骨的轉捩點。韓國政府接受國際貨幣基金︵IMF︶金援後,在極短的時間內實施開放外資的改革。

九七年前,單一外資最多僅能持有韓國企業股權七%,所有外資的持股上限則是二六%,IMF金援後,外資投資韓國企業上限取消,而當時韓國股價極為便宜,外資大舉進入韓國股市,外資持股比率快速躥升。

張慶燮以三星電子為例,如果加上不能投票的特別股,外資對三星電子持股比重達六○%,但事實上,持有三星電子的韓國國內法人(投信及壽險公司),外資參股也相當高,若把這部分加上去,外資直接與間接對三星電子持股比重,將逼近八○%。張慶燮說:「從股權角度,三星電子基本上已是外國公司,過去十幾年來,三星的壯大成長,也反映在市值迅猛地增加上。顯然,這個好處主要是外國投資人享受到了!」張慶燮進一步分析,近幾年來,在三星與現代等出口導向的大財閥壓力下,韓元巨幅貶值,是導致韓國物價節節升高的最大元凶(在首爾市的星巴克喝一杯大杯拿鐵,約需新台幣一八○元,是台北市的一.七倍)。

張慶燮說:「能在三星或現代上班,固然可享高薪,但別忘了,韓國中小企業仍雇用了近八○%的勞動力,在大企業上班相對是少數,但大企業的擴張如八爪章魚伸進各領域。相對之下,中小企業生存空間日益艱困!」「韓國所得呈兩極化,大企業員工吃香喝辣,受雇於中小企業的則苦哈哈!」金勇澈說:「人民對三星這種大財閥不滿聲浪日益升高,但財閥與政治勾結太深了,完全無法對政府抱什麼改革期望。」「只有寄望民眾能認清事實,不能再放任大財閥恣意地把觸角伸進更多領域, 否則大多數人民的日子將愈來愈難過。」

李健熙重大司法爭議簿

1996 因行賄總統盧泰愚遭起訴,判緩刑兩年,但隔年即遭豁免。

2000 愛寶樂園以僅市價的九%價格,發行可轉債供李健熙兒女認購。遭四十三名法學學者集體控訴李逃稅及不當繼承。但李與子女皆無罪,愛寶樂園兩位專業經理人被判刑。

2008 涉逃稅一一○○億韓元,以及瀆職與背信被檢察官起訴。

2009 獲前總統李明博特赦,特赦理由是需要藉李健熙之力舉辦二○一八年冬季奧運。

2012 兄姊控告李健熙侵占父親李秉拃留給其他子女的遺產,法院判李健熙勝訴。

企業大不大,韓國大學畢業新鮮人起薪差很多大企業 員工1000人以上入社第一年平均月薪76800元中企業 員工300 1000人之間入社第一年平均月薪65800元小企業 員工300人以下入社第一年平均月薪59000元

單位:新台幣

資料來源:Korea Employers-Federation 2012年調查,薪資含紅利與獎金韓國上班族把工作看得比生命重要到韓國採訪時,在首爾市政府附近剛好遇到有人在示威抗議。趨前了解,原來是韓國雙龍汽車於二○○九年時將一條汽車生產線移往中國上海,裁員國內三千名員工所引起的。

三十九歲的高東岷也在抗議之列,他原本是雙龍汽車生產線組裝員。雙龍裁員時,他與許多同事不願接受資遣條件,選擇走上抗議之路。高東岷說,○九年迄今,被裁的三千名員工已有十一人自殺身亡,三十幾人得重度憂鬱症。至於他則是已經投遞了數百封履歷仍無法找到工作。「這三年多來,老本花完了,只有靠著賣房子的錢來過生活,抗議時,民眾也會捐錢,作為員工生活基金。」首爾大學社會系教授張慶燮說,許多韓國人把工作看得比生命還重要,如果丟了工作,叫他們去屈就職位更低或更低薪的工作很困難,叫他們去創業或擺路邊攤更難上加難。韓國失業率為三.八%,在OECD(經濟合作暨發展組織)國家屬偏低水準,也比台灣低,但「如果把放棄找工作的人算進去的話,狀況可能就很不一樣了!」張慶燮說。

首爾市的晚上十一點多了,許多辦公大廈仍燈火通明,據向當地民眾詢問,幾乎都是加班族還在挑燈夜戰,韓國上班族的拚勁的確值得台灣效法。不過,在生命的韌性與生活的幸福感上,台灣應該遠遠超過韓國。

三星 書室 高級 顧問 金勇 勇澈 韓國 政治 司法 腐敗 要負 很大 責任
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四年前的一場最 高經營決策會議…… 三星 滅台計畫解密

2013-03-25  TWM
 
 

 

三星啟動「滅台計畫(kill Taiwan)」,四年來打垮台灣的DRAM和面板業,重傷宏達電,如今矛頭更指向台積電、鴻海……。

撰文.林宏文、謝富旭 研究員.楊寶楨二○一二年,是台灣電子業最辛苦的一年,不僅出現DRAM(動態隨機存取記憶體)、面板、LED等大幅虧損的「慘」業,甚至連台灣最驕傲的手機品牌宏達電,也都受到無情的打擊,而造成台灣產業受挫的「禍首」,全都指向三星。

時間拉回到○八年金融海嘯那一年,一位前三星主管回憶當時參加一場三星最高經營策略會議。「那天會中談的話題就是,如何幹掉台灣(kill Taiwan)!」這位出身台灣的主管,聽到這句話,內心五味雜陳。他說,那天會中最重要的目標,就是要把過去的「眼中釘」||台灣的DRAM及面板等大廠,都一一逐出市場。

派人來台研究敵情 暴風雨來襲前的寧靜時間再推回○六至○七年,當時全球景氣熱絡,台灣的DRAM廠力晶、茂德、華邦,與日本爾必達的合作相當成功,每家公司獲利大好,十二吋新廠投資不斷。當時爾必達執行長悞本幸雄,由於成功結盟台灣代工廠,振興日本DRAM產業,還一度被日本媒體譽為民族英雄。

此外,○七年第三季,台灣兩大面板廠友達與奇美電,業績屢創新高,友達當時季度獲利還超越三星與樂金,震驚韓國。研究三星多年的交大管科所教授朱博湧說,「早年,三星最驚訝的是,台灣為何有這麼多中小型、但又具世界競爭力的企業。」在三星追求世界第一的過程中,台灣是三星要搬開的石頭。

因此,當時已居記憶體及面板龍頭廠的三星高層,對於台灣的成功相當緊張,派了許多主管來台了解情況,還花錢請國內許多市場情報研究專家做報告,當時擔任拓墣產業研究所所長陳清文也被邀請做報告,「現在回想起來,覺得滿恐怖的,因為他們把台灣研究得很徹底。」陳清文說。

當時,三星第三代接班人李在鎔也飛來台灣,並拜會工研院院長李鍾熙。「他很客氣,認真好學,低頭一直做筆記,讓人印象深刻。」由於三星在很多領域與台灣直接競爭,李鍾熙接待時也很小心謹慎。李在鎔交換了一些三星的研發進度,其中透露三星在○六年的研發經費已高達四十六億美元,李鍾熙事後算了一下,這個數字,比一一年台灣政府各部會研發經費的總和還要多。

三星這一連串到台灣的拜會與研究,禮貌又客氣,誰都想不到,那只是暴風雨來襲之前的短暫寧靜,也是○八年三星展開「幹掉台灣」計畫的前奏曲。

逆勢投資加包裹出售

首部曲:瓦解台日DRAM聯盟根據三星內部文件顯示,三星主管在徹底研究台灣的產業結構後,評估台灣的競爭力應該不會持續太久,尤其對台灣DRAM業者仰賴日本技術、拚命擴廠的模式很不以為然。果然,○八年金融海嘯發生後,爾必達無力再投資,三星集團總裁李健熙逮到機會,執行三星最常用的「逆勢投資法」,在台日兩國停止投資後,更把握機會增加資本支出、強化研發支出,加速推進製程技術及價格戰,也造成後來爾必達及台灣DRAM廠紛紛宣布破產下市。

這位曾在三星服務的主管說,在打垮台日DRAM聯盟過程中,三星運用過許多策略。全球各大PC與手機主要品牌都知道,三星經常利用本身擁有眾多產品線的優勢,包裹DRAM、快閃記憶體(Flash)等一起出售,由於台商及爾必達都沒有Flash,輕易地就把台日聯盟邊緣化。

此外,三星甚至擺明有生意也不做,將成熟技術及產品的生意,刻意讓給其他競爭同業,以拖延同業朝新的方向發展。一一年初,當時PC市場有復甦跡象,三星預期客戶對PC所需要的DRAM有明顯需求;但由於三星已計畫朝更有獲利空間的行動記憶體(mobile DRAM)發展,於是下令旗下所有業務禁賣PC DRAM,讓客戶去向爾必達、美光、海力士等公司要貨,如此,這些DRAM廠商就無意願朝高附加價值的mobile DRAM發展。

這些幹掉台灣的作法,讓這位身為台灣人的前三星主管內心頗為煎熬。「當大家在討論如何kill Taiwan時,韓國主管明明知道我是台灣人,還問我有什麼意見。老實說,當時真的好痛苦!」他後來受不了良心煎熬,還是放棄高薪、辭職離開了。

全面抽單加告密

二部曲:徹底擊垮面板雙虎三星利用本身是全世界最大的電視品牌,在面板的攻擊行動上更加激烈。在金融海嘯肆虐最嚴重的○八年底,不僅在DRAM上要徹底擊潰台灣,三星的面板主管在開會時,進一步喊出一個把奇美電殺出局(kill CMO)的口號,要利用這個千載難逢的好機會,將台灣面板業者殺出去,其中便鎖定財務體質及經營績效較弱的奇美電。

金融海嘯發生後,三星、樂金不約而同把原本下給友達與奇美電的面板訂單全部取消,改用自己生產的面板。此外,包括像面板所使用的發光二極體(LED)背光模組,原本下給台灣晶電、璨圓、東貝等LED廠商的訂單也瞬間消失,讓許多準備好生產線的企業完全措手不及。由於韓商大舉抽單,友達與奇美電的產能利用率一度下滑至只有兩、三成,但三星及樂金的面板使用率還高達七、八成。

由於奇美電當時負債比最高,現金流失最嚴重,奇美創辦人許文龍甚至將八成股票質押給銀行,才能借出更多現金周轉。後來由於中國大陸祭出四兆人民幣的擴大內需方案,才讓奇美電及友達訂單稍微回籠,但兩家公司的虧損並未減少,統計過去三、四年的景氣低谷,友達與奇美電等公司,累計虧損已達三七五一億元。

三星在執行「幹掉台灣」計畫期間,還有一招最狠的撒手騐,那就是幾乎把台灣面板業連根拔起的「反托拉斯案」。由於三星向美國司法部坦承聯合壟斷,咬出台灣的友達、奇美電、華映,甚至樂金旗下的樂金飛利浦(LPL)及日本等大廠均有參與,結果不僅這些公司要賠大錢,還讓台灣國內面板廠老總都面臨牢獄之災。至於告密者三星,則可以汙點證人身分援引「寬恕條款」,免除罰款及坐牢。

此外,三星不斷向韓國政府施壓,導致○八年韓元兌美元最高貶值達六成,但同時間新台幣只微貶三%至五%,由於三星的記憶體及面板平均單價還高過台灣一成,一來一回收益就差了快五、六成,也讓台灣很受傷。

整合供應鏈

三部曲:重挫台灣之光宏達電三星透過台灣供應鏈,也有一套打擊敵人的策略,往往先來台灣下一點單,但同時間本身也投入研發生產,透過了解供應商的實力,內部也一樣操兵,直到內部學會了以後,也就不再需要外部供應商了。

過去幾年,三星為了打探台灣晶圓代工業的實力,藉著下訂單給智原、創意,了解背後聯電與台積電的技術能力;而三星也在韓國同步設了一個小組,執行完全相同的計畫,讓兩組團隊競賽,看看雙方的製程、良率差別在哪裡。

