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App接案大殺價 百萬殺到剩五萬

2013-01-28  TCW
 
 

 

台灣的冬天正值暖冬,但對手機應用程式(App)代工開發業界來說,卻遭遇超級大寒流來襲。

當初,蘋果帶起風潮App代工公司三年擴編九倍

蘋果(Apple)在二○○八年七月透過App Store,帶動全世界的App熱潮以來,兩大平台App Store和Google Play一共創造出超過一百四十萬個App。蘋果的App Store日前才宣布累計下載次數達到四百億次,平均全球每人下載過五.七次。我們透過手機玩遊戲、找尋好吃的餐廳,用Line發訊息,App經濟蓬勃,不少企業也找尋App代工廠商來發展App,希望可以打響品牌。

這讓替客戶寫App程式的代工產業一度火熱。如二○○九年成立的宇軒數位公司不斷擴編,從最初的六人,到二○一二年上半年更一口氣從四十人增加到六十人,三年內成長九倍,其代工超過一百個App,客戶遍及各行業,從新光三越、永豐銀行、藝人張韶涵等都是客戶,年營收至少新台幣四千萬元。

但是,宇軒卻在去年下半年陸續裁撤二十人,多數是開發人員,「二○一二年第三季景氣急凍,接單量緊縮。」宇軒創辦人李昆謀說,他用「驚濤駭浪」來形容這段歷程。另一家原本和宇軒抗衡的開發公司,也在過去一年把整個開發部門裁撤,專注在既有行動簡訊與整合行銷業務,App開發全採「轉包」模式進行。

現在,行銷效益不佳產業走到第三年進入瓶頸

產業一下子進入寒冬的關鍵就在於,這些App程式帶給企業主的行銷效益,並不如預期。

確實,App程式如果做得好,馬上可以帶進現金,美國星巴克(Starbucks)在二○一一年十二月推出手機App,整合會員卡、菜單、新品資訊等功能,甚至貼心記錄你的點餐紀錄,一年下來,星巴克透過這個App賣出了八千萬杯咖啡。

但是,App要發展得好,定位很重要,可是不少企業與品牌主是趕潮流而做,李昆謀說,台灣的老闆們在二○○九年開始出手下App訂單,「不管成效如何,別人有,我也要有,想做第一。」

老闆們沒有搞清楚自己的需求,結果就是製造出很多「蚊子App」,「不好用的東西誰想下載?沒有下載量,當然也沒有達到行銷目的。」行動廣告商威數意動事業發展部總監呂偉強點出怪象,這也導致App代工產業發展到第三年就進入瓶頸期。

這波寒流帶來另一個影響是——市場大殺價,「二○一一年行情最好,一個需要串接功能與後續維護的高規格案子,可以喊價到新台幣一百萬元以上,現在五萬到十萬元的比比皆是。」一位從軟體科技大廠轉進App開發的工程師心有戚戚焉的說,付出同樣心力,收入卻只有過去的二十分之一到十分之一。

這個警訊,讓App產業將展開一波淘汰。App開發是個新興行業,全球發展史約四年時間,台灣起步時間還晚美國一年,投入業者規模不一,大者如PC時代的系統整合廠商(SI),小者如廣告整合行銷公司,以及三至五人規模或是個人工作室。而若以企業App市場規模估計,以台灣一百二十七萬家中小企業來計算,若每一家製作一個平均單價五十萬元的App,市場規模約六千三百五十萬元。

未來,工程師拚轉型改提供企業內部App求活路

關鍵,並不是這個產業產值的變化,而是企業正開始冷靜審視,App對企業的意義為何,其帶來的行銷效益到底是否如預期的大,畢竟,星巴克只有一個。

現在,這群受困的App廠商,已把轉型目標放在「企業內部資訊App化」的新機會上,也就是「行動版的企業資源規畫(ERP)」,即將以往建立在PC上的會計、財務、製造、進銷存等資訊系統,通通搬到手機上。美國《財星》(Fortune)五百大已有九成公司導入iPad在開發運用。

金融保險業可說是率先導入的行業,現行台灣幾乎每一家券商都開發了手機下單App,有券商因此一個月可以增加一倍的成交量。

國際上,錙銖必較的航空業如英國航空、廉價航空酷航等,也導入iPad取代椅背上的個人螢幕,並開發訂票與管理App,一班飛機,一年可以省下一百二十萬美元的燃油費,航空公司也可以利用App更換個人螢幕內的影音內容,或向地面報修毀損設備,爭取維修時間,增加班機的飛行時間,就可以減少損失。

據了解,國內長榮航空也在開發類似功能的內部App。

可是,新商機看得到,但App代工開發商不一定吃得到。因為ERP系統行之多年,多操控在大型系統整合業者手上,譬如神通資訊過去就是PC時代專作政府系統的業者,也早就鎖定交通與醫療產業的內部App,高鐵、台安醫院都是它的客戶。

App產業的競爭正進入淘汰賽。成立一年多、中部以南代工開發規模最大的飛行人數位設計創辦人謝嘉謙表示,「App開發門檻墊高了,業者若技術、美感、設計等專業不足,將失去競爭力。」

整體而言,當智慧型手機用戶已經到達十億,App市場的規模會爆炸性成長,根據多家研究機構預測,二○一三年接近三百億美元。

但是,對於代工開發業者來說,前有新應用要追著跑,後有更強大競爭者在搶單,能否在寒冬後歡喜迎接春天,有很大挑戰。

 
App 接案 案大 殺價 百萬 萬殺 殺到 到剩 剩五 五萬
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荒地蓋餐廳 2年回本6千萬

2013-01-28  TCW
 
 

 

十三年前,台中市公益路周遭一片荒煙蔓草,廚師出身的私房泰總經理陳慶釗,竟然跑來此地開餐廳,現在,他成了四家餐廳的老闆,還寫下兩年就賺回六千萬元的紀錄,他是怎麼成功的?

看準商圈轉移十多年前就重金開店,搞宣傳噱頭

酷愛美食的陳慶釗,新民商工電子科畢業後,當起川菜廚師,還從內場師傅做到外場服務生。一九九一年,他到彰化市自己當起老闆,開了Tea Work人水私房餐廳。當時,他認為彰化自成一個天地,競爭少,市場胃納量足以撐起他的生意。

但他的人生能夠翻身,不是因為跑到偏遠的地方開店,而是他能乘勢而起,大膽投資台中店。二○○○年,中台灣的各快速公路逐漸興建,特別是中彰快速道路,將彰化到台中的交通時間拉到三十分鐘內,陳慶釗發現,彰化的客人未來恐怕會開始往台中走,彰化的生意勢必會被衝擊,於是,他決定到台中開店。

當時,台中市消費族群集中在國立美術館一帶,土地仲介告訴他,應該在該處找地,但他卻不跟著人群走,反而看中距公益路約七百公尺的文心路、市政路口,七期與公益路交界。當時,這一帶還是重劃區空地,周遭荒煙蔓草,每到夜晚更是烏漆墨黑,猶如鬼城。

但陳慶釗看到交通、生活中心都往西,他想,商圈也應會逐漸往西移動、外縣市進入台中也會經過這裡,這是趨勢,人應該布局未來,而不是守舊,等著沒落。

於是,他大膽租下八百坪的土地開店,還投下六千萬元設計裝潢,他想營造一個有空間美學、一個喝茶又能吃飯的地方,走複合式餐飲模式。

但第一個挑戰就是,這片荒地沒有居住人口,又位於車水馬龍的交通要道旁,這是開店的大忌,因為馬路大、車流大,未必能夠帶來人群。怎麼吸引客人上門?「我玩火,」他搞了大噱頭,日落時,就在餐廳戶外空間點了十支火把,燃起熊熊火焰,讓所有經過的人,很難不去注意這樣的花招,再看第二眼,就會被六千萬元的清水模式建築、鐵道枕木裝飾吸引住。

