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Groupon團購是磚頭生意 蔡東豪

2012-12-06  NM
 
 

 

做廠的人永遠羨慕一個字:Scalable。這個字不容易翻譯,或可譯為「可擴充性」,意思是在不投入大量投資和高成本的前提下,生意規模能增到有多大。這個字最常在科網生意出現,科網生意之所以令投資者如痴如醉,就是科網生意Scalable。多賣一本書,書商要斬樹、印刷、運輸、零售,但多賣一本電子書,書商只按一個掣,邊際成本接近零,這叫做Scalable。

科網生意的反面是磚頭生意,磚頭代表「實物」,擴充生意規模動輒牽涉實物投資,而做廠是磚頭生意的表表者。工廠想擴大規模,很快便遇到限制,不夠地方、不夠機器、不夠工人,擴大規模邊際成本可以很大。近年我遇到不少廠家慨嘆,經營成本不停上升,已去到不值得擴充的地步,因為風險太大,寧願保持一個有把握的規模,工業界出現有生意唔做的現象,是有理由的。科網生意吸引之處,是邊際成本低。我之前在本欄(「完美商業模式」,2011年11月10日,第1131期)介紹過我認為近乎完美的生意模式,是彭博資訊(Bloomberg),它增加十個用戶,工序是製造十個Password,每一個新增Password的邊際成本,包括資訊硬件、客戶服務等,差不多是零。彭博每位用戶每月收費二千多美元,差不多全部是純利,名副其實是印銀紙嘅生意。彭博死不肯上市,原因很簡單。過去一年科網股IPO中,令人側目是Groupon,因為它帶旺團購這生意模式。團購這生意概念不算創新,但善用科網技術,加上宣傳得宜,Groupon崛起無疑令人眼前一亮。我發誓十年前有朋友同我提過團購的生意模式,他當時吼中生意不大好的商戶,例如西隧,他做中間人向西隧拿取折扣,然後把部分折扣售予駕駛者,他自己從中獲利,我不記得他為何沒做出來。(陳先生,你知道我在講你嗎?)

Groupon生意模式特點是,利用網站、社交媒體、手機等技術,吸引消費者享用不同商戶提供的着數。有了新媒體,着數可以是分分鐘有,或因不同時間,不同地域,瞄準不同類型消費者。商戶計過數,雖然提供折扣,但能鎖定收入,有利生意;另一邊廂,消費者覺得有着數,願意提早購入優惠券,一家便宜兩家着。Groupon發圍後,團購成為全球熱潮,包括香港。Groupon去年11月上市,股價至今跌了八成,發生了什麼事?Groupon有它的個別問題,例如賬目不清,但投資者最大發現,是團購生意不Scalable,即是說,團購似做廠多過似科網生意。閣下估吓Groupon有多少員工?你一定估唔到,答案會嚇你一跳,是一萬人!寫電腦程式不需要一萬人,這一萬人大部分是銷售員。團購的問題是,不是所有產品和服務都適合以團購形式銷售。團購網上最普遍的着數來自餐飲、按摩、剪髮等,這些產品和服務,消費者到享用一刻才知道質素,因此,在網上購買和到商店瀏覽,分別不大,消費者不介意在網上購買。相反,閣下想買一張按摩椅,多數會去店鋪親身試過實物才買,不會在網上買。餐飲、按摩、剪髮這類產品和服務不可以中央製作,團購不Scalable,是因為它提供產品和服務的性質是地區性。Groupon想在香港發展,要在香港建立團隊,不是聘請三兩個人,而是一隊銷售員行街,逐家逐戶向商戶兜售Groupon的好處。香港地方細,還好一點,倫敦、紐約等大城市,Groupon要建立很多不同銷售團隊,一萬人就是這樣產生出來。生意不Scalable不是死罪,做廠不Scalable也有人做,問題是,Groupon以科網股自居。人家以為它是Scalable的科網股,實在不Scalable,這個失望可大可小,分別是市盈率應該是五十倍抑或是七倍。Groupon成名後,據聞最近內地產生的團購網站以千計,在美國,Groupon模仿者多如牛毛。在香港,我聽過不少人大談團購吸引之處。團購入行門檻低,是很難處理的缺陷,我看不通這門生意。做廠的人最叻是以阿Q精神過活,團購的啟示是,生意不Scalable其實也有好處,就是無人爭住做。

蔡東豪

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。

http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

Groupon 團購 磚頭 生意 蔡東 東豪
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為何越來越多公司不適用五力?

