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明日系奪殼記(1): 樂家宜篇

明日系是筆者由開博客至今一直跟蹤的財技集團。近日趁著市旺,他已經接連取得多隻殼股的股權,包括2隻主板股票及3隻創業板公司,今日先由主板公司談談,這部分的股票都是由樂家宜及其老公廖家俊擁有,其關係及持有的股票前已述及。根據可考的資料顯示,當年樂家宜是向明日系的陳遠明購入的金榜集團(172,前香島印染、長發建業),已有一定的淵源。現在談談這兩隻股自上兩篇於2011年9月2011年10月以來文章的變化。

(1) 永保林業
在文章發表後,公司發表公告稱,因這公司在2010年初未能與巴西林業賣方達成交易協議後,這名賣方不斷滋擾及恐嚇上市公司,並於網上發表文章,對其誠信及營商手法提出嚴重指控,對其巴西之聲譽、業務及營運構成下文所述之不利影響,並多次遭拒絕參予潛在業務項目及商機,並遭對方質疑我們之誠信及履行有關項目之能力。另外,該賣方之關聯人士在交易協議不能達成後,關係轉差,故無法進入伐木地區進行伐木運作,商業運營也遭停止。他們在當年已並香港警務處備案,並或會提出訴訟。此外亦會對巴西資產撥備3.55億港元。

在2012年3月,公司同一名前員工對於僱傭合約有爭議,最終需支付法律及仲裁費用。2012年4月,公司繼續遭不利新聞散佈的影響,其稱不排除是由於以上賣方散佈的可能性,最後在9月獲澄清部分事項,也是復牌的其中一個原因

之後,在財務籌資上,亦遭多次不順。2011年9月,公司與中信國通投資管理有限公司簽訂合作協議,同意於中國及世界各地共同投資及/ 或合作發展生物質發電廠、造紙及紙漿、木材資源及其他相關項目,同時中信國通投資管理有限公司獲授3億認股權證,時期為18個月,每股認購價32仙,但其後股價下跌,在2011年11月,認購價降至25仙,期限亦減至12個月,但最終也無認購。

2011年12月,公司與美國投資基金YA Global Master SPV Ltd.提供3.5億的股本融資協議,並提供8,000萬的債項融資,但在2日後,減至1.2億,換股價15.56仙,又過1個月後,再減至1.15億,換股價又降至14.9仙,並以此為最終定案。

另外,公司之前在2011年10月提及的銷售林木場,銷售收款也出現困難。2011年12月,宣佈出售需延至3月,2012年3月,出售的收款由先付5%,9個月後付其餘95%,改為於9個月後支付全部款項,公司年結在3月,其實他這樣做很明白就是儘快提銷售入帳,美化報表,4月又更改為只能以現金支付。在2012年12月底,時間需要再推遲3個月,至今年3月底。

在業務轉差,籌資困難下,公司業績當然不佳,業績也需延遲。2012年3月,公司發佈盈警,主要是因為2010年10月的公告內容之披露之撇帳及營運停頓造成虧損。2012年6月底,在上市規則需要的年結90日以內公佈全年業績的前2日,公司稱全年公佈之業績因核數師需要更多資料以完成審核,故需延遲,最後推遲至2012年12月,連中期業績也需推遲。最後核數師遲至12月20日才推出最終的全年業績,並發出保留意見,對於出售事項、存貨及應收款及應付款均有保留態度。8日後亦推出中期業績,但最終在年底可恢復買賣

其實在這樣混亂的情況下,管理層也歷經更換,終於可以復牌,在2013年1月10日,公司宣佈簽訂無約束力諒解備忘錄,收購廣州天倫物業管理有限公司。根據廣東信用網的資料,法定代表人叫張光微,是廣州房地產發展商天倫集團掌舵人。這公司主要基地在廣州,早在2002年,這公司入主國內上市公司黑龍江龍發股份有限公司,取得其控股權,並把名稱改為黑龍江天倫置業股份有限公司,轉營房地產,但因為缺乏業績,並未能於香港直接上市,其後國內停止房地產上市。



如果有人細心發現,其實同明日系的人已產生關係,早在2010年2月,明日國際發表諒解備忘錄,並在幾日後修訂,以38億元,即7億現金加承兌票據,及31億新股及可換股債券,宣佈向張光微之子張高濱收購Talent Prosper Corporation,在2010年7月定案,有10個項目注入公司,成功進行逆向收購。但其後因為香港股市轉差,並未能取得融資,故有部分項目分別在2012年12月出售予獨立第三方,甚或出售予原賣方張高濱,以之前的可換股票據支付。

在人物上,也開始逐步換上明日系人馬,2013年1月增加的董事中,有William Keith Jacobsen、周靜兩位,另加一個後來會介紹的蒙偉明,1星期後又後換上吳弘理,2月又增1位吳偉雄,部份人也有少量華匯的背景,很有財技感覺。其後連樂家宜都辭任,她終結在這公司的任務。

在股權上,舊股東任德章、李志雄也出走,但根據CCASS紀錄,溢利證券所持的股權卻在不斷增加,近期已增至超過20%。有人曾稱溢利證券和國美電器(493,前京華自動化、中國鵬潤)的主要股東有關係,適逢吳偉雄就是國美電器的非執行董事,可見他們的關係真是好有深意。

(2) 幻音數碼
這公司在永保林業倒下後,亦不好過。

2012年2月公司發佈已盈警,受到歐洲經濟危機加劇影響,本集團整體毛利率下跌,加上新增產品線,由盈轉虧,2012年8月公司再發佈盈警,稱受到歐洲經濟危機加劇影響,本集團整體毛利率下跌,虧損增加。

在虧損之下,公司規模亦簡化,由租用樂家宜富通大廈18樓21樓,轉把業務遷至科學園及深圳。又與永保林業的蒙偉明持有的Capital Fame Technology Limited借款5,000萬,年利率6%,但違約利息卻達38%,可謂是高利貸,並授予6,225萬購股權,行使價25仙,行使後股權增至9.09%,之公司以2供1進行公開發售,每股12.86仙,除樂小姐部分外,其餘由蒙偉明及明日系的陳遠明持有的Keen Platinum Limited包銷,集資4,000萬,如沒人供股,他們兩位持股量增至約23%,超過了永隆銀行家族的伍步謙,但低於樂家宜及廖家俊。

不久又有奇怪事情發生,公司於2013年1月發表盈警,稱除因以上提及的因素外,又發現於盤點時發現遺失曾存放於一所外判貨倉的若干原材料,損失1,070萬,並已向警方備案。在前後又換入一些明日華匯人士,部分也在永保林業出現過的人士,包括葉偉其、吳偉雄,可見財技味加重了。

在業務遭受重大影響後,負責業務推廣、除廖家俊外的執行董事陶康明也在2月離任,可以說是大勢已去。可見未來這公司在實業上已無甚建樹,又返回樂小姐的老本行了。

總括而言,這兩間公司已變成財技公司了,請小心。

延伸閱讀:
1. 明日國際購入Talent Prosper Corporation通函
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/SEHK/2010/1028/LTN20101028751_C.pdf