看準顧客心理請來十七個廚師,現場表演熱炒

一片黑暗之中的亮點,讓客人上門。接著,就是考驗他的真本事了,他竟然採現場料理,還要跟賣調理包的複合式餐廳比價格。

出身廚師的他,從鍋子、容器到每道菜的分量全都設計成一人份的,這樣供餐速度最快、成本掌控最好,也符合客人需要;他還一口氣請來十七個廚師現場做十分鐘的熱炒:「要提高翻桌率,做好一切前置準備最重要,速度才能快起來!」

他還拉長營業時間,從早上十一點半開始供餐,做到凌晨三點。單價低、衝高翻桌率,拉高營業時間,陳慶釗說,「客單價平均二百二十元,五百個座位光翻一輪就是十一萬了,」一年下來,就是破億元營收,二○○三年的嚴重急性呼吸道症候群(SARS)更讓他一口氣翻身,戶外大空間與開闊的環境,剛好符合當時的需求。

兩年之內,他的店不僅成了億元店,還把投資全都回收,但一下子也出現了近二十家模仿商業模式的餐廳。

「這是比誰會搭到最後一班車,」陳慶釗說,很多人盲目跟進來,也跟著請廚師、現場做菜,下場就是賠錢退場。

原來,現場做菜根本賺不了錢,只是吸引客人的手段,賣茶水的利潤才重要,足足是餐飲的四倍,搞錯重心就會賠錢,所以還要靠空間營造氣氛、用餐飲帶來客人,然後賣茶水賺回來。

看準商業模式改變不拚低價,改走奢華路線

所以他一年更換三次菜單,每次換六○%菜色,隨時讓顧客有新鮮感,不斷的拉高競爭門檻,時時跟別人不一樣。二○○七年,他展開了投資「私房泰」,當時的公益路已經有火鍋黨、牛排黨,陳慶釗看到低單價、高週轉率、流動快速的行業都被卡位完了,若進場做一樣的生意,是盲目跟隨潮流。

於是他重新定位自己,餐廳用竹林圍繞建築,內有魚池、茅草屋,還引進泰國香料、薑來種,五百坪的土地,竟然有二百五十坪的公共空間,營造出奢華、城市中秘境的氛圍。

他要客人一眼就記住,下一次才會再來。他說,人總不會天天吃火鍋、排隊等吃牛排,總會有不同的選擇。例如中科的台積電、友達也有宴客的需求,泰國菜是最國際化的飲食,所以不求最高客流量,而是這些人選項之一。

不走低價路線,他賣服務,他們可以整個泰國菜沒有辣椒、沒有酸,針對客戶需求設計出泰國菜,改玩服務力。他指著一盤鱸魚說,不僅魚的賣相要好,外國人還要求將魚刺都剃除,所以要懂得賣刀工,光刀工就要多賣五十元,才能在公益路成功站穩腳步。

不過,他進軍台北卻沒有預期中的順利,位於慶城街商圈的私房泰,只有中午來的商務客,這些都是周遭的辦公區族群,到了晚上卻沒辦法吸引散客與專程而來的客人,才發現在錯誤的商圈開店。

因此,陳慶釗重新檢討發展策略,更重要的是,他領悟到,人必須時時刻刻檢討,怎麼掌握對的時機、對的地點做跟別人不一樣的事情。

荒地 餐廳 年回 回本 千萬
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讓食材說故事 披薩比同業多賣四倍

2013-01-28  TCW
 
 

 

兩年來,公益路吹起了義大利料理的風潮,創造這股風潮的,就是曾經讓銅鑼燒紅遍台灣的星野集團董事長曲聲揚。

這條路上,動輒投資五千萬元,甚至八千萬元開一家餐廳,或是用兩百多元的價格賣牛排、火鍋,吃場面還要吃便宜,變成一個廝殺激烈的超級戰場,但曲聲揚卻可以不用這樣,他用說故事能力,賣銅鑼燒、賣義大利菜,甚至連賣牛腱,都能賣出好成績。

走進公益路的Pinococo 皮諾可可餐廳,窯烤的火爐正在冒火,一進門的客人很難不被這樣的場景與味道所吸引,這是一種說故事的能力。其實在台中,現場窯烤的正規拿坡里式披薩、賣法國或義大利料理,曲聲揚都不是最早或是第一,但他卻善於借用別人的創意,賦予其更強的故事力,讓產品充滿生命力。

在餐廳門口的火爐,曲聲揚就投資了兩百萬元,比一般烤箱貴四、五倍,所以每次客人點菜時,服務生都不忘告訴客人,要這樣的火爐、要用日本來的麵粉,才能做出正統的拿坡里式披薩。

就連麵糰的攪拌機,也是從日本專程運來的,是普通攪拌機的十倍價格,一台咖啡機要價一百萬元以上,確保連續煮咖啡時,能夠保證溫度都能維持在最好的狀態下。從這裡就看出,每個公益路富豪的成功本事,他們有賣美學、有賣便宜,也有賣食材。

同業拿錢裝潢,他投資食材空運義大利老醋,要價一千二百元

曲聲揚投資兩千萬元蓋餐廳,主要的錢都花在機器與設備,相反的,其他餐廳卻是把錢花在裝潢上面,動輒三、五千萬元營造出氣氛,但曲聲揚的投資,是要讓機器與食物說故事。

再往裡頭看,外賣區則不忘擺上義大利空運來的老醋,一瓶賣一千二百元、還有義大利水牛乳酪、第一道冷壓出來的橄欖油。透過現場擺設,曲聲揚讓顧客看到這些食材的價格,就覺得剛剛吃的一份三百多元沙拉,竟然用這麼貴的醋、這麼特殊的乳酪,真是物超所值。

這不是曲聲揚第一次讓食材說故事了,二○○五年前,他開軟體公司,客戶是日本世嘉公司(Sega),之後Sega經營漸陷入困境,生意也跟著結束。於是他到公益路開店,引進日本的銅鑼燒,標榜原汁原味的食材,創造了星野銅鑼燒傳奇。這個投資只要一千五百萬元,是一個簡單入門的產業,但他最高紀錄卻可一年賣出一千萬個銅鑼燒,推估年營業額超過三億元,還因為訂單太好,緊急加新生產線才滿足市場需求。他也因此翻身變成了億萬富豪、七期頂級豪宅主人。

如同蛋塔效應,銅鑼燒也有退燒的時候,二○○九年後,曲聲揚也開始另找新投資目標,找來了當時擔任歐式料理Costa草本世家的店長賴宣勳、主廚陳宥豪。印月餐飲集團副總經理陳天文說,這兩個人是台中餐飲界的玩家,一個會設計菜,一個懂酒、懂得說食材的故事,曲聲揚把這兩個搭檔搬到了自家餐廳。

但曲聲揚不僅讓義大利料理說故事,星野銅鑼燒竟然賣牛腱,每公克可以賣一元,同業一聽,算盤一打說,現在牛腱每公斤採購價二百四十元,一公克一元等於一公斤一千元,他把牛腱當冷藏菲力賣了。

同樣賣牛排,他兼蓋植物工廠蔬果自己種,壓低成本又具話題性

沒有故事力的人,只會想到一般麵店的小菜滷牛腱,但曲聲揚賣的是一種故事與堅持,他說,這是牛腱心,不是牛腱,一條牛才兩塊牛腱心,而且是來自澳洲指定牧場、指定屠宰場,處理過程堅持古法,只用酒跟滷汁去做,完全不用一滴水。