一位IC設計業主管表示,「他們會一直來要資料,因為是客戶,我們也無法拒絕。有時候想想也滿恐怖的,因為他們看得到我們(的資料),但我們看不到他們(的資料)。」三星將外部供應商當標竿,作為刺激內部團隊的作法,過去與歐美及日本等國打交道時,都普遍使用;從外部採購中學習,健全本身實力後,就甩開供應商自給自足。今年以來,三星已明顯減少向創意、智原下單,顯示半導體技術實力已有明顯提升。

三星在關鍵零組件下了大工夫,在智慧型手機的競賽上,也充分掌握這個優勢,重擊「台灣之光」宏達電。

仔細拆解三星最近推出的Galaxy(銀河機)S4,除了高通、博通、英特爾、Atmel等大廠的晶片外,其餘的零組件大部分都是自家產品。宏達電一連串手機出貨都不如預期,已讓許多零組件供應商的倉庫堆滿存貨,損失慘重;甚至還有設計公司因此大賠數千萬元,總經理引咎去職的案例,也難怪目前供應鏈「西瓜偎大邊」,很難再力挺宏達電。

三星贏過宏達電的另一個關鍵,就在AMOLED(主動式有機發光顯示器)面板。由於這種面板可自行發光、厚度可以更薄,三星掌握了全球九成市占,也讓銀河機可以色澤更美,並且設計得更薄、更大,也讓三星成為最先推出五吋以上大手機的先鋒。而這樣的面板,宏達電幾乎很難從三星拿到足夠的量,也讓宏達電少了許多產品行銷的利器。

其實,宏達電的高階手機銷售屢屢不如預期,主因就是三星的「侵略式作戰」。自蘋果○七年推出iPhone席捲市場後,三星就將智慧型手機視為最重點產品,許多行銷策略都針對蘋果與宏達電而來。去年五月,宏達電在美國推出One系列手機,因與蘋果的專利訴訟遭美國政府卡關的同時,三星乘機落井下石,推出舊機換新機的行銷戰,其中以宏達電One手機換三星新機可折抵的價格,甚至低於索尼及諾基亞的手機,也讓宏達電品牌形象受損。

今年初,三星估計全年智慧型手機銷量可達三.五億支,比去年的二.一億支成長近七成。這個驚人的數字,不僅是宏達電的十倍以上,也等於是一天就要賣出一百萬支。以宏碁、華碩預估今年全年銷售量約一五○萬到二○○萬支來比較,等於是三星不到兩個營業日的銷售量。

挖人挖牆腳

四部曲:直指台積電與鴻海在幹掉台灣DRAM與面板、重挫宏達電後,三星獵殺台灣的計畫,還有最新名單||台積電與鴻海。

去年六月,三星在業績不斷創新高時,意外宣布更換CEO,換下品牌部門出身的崔志成,由出身半導體等關鍵零組件部門的權五鉉接任,據了解,權五鉉的上任,目標就是再次推動零組件的大成長,而晶圓代工就是其中最重要的一部分。

對付台積電,首先是發動挖腳戰。○九年,三星挖角包括梁孟松在內的五十名中高階研發主管,台積電隨即對梁孟松展開提告以為反制,兩家公司的競爭已趨於白熱化。事實上,為了強化晶圓代工戰力,三星挖角對象不僅鎖定台積電,還鎖定全球一流半導體公司的人才。「三星挖角時會先打三年合約,保障薪資報酬至少在原公司的二倍以上,三年一到,會看表現再重新議約。」熟悉三星的人士指出。

除了挖腳外,三星近來在晶圓代工技術的研發速度更讓台灣不能掉以輕心。某IC設計公司高階主管指出,三星不僅已成功研發十四奈米製程,而且已經開始接受客戶詢價。「三星十四奈米的進度,快得讓人驚訝,因為它幾乎與英特爾同步,而且比台積電十四奈米量產規畫時間表快了二年!」這位主管憂心地指出。

三星甚至還祭出一記狠招,透過直通穿孔矽晶(Through Silicon Via)技術的研發,試圖把記憶體晶片與手機微處理器晶片「黏」在一起。這樣,未來的手機不僅可放入更多組晶片,功能更強大,而且還更省電。台積電本身因在記憶體技術較無經驗,而台灣其他記憶體公司因陷於財務困境,無法讓技術更上層樓,難以與台積電合作,形成集體戰力。這在未來台積電與三星的競爭上,可能是個弱點。

比較台積電與三星在晶圓代工產業的表現,目前台積電在技術及規模都還遙遙領先,但三星追趕的速度非常快。根據IC Insights的資料,台積電一二年營收約一七二億美元,成長率約一八%,至於三星去年晶圓代工業務總營收高達四三.三億美元,較前一年成長近一倍,並擠下聯電,成為全球第三大晶圓代工業者,與排名第二名的格羅方德,營收也只小輸兩億美元。三星正加緊擴廠及提升技術,預料今年就可擠到晶圓代工第二強,追趕台積電。

如今,台積電董事長張忠謀在各種場合中,已不再提格羅方德、聯電或中芯了,但每次提到三星,他都會強調,三星是台積電「可畏的對手」,要讓這位半導體教父講出「可畏」兩個字,也表示三星的確是個強勁的對手。只是,用挖腳學技術的作法,還是不夠光明磊落,難怪張忠謀還要特別強調,三星不是「可敬」的對手。

此外,營收超過三兆元的台灣電子業強人郭台銘,過去也不曾出現在三星的狙擊雷達幕中,更何況,目前已由鴻海主導的群創光電(原奇美電),更是三星的手下敗將。不過,去年郭台銘個人入股夏普妉工廠,並成功發動大電視策略,確實已對三星造成壓力。也因此,李在鎔去年便積極與夏普社長奧田隆司會商交涉,希望也能夠入股妉工廠,最後夏普只同意三星投資夏普母集團三%。李在鎔硬是從郭台銘手中搶下夏普投資案,很明顯就是要對鴻海宣戰。

靠殘酷冷血迅速茁壯 真能永踞巔峰?

其實,郭台銘對三星早就恨之入骨,他曾批評過,三星在面板反托拉斯案中告密,導致奇美電硬是吃下三億歐元罰金,「是只會在競爭對手背後捅刀的小人」,近來與鴻海聯盟的蘋果,業績與風采被三星搶走不少,更讓他積極組成「美日台」連線,希望能夠共同對抗三星。

三星迅速成長茁壯的歷程,可說是世界奇蹟。不過,一家企業能不能這樣無限制地成長下去,而且採用如此殘酷的競爭策略,以及全線壟斷與用完就丟的供應鏈關係,完全不留給其他企業生路,也難怪會引來那麼多的反三星勢力,未來情勢會如何演變,值得繼續觀察,而台灣面對這樣恐怖的敵人,更不能掉以輕心。

各個擊破 三星市占獨占鰲頭

DRAM市占率

台灣連年衰退 三星爆發成長

大尺寸液晶面板市占率

用盡手段壓制台灣

智慧型手機市占率

巨幅領先 更扼殺宏達電成長動能三星滅殺台灣電子業4 部曲

首部曲

狙殺台灣DRAM產業

1.景氣低潮時逆勢加碼投資,等待台日聯盟因資金不足自行瓦解。

2.運用產品組合優勢,包裹DRAM、快閃記憶體(Flash)等產品搶單。

3.將成熟技術與產品,刻意丟給其他競爭同業。

結果 自2008年至2012年前三季,茂德、力晶、南科及華亞科總計虧損4229億元,三星市占獨占鰲頭

2 部曲

狙殺台灣面板產業

1.全面從台灣抽單,並採用本身製造的面板。

2.向美國司法部坦承聯合壟斷,導致面板廠慘賠及主管入獄。

3.利用韓元匯率大貶,大搶台商客戶。

結果 自2008年至2012年前三季,友達、奇美電、華映、瀚彩累計賠了3751億元

3部曲

狙殺台灣之光宏達電

1.以舊機換新機的行銷戰,讓去年宏達電One系列銷售不佳。

2.三星嚴密掌握供應鏈,致銷售大增,更因西瓜偎大邊效應,導致宏達電供應失調。

3.以AMOLED面板創造三星手機的差異化,但宏達電拿不到足夠的供貨結果 宏達電全球智慧型手機排名,從2008年的第4名跌至去年的10名之外

4部曲

狙擊台積電、鴻海

1.重金挖角台積電人才,成為三星晶圓代工主力部隊2.去年6月新CEO權五鉉上任,晶圓代工為其振興重點3.三星搶下夏普3%股權,目標就是針對鴻海

年前 的一 一場 場最 經營 決策 會議 三星 滅臺 臺計 計畫 解密
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不被身體障礙打敗 從連賠12年到登上股王 漢微科總經理招允佳 不向命運低頭的勇者

2013-03-25  TWM
 
 

 

即使只當了一日股王,但漢微科總經理招允佳說,「漢微科是真材實料的公司。」他或許不在意股價高低,但對未來絕對自信滿滿,因為早在大學畢業時,患有小兒麻痺症的招允佳,就已經許願摘星!

撰文‧李洵穎

二○一三年開春以來,市場最津津樂道的不外乎是大立光和漢微科的股王爭霸戰。其中,漢微科只在三月十二日股價領先大立光,旋即隔日又被大立光超越。到三月十九日止,漢微科只是「一日股王」。

為什麼漢微科無法坐穩股王寶座,只能屈居第二?有人說,比獲利、比前景,漢微科都有股王風範,只因大立光有著大家最為熟悉的蘋果題材,而外界對於漢微科這檔自去年竄起的新秀較為陌生,先前還曾有法人封漢微科為「神祕股后」。

聽到法人對於漢微科的「神祕」評價,漢微科總經理招允佳笑著說:「漢微科一點都不神祕,只是我們的作風一向低調。」其實,漢微科的神祕印象來自於招允佳本身的低調作風。

低調非神祕

總經理十年僅公開露臉四次過去十年,招允佳在公開媒體場合出現的次數只有四次。

第一次,是○三年的一場研討會,這場會議的名稱很冷門,叫作「離子束與電子束技術趨勢」研討會;再來,就是九年之後,一二年漢微科捐贈台幣兩億元奈米級檢測儀器給母校交大的場合;第三次是同年的上櫃前業績發表會;至於最近一次的公開現身,則是一三年初的法人說明會。

由於招允佳大部分時間都留在美國,台灣業界對於招允佳普遍不熟悉,這也增添了漢微科的神祕感。但要了解漢微科,就要先認識招允佳。

招允佳,一九五七年生,一九八○年自交大電子工程系畢業。翻開他的交大畢業紀念冊,紙張透著點點斑黃,訴說著它的歷史感。在一張同學團體照中,招允佳的身材相對較其他同學矮小,因為他身患小兒麻痺症。台灣在一九五五到一九六六年,是小兒麻痺症大流行期間,當時還沒有實施疫苗預防接種計畫。

「上帝為你關了一扇門,必會為你開另一扇窗。」這句話也適用在招允佳身上。雖然行動不便,但上天賜給他聰明頭腦,以彌補身體的不足。大學畢業時的招允佳戴著黑框眼鏡,展露一股有學問的書卷氣息。「他(招允佳)很聰明,功課很好!」一位招允佳的同學說。

在畢業紀念冊裡,招允佳提上這樣一句話,「實現難能實現的夢、摘取浩瀚蒼穹的星」,這位在別人眼中的「殘疾人士」,顯然對於自己的未來滿懷鬥志,但即使不向命運低頭,恐怕他那時也絕對沒能想到,三十年之後,會實現晉升股王的夢吧!