2. 天倫集團IPO港股借殼記
http://www.guandian.cn/article/20100727/98712.html

3. 天倫集團借殼明日國際 董事長曾涉行賄案
http://big5.jrj.com.cn/gate/big5/hk.jrj.com.cn/2010/07/2109377793011.shtml



明日 系奪 奪殼 殼記 樂家 家宜 宜篇
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1989年3月10日: 訊科國際上市(2)

講開瑞菱未來之路向,不得不提對訊科的收購。

訊科全稱訊科國際控股有限公司,於1982年由張氏家族成立,主要生產電話及電訊器材,主要市場在歐美地區。1985年增加生產立體式卡式機,1986年購入從事生產電視機之企業,加上管理人材之加入,生產品類亦擴至電視機,業務也快速發展。當年,為降低成本及避開歐洲之懲罰性關稅及賺取出口優惠,另外加上原料穩定起見,故於深圳及泰國開設生產廠房。

在1988年7月,訊科國際控股有限公司宣佈上市,以70仙發行1.15244億新股,佔擴大後股本30%,集資淨額約7,200萬,以用於支持擴大泰國之廠房之用,該廠房面積100萬呎,第一期先發展其中40萬呎計劃耗資9,000萬元,其中400萬為地價成本,廠房及建築開支5,400萬,機器約3,200萬元,餘60萬呎則留待發展塑膠製件及發泡產品,及進一步發展電視生產業務。

訊科國際控股有限公司宣佈上市預期賺3,500萬,預期市盈率為5.83倍,但無提及派息,可見公司負債頗重。在29日上市後,股價開市報76仙,升8.57%,為最低價,此後拾級上升至83仙,升18.57%,最終報82仙,升17.14%。

其後訊科國際受到六四風波及世界經濟增長放緩、生產延遲,收入減少,泰國發展規模過大,導致借貸增加,利息支出提升,業務轉差,派息也停頓,股價亦逐步下跌至30仙水平。之後發生甚麼事,?下回分解。

(待續)





1989 10 訊科 國際 上市
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他是中國的便利店之王!

http://www.iheima.com/archives/33354.html

中國最大的便利店系統是哪一家?7-11?在哪裡?北上廣深?都不是。它叫美宜佳,在東莞。

公開數據顯示,東莞市糖酒集團美宜佳便利店有限公司(下稱美宜佳)的門店數比上海農工商便利集團(擁有好德、可的)和7-11(內地)的總和還要多出近千家,是中國最大的便利店系統。

消費者的便捷性需求是便利店這種業態的生存根基,因為淘寶永遠無法滿足你半夜走在路上口渴時的需求。美宜佳避開7-11等品牌聚集的鬧市區,多選擇居民區、工業區甚至城鄉結合部等租金低廉的地方開店。截至2012年年底,美宜佳門店總數超過了4600家。平均下來,美宜佳將每年新增數百家門店的速度保持了15年。

 一個工業區能開家樂福嗎

開店的人叫葉志堅,美宜佳母公司東莞市糖酒集團的董事長。他生於1951年,個頭不高,國字臉,一臉和藹的笑容被下屬解讀為「極具服務意識,沒有政府官員作派」。葉曾任東莞市商業局副局長,將雀巢等跨國消費巨頭「招」到東莞。1989年進入東莞市的國有企業任職,以商業嗅覺敏銳著稱。據說,「以前東莞市商業局下轄十大國企,現在除了政府保護下的食品公司外,都倒掉了。只有糖酒集團(2000年轉為私企)越做越大」。

當地同行稱葉為東莞零售業教父。東莞市便利店行業的第二名和第三名均出自糖酒集團,他們一位曾是葉志堅的文字秘書,一位曾是美宜佳的員工兼第一代美宜佳店主。他們互不服氣,但都說:我只服美宜佳,我們都應該感謝美宜佳。他們表示:「東莞所有的便利店公司基本都有美宜佳的血統,要不直接從美宜佳出來,要不在受美宜佳影響的公司做過。甚至有些深圳的便利店公司也是如此。」

1997年美宜佳創立時,葉還沒那麼瀟灑。那兩年他頗感壓力。營業面積在10000平方米左右的沃爾瑪和家樂福要落戶東莞,而佔據糖酒集團一半營業額的美佳超市只有300-500平方米大小—它無法提供一站式購物體驗。若與1992進入中國、大小為100平方米左右的7-11相比,美佳超市商品種類又顯得過多。國內超市的未來必須二擇其一。

 

美宜佳

東莞糖酒集團相信東莞會是便利店生存的土壤。中國北方的冬天過於嚴寒,晚上八九點鐘時行人已大多蜷縮在家中。作為營業時間最起碼16小時的臨街店舖,便利店需要夜行人群的消費額以分擔房租。東莞位於亞熱帶,12月還可以穿短袖。東莞是國內大中城市中本地人口占比最低的城市,這裡的外地打工人口占總人口比重長期保持在90%以上。單身的打工仔、打工妹是南方盛行的夜生活的主力人群,有便利消費的需求,也有能力消費。

也不能在南方挑選過於發達的城市,因為上海、廣州的臨街店舖房租動輒數萬元;2003年東莞桑園工業園臨街店舖房租為1500元,2012年時也不過約2500元。太窮的城市也不合適。否則消費者購買一瓶飲料時,會計較便利店與超市之間1元錢左右的價差。東莞是廣東省第三富庶的城市。

或許最適合便利店業態發展的環境因素是,20世紀90年代初上萬家港台商人投資的工廠,將東莞分割成一鎮一產業、一鎮一中心的地理格局。在東莞,市中心的房價並非東莞市最高,房價最高的行政區域又並非交通中心。沒有嚴格意義上的市中心意味著適合大型百貨、超市生長的商圈屈指可數。「一個工業區能開家樂福嗎?開不了。但是這些人又有消費需求,那就開小店。」東莞市一家便利店公司的創始人對《創業家》說,但具體在哪兒開店、賣什麼、如何宣傳,糖酒集團在1997年並不清楚。

那一年在東莞市南城區莞太路附近有一間美宜佳直營店堪稱失敗的典型。它身處數萬人的工業區,卻在貨架上陳列30多塊的玉蘭油麵霜。5個員工不是看電視就是打瞌睡。店只有四五十平方米大小,人流卻稀少得被稱為山洞。該店一天的營業額只有1000元,開張沒幾個月就瀕臨倒閉。

當時在糖酒集團負責美宜佳營銷策劃事宜的周星軻決定接盤。他交了3萬元押金,還承諾每月上繳7000元淨利潤。周相信人流會是生意的根基。

「我買了兩個大音箱放在門口,每天都給打工的放流行歌曲:《知心愛人》、《你在他鄉還好嗎》、《999朵玫瑰》、《無言的結局》。我去批發市場找打工妹、打工仔感興趣的麻辣小吃。還定期抽獎,來我這裡買夠10塊錢給你張獎票。當顧客認可我們後,我又把商品結構變成高毛利的,比如保健品。這麼著,夏天接盤,國慶節當日(營收)我就做到了1萬多元,大年三十那天,我做到了2萬元。平時每天的營業額接近5000元。我拎著幾百塊的綠皮人頭馬去還之前欠別人的1萬塊錢。」

