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地產李寧

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體育巨頭完成金融騰躍
  地產李寧

  這一次,李寧以一個看似匪夷所思的角度,用一招資本「托馬斯」的高難動作跳  轉房地產業。
  通過以超低價格認購快意節能優先股和可 轉債的方式,李寧兄弟以約7億港元獲得了該公司超過80%的股權,並借「李寧」品牌的影響力,吸引了大量投資者入場,使得快意節能股價節節走高;借此時 機,李寧兄弟以符合聯交所上市規定為由,將10.96億股快意節能優先股(後轉為26.66億股普通股)轉讓給兩名執行董事以及若干第三方人士,而這其中 約56%(對應14.93億股普通股)也變成了可隨時流通變現的股份,按最後一次優先股轉股之日—7月9日的收盤價計算,第三方獲得的優先股,不出10天 兌換為普通股後市值飆升至10.3億港元,即使按目前快意節能約0.53港元的股價計算,這部分股份的市值仍約7.9億港元。值得玩味的是,這一數字剛好 可以覆蓋李寧兄弟最初付出的收購成本。
  更值得關注的是,在這一增一減之間,李寧兄弟演繹了一出「草船借箭」,將一家連年虧損的香港創業板仙股 公司成功培養為一隻下蛋金雞—借助其明星效應,以快意節能股份為代價,李寧未動用分毫現金,就讓快意節能連續進行了三項重大收購,迅速做實兩次配股,籌集 資金超過14億港元。通過換股收購和配股融資,輕輕鬆鬆將瀋陽地產項目納入麾下,並為下一步的項目開發籌集了初步的啟動資金,為順利進入房地產業邁出關鍵 的一步。儘管變數多多,但無論最終結果如何,李寧這一次「跳轉」已經收穫頗多。
  如果說退役進入體育用品行業,不過是優秀運動員李寧順理成章的選擇,那麼挾運動品牌龍頭之勢,意圖挺進群雄扎堆的房地產行業,則是在資本市場浸淫多年的李寧,第一次向外界展示其資本運作的財技,其中操作可圈可點,頗有看頭。
   2010年4月,創業板上市公司快意節能(08032.HK,現名為「非凡中國」)被李寧相中,成為了李寧公司(02331.HK)之外,李寧的另一個 資本運作平台。李寧的明星效應和預期的資產注入概念引燃了二級市場投資者的熱情,快意節能股價一路飆升。股價推高後,快意節能趁勢宣佈三項換股收購:一方 面大股東以現有資源輸血快意節能,另一方面收購瀋陽地產項目正式進軍地產。李寧公司股權注入快意節能和轉型地產兩大看點,引爆了二級市場,快意節能股價創 歷史新高。藉著股價高企,快意節能連續兩次從二級市場籌資合計達14億港元。然而,詳究之下發現,本次資本運作的最大噱頭—李寧公司股權注入事宜其實面臨 一系列不確定因素,至少短期內將難以成行。而其轉型地產之路在房地產宏觀調控高壓和巨額資金壓力下,更是難言坦途。

  從增持到減持:
  「李寧」品牌無風險套現
  一個在香港資本市場司空見慣的上市公司定向 募資案,讓一間連年虧損的創業板殼公司烏雞變鳳凰,短短3個月內,市值膨脹逾20倍。在股份的一增一減之間,李寧兄弟在持股市值飆升獲取超過80億港元賬 面盈餘的同時,或許還借橋第三方套現巨額資金,實現了零成本做大殼公司平台的第一階段戰略目標。

  借殼快意節能,低價鎖定股權成本
  2010年4月12 日,快意節能發佈公告稱,公司於2010年4月8日以0.073港元/股的價格向一家BVI公司Lead Ahead Limited(以下簡稱「Lead Ahead」)發行54.79億股優先股以及價值3億港元的可轉換債券,可轉債的轉股價格也為0.073港元/股,兩項認購合計涉資7億港元。根據認購協 議,優先股可兌換為最少54.79億股及最多133.28億股普通股,可轉債若悉數獲兌換將新發行41.1億股普通股,兩者合計最多將達到174億股。
  此時快意節能總股本僅為50億股(每股面值0.01港元),已發行股本33.11億股。因此,同一則公告稱,快意節能將增加法定股本,從5000萬港元增加至5.1億港元,分為60億股每股面值0.01港元的優先股及450億股每股面值0.01港元的普通股。
如此一來,一旦Lead Ahead持有的優先股和可轉債悉數獲得兌換,其持股將佔快意節能經擴大後股本總額的84%,進而成為快意節能的控股股東。顯然,這相當於曲線借殼,且為了維持最低25%的公眾持股量,大股東需轉讓部分股份。
   由於兌換優先股完成後,Lead Ahead持股比例觸動了強制無條件收購要約,因此,根據香港聯交所上市規則,該公司須向快意節能其他股東發出強制無條件現金收購要約,而要約收購價也同 樣定在了0.073港元/股。這一價格僅相當於快意節能截至2009年12月31日計算的0.073港元/股的淨資產,較公司停牌前0.14港元的股價折 讓高達47.86%,即收購方以較低的代價鎖定了購股成本。
  快意節能原第一大股東馮永祥,為香港有名的資本運作高手,原為新鴻基證券負責人, 是已故香港股壇教父馮景禧之子。馮景禧與新世界系和新鴻基系淵源頗深。引入lead ahead之前,馮永祥持有快意節能32.47%股權,其願意以淨資產價格將第一大股東的位置拱手相讓,顯示出此次資本運作背後必有不為外界所知的故事。
   此前名為「大中華科技」的快意節能,原來主營藥品生產及銷售,2009年7月,公司跨界收購製造節能設備的「快意空調」,並更名為「快意節能」。儘管在 實業經營上屢屢東奔西突試圖突圍,但可惜無論是股價或是經營業績,都未能獲得明顯突破。財報顯示,截至2009年年底,快意節能總資產額僅為2.5億港 元;2008年8月至2009年12月31日,公司的營業收入僅為1090萬港元,虧損高達5260萬港元,且公司股價長期徘徊在0.1港元一線,是名副 其實的「仙股」(圖1)。


  而此次的收購人Lead Ahead正是著名體育明星及香港主板上市公司李寧公司董事局主席李寧控制下的公司,由李寧及其兄長李進分別擁有60%及40%股權。
   作為李寧公司的掌門人,李寧向來以穩健實幹的企業家形象面對世人,甚少在資本運作上有大動作。因此其大手筆入主一家創業板上市公司的舉動,引起了資本市 場的廣泛關注。巨額的現金注資和低價的購股成本使得殼公司股本規模迅速擴大,李寧籌集了大量籌碼,為後續的資本運作埋下了伏筆。