創業遇貴人

矽谷研發檢測技術,打敗老東家招允佳邏輯清楚、眼光獨到,反映在日後他自行創業的過程中。招允佳在交大畢業後,便赴美深造,取得美國威斯康辛大學電子與電腦工程博士學位。後來進入半導體設備廠科磊(KLA-Tencor)工作,負責電子束檢測設備的研發業務。但因科磊在光學產品檢測設備已占有絕對優勢,且當時電子束成本偏高、良率較低,因此並未大量投入電子束檢測的技術。

但是,招允佳一心認為電子束檢測前景可期,他以清楚的邏輯頭腦運算著未來趨勢:隨著半導體製程不斷微縮,從微米時代到奈米時代,晶片的檢測重要性愈來愈高,相對地難度也會提高,傳統的光學檢測未來必將無法支應,必須用到電子束檢測技術才辦得到。

既然公司不看好,他決定相信自己的直覺,離開穩定的環境,自行創業。於是他以半導體技術重鎮的美國矽谷為基地,在「有人卻沒錢」的窘境下,熱情是支持一切的來源。

就在此時,招允佳遇見了貴人──漢民董事長黃民奇。黃民奇在聽取招允佳的創業想法不到半小時,連企畫書都沒有詳讀,就決定投資招允佳的團隊。

除了聰明之外,與招允佳共事、相處過的人給了他這樣的評價:「樂觀、積極。」因為招允佳的不放棄,造就了漢微科的誕生。一九九八年,漢微科前身─Hermes Microvision應運而生,以研發電子束晶圓檢測設備的核心技術為主。

招允佳和黃民奇的一把賭局,讓招允佳留在美國矽谷,繼續追求他那「難能實現」的創業夢,這一留就是五年。五年後,招允佳回到新竹,漢微科正式成立。

回顧漢微科的創業過程,第一套檢測機台的買主是聯電。當時漢微科和科磊同時向聯電展示機台,聯電評估之後,決定由漢微科勝出。漢微科打贏這場與老東家競爭之戰,著實給了漢微科往後向前打拚的信心和決心。

在漢微科成立後,若加計前身,招允佳自行創業已達十五年,在這十五年中,公司曾連續虧損十二年,直到一○年才正式轉虧為盈,直至今日。如果當初不是黃民奇的眼光獨到、招允佳團隊的堅持,恐怕投資界看不到漢微科的風光。

勝出關鍵在人

連虧十二年,靠頂尖人才躍升龍頭關於黃民奇與招允佳之間如同「伯樂找到千里馬」的關係,在○三年那場冷門的「離子束與電子束技術趨勢」研討會上就能清楚感受;「真正的關鍵,還是在人!」當時,黃民奇是以這句開場向外界介紹招允佳的技術團隊,他也強調:「漢民很幸運地擁有一群志同道合的頂尖人才。」招允佳經營漢微科十分投入,如果沒有出差行程,他大多數時間都待在美國,較少回到台灣。最近一次,招允佳在三月五日要主持法人說明會,因而特地飛回台灣一趟,十八日當周離台、到處出差,然後再飛回美國。他難得回到台灣一趟,所以會議排得滿滿,從早到晚,沒有一刻得閒。一位漢微科的員工這樣形容招允佳的這一趟台灣行程:「他忙到連喝水的時間都沒有!」回想這一趟創業路,招允佳如寒天飲水冷暖自知,他回憶十年前,「大家不認識HMI(漢微科英文縮寫),不願花費時間在了解漢微科這家公司和技術,總是要花費很多精力去說服客戶。」如今,漢微科知名度已打開,拜訪客戶的情況今非昔比。國外客戶甚至認為「MIT(台灣製)」的漢微科就等於品質保證,只要聽到是漢微科,二話不說,就會決定採用。

「現在,客戶看到有些檢測問題無法突破,就會主動找漢微科尋求解決。」招允佳驕傲地說。目前漢微科的客戶遍及所有半導體公司,前三大客戶為台積電、三星、爾必達,喊得出名字的半導體公司幾乎都是客戶。而且在競爭對手的技術已追趕不及的情況下,漢微科的領先地位更是確立。

圓夢關鍵在心

雖是一日股王,堅信實力撐得起股價招允佳三句話中離不開技術、客戶,顯示這是他十分重視之處,而這也是造就漢微科成功的關鍵。半導體客戶對設備精準度要求極高,不可能隨便更換供應商,漢微科必須用實力證明產品的優異性。

挾著漢微科傳奇,招允佳亦在一三年當選交大傑出校友,並將在四月十三日交大校慶獲頒獎狀。

三月十二日,漢微科技股價以每股七五○元收盤,終於登上台股股王的寶座,惟隔天仍被大立光硬生生趕下寶座。雖然只登上一日股王,但漢微科以「半導體設備類股」的非主流之姿能夠一枝獨秀,實屬傳奇。面對股價屢屢攀高,招允佳坦言「壓力很大」,不過他也強調,「漢微科是真材實料的公司。」言下之意,漢微科擔得起股后、股王之名。

態度謙卑,卻也自信十足,這就是招允佳,一位即使雙腳不便,卻要發願摘星的勇敢創業家。

招允佳

出生:1957年

現職:漢微科技總經理

經歷:漢微科董事長特助、漢民副總經理、KLA-Tencor資深研發工程經理學歷:美國威斯康辛大學電子與電腦工程博士

不被 身體 障礙 打敗 從連 連賠 12 年到 登上 股王 漢微 微科 總經理 招允 允佳 不向 命運 低頭 勇者
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4G 盛宴,誰主廚? ——深港兩地上市公司中興通訊被寄予厚望

2013-03-25  NCW  
 

 

近日,中國移動召開新聞發佈會,宣佈在廣州、深圳兩地同步擧動最大規模的4G體驗。會上,中興通訊TD-LTE (4G)產品總經理柏燕民表示:作為中國移動的戰略合作伙伴,中興將為廣深提供 TD-LTE 設備及解決方案。

眼下,4G已成箭在弦上之勢。有統計數據顯示,未來5 年內,4G用戶將有望達到4億,相關的終端市場規模也將高達 4000億元。

作為TD-LTE網絡的重要推動者,中興在4G全產業鏈的各個重要環節都擁有完整的解決方案。截至2012年10月,中興已獲中國移動北京、天津、廣州、深圳和沈陽五大城市TD-LTE網絡承建項目,總載頻數超過13000。此前,中興還曾承擔香港中移 TD-LTE網絡建設的半數任務。

4G盛宴已開,占得先機的中興能否繼續保持優勢,頗受投資者與消費者的關注。

4G所昭示潛在變革力量已廣為人知:4G擁有比3G快20倍的上網速度,並能實時同步高清傳送視頻畫面,這無疑會帶給用戶全新的體驗;而對於設備供應商來說,誰能佔領新時代的這個橋頭堡,誰就極可能成為新一輪商業洗牌的勝利者。

泷所周知,2009年是中國的3G元年,但在此之前,中興已投入大量人力、財力進行相關領域的技術、設備研發,尤其是 TD-LTE 領域。2011 年 12 月,中興率先進入工信部的相關試驗測試。到2012年1月,中興已向ETSI聲明,其擁有 381件 LTE 標準必須使用的基本專利。

2012年5月17日,中興攜手廣州移動在廣州擧動TD- LTE的客戶體驗活動,標誌著TD-LTE網建設進入新階段。

有業內分析者認為,中興在系統設備領域最大的優勢就是其產品都是基於統一的平台,因此能夠在保證產品成熟度和穩定性的同時,也帶來巨大的成本優勢。

作為4G解決方案的主要供貨商,中興已然涵蓋手機、平板電腦、數據卡等全系列產品。目前,中興計劃推出多款4G終端產品,全面覆蓋高、中、低端市場。

實際上,2011年大運會期間,中興就聯合中國移動聯合推出了 TD-LTE 智能手機的樣機;2012 年 6 月 8 日,中興聯合日本軟銀宣佈,將在軟銀移動公司全面發售中興新一代超高速 WiFi 路由器 4G“SoftBank 102Z”。這款外表酷似手機的產品,對應于軟銀4G AXGP高速網絡的實際下載速率可高達 76Mbps,可承載10個終端設備共同接入。

此外,中興還與瑞典和黃(Hi3G)聯合推出全球第一個LTE FDD/TD-LTE 雙模網絡;其為中移動提供的 TDD/FDD 雙模 4G網絡,覆蓋港島、九龍等人口稠密區域。

中興的4G布局,不局限于國內。去年,中興以全球首款世界模4G uFi產品,成功與北美第一大運營商Verizon達成合作;此前,中興MF820和MF820D數據卡還在北歐電信巨頭 Teliasonera實現規模發貨。

截至2012年底,中興已獲45個LTE商用合同,與全球110多個運營商合作並部署試驗網,遍佈歐洲、亞太和美洲等多個區域,其中多張 4G網絡已投入商用。

業內普遍認為,借助長期深耕所積累起來的成熟技術和品牌影響力,中興很可能成為 4G時代的主要受益者。

投資者的判斷同樣具有說服力。2013年伊始,花旗發表報告指出,受惠4G網絡的機遇,以及海外設備市場份額的擴張,預計中興未來將占據4G市場30%左右的份額,並建議維持“買入”評級。

花旗預測,中興未來將占據4G市場30%左右的份額。

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委托債權交易爆棚背後

2013-03-25  NCW
 
 

 

委托債權產品掛牌為銀行資產出表提供了新渠道,但風險是否真實轉移?

◎ 本刊記者 王申璐 鄭斐 文wangshenlu.blog.caixin.com|zhengfei.blog.caixin.com 北京金融資產交易所(下稱北金所)的委托債權計劃推出一年多以來,交易規模增長迅猛。

2012年 北 金 所 總 成 交 金 額 為 6378.49億元,同比增長271.70%,其中,大幅增長都來自委托債權投資計 劃,其2012年的交易額達到5873.58億元。同年 A 股 IPO 募集資金總額僅為 1017.93億元。

委托債權投資計劃是指企業委托銀行將融資需求做成債權投資產品在北金所掛牌,銀行則向社會發行理財產品籌集資金,用于投資掛牌債權項目。

北金所董事長熊焰介紹,2012年委托債權計劃的成交項目上千筆,單筆項目平均募資額約2億元。

熊焰認為,大部分中國金融產品缺乏流動性,北金所的創立即是為了打造提供流動性的平台,也能為一些實體經濟增加可直接融資的機會, “委托債權 計劃就是在這樣的思路下形成的” 。

業內人士認為,通過委托債權投資計劃,監管層能更有效的監管銀行理財產品,通過對委托債權投資計劃進行產品升級,相比過去銀行通過信托公司發理財產品為企業做表外融資的模式相對透明,更加風險可控。

委托債權計劃模式

委托債權計劃確實是以銀信合作被叫停為契機,但比銀信合作的透明度稍高,北金所提供的是信息披露的平台。

2006年,多家商業銀行發行理財產 品,投向信托公司的投資項目,資金投入到國開行一些項目中。隨後,這種銀信合作的產品開始蔓延至難以從銀行貸款的其他企業,相當于銀行借道信托公司向企業發放貸款,卻不佔用銀行的貸款資金。

到了2010年下半年,銀信合作業務創下幾萬億元的天量,銀監會發佈《關於規範銀信理財合作業務有關事項的通知》 ,要求銀行將表外資產在2011年底前轉入表內等,並要求信托公司將銀信合作業務按比例佔用信托公司淨資本。

隨著信托公司通道功能的萎縮,其他替代類的渠道開始湧現。2011年,北金所與銀行合作推出委托債權計劃,推出當年交易總額已上千億元。

業內人士表示,北金所的委托債權 計劃是一個直接融資產品。對此,熊焰介紹, “銀行面對貸款客戶,有時候可能因為淨資本監管要求或者資金流動性緊張,無法向其放貸。 ”銀行為了滿足這些企業客戶的融資需求,將其做成債權投資產品在北金所掛牌。同時,銀行通過發行針對該投資產品的理財產品向公泷募集資金,募集完畢即在北金所摘牌交易。

熊焰指出,整個交易中包含兩個合約,在銀行內兩個不同的部門間完成,“一個合約是理財客戶與銀行的理財中心之間的,另一個合約是在融資企業與銀行信貸部門之間” 。

“我們從去年開始參與這項業務,首先要找到有融資需求又符合內部評級 標準的企業。 ”一位參與過委托債權計 劃的某銀行信貸部業務人士介紹,若是分行項目需向總行投資銀行部審核,再待總行理財委員會審批通過後向銀監會報備發行理財產品。

上述銀行信貸部業務人士指出,對參與委托債權計劃的企業的審核標準與常規信貸業務對企業的審核標準相當。

據中國銀行的一位內部人士透露,其對委托債權的企業客戶的要求甚至高于常規信貸。

比如委托債權的要求是內部評級不低於 BBB,常規信貸若是國家扶持行業其內部評級達到B以上即可。

委托債權計劃摘牌交易完畢後,由銀行信貸部門對企業資金的後續使用情況進行監管。

一位某大型銀行的內部人士告訴財新記者,一般情況下,債券委托計劃在同一家銀行的兩個部門之間完成,但也有兩家銀行理財部門交叉摘牌的情況。

一位股份制商業銀行投行部人士指出,在券商、信托“通道業務”費率下降之前,北金所委托債權計劃傭金相對較低。彼時信托、券商的費率大約為 3?,北金所則為1?。北金所按照交易額收取傭金,熊焰不願透露其現行費率,“肯定是偏低了” 。

融資需求何來

“我們對融資企業的利率往往是貸款基準利率再下浮5% - 10%。 ”上述某銀行信貸部業務人士說。

對無法從銀行貸款的企業來說,使用委托債權計劃理應承擔高于基準利率的融資成本,為何反而其利率會更低?