只是為什麼要賣牛腱心,曲聲揚說,開餐廳利潤低,要滾出量才能賺錢。他說,星野集團開義大利餐廳、賣銅鑼燒、賣千層蛋糕、賣牛腱心,背後是產品線互相支援。例如,標準的法式、義大利餐廳想供應標準的餐後點心,是要另外配置兩個專門的點心廚師,但星野集團可以互相支援,旗下甜點店支援義大利餐廳,讓餐廳省去點心師傅費用,而且餐廳還能變成甜點的通路之一,提高了綜效。他接著攤開設計圖,他正準備在公益路上蓋牛排館,還要蓋一個植物工廠,現場種自己需要的蔬菜。

例如,植物工廠一年四季都能生產草莓,餐廳可以用、甜點事業也可以用,而且植物工廠的蔬菜是有機、無農藥、無硝酸鹽殘留的。只是,這家牛排館的土地還在重劃,要等台中市政府核發建照,但曲聲揚又寫出了一套說故事新商業模式,勢必讓未來的公益路更加多樣與充滿話題性。

讓食 食材 材說 故事 薩比 同業 多賣 賣四 四倍
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這條街最紅設計師 揭開億元店秘密

2013-01-28  TCW
 
 

 

七百五十公尺內,一家家店動輒五千萬元、八千萬元的投資,裝潢與設計成為台中市公益路上最競爭的一件事情,也產生了公益路最傳奇的設計師周易。

他的作品有輕井澤鍋物、無老鍋、客家本色、王品集團的藝奇新日本料理,到85度C跨入火鍋市場的這一鍋;簡單的說,公益路上最賣座的餐廳有一半都出自周易之手。從二○○九年到二○一一年、二○一二年,這三年的台灣室內設計大獎(TID Award)商業空間類大獎的得主也是他。

連公益路上的餐飲同業都好奇,周易究竟是怎樣的一個人?從老牌餐廳台南擔仔麵出來創業的珍的好餐廳總經理林俊廷說,傳統的餐廳除非是老闆個人信仰,幾乎沒有人會擺上佛像,甚至還蓋得像一間廟,偏偏這些餐廳開幕之後都造成轟動,不免讓人想了解周易,甚至也懷疑他懂風水。

金融海嘯,人們對危機恐慌在餐廳擺佛像、許願池,撫慰人心

舉例來說,無老鍋、輕井澤鍋物可說是公益路上最紅的兩家店,投資金額非常大,但都在短期內把投資回收了。輕井澤鍋物公益店這個店面,之前已經有了七個失敗者,為何換了輕井澤集團接手、周易設計之後,就翻身成功?

周易揭開了餐飲富豪賺錢的秘密。為什麼要把餐廳蓋得像廟,還擺上佛像、許願池、敲鐘,還有祈福卡?他說,這些作品是在二○○八年、二○○九年時設計與推出,當時是金融海嘯,人們對於危機有恐慌,所以他掌握當下年輕人喜愛的風格,並且加入與消費者互動的元素,祈福是主要主題,想抓住年輕人心理,希望危機能夠盡快過去。

周易很坦白的說,祈福卡的創意來自兩個地方,一是台中市新社區薰衣草森林的薰衣草祈福卡,二是日本神社的祈福卡,因此他在餐廳內部設計這樣的空間,把商業空間跟消費者之間做了連結與互動。

一樣的設計、不同的呈現方式,他也在公益路上的餐廳設計了許願池,讓消費者投入錢幣許願。

第二個讓人好奇的地方是,為什麼餐廳內周易竟然設計了天燈造型,特別是主用餐環境中,搭配深邃黑的天花板,營造出天燈飛上天的層次感。最後這個天燈設計成了餐廳的賣點,更在部落格、臉書貼文上一次又一次的被應用與轉寄。

海嘯後,人們害怕暴漲暴跌打造江南水鄉風格,讓人放慢腳步

二○一一年,輕井澤在公益路開了旗艦店,周易說,設計輕井澤公益店時金融海嘯已經結束了,人們害怕暴漲暴跌,怕大海嘯又再度來臨,所以追求沉穩、追求賺慢錢。

因此,這家旗艦店改走江南水鄉風格,竹林、水景營造出的江南流水、曲徑,就是希望現代人放慢腳步。從業主角度來看,私房泰總經理陳慶釗說,公益路的土地建蔽率很低,甚至有一半空間不能使用,周易巧妙讓公共空間變成造景,剩下一半則盡可能排入座位,整體運用發揮到極致。

不過,周易也透露,靈感是來自日月潭涵碧樓無邊界水池,當時涵碧樓大受好評。但他也說,好的設計背後要有願意支持設計師的老闆,早在輕井澤公益店之前,他已經替該集團董事長王振模設計了詩夢39 髮藝(C'est moi 39)與小野洋子髮工房。

這兩家位於彰化員林的髮廊,分別走超現代與極簡風格,在台灣三、四線城市開這樣的髮廊,王振模本身就是一個敢追求經濟美學的業主。所以周易說,輕井澤鍋物最早成功的員林店,是一個路沖的店面,他設計了一個大燈籠高高掛在挑高的店裡,讓遠在五百公尺以外的車流、人流都能看到這個燈籠,這是美學、也是經濟。

為什麼每個作品都要談如何吸引客人?周易說,自己曾經是個走大膽實驗風格的人,一九九○年代設計了Event pub,走強烈的實驗風格,接著一九九五年在東海大學自己設計開了零號公寓咖啡館,既是設計師,也是咖啡館老闆。

那家咖啡館走女性主義潮流,不僅賣咖啡,還辦講座,就連擺設的書籍也是女性主義的,但結局卻是曲高和寡,賠光了自己的積蓄。周易體悟自己不適合做生意,專注做好設計工作就好,他說:「人不要有非分之想。」

所以現在他追求的不是偉大的作品,而是賺錢的案子,能讓業主賺錢,才能繼續有更多的案子;光是輕井澤集團,周易就接了九個案子。他也透露,公益路成功店面背後,真的有風水之說,例如麻辣鍋起家的集團衍生次品牌時,也請來風水大師,要他在設計時妥協與配合風水。

一家又一家餐廳都賺錢,所以85度C的這一鍋,從台北到台中也都找周易設計,他儼然成為餐飲界最受歡迎、最賺錢的設計師。但他說,成功的餐廳不能光靠設計,食材、管理與服務占了很大的部分,如果餐廳本身管理者沒有辦法把食物做好吃、管理與服務做好,那設計師的作品再好也是沒有辦法賺錢的。

這條 條街 街最 最紅 設計師 設計 揭開 億元 元店 秘密
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與高手過招

2013-01-28  TCW
 
 

 

氣氛,真的會傳染。

繼〈影響全世界的六十公里〉(一二二六期,工具機聚落)後,這一期,主筆呂國禎要帶大家進入「影響台灣的七百五十公尺」,這次,他講的是台灣餐飲聚落。

這個聚落,也是台灣的「餐飲富翁製造機」,十年內製造了超過十個億萬富豪,而這些富豪,不但定義了台灣的美食標準,其影響力更廣泛的擴及兩岸三地華人圈。

但為什麼一切剛好發生在這一條路上,而不是台北士林夜市、師大夜市,或台南府城?

說起來,這是英雄、時勢的命題。時勢造英雄?是的,這裡的位置剛好匯集台灣南、北兩路人潮,占有地利之便;但是,沒有英雄,空有時勢也無以為繼,於是,一群拓荒者魚貫湧入,而在一波波的浪濤洗禮中,能夠打敗昨日之我者,遂成為今日的成功者。

有人形容,「這條街就像十八銅人巷」,有最難纏的客戶、最狠毒的對手、最快速的抄襲風,當然也伴隨著最高的倒閉率。看起來,好像生手勿近;也有一說是,人多的地方不要去,但淘金者卻不這樣看,他們視此地為最佳練功場,畢竟,在這裡可以天天與高手過招,光這一點就值回票價!