2012-12-03  TCW
 
 

 

不管你知不知道「五力分析」,但或許你在思考今天公司要不要進入一個新市場,甚至該不該換工作時,都已經用過類似架構去分析。

舉例來說,今天你想在社區開一家牛肉麵店,你會去想,我有沒有辦法取得更好的牛肉,或是更低的原料成本?(供應商議價力量);我的產品是否有獨特性,或是品牌很特別,可以讓顧客埋單我的開價?(買方議價力量);現在社區內其他牛肉麵店的競爭狀況如何?(產業現有廠商競爭能力);是否可能有其他人也正打算進入搶食大餅?(新加入廠商威脅力量);最後,還會想,有沒有其他的主食會取代牛肉麵?(替代品威脅力量)。

五股力量分析清楚後,就可以知道,我是否有足夠的籌碼,可以在社區內賣出一碗高價的牛肉麵?還是,我根本不應該做出這個決定。

在五力分析之前,策略,只是在告訴你如何改善內部流程——因為要開一家牛肉麵店,所以我需要學會更好、更快的煮出一碗麵。但波特的五力分析卻告訴我們,要了解社區牛肉麵市場的競爭環境,再判斷是否要去賣麵。若真要去賣牛肉麵,我就要一直強化對這五個因素的談判籌碼,才能成為贏家。

網路時代,造餅比分餅更實用

只是,這個影響企管界三十年的策略思考架構。在今日「只適合高度成熟、寡占的產業,像是鋼鐵業等,其他新興的、正在成長的,完全不適用!」台大國企系教授湯明哲說。

湯明哲說,五力分析的基本假設是零和遊戲。每個人都要想辦法取得最好的議價籌碼,唯有你輸我贏,才能最大化自己的競爭力。

但是,網路時代讓廠商間的交易成本降低,大家更容易合作下,生態體系(Ecosystem)產生。共贏、「造餅」的平台概念,取代了五力分析的競爭「分餅」概念。

蘋果(Apple)與數萬家軟體廠商組成的App(應用程式)商店,是最好的解釋。蘋果創造了App平台,並且決定誰可以上架,對供應商(App軟體業者)而言,蘋果是有極大的議價籌碼,依據五力分析的概念,蘋果應取得至少九成利潤,只讓後者有一成獲利,透過獲利極大化,築起阻絕其他對手的門檻。但,若蘋果如此,卻只會降低供應商開發相關軟體的意願,並且可能無法生存。所以,最後蘋果採取只分利三成的做法,而造就今日的帝國。

此外,廠商間的定位越來越模糊,也增加五力分析的困難度。例如Google要分析買方議價力量,但是Google的買方是誰?是一般使用者嗎?但是,這些使用者都沒有付錢給Google。Google的供應商又是誰呢?若說是所有使用者也可,我們寫過的文件與部落格,都是成就其內容的元素。

戰局多變,難滿足企業動態需求

戰局多變,五力分析難以滿足企業動態需求。主張動態競爭的大師、國際管理學會主席陳明哲就直指:五力分析適合企業評估是否要進入某一個產業,但當企業已經進入一個產業之後,就難以使力。

如蘋果、Google與微軟之間一連串跨產業的競爭,分析可以告訴你,單一產業的競爭非常激烈,但無法反應供應鏈,甚至整合商業生態系統參與者錯綜複雜的生態關係。

再回到牛肉麵店,店主可以分析目前牛肉麵店市場競爭有多麼的激烈。但是,其實店主更需要知道,當附近的夜市店家結盟派出抵用券搶客時,他應該怎麼把客戶吸引回來,該推出折扣行動嗎?還是推出什麼創意服務?

陳明哲表示,沒有一套學說是完美的。五力分析可以長達三十年的時間都是顯學,其實很不容易,但企業在使用管理學說時,應該先深入了解它的定義與假設,才不會反被局限!

【延伸閱讀】1分鐘看五力分析既有競爭者與既有廠商的競爭程度

潛在的新進入者:新進入者的威脅購買者:購買者的議價能力替代品:替代品或服務的威脅供應商:供應商的議價能力

1980年由麥可.波特提出。分析一個行業/企業競爭態勢最有效的工具,企業可以依靠5個關鍵因素,去決定是否要加入,或是退出行業,並可藉此判斷,這個產業利潤前景性。

為何 越來 越多 公司 適用 五力
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策略不明,平衡計分卡有用嗎?

2012-12-03  TCW
 
 

 

平衡計分卡(Balanced ScoreCard)到底有什麼要素,大概沒多少人說得出來。但是,每天追著你跑的關鍵績效指標(KPI),可能就是平衡計分卡架構下的產物。

如果說,策略是幫我們決定要往哪條路走的工具,那麼,平衡計分卡與KPI,就是在我們決定地標後,幫助我們不會迷路,甚至可以快速到達的管理工具。「就是更有結構性的目標管理。」台大會計系教授劉順仁說。

員工為考績,只做指標要求的事

過去,我們衡量公司這個隊伍有沒有迷路的方法,通常是看財務數字,但是,財務數字只能反映最後結果。所以平衡計分卡主張,組織應從四個角度自我審視:如員工的學習與成長、內部流程、顧客、財務,這四個角度分別有評估指標,以協助企業機動調整腳步。

平衡計分卡立意雖佳,但常見副作用。如,計分卡指標嚴謹,有的員工會只做指標要求的事,指標之外的,可能與未來長期有關的事,就無人問津,就算老闆強用權力要求下屬去做,只會造成混淆。而且,這容易誘惑著員工把最多的心力放在如何跟老闆談判以壓低目標上,避免明年無法達標牽連考績。