  股價飆漲,分步轉股獲取豐厚賬面浮盈
  對於李寧兄弟通過優先股和可轉債注入快意節能的資金,公告顯示將用於開拓新業務。公告稱,將利用李寧的個人關係網絡繼續發展現有的綠色能源業務,同時多元化發展包括運動相關業務在內的其他業務。
  對李寧入主後可能帶來新業務的憧憬,令投資者瘋狂。快意節能於2010年3月8日宣佈停牌,4月12日公告李寧入主事宜並復牌,當日便大漲132%,次日再接再厲上漲41.6%,收於0.46港元,此後繼續逆市上行。
   按照優先股認購條款,優先股發行後,如若連續5日收盤價高於0.2港元,則優先股將兌換為普通股。認購公告當日快意節能股價便輕鬆越過了0.2港元,之 後股價便基本維持在0.4港元以上。5月31日,Lead Ahead持有的26.69億股優先股兌換為64.91億股普通股。
  6月1日,快 意節能收盤價漲至0.43港元,自3月8日停牌至此,其股價累計漲幅達到207%,而同期香港恆指跌幅為8%。轉股前後對比,該部分優先股持股成本約為 1.95億港元(26.69×0.073),轉為普通股後,市值即達到27.9億元(64.9×0.43),賬面浮盈高達26億港元,初步兌股的賬面收益 率達到13倍。
  優先股轉換後,李寧兄弟持股比例觸發收購要約,必須以不低於原購股價(0.073元/股)的價格向快意節能所有股東提出全面收 購要約。6月2日,快意節能公告,李寧以每股0.073港元的價格向其他股東提出現金收購要約,同時李寧和李進分別被委任為執行董事和非執行董事,正式進 駐快意節能董事會。但是此時快意節能的股價維持在0.4港元以上,此時的現金收購要約顯然形同虛設。
  果不其然,6月23日快意節能宣佈,全面收購要約於當日結束,李寧兄弟從其他股東手中收到僅5.41萬股。要約收購結束後,李寧兄弟進一步將14.75億股優先股兌換為35.87億股普通股。
  截至6月24日,要約收購加上兩次優先股轉換的普通股,李寧兄弟合計持有100.78億股快意節能普通股,約佔已發行總股本的74.8%,距75%的上市公司單一股東最大持股量僅一步之遙。而李寧入主快意節能的決心再次點燃了投資者的熱情,之後快意節能股價節節攀升。
   經過兩次轉換,李寧兄弟原持有的54.79億股優先股,尚餘下13.36億股,如果全部兌換為普通股,則李寧兄弟由此持有的普通股將達到快意節能全部已 發行股本的80.1%,而這還未計及李寧兄弟持有的可轉債權益。將連年虧損的快意節能私有化,顯然並非李寧兄弟的本意,因此為了維持快意節能的上市地位, 李寧兄弟必須減持部分股份,以維持上市公司公眾股東最低25%的持股比例。
  二次轉股6天後,6月30日,李寧兄弟宣佈向兩名執行董事以及若干 第三方人士轉讓其持有的部分優先股。公告顯示,lead ahead以成本價(每股優先股0.073港元)出售合共10.96億股快意節能優先股,轉讓完成後,Lead Ahead將持有100.78億股普通股、2.4億股優先股及價值3億港元的可轉換債券,即使2.4億股優先股和3億港元可轉債全部兌換為普通股,其持股 比例仍將降至70.84%左右,快意節能的上市公司地位得以維繫。
  以成本價轉讓部分優先股,順利邁過了75%的單一股東最大持股比例的高壓線 後,李寧兄弟的轉股計劃得以暢通無阻。7月8日和9日,接連兩日,快意節能披露報表,未轉換的13.36億股優先股(包括lead ahead持有的2.4億股,兩位董事和其他第三方個人持有的合計10.96億股)全部兌換為普通股,折合約為32.5億股普通股。
至此,李寧兄 弟認購的54.79億股快意節能優先股全部轉為普通股,lead ahead合計持有106.62億股普通股。而以快意節能7月9日0.69港元的收盤價計算,李寧兄弟於4月初,以4億港元的投資成本購得的優先股轉股後 (全部優先股兌換為133.28億股普通股),市值達到92億港元左右(13,327,559,758×0.69),短短3個月期間,賬面浮盈達到88億 港元,收益率達到22倍,可謂一本萬利。
  而與此同時,原看似低價出讓快意節能殼資源的馮永祥,在隨後的股價飆升中獲得了巨額收益,再次證明了 其資本運作的高超手段。李寧入主快意節能之前,馮永祥約持有快意節能10.76億股普通股,佔快意節能32.47%股權,以快意節能3月8日停牌前一日收 盤價0.14港元計,持股市值約1.5億港元。李寧入主後,伴隨快意節股價的風生水起,馮永祥持有的股權市值也迅速膨脹。截至2010年第三季度末,馮永 祥持有快意節能股份降至9.14億股。以快意節能9月30日0.78港元的收盤價計算,其市值漲至7.13億港元。其中,4月12日至6月1日期間,其減 持1.6億股,以該期間快意節能收盤價均值計算,套現金額約為7000萬港元。短短半年時間,馮永祥獲利(包括減持套現和市值增長)約6.3億港元,收益 率達到420%。

  借第三方套現,或向第三方讓渡利益?
  李寧兄弟增持之後又減持10.96億股優先股的操作,看似 多此一舉,卻體現了李寧初次涉足資本運作的不凡手段。其中玄機在於,整個運作過程中,快意節能股價大幅飆升,而通過這一增一減的操作,轉讓出去的 10.96億股優先股(26.66億股普通股)中的大部分變成了可隨時流通變現的股份。
  兩位執行董事—陳寧和李春陽,以及其他未披露的第三方 個人股東,在6月30日以每股0.073港元的成本價接手lead ahead轉讓的10.96億優先股後,7月9日即順利轉換為26.66億普通股。公告顯示,僅有4.79億股優先股持有人做出了轉股後禁售一年的承諾, 即僅約44%的被轉讓優先股有一年禁售期,而餘下的優先股持有人在轉股後並無禁售期的限制。以快意節能最後一次優先股轉股之日—7月9日的收盤價計算,陳 寧等人以僅約4500萬港元購得的優先股,不出10天兌換為普通股後,市值飆升至10.3億港元,22倍的收益率可及時得以兌現。
  究竟是何方 神聖,讓李寧兄弟甘為他人做嫁衣,將巨額利潤拱手相讓?關於這部分優先股受讓人,公告中諱莫如深,僅顯示為陳寧和李春陽(轉股後,各自持有 49,978,348股普通股),以及其他非關聯人士,且Lead Ahead認為其中部分人士擁有強大的體育相關資源及背景,而具體的無禁售期規定的股份持有人究竟為何人,公告中並未透露。
  讓我們不得不聯想 的是,這部分可隨時變現的股份價值,剛好能夠覆蓋李寧兄弟的收購成本7億港元,個中意味頗值得深思。是李寧兄弟玩了一出「草船借箭」,零成本獲取了一個殼 資源,還是藉機向第三方讓渡利益?無論是哪一種可能,真實的結果是,一家連年虧損的香港創業板「仙股」公司,經過李寧的金手指,迅即膨脹為市值過百億港元 的熱門公司。而這一轉變,為李寧下一階段的無成本操作打下了關鍵根基。

  打造控股平台:
  意在地產

  顯然,僅以「李寧」的品牌效應難以支撐快意節能虛高的股價,於是李寧重手出擊,開始了一系列運作。而市值快速膨脹後的殼公司,成為其無成本運作的交易砝碼和籌集資金的平台。

  2010年6月底,李寧公司發佈全新的標識和口號,新口號「Make The Change」橫空出世。正如這個口號所宣示的那樣,李寧從自己做起—make the change。2010年7月,快意節能優先股已全部轉股,李寧兄弟合計持有快意節能已發行股本的63.23%(不計可轉債權益),也順利入主董事會。隨 後,李寧開始向快意節能實施資產注入計劃。
  2010年8月31日,快意節能發佈公告宣佈了三項重大收購計劃:以4億港元收購從事體育推廣業務的非凡中國;以快意節能新股及可換股票據,收購李寧公司30.9%的股權;以7億港元收購瀋陽地產項目。三項收購均以快意節能股份支付,未動用分毫現金。

  關聯交易輸血,維持快意節能高市值
  李寧入主前,快意節能截至2009年12月31日止17個月期間營業額約為1090萬港元,較上年度營業額下跌7.7%;同期虧損約為5260萬港元,較上年度虧損3050萬港元增加72.5%。如此慘淡的業績,顯然亟需改善。
   8月31日公佈的三項收購中,第一項就是以4億港元從事體育推廣業務的非凡中國體育控股有限公司(簡稱「非凡中國」)。公告顯示,快意節能自兩間BVI 註冊公司—Hero Sight及Silver Moon收購非凡中國全部已發行股本的80%及20%權益,並按每股0.678港元向Hero Sight及Silver Moon分別發行4.9億股及1億股新股作為支付代價。收購完成後,非凡中國成為快意節能的全資附屬公司(圖2)。