上述人士解釋,銀行有分流貸款客戶做大表外業務的需求,為了吸引中型及以上的企業,降低了利率, “有些企業甚至滿足常規信貸的標準” 。

從實際情況來看,銀行採取委托債權計劃可能有三種原因,除了上述提到的融資企業尚未滿足銀行的信貸標準及銀行信貸資金不足的情況,銀行還可能是為了加大創新、增加中間業務收益。

上述大型銀行內部人士認為,銀行通過委托債權計劃,一方面可以將貸款業務節省信貸規模,靈活運用對銀行資本的監管要求,減少理財產品持有的信貸資產計提撥備和資本。另一方面,銀行還能擴展理財產品的投資領域,增加中間業務的收入。

因此,對參與委托債權計劃的企業存在兩種利率。那些無法從銀行取得常規貸款的企業可能是一些中小型企業,其獲得的利率高于基準利率,例如某股份制商業銀行對融資期限在一年以上的企業實施不低於基準利率上浮15%,融資期限一年以內的不低於一年期貸款基準利率。

對於銀行的常規信貸客戶,基本上屬於大型或中型企業,其獲得的利率則低於基準利率。

“與拿銀行貸款相比,企業通過委托債權計劃其綜合融資成本較低,審批流程也相對簡便。 ”上述商業股份制銀行投行部人士分析,雖然部分銀行對委托債權的融資利率高于基準利率,但普遍上浮幅度不高且更為靈活,例如農業銀行一般上浮5%左右。

“對企業使用資金的後續監管也不會像常規信貸監管那麼嚴格。 ”他表示,比如支付方式不會像銀行貸款是受托支付,通過委托債權計劃募集的資金可進入企業資金賬戶。

盡管有融資需求的企業很多,但上述某銀行信貸部業務人士表示,能參與委托債權計劃的企業並不好找, “銀行出于風險控制的考慮,門檻定的比較高,符合我們要求的企業往往又不缺錢,或者別人還是認為相比現在去海外發債,資金成本高了” 。

盡管監管層收窄信托渠道,但通過第三方平台解決融資需求仍然旺盛,銀行使用理財產品資金為企業融資的創新趨勢頗為高漲。

“銀行以常規信貸的授信審核流程,通過儘量少佔用自有資金的業務創新模式是大勢所趨,不應該通過叫停方式解決。問題的關鍵在於如何控制業務創新當中的風險。 ”上述大型國有銀行內部人士認為。

銀行常規信貸必將產生不良,銀行自身有一整套的不良貸款管理、撥備和核銷的體系。但若參與委托債權計劃的企業發生逾期或不能還本付息的情況,由於不佔用銀行信貸規模,銀行並無資本撥備來覆蓋委托債權計劃的“不良率” ,誰來承擔風險呢?

“按理說,風險應由理財產品的投資客戶來承擔。但是像諸多的銀行理財產品一樣,銀行出于對其信用和聲譽的保護,不會讓理財產品出現任何一點問題。 ”中國銀行的一位內部人士說。

農業銀行一份內部文件顯示,為防範上述風險,要求將委托債權業務比照自營貸款的管理要求,納入統一的授信管理,在業務存續期間全程預留相應授信額度,並在委托債權到期時預留相應的信貸規模,以滿足到期時企業還款的資金需求,確保理財資金按期足額兌付。

“銀行尤其是國有大型銀行在使用委托債權計劃時偏向謹慎保守的策略,為了規避聲譽風險,銀行往往還是會選擇一些低風險的大型國有企業。 ”上述中國銀行人士指出。

據北金所的數據,2012年委托債權 計劃為央企融資額達到1555億元,占全部交易額的26.5%。

業內人士稱,銀監會要求,今後高淨值個人投資者才能購買委托債權計劃的理財產品。

風險控制

與信托公司不同,北金所作為交易所更多發揮的是交易流動平台功能,並不承擔項目本身的風險,但需要為項目做質量控制。

信托公司被認為需要對銀行推薦的融資企業進行審慎的研究和控制,再發行投資該項目的信托計劃,避免銀行向信托公司轉移一些高風險項目以實現風險共擔。

熊焰介紹,北金所在委托債權計劃上所做的風險控制主要為控制銀行端准入條件、審查融資項目合法合規性、限制部分投資行業、要求投資期限與理財產品相匹配等。

“現在參與委托債權計劃的銀行基本上為國有大型銀行、全國性股份制銀行以及上市銀行,有十六七家,城商行僅有北京銀行、寧波銀行兩家,這些銀行中間業務服務的經驗比較豐富、風險管控能力強、市場聲譽好。 ”熊焰說,委托債權投資產品的資金流向也按照監管要求,禁止投資于房地產、縣級以下的地方融資平台等。

這三方面的風險控制與銀行對參與委托債權計劃的融資企業的准入條件相當,一般情況下,銀行要求企業的融資期限為三年以內,資金可用于短期過橋、補充流動資金、項目融資等,不能用于長期如基礎設施建設項目。但北金所並不對具體的項目進行審核。

銀行對融資企業則有更細緻的准入條件和後續資金使用監管。例如融資企業需要滿足一定級別的外部評級及內部評級要求,融資企業與銀行會在交易前簽訂《企業委托債權資金使用及賬戶監管協議》 ,需要向銀行披露資金用途和計劃的使用進度等情況。

熊焰指出,從利於監管的角度,通過北金所的委托債權計劃,能更透明地看到銀行理財產品資金的用途和方向。

熊焰表示,北金所正從加強風險控制的角度,對委托債權投資計劃進行更透明化的改進。 “改現在的一次性信息披露為動態信息披露,每季度在交易所披露一次企業對資金的後續使用情況。 ”北金所也在積極借鑒債券市場經驗,成立專門的登記托管部進行產品登記托管,使委托債權投資的運作過程更加標準和規範,同時參與各方受到必要的外部約束,信息披露機制更加健全和透明,投資者的利益得到保護。

委托債權計劃不佔用銀行信貸規 模,銀行的目的是回收了流動性。上述大型國有銀行內部人士認為,國內信貸環境需要進一步改善,類似委托債權計 劃這樣的產品才能更好的為實體經濟服務,發揮更廣泛的作用。目前銀行通過常規信貸業務,就能獲得穩定且高的收益,銀行自然會傾向于選擇低風險的信貸對象, “反正躺著也能賺錢,何必去冒高風險” 。

熊焰認為,委托債權計劃是促使銀行增加資產流動性的產品。

“就像資產證券化是金融發展到一定程度後的必然產物,資產證券化把基礎資產包裝成一個新產品讓其二次流動。 ”業內人士表示,委托債權市場可被看作是資產證券化的一個前奏產品。

但是,風險是否真實出表,是此類 “創新”是否真創新的核心所在。

 
委托 債權 交易 爆棚 背後
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李東生:國際化需趁早

2013-03-25  NCW
 
 

 

並購最核心的判斷集中在戰略上,而評估企業自身能力是非常困難的決策

【對話背景】

越來越多的企業在制訂和實施自己的國際化戰略,國際化道路誘人卻佈滿荊棘和陷阱。中鋼在市場高點時溢價收購了中西部公司,卻很快發現需要投入巨額資金完成基礎設施建設才有可能將礦運到港口,而基礎設施修建權還不在其手。

上汽擊敗藍星收購韓國雙龍汽車,卻在進入數年後陷入與工會的激烈衝突,不得已選擇黯然撤退。在進入一個全然陌生的國家和市場之後,幾乎每家中國企業都有同樣的感慨——“走出去的挑戰總比想象中的多” 。

日前,中海油的一位內部人士在談到中海油以千億元人民幣為代價收購尼克森的交易時,仍語氣沉重地表示: “能不能整合好還不好說呢,搞不好把中海油也搭進去。 ”TCL 是中國較早發起國際並購的企業之一,其海外整合的過程一波三折,可以說經歷過生死關頭的考驗,直到近兩年才逐漸從國際化帶來的一系列消化不良後遺症中恢複。

2004年,在國內傳統 CRT(陰極射像管)彩電市場趨於飽和,而手機設計和渠道優勢不敵國際競爭對手等因素影響下,TCL 集團董事長李東生先後接過了法國兩家全球500強企業——湯姆遜和阿爾卡特拋來的橄欖枝。

“在開了無數次會之後,我們最終做了這個十分困難的決策。 ”李東生說。

TCL 以約3.699億歐元(約合人民幣37 億元) “蛇吞象”吃下了湯姆遜集團的彩電業務及阿爾卡特的移動電話製造業務。

當時(2003年) ,TCL集團(000100.HK)總營收282.5億元,淨利潤不過5.7億元。

後續的情況泷所周知。海外業務帶給 TCL 的是連續兩年的虧損,其中2006年虧損高達19.32億元,直到2007 年 TCL 集團方才扭虧微利,其間還不得不對其歐洲業務實行破產重組。再經過將近五年的整合和調整,2012年TCL 實現營業總收入696.29億元,比九年前未海外並購時增長了近2.5倍;實現淨利潤12.73億元,整體淨利潤率仍然只有1.83%。其中,主營智能手機的TCL 通訊(02618.HK)實現銷售收入97.74億元,全年仍虧損1.69億元 ;主營液晶電視的 TCL 多媒體(01070.HK )實現銷售收入323.00億元,淨利潤7.65 億元,淨利潤率為2.37%——但這仍低於競爭對手創維數碼(00751.HK)的盈利水平,同期創維的整體淨利潤率為3.77%。但李東生並不後悔選擇了走出去戰略。他承認 TCL 代價巨大,但如果再給他一次機會,還會做出同樣選擇。

“如果沒有海外並購,TCL 的彩電產品不可能取得出貨量全球第三、市場份額全球第四的業績。從戰略上講,我們的國際並購已經達到了預期目的。 ”李東生在“兩會”期間接受財新記者專訪時 表示。在他看來,正是“走出去” ,讓TCL 未來有希望成為中國彩電行業最有規模和效益的企業——當然,走出去的效益還需要證明。

不過,如果時光可以倒流,李東生表示,TCL 的準備會更充分,考慮會更周到,很多慘痛的教訓可能扼殺在開始階段。

中國企業的海外並購仍在加速。根據普華永道的報告,2012年中國投資者海外並購規模創下歷史新高,中國對外投資總額為652億美元,較上年大幅增長54%。普華永道預計,2013年中國海外並購規模仍將繼續擴大。在走出去之前,不妨聽聽李東生——這位先遣者的建議和忠告。

【對話摘登】

財新記者:通過海外並購,企業可能獲得快速突破全球市場、技術和供應鏈的機會,但 TCL對湯姆遜和阿爾卡特的並購,讓業界、學界不少人士認為,並購衰弱品牌代價過大。你是不是一個愛冒險的人?你自己怎麼評價TCL國際化的得失?