與高手過招,無非是想從中習得江湖一點訣。這點訣,說破不值一分錢,卻得身在其中、實地下場,在時間的反覆洗禮下,才能習得;而不下場者,終究只能在門外看熱鬧。

於是,一個個勇於搏鬥的人們活了下來,這個聚落也在此生根了。

由聚落而來的競爭力,也來自一種氛圍,即當你願意加入高手圈時,也代表一種開放的心態,你放開了自己的得失執念,而將一切眼光只往前看,從被對手超越中,持續學習,再超越。

其中,放下我執之念,最是重要;不敢與高手過招,無非是怕損及自尊心;於是,對手越弱,成功就越小。如果抱著練功夫的心態,越往難度高的市場,越能把別人的能力吸納為自己的實力,在抄襲中練習,在較勁中成長,成功的高度、持續度,也隨之增加。

於是,你的對手定義了你的水準。所以,要不要與高手過招?答案自然是百分百肯定的

高手 過招
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郭董通路夢 變文創兒子接班橋樑?

2013-01-28  TCW
 
 

 

全球最大科技製造業,鴻海集團董事長郭台銘之子郭守正,究竟會不會回鴻海接班?

過去,郭守正的答案是「不想」。這一次,他的答案是「不敢想」,現在所有人都在看,他會不會把「不」拿掉。

一月十八日,鴻海集團投資三十八億元的台北秋葉原計畫,進行上樑典禮。三年前,郭台銘為了這個投資計畫,曾經親自帶隊赴台北市政府簡報,過去三年,在鴻海土城總部,郭台銘已開過無數次會議,一次次親自檢視這個賣場背後的策略。

但這個由郭台銘親自監督,投入心力甚巨的計畫,在一年前,悄悄換了主導者,改由他的長子郭守正「接班」。

郭台銘的長子郭守正,自行創業以來,早已言明對郭台銘的硬體代工業沒有興趣,他曾短暫進入鴻海,卻很快離開。他更不愛曝光,就是不想被貼上科技界首富之子的標籤,要走出一條自己的路。

郭守正重回鴻海一手掌控郭董最重要創新

這兩個原則,一月十八日卻一起被打破。這一天,郭守正第一次以鴻海集團旗下三創數位董事長身分現身,主持台北資訊園區上樑典禮,這也是他第一次以鴻海集團員工身分,接受採訪。

他現身的方式同樣特別,這一天,他早早就進入工地查看狀況,記者會一開始,他從空無一物,只有鋼樑的賣場工地高處,踩著鋼骨樓梯一階階下來,他的新角色和他未來經營賣場的布局,面貌逐漸清晰,正式浮上檯面。

但,郭守正為什麼願意回鴻海?

郭台銘一直希望兒子能在鴻海幫忙,但是苦無交集,一位郭守正的朋友用「橋歸橋,路歸路」來形容郭守正的事業和鴻海集團過去的關係。

這個賣場計畫,卻給了郭台銘把兒子拉回鴻海的機會。「這是第一次,鴻海用自己的名字做通路,第一次做虛實整合。」一位郭守正友人觀察,雖然鴻海投資賽博數碼多年,「但賽博畢竟不是鴻海,」台北資訊園區案,是鴻海第一次用自己的名字做通路,「這是鴻海在通路最重要的創新。」

做通路需要的是創意,對人的需求的洞察力,這和郭守正對藝術的興趣不謀而合,而且,這是鴻海未來營收的動力,郭守正因此點頭。

在郭台銘要求下,一年前,當台北資訊園區硬體規畫就緒,郭守正創業以來,第一次進入鴻海土城總部,跟郭台銘開會,討論通路賣場戰略,為了這個案子,除了土城,過去一年,郭守正更勤跑內湖、中國鄭州和日本。

去年開始,郭守正也第一次讓自己經營的藝墨公司和鴻海資源整合,雙方經常一起開會,把藝墨手上的文創人才資源,放進新賣場的規畫裡。過去一年,郭守正力挺老爸的通路事業,讓父子兩人感情比過去更加親密。

在台、日遍尋人才甚至考慮請導演當CEO

郭台銘交給他的任務,不只是做出通路賣場,而是要通路上的創新,郭守正計畫的,也是追求一個「大突破、大整合,前所未見的創意。」這個案子光硬體投資就三十八億元,比隔壁光華數位新天地只有六億元的造價高出五倍!

光為了找到能執行大創意的人才,郭守正找遍台灣、日本的人才,他親自拜訪做綜合賣場、電子賣場、流行時尚產業,以及建設公司的人才,甚至曾考慮請電影導演來做CEO,主持這個計畫,光找人就花了快一年。

去年底,鴻海宣布購併運動攝影機品牌GoPro,也跟郭守正有關。一位鴻海主管觀察,「未來4K×2K會是電視規格的主流,」但硬體上市後,卻沒有相應的軟體內容可供消費者體驗,賣場很難提供更棒的使用者經驗,鴻海乾脆花兩億美元投資GoPro,這是目前少數能提供超高畫質隨身錄影的設備。

「這個東西現在還貴,只要鴻海把它做到很便宜,每個人可以隨身錄高畫質影片,就不怕沒內容。」這位鴻海主管指出,就像iPod靠數位音樂崛起,郭守正經營的賣場,就是要承接高畫質內容出現帶出的服務和整合商機,為了讓服務和硬體整合,過去一年,郭守正也勤跑鴻海的鄭州廠。

挖角誠品創業元老賣場蓋攝影棚,推文化平台

過去一年,郭台銘經常跳下來改賣場計畫,計畫一變再變,關鍵還是在人才,郭守正找人找了快一年,才在去年十一月,他主動找上誠品前執行副總經理廖美立。

找文創界的人才,過去七年在文創界耕耘的郭守正,這一點是他比老爸郭台銘更強的地方。

郭守正的一位員工,曾是廖美立的部屬,他說,因為業務關係,在廖美立離開誠品前曾多次到山水國際拜訪郭守正,「如果不是Jeff(郭守正的英文名)投入文創,根本不會有機會認識美立。」

廖美立是誠品的創業元老,許多誠品的文創概念與落實,都是出自在誠品工作多年,一路做到誠品副總經理的她。二○一一年,廖美立在廣州成立「方所」,她用跨界概念經營新的文化體驗空間,立刻在大陸引爆流行,「她經營的空間,不是陳列商品的賣場,更有家的感覺。」一位藝墨員工觀察,郭守正看上她的創意,決定由她負責這個計畫。

「這個案子裡,Jeff負責的就是找人和時程控管,因為,你唯一不能用錢買的,就是時間,」郭守正友人透露。

找到廖美立後,賣場的概念逐漸成形。三創數位董事總經理廖美立解釋,現代人拚命拍照,拍照設備琳琅滿目,但「記憶」的欲望卻沒被真正滿足。在她的計畫中,兩樓層的空間將打造成攝影文化平台,不同程度的使用者、不同的需求都可以獲得解決。除了攝影器材和全套周邊,也將提供後製、輸出、儲存、展示、學習課程、專業攝影藝廊等完整的服務鏈。廖美立說,「要將攝影還原到『記憶』這個最初的概念。」

賣場裡建有攝影棚,拍照之後可以在這裡進行後製,直接輸出成照片,甚至連學校出畢業紀念冊,或是做個人出版的書,要辦攝影展,這裡都能提供服務。

這個資訊園區要的不只是傳統3C銷售人員,廖美立表示,希望藉由這個空間與新的營運模式,打破科技、文化、藝術、出版等各種領域隔閡,把這些人才都重新匯集,找出新的可能性。她甚至可能會招聘攝影家和策展人加入團隊。