  公告顯示,非凡中國是非凡領越體育發展(北京)有限公司的全資控股股東(兩者合稱「非凡中國 集團」),後者與中國國家跳水隊及體操隊簽署了兩份商業活動和人才管理合約,此外,非凡中國集團還承包了一家擔任中國國家羽毛球隊代理公司的所有業務合 約,可在國內管理及舉辦多項羽毛球賽事及錦標賽。
  然而,非凡中國剛於2009年10月註冊成立。財務數據顯示,成立後截至2009年12月 31日的兩個月,非凡中國集團未經審核的虧損淨額約為32000港元;截至2010年6月30日,其綜合資產淨值僅為42萬港元。以4億港元的代價收購一 間剛成立10個月、綜合資產淨值僅為42萬港元的公司,市淨率達到驚人的952倍。這一收購計劃乍看上去實在不合乎常理。但快意節能在公告中宣稱,該項收 購非關聯交易,但超乎尋常的定價不禁使人起疑,被購資產與快意集團現有股東到底有無關聯?
  快意節能的公告中並未透露Hero Sight及Silver Moon的最終控制人,僅表示是與上市公司獨立的第三方。然而,據港媒報導,非凡中國與大股東李寧似乎有著千絲萬縷的聯繫。《明報》報導認為,李寧曾參與 管理北京一家名為非凡動力時刻體育發展(簡稱「非凡動力時刻」)的體育經紀專業公司,該公司前身為北京動力時刻廣告藝術有限公司(「北京動力時刻」),由 李寧兄長李進持有,早在2004年即從事體育推廣業務,獲得包括前國家跳水隊員熊倪、前體操隊隊員李小雙等體壇風雲人物的支持。非凡動力時刻同時與國家跳 水隊、游泳隊、羽毛球隊等有長期合作關係,與非凡中國在公告上宣稱的「擁有獨家合約」高度吻合。
  公告還顯示,李進持有的北京動力時刻已與快意 節能簽訂了不競爭協議,但其實,按照上述資料,北京動力時刻早已變身為非凡動力時刻。無論在公司名稱還是股東方面,非凡動力時刻與本次被購的非凡中國集 團,都給人無限的聯想空間。據市場人士介紹,在香港資本市場,大股東左右手互倒,將部分非上市資產以第三方的形式,高價注入其控制的上市公司,可迴避關聯 交易繁瑣的股東大會批准程序以及嚴格的第三方獨立審計意見,是眾多大股東資產注入上市公司的一條捷徑。
  由於非凡中國收購事項適用的百分比低於 5%,快意節能僅需公告,而毋須經過股東大會審批。為進一步保證收購進程萬無一失,為收購非凡中國集團而需配發及發行的5.9億股快意節能股份將根據董事 會的現有一般授權發行,也毋須經過股東大會審批。如此雙保險的安排,保證了非凡中國快速、順暢無阻注入快意節能。
  同時,非凡中國向快意節能保 證,該資產未來三年(2011-2013年)的淨利潤將不少於3000萬、4000萬及5000萬港元。若非凡中國在溢利保證期內某個財政年度未能實現保 證溢利,非凡中國賣方須將向快意節能支付相應差額,從而為快意節能鎖定了未來三年的基本盈利。
  事實上,非凡中國敢於保證淨利潤的底氣,來自於 其接下來與李寧公司將要進行的關聯交易。公告透露,快意節能與李寧公司達成業務合作協議,快意節能將向李寧公司提供有關品牌或產品代言、贊助及活動管理的 相關服務,未來三年獲取的服務費收入將合共不多於2.5251億港元。公告中強調這一關聯交易將於快意節能與非凡中國收購完成後的日常及一般業務過程中進 行。也就是說,李寧公司未來數億元的簽約體育明星及贊助賽事等業務將由快意節能接手(表1)。而非凡中國在收購完成後,其作為快意節能旗下目前唯一專業從 事體育經紀的業務板塊,將順理成章接手李寧公司的業務,從而獲得盈利保證。


  如果港媒報導屬實,則從李寧的角度,將李寧公司這一常規支出轉化成非凡中國的收入和利潤,再 注入快意節能,無異於「一箭雙鵰」:一方面非凡中國以一個不錯的價格被注入上市公司,另一方面也相當於「肥水不流外人田」,為快意節能輸血,改善其財務狀 況,有助於保持和提升快意節能市值。

  蛇吞象,
  一切皆有可能
  注入體育經紀業務,只是李寧資產注入的第一步,更為驚人的動作也在同一日大白於天下。8月31日的公告中,快意節能還宣佈了另一項可謂「蛇吞象」式的收購項目:以其新股及可換股票據,自李寧兄弟手中收購主板上市的李寧公司30.9%的股份,從而成為李寧公司的大股東。
   公告披露,快意節能與Victory Mind Assets、Dragon City及Alpha Talent三家BVI註冊的投資控股公司訂立了李寧公司收購諒解備忘錄,向三家公司收購合計325181850股李寧公司股份,相當於其已發行股本的 30.9%。事實上,李寧本人及其相關權益人擁有的全部李寧公司股權就是透過這三家公司持有(Victory Mind Assets、Dragon City及Alpha Talent分別持有173374000股、150000000股及2476184股李寧股份,Alpha Talent持有的股份中只有1807850股李寧股份將涉及擬李寧收購事項,餘下部分668334股已根據購股權計劃授予李寧公司員工),合計佔李寧公 司已發行股本的30.9%。
  值得注意的是,該收購事項僅簽訂了收購諒解備忘錄,並不構成法律約束力,買賣雙方表示將盡最大努力促成交易達成。 然而,由於擬注入的資產規模遠超過收購方,根據香港創業板上市規則,將構成快意節能非常重大收購事項及關聯交易,並有可能被視作新上市對待。截至11月 底,快意節能尚未就李寧公司收購進展事宜發佈公告。
  如果收購李寧公司交易達成,在李寧公司與李寧兄弟之間又多了一個上市平台—快意節能,李 寧對李寧公司的直接持股變成間接持股(圖3)。同時,按照香港會計準則,快意節能收購李寧公司的股權超過20%,可以權益法將李寧公司業績入賬,從而大幅 提升快意節能業績表現,為快意節能市值提升帶來巨大動力。因此,李寧以其持有的快意節能收購李寧公司股權的運作,實質上是將李寧公司的業績依次體現在兩家 上市公司財務報表中,在兩家上市公司股價上實現逐次放大,作為實際控制人的李寧可坐享兩次資本市場的放大效應,可謂「一雞兩吃」。


  眾所周知,李寧公司傾注了李寧半生心血,也是其主要的事業平台,這次其將如此重要的資產注入一家創業板公司,足見其意欲將快意節能打造成主要資本運作平台的決心。
   而研究這兩項收購的設計不難發現,李寧公司股權和非凡中國均可為快意節能帶來相對穩定的現金流和盈利:非凡中國的注入,引來了李寧公司品牌及產品代言、 贊助及活動管理等體育經紀業務,為快意節能提供穩定可期的持續現金流和利潤;而李寧公司股權的注入,更可大幅提升快意節能的業績表現。兩項收購完成後,體 育相關業務(體育經紀和體育用品)將成為快意節能持續穩定的利潤來源。
  當然,如果李寧本次運作還是停留在體育經紀和體育用品等以往已涉獵業務 上,那麼李寧公司本身作為主板上市公司已具備便捷的融資功能,這就意味著如無重大的業務轉型,其費盡心機冒著被視作新上市的風險,打造快意節能這一融資平 台的意義並不大,李寧無疑還有更大的圖謀在後面。而目前這兩塊資產的注入其實只是營造了一個看上去光鮮亮麗的「殼」,等待著真正的「主人」進場。

  劍指地產
  與上述兩項收購同時公告的第三項收購,顯示了李寧本次打造新資本平台的最終意圖—進軍地產。而這才是李寧本次資本運作的重頭戲。
   8月31日的公告稱,快意節能已與瀋陽賣方簽訂協議,將分批向瀋陽賣方以每股0.70港元發行10億股新股,收購投資控股公司—亮均及合富的全部已發行 股本(圖4)。透過此次收購,快意節能將獲得瀋陽兆寰現代建築產業園有限公司(「瀋陽兆寰產業園」)99%的股本權益和瀋陽兆寰置業投資有限公司(「瀋陽 兆寰置業投資」)100%股權。


  收購完成後,快意節能將獲得位於傳統工業城市—瀋陽的巨量土地開發權。快意收購瀋陽地皮分為 兩步驟,第一步是收購瀋陽兆寰產業園,後者握有位於瀋陽開發區佔地200萬平方米的工業園項目開發協議,總投資額達46億元。截至2010年8月份,其中 佔地約57萬平方米的土地已協定開發為工業園一期,即將獲得國有土地使用證。第二步為收購瀋陽兆寰置業投資,從而擁有佔地面積約12.9萬平方米的瀋陽棋 盤山奧林匹克花園3期項目用地。資料顯示,瀋陽奧林匹克花園項目是開發相對成熟的高端物業,物業類型為獨體別墅、聯排別墅和花園洋房,目前已開發至三期。
   公告明確提出,本次收購的重點為工業園一期開發可能形成的「生態城」項目,未來快意節能將大力拓展體育及綠色主題的社區發展項目。李寧在生態城項目上的 巨額投資顯示出其劍指地產的決心。生態城項目是瀋陽市和平區的城市重建項目,初步估計佔地面積約100萬平方米,位於瀋陽市中心,毗鄰其他商業區,政府擬 將該區建成一個生態環保小區,商住並重,塑造成一個標竿性項目。李寧在隨後的記者會上表示,該項目涉及資金達400億元,持續建設時間長達5-8年。
   一系列資產注入事項將投資者的熱情引燃到了沸點。快意節能於8月26日宣告停牌,停牌前一個交易日收於0.78港元,31日公告三項收購事宜後,次日復 牌股價跳空高開,摸高至0.98港元,創歷史新高。與此形成鮮明對照的是,李寧公司股價自8月31日至9月3日,股價四連陰,累計跌幅8.3%。同一個大 股東下的兩個上市公司冷熱兩  重天的鮮明對比,無疑令李寧公司的中小投資者們很受傷。
  如果三項收購坐實,快意節能實際上成為了一個控股平 台,構建了包括新能源空調、體育用品、體育經紀以及綠色主題房地產開發四大業務板塊(圖5)。值得注意的是,此次三項收購均以換股的方式進行,無疑對李寧 十分有利。首先,在李寧入主等一系列利好消息的刺激下,快意節能股價一路攀升,此時,以股價高企的股權去換取基本正常估值的資產,相當於變相降低了收購成 本;其二由於李寧在年初借殼時通過優先股與可轉債的方式,低成本鎖定了大量股權,這樣一來賬面浮盈更為豐厚。