李東生: 我自認是比較謹慎、嚴謹的人,並不喜歡冒險。事實上,我是工程師出身,對業務有務實的判斷,並不是簡單 追求企業規模的國際化。

現在從戰略上來看,我仍認為我們當年的並購是對的。沒有對湯姆遜彩電的這樁跨國並購以及後來TCL 產業規模的擴大,我們真的沒有底氣去投資華星光電。因為華星光電最大的問題是產品銷售,只有達到一定的產業規模,才能內部消化相當比例的面板產品。

而阿爾卡特的並購更說明問題。沒有阿爾卡特的並購,我們的通訊業務可能早就死掉了。2003年最早拿到手機生產許可證的12家中國企業,現在已經所剩無幾。當前我們在全球產業中進入了前十名,這也是並購帶來的成果。去年TCL 通訊的銷售90% 左右都來自海外市場,我們的通訊產品在歐洲和拉美主流市場都有很強的市場地位。通過並購,我們的戰略目標基本實現了,使得TCL 成為未來很有競爭力和發展潛力的中國企業。從這個意義上講,我們付出的代價是值得的。

不過,現在仍處虧損狀態的 TCL 通訊也有一些難題亟待破解,比如智能手機未達到規模效益,高端機技術上還有待提高等。 TCL 通訊的業務幾乎全在國際市場,近年來海外市場的不景氣也造成了銷量下滑。

國際並購的好處是能夠短時間內取得市場、渠道和客戶,使得公司的產業鏈、 品牌、 技術甚至工廠、 設備得到提升。

而並購的挑戰在於,企業的業務突然有一個跳躍性的增長,管理的跨度突然有一個巨大的提高,你如何管好它?

另外並購是一個機會事件,面臨並購機遇時需要評估自己的戰略和能力,而這是非常困難的決策。在並購湯姆遜和阿爾卡特時,我們團隊為此開了無數次會,有很多風險我們當時也看到了,當時我們最糾結的,也是我們到底能不能克服這些風險。

財新記者:你在做企業重大決策,比如國際收購和重大投資時,最關心或最重視的是什麼?最核心的判斷集中在哪一點上?

李東生 :首先是看這個收購或者投資是否符合公司的長遠發展戰略,其次要對和戰略相匹配的市場形勢進行分析,第三則是企業自身在做相關決策的時候,要瞭解自身是否有足夠的支撐能力。

我認為做重大決策的時候最核心的判斷應該集中在戰略上。因為一般大的並購和大的戰略投資,所涉及的資源投入都是大量和集中的,必須符合企業的發展戰略。拿TCL2004年並購湯姆遜、阿爾卡特來說,我們將其視為 TCL 國際化戰略的一個重要支點,因為在此之前,我們的海外業務量比較小,甚至歐洲和北美市場業務幾乎是空白的,這次並購能夠讓我們形成全球的產業體系和市場、渠道,特別重要的是能在空白市場站住腳跟。

再拿華星光電的投資來說,彩電是我們最重要的核心產業,而彩電的上游液晶面板又是最重要的核心技術部件,擁有面板產業才能夠建立和提高整個彩電產業的競爭力。

財新記者:假設給機會重新去做這兩項海外並購,你們的哪些做法會有所不同?

李東生:事實上,當年我們並購是可以通過資本市場、股權融資來做的,但我們對並購之後可能遇到的挑戰和風險考慮得不夠,當時用的是債券融資手段,認為很快就能實現經營目標。

當時我的預估是最多18個月實現盈利,但收購後的整合難度和虧損狀況都大大超過了預期。在我們最初宣佈並購項目的時候,TCL 的股價漲了很多。

如果當時用股權融資的話,後面解決並購當中的一些意想不到的困難時,會有更大的空間,不會搞得那兩年財務那麼緊張。這些做法都是可以改善的。

財新記者:對於消費電子、消費品製造產業來說,國際化是必然趨勢嗎?

李東生 : 我們的競爭對手都是全球化的企業,沒有哪一個消費品企業靠本土市場能夠持續成長。早年的歐美和日本,一些起初業績優秀但只守本土市場的企業,最終還是被淘汰了。中國企業也不會例外。

中國自有的市場容量、需求量很大,中國企業只靠本土市場在相當長時間里也能生存發展,但未來隨著經濟全球化的深入,中國產業市場進一步開放,你不走出去,人家就會打上門來。

當前國內只有一些有一定準入門檻的產業還沒有完全對外資開放,比如金融服務、資源、電訊類企業和一些基礎設施、交通鐵路等。像消費產品,無論是電子、服裝甚至汽車,大部分的產業領域走出去的趨勢都很明顯,企業必須有全球視野。

而企業國際化要趁早,早一點會更有利一些。任何投資都有風險,但是不做這個投資又會有另一些風險,這就需要企業有前瞻性的評估和判斷。所有成功的企業,都是在不斷地創新和突破中發展起來的,沒有創新和突破的勇氣,就會死得很快。

財新記者:去發達國家拓展國際業務和去發展中國家有何不同?你認為中國企業走出去的第一步應該邁向哪裡?

李東生:發達國家和發展中國家的商業環境和市場環境有較大差別。比如,在發達國家大多數時間是忙於商業運作,並不很需要跟政府打交道 ;而在發展中國家,每一個國家的政治制度都會有差異,同時會有不同的經濟發展水平和經營方式。

TCL 選擇從新興市場開始,1999 年開始在東南亞開拓業務,第一站選擇 的是越南,因為越南的政治經濟制度和經濟發展水平與中國差距不大,然後再以越南為突破口擴張到東南亞國家。在大部分東南亞國家,華人在當地的經濟活動中都有很大的影響,可以利用華人經濟圈的渠道來拓展業務。

對於中國企業來說,選擇當地華人作為開始進入市場的合作伙伴是比較有效的。經過2004年並購湯姆遜和阿爾卡特以後,TCL 才開始進入歐洲和北美市場。

財新記者:企業走出去之前,必須做好哪些準備?

李東生:海外業務對大部分中國企業來說,都是一個需要重新學習和適應的新業務形態,基於當時的經驗、能力來判斷,很難把後面所有的風險都想象到。

即使你找了專業的中介機構如律師、會計師、投資顧問來幫你,但做決策的還是企業。企業必須在資金、資源上充分準備,才能克服並購中可能或必然發生的困難。

另外,團隊建設也是至關重要的。

很多企業都會面臨兩難的選擇,你不去做跨國投資或沒有大的並購的時候,你很難有相應的人才,這種人才大多需要先有一個舞台才能找到。同時要考慮對後續團隊的建設計劃, 去哪裡找相應的人才,通過什麼方式去提升現有的人的能力以適應國際化的需要?這些必須想清楚。

財新記者:你是如何從無到有打造出國際化團隊的?

李東生 :與國際巨頭相比,我們最大的差距依然是人的能力。

國際化不是把中國人都派出去,海外的經營組織還是以本地化為主。企業要想將國外的團隊改造成和中國員工一樣的觀念是不可能的,更多的是多一些相互的瞭解、理解和尊重,形成基本的工作準則和要求,雖然文化觀念有差異,但工作的標準、要求基本是一樣。對於國外的本地團隊,如果把他們管得太死,讓他做什麼就做什麼,那是沒有競爭力的。更多的經營決策要靠他們在現場做出判斷、建議或者直接決策和承擔責任,很多具體的事情要他們自己做決定。

因此,要能調動當地人的主動性、潛能和積極性,否則就是不成功的國際管理。

財新記者:你覺得中國會出現類似韓國三星這樣的國際化公司嗎?索尼前任CEO出井伸之認為十年內中國企業會面臨日本企業當前的困境,你怎麼判斷?

李東生:三星過去十年在全球電子產業中表現最好,日本企業雖然相對競爭力在下降,但日本企業的綜合實力仍不可小覷。像松下上一個年度虧損了90多億美元,但大部分中國企業的淨資產都沒有90多億美元,虧得起仍說明松下實力很強大。

TCL 于2011年提出十年內進入世界五百強的目標,我們還有很長的路要走。但隨著中國經濟的發展,我們一定會有一些企業達到世界一流的水平。也許中國企業會面臨很多日本企業類似的挑戰,但是結果會不一樣。

中國經濟持續成長的大環境能給中國企業很好的發展空間,而電子家電產業領域的中國企業,在工業能力、技術能力、全球化經營能力方面仍有繼續提升的空間。

過去十年,日本企業為什麼受挫?

是被韓國企業和中國企業在不同的領域超越的;而未來十年,能夠超越中國企業的新興力量暫時還看不到。

李東生 李東 國際化 國際 趁早
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樓繼偉理財政

2013-03-25  NCW
 
 

 

堅定而通變,對財稅問題瞭然于胸,新任財長被寄予

改革財政體系的厚望

◎ 本刊記者 王長勇 邢昀 文樓繼偉卸任中國投資有限公司董事長兼首席執行官、中央匯金投資有限公司董事長,出任財政部部長,是一件人們期待了很久的事情。

樓繼偉現年63歲,身材高大,思維敏捷,極為自信。作為堅定的改革者,樓繼偉承載著推進中國財稅體系改革的重任。執掌中投之前,他曾在財政部任職多年,對財稅體系的情況瞭然于胸。

1998年3月至2007年2月,樓繼偉擔任財政部副部長、黨組副書記長達九年,期間參與推動了公共財政制度框架的建立和完善,推進了部門預算、國庫管理體制等預算管理改革。

盡管長期身居要職,樓繼偉行事低調,所以公泷對其瞭解程度不深。人們在猜測,在這個新財長的領導下,中國的財稅體系將呈現如何不一樣的面貌。

學者型官員

樓繼偉擁有中央機關和地方政府工作經驗,是中國財稅體制改革的重要研究者和執行者。他是典型的學者型官員,主要研究領域是經濟分析、財稅、金融等。

樓繼偉生于1950年12月,浙江義烏人。1982年畢業于清華大學計算機系,1984年畢業于中國社會科學院研究生院數量經濟學系,獲經濟學碩士學位。

完成學業後,樓繼偉成為中央經濟體制改革和宏觀政策研究部門的一員。

1984年至1988年,他擔任國務院價格領導小組辦公室成員、國務院體制改革方案領導小組財稅組成員、國務院辦公廳調研室財金組副組長,中國社會科學院財經物資經濟研究所成本價格室主任。

1985年9月, 35歲的樓繼偉發表《關於進一步完善稅制的建議》一文,提出將產品稅、營業稅改為增值稅和消費稅,並減少間接稅比重 ;將調節稅改為資源稅和固定資產租金,開征個人所得稅,並擴大直接稅的比重 ;實行中央和地方按稅種分稅; 遠期向所得稅制過渡。

事後的改革進程,證明瞭當時這些建議的遠見,其主要內容在1994年的分稅制改革得以實現。減少間接稅比重、擴大直接稅比重,中央和地方按稅種分稅等原則,目前也是政府和學界具有共識的推進方向。

樓繼偉很早就展現了他對宏觀經濟的理解。1986年, 就宏觀管理體制改革,他撰寫研究報告提出,宏觀管理由直接管理為主轉向間接管理為主,需要對財 政、稅收、銀行、外貿外匯、價格等管理體制進行配套改革。報告詳細闡述改革的目標、重點和措施,並提出了時間進程表。

樓繼偉的文風平易、直白、精煉。

“讀他的文章,就像他在對著你說話一樣。 ” 《比較》雜誌主編吳素萍評價道。

樓繼偉是《比較》雜誌的編委,吳素萍對他頗為熟悉。樓繼偉在國內外發表學術論文百余篇,其學術與政策的影響都很大。其中《建立一個規範、有效的財政新體制》一文,作為“中國經濟體制改革總體設計”課題成果之一,獲1994 年度孫冶方經濟科學論文獎。文章提出改革財政預算管理制度的三個要點:要把經過調整的所有政府收支統一納入預算管理之中,增加預算的統一性和清晰度 ;要加強預算支出的反經濟周期的調節功能; 推行複式預算方法。