支援鴻海大電視內容產業涵蓋影視、電玩

循著同樣的邏輯,三創還會專營錄影、動畫和電玩體驗服務平台,掌握了服務,就能鼓勵消費者為了得到更好的效果,升級用更棒的硬體設備。

不過,即使進了鴻海,郭守正仍堅持自己的文創本業,雖然答應參與大電視計畫,郭守正也只負責提供影片內容,他經營的藝墨集團,也剛購併影城,郭守正自己的電影通路擴張計畫,也同步進行。

郭守正經營的藝墨,目前旗下已有十家公司,從電視製作、圖像授權到電影,都圍繞著文創布局,除了新成立的App和微媒體事業,都成立超過四年以上,像《貧民百萬富翁》就是他旗下的山水國際發行,去年底韓國女星全智賢訪台,也是他們主辦的活動。

郭台銘要做大電視,需要電視、電影等節目來源,郭守正過去布局的文創內容就能夠派上用場,鴻海做賣場需要動漫、電玩內容,郭守正也早已投資五年以上,人才和經驗都能支援鴻海。

郭守正原本是為了力挺老爸,才跨界進入鴻海,郭守正熱愛藝術的個性其實沒變,自己的舞台也還在擴張。

但從過去一年他常跑中國鄭州、日本,為了做賣場,郭守正也必須了解硬體製造,創造新的商業模式,如果新的通路計畫做出特色,郭守正勢必會步入更多製造等核心領域,郭台銘的真正目標,恐怕也是讓兒子一步步熟悉鴻海,到時再談接班。

【延伸閱讀】腳踏文創、通路兩條船——郭守正事業版圖

事業屬性:文創事業公司名稱:首映創意主要業務:原創動畫製作資本額:4.55億

事業屬性:文創事業公司名稱:?皉]遊戲主要業務:電玩遊戲製作資本額:2.8億

事業屬性:文創事業公司名稱:山水國際主要業務:電影發行資本額:8,000萬

事業屬性:文創事業公司名稱:推守文化主要業務:圖書雜誌出版資本額:7,300萬

事業屬性:文創事業公司名稱:故事島主要業務:教育服務資本額:3,000萬

事業屬性:文創事業公司名稱:藝墨品牌主要業務:肖像授權、品牌推廣資本額:2,800萬

事業屬性:文創事業公司名稱:風賦國際主要業務:電視製作資本額:600萬

事業屬性:文創事業公司名稱:共玩創意主要業務:商業設計資本額:100萬

事業屬性:文創事業公司名稱:Polydice主要業務:App設計資本額:NA

事業屬性:文創事業公司名稱:VIVO MIA主要業務:微媒體資本額:NA

事業屬性:通路事業公司名稱:三創數位主要業務:3C通路資本額:20億

資料來源:經濟部 整理:林宏達

【延伸閱讀】郭守正創業六年,成績單恐怕不及格

創業六年多,郭守正養出了十家文創公司,但這十家公司的成績,離成功恐怕還有一大段距離。

郭守正個性溫和,像媽媽林淑如,私底下,他對員工更像朋友相處,與他父親郭台銘霸氣、主導性強的作風完全相反。

他的管理風格鼓勵員工嘗試各種新的行銷經營方式,郭守正只管各單位的執行長,放手讓各事業體自己發揮,不同單位之間,連營收、獲利狀況都不會過問。走進他的公司,入口的看板上,各品牌標誌各據一方,和鴻海單一品牌統整旗下各事業體完全不同。

他經營的文創事業,也和他的個性相當相似,以影片發行為例,山水擅長發行女性、溫情、正面的影片,發行驚悚片就不太吃香,「我們選片子,會說這個片子跟我們的個性合不合,」山水國際公關王統生半開玩笑的說。藝墨旗下的文創產品,都傳達類似的情緒。

這個結果,就是讓郭守正的文創版圖包山包海,整體的事業綜效並不明顯。他現在旗下的十家公司,從瞄準親子商機,在百貨公司裡賣的跳跳馬Rody玩具肖像、親子雜誌及說故事服務,到影劇相關的電視劇《光陰的故事》、電影《桃姐》的發行業務,還有電玩遊戲開發。

過去一年郭守正事業不順的傳聞不斷,先前曾傳出他承租的辦公室人去樓空,去年山水國際購併絕色影城時,還傳出因為絕色影城董座鬧雙胞,公司陷入詐騙爭議的烏龍。面對外界疑問,王統生只低調表示,山水國際有獲利,其他事業部門狀況並不清楚,搬離國泰,只是因為租約到期,國泰要收回房子。

但郭守正旗下的另外九家事業獲利狀況,卻是在不及格邊緣打轉。例如,專做遊戲的?皉]遊戲,雖然投入上億元資本額,在各遊戲機平台都有推出產品,還是難逃虧損,郭守正頻頻在外找人想扭轉局勢。前八家公司創立時間都是他創業前四年設立,但近年卻不斷傳出公司裁員的消息,一位郭守正員工觀察,「他是很堅持的人,」遇到困難,郭守正很少動怒,到目前為止,郭守正也沒關過公司。

科技界首富之子的創業歷程,六年多來並不順遂,過去一年來,郭守正幾乎已經將事業重心轉到父親郭台銘旗下轉投資的鴻海通路事業,雖然目前他仍守著自己在仁愛路的文創公司,但未來要如何同時管理文創和通路兩個事業體,會是他更大的挑戰。

郭董 通路 變文 文創 兒子 接班 橋樑
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恩益禧入股 愛評網人氣變現金

2013-01-28   TCW
 
 

 

成立七年,台灣最大美食社群網站——愛評網(iPeen),終把人氣「變現」了!這是一筆新台幣一億五千萬元的現金,金主是《財星》(Fortune)雜誌全球五百大企業之一的日本百年企業恩益禧(NEC)。

網站流量吸金!商家與分享文逾二十萬筆

恩益禧是全球IT與通訊網絡的領先供應商,資本額近四千億日圓(約合新台幣一千三百億元),而愛評網資本額新台幣五千萬元,恩益禧是它的二千六百倍大,這一次主動談入股,入股的股份外界雖無法得知,但據了解,恩益禧評估愛評網市值達新台幣七億,取得一席董事席次。

愛評網吸引恩益禧的最主要原因是,有恩益禧想要的流量:二十多萬筆商家數、二十五萬篇消費經驗分享文、二十四萬個活躍分享會員、每日登入會員七千五百人。

○六年,在雅虎奇摩工作的何吉弘(現為愛評網執行長)為了討「愛吃」的女朋友葉卉婷歡心,在網路上搜尋美食餐廳資訊,但發現資訊凌亂,乾脆自己跳下來做,還找了女友姊姊葉卉卿和好友陳易成創立了愛評網。

初創的愛評網,是一個單純讓網友分享美食與評價餐廳的網站,創業團隊專注在彙整餐廳資訊與搜尋技術,並發明「P幣」,網友因貢獻內容可獲得,這種將網友「分級」的概念主要是趣味性,但是卻能增加網友的參與感。

愛評網先前一直在開發獲利模式,對象是大型品牌客戶如可口可樂,或是中小企業如巷尾的小吃店。「說穿了,就是整合行銷,從製作網站、在愛評網放置廣告,宣傳餐廳活動等。」何吉弘說。

獲利模式創新!自創P幣、交換商家口碑券

此外,愛評網也賣「口碑券」,店家購買後,由愛評網放上專區供網友以P幣競標,取得店家口碑券者可免費體驗餐點,用餐後再回愛評網評價,「網友的評價也可能是負評,」愛評網副執行長葉卉婷說,曾有店家得到負評很驚訝,「但我們不干涉評價內容的。」