  事後李寧在接受媒體採訪時表示,面對激烈的市場競爭,李寧公司需要更廣闊的發展平台,本次重 組主要體現了他發展「大體育」的決心,是要搭建一個更有彈性的控股平台,最終目標是在中國發展體育產業而不是單純的體育用品。他表示「體育產業所牽涉的不 僅僅是人們看到的一場比賽、一件運動衣,當中也會涉及到地產、新興技術的運用等多項產業」,「公司在瀋陽項目上本身有幾年的營運經驗,未來將在北京組成地 產團隊負責該項目,目前內地城市化進程逐步進行,房屋需求仍存在,仍未到達氾濫階段」。
  至此,李寧一系列資本運作的真實戰略意圖終於浮出水 面:通過快意節能這一上市平台進軍地產。正所謂兵馬未動,糧草先行。以房地產開發資金密集型的特點,融資平台的打造至關重要。而在目前房地產行業宏觀調控 高壓下,2010年國內A股房地產上市公司的再融資全面凍結,而港股市場受到的衝擊相對較小。因此,回過頭來看,快意節能這個上市平台的打造至關重要,其 承託了李寧對房地產行業的殷切期盼。而李寧公司股權和體育經紀業務注入,實際上起到改善快意節能財務狀況,推升快意節能股價,提升其市值,從而為之後降低 融資成本、大規模融資發展地產項目做好了鋪墊(圖6)。


  對於涉足地產開發需要龐大的營運資金,在媒體採訪中,李寧承認公司發展新業務、新平台所需的 資本開支確實很大,需要大規模融資。融資方式將是多樣的,但是具體方式仍在研究當中,比如配股,但是目前暫無配股計劃。但之後事情的發展與李寧的這一說法 並不一致,快意節能很快在二級市場展開籌資行動。

  連環配股,投資者全線被套
  10月25日及27日,快意節能連續發佈公告配發新股。2010年 10月25日,公司與三家基金OZ、Goodwill Capital及Seawheel Limited 訂立認購協議,以每股0.62港元,配售合共約6.3 億股新股,集資約3.9億港元,新股約佔公司擴大後股本的3.4%。同時,快意節能還向三家基金配售約3.14 億份認股權證,認股證行使價為0.8元。若認股證全數獲行使,將佔快意擴大後股份的1.7%,認股證發行將籌資約2.5億元。配售新股加認股證兩者合計集 資約6.4 億元。配股後,快意節能股本規模進一步擴大,大股東李寧兄弟持股由原來的61.09%被攤薄至57.95%。
  兩日後,快意節能再 度宣佈,大股東Lead Ahead以先舊後新方式,以每股0.67 元再度向市場配售11.6億股,集資7.77億港元。短短三日,快意節能兩次從市場籌資超過14億港元,拖累其股價在10月27日狂跌19.28%。其 後,其股價更是一路下行,最低跌至0.49港元,自首次配股至11月30日,股價下挫約29%,參與配股的投資者全線被套。

  李寧的角色
  11月23日,快意節能發佈了有關收購瀋陽地產項目的通函,瀋陽地產項目的詳細情 況,李寧的體育地產商業模式終於浮出水面。瀋陽項目所涉及的瀋陽兆寰產業園和瀋陽兆寰置業投資兩家公司的最終控股股東均為北京兆寰投資管理有限公司(北京 兆寰),而這家公司又和國家體育總局旗下從事體育經紀和房地產開發的A股上市公司中體產業(600158.SH)有著千絲萬縷的聯繫。
  北京兆 寰官方網站顯示,公司成立於2000年,主要從事建築、房地產開發,其所開發項目的名稱主要以「奧林匹克花園」、「中奧廣場」命名,如北京中體奧林匹克花 園、松原中奧廣場、常州中奧廣場、三亞海棠灣奧林匹克國際村項目,甚至還包括瀋陽奧林匹克花園。而其中的三亞海棠灣奧林匹克國際村項目,是由國際奧委會、 中國奧委會、中體產業、萬通地產(600246.SH)、中奧廣場公司共同發起。其中,中奧廣場公司由北京兆寰與其參股的中體奧林匹克投資有限公司共同投 資組建。由此可見該公司與中體產業之間的密切聯繫。
  其實僅從該公司開發項目所用名稱即可看出其與中體產業之間的淵源。「奧林匹克花園」和「中奧廣場」均為中體產業地產業務的知名品牌,且據中體產業聲稱,「奧林匹克花園」品牌是由國家奧委會獨家授予中體產業使用。
  中體產業公告顯示,早在2004年7月,中體產業、中體奧林匹克花園管理集團及中國奧林匹克花園房地產聯盟作為主發起人,聯合10家股東共同發起的中體奧林匹克花園投資有限公司,北京兆寰就以16%的股權位列第二大股東。
  因此,各方面資料互相印證,北京兆寰與中體產業確實有著非同一般的深厚淵源。
  而此次北京兆寰通過出讓其最終持有的瀋陽兆寰產業園和瀋陽兆寰置業投資兩家公司股權,從而轉讓工業園和棋盤山土地,以及生態城項目的舉動,與2010年6月中體產業在上海割肉賣地遙相呼應。
   6月初,在國家出台史無前例的房地產宏觀調控政策背景下,即傳出中體產業割肉賣地的消息,其旗下控股子公司上海奧林匹克置業投資有限公司決定將兩年前購 入的一幅位於上海奉賢的大型住宅土地轉讓,這一總建築規模超過27萬平方米的地塊,成交價格僅為7.37億元。其後,9月份,中體產業董事長謝亞龍東窗事 發,更讓中體產業雪上加霜。
  北京兆寰在此時割肉賣地,而李寧接手土地籌碼進軍地產,是擇機進場分一杯羹,還是白衣騎士救場?其角色與佈局頗值得玩味。

  廉價獲取土地資源的秘訣
  通過瀋陽項目的收購,李寧以7億港元市值的快意節能股權,換得工業園 200萬平方米的投資協議,其中一期項目約57萬平方米的土地使用權,以及棋盤山約12.9萬平方米的土地使用權已基本落袋為安。除此之外,工業園一期項 目的開發還極有可能帶來規劃面積達100萬平方米的生態城項目機會。
  瀋陽兆寰產業園獲得的土地資源價格相當低廉。據其與瀋陽經濟技術開發區管 理委員會訂立的投資協議,瀋陽兆寰產業園將以土地基準價格每平方米人民幣484元之40%折扣價,即193.6元/平方米,獲得一幅佔地面積約200萬平 方米的土地使用權,以供工業園項目開發之用。隨後在2010年6月25日,雙方訂立補充協議,面積約為57萬平方米的土地使用權已協議開發成工業園一期, 按單價每平方米人民幣193.6元轉讓予瀋陽兆寰產業園。
  值得注意的是,一紙協議成為了瀋陽兆寰產業園謀求土地資源的重要籌碼。公告披露,瀋 陽兆寰產業園與瀋陽經濟技術開發區管理委員會簽訂的投資協議中約定,工業園務求引進日本低碳建築方法,尤其是生產預製混凝土及其他建材,以符合環保效益、 高效及便於在冬季惡劣天氣下進行較大規模的建築工程。為此,瀋陽兆寰產業園已與瀋陽市人民政府及瀋陽市鐵西區人民政府及一家日本建築公司訂立合作框架協 議,該日本建築公司將就向工業園引入日本相關公司及為管理工業園提供意見。由此,通過與日本建築公司的合作,引入所謂的「低碳建築方法」,成為了工業園開 發的綁定條件。而借此技術門檻,將工業園項目土地進行了鎖定,從而保證即使走「招拍掛」程序,瀋陽兆寰產業園也可憑此「量身定製」的技術標準獲得工業園土 地。
而李寧最為看重的生態城項目,也是藉著與工業園類似的技術門檻鎖定了其項目用地。公告顯示,瀋陽兆寰產業園也與瀋陽市和平區人民政府及上述日 本建築公司就生態城項目訂立了一份合作開發框架協議。根據協議,瀋陽市和平區人民政府將協助獲得土地,以發展生態城項目。同時,瀋陽項目賣方也向快意節能 做出保證,該土地將受限於使用瀋陽兆寰產業園的獨特建築技術。這就意味著,瀋陽兆寰產業園引進的日本低碳及預製建築技術,由於符合目前環保低碳概念,可借 此鎖定項目開發用地。公告還表示,將在長春、南陽等地發展類似的模式。低碳環保概念,獨特的預製建築技術,再輔之以體育明星李寧的威望和人氣,相信將成為 未來快意節能在房地產市場低價獲取土地資源的「利器」。

  李寧公司股權注入:
  不可能完成之任務?