政大會計系教授吳安妮認為,問題不在工具,而是企業是否認真把它當作執行力的工具,而非績效評估工具看待。簡單的說,如果企業主沒有清楚的知道自己的策略是什麼,就會容易列出一堆跟目標無關的指標。在第一線的員工可能明知這並非重點,但因為KPI與薪酬緊密掛鉤,只能勉強應付,不知道為何而戰下,只會造成組織的資源浪費。

吳安妮指出,所謂策略,應該是很明確的。如果企業決定要到歐洲打市場拓展營收,就要訂出目標,如「在歐洲的營收成長達X%。」而若企業認為,要達成目標,跨國業務人才的推銷力最重要,那麼學習的指標,就要完成跨國人才培養課程,而不是無關聯的課程,之後的財務指標也該跟著此方向走。

容易訂出過多指標,目標反失焦

在多變世代,越來越多企業想要突圍,最常見的狀況是,目標是要創新,但會多出類似「降低成本」之類的指標。「平衡計分卡很容易形成誘惑,讓大家想把這四大項分類下填滿指標。」吳安妮說。一個分類四、五項指標,最後就出現二十個關鍵指標。她都勸人,別想要一次做太多。

把策略想透徹,不濫定指標,並且,讓員工看懂指標之間環環相扣的邏輯關係,這套制度,才可能走下去。否則,慌亂之下操作的制度,只會讓組織更加兵疲馬困,失去創新突圍的爆發力。

【延伸閱讀】1分鐘看平衡計分卡

公司願景與策略內部流程學習與成長顧客構面財務構面

1990年代初由哈佛管理學教授羅伯特‧柯普蘭(Robert Kaplan)與戴維‧諾頓(David Norton)提出。是將策略制定後,透過有形與無形的4個指標,讓策略執行,是目前最具架構性的策略執行工具之一。

策略 不明 平衡 計分 有用
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水果大王轉型 趕流行賣百元麵包

2012-12-03  TCW
 
 

 

水果遇見麵包,會擦出怎樣的火花?斥資二千五百萬元打造,由「吳寶春徒弟」王鵬傑領軍的莎士比亞烘焙坊嘉義旗艦店正式開幕。開幕當天營業額破十六萬元,比全台不少面臨單日營收一萬元保衛戰的麵包店多十五倍,成績亮眼。

讓嘉義吹起百元麵包旋風的「金主」,是水果外銷市占率約三七%的盈全國際開發董事長陳盈貴。水果大王轉型賣麵包,與他預見挹注公司三成五獲利的芒果外銷隱憂有關。

「不轉型,什麼時候被淘汰都不曉得!」陳盈貴今年赴日本考察時發現,從南端宮崎縣到北端北海道,幾乎全日本都在建溫室種芒果。氣候異常,使得台灣外銷芒果合格品成本已與日本差不多,加上經高溫蒸熱殺蟲出口後,品質不及日本本土貨,芒果外銷量幾已達天花板。

另方面,韓國去年驗出台灣出口芒果農藥不符規定,也埋下不確定危機。芒果外銷遇到瓶頸,陳盈貴提早布局,找吳寶春徒弟王鵬傑團隊合作,才讓全台唯一用外銷芒果、鳳梨等級的正宗歐式果乾麵包,有機會祭台灣食客的五臟廟。

水果 大王 轉型 流行 百元 麵包
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迴轉火車變高鐵 低價壽司搶「快」錢

2012-12-03  TCW
 
 

 

號稱一枚五百日圓(約合新台幣一百八十元)硬幣有找的牛丼、咖哩、拉麵等B級美食,在通貨緊縮的日本已當道多年。不過,平價生態正在升級:原來搭乘「貨運輸送帶」跑全店的迴轉壽司,今後要改搭「高鐵」送貨了。

換形象,餐點一分鐘內送上

今年十月,迴轉壽司界排名老三的藏壽司,跟在兩大龍頭業者之後,引進高速軌道送餐系統,並且全面改裝約二百八十間店面,往後全國一千多家迴轉壽司店裡,觸目所及盡是像梯田般三層軌道的高速軌道,還有約每隔兩個座位就配備一面觸控面板的全自動點餐系統。顧客下單後,一分鐘內機器捏好的壽司飯糰就會自動放上餐盤,乘高鐵直達面前。

另一家河童壽司,為了徹底打造快速的形象,更把將送餐的平台改造成新幹線列車包廂,吸引祖孫大小一起上門;此外,為了加入拉麵等副餐選項,使產品多樣化並降低成本,更進一步改良輸送帶,力求高速行進時湯汁也不會傾灑出來。

減成本,食材和人力都省

《日經流通新聞》分析,迴轉壽司市場已經十分飽和,即使一盤已經下殺到一百零五日圓,低價優勢仍止不住各家業者激烈競爭。

講究新鮮的壽司食材成本占總體近五成,比一般外食業的二成五高出了近一倍;加計不受青睞的壽司放久了,就必須倒掉,平均又多了六%的損失。業者不得不想辦法再壓縮成本。

從這一點來看,「不再迴轉」的迴轉壽司至少就有三項好處:精簡食材、人事成本,還可提高翻桌率。

改為觸控畫面全自動點餐,隨點隨做,第一步就是削減不必要的食材浪費;同時還可以省卻點菜、事後計算餐費的麻煩,原來尖峰時間得有十五名工作人員服務現場,現在只要五名便足以應付,而且平均的消費時間還可縮短到三十分鐘,提高了顧客流動率,且額外的好處是可縮減三成門市面積,只要七十五坪便能夠維持一家分店利潤,讓展店也變得容易。