在研究了當時南斯拉夫分權模式的發展過程後,樓繼偉認為,南斯拉夫最不該做的事情是削弱中央的宏觀管理,強化地方分權。他提出警告,中國不要再走強化地方分權的老路。

正是由於這些見解,樓繼偉得到時任國家經濟委員會副主任朱鎔基的賞識。朱鎔基出任上海市市長後不久,樓繼偉調任上海市經濟體制改革辦公室副主任。朱鎔基就任國務院副總理後,樓繼偉調任國家體改委宏觀調控體制司司長, 與吳敬璉、 周小川、 郭樹清等人一道,為財政、稅收、金融外匯、貿易等經濟體制全面改革研究準備方案。

在從事經濟體制改革和宏觀政策研究十年後,樓繼偉于1995年9月任職貴 州省副省長,1998年3月任財政部副部長。2007年2月,樓繼偉被任命為國務院副秘書長(正部長級) 、機關黨組成員兼國家外匯投資公司籌備組組長。2007 年9月,樓繼偉任中國投資有限公司董事長兼首席執行官,直至今年3月獲任財政部長。

改革鬥士

長期從事財政工作,樓繼偉對公平與效率問題有深入的思考。

2006年,時任財政部副部長的樓繼 偉參加中央黨校進修班時,主筆完成課題研究《關於效率、公平、公正相互關係的若干思考》 。文中指出,目前中國反映收入分配差異的基尼係數為0.46,而城鄉差距造成了基尼係數的擴大。相對於收入分配來說,更為嚴重的是起點不公平,公共政策對起點的不公平關注不夠,各方面改革不到位引發過程的不公平,已經造成了增長質量不高。

樓繼偉強調,追求社會公平不僅是再分配的責任,如果追求效率的同時不努力實現過程公平,那麼巧取豪奪效率最高,解決因此而引發的收入不公代價極大,面對初次分配的紊亂,再分配是無法入手的,在推進發展的長過程中都要注重社會公平。

他認為,社會不公很多是同體制機制問題相關,解決體制機制性的問題要通過改革開闢道路。改革必須觸動既得利益,既要保持相對穩定,又要敢於觸動利益,特別是對於機構的既得利益要敢於觸動,使得改革不斷進展下去,社會更趨公平。

2008年,他在回顧與展望中國30年財稅改革時總結認為,與中國總體的市場化改革道路相一致,財政體制從行政性分權走向經濟性分權,稅收制度從側重于對流轉稅轉向偏重于對要素征稅,預算管理從高度機密逐步公開透明。

他認為,財稅改革觸及的問題很多,幾乎涉及各個方面利益關係的調整,但改革的主線和根本落腳點仍是資源配置問題。財稅改革必須配合資源配置方式的轉變,經濟社會才能實現長期持續健康的發展。

對於過去幾十年改革的感受,樓繼 偉曾回顧說, “就我個人而言,我認為 是危機推進了改革,試驗開闢了市場取向的改革道路,而且是成功的改革為自身開闢著道路。 ” “危機推進改革,沒有危機就缺乏改革的功力。當然我不希望製造危機來推進改革,我們希望通過好的調整來減少危機,來實現中央政府提出的建立和諧社會的目標。 ”樓繼偉性格直率,有時易得罪人。

在擔任財政部常務副部長主管預算司時,在全國“兩會”前全國人大常委會預工委組織的預算座談會上,面對預工委一位官員提出的異議,樓繼偉直言回應, “你不懂預算。 ”場面一時頗為尷尬。

國務院發展研究中心研究員倪紅日評價稱,樓繼偉經歷了改革開放以來中國財稅體制改革的全過程,具有豐富的經驗, “對目前財稅體制存在的問題,以及應如何改,他很懂。 ”而且也不怕得罪人,敢於觸碰既得利益,這在當下對推進改革尤為重要。

前路艱辛

就任財長後,樓繼偉面臨的一項緊迫任務,就是和全國人大一道完成預算法修訂。自2004年開始,全國人大和財政部兩度擧動預算法修訂,均因爭議過大沒有完成。其中一項重要爭議就是做實人大審批預算的權力,也就是明確人大代表提出預算修正案的權力。目前,如果人大代表對預算案中某項安排有異議,不能就具體事項提出修正議案,只能對預算案整體投反對票或者棄權票。過去五年,全國人大對政府預算案的表決結果,反對票數逐年上升,2009年 -2013 年 依 次 為315票、317票、362票、438 票和509票。政府預算案被人大否決的可能性逐年上升,壓力不言而喻。

預算法修訂過程中,要不要給地方政府公開發債的權力,也是預算法修訂的焦點之一。此外,隨著營業稅改徵增值稅的逐步完成,中央和地方收入不得不重新調整。作為收入劃分的重要依據,政府事權和支出職責的劃分更為緊迫。

財政、國稅、地稅機構的整合問題,也提上日程。

中國人民大學教授陳共對財新記者說,這幾年的財稅改革,大多是對1994 年改革的修修補補。因為實質性改革很少,積累了很多矛盾,推進改革的難度也越來越大。現在財稅改革的關鍵是中央和地方支出責任和收入的劃分,這項 改革已不能再拖下去了。

樓繼偉早已認識到這一問題是關鍵。他說,僅僅依靠修補性的調整,已經不能解決目前所面臨的深層次矛盾和問題。有必要對政府間財政關係進行一次基礎性改革,其中的根本是科學合理地劃分中央與地方的政府職能。

下一步的改革,很可能沿著這個方向推進。在樓繼偉看來,政府應當下大決心,由中央層面來管理社會保障等全國福利性事務。目前中國的社會保障由地方管理,出現支付問題後中央又承擔了很大部分責任,這種混亂的局面亟待解決。

樓繼偉提出,在職能劃分後,還需要對政府的行政管理體制進行一次大調整。中國擁有世界上最小的中央政府,中央公務員僅占全部政府僱員的6%,而世界平均水平在三分之一。如果把社會保障等職能劃歸中央,必須相應調整中央地方人員結構,使管理組織結構和職能劃分相匹配,同時調整財政支出責任和保障機制。樓繼偉認為,現在的做法是維持現有不合理的事權,多給地方政府資金,讓它們辦本應由中央政府辦的事項,這樣做沒有出路。

中國的改革已經進入“深水區” ,樓繼偉能產生多大的改變呢?一位接近樓繼偉的人評論說,他堅定而不失靈活,善於找到變通之策,因此, “對他抱有很大信心” 。

 
樓繼偉 理財
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醫改與計生改革:一個也不能少

2013-03-25  NCW
 
 

 

無論醫改還是計生改革,經濟學專業出身的李斌都要面對一個核心問題:如何厘清政府職能邊界◎ 本刊記者 昝馨 文3月17日,西直門外南路1號,衛生部的牌子被摘下,換上了“國家衛生和計劃生育委員會” 。

分分合合逾半個世紀,衛生行政管理再次與計劃生育併入同一機構,接過這一棒的,是59歲的李斌。在當選國家衛生和計劃生育委員會主任前,她是全國省長中惟一的女性。

就這一新職位而言,李斌的履歷堪稱相當完整。她歷任吉林省副省長、國家計生委主任、安徽省副省長、省長等職,在吉林任副省長的六年中,即分管醫療衛生工作,此後又在2007年至2011 年間供職國家計生委。此次受命接掌國家衛生和計劃生育委員會,高層頗有令其兼容並包、實現衛生部門與計生部門平穩合併的期望。

與過去陳竺等醫學專家出身的衛生部長不同,李斌系吉林大學經濟學本科畢業,2004年獲吉林大學經濟管理學院經濟學博士。此前經歷亦頗為豐富,除對衛生、計生工作分別有涉足,曾先後供職吉林省計劃委員會、體改委、省政府體改辦等經濟社會領域核心職能部門,負責多項經濟體制改革工作。在其攻讀博士期間,研究方向為社會主義市場經濟理論,這或將使其管理思路與過去的歷任衛生部長有所不同。

此次李斌履新,面臨的局面較五年前陳竺接任衛生部長,或李斌個人調任計生委副主任時更為複雜。彼時新醫改尚未擧動, 如今醫改已經進入“深水區” ;計劃生育政策經此次機構調整,更是激起民間對未來政策調整的種種猜測。

無論是醫改,還是計劃生育工作,這位經濟學專業出身的官員都要面對一個核心問題 :究竟如何厘清政府的職能邊界。就醫改而言,下一步的改革方向究竟是改由市場為主導,還是堅持過去政府主導的老路; 就計劃生育工作而言,未來公民生育權何去何從,繼續交給國家,還是逐步留交個人自由選擇。

醫改再尋路

李斌的履歷顯示,她親身經歷兩輪醫療衛生體制改革,對醫改究竟改什麼、如何解決看病難、看病貴,並不陌生。

在2000年擧動的上一輪醫改中,她在吉林省副省長任上主管醫療衛生和社會保障工作。彼時由國務院常務副總理李嵐清牽頭,提出城鎮職工基本醫療保險、醫療機構和藥品生產流通體制改革“三醫聯動”的改革路線,具體改革措施包括政事分開、醫藥分家、管辦分離,加大基層醫療機構建設等。其背後自財政養醫轉向醫保養醫的思路,直到2009 年新醫改方案醞釀出台期間,都時時為 人稱道。

搭建醫保體系,是李斌在吉林任期內重要工作之一,包括完善城鎮職工醫保制度、推動鐵路、電力等行業及事業單位人員參保、建立以家庭為單位參保的城鎮居民住院保險,採取“低進低出”方法解決低收入人群醫療保障問題等。

她在經濟體制改革中較為市場化的思路,在吉林任期內已有所顯現。2003 年,時任吉林省副省長的李斌在吉林省就業和社會保障工作會上指出,醫療保險制度改革,要由醫療、醫保、藥品流通體制改革“三改”並舉,形成合力。

她特別強調,要引入競爭機制、打破行業壟斷,建立藥品流通的“市場運行機制” ,解決藥品流通秩序混亂、虛高定價等問題。

2005年,李斌出版專著《關注民生——中國社會保障制度模式及運行》 ,結合國際經驗,對中國社會保障包括醫療保障在內,如何在公平與效率間尋求平衡,一一細論。在書中,她還提出,中國社會保障制度目標模式應該有幾個特徵,包括獨立于企業事業單位之外的社會化特徵、資金來源多元化、管理服務社會化等,這都與後來中共十七大報告提出的醫改“政事分開、管辦分開”精神相合。

囿于多方面複雜因素,上一輪醫改被視為未能成功。 2009年新醫改擧動後,李斌也再次參與其中。2011年12月,她自國家計生委主任調任安徽省副省長、代省長,兩個月後,任安徽省省長。

在最新一輪醫改中,安徽享有頗為 特殊的地位。省內的蕪湖和馬鞍山都是公立醫院改革國家聯繫試點城市,在基層進行的基本藥物零差率銷售、 “收支兩條線”等改革,以“安徽模式”聞名,卻也在2009年擧動後飽受爭議。

2011年9月,即李斌履新安徽三個月前,安徽即已開始對此前政策逐步調整及完善,包括增補基本藥物目錄解決基層用藥不足、調整績效考核方式避免“收支兩條線”下人員積極性不足等。

政府為主導、財政養醫的改革路線,其面臨的種種尷尬,安徽不缺乏經驗。

此次履新後,李斌要在全國層面上對新醫改的諸多政策調整與完善,特別是過去四年一直懸而未決的問題,包括如何打破社會資本辦醫的“玻璃門”以形成競爭性醫療服務市場,如何推動公立醫院改革提高醫療服務的效率與質量,等等。隨著醫療保障水平不斷提高,醫療需求不斷釋放,醫療服務供給的增長受限,使得醫療費用連年攀升,醫患間衝突也不斷銳化,前述問題在李斌任上,已無法一拖再拖。