  事實上,所有這一切令人眼花繚亂的資本運作中,最引人矚目的莫過於李寧公司股權注入快意節能了。然而,分析發現,如無特別的豁免,在李寧入主快 意節能後的24個月內,李寧公司股權注入事宜都將難以成行。抑或,這一收購事件不過是吸引投資者關注的引子,而李寧真正的目的,可能在於保持快意節能的被 關注度和市值,等待地產業務運作成功,並在適當之時注入。

  據盛富資本董事總經理黃立沖介紹,2004年4月前,香港對買殼後資產注入的監管寬鬆,之後相關上市 規則大幅收緊,規定買方在成為擁有超過30%普通股的股東後的24個月內,累計注入資產的任一指標高於殼公司的收益、市值、資產、盈利、股本等五個測試指 標中任何一條的100%,則該交易構成非常重大交易,該注入可能要以IPO申請的標準來審批。這相當於資產注入胎死腹中(《新財富》,香港買殼攻 略,2010.01)。
  黃立沖表示,截至目前,收購完非凡中國和瀋陽項目後,以快意節能合併後的財務表報看,雖然快意節能的資產規模以及市值 等測試指標有很大改善,但還是很可能超過100%比率的高壓線,從而構成非常重大交易,被港交所視作新上市處理(表2)。如一旦被當作新上市處理,交易肯 定會被取消。


  更為關鍵的是,據黃立沖介紹,按照香港創業板上市規則19.06(6)條的規定,為了確定有 關收購是否構成非常重大收購,計算對價比率時的分母應用下列兩者中的較低者:(1)在上市公司控股轉手之時,其最新公佈資產值、收益及盈利以及當時的市 值;(2)在上市公司收購有關資產時,其帳目內最近期公佈資產值、收益及盈利和當時的市值。簡而言之,就算快意節能以後通過不斷的收購,做大殼公司的資產 規模,改善盈利狀況,拉升殼公司市值,使自己收購大股東資產之時的測試指標百分比低於100%,聯交所也會因為這一條的規定,引用李寧入主之時快意節能的 資產值、收益及盈利和當時的市值數據,從而認定其屬於非常重大收購。
  因此,實質上,快意節能控制權轉手之時的資產值、收益及盈利和當時的市值 規模,已經鎖定了未來可注入資產的規模,而按常理,李寧的財務顧問應該不會疏忽這一點。據市場人士判斷,合理的邏輯是,從一開始,大家就心知肚明這是2年 內「不可能完成之任務」,此時將收購計劃公諸於眾,只是藉此支撐股價,為配股製造賣點,在股價高位成功配股集資後(據瞭解在10月份的兩次配股中,30% 的李寧公司股權注入成為主要的賣點),屆時再以構成反收購為由,將此事束之高閣,直至不了了之,或者是等到兩年後,再來兌現注入承諾。把明知不可為而為的 事鄭重其事的予以公告(雖在公告中指出交易不能確保成功,不具備法律效力),難免讓投資人不悅。這也許從一個側面解釋了配股後快意節能股價持續下跌的原 因。
  無論是何種情況,正常情況下,李寧公司股權注入短期內都將難以成行,其遠沒有廣大投資者想像的那麼簡單。按照目前的情況,如無獲得特別的 豁免,一般情況下,李寧入主快意節能24個月後,李寧公司股權注入才能得以成行,在此之前,等待也許是唯一的選擇。而這對於眾多參與配股以及跟風加入的快 意節能投資者來說,不啻為晴天霹靂。因為在李寧本次的資本運作過程中,最大的噱頭就是李寧公司股權的注入,一旦這筆交易化作泡影,投資者信心勢必崩盤。
   目前唯一確定的是,快意節能形勢不容樂觀。其原有業務連年虧損,李寧公司股權注入耗時漫長,新購入的房地產項目尚待2010年12月17日舉行的股東大 會批准,即使批准,房地產項目漫長的投資回收期眾所周知,況且有媒體引述瀋陽和平區新聞中心發言人稱,有關舊區重建,即生態城項目仍屬言之尚早,目前連選 址都未有定案,起碼兩年後才有決定。如此一來,快意節能目前只能藉著與李寧公司的關聯交易,產生部分相對穩定的現金流和利潤,然而以其每年不超過1億元的 關聯交易額,獲得的利潤恐難支撐眾多投資者對快意節能的預期。
  在股價高位換股注入資產後,李寧的另一高明之處就在於,藉著收購消息刺激的餘 波,在10月份火速配股,圈得14億港元,這也許就是李寧轉戰房地產市場的第一筆啟動資金。當然,如何以這筆錢去撬動工業園和生態城分別46億元和400 億元的投資規模,對李寧來說無疑又是一次考驗。
  據李寧公司不久前公佈的中期財報顯示,公司手持現金14.4億元,賬面可分配溢利累計為 21.5億元;而據快意節能中報顯示,公司現金為4.4億港元。從兩家公司目前的財務狀況看,工業園和生態城合計逾400億元的投資無疑為「天文數字」, 更何況,公司還需現金維持原有業務的正常運轉。
  目前,真正有望為李寧帶來房地產市場第一桶金的是運作相對成熟的瀋陽奧林匹克花園三期項目,其 將成為李寧轉戰房地產市場的試金石,也最有希望成為李寧在房地產市場的第一棵「搖錢樹」。未來會怎樣?體育明星李寧能否在地產調控期,成功make the change,轉型為地產鉅子?「一切皆有可能」,也許李寧會如此答覆這個問題。
地產 李寧
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金錢是功課!

2012-10-15  TCW




最近「出土」的賈伯斯十六年前的訪談紀錄片中,他說:「我創業從來就不是為了錢……,我認為有錢是很棒的,因為它讓你有能力做很多事……,(但)我不常把錢放在心上。」

的確,賈伯斯雖是世界級的富豪,但人們想起他的時候,很少聯想到「錢」這個字。因為他心中不以錢為念,所以大家也不用錢看他。他和金錢的關係,是自在的。

曾經在《商業周刊》的編輯會議上,有記者問我:「那些最有成就的人,心中都在想什麼?」我回答:每個人想的都不一樣,同一個人在不同階段想的也不一樣,但 我知道他們和大多數人想的不一樣的是什麼,那就是,他們都沒在想「錢」。因為每天都在想錢的人,不可能真的有成就,無論在事業上,或人生上,都是如此。

佛家教誨中最有名的比喻「渡河」,用來說明人和錢的關係也甚貼切。金錢好比是用來渡河的船,但有些人花了一輩子時間在造船,把船越造越大,卻忘了渡河;另一些人造好了船,也渡過了河,卻把船揹在身上走路,弄到寸步難行。真正造船、渡河、輕鬆上路的人,少之又少。

我聽說在耶穌會傳教士的「神操」中,有這麼一段試煉:如果有一筆鉅款突然來到你身上,你應如何自處?標準答案當然不是欣喜若狂,但也不是避如蛇蠍,立刻把它捐出來,而是:平常心,仍然專注於你所應為之事,然後把錢用於其所當用。

平常心,確實是人和錢的最佳關係。不僅個人如此,公司亦應如此,社會又何嘗不該如此?

當今之世,貧富差距不斷擴大,成為全球難解的習題。一方面,用資本主義激勵人奮鬥創造,確有其用;另方面,以社會主義安頓人基本需求,實有必要。偏偏這兩套遊戲規則之間,又處處矛盾、格格不入,分寸拿揑間,妾身千萬難。

就人間實相來看,貧富之間的輪迴,本是世事無常的一環。由制度所造成的扭曲,當然要由制度的改善來彌補。但制度所不能及之處,就要靠人們的「平常心」來救濟。換言之,在兩個貧富差距伯仲之間的社會,何者對金錢更有平常心,就更有幸福的可能。

再往深處看,其實貧和富,都是人生的功課。窮考驗的是人的志氣,所謂「人窮志短」是也;富考驗的是人的德性,所謂「為富不仁」是也。聖經裡甚至還說,要富 人上天堂,比駱駝穿針眼還難,表示富人的修行考驗比窮人更大。如果一個社會能夠「窮不失志,富而好仁」,就離大同世界不遠了。

就我個人的觀察,台灣社會在對待金錢的「平常心」上,其實是優於很多其他地區的。在縮短貧富差距這件事上,其實不用完全靠政府,每個人,無論你自認為是窮人、還是富人,都有關於錢的功課好修,修好了,功德無量。(本專欄每兩週刊登一次)

 
金錢 功課
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大隻蛤乸隨街跳

2012-10-15  TCW




廣東話有句俗語「冇咁大隻蛤乸隨街跳」,意思是不會有大隻田雞滿街跳卻沒人抓,若有大田雞在路上跳,早被人抓去賣錢了。引申之意就是經濟學家張五常所說「無主收入不會存在」。沒有主人的收入卻無人爭取,就像大街上有隻值錢的大田雞卻沒人抓,是違反人性的。