 1/4的門店退出了美宜佳

1997年時,糖酒集團還不能確定美宜佳該選擇何種成長路徑。以直營店的形式擴張,一個店得新增5位國企員工,管理成本太高;以特許加盟形式擴張則無須擔憂一次性投入的15萬-20萬元 (其中1萬元的加盟費,每月再繳1000元管理費,裝修由加盟商出錢美宜佳負責)開店成本和人工,而且加盟商經營的是自己的事業,美宜佳相信他們會更用心和節約,不至於大白天坐在店舖裡打瞌睡。

對東莞人乃至廣東人而言,加盟美宜佳無疑是一個投資的好出口。即便是在東莞的打工族也能積累下一筆小財富,1998年加盟美宜佳這是個不能掙大錢但是可以居家過日子的小生意。

美宜佳副總經理周振興認為這時人寧做雞頭不做鳳尾的心理開始出現,「找個舒服、賺錢、不看人家臉色的工作好難,不如自己創業做小老闆。而且,中國的投資渠道少啊,那搞什麼呢?開個美宜佳。我們很少做廣告,開好一個店就會有口碑相傳。」

糖酒集團決定以特許加盟為主,由周星軻(周自稱是美宜佳營銷策略的最初設計人)介紹複製店面的營銷經驗。1999年,美宜佳門店數變成99家;2001年,美宜佳擴張至221家。這個數字被天福便利店創始人歐陽華金視為便利店公司的門檻。

「做到200間店,你沒有採購、配送、信息系統的話,你多開兩個店,可能就得關兩個店」。加盟商若自行採購,折衝油價、時間、人力後,與統一採購所耗的成本相差無幾。若將採購、配送統一交由美宜佳總部承擔,店主需要負責的就簡單得多:在美宜佳選擇1500-2000種商品和清潔店面。

1998年糖酒集團的採購、配送能力相對薄弱,儘管瞭解統一採購和配送的必要性,但並未嚴格執行。1997-2001年,美佳超市、品牌供貨商、批發市場成為美宜佳便利店採購來源。配貨在相當程度由加盟商自行解決,周星軻開自己的轎車拉貨。

2000年,美宜佳成為糖酒集團的二級子公司時,周振興已經感受到分散配貨和採購的弊端,「消費者投訴你的商品質量有問題」。這樣的負面評價顯然會影響所有門店。美宜佳決心整頓管理系統:每家門店得寫向總部採購不低於某數字的保證書。

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這個要求是美宜佳原有的溝通系統無法承載的。成立之初,總部與門店之間的溝通得經過三四個層級,而且容易出錯。比如報貨,過去的流程是門店將報貨單傳真給總部,但雙方常為傳真而來的字跡清晰與否扯皮。美宜佳副總經理周振興說。「明明只要7個,你給我9個,或者給你6個,還少1個。」而總部對各門店的財務、運營狀況更是知之甚少。

糖酒集團想到了POS系統。美國人發明的POS機外形與收銀機無異,不同之處在於其背後的通信網絡和數據處理中心。在7-11日本創始人鈴木敏文看來,「POS系統對銷售數據的詳細蒐集和對銷售情況的掌握到了令人生畏的地步……可以清楚地知道什麼商品在什麼時間段賣掉了多少件賣給什麼樣的顧客。」

2000年年底,經零售專家顧建國介紹,美宜佳高管前往上海參觀了可的便利店。在那裡他們見識了POS系統。周振興沒見到鈴木敏文描述的場景,但對可的「就靠POS系統完成了門店與總部間的統一採購、配送」印象深刻。

顯然,它同樣可以解決美宜佳總部與門店之間的銜接需求。而且糖酒集團認為美宜佳更換設備完成店舖的信息化改造事關全局:數據挖掘可以指引商品結構的調整,還可以增加充值、水電、交通卡等吸引人氣的便利服務項目,未來能賺更多的錢,POS系統不是收銀機,而是數據分析器。

但統一採購的強硬口吻已經惹惱了加盟店主們。美宜佳希望他們買1萬多元的POS機,而不是3000元的收銀機。絕大多數加盟商不讚成更新設備。周星軻當時是美宜佳最大的加盟商,擁有7家便利店。他也做好撤出準備:門店租期到位後不再續簽,也不再開設新的加盟店。

美宜佳仍然要求強行更替設備,周振興回憶說:「公司領導認為必須走出這一步」。最後的結果是,1/4的門店集體退出美宜佳。這些門店之後另行成立嘉和便利店公司,它沿用了美宜佳此前的鬆散管理。今天,在東莞街頭已很難見到嘉和便利店。

周星軻現在認為,「美宜佳的決定是很對的……其實我們也走過這個(無POS系統)彎路」。當時他倒頗為感傷,作為經常向公司提意見的職業經理人,他認為國有體制忽視了他。2002年,有人找到周星軻要求加盟,他順勢成立了自己的公司,即今天的廣東省第三大便利店公司上好便利店。

事實上,當時糖酒集團的國企改制已經進入了尾聲。2003年,東莞市糖酒集團有限公司工會委員會成為大股東。國資在接下來的10年內逐步蛻化,截至2012年管理層持有的股份合計已經超過50%。糖酒集團則持有美宜佳62%的股份。

這個過程中很難不經歷人才流失的環節。2000年時已經由葉志堅秘書轉任美宜佳總經理助理兼管理部經理的歐陽華金決定離開。他在糖酒集團負責過代理、貿易等業務後,自認為其外地人的身份很難繼續高昇,又因為「美宜佳的賺錢效應,開始的時候加盟商都賺到錢,」2004年,他成立了今天為廣東省第二大便利店公司的天福便利店。

糖酒集團並不理會,繼續完善美宜佳作為投資創業平台所需要提供的關鍵服務:物流。2002年,美宜佳的兄弟公司時捷物流承擔起美宜佳的物流任務。隨後美宜佳又興建兩萬平方米大小的倉庫。到2012年,時捷物流每天都有幾百輛貨車為店舖配送貨品(美宜佳門店為兩天配送一次)。

隨著支持系統的逐步完善,2003年年底美宜佳開始向廣東省其他城市複製自己在東莞的發展策略。與之相比,天福便利店這兩年才開始完善它的POS系統,增加能招徠顧客的手機充值等便民服務,而上好便利店據說至今未實現統一配送。

不過,這些美宜佳的隔代公司倒是認命。他們覺得,你創始人商業敏感度高,公司起步早,又在2001年不惜代價將公司扭上發展的正軌。趕不上。周星軻說,美宜佳怎麼都不願意離開廣東省,那我們不能重複這個定位,我們就走出廣東省。歐陽華金則採取跟隨戰略,「我們不期待超過美宜佳,跟著美宜佳屁股就可以了。」天福便利店的加盟費、管理費均為美宜佳的一半。

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  失敗的電子商務試水

2007年美宜佳在珠三角已漸成密佈之勢,其統一採購、配送、POS系統初見大成。2010年,淘寶網找上門來,希望與門店數超過2000家的美宜佳商量「電子商務的最後一公里怎麼做?」這時,美宜佳才開始思考電子商務與自身的關係。