只不過,大手筆改裝當然所費不貲,像藏壽司兩年多來便已投入成本十五億日圓。富士經濟資料研究所的調查顯示,迴轉壽司市場規模六年擴大二四%,二○一一年達四千五百八十億日圓。各家業者若想削減成本搶食大餅,「不再迴轉」的壽司還是最好的選擇。

迴轉 火車 高鐵 低價 壽司
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干預價格無法降低成本

2012-12-03  TCW
 
 

 

水、電之類的國營事業,其價格過去被政府壓低,當國庫因不堪虧損而漲價,有些人擔心廠商生產成本將上升。但這是誤解「成本」。

經濟學說的成本是指「機會成本」,也就是「放棄的最高收入」,生產者的成本同樣要從這個概念來看。

若政府沒有干預,市場決定電價是一度十元。我今天使用一度電來生產的成本是多少?答案是十元。假如我用掉這一度電來生產A,就放棄這度電用來生產B等其他東西所帶來的收入。這放棄的收入,正是透過市價十元反映出來。

或可這樣看:我用一度電來生產,就放棄把這一度電以十元市價賣給別人的收入(這裡先不考慮轉賣電的交易費用),這就是我使用這一度電的「成本」,也是「價格反映使用資源的機會成本」的含義。

若電價被政府壓低成兩元,我雖只花兩元就買到一度電,但我使用這一度電成本──也就是我放棄的最高收入,依然是十元。因為任何人只要能用兩元到十元間的價格,買到我手上這一度電,都可以獲利。在無所不在的競爭下,會把我手上這一度電的市場價值推升到十元為止。

如果我手上這一度電賣十一元,沒人願意買,因為用這一度電生產出的東西,對消費者的邊際用值沒有變,結果是以十一元買到這一度電的生產者會虧損。若只賣九元,買到這一度電會有賺頭,無所不在的競爭,會使這一度電價值從九元往上加,一直到這一度電的市場價格達到十元為止。

因此,即使政府把電價壓低成兩元,但生產者使用這一度電的「成本」仍是十元。因為生產者用掉這一度電,就放棄把這一度電用在其他地方所獲得的收入,或放棄轉賣給別人的收入──也就是十元。

也就是說,政府壓低電價,只是壓低購電者支付給電廠的價格,事實上生產者的成本──也就是使用這一度電所放棄的最高收入,並沒有改變。

事實上,政府壓低電價,改變的只是「租值」的歸屬。原本十元電價,我幸運的只花兩元就買到,於是我賺到八元「租值」。若我決定要買一度電來用,我的「成本」就是付出兩元電價,加上放棄八元「租值」──成本仍是十元。

但是,在價格不受干預時,這八元「租值」,原本是購電者支付給電廠的。政府壓低電價,只不過使這八元的租值,從電廠手上,轉到了有幸以兩元買到電的買者身上而已。

因此,政府只能壓低人們購買的價格,但使用該資源的機會成本,在無所不在的競爭下仍會完全反映出來。政府壓低電價不會降低廠商生產成本,它只能改變誰得好處。經濟規律永遠不會因任何人意志而轉移的。

【延伸閱讀】世說新語七歲的王戎,和一群小孩出去玩,路旁有棵李樹,結了好多果實,每個小孩都跑去摘,王戎卻不動:「這棵李樹在人來人往的大路之旁,果實卻沒被摘光,可見果實一定是苦的。」後來摘下來吃,果然如此。

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抓住三秘訣 本土App也能長銷

2012-12-03  TCW
 
 

 

普普藝術大師安迪‧沃荷(Andy Warhol)說:「未來,每個人都有機會成名十五分鐘。」這句名言,套進行動裝置應用程式(App)的世界,已經受到挑戰了。

十一月十九日,應用發現創業公司Appsfire宣布,蘋果應用程式商店(App Store)已有逾百萬款App。稍早前,Google也公布一項調查:台灣智慧型手機用戶平均安裝三十個App,過去三十天內用過的App只有八個。這兩份統計數據看在App開發者眼裡,說明一件事:想在App世界成名越來越難,讓使用者停留十五分鐘的可能性都沒有。

拜蘋果和Google所賜,App平台提供全球開發者淘金的大好機會,光是美國,就有二十七萬五千名開發者被吸引到App Store平台上,蘋果截至今年第三季支付給全球開發者的金額已有六十五億美元。

但一款App要出頭得突破重圍,無數例子是上架平台後,連一分鐘都沒有紅過,瞬間沉沒於App汪洋之中。

只紅四天App:殭屍巴下去》收入不夠付一工程師月薪

和無聲的立即沉沒相比,曇花一現的暴紅是處境相對好的,「Slap That Zombie(殭屍巴下去)」這款體感遊戲的開發團隊LND剛剛嘗過這個滋味,這款遊戲專門針對iPad開發,玩家不須碰觸螢幕,單手騰空一揮,也能把螢幕裡可怕的殭屍打倒,售價○‧九九美元。