近來關於基本工資的討論,有些人士主張「基本工資不會使勞工就業量減少。」殊不知這種說法,卻正像是有「大隻蛤乸」在街上亂跳而無人抓一樣奇怪。

雇主雇用的勞動量,會一直進行到他所支付的工資率,等於該單位勞動的邊際生產力為止。若勞動的邊際生產力比工資率高,雇主是有賺的,他會加雇勞動量,直到邊際生產力與工資率看齊,這是「工資率決定於勞動邊際生產力」之意。

若設立基本工資,勞動雇用量卻不減,則代表之前雇主雇用該單位勞動是有賺的,也就是邊際生產力比工資高,只有在此情況下,基本工資才不會減少勞動雇用量。

例如雇主原先支付每小時六元工資,勞動邊際生產力是每小時八元。只有在這種狀況下,當基本工資被政府設定在七元甚至八元,勞動邊際生產力還是比工資率高,雇主不會虧損,他才不會減少勞動雇用量。

然而,這卻顛覆了「工資率決定於勞動邊際生產力。」勞動邊際生產力八元,雇主卻只付六元就雇到這單位勞動,這種勞動邊際生產力與工資水準的不一致,竟然可 以維持,而這多出的兩元好處,也沒有引起其他雇主競爭雇用該單位勞動,使邊際生產力與工資趨於一致,直到政府強迫提高雇主支付的工資才矯正此現象,這不是 「大隻蛤乸隨街跳」嗎?以後的理論恐怕要改寫成「工資是由政府命令決定」了。

而且,基本工資未提高前,勞動邊際生產力比工資率高,那雇主應該會增加勞動雇用量。因為勞動邊際生產力比工資高,意味雇主雇用這單位勞動是有賺的,他會加 雇更多勞動,直到邊際生產力與工資看齊。然而他卻不這麼做,放著可賺錢機會卻不賺,這不又是「大隻蛤乸隨街跳」嗎?

還有一種說法:當政府提高基本工資,勞工受到激勵,其邊際生產力因此增加,雇主就會增加勞動雇用量。

但,若提高工資可激勵勞動邊際生產力,雇主自己提高就好,何必等到政府來提高?雇主放著可賺錢機會不賺,卻要等政府下命令加工資才多賺,這不又是「大隻蛤乸隨街跳」?

如果接受「基本工資不會減少勞動就業量」的說法,那引申的結論將會是:明明有多賺錢機會,雇主卻不想賺。現實裡找不到一隻隨街跳的大田雞,但有些人終於在基本工資的討論裡找到了一隻。

大隻 隻蛤 蛤乸 乸隨 隨街 街跳
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210歲杜邦 如何在最壞時機改革?


2012-10-15  TCW




台灣大學副校長湯明哲問(以下簡 稱問):杜邦(DuPont)是當前全球市值第二大的化學製造集團,在美國道瓊三十支成分股之中,歷史達二百一十年的杜邦,可能是活得最久的。然而,企業 要突破生命周期的限制,不能夠不轉型,但轉型並不容易,文獻顯示至少五○%以上企業轉型都以失敗告終。過去IBM成功了、日本富士集團成功了,但柯達 (Kodak)失敗了,摩托羅拉(Motorola)也不被看好。

如果看這十五年杜邦的事業組合變化,傳統的石化與紡織纖維事業已消失不見,取而代之的是農業、食物、生物科學與先進材料(見八十頁圖),已全然變身。杜邦這次轉型,如何重新定位能耐?

掌握新變局內部危機感深,給我們改革時機

杜邦董事長兼首席執行長柯愛倫(Ellen Kullman)答(以下簡稱答):不同在於,過去我們視「化學」為(競爭優勢)基礎﹐然而現在,我們視「科學」為基礎。包括物理、?化學?和生物。

杜邦以三個大趨勢重定事業組合。全球人口持續增加,到了二○五○年會有九十一億人,這給全球帶來全新議題。首先,我們必須餵飽新增的人口,這不只意味著生 產力,還要從營養端去思考商品價值;另一個與人口成長連結在一起的議題就是能源,我們認為,未來石油開採的成本仍將不斷增加,不管是改善現有能源效率或是 在新能源開發,都至關重要;第三個我們聚焦的領域是安全與防護,不管是對人還是對環境的。

我們先看到人口大趨勢,然後我們檢視杜邦在其中的利基,同時檢視我們的科學研究成果可否做出貢獻。上述這三個領域就是我們認為我們可以同時創造「價值」與「成長」的方向。

問:問題在於,進入一個新領域,意味著你可能沒有在新領域競爭所需要的優勢,你怎麼去帶領杜邦轉化既有的核心能耐?

答:進入新市場當然是困難的,你必須擁有並建立強而有力的價值主張(value proposition),你可以運用新的科技,轉化既有的競爭優勢到新的領域,創造一個比較廣的產品線供客戶選擇。

問:你在進入新事業時也要賣掉舊事業,你如何處理諸如組織抗拒的問題?

答:你必須從產品生命週期來看,你能夠讓這些既有的事業重生嗎?如果不能,你必須為企業的未來做思考,你的事業組合怎麼樣才是對股東最好,然後因應環境變化而演化,這並不容易,但這不可避免。

金融海嘯最好的一面就是,由於那是最壞的時機,內部危機感很深,那正給了我們改革的時機。我們利用金融海嘯來重組企業,因為在這個最壞的時候,人們渴望被告知,怎麼做才能存活下去,活得更好。

問:最壞的時候正是改革最好的時候?

答:是的。我們資深經理人團隊在二○○九年四月訂完改革計畫,八月宣布,十月就做了。我邀請團隊領導人進來談,你們的計畫如何可以讓未來更好?我花時間與團隊談,什麼行得通?什麼不行?

啟動新改革景氣轉換,會學到企業強弱在哪

不到一年,我們將事業數從二十三個降為十三個,重整跨部門資源,簡化地區組織,讓亞洲與拉丁美洲的人可以與科學家在同一張桌上討論未來研發方向。

問:你將危機轉為機會?

答:我在金融海嘯這段時間,回頭去讀在一九二○年(美國)經濟大蕭條,杜邦在當時做了什麼變革。我學到的是,第一,你必須完全聚焦在「我們可以控制的事情 上」﹐金融海嘯當下,如果你將焦點放在外在變化,那真令人沮喪,但你也可以聚焦在內部,聚焦在你可以控制的事情之上:貼近價值鏈每個環節,貼近你的客戶, 他們在關注什麼?他們如何計畫接下來的每一步?這是每天的功課。第二,即使是在一九二○年代經濟大衰退﹐我們仍然大量投注科技研發,隨後四○年代、五○年 代才有杜邦眾多發明(編按:杜邦集團發明了尼龍、不沾鍋塗料鐵氟龍,並且參與核彈以及登月太空計畫),這些研究的確影響了世界。

經濟危機同時考驗同一產業的所有玩家,每次景氣轉換,你都會在其中學到你的企業強在哪?又弱在哪?你同時得到機會進一步強化自己的競爭力。

問:如果以杜邦在二○一○年購併丹尼斯克(Danisco,丹麥食品原料暨配方製造商)為例,購併金額達七十億美元,被購併標的的員工數達到約八千人,已 經是杜邦年營收五分之一、員工數的十分之一,而且進入的是全新的生物科學領域。我們都知道以購併進入新事業,難度比起內部成長更高。 答:其實丹尼斯克所在的領域對我們並不陌生,在購併之前,我們已經建立了營收以數十億美元計的黃豆事業(soy ingredient business),我們在食物營養研發投入有五、六年的時間了,丹尼斯克進入我們的購併掃描雷達,是因為他們手上有的研發成果是我們想要的。然而,原先 我們的投入,已經幫助我們建立了這個產業的知識。

問:你是延伸既有的能耐,而非創造一個全然新的核心能耐?

答:對,我們先有一個小的能耐,然後以此為基礎,我們讓它變大。杜邦早已根據本身核心能耐投資數十個小能耐。

問:那在成長策略選擇上,你以內部有機成長(organic growth)為優先,還是購併等外部成長優先?

答:你一定先要有內部的成長策略,那是基本,然而,有機成長可能太耗時,如果外在環境根本不能等你,購併就是必要選擇;但你得非常小心,真正瞭解(購併標 的)所在的新領域。想透過購併贏得優勢並不容易。我並不是指丹尼斯克這個例子,它是我們一○○%想要的購併標的,然而一般而論,購併的事業,經常只有四分 之三是你要的,但有四分之一你不需要的。

打造新團隊有人喜歡冒險,這是我選人標準

問:你的策略說來簡單,實則複雜精巧,企業先要有自己的核心能耐做為基礎,即使規模不大,也可以先測試市場,然後才能站在既有的基礎上去擴張。

答:對,然後你可以去購併,做其他事。

問:轉型同時,重組高層團隊有必要嗎?