「我們的門店遍佈廣東省,這是最大的資源,每天有150萬消費者光顧我們的門店。但我們怎麼為消費者提供更多的商品和服務,讓消費者網上購物,上門店取貨?」

百思不得其解。美宜佳決定先建立一個網站,在網絡上賣貨。2010年10月份,美宜佳生活館上線,美宜佳期待它「涉及居民生活的都可以嘗試著去做,一個美宜佳店就是大賣場」。

一直觀察美宜佳的歐陽華金認為讓消費者上門店取貨的思路錯了:消費者既然從電腦下單,就不願意去門店去提貨。如果人不在,可以讓門店幫忙收一下,但我人在家裡下單,就是等著送貨上門。網上消費的人,就是不想出門那種人。

最大的阻力來自店主。2011年6月,美宜佳期望門店幫它貼宣傳海報、逢人即推薦生活館,被加盟商拒絕。「店裡有的商品,生活館裡都有。我賣20塊錢,在網店裡賣18塊。你叫我們怎麼給你推」。東莞中塘鎮的加盟商陳細根說。陳在3個月內通過電子商務賣了幾千塊,不足他店面一天的日營業額。而他竟然獲得美宜佳電子商務推廣的獎項,其他門店的推廣效果可想而知。

門店抗議過大,3個月後,美宜佳生活館又轉型為團購,但在陳細根看來毛病同樣很大。「團購的商品都是家庭用品之類,洗衣液賣得很便宜,但誰去買?你叫二十幾歲的人去團購這個嗎?家庭婦女才會買,但在東莞四十歲左右的婦女可能不會上網。」團購對陳的門店沒有發生任何影響。

由於試運行效果欠佳,2012年夏天開始,生活館的網站暫停服務。陳細根覺得美宜佳試水電子商務沒錯,但目前的經驗是,它瞄準的客戶群不會上網,會上網的客戶群卻跟加盟商門店的商品結構類似。這讓美宜佳感到頭痛。「觸網有個很艱難的過程,前無古人,後無來者。未來我們商品的選擇跟線下會是兩回事。但究竟該賣什麼?商品選出來後,營銷模式也應該不同,怎麼去宣傳?」周振興說。

他只能安慰自己,「沒關係,這麼大個門店系統,我怕什麼?慢慢來。」

廣東連鎖零售體系

廣東是中國輕工業消費品的生產製造中心,企業從傳統的製造業要往市場走,要控制終端,用連鎖經營的方式,確實比較有效,比委託給各地的代理商,甚至賣給家樂福等大的商場,幾個月拿不到貨款要有利。有些企業實力不足,只能自己做旗艦店、直營店打造形象,通過加盟店的方式擴大市場,改變了原來的產銷、批發模式。另外,廣東的購買力佔全國12%,深圳、佛山、廣州市場加起來都超過北京和上海的市場。廣東人有錢,錢需要有投資出口,放銀行是一種方式,買股票也是一種方式,買商舖、買房子也是一種方式。投資一個成熟的特許加盟的項目,和投資其他的金融產品是一樣的。

他是 中國 便利店 便利 之王
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創業前問問自己這十個問題!會加分噢!

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當你有了一個創業想法或經營理念的時候,你卻不知道它是否可行。這個時候有十個問題可以讓你評估你的創業或經營理念。你需要在創業之初不停地問自己這十個問題:

1. 我的目標客戶群是誰?

如果你有一個新的創業想法,想驗證是否抓住了顧客真正的痛點?這裡有一個簡單的方法:問自己,你是否可以用寥寥幾句就能描述出:你的公司所解決的痛點是什麼?為什麼別人需要在意這件事?同時,你是否可以用這個簡單的解釋讓你的一位潛在顧客買你的賬?

想想那些世界上最成功的公司,那些已經被我們作為標竿的公司。你或許能很快地講出這些公司是做什麼的,這往往也是他們解決的顧客之痛。如果你不能闡明你正在舒緩的顧客之痛,這個事實是否致命呢?它最終可能會的,但它也可能只是意味著你的創業理念還沒有完全成形。很多優秀的創業者通過無數次的迭代更新才想清楚他們產品的最佳用途。

2. 我的產品競爭力是什麼?

我的產品到底有什麼競爭力?其實這是所有創業者在創業之前首先要考慮的事情。產品的核心競爭力決定著產品推廣的方向,決定著產品的市場推廣的市場定位,所以產品核心競爭力的提煉在商業策劃中顯得尤為重要。具體問題具體分析,這句話說的確實很有道理。 提煉產品的核心競爭力確實需要依具體的產品形態及市場競爭狀況等方面而定。

3. 如何向別人說明理念?

讓你的想法變得看得見。這意味著你需要一個產品原型或者一份商業策劃書來向別人展示你的想法,你的商業邏輯和盈利模式。

4. 我的團隊需要什麼人?

每個人都自己的動機,作為創業者一定要瞭解每個人,只要找到每個人的動機才能找到共鳴,才能一起奮鬥,也才能把一個人安排到合適的位置。而些人之間要達到高度的戰略、思想、步伐的統一,分工明確,權責明晰,各司其職,各謀其政,然後統一管理、統一監督、統一執行。如果這個核心達不到高度的統一,下面的團隊建設和組織結構的設計,都有風險和隱患,或者說,都不完美。這些人如何才能達到統一,其實也簡單,就是溝通、溝通、再溝通!通過溝通,達成一致的想法,盡最大的可能,使大家變成真正的志同道合。

5. 我如何整合資源?

創業者能否成功地開發出機會,進而推動創業活動向前發展,通常取決於他們掌握和能整合到的資源,以及對資源的利用能力。許多創業者早期所能獲取與利用的資源都相當匱乏,而優秀的創業者在創業過程中所體現出的卓越創業技能之一,就是創造性地整合和運用資源,尤其是那種能夠創造競爭優勢,並帶來持續競爭優勢的戰略資源。

儘管與已存在的進入成熟發展期的大公司相比,創業型企業資源比較匱乏,但實際上創業者所擁有的創業精神、獨特創意以及社會關係等資源,卻同樣具有戰略性。因此,對創業者而言,一方面要借助自身的創造性,用有限的資源創造儘可能大的價值,另一方面更要設法獲取和整合各類戰略資源。

6. 我的採購週期是多久?

如果你知道你的產品或者服務的採購週期是多久,那麼就可以估計你的預算。如果採購週期長,在你收支平衡前你會花掉很多預算。

7. 合理的預測銷售額是多少?

在實際操作的時候你也需要一個合理的銷售額預測。例如,如果你想開餐館,你不能只算餐館收支的銷售額,你還需要算上運營成本,規模成本等。

8. 理念的增長潛力有多大?

想一想你要做多大的事業,而你的理念會帶來多大的增長潛力?如果你遇見不到你的產品或者服務在未來的日子會有怎樣的發展,會有多大的規模,那麼我的建議就是還是不要創業為好。

9. 我是否擁有必要技能?