利用電腦視覺技術的應用在App Store還不多見,「殭屍巴下去」在App Store台灣不分區排行榜蟬聯四天冠軍後,下載次數快速觸底。上線一個月,全球下載總次數只有一千七百多次,總收入還不夠支付一個全職工程師的月薪。

秘訣一:》掌握使用者痛點

但競技場裡還是有「長期賣座」這回事的,而且,目標還不是放眼全球七十億台行動裝置的大市場,而是針對小小台灣島上的本土應用,卻也有獨立開發者長期又默默的賺進好幾桶金,究竟他們是如何辦到的?

三十二歲的李柏瀚是PayPal的工程師,現在在上海工作。兩年半前,還在台北生活的他開發出一款查詢公車路線的App:大台北極速公車。「我只想解決自己每天都會面臨的問題,」他說,那時候的公車軟體不是資訊不全就是頻頻當機,乾脆自己寫一個。因為等公車不方便,會「痛」,這就是商機所在。

為使用者解決需求,哪個開發者不知道呢?但李柏瀚的「宅男」觀點很獨到:這個需求若連正妹和老人家都「痛」的,就是最佳需求,「男生都騎摩托車啊!但正妹搭公車,且喜歡告訴等一下接她的人幾分鐘後會到。」透過不斷傾聽正妹和長輩意見,他開發出一款收費○‧九九美元,且市場小到只有大台北地區的公車族願意埋單。

兩年半來,他賣出八萬套,這個數字看似很小,但以開發者分拆七成換算下來,他已賺進至少一百六十八萬元,且至今仍維持每天二十多套的銷售。

秘訣二:優化產品內容》

十一月九日,陳坤助成為Google Play的「頂尖開發者(Top Developer)」,是台灣第一人,擁有這項殊榮的都是國際大廠,譬如WhatsApp、臉書(Facebook)等。

若你以為他的App多有創意,那就錯了,事實上,他兩年多來只開發三款App,而且全都是以政府資料為基礎,分別是高速公路影像、天氣,以及郵遞區號。前兩款下載次數都已突破一百萬,農曆年期間,高速公路即時影像這款App還同時有十五萬人上線使用。暱稱KNY的陳坤助在台灣獨立開發圈頗有名氣,他指出,每天的流量才是一款App能否生存的關鍵,「像頻道一樣,每天有多少人打開來看,是廣告主最在意的。」

於是他不斷優化產品,兩年來,他說服高公局釋出動態影像讓開發者加值利用,提供駕駛人最在意的車況、行車速度等資訊,操作方法簡單,確保他們專注開車,同時擁有最佳使用經驗。這三款App至今仍穩定的每月為陳坤助帶進「兩、三個工程師月薪的收入」,算一算,月收入十萬元不成問題。

秘訣三:進行有意義改版》

楊毅楨八月底放棄了科技大廠不錯的待遇,辭職回家專注經營手邊唯一的一款App:食在方便。從今年二月上線,這一款讓使用者找美食的App,在Android平台上已經改版超過五十次,如今下載次數已經碰觸台灣本土應用的下載天花板:一百二十萬次,月收入比以前任職的公司待遇還優。

從剛開始只是整理美食電視節目的店家資訊,並結合導航的陽春功能,每次改版,楊毅楨就新增與強化功能,到現在,他簡直在經營手機上的美食社群,平均每天有三百則使用者留言、一百則美食推薦,還要負責刪除被檢舉的資訊。

改版是開發者用來維持App活力的利器,台灣第一位在全球創下千萬下載次數的獨立開發者盧育聖表示,改版可以刺激下載,但大概也只能維持兩至三天,有意義的改版才能留住使用者。

App的經營秘笈已有百百款,但抓住三法則,即使面對不夠大的市場也能嘗到長銷的甜頭,而非僅是暴紅後的空虛。

【延伸閱讀】本土App應用也能穩定獲利─3款台灣長銷App名稱:KNY高速公路即時影像上線時間:2010/8下載費用:免費成績單:累計100萬次下載,最高紀錄1天15萬人次上線營收:來自廣告,月收入約10萬元應用:監測即時路況與行車速度特色:透過影像讓使用者預知前方道路資訊

名稱:大台北極速公車上線時間:2010/3下載費用:0.99美元成績單:累計銷售8萬套,同類型App中唯一收費營收:來自下載,上線至今約168萬元應用:查詢公車進離站時間特色:搜尋方式除路線與公車編號,還有站牌位置

名稱:食在方便上線時間:2012/2下載費用:免費成績單:累計下載120萬次,至今維持每天1千次下載營收:來自廣告,月收入約6-7萬元應用:找小吃類美食特色:手機的美食社群,有「好店指數」與「網友精選」功能

抓住 秘訣 本土 App 也能 長銷
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超商不比市占率 改搶「皮夾占有率」

2012-12-03  TCW
 
 

 

去年以來,藥師公會數度發聲抗議,因為衛生署正研擬,將開放止痛藥、胃藥、感冒藥等藥品,在一般商品通路如超商、大賣場等地點販售,雖是以民眾用藥安全為由而反對,事實上,這些藥師真正擔心的是,一旦開放全台近萬家超商販售這些一般常用藥品,藥局生意將大受影響。

這不是引發爭議的個案,過去超商開始販售國內線機票,或推出台胞證加簽代收送服務,都引起旅行社等相關業者反彈,他們擔心的都是同一件事:只要如螞蟻雄兵般的超商跳進來該產業內競爭,很難打得過!