答:我想你必須確定在轉型同時,沒有任何的阻礙者(blocker)。 問:另一個問題是,好的人才可能不願意進入不確定因素極高的新事業。

答:新事業總是會充滿不確定性,然而,有一種人喜歡去接受新的變動與冒險,這也是我選人的標準。關鍵在於你有多瞭解你的人的能耐。如果有一個領導人才,正 在成長起跑點上,把他放在一個成熟有效率的事業部門不見得是最好的,我們用才的原則是把人放在他可以發揮強項的地方。

問:聽起來與你個人在組織的經歷相關。你在擔任CEO之前也負責新事業發展;同時,我們在外電報導上看到,你在三十歲出頭,剛進杜邦六年就被視為未來潛在的企業領導人選?

答:那對我也是新聞,當時可沒有人告訴我這點(眾笑)。然而,你在每個職務上的努力,都會為你建立信用資歷。

我經常被杜邦資淺的同仁問到,「怎麼樣才會(在組織內)成功?」 我總是回答,你要建立信用資歷,達成任務,在過程之中建立信賴度,公司才會給你更重大的責任,給你創造改變的機會。

回顧過去讓我學得最多的,不是成功經驗,而是那些行不通的事。每當完成一個任務,回頭重新檢視有沒有更好的方法,這樣學習與發展的過程對培養領導力非常重 要。因為最終,領導並不是下指令,如果人們不能夠相信你帶領的方向正確,並在最終對他們有益,他們不會與你一起前行。

【延伸閱讀】賣掉不賺錢的石化,進軍高利潤新事業——杜邦各事業銷售額占比變化

杜邦在十五年間,事業組合全然翻轉。不合乎企業轉型目標、年營收成長率低於七%、淨利率低於一○%事業,例如尼龍等紡織纖維製品,早就消失。相對的,高利潤、高風險的生物科學與農糧比重翻了四倍。

1996年營收438億美元石化事業46%紡織纖維14%先進材料18%化學製品11%汽車塗料5%農業、食物與生物科學6%

2011年營收379億美元先進材料36%農業、食物與生物科學33%化學製品20%汽車塗料11%

已消失事業:石化事業0%紡織纖維0%

資料來源:杜邦整理:李郁怡

210 杜邦 如何 在最 最壞 時機 改革
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1片肉紙+1條網路線>1億元

2012-10-15  TCW




這是一片肉乾的故事。

○.○一公分,用手捏著都會碎掉;利用網路商店銷售,業績就像光纖十倍速的速度一樣,大約四十個月,增加了一百倍。一年帶來了上億元的業績。

「快車肉乾」,靠著一款全台灣最薄、最脆的肉紙,在網路上掀起狂潮。

今年PChome24h購物食品類網購銷售量第一名,這是它最新的獎牌。

開店最怕沒有「明星商品」,過去快車肉乾在台北南門市場販賣品項高達兩百多種,各個是「明星」,但又各個沒把握。王雨新是第二代,擁有財管碩士、金融背景的他很清楚,在網海中做生意,首先要先建立差異化,找出明星商品。

肉紙,他決定挑戰沒人做過的○.○一公分。

花半年找切肉機器,最後在日本找到可將肉片切至全台最薄的機器,買了一台,花了將近一百萬元。不止機器投入的百萬元,加上這不是一個全自動的行業,當一片 片薄如蟬翼的肉片,從機器被切下來後,需要專人在旁接著,為了切出全台最薄的肉片,光是「伺候」肉片的人員成本,就比傳統增加兩倍人力。

脆度是第二關卡。一般來說,只要烤的時間夠久,就會有脆度,但烤久了,容易出現焦味,伴隨著焦味,就會產生油質味。「越薄越能讓受熱平衡,保有水分,兼具 脆度。每一片從這出去的肉紙,都是經過三百到三百五十度烤溫、平均受熱一分半鐘,才完整出爐。」站在新北市中和中央廠房的王雨新說得輕鬆,但這個最佳「脆 度」,卻是他連試了三個月,試吃烤焦、不熟肉紙,每天丟掉二十台斤成品換來的。

握在手上都會碎,到了消費者手上,肉紙豈不變成肉屑?薄肉紙暴露在常溫二十分鐘,就會失去脆度,若僅使用一般有塑膠盤底襯包裝,打開後沒有立刻吃完,也會影響脆度。

透過業界介紹,在食品包材界的翹楚小嵩與多連喜兩家公司協助,才成功以厚底加蓋的盒子,取代傳統拉鍊密封袋子。王雨新說:「包裝厚,在運送過程中,不會因 為衝撞而破碎;加蓋子,吃不完可保脆度,」這兩個突破,讓一張張碰了就碎的肉紙可以安全抵達消費者手中;為了讓產品完整呈現,在每一百元成本中,其包材成 本就占了四分之一。

酒香不怕巷子深,隨便一個網路平台,商品都是以上萬件起跳,多少商品乏人問津;能得第一,靠的是一口接一口的魅力。

 
片肉 肉紙 條網 路線 億元
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手握180個美妝品牌 比一間百貨還多

2012-10-15  TCW



每天傍晚,黑貓宅急便、台灣宅配通的物流車都會來這裡報到,DHL、FedEx的送貨車也經常在此出沒,這裡是彰化縣鹿港鎮一間沒有在運作的不鏽鋼工廠,為何像繁華都市一樣熱鬧?

一個製造業工廠,如今成為與國際時尚同步流行的基地。這裡充滿了各式保養品、美妝用品、香水、髮飾等,各國廠牌的瓶瓶罐罐,排列在牆壁櫃上,或堆疊在桌 上;從專櫃品牌倩碧、植村秀、蘭蔻,醫美品牌薇姿、雅漾、理膚寶水,到台灣未有正式代理的韓系品牌Holika Holika、too cool for school等等,貨色甚至比百貨公司還齊全。

賺差價起家,第一年營收就三千萬

它是「小三美日輸入」,以網路販售為主,二○○四創業第一年營業額就達三百萬元,之後每年呈現兩到三倍的成長,如今月營收達三千萬元,是雅虎奇摩拍賣美妝類人氣與評價數第一名賣家。

店家取名小三,沒有特別理由,只因簡單好記,就跟創辦人許書林開始網購事業一樣單純,當時他的妹妹許婕穎在美國念書,她發現同樣品牌的保養品,在美國零售門市價格只要台灣代理商售價的三分之一,於是兩人在拍賣平台上轉賣這種商品,賺取差價。

多數兼差的賣家,都只賣一個國家的商品,許家兄妹很早就決定成為專職賣家,所以也不斷增加產品線,目前共有十個國家的品牌商品,他們認為,產品越多越能吸引消費者,也較能維持賣場新鮮感,「大家不會只買預定要買的東西,可以用逛的,」許書林說。

小三主要販售的是國內有代理進口的外國商品,但是價差非常大的,或是國外很熱賣,國內尚未有代理商進口的,也就是所謂的「平行輸入」,雖然未得到正式授權,但是是合法的商品,價格約是國內代理商定價的三到五折。

把一家網購商店經營得像家百貨公司,小三主要建立了三個門檻:

一、販賣的品牌數量超過一家百貨公司。包括許書林和許婕穎,小三採購組共有六人,每日分工瀏覽所有國內外流行美妝網站、購物平台、部落格等,維持每日都有 新品上架,培養消費者黏著度。平均一個月有三百至五百項新品上市。累積至今,總品項數已經突破一萬四千種,約一百八十個品牌。品項數約等於百貨公司一整層 樓所有商品數,品牌數甚至超過百貨公司的美妝保養品牌總和。

許書林表示,因為網路購物,尤其保養品,流行性速度很快,「以前會擔心賣得好以後,別人也會拿去賣,自己會失去優勢,但其實保養品每年都有新話題、新成 分,大家永遠都會出新東西。」他認為,現在因為資訊太透明,貨源也不難拿,不可能像早期一樣還在賺價差,「現在我們把自己當成一個通路品牌在經營。」

商品分級管理,出貨又比同業快

許書林的策略是,把商品分成A、B、C等級,A級商品指的是超熱賣款一個月三千個單位以上,這種商品一定要有,但因為同業也都有,殺價競爭之下利潤都很薄,約只有五%,這部分只能以量取勝,靠大量進貨,拿到比別人低一點的成本。

至於另外B、C級,是比較不熱賣但還是有需求的產品,這種商品並非每家都會進,「這種的不會比價競爭,通常利潤比較多也是在這裡。」約有一五%到二○%的利潤。

二、下午下單,明天到貨。現貨供應是充分掌握消費者心理的一項要件,許書林表示,對很多女生來說,保養是需求品,例如化妝水快用完就是想要趕快拿到新的, 否則寧願貴一點去別處買,「而且很多問與答,第一句都是有現貨嗎?」所以在這裡,只要每日下午三點前下訂,隔天就可以收到貨。