想和做是兩個截然不同的概念。你可以講述行業,鼓勵創業創新,似乎有感覺,其實又找不著北,因為你終究不是實操的創業者。所以在創業實際操作中你最需要的技能便是強大的適應能力要強,初創階段,我們需要不斷嘗試,慢慢改進,逐步學習,適應,提高。

10. 未來兩年我能否堅持?

這個時代是一個創業的時代。媒體、政府、就業環境似乎都對創業營造了一個似乎美好的環境。人們似乎認為創業就會帶來自己希望和想要的一切,但是真正站在舞台聚光燈底下的創業成功者在走向成功的路上卻有著很多艱辛。有的創業者由於經驗不足,遇到點困難就想要放棄,然而任何事情不是一開始就是風順的,只有堅持不懈解決問題,才能收穫圓滿的自己喜歡的結局。

創業 問問 自己 這十 十個 問題 加分
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煤老闆的互聯網夢:我們想買中華英才

http://www.iheima.com/archives/33401.html

煤老闆的投資公司認為中華英才網仍具有成為10億美元公司的品牌價值。他們打算兩年內投入1.5億元讓中華英才網上市

 口述|勵志ME集團負責人宋國侖

  整理|創業家雜誌記者 和陽

一個多月前,我在網上看到中華英才網出售的消息。我當時就覺得,這麼好的網站,為什麼要賣呢?它的品牌價值還不錯,賣的價格還超低?前幾天(2月2日)午休時我又做了一個夢。夢到社會上好多人想找工作找不到。夢醒了,我就想,其實中華英才網就是幫社會上的人更快更好地找到工作,幫企業更快更好地找到優秀的人才。

我們開始上網搜文章,對這個網站進行深入的分析。我們看到了機會。第一,目前來說,中華英才網的品牌價值在全國來算還是前三的。一個中型的公司要投招聘廣告的話,它都會在前三個網站(智聯招聘、51job)上投。這其實是挺難的一件事情,有的時候這是幾個億都解決不了的問題。但是現在中華英才網應有這樣的品牌價值。我今天舉辦一個職前培訓,如果我是一個新興的公司,可能組織一群人就很難,但如果是中華英才網去組織的話,相對來說會容易一些。這是我們最看中的。而且中華英才網目前還沒有三鹿奶粉那種負面新聞吧?它的品牌價格最少需要兩年去消耗掉,慢慢沒有。還有,中華英才網有非常優秀的員工,還有這麼多年來積累的一個數據庫。數據庫其實還是指人氣,這麼多人認你還是不認你。

在招聘市場起步的階段,中華英才網幫企業收集簡歷,讓企業看到簡歷就能收錢。隨著市場的變化,企業的業務流程和業務模式需要主動改變。只要稍微轉型,迎合市場就有機會。

企業再造,誰來做?當聯想虧的時候,柳傳志出來說「聯想就是我的命」。這個中華英才網到底是誰的?張總(中華英才網創始人張傑賢)創建的,徐總(今日資本創始人徐新)進入後又在合適的時機退出了。職業經理人不具備再造企業的優勢。因為他上邊有董事會、股東會的壓力。他們只會根據上級的要求去做數據做運營。現在中華英才網最核心的問題是缺少鮮明的主人。沒有創業家精神的企業就是不敢去勇於承擔這樣的責任。

未來兩年內,我們準備了1.5億元,其中包括這次的收購費用五千五百萬。勵志ME集團主要投早期、中期,1.5億元佔勵志ME集團的資金的比例不算高。我們背後的LP是煤老闆。有人覺得煤老闆是個大老粗,有人說勵志ME集團是炒作,我不這麼認為。說什麼話,代表了自己的內心,代表他是個什麼樣的人。其實煤老闆的內心都挺苦的。我們抓住過歷史機遇,賺了點錢。作為一個時代的話,國家宏觀調控對一個人對一個群體的影響蠻大的。只有經歷過失敗的人,才懂得成功是來之不易的。站在更高的層次去看,我們可以幫助更多人快樂地工作,幫助企業高效地去運作。

我今天(2月5日)來的時候看了一下51Job的市值,是十五億美元。我覺得,(中華英才網)擁有市值至少十億美金的機會。我們自己經營它,我們打算經過18到24個月的改造,在這個行業能脫穎而出、具備初步上市的條件。能夠打造市值10億美元的公司,我覺得不僅從財務上有意義,也有社會意義。

Monster對中華英才網的戰略定位上,可能是太單一了。我覺得單純地做一個網站不足以支撐它上市。我們還是需要對它現有的數據庫做出分析,然後再確定它的戰略定位。一方面繼續做好現有的線上服務,同時做好線下活動。但是整體我們收購的一個目標,在人才這一塊,我們要通過各種各樣的方式幫助人才提高他的職業技能。在我做企業過程當中,遇到了一些問題。首先,招聘到的人缺少職業技能、職業素養,還有工作的激情。要解決就得進行培訓。我們幫企業做一系列的人才計劃,無論是通過線上還是線下的,線上的可以和優米網進行合資。只要是以提高人才的能力為主要目的,肯定能找到合適的方式。

但我們希望通過媒體告訴Monster,我們更希望尋求收購和合作中間的平衡點。股權比例可以再談。我們不希望Monster這個公司賠了那麼多錢就走了。我們更希望進行戰略合作,幫它把錢再賺回來。

收購中華英才網其實同樣也有風險。對我們來說,這件事情要盡快,因為員工也是中華英才網最核心的資產之一,如果流散太可惜了。假設他們的高管已經另有出路了,那它現在只剩有品牌價值和數據庫了。但我急也沒用,隨緣。


老闆 互聯 網夢 我們 想買 中華 英才
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透明的智能手機真的要來了嗎?!

http://www.iheima.com/archives/33387.html

我們什麼時候才能看到透明的智能手機呢?這個問題已經存在很多年了,正是像《少數派報告》和《鋼鐵俠2》這樣的電影,激發了我們對於透明手機的渴望。現在,10年多的時間過去了,我們依然沒有答案。索尼愛立信的Xperia Pureness在2009年推出時遭遇了失敗,隨後的概念設計便再也沒有被實現,只留下破滅的希望和半透明的功能手機。

現在,台灣的Polytron科技公司正在嘗試實現這個夢想,他們已經開始將透明的多點觸控顯示屏銷售給設備製造商們了。

根據Mobile Geeks的報導,Polytron原型產品的關鍵正是被稱作可轉換玻璃的技術–一塊具有傳導性的OLED,其使用液晶分子來顯示圖片。當手機關機時,這些分子會形成一種白色渾濁的成分,但一旦接通電流(流經透明線路),這些分子又會重新形成文字、圖標或者其他影像。

「在2013年底這款產品就會實現,相信我。」

在目前的狀態下,這款設備並非完全透明化。最明顯的就是在手機左下方的SD卡,在它旁邊的是SIM卡。麥克風、攝像頭以及電池也是可見的,Polytron計劃在這款設備正式投產時,將這些部件隱藏在一塊深色的玻璃下方。從這款產品的成品可以看出,這部手機將會支持雙屏多點觸控顯示(前面和背面),這也為OS和UI設計創造了新的可能性。