「外面看會覺得好像我們都是壞人,到處搶人家生意,其實我們也是為了求生存啊,不做創新就要轉盈為虧了。」全家便利商店執行副總經理葉榮廷說,這個產業競爭激烈,同質性高,複製既容易又快,但淨利率很低(編按:去年統一超五‧一八%,全家二‧一二%),為了讓企業能夠存活並持續成長,只能不斷創新。

統一超光熟食營收,已超越麥當勞

「他們的創新來自於競爭,」高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪說得更直接。他指出,若以全台人口除以便利商店數,台灣每家便利商店能夠分配到的人口數,是全世界最少的,加上店數早在幾年前就已飽和,所以目前便利商店的競爭,已經由「市場占有率」的概念,演變成「顧客占有率」。

市場占有率指的是,某公司的實際銷售量占該產業市場之整體實際銷售量的比率,業者之間搶的是同一塊市場大餅。而顧客占有率指的是在同一名顧客的可支配所得中,某公司可以賺取多少,也可稱為「皮夾占用率」,就是能從一位顧客身上皮夾內拿走多少錢。

吳師豪指出,百貨公司目前仍處於市占率的競爭,所以不易把市場做大,反而變成業者彼此間廝殺。Sogo百貨營業總經理李光榮坦承,現在已經是價格促銷的流血戰,折扣越打越低,每年的平均毛利率也以○‧二到○‧三個百分點的速度下滑。

反觀便利商店,業者之間競爭同樣激烈,但卻沒有走向絕路、逼死對方,原因就在於他們的創新來自於顧客占有率的思考。

如何提高顧客占有率?葉榮廷指出,提高消費者的來店次數與購買頻率,是最基本的做法。

例如,早期便利商店賣的是泡麵、餅乾等乾貨,保存期限長,什麼時間買、到哪裡買,其實沒有太大差異,而如今提供的商品更多是鮮食,從便當、飯糰、三明治到沙拉,賞味期限越來越短,讓消費者在某個特定時間內,就只能在便利商店買到這樣的商品,等於增加消費者走進便利商店的頻率。

去年營收近一千二百億元的統一超,賣熟食等品項的食品服務類占比達一六‧三%,營業額逾一百九十億元,超越麥當勞、王品集團,成為台灣最大連鎖餐飲通路。

連廁所都有,開拓熟客以外的客層

現在,超商戰爭搶進服務性商品市場,要開拓出原本不會在便利商店消費的顧客,便利商店犧牲空間,拓建沒有直接收入的洗手間,就是這個概念的展現。

以全家便利商店的服務性商品為例,到店取貨今年預估將超過一千二百萬件,對公司整體獲利貢獻可達一成。統一超商ibon購票系統近期陸續搶下五月天、蔡依林等熱門歌手獨家售票權,成為年代、寬宏等售票系統最大競爭對手。

而業內的競爭,反而變成「促進」雙方創新的重要因素。高雄第一科技大學行銷與流通管理系教授許英傑觀察,因為模仿與複製相對容易,且有時還有來自於加盟者的壓力,許英傑說,雙方會有「你有,我也要有」的心態,當兩家、甚至三、四家都跟進時,影響力更大,結果是,一起炒熱市場,把餅做大,反而移轉或改變了消費者既有的消費形態。

不過幾年時間,誰想得到我們可以在便利商店借廁所!或許哪一天,我們可以在便利商店做健康檢查,也不用太驚訝。

 
超商 不比 市占 占率 改搶 皮夾 占有 有率
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策略大師為何救不了自己公司?

2012-12-03  TCW
 
 

 

是什麼原因,讓世界頂尖的策略管理大師麥可.波特(Michael Porter)也失靈?