口碑券經過幾年發展,歷經四次漲價,從最初五千元調整到現今兩萬元,店家購買只能使用一次,共計有三千多家次購買過。愛評網在二○○八年前是完全沒有收入的,去年營收約四千萬元。其中,中小型客戶方面的營收,從二○一○年一百萬元到二○一二年一千二百萬元,兩年成長十一倍。

手中客戶值錢!恩益禧藉此開發小店生意

不過,愛評網仍未損益兩平。

如今,恩益禧拿出一億五千萬元投資,讓愛評網確信,這些年累積的人氣是有價的。

這個合作案是在去年四月,由日本恩益禧總部直接接觸。並在去年十二月底簽約,連台灣恩益禧分公司都不知情。雙方將此投資定位為「策略投資」,「恩益禧的強項在於底層資料探勘與分析,我們負責業務拓展與手機應用程式(App)的介面優化。」

礙於雙方簽有保密協定,何吉弘無法具體說明雙方的合作內容,但用雲端POS(編按:零售管理系統)來形容恩益禧想做的事。POS是恩益禧的強勢產品,但僅局限在大型連鎖店家。

恩益禧這次與愛評網合作,可先將二十多萬的小店家納入客戶名單,因為現在還有九成的中小型店家,都是用手寫的單子去點菜與收錢,賣多少餐、該進什麼貨都靠人力盤點,無法系統管理,這些,都可能是恩益禧的潛在客戶,只要上網連線,恩益禧就能替他們提供相關服務。

對愛評網而言,這也是讓其增加獲利的來源。未來,最理想的方式就是,系統可以替店家針對特定消費者做行銷宣傳,這也會讓店家願意花更多錢給愛評網。

有意思的是,這幾乎可定位為恩益禧在台灣的「創新實驗」。目前,恩益禧在日本的客戶都是大型企業,幾乎很難更改POS架構,但是,當網路服務已經大勢所趨下,恩益禧索性選擇在台灣推出此創新模式,嘗試做中小型店家生意的可行性,而最後的目標,當然是中國市場。

成敗如何,現在確實難以斷定。但是,若此合作案能成功,越來越多日本企業以台灣為實驗市場前進中國的畫面,會出現得更頻繁。

【延伸閱讀】瞄準中國、東南亞,投資人拿台灣當跳板——國際金主在台投資網路公司台灣網路公司現以中國與東南亞為發展主要戰場

網站名稱:愛評網投資人(投資年/月):恩益禧(2012/12)投資金額(美元):500萬看好理由:前進中國最佳創新實驗基地

網站名稱:Cubie Messenger投資人(投資年/月):美國創投500 Startups等(2012/11)投資金額(美元):110萬看好理由:台灣唯一國際型的即時通訊App

網站名稱:愛料理投資人(投資年/月):日本創投CyberAgent (2012/10)投資金額(美元):數10萬看好理由:台灣食譜上傳量最大網站

網站名稱:易訂網投資人(投資年/月):破壞式創新大師克里斯汀旗下創投Rose Park Advisors(2012/2)投資金額(美元):約150萬看好理由:高檔餐廳的最大訂位網站

網站名稱:愛評網投資人(投資年/月):日本創投CyberAgent(2011/3)投資金額(美元):100萬看好理由:台灣最大美食社群網站

網站名稱:地圖日記投資人(投資年/月):被美國最大團購網站Groupon收購(2010/12)投資金額(美元):300萬看好理由:創新地圖部落格網站

網站名稱:無名小站投資人(投資年/月):被入口網站雅虎奇摩收購(2006/12)投資金額(美元):2,300萬看好理由:台灣最大部落格網站

網站名稱:愛情公寓投資人(投資年/月):日本創投CyberAgent、JAIC等(2006/10)投資金額(美元):300萬看好理由:兩岸最大交友網站

資料來源:各網站官網

恩益 益禧 入股 愛評 評網 人氣 變現
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每週揪團練唱 把路邊攤變國際品牌

2013-01-28  TCW
 
 

 

只有國中畢業的學歷,如何管理四十一家連鎖店、逾一千名員工?鬍鬚張董事長張永昌的秘訣是:「練合唱團!」

「青春夢斷妳我已經是無望,舊情綿綿心內只想妳一人,明知妳是有刺野花……」每週四晚上,張永昌固定都會來練唱,台語歌、中英文曲樣樣來,還有專業的指揮及伴唱老師。

靠唱歌紓壓,拋開外界聲音沉澱情緒

這個合唱團是張永昌從自己的小孩念國中時,因家長會結緣認識的一群爸爸媽媽們組成,目前成員有四十六人。每週聚會一次,每次三小時的練唱活動,維持了十二年。即使再忙、再累,他仍堅持一定要出席練習,因為這給予他很多能量。

「紓解壓力是最直接的幫助!」張永昌說,唱歌看似屬於靜態活動,其實是個非常需要體力的動態活動,每次唱完,彷彿連五臟六腑全都運動到了。而每次練唱都必須全神貫注,三個小時下來,可以完全拋開工作上的壓力,「沉浸在學習的快樂裡,」他說。

幾次事業危機,也都在這樣的練唱過程裡,得到再前行的力量。例如,去年十月因漲價事件而引起的風波,引起輿論撻伐,頓時間好像成為萬眾指責的「罪人」。

當時他心情非常低落,這時,只有在合唱團練唱的時候,他才能夠放下外界的聲音,也讓他能夠較快恢復情緒,走過低潮,並積極面對。當時立即開了記者會,之後也推出新菜色,增加業績。去年十月,此風波造成該月整體營收下滑一成,目前已恢復到接近漲價前水準。

練合唱團的經驗,對他管理公司也很有幫助。

雖然去年營業規模約十億元的鬍鬚張只能算是中小企業,但因是與「人」和「食物」高度連結的餐飲業,每日要處理事務的細膩、繁雜程度並不小。例如門市和生產單位,就常會有爭執。例如一塊唐山排骨,以成本來說,工廠認為裹在外層的漿只要一百公克,但門市端認為要厚一點才夠酥,考量顧客滿意度,應要三百公克。

又如,中央工廠的司機把貨送到門市時,因為圖方便,只送到門口,門市卻希望可以送到裡面的冷凍庫,這時門市人員和司機也會吵架。

藉發聲練習,為各部門尋找節奏定位

面對這種看似微不足道,卻又其實影響日常營運的事,不時會發生。過去張永昌常會為此心煩,搞得自己壓力大,又可能和幹部因此起衝突。但,練合唱團的經驗卻讓他有了不同想法。

他發現,管理一家公司就像練習一首曲子,「我就扮演指揮老師的角色,去協調、安排各個聲部,合唱團裡的Soprano(女高聲部)、Alto(女低聲部)、Tenor(男高聲部)、Bass(男低聲部),就像公司的產、銷、人、發、財,要互相配合。」把自己想像成是指揮,在帶領合唱團表演一首歌,和諧性是高度被要求的,但默契也是經過磨合、不斷練習而來。

一碗滷肉飯要從生產單位出來,一直到呈現在顧客面前,過程需要各部門的配合,然而偶有衝突,就需要協調。張永昌說,就像大家都希望四個聲部在老師的指揮之下,能夠完美演出,但總是有人該出聲的時候沒出聲,不該出聲的時候放炮,但如果他沒唱出來,就永遠不知道哪裡不對。

「在勇於發聲的過程中,去找到彼此間的節奏和定位,盡其在我,」他鼓勵各部門說出心聲,並且設身處地,去了解每個部門的想法,進而以領導者的角度,做出判斷與決策。

鬍鬚張從路邊攤起家,把傳統小吃滷肉飯變成企業化經營,甚至躍上國際舞台,分店還開到日本去,管理能量幾乎是從零開始,大幅度成長需要長期維持。在這其中,合唱,成為這位管理者最大的能量來源。

每週 團練 路邊 攤變 國際 品牌
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用KPI管理 人治與法治比例如何拿捏?