不過,此時的顯示屏依然需要進一步的開發。這款原型產品並不支持軟件或者任何操作系統,這也使得真正的實踐會非常困難。在Verge對Polytron總經理Sam Yu的採訪中,他表示該公司正在致力於整合一種更小,也更不顯眼的鋰電池。這種透明鋰電子技術已經研發了一段時間,但是目前,Yu的原型產品仍在運行的是兩塊小的(而且非常顯眼)的電池。

目前沒有明顯的跡象表明這款產品會很快投入生產,但是Yu對於其前景非常自信。「在2013年底這款產品就會實現,相信我。」Yu上週對Macworld這樣表示。之後他又告訴我們Polytron正在與美國、歐洲、日本以及韓國的「主流智能手機製造商」進行認真的探討。

不過,迫在眉睫的問題卻是,市場究竟是不是需要這樣一款透明的設備。三星、LG以及其他製造商多年來一直在宣傳透明大顯示屏,但是除了偶爾曝光的原型產品,他們對於更小屏幕的產品卻並未做過更多努力。

在更小的屏幕上使用這種技術的一個主要障礙源自物理性的約束。在這個範圍的一端有Tokyoflash,最近該公司推出了一款名為Kisai Spider的腕錶,就採用了透明的液晶顯示屏,其面臨的難題就是將硬件部分整合進這樣的一個小框架內。「在腕錶中使用透明顯示屏的挑戰在於,你需要將電池放到其他地方,(通常電池都會放置在LCD面板的後面),同理,在其他可穿戴設備中也是一樣。」Tokyoflash市場經理Paul Cooper在一封郵件中這樣說,在設備中加入透明顯示屏或許會為廣告商們帶來更明顯的好處。

「顯示質量是最重要的。」

Polytron還有更多的工作要做,僅僅透明一個要素是否能夠吸引消費者目前尚不明確。該產品除了具有雙屏的特點–這種設計在新產品和老產品中都已經出現過,–並沒有顯示出明顯不同的功能。它的外形可能會吸引一些目光(Polytron表示它的設備目前「比iPhone 5還要薄」),行業分析師則認為Polytron原型機的成功,或者說任何透明設備的成功,最終都取決於除了新奇之外其是否能夠為用戶帶來更大的價值。

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「顯示質量是最重要,」Current Analysis的市場調研總監Avi Greengart這樣說,「如果透明顯示屏的質量不能達到AMOLED和LCD顯示屏的質量標準,使用了它的手機也不會有銷量,儘管這是一種新奇的材料。」

拋開一些懷疑的言論不談,Polytron似乎執意將它的技術帶向主流市場,由於這款顯示屏能夠輕鬆擴大,他們還在考慮拓展其他形式的可能性。事實上,Yu就告訴The Verge,該公司計劃在接下來幾週的時間推出一款透明平板原型產品。

 

透明 智能 手機 真的 要來 來了 了嗎
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馬云應對大公司病策略:不斷分拆

http://www.iheima.com/archives/33353.html

● 在這種框架下,誰將擔任阿里巴巴集團CEO反而是不那麼重要的問題了

誰敢於在公司大規模重組後不到半年就再次大動干戈?馬云敢。1月10日,他宣佈對阿里巴巴集團進行「組織、文化變革」,將剛剛組建不久的7大事業群進一步拆分成25個事業部。5天之後他又進一步宣佈:5月10日起自己將不再擔任阿里巴巴集團CEO一職。

這是爭強好勝的Jack Ma組織的一場賽馬,也是一場帶著多重任務的選拔賽:既要選拔出各大事業部的領頭人,還要找到阿里的接班人,更要賽出獨特的平台競爭力。

「把大公司拆成小公司運營,我們給市場、給競爭者更多挑戰我們的機會,同樣是給我們自己機會。」在關於組織變革的電子郵件中,馬云寫道,「我們希望阿里人一起努力把每一個事業部變成小而美、對生態發展有重大作用和價值的群體。」

馬云要解決的問題,其實也是所有功成名就的互聯網大公司所面臨的難題:如何面對新出現的挑戰,並在規模和靈活之間找到平衡?他要面對的挑戰,其實就是哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森所說的「創新者的窘境」:在面對破壞性創新的時候,幾乎所有的大公司都束手無策,直至被這種創新毀滅。之所以會出現這種情況,就是因為大公司無法克服組織上的缺陷,無法調動更多的資源應對那些初看並不起眼的破壞性創新。

在創新層出不窮的互聯網行業,這種顛覆也更為常見,以至於每過幾年,不可一世的老霸主就會被新的毛頭小夥所取代:雅虎取代了AOL,谷歌又將雅虎趕下了舞台;如今,Facebook又在野心勃勃地挑戰谷歌。

如何應對破壞性創新?克里斯坦森給出的解決方案是從大組織中分拆出獨立運營的小組織,馬云就是實踐者。阿里巴巴最早做黃頁起家,但很快就發現B2B領域的巨大商機並切入,一躍成為這個領域的領頭羊。2003年C2C大潮來臨,阿里又組建了新團隊並推出淘寶,憑藉免費策略一舉擊敗了國際巨頭eBay。

此時的阿里已經成為中國電子商務領域的老大,但也開始面臨更多的挑戰,馬云的應對之策就是不斷分拆。他意識到網上支付是個大難題,於是在2004年底成立了支付寶[微博]並從淘寶中獨立出來;2008年B2C來勢洶洶,京東商城[微博]等競爭對手開始崛起,淘寶又分出專門的淘寶商城(後更名為天貓[微博]);2011年淘寶又進一步分拆出了一淘(購物搜索)和聚划算(團購)。

歷次分拆當中,淘寶成了新業務的孵化器。而在最近的這次組織變革之後,新組織架構中已看不到淘寶的身影,因為淘寶已被徹底分拆成了更多的事業部。新組建的航旅、無線、旺旺和客戶端、音樂、本地生活等事業部,其實也代表了阿里下一步在電子商務領域的努力方向:馬云不僅僅滿足於阿里成為實物和PC電子商務的王者,還希望阿里成為無線、虛擬物品、O2O、本地化生活等細分電子商務領域的領頭羊。

馬云給了高管們每人一匹賽馬,至於馬到底能跑多遠,就要看阿里「騎士」們各自的技藝了。分拆的好處是顯而易見的:團隊規模更小,更容易交流,也更聚焦於核心產品和業務。如果分拆業務能夠獨立上市,也能夠給業務骨幹們帶來更大的物質利益。2008年天貓從淘寶分拆出來之後,很快就在B2C領域站穩了腳跟,發展了6萬多家商戶。2012年「雙十一」購物節,天貓的交易額達到了132億元,繼續穩坐B2C老大的位置。在中國互聯網行業,分拆成功的例子也不少:早在2004年,搜狐就開始做搜索引擎並在公司內部成立了搜狗,但是由於與搜狐媒體業務衝突一直發展得不好。而當2010年8月搜狗分拆成獨立公司之後,立即迸發出強烈的進取心,迄今為止已經實現連續9個季度的高速增長。為了更好地發展微博業務,新浪也在新年伊始將微博與傳統門戶業務徹底分開。