十一月初,中型諮詢顧問公司摩立特(Monitor Group)向法院提出破產保護聲請,初估這家公司的負債高達五億美元(約合新台幣一百四十五億元)。這家在策略顧問業聲望排名第九的企業,可能很多人都不認識。

但是,摩立特的創辦人之一竟是——麥可.波特。

麥可.波特,台大副校長湯明哲口中,「三十年來最偉大的策略大師。」二○○二年,管理顧問公司埃森哲(Accenture)對當代最出色的管理學者進行排名時,他是第一。?《經濟學人》(The Economist)形容:「如果有人能把管理理論變為令人尊敬的學院派規則,這個人就是麥可.波特。」

在波特之前,策略概念雖已出現,但還只限於企業設定目標後,該怎樣調整流程以達標。但是,一九八○年,波特看到外界市場競爭變化,他提出策略應該是由產業競爭環境決定的,「競爭」的概念開始深入策略中。從那之後,大家開始知道,要先分析環境,再決定策略。而三十年前,波特就提出,要贏,就需要在「差異化」、「降低成本」、或是「專注某領域」三條路中選擇。

波特與台灣淵源不淺,數次來台都掀起話題。一九九七年來台演講時,就直指「亞太營運中心」的構想「太過龐雜」、「缺乏特色」,看來什麼都想做,但沒有找到定位,一席演講,在台灣朝野間引起譁然。二○一○年,他來台時,總統馬英九也特別請益他對海峽兩岸經濟合作架構協議(ECFA)的看法。

現在,這個影響成千上萬CEO管理思維的管理大師,竟然連自己創辦的企業也救不了?

理論不適用今日!創新世代不再殺死敵人,而是合作

直至截稿前,我們尚未聯絡到波特本人。不過,根據當地媒體Boston.com所述,「(其)這幾年已經很少介入(less involved)公司」。摩立特前員工也有類似論調。

但是,主打波特策略分析架構的摩立特,為何一夕間破產?這個公司,一九八三年由哈佛大學六個相關學者創辦,雖然員工數才一千二百人,但曾與員工數是它約十五倍的麥肯錫(McKinsey)、波士頓顧問公司(Boston Consulting Group)與貝恩顧問(Bain & Company)抗衡。

但現在,摩立特卻僅以一億 一千六百萬美元的價格,廉價賣給對手勤業眾信(Deloitte)顧問公司。

所有人,都在推測原因。

是因為波特最著名的五力分析與價值鏈等管理架構,失靈了?

企管書《說故事的領導》作者丹寧(Steve Denning),在《富比世》(Forbes)網站上投書文章「誰殺了麥可.波特的摩立特集團時?」直指,波特的五力分析架構是零和遊戲的概念,競爭者只要盡力在影響競爭環境的架構裡,跟供應商取得最便宜的價格,把新競爭者完全堵絕,就可以得到勝利。但是,在現在的創新世代,重點已經不是殺死敵人,而是,要替客戶創造更新的價值。

丹寧口中最重要的一力——消費者價值並未在五力架構中,所以,「摩立特也因此沒辦法替客戶加值,最後客戶也不願意再付錢了。」

但,每個策略架構都有其限制性(見第九十六頁文)且各有論述。如,波特是主張「做對的事」,透過取捨與環境分析,決定策略才會贏。但是,如普哈拉(C.K. Prahalad)與哈默爾(Hamel.G)提出的「核心競爭力」(core competence)則主張,把內在能力培養到極致,「把事做對」更容易贏。

但若就此斷言,波特的理論失靈,而導致公司倒閉,可能太過草率。摩立特前員工還提出另一個觀點,摩立特公司結構出了問題,過去的創辦人不願意釋出股權,擴大合夥人制度,導致顧問們陸續求去。

挺不過景氣寒冬!管理顧問業從印鈔機,變成臨時工

但,這都與大環境的變化,脫不了關係。

「自從金融海嘯後,越來越少公司,願意掏錢給純作策略顧問的公司!」《經濟學人》說。

湯明哲分析,企業在景氣低潮時,重視執行面更勝於策略面,因為注重中長期的策略,不能一夕間就改變公司的命運,這會讓企業主開始縮減對策略顧問業的投資費用。

《經濟學人》在二○○八年就指出,連麥肯錫的顧問建議客戶度過困境時期的方法之一,就是降低對策略顧問諮詢的支出。當時文章也報導了,摩立特集團將裁員兩成,以度過困境。

《經濟學人》直指,當顧客越來越挑剔,「比起過去像是拿張可以印鈔票的執照,顧問業更像是臨時性的勞工(temporary labour)。」

如一九九四年台灣以近五千萬元,請麥肯錫顧問公司做亞太營運中心評估報告的案子,恐怕越來越少。

顧問業面臨轉型!不只給策略,更要教企業「怎麼做」

但其實,這並不表示,企業已經完全不需要顧問業。

多年來,管理學界一直都有到底「執行力」(做),還是「策略」(想)重要的爭議,現在,企業看來比較埋單「執行力」這件事。

甘迺迪資訊估計,從二○一○年到一四年,強調大方向思考的純策略顧問業的營收年成長率估計只有一.一%。其他如教你怎樣把事做得更好的流程管理(operations-management)營收年成長率是五.一%,協助你把流程科技化的科技顧問服務也有三.九%的成長率。

若,純策略顧問的代表是麥肯錫,強調執行面服務代表的應算IBM。

早已轉型成資訊服務顧問業的IBM,即便經歷金融海嘯,從○九年到今年,每年營收獲利都是正成長,今日股價是○九年初的兩倍。關鍵就在,其能整合策略服務與科技解決方案給客戶。

IBM台灣全球顧問諮詢服務新事業發展部合夥人盧志浩以電話行銷舉例,若策略分析告訴我們,要轉型為「以顧客為中心」的策略,若加上資訊科技,就可以幫助銀行去分析客戶的行業與習慣等資料,才會在對的時間、以對的產品打給客人。根據IBM做過的個案統計,過去盲目行銷成功率是低於三%以下,透過資料庫盤整,加上精準行銷的新方法,客戶因此產生交易行為的意願提升了七成。

「除了知道該做什麼,現在大家還要How to do!(怎麼做)」資誠(PwC)企管顧問公司副總經理陳勝一分析。這可以間接說明,學術背景濃厚,又是走純策略顧問路線的摩立特,為何會提前被淘汰。

因為規畫策略已經不再有用,所以才讓策略大師也失靈?