政事、管辦能否真正分開,公立醫院究竟要還原其獨立法人地位、按照市場機制運行,還是如此前四年新醫改反複強調的“公益性” ,將負擔加諸公共財政,長期制約社會資本進入醫療服務市場的區域衛生規劃制度如何調整,醫生能否由“單位人”向“社會人”轉變都將很大程度取決于這位新主任的改革決心。

此次機構調整後,此前“安徽模式的力推者、國務院醫改辦主任孫志剛也調任“衛生計生委”任副主任,主管醫改工作。官方此前對於“安徽模式”的高度肯定,對醫改下一步的路徑選擇有何影響,如今還是未知數。

計生轉型難題待解

與醫改相比,更大的挑戰還將來自于計劃生育工作。圍繞計劃生育政策如何調整,從官方到民間已爭議多年。基層暴力執法屢屢發生,機構功能疊合、維繫成本過巨,中國出生率連年走低,無論是官方內部還是民間學界,呼籲政策調整的聲音都不絕於耳。

此次機構改革,在不少人看來是政策下一步調整所釋放的信號。官方對該 政策的詮釋已經轉變。3月5日,政府工作報告中明確提出“逐步完善人口政策的目標。和2012年11月中共十八大報告中對生育政策的闡釋相比,政策調整的信號更為清晰。而即便是十八大報告之中,也一改過去“穩定低生育率”的官方口徑,在多年不變的“堅持計劃生育基本國策”提法之後,新增“提高出生人口素質,逐步完善政策,促進人口長期均衡發展”的全新後綴。

亟待解決的問題只是,究竟在怎樣的時機,進行怎樣的改革。

2011年,時任國家計生委主任的李斌在一次接受媒體採訪時指出,經濟體制改革之初曾經出現“一放就亂、一收就死”的現象,而人口再生產比物質資 料再生產更為複雜, “不是一放了之那麼簡單” 。但她也在這次採訪中提出,要搭建一個“以人作為出發點的宏觀決策系統” ,包括用更加科學的依據來決策,對於勞動力結構變化,要思及提高人口素質、適應產業結構變化等因素。

盡管她對計劃生育政策轉型頗為審 慎,但其思路中,對勞動力結構、城鎮化等問題都有慮及。財新記者獲悉,2010年,即李斌執掌計生委期間,曾內部擬定一個分批放開“單獨” (夫妻一方是獨生子女)生二胎的意見,準備從2011年開始,以黑龍江、吉林、遼寧、江蘇、浙江五省首批先行,總計分三批,逐步在全國開放。隨後,在計生委自己起草的部門“十二五”規劃中,也提到了放開“單獨” 。

囿于更高層決策者的顧慮,這一方案最終並未成行,但在計生系統內部至今仍有不少支持者。此次機構調整後,官方堅持將“計劃生育”置於新名稱內,對此項工作的重視也可見一斑,但考慮到“二胎生育”仍不改計劃生育本質,未來政策如何調整,民間尚有期待空間。

不過,官方內部分類、分省逐步試點放開二胎的思路,被不少學者認為有計生行政部門擴權意圖,最終阻滯人口政策改革。民間目前還流傳著多套改革方案,包括分城鄉地區兩年內放開二胎、全面放開二胎乃至全面放開生育等,皆指向更為徹底的改革,則必然要求計生行政部門簡政。種種路徑,李斌的選擇 尚未可知。不過,隨著計生委分拆,計劃生育工作不再是單獨設立的機構,過去數年中常被詬病的“改革阻力”或將有所消減。

此外,即便是計生系統內部人士,多年來也早已經有共識,計劃生育政策調整已是“早晚的事” 。不過,即便政策轉型,逐步放開二胎乃至放開自由生育,也不代表中國生育政策同步消弭。

此次機構調整將原國家計生委的人口管理職能併入國家發改委,但提高人口質量、減少出生缺陷等問題仍將由李斌主政。在農村,亟待進一步完善的是如何保證財政重金投入的公共衛生項目高效有加、落于實處;在城市,環境汙染、女性受教育程度提高後高齡產婦增多等客觀因素,亦是需長期規劃予以緩解的問題。

眼前更為關鍵的一步,是如何將衛 生工作與計生工作儘快統合。機構調整後,不乏基層衛生官員表示困惑,計劃生育帶有強制執行的性質,而衛生工作主要對公民提供醫療保健服務,二者存在衝突。盡管在中央部級一層,兩部委之間僅有婦幼保健工作需重新協調安排,但在各地特別是基層,如何統籌管理兩個系統,還待一系列具體安排出台。

3月18日,李斌在國家衛生和計劃生育委員會領導碰頭會上指出,下一步仍要加強計劃生育服務管理,落實計劃生育 “一票否決” 制度。多位學者已提出,計劃生育政策無論眼前做怎樣的調整,未來隨著社會經濟發展改革完善,生育政策也將由目前行政強制執行,轉向未來經濟、社會政策有目標的引導。

 
醫改 計生 改革 一個 不能
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電信運營商遭遇OTT

2013-03-25  NCW  
 

 

以微信為代表的OTT業務越來越多地替代語音、短信等傳統電信業務,騰訊希望運營商從抱怨戒備走向共贏合作◎ 本刊記者 覃敏 王姍姍 文qinmin.blog.caixin.com|wangshanshan.blog.caixin.com 就在“兩會”期間、“3·15”消費者權益日之前,這樣一個微妙的時間點,“三大運營商約談騰訊”“運營商向OTT業務收費”“微信免費時代或將終結”等消息像一陣風般突然席卷人們的視野。

所 謂 OTT, 即 “Over The Top”的縮寫,原意是籃球運動中的 “過頂 傳球” ,現在特指互聯網企業越過電信運營商,直接向用戶提供基於互聯網的視頻、數據等業務。譬如微信、微博這樣的OTT 業務,運營商在其中只扮演“傳輸管道”的角色。

財新記者第一時間向三大運營商求證,三家不是稱不知情,就是保持沉默,不予置評。 “當前,不可能存在三大運營商一起和騰訊約好時間、地點,開會談 OTT 怎麼收費的問題, ” 中國移動互聯網產業聯盟秘書長李易對財新記者表示, “這可能是一些人根據近段時間中國移動CEO 李躍、中國聯通 CEO 陸益民等人對 OTT 業務的擔憂所做的揣測,被人們誤讀了。 ”但各方信息顯示,運營商確實越來越緊張 OTT。面對勢不可擋的 OTT 大潮,目前電信運營商更多的是迷茫。

如何應對 OTT 業務對自有業務的衝擊?如何在此背景下尋找合適的數據流量運營方法?如何與 OTT 企業一起探索雙贏的商業模式?他們都沒有想好。

“本質是利益的重新調整、分配,關鍵是各方是否願意打破現有的利益格局, ”工信部電信研究院的一位負責人對財新記者表示, “在新的技術、新的事物面前,電信運營商、OTT 企業還是需要坐下來好好談,尋找一種雙方都滿意的解決方案,而不是謠言遍地,以至兩敗俱傷。 ”

運營商的算盤

對於電信運營商來說,對語音、短信業務有天然替代作用的 OTT 業務不啻于盤踞在枕邊的一隻猛虎,其威脅實難忽視。尤其沒有固網寬帶業務的中國移動,首當其沖地遭遇了 OTT 業務的替代效應,且其可選的後路寥寥無幾。

上述工信部電信研究院人士告訴財 新記者,一度有人向工信部提出禁用微信的請求,但是工信部並沒有同意。工信部部長苗圩在今年 “兩會” 期間表示,傳統通信方式和新型互聯網通信方式之間的競爭總體來說是件“好事情” ,工信部鼓勵競爭。這一表態被業內解讀為 對OTT業務尤其微信是默許的。

焦慮的電信運營商紛紛轉向智能管道,開始精細化流量運營,同時四面出擊,在各個方向上尋找新的可能性。 “中國移動最為著急,OTT 業務對它的衝擊是最大的。 ”一位中國聯通人士稱,就拿信令資源來說,中國移動的2G 網絡承載著大部分的數據業務,這套原本按照語音業務設計的信令系統負荷壓力肯定超過中國聯通和中國電信;而中國聯通、中國電信的3G 網絡本來就考慮了數據業務,且網絡使用率並不高,信令資源的壓力沒那麼大。

在這種情況下,三大電信運營商對 OTT 企業也心思各異。上述中國聯通人士稱,中國移動無疑是最積極的,希望拉著中國聯通、中國電信一起與OTT 企業談遊戲規則,儘快劃定各自的邊界;但對於中國聯通、中國電信來說,似乎還不到與 OTT 企業交鋒的時點,不太願意跟著中國移動玩。

不過,尋找合適的方式獲得額外的收入,仍是三大運營商共同的驅動力。

“電信運營商承擔了普遍服務的義務,投入很多資源建立基礎網絡設施,並採用高利潤業務交叉補貼的方式彌補成本。現在,微信等即時通訊業務確實在蠶食電信運營商高利潤的語音、短信業務,電信運營商需要找到新的收入增長點。 ” 獨立電信分析師尚斌認為。

據財新記者多方瞭解,目前電信運營商內部討論三種方案——一是向用戶前向收費;二是向 OTT 企業後向收費;三是採用分成的模式構建利益共同體。

向用戶前向收費,即運營商把握好數據流量定價,經過嚴格的投入產出比核算,使用戶的流量費用高于成本。 “為培育市場,運營商的數據業務定價一直低於成本。如向用戶前向收費,勢必要提高價格,這需要面對很大的壓力。而提高價格還需考慮網絡利用率的問題,單一提價絕對達不到網絡效率最優化。 ”一位來自湘財證券的行業分析師稱。

如若向OTT 企業後向收費,首先要考慮的是以什麼理由進行後向收費。

不少運營商內部人士認為,無線網絡資 源是有限的,針對不同的 OTT 業務,可以通過優先放行、保證到達率等服務進行差異化收費,例如微信向電信運營商付費之後,可享受更穩定的網絡。不過,這樣有可能造成網絡不公平現象,中小企業可能因無法付出更具競爭力的價格,研發的應用體驗不佳,很難趕超大企業,這樣將嚴重抑制創新。

分成模式則是將電信運營商、OTT 企業、用戶視為一個完整的產業鏈:OTT 企業為鼓勵用戶使用自己的業務,與電信運營商達成協議,由電信運營商向用戶提供低價的流量,而 OTT 企業從用戶身上獲得的收益將與電信運營商分成,以補貼電信運營商的合理利潤。

在這種模式里,三方都能找到各自的利益訴求點。但是,一旦 OTT 業務遲遲 無法實現商業化,OTT 企業就沒有能力維持這條產業鏈的運轉。

“現在,電信運營商自己還沒有想清楚,還是摸著石頭過河的狀態。我覺得談收費還為時過早,關鍵還是和OTT 企業一起找出一個健康、可持續的商業模式,創造一個新的大蛋糕。 ”一位接近中國移動的知情人士稱。

愛立信中國首席市場官常剛也告訴財新記者,運營商和互聯網企業之間的競爭只是剛剛開始,競爭的激烈化程度還會不斷加劇,最終會是一個什麼場景仍有待觀察。

信令衝擊論

上述工信部電信研究院人士告訴財新記者,現下電信運營商並沒有提 OTT 業務帶來數據流量暴增,而提的意見集中在——OTT業務佔用大量的信令資源。

“這裡的信令資源,並不是指某項業務產生的應用數據流量,而是控制這項業務發生的信息系統。如果把運營商的網絡比作一條高速公路,每一項業務就是一輛汽車,不同的應用對數據流量的使用,就相當于不同車型的載重量,載重越多的車收的過路費越多。而信令則是這條高速公路上的紅綠燈、路標,控制著車什麼時候該停、什麼時候可以走、按什麼方向走、以什麼速率走。當終端發送的信令請求超過了電信運營商網絡的各項信令資源,就好比紅綠燈不停的超負荷閃爍,最嚴重的後果可能導致網絡癱瘓。 ”尚斌說。