從這個角度來看,馬云是中國互聯網行業中戰略眼光最好,同時也最善於行軍佈陣的領導者。在他帶領下,阿里沒有錯過中國電子商務領域的任何一次大機會,無論是B2B、C2C、B2C,抑或是未來的C2B,阿里均站在了最前面。此外,馬云還通過支付寶、阿里金融、阿里云等分拆出來的公司,進一步深入到了金融和大數據等更廣闊的新領域。

但是,如果沒有搭建好技術和運營的基礎平台,沒有在企業的核心價值觀和企業文化上達成真正的共識,所謂的分拆就會變成各個事業部自行其是,就像一盤散沙,無法形成合力。例如,盛大集團將各大業務分拆成了獨立的子公司,卻沒有收到很好的效果。

為了避免這種現象的出現,阿里努力打通淘寶和阿里巴巴B2B之間的技術平台,做到真正的用戶共享。在這次組織變革完成之後,仍然擔任阿里董事局主席的馬云也給自己佈置了幾件最重要的事情,分別是戰略決策、組織文化、人才培養、公益事業。

「你看今天,把淘寶解散了,淘寶反而增長得更快,發展得更加舒服。我們又出了三丰(姜鵬)、張勇、吳泳銘,一大批人,雨後春筍般在公司出來。三丰一個人的業務就抵過了當時老陸(陸兆禧)在淘寶管的業務,這樣人才就起來了。」馬云曾如此說,他最注重的當然還是高管人才的培養。在阿里內部,每位高管都需要培養自己的繼任人,這樣才能夠算是合格的管理者,他還專門在年輕的管理者中開設了培訓班,培養第三代乃至更年輕的接班人。

目前,「騎士」的選拔工作還沒有完成,阿里旗下的25家事業部仍然由集團戰略管理執行委員會的9位高管分管。不過,這顯然並不是最終狀態。未來,每家事業部顯然還會選撥出各自的負責人,而他們將是更年輕的阿里人。

在不知不覺之中,阿里新老交替將順利完成,至於誰將擔任阿里巴巴集團CEO,反而是不那麼重要的問題了。經過此次組織變革之後,25家事業部將會享有更充分的決策權,同時也會被壓上更沉重的擔子。集團CEO會將更多權力下放給事業部的年輕人,給他們更大的發揮空間,而自己的主要職責則變成給前方提供資源和做好監督管理,這已經不是過去CEO馬云治下的那種意義下的CEO了。

馬雲 對大 公司 策略 不斷 分拆
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Dropbox:我們不只要做「云端儲存」,我們還要變成一個「社交網絡」!

http://www.iheima.com/archives/33327.html

云端儲存服務Dropbox以出色的跨平台整合能力深受歡迎,不過Dropbox不甘於只是作為儲存工具,近日更新了照片分享功能,讓使用者可以輕鬆建立臨時相本,並分享到Facebook、Twitter等社交網站,代表Dropbox已經跳出「檔案」的框架,朝著內容面思考。

從「內容」出發

Dropbox表示,他們漸漸跳脫文件取向的思考模式,轉向注重內容,一改原先分享的照片必須存在同個資料夾的作法,現在帳號中的照片獨立於資料夾外,就算移到別的資料夾甚至重新命名,照片分享都不會受影響。

換言之,Dropbox現在注重的是照片、文件或歌曲等較抽象的數據內容。

Dropbox的服務器存有數十億張照片,其中許多是經由選擇性加入,從用戶手機或平板等裝置存取下來。新的分享功能簡化手續,過去用戶只能靠email傳送連結分照片,如今Dropbox將所有照片集中在一個虛擬相本,無論相片位在哪個資料夾,用戶都能直接挑選,選擇要經由email、Facebook或Twitter分享。

這項改變看似簡單卻不可小覷,因為這或許意味著Dropbox正一步步朝社交網絡領域發展,頗有挑戰Facebook和Twitter的味道。

佈局社交網絡

Dropbox與用戶間的關係比Facebook或Twitter還要親密。Dropbox可以從用戶的手機、平板、電腦等裝置複製檔案存入云端,也讓用戶間存取共享,功能就像是用戶間的私人社交網絡,這點是Facebook之類的社交網站很難辦到的。

Dropbox從前的作法非常適合個人和辦公室PC的時代,人們存取資料只需遊走在這兩大裝置之間,但現今除了傳統電腦,更多了智能手機、平板,Dropbox發現人們使用科技的方式改變,聰明地順應潮流,從移動設備觀點發想出新的檔案管理方式,讓使用者可以自由地與個人、小團體甚至公眾共享資料。

此外,Dropbox去年12月買下音樂串流服務的Audiogalaxy,似乎有意培植音樂串流技術,之後收購云端相簿Snapjoy ,很明顯是為了發展更完整的圖像服務,而音樂與圖像正是社交網絡不可或缺的元素。

值得注意的是,Dropbox今年把Python程序語言之父凡羅森(Guido van Rossum)挖角到麾下,用戶人數也已突破一億,儘管微軟CEO鮑爾默(Steve Ballmer)不將Dropbox放在眼裡,只稱它是「不錯」的初創小型公司,但以其目前展現的眼光和策略,難保未來不會追上科技金字塔頂端的各家巨人。

 

作者:徐嘉偉

Dropbox 我們 只要 雲端 儲存 還要 變成 一個 社交 網絡
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未來,資訊越來越重要,但不是以媒體的方式

http://www.iheima.com/archives/33322.html

眼見著大廈將傾,所有的媒體卻也找不出更好的辦法。

2月14日,《華爾街日報》援引消息人士的說法稱,時代華納正在與美國雜誌出版商Meredith就分拆時代公司進行談判。如果這筆交易完成,那麼時代華納將不再是美國最大的雜誌發行商。

根據討論中的方案,時代華納將保留旗艦的《時代》雜誌,以及《體育畫報》和《財富》,而時代公司的其他雜誌,包括《人物》、《造型》和《Real Simple》,將被出售給Meredith。

考慮到《時代》的最大競爭對手《新聞週刊》已於去年停止出版印刷雜誌,傳統媒體似乎已經窮途末路。

一個有趣的事實是,資訊在全新的移動互聯網時代,越來越重要,但讀者們似乎找不到好的新聞來源。個性的、移動互聯網時代,每個人都希望資訊能夠為自己定製,並且以專業化的服務滿足需求。而如Twitter等新聞來源的內容,畢竟不如媒體更專業和獨到——它們提供的只是毛坯而已。

但專業新聞的提供者——傳統媒體卻日益衰敗,它們甚至無法在新媒體時代獲得立足之地。而它們衰敗的後果是,優秀的媒體人員漸漸脫離了費時費力又收效甚微的傳媒行業,導致優秀資訊變得稀缺。進而進一步導致資訊貶值,消費者付費意願降低。