這樣的結論可能太過偏頗。若蘋果(Apple)沒有用創新的生態系統策略(把硬體結合App軟體一起銷售),今日不會撼動全球。

只能說,當策略競爭越來越難,企業界只想先改善眼前事的實際想法,確實,連世界級的策略大師,都難以抵禦。

【延伸閱讀】他提出的這些策略,影響無數企業!—麥可.波特知名策略

價值鏈(Value Chain)提出時間:1985年主張:企業是由一連串生產、銷售、運籌等活動組成,要發展獨特的競爭優勢,就要戰略性選擇一些流程加值,而這些活動最後產生的價值,就是「價值鏈」。大家開始知道要「剖開」企業看每個活動,才能去改進,發揮最大效益

競爭策略(Competitive Strategy)提出時間:1980年主張:歸納出企業要贏有3條選擇的策略:成本領導、差異化、專精。多數企業選擇路徑均無脫這些範疇

五力分析(Five Forces Analysis)提出時間:1980年主張:率先把決定企業競爭力的各種因素歸納成五股力量架構出來,讓企業看出產業架構與競爭強弱性的關係。這是近30年來,企業決定是否介入新產業最常用的思考架構

鑽石理論模型(Michael Porter Diamond Model)提出時間:1990年主張:4個因素將可決定一個國家某種產業為什麼會在國際上有較強的競爭力。這可以解釋,沒有內需市場的台灣科技產業為何競爭力極強,因為,台灣有極強的支持性產業群落

策略 大師 為何 不了 自己 公司
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機會、威脅為何很難分清楚?

2012-12-03  TCW
 
 

 

在五力分析出現前。SWOT分析是最常被用的競爭態勢分析工具。它透過評價企業的優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、競爭市場上的機會(Opportunity)和威脅(Threat)等四條路徑以決定戰略方法與定位。

SWOT分析並非不能再被使用,「但就是六十分的工具,」「你必須要有洞見。」湯明哲說。

洞見的差異,會讓不同的人,用同一套工具去分析一個產業,出現截然不同的結果。

只從表面資訊判斷策略,易入險境

以一九八○年代,星巴克(Starbucks)開啟連鎖之路時,美國正開始認為,咖啡是不健康的飲品,而當時,人們一天喝的咖啡量已經達到兩杯的飽和點。有人看來,這正是威脅點,但是,看在星巴克眼中,卻可能是機會,因為只要他們能提供更好的情境喝咖啡,就能改變人們對咖啡的看法,還會為一杯咖啡付更多錢。

只從字面資訊就判斷策略,很容易把企業推到險境。DRAM產業就是最好的例子。一九九五年,從SWOT分析看來,DRAM絕對是可以做的行業,PC產業正在高成長,需要更多DRAM是機會,台灣半導體業以台積電與聯電為首正蓬勃,不缺半導體製程工程師,且還有台灣錢淹腳目的優勢,唯一的劣勢是沒有設計圖,但可以用外購技術來解決。以當年台灣十二吋晶圓的生產技術,去做低階的DRAM產品,絕對可以賺錢。

面板、太陽能產業都是血淋淋例子

但是台灣卻沒有更深層看到,風險在價值鏈的分配問題。

簡單的說,廣達與仁寶等大廠的價值鏈風險,其實是在客戶身上,所以,若客戶開的價格低於成本,廣達頂多不接單,也不至於大賠,但是,DRAM產業結構卻不同,因為每生產一顆就要付出權利金,成本是固定的,但是,價格卻是被供需決定,風險完全沒辦法轉嫁。最後只能眼見獲利暴起暴落,但卻無計可施!

讓台灣慘賠的面板與太陽能產業,看來都是台商看到「大成長」(看到機會),判斷自己「有能力」(有製造優勢下)的簡單決策。

「策略其實是很Critical thinking(批判性思考)的!」湯明哲補充。SWOT分析只是基本步驟,後續若無法看更深,反還會誤導你進入險境。

【延伸閱讀】1分鐘看SWOT分析

優勢(Strength)在這個新任務,我有什麼強項?

劣勢(Weakness)我的不足處是什麼?

機會(Opportunity)外在環境看來,幫助這個新任務成功的機會是?

威脅(Threat)外在環境有什麼不利此任務的威脅?

1960年代由已故的史丹佛大學研究學者Albert Humphrey提出。這是最廣為人知的企業競爭態勢分析方法。

機會 威脅 為何 很難 難分 清楚
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