2013-01-28  TCW
 
 

 

}隨著企業規模成長,勢必導入KPI(Key Performance Index,關鍵績效指標)管理,以提升管理階層的經營效率。

然而,KPI使用錯誤將造成大難,甚至被業界戲稱為「扼殺績效指數(killing performance index)」,就連著有《再造企業:經營革命宣言》的管理學大師麥可‧哈默(Michael Hammer)都直指,KPI最易發生七大誤用,例如KPI訂得太瑣碎等。

「衡量的藝術」是企業領導者必修的一堂課。唯KPI是從,如同嚴格法治,主管的管理能力不進反退,追求KPI數字,也易造成上有政策下有對策的弊病,但若實行人治,授權主管有調整KPI權力,又擔心企業內部績效衡量不公平,怎麼做才好?

成立逾百年的企業巨人IBM公司,二○一一年被《財星》(Fortune)雜誌評為「最佳領導力企業第一名」,也是五百大企業中,員工人數第二大企業,其如何活用KPI領導分布全球一百七十多國的公司、約四十三萬名員工,卻又不掉進數字陷阱?

我們邀請到,台灣IBM公司總經理黃慧珠與政治大學商學院IMBA教授李瑞華對談,IBM如何從人治與法治找出一條KPI管理之道。

政治大學商學院IMBA教授李瑞華(以下簡稱李):隨著規模成長,企業原本由人治,最後必須引入KPI實行法治,但是死板遵守KPI,最後將導致「上有政策,下有對策」等弊病。IBM怎麼使用KPI之餘,還可避免其副作用?

訂指標,不光上面說了算須形成共識、參照其他依據評估

台灣IBM公司總經理黃慧珠(以下簡稱黃):你講得很好,死板的KPI最容易「上有政策,下有對策」,例如要求離職率不能太高,這太簡單啦,只要不好的部屬也留著就好。

所以企業對KPI的設計,最重要是要有它的目的性,這個KPI的設計要符合業務發展的策略。

一開始設KPI時,我們會與員工溝通(編按:年初每位員工在了解公司的績效目標與具體KPI後,訂立自己的個人業務承諾),即便KPI都是從上面下來,仍然非常重視溝通,討論設的對不對?合不合理?彼此建立共識後,在做的過程隨時去檢視(有無達成的)落差在哪裡?

雖是溝通,但這些KPI是有界線的,不是胡亂設。有段時間業績很難做時,真的有人給自己的績效其中一項是,只要高爾夫球打進九十桿以上,就可加薪二%,這一定會被HR(人資部)發現,你的績效也會因此被壓下去。

再者是KPI設立要有周延性與平衡性。KPI只是我們管理體系的重要參考,不會是全部。

例如對人的處置,我們做評價時就分兩種,第一是fact base(事實依據),你根據哪些KPI,與記錄在系統的實際數據;第二,他是team base(同事依據),根據你的參與程度,同事給你回饋與評價,最後,我們不只跟台灣比,而是放在與中國同職級的看相對性。

打考績,不必360度衡量採團隊討論,避免人為因素干擾

李:你提到team base與fact base的平衡,可避免全靠法治的偏差,問題是涉及人也會有誤差,例如企業做三百六十度衡量,可能善於經營人際關係者獲得較好的評分,或產生「買票」行為?

黃:IBM沒有做三百六十度評估,那會有副作用。以前IBM曾讓下屬給主管打分數,主管還真不敢處理低績效部屬,但我們現在的team base不是底下人給上面人打分數,而是基於團隊討論,約二十、三十人一個group(團體),例如我認為誰績效好、績效差,必須在討論的過程中,彼此互相幫助、了解。

問的問題也要與策略目標符合,不是問「這個人好不好相處?」這就是問「關係」,而是問「這個人對你實際產生的價值貢獻多不多?」問題也要與經營目標連結。

再把超級極端評價拿掉,據我判斷,這些feedback(回饋),滿反映真實。

李:KPI包含兩塊,一塊是衡量what,這是量化,具體的績效數字設立相對容易,一塊是衡量how,這是質化衡量過程,通常how很難測量, IBM怎麼衡量這塊?

黃:舉個例,我們領導力指標有一項,你有沒有幫助同事成功?你單純這樣問,員工一定會說「有」,但我們分第一等到第五等,在不損己的情況,你幫了別人,大概是第三到四等,但如果犧牲自己、成全大我,例如把我的愛將送給別人,那就是第五等,這也可以很清楚衡量。

李:你們的KPI不僵化,還有量化和質化,但你會遇到一個棘手的問題,幫公司賺進大把鈔票、業績第一名者,萬一綜合質、量化的績效低於業績第二名,最後大獎給了第二名,你怎麼跟業績第一名的員工解釋,他會接受嗎?

給第一,不是看誰最會賺得視質化和量化指標,綜合考評

黃:這就是溝通,永遠都要做事前溝通,在IBM,我們對performance(績效)跟KPI的定義不會是單一的,永遠是多緯度的。不同緯度裡怎麼調配比例,中間又有彈性,像有一年我扛很大的事業部,成績很好,但是得到award(獎勵)的不是我,得到大獎是產出相對小,但是很創新的部門,這你沒話講,因為公司就是要鼓勵創新行為,一早就列在領導力的KPI之中。

李:你可能有這樣的心胸,但是大多數部屬會覺得我是第一戰將,做了這麼多業績,(獎項)竟然是給新興部門,搞不好第一戰將還會離職?

黃:其實用hard index(硬指標)不可能百分之百做到公平,真的沒有。太多可能變數,KPI的評量有系統的制度化設計,也有很人性的溝通跟理解的built-up(建立),設立KPI時企業與員工要有共識,得出來的結果,主管要很有勇氣下判斷。

這件事情,講容易做很難,如果你部門有兩個表現很好的員工,但是你只能給一個人第一名評價。平時你拍拍他們肩膀跟他們說,「欸,兄弟你做得好!」但是,到最後,(沒拿到大獎者會問)為何他不是一而是二?

有些主管會安慰說,你做得也很好,今年先給他,明年換你啦!或者他老婆剛生孩子,今年先給他,這些都不是很好的主管。你要認真想想為什麼是給他二,不是一?要針對他不足之處跟他straight talk(直接告知),這才是真的幫他,IBM對主管的養成非常注重這一點。

靠法治,其實這是假公平不花時間溝通,最終只是一人治

李:你不斷強調「溝通」,其實「主管不偷懶」是做KPI管理很重要的關鍵,只講量化指標簡單,數字算出來,大家都沒話說,我稱為「簡單邏輯」,其實這是「假公平」。企業要根據當時的策略目的,調配質量KPI(各自)的比例,加入主管的判斷,我稱此為「混沌邏輯」,這得依賴主管花時間溝通,其實(管理起來)比較累。領導者都知道不能用簡單邏輯,但願意花時間在此的人不多。

黃:我待過本地公司,也待過外商公司,大家都認為IBM非常依賴管理在運作,也許抽走某一個人,企業依舊運作得下去,所以會覺得IBM不是人治是法治。

但是我感覺很多時候IBM是人治,反而是國內企業偏法治,因為老闆為了嚴格掌控,訂了嚴格的KPI,主管因為壓力大,或想當好人,不願下決定做溝通,你以為他人治,但是他是一人治,底下人都沒在治。IBM看似用法治,但是其實是每個人都很有自己的想法,有能力去做人治。