和現實的蕭條不同,從需求的角度來看,專業媒體的服務價值將會日益凸顯。用戶的需求越個性化,就越需要專業化的信息服務,而越專業化,就對專業媒體服務要求越高。和傳統媒體的選擇性服務不同,新媒體時代更需要細分市場的全方位的、系統化服務。編輯導向將被需求導向徹底取代。

媒體服務需要一場變革。這場變革將有兩個方面組成。

一是科技將重塑一個全新的傳媒平台,在這個平台上,所有的新聞以極低的價格出售,專業級的細分市場中,各種新聞各自競爭生存空間。在平台上的新聞,當天和3天前的新聞是付費的,而昨天和前天的新聞則可以免費閱讀。你可以任意選擇某個人、某個編輯或某個新聞團體提供的新聞。

二是傳統媒體格局必須打散。傳統媒體將只負責內容的生產,其餘部分必須轉移到傳媒平台上去。如同iTunes重組音樂市場一樣,只有出現全新的新聞市場,傳統新聞人才能獲得重生。

過去,傳統新聞受制於版面所限,新聞內容往往是揀選而來,造成了大量的(事實上的)碎片化,缺乏系統性。資訊被割裂成為新聞、訪談和深度報導等等。而即便是深度報導,也不過是行業裡某一事件或某一領域,仍然不夠系統化。用戶仍然需要自我完成行業領域內的信息重組和判斷。若媒體人希望能夠系統化的觀察行業,唯一的方式是寫書出版。

這和新媒體的需求格格不入。但我們可以想見的是,只要傳統媒體的格局不變,這一問題就無法解決。因此,即便只負責內容生產,傳統媒體也必須解散。它將不再是一個一個大型的媒體集團,相反,它會拆分成一個一個細小的媒體單元。這些媒體單元將由知名媒體人、專業分析小組或專業領域媒體組成。

它們不必為了版面而篩選最重要的事。它們可以專注於某一個領域,事無鉅細的還原事實,並提供多角度的分析解讀。用戶可以根據自己對該領域的關注程度,選擇閱讀相關內容。這些媒體單元的分析解讀越專業,它們就越有市場,也就進一步創造了更多的價值。就像大數據進一步挖掘了用戶價值一樣;專業媒體服務也進一步挖掘了信息的價值。

這就需要傳統媒體必須解散。結闔第一點,我們會發現這是一個雞生蛋和蛋生雞的兩難命題。傳統媒體不會自我解散,從而釋放媒體人的潛力;而如此一來,全新媒體平台就無法建立起來。如果全新媒體平台不出現,衰退的傳統媒體就會把媒體人趕到其他領域中去;新媒體就會失去最優秀的那一群媒體作者。

儘管有這些擔心,資訊的價值仍會日益凸顯。在這兩個問題都無法解決以前,各種傳統媒體和新媒體會不斷採取各種折中的嘗試,降低成本、提高專業性,為未來鋪下路基。

例如,在科技新聞領域,越來越多的媒體人進入全新的科技博客(或自媒體),並開始提供專業的行業觀察,如我所參與創辦的鈦媒體可以想見,隨著各行各業的自媒體越來越多,用戶會發現自己的需求會被這些媒體更好的滿足,而不再需要大眾媒體。由此,媒體也就會被徹底再造。

你說,你需要一場革命。Please,Right Here Waiting.

未來 資訊 越來越 越來 重要 但不 是以 媒體 方式
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創業還不知道這11件事,你Out了

http://www.iheima.com/archives/33274.html
Neil Patel創立了眾多公司,最近他分享了自己7年創業歷程來的經驗總結:

1.投資人喜歡為他們不想投資找藉口。每個投資人都會告訴你一個他們不能投資的原因,但是一些原因是為了聽上去顯得他們比較仁慈,所以,你一定要問他們,自己可以做出哪些改變來贏取機會。

2.融到一大筆錢不代表你獲得的薪水就會高。因為你提高自己的薪水就意味著你對公司控股權的降低。

3.期權是稀釋自己股權的最快方式。謹慎對待公司的期權劃分,給於對公司有重要幫助的員工,而不是一些公司的顧問。

4.90%的創業公司活動都是浪費時間。在創業公司活動上學到的東西,很多都能在網上瞭解。在註冊一個活動時首先看有哪些參會者。

5.住在硅谷,但不是一切都依賴硅谷。比如你的用戶,他們並不是生活在硅谷的人,所以你要聽取更廣泛地區的用戶意見。

6.掙錢永遠不嫌早。如果你融到了錢,可能你就不急於掙錢,但這是錯誤的。能想到一些賺錢的方式,就儘早嘗試,這樣你能學到更多。

7.有經驗的員工未必比新人好。你會花大價錢僱傭一些經驗豐富的員工,但是不要忘了,有些人他們就適合在大公司裡工作,而小公司裡要求更快的執行力以及單槍匹馬作戰,這時候新人會更有挑戰慾望。

8.社交圈子決定你的發展。如果你周圍的人都是一些聰明的成功者,那麼你的進步也會更快。

9.不要活在想像中。如果你經常看一些創業故事,好像大家成功也不難,但事實絕非如此。不要為了追求一種創業的生活方式或者覺得創業是一件更容易的事情而創業。必需確定你真的在解決問題。

10.追求那些你真正瞭解的東西。不要因為一時的熱情去做一些事情,而是做那些你真正瞭解的領域。巴菲特為什麼投資成功,因為他就認準了這一點。他不會投資微軟,因為他知道自己不瞭解科技行業。

11.成功人士並不總是知道什麼是最好的。別人的經驗未必完全適合你,所以,有選擇地吸收。

【科技行業數據庫CrunchBase的大計劃】

美國知名科技博客TechCrunch旗下的行業數據庫CrunchBase靜悄悄地發展了六年。用戶可以在這個數據庫裡查詢科技公司的發展情況和相關新聞。目前,這個數據庫已經擁有了由9萬個用戶提交的10.5萬個公司和14萬個個人概況。

最近,該產品明確了未來的發展規劃。雖然,具體產品的部署會在未來幾個月一一展現,但現在已透露的是,團隊會在產品博客上公佈使用CrunchBase API的優質開發者案例。大數據分析創業公司SiSense就通過利用該數據庫的API提供了一個投資分析和數據可視化頁面。投資人和創業者可以利用該產品瞭解重要的市場行情,比如創業公司每年的融資週期變化等。

【Everest:幫你實現夢想的應用】

是否會有一個應用可以讓你生活得更健康、更聰明或者更快樂?或者它能夠將你的夢想通過分拆成可實現的步驟從而讓其成為現實。Everest就是這樣一個應用。其背後的投資人包括Peter Thiel(曾投資過Facebook)。

為了幫助用戶快速瞭解如果實現自己的夢想,該應用會提供一些已經建成的案例,通過別人實現夢想的步驟來瞭解自己應該如何做。也就是說,用戶即可以從別人那裡取經,也可以自己搭建通往成功的階梯。

計劃建立好後,應用會按照既定的時間提醒用戶該完成哪一步。當用戶完成一步時,可以自己拍照或者記錄完成的情況。此外,應用也引入了社交元素,讓朋友之間互相鼓勵著完成各自的夢想。

創業 還不 知道 11 件事 Out
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