那麼,OTT 業務是否真的佔用電信運營商的信令資源?佔用的量是什麼概念?上述接近中國移動的人士稱,中國移動對微信佔用信令資源進行過測 試,確實影響很大,甚至超過當年的QQ,手機 QQ 在某省貢獻的數據流量約10%,卻可能耗費掉70%的信令資源。

“從邏輯上講,像微信這類即時通訊類應用,為支持用戶實時在線,每隔幾秒或幾分鐘就會向服務器發送信號以重構鏈接、保持激活狀態,很有可能產生大量的信令負荷。尤其手機終端是可以移動的,當很多人聚在一起使用微信,短時間內該區域的信令資源就可能出現擁擠甚至崩盤, ”上述工信部電信研究院人士稱, “從技術上講,OTT 業務對信令的影響是成立的。 ”由於微信等 OTT 業務佔用了信令資源,電信運營商就可以向微信收費嗎?有多位受訪人士表示,表面上,這似乎順理成章;但細細深究,這仍是短視行為。即便電信運營商成功收取“信令佔用費” ,增購設備、擴容網絡,一旦用戶規模增長或出現用戶集群,仍會出現信令風暴。

“在我看來,信令佔用或許是電信運營商最容易想出來的、一個還算站得住腳的理由,是未來數據流量差異化收費的試水。實際上,OTT 業務真正衝擊的是電信運營商的自有業務,就像運營商開了個市場賣東西,OTT 業務紛紛來擺攤,一不小心影響了運營商自己攤點的產品質量與銷售收入,運營商不甘心,又不能明目張膽地讓人家賠,只好找個擾亂市場環境的理由多收點管理費。 ”上述工信部電信研究院人士說。

在這個比方中,所謂 “影響產品質量” ,主要指由於語音、數據業務共享公共控制信道,而接入允許信道的優先級高于尋呼信道,當一個熱點地區很多人都在使用即時通信等 OTT 業務,在公共控制信道容量一定的情況下,尋呼信道容量變小,導致語音及短信尋呼信令無法及時下發,從而造成用戶無法被叫、無法接收短消息等干擾。

至於影響運營商收入,則是指OTT 業務帶來的數據流量收入不足以彌補被它替代的語音、短信原有的高收入。 “從財報上看,電信運營商的語音收入仍保持增長,但如果沒有微信等即時通訊類應用,這部分收入會更高。 ”尚斌說。

中國聯通內部人士曾做過一個簡單 的測算,即打一分鐘的電話需要花費0.20元,而按套餐購買1M 流量一般不超過0.50元,卻可以在音頻壓縮技術下打四五分鐘的電話。在同等的網絡條件下,數據業務很可能替代語音業務,運營商收入必將呈下滑態勢。

現在,微信、QQ、微博等即時通訊業務替代效應已在短信業務層面凸顯。根據工信部公佈的統計數據,今年前兩個月點對點短信同比下滑10.6%,短信類信息服務的訂購量則同比下跌了18.5%。 “未來短信業務量會呈現繼續下滑的趨勢。 ”上述中國聯通人士說。

“目前人們對語音業務的剛性需求仍然存在,因為微信等即時通信類業務還無法做到高質量的實時通話,短時間內還無法動搖電信運營商的語音利潤高地, ”尚斌認為, “OTT 業務真正的衝擊,還在未來,無法預期。 ”

騰訊的立場

“我們一直在跟運營商保持密切合作,在如何更好地優化通信方案,更好地優化程序,同時能夠促進運營商的數據業務發展方面,總體而言效果非常顯著。 ”3月19日,騰訊官方就與運營商的合作現狀對財新記者發表上述回應。

此外,騰訊官方表示,目前中國的3G 網絡完全可以承載心跳信號(指信令) ,即便是2G 網絡,在經過第三方應用程序(APP)的優化後,目前的基站是完全可以承載的,還沒有發現因心跳信號導致通信中斷的情況。

騰訊是與三大運營商合作最密切的互聯網企業。目前,騰訊的企業級即時通訊工具與國內近30家省級的電信運營商單獨做了短信網關接入,並有逾百人在專業維護這些網關。

騰訊與中國移動在移動互聯方面的合作素有淵源,雙方在“移動 QQ”業務上一直執行二八分成原則,作為服務提供商(SP)的騰訊可以拿到短信收入的80%。此外,騰訊還和中國電信、中國移動都開發了基於 QQ 平台的網絡客戶服務系統,用戶只需要通過 QQ 平台便能查詢、辦理各項手機業務。而進入3G 時代後,希望通過合約手機銷售發展新用戶的運營商們,一度熱衷于把手機 QQ 視為其定制手機的標配 APP 之一,以提升手機產品在軟件端的用戶吸引力。但自從微信出現並迅猛發展之後,騰訊從運營商的合作伙伴關係受到了重大考驗。

2013年“兩會”期間,騰訊一改過去在公關問題上的保守策略,騰訊控股(00700. HK)董事會主席兼 CEO 馬化騰在北京組織了一場媒體溝通會,回答了幾乎每個記者的提問,80% 的內容都與微信有關。在談到微信——這款當下讓他投入精力最大的平台級產品時,馬化騰的思路非常清晰。他表示,在移動互聯網時代,微信與運營商的關係,不存在搶用戶或完全的替代, “合作是大勢所趨” 。

一位騰訊內部人士對財新記者表示,實時通話在技術上完全沒有障礙,但為了維護運營商的“友誼” ,微信在運營商的核心業務——話音服務上一直保持著 “克制態度” ,有意把語音聊天功能做得 “不是那麼靈便” 。

即使這樣,騰訊維持與運營商的“友誼”也越來越難。不過,馬化騰從未放棄 “化敵為友”的努力,一直試圖 說服運營商轉換思路——稱微信增加數據流量,其實是“推動運營商從以話音收入為主向以數據收入為主的模式轉變” 。他承認,用戶在移動數據業務上的需求增長意味著運營商要增加成本投入,但運營商的基礎網絡搭建不能停留在以語音和短信為核心業務的時代。

運營商有關“信令遭遇衝擊”的怨言早已經傳到馬化騰的耳朵里。據財新記者瞭解,騰訊對內已就此事展開研討,分析原因,並研究 APP 本身的優化方案。

同時,馬化騰在“兩會”期間公開呼籲, “基礎網絡的鋪建應該由國家來承擔,而不是運營商” 。他用修馬路來打比喻,如果整座城市所有馬路的修建都讓運營商獨自承擔,則費用昂貴。出于自我利益保護,運營商難免就會有“你一出門我就要收費了,在馬路上走路、騎自行車我都要收你費”的念頭。

一位騰訊內部人士對財新記者透露,一味從技術層面糾結微信對信令的影響,其實是方向性的錯誤, “騰訊當 下的心態,是希望看到雙方通過更高層面的合作實現共贏,冰釋前嫌” 。

電信 運營商 運營 遭遇 OTT
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54184

維C反壟斷敗訴擧示

2013-03-25  NCW
 
 

 

幻想美國人理解中國改革特殊性,不如自己切實轉變

政府職能

◎ 陶景洲 文

近日,美國紐約東區聯邦法院陪審團作出裁決,認定華北制藥及其下屬公司違反美國反壟斷法,對操控維生素 C 產品價格應承擔法律責任,並判處損害賠償金約10 億元人民幣。面對這一相當于華北制藥2011年淨利潤8倍的 “天價”賠償金,讓人不禁痛心中國企業在這場長達八年的中美維生素C反壟斷較量中的慘敗。

引人注目的是,中國商務部在該案中力挺中國維C生產商,曾三次以“法庭之友”的身份向美國政府提交書面聲明,說明被指控中國企業的行為是根據政府要求實施,試圖使被告企業依據“外國主權強制”原則免于法律責任。

商務部提交這一證明很尷尬。為保護維C 生產商,它需要證明中國醫藥保健品進出口商會是中國政府代理人,出口企業通過進出口商會受到政府有關價格調控的強制性約束。一旦主張對維C 價格調控是政府行為,就等於說中國政府違反 “入世”承諾,未能做到基本取消對維C 的出口限制。因此商務部的書面聲明只能模棱兩可,而看重證據的美國法院根本不買賬。這些聲明最終成了商務部心有餘而力不足的隔靴搔癢。但願這不會為未來西方政府和企業指控中國非市場經濟及政府干預經濟等留下口實,並因此開擧下一輪的反壟斷調查。

此判決是中國為經濟改革轉型不成熟交出的又一筆學費。1997年,根據商務部和藥監局通知,醫藥保健品進出口商會下屬的維 C 分會負責確定維 C 出口協調價格,維 C 出口企業如果拒絕執 行,可能被取消出口經營權。但在2002 年“入世”背景下,商務部根據 “入世”承諾廢止了1997年通知,取消對維 C 的出口限制。自此,醫藥保健品進出口商會和維 C 分會通過修改章程轉型為“自律性”社會團體,維 C 出口企業不再被要求具有維 C分會會員資格。

然而,在廢止1997年通知後,商務部建立了針對包括維C在內的36種特定商品的出口預核簽章制度,要求出口企業申請出口報關前將合同送達相關商會加蓋預核簽章。進出口商會還肩負著行業整頓,防止惡意低價競爭的使命。這樣一來,進出口商會仍保留了對維 C 出口價格的影響力。很明顯,中國政府這個負責的大家長,捨不得將心愛的孩子放到國際市場自由競爭中接受震蕩。

鼓勵企業逐鹿國際市場,卻又希望在遊戲規則之外給本國企業多罩一層保護傘,自然會遭到國際規則的制裁。其實,早在上世紀90年代,美國反壟斷法就開始緊盯國際卡特爾。針對維生素產業,1999年美國司法部就向多家歐洲公司提出指控。最後,包括瑞士羅氏公司(F . Hoffman-La Roche) 、德國巴斯夫公司(BASF)在內的數家維生素巨頭同意支付逾15億美元罰金和解。中國企業本應從中汲取教訓,但行業協會的干預以及我們的某種“僥倖心理” ,導致中國企業還是補交了學費和高昂利息。

隨著國力強盛,中國也將逐漸參與到國際遊戲規則的制定過程。但現階段中國不得不首先遵守西方國家一早立下的規矩以及各國的反壟斷法規定。如果不敢放手讓本國企業在規則中競爭和鍛煉,結果很可能是因違反規則而被迫出局。其實,維C 並非稀土之類的國家戰略性資源,對其出口及價格進行限制,既無合理依據,也沒有必要性,反而會使得中國在“入世” 承諾面前進退維谷。

值得慶幸的是,自2005年以來中國維 C 和鎂砂企業在美國屢遭反壟斷起訴後,商務部于2008年廢止了備受詬病的出口預核簽章制度。但這一制度曾在多個行業廣泛實施,在維 C 一役慘敗後,會不會有更多的美國債主跑來討債?

維 C 案的不利裁定作出後,商務部發言人立即提出美國法院的判罰 “完全不合適” ,表示支持中國企業維權,希望美國法院尊重中國政府的主權 ,充分考慮中國經濟改革轉型期的特殊性。華北制藥也表示收到判決後將上訴。

中國企業和商務部的回應值得鼓勵,但幻想美國陪審團棄其本國市場利益,容許中國改革之特殊性,會不會是海市蜃樓般的奢望?此時不如亡羊盡補牢,完善中國經濟體制改革,儘快實現國家機構改革和職能轉變,為中國企業走出去鋪好路。這一屆新政府提出 “要把錯裝在政府身上的手換成市場的手” ,這是符合中國發展需要的正確方向,也是世界經濟全球化對中國政府和行業協會的要求。痛定思痛,只有中國政府堅持市場化改革方向,中國企業才能在“市場化”新政府的扶持下,在國際化過程中理解國際商事的遊戲規則和各國及跨國的法律制度,少交學費。

作者為美國德傑律師事務所亞洲業務執

行合伙人

反壟斷 敗訴
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