李:這跟我的實務觀察很一致,隨企業規模成長,為有效管理會漸漸引入KPI等法治工具,希望藉此擺脫人治,但管理的難處必須依賴人的判斷,無法百分百法治,最重要的是在發展過程中要找出道治,就是以企業文化與價值形成共識,就可以降低人治帶來的弊病。

【延伸閱讀】IBM會將每件銷售案子鍵入客戶關係管理系統,至少設下8道關卡,有助監控案子進展時間與成功機率。管理學大師麥可‧哈默曾為文提醒,企業做KPI管理時易犯7大致命錯誤,包含訂得太瑣碎、沒連結企業策略、太空洞等。

【延伸閱讀】台灣名師觀點只重視目標,恐陷入簡單邏輯

IBM能將KPI管理做好,第一是有健康的文化,能用健康的心態跟行為去溝通,第二是認識到KPI只是衡量績效的指標之一,必須依據策略,保持評量的彈性、不僵化。

KPI 的管理如同去醫院做健康檢查,單僅依靠數據判斷病情的醫生絕對不是好醫師,好醫生還會參照病狀、病徵與長年經驗綜合判斷。但是,企業領導者常犯單純以數據經營企業的毛病。

我建議企業做KPI 管理時注意兩點:第一,了解設立KPI目的,目的比較宏觀偉大與抽象,目標則是具體達到目的的方法,企業設定KPI只重視目標管理,例如每年要成長30%,忽略了目標管理背後,要有目的管理,例如成長的意義到底為了什麼。所以常見企業設立KPI時往往只見目標不見目的,導致目標達到了,目的卻沒有達到。

第二,學著用混沌邏輯,一般都僅把KPI當成量化指標,掉進所謂簡單邏輯思維,面對人的問題其實應該用混沌邏輯,多數企業為什麼沒辦法做到混沌邏輯,就是因為混沌,所以不好解釋,為了省事不溝通,看似很公平的評估方式,卻是最錯誤的方法。

口述:政治大學商學院IMBA教授李瑞華

KPI 管理 人治 法治 比例 如何 拿捏
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納智捷產銷脫節 品牌路「打滑」!

2013-0-1-28  TCW
 
 

 

自主品牌之路難行,不只宏達電(HTC)王雪紅市占率守得吃力,嚴凱泰率納智捷(LUXGEN)突圍更戰得辛苦。

根據交通部數據所資料,二○一二年國內新車總銷量為三十六萬五千輛,車市較前一年呈現三‧三%微幅衰退。國產車各品牌當中,成績最難看的,則是二○○九年底裕隆集團正式發表的自主品牌——納智捷,三五%的年負成長率,衰退幅度居國產車品牌之首。

起步第四年,首見這樣大幅衰退並不尋常。特別是納智捷去年下半年,才再推出第一款中大型房車LUXGEN5 Sedan加入產品陣容,原本預估旺月銷售目標上看一千五百輛的該車款,未能發揮戰力拉抬整體銷售,實際單月掛牌新車數平均僅不到四百輛,這張成績單,就連納智捷汽車總經理胡開昌也坦承,確實遠低於預期目標。

新車蜜月效應失靈損失半數到手的訂單

回顧納智捷品牌成長歷程,二○○九年十月首款MPV(多人乘用車)發售,正式進軍國產車市場,隔年在另一款SUV(運動休旅車)助陣下,二○一○年銷售表現即突破萬輛,兩款車皆成為該市場級距的領先者,初生之犢令市場驚豔。二○一一年,全品牌在台銷量更進一步成長到一萬三千餘輛,遠優於整體市場成長率;然而,二○一二年銷售實績,卻回落八千五百輛水準,堪稱品牌發展首遭撞牆期。

未能隨知名度提高擴大市占率,原因出在納智捷第三款的新車上市,產、銷時程脫節,新車蜜月效應完全失靈的敗筆。

「這絕對是重傷害!」胡開昌表示,第三款LUXGEN5 Sedan早在二○一二年初台北新車大展亮相,原本預定四月即可交車,卻因完裝品質未能通過內部測試,尤其車載的宏達電手機通訊系統整合,反覆進行穩定性確認,造成上市日期一延再延,直到十月才進入大量交車階段,「很多車主實在等不及,原本接獲的兩千多張訂單,大半也都因此流失了。」

福特六和營銷體系出身,亦曾出任路虎(Land Rover)、捷豹(Jaguar)等高級車品牌大中華市場操盤者的胡開昌說,量產時程未完全排定,新產品就急著提早曝光,雖吸引人氣卻未能成功轉換為買氣,產銷計畫銜接不良,新車來不及在最具新鮮感的第一時間送達消費者手上,營造出一股作氣的聲勢,是做為自主品牌的納智捷,去年銷售成績重摔一跤之後,學到的寶貴教訓。

他指出,這類產銷協調失誤,對操作產品上市經驗豐富的國外車廠來說,並不存在,但納智捷品牌資歷尚淺,尤其又挑戰整合大量車載電腦的差異化產品路線,確實還有很多須學習的地方,「(自主品牌)這條路真的不好走。」

「愛台灣」效應遞減中型新房車陷價格苦戰

除新車上市計畫打滑,消費者回歸理性看待自主品牌,也是納智捷面對的另一挑戰。

一位日系車廠營銷主管分析,納智捷品牌登場之初,以「品牌台灣」為行銷訴求,找來宏?硈郈鴗H施振榮、宏達電執行長周永明等名人拍廣告,車款則搶進售價百萬元上下,同級車競爭對手相對較少的「藍海市場」,加上高性價比的誘因,吸引換購升級的國產車主,可說打了一記漂亮的牌局。

但到了LUXGEN5 Sedan房車上市,由於切入的是售價在七十萬元上下,競爭最激烈的國產中型房車市場,去年下半年又逢現代、本田與福特等跨國車廠,相繼發表Elantra、Civic和Focus等全新世代的競爭產品,納智捷除正式踏進了硬碰硬的「紅海市場」,以「愛台灣」為議題的一系列行銷訴求,效應也逐漸遞減。加上去年第四季景氣逆轉,龍頭車廠豐田發動價格焦土戰,納智捷除非玩破壞式價格的資源戰,否則陷入苦戰是必然的。

台大國企所教授任立中也指出,納智捷行銷主打科技配備豐富的「智慧車」,是一著險棋,因為該訴求並非其他跨國車廠所無法著墨,亦難持續突顯其差異化。對此,納智捷行銷團隊坦言,一款新車研發成本動輒七、八十億元,唯有靠提高銷量才能快速攤提,因此,當務之急LUXGEN5 Sedan仍得衝刺銷售量,但是為守住品牌價值和獲利,卻又不能掉入價格戰的陷阱,的確存在兩難。

胡開昌表示,也是在這樣的情境下,納智捷近期才會釋出高額車貸,搭配六十期零利率促銷策略,衝刺年關前的銷售表現。他強調,儘管因此將衝擊獲利,但如同寧失銷售先機也務必固守品質,汽車品牌是百年大計,維護品牌聲譽,是現階段納智捷經營團隊最優先的任務,例如,藉由不斷致力售後服務與銷售滿意度,納智捷即曾在由知名市調公司 J. D. Power發布的「顧客滿意度調查」,打敗長期居冠的豐田,摘下國產車品牌第一名。

「自主品牌是我一定要做的事,沒有選擇,」裕隆集團執行長嚴凱泰曾如此堅定的表示。而在這條不歸路上,國人也正從納智捷每次的出手,學習經營品牌的珍貴經驗。

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