要能做到此,最重要的門檻在於要有現貨才可及時供應,其次則是要有足夠的工作人員,以及速度要快。小三的發貨倉同時有三十位人員,負責撿貨、理貨、包裝、出貨,確保三點前下的訂單都可以在五點之前出完。

相較其他同業,現貨需要三到七個工作天,無現貨商品甚至要等兩週以上,小三的現貨供應做出口碑,也提升了競爭力。但堅持現貨供應,相對需要龐大資金,倉庫 存貨就超過一億元,小三因為商品豐富,且量大又流動快,現金流充沛,等於是良性循環,「真正跑不動的滯銷品或即期品,就要打折出清。」

三、精準的庫存管理。其中,最重要的就是要備足一定的安全庫存量,許書林通常抓兩到三個月的銷售量,而且還要隨著季節和銷售量而調整,例如今年夏天,一款 賣很好、專門美白手肘和膝蓋的商品,平均每天賣三百到五百瓶,備貨量就高達三萬瓶。小三美日輸入因為經營得早,建立了規模與口碑之後,同時也墊高了經營門 檻。

投入網路購物八年的許書林,也從一個賺幾十塊錢價差的兼差小賣家,變身成年營收突破三億元的老闆。下一步,他要走入實體通路,目前已經開出三家店,利用網路上經營出的通路品牌,以及靠網購奠下基礎的上萬種商品倉庫,發揮出最大效益。

【延伸閱讀】高人氣策略

1:平均每月推出300到500項新品,淘汰滯銷的200到300種商品。2:總品項達1萬4,000種,約180個品牌。3:堅持現貨供應。

手握 180 個美 美妝 品牌 比一 一間 百貨 還多
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女朋友商機 「網」進高消費男顧客

2012-10-15  TCW




一個百億產值的飾品市場,幾乎沒 有人敢說這裡面還會有藍海存在,二○○七年成立的「微笑安安」,卻挺過了生存戰,同時連續兩年成為台灣樂天飾品類營收第一名的店家。這個「池塘」進入門檻 低、價格戰激烈,從一副十九元的耳環到上萬元手表都存在。微笑安安僅靠虛擬通路,創造年營收逾千萬的成績。

二○○七年初,做了一年功課的微笑安安創辦人江少峰發現,服裝與食品類在網路商店中,已經成為一片紅海,做不過人家不如選擇一個還有成長性的市場。「當時韓風飾品很盛,加上找到批發貨源,且投入成本較低,」他說。

第一筆學費:「注意流行,卻忘記價格。」興匆匆帶著港幣兩萬元(約合新台幣七萬五千元),到香港上環韓貨批發一條街買貨;回台灣後,立刻上線買賣,卻發 現,光是成本價就比當時很夯的飾品網站,如海洋盒子、人氣時尚等還要貴。這一課讓江少峰了解到,原來同一款飾品,光是製造就分韓貨、韓版(韓國設計、中國 製作)以及仿冒三種,價格也落差十倍不等。

找製造商合作,兩天就完成產品上市

他決定從上游材質端切入掌握商品力。「一對耳環從三十九元到九千九百九十九元都有,商品好,客人才會再來;而且價格戰拚到最後,可能把自己也拚不見了,」他決定親自到工廠從頭學起。

舉凡鑽的等級到電鍍方式,都一一花學費學習,漸漸的從批發商轉為找供應商合作的營運模式。全韓貨成本太高,他找到一家專為韓國飾品代工的香港供應商、以及在中國的台商合作開發商品,如此一來便可掌握設計和品質。

追上韓國流行,只用兩天時間。為了抓住流行趨勢,成立兩人設計部門,每天看女性雜誌、逛飾品潮店,發現最流行的飾品樣式,然後再統整到江少峰手中。接著發 單給香港、廣東的合作開發供應商,網站上就可以看見與韓國明洞街上一樣流行的飾品,比一般店家約一星期的速度,還快上五天。

生產有了速度優勢,將產品「翻轉率」最大化,才能創造營收極大化。他清楚,產品單價低,但如能讓消費者提袋率增加,營收也會跟著翻倍的道理。因此,每星期他們會針對好賣、熱門款項,再加工成「單項多樣」品項,以擴大顧客提袋率。

「掌握八○╱二○法則,就能降低風險,」江少峰指出,品項多容易產生存貨問題,然而能量化、發展成多元產品線的飾品,本來就是創造營收八○%的前二十名商品,反而可以降低成本。

以一款最簡單六公厘單鑽耳針為例,一上線馬上造成秒殺。他便開始將原有的黑、白兩色,擴增到十種顏色;原有六公厘尺寸也擴增三公厘和八公厘的耳針,等於一 個熱門單品衍生出六十種品項,接著又推出磁鐵吸附的品項,馬上又創造秒殺,單品項業績跟著成長兩倍;於是他又從耳針發展出項鍊。如此一來,不僅讓產品線多 元化,也形成系列感。

抓準男性購物心態,月營收翻一倍

然後再攻入男性飾品市場。「女性飾品是價格戰,男性飾品是藍海市場,」以前年西洋情人節為例,江少峰針對男性會員打出行銷訴求,主打對鍊、對戒的情人市場。他盤算,女生多半替自己買飾品,但男性通常會替對方買禮品,如果能一次買一對,營收數字立即乘以二。

同時,也因為洞悉男性不買則已,一買單價就高的消費心理,他也開發高單價的鋼飾手環和項鍊,以及手表。再度將原本約三十萬的月營收,翻倍至六十萬元。而一般飾品客單價約一到兩百元,但微笑安安客單價卻能創造兩倍以上,一半營收即來自三成比率的男性顧客。

有趣的是,當初會以飾品網站為起點,來自於江少峰堅持留在台灣發展的念頭。但隨著大環境轉變,也開始在中國設立網路商店據點。

「去年九月開始,微笑安安開始到中國網購平台設點;在品項上也從飾品切向異業結合的品項,如觸控筆飾品等,以吸納非飾品族群,」隨著市場擴大,不管是備貨或者庫存問題,也挑戰著江少峰持續「小池稱王」的能耐。

【延伸閱讀】高人氣策略 1:到工廠從頭學習,了解飾品材質2:掌握「80/20」法則,擴增秒殺商品姊妹產線3:3成男性會員,創造一半營收

女朋友 商機 進高 消費 顧客
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拍短片教你穿 菜市場內衣店翻身

2012-10-15  TCW




在網路賣衣服通常是找年輕漂亮的女生當模特兒,這個網路商家卻是由一位四十多歲的「阿姨」來介紹商品,而且還是拍成影片;更特別的,她賣的是內衣。

這是在網路上暴紅的「玉如阿姨的店」,以「阿姨」的角色拍影片,介紹內衣和教導正確穿法聞名,一個月可以賣出三到四千件內衣,等於每天賣超過一百件,在台北精華區的百貨公司內,有的專櫃一天甚至賣不到三十件。

玉如阿姨確有其人,她本名廖玉如,在彰化縣北斗某菜市場內,經營一家傳統內衣店超過二十年,「以前熱鬧的時候,一個月可以做到七、八十萬元,近幾年這個菜市場比較少人來,生意只剩十年前的一半,」廖玉如說。

單價偏高,盡力提供「試穿」反暴紅

二○○九年,廖玉如的兒子李大誠,開始把店裡的內衣拿上網路拍賣平台販售。「一般會在網路上買的內衣,多半是以造型為主的,尤其是日系款,」李大誠決定避 開最激烈的戰場,直接主打機能型和調整型內衣。這種內衣因為用料、材質和剪裁都較費工,成本比造型款高,價格也較貴,平均價位從三百九十元到五百九十元, 「網路上很多一百九十九元、二百九十九元,我們實在沒辦法賣這個價錢,」廖玉如說。

單價偏高,又強調機能型,試穿就更為必要,偏偏網路最大的障礙就在無法試穿。所以,為了能更清楚詳細介紹內衣的功能,說明它的價值,廖玉如親自上鏡頭,為 每一件內衣拍攝兩到三分鐘的影片,拿著介紹其剪裁、設計、功能等。「影片其實只是一個輔助工具,盡量去克服沒有辦法試穿的問題,」李大誠說,網路上最終還 是要靠口碑,回到商品力和服務。

因為新增網購業務,貨量大增,他們可直接對到工廠,自己設計、選擇版型,合作的代工廠在中南部就有十多家,「台灣的工廠真的很強,這種內衣工要很細,很多 專櫃品牌也都是跟他們拿,但放到百貨公司,四、五千元都有人在買。」別人搶快,他選擇慢銷。一般網路內衣商家,一個月有二、三十款以上新品,但「玉如阿姨 的店」平均每個月只有五款,「其實你越多東西,產品週期越短,這個東西都還沒紅,下個東西又出來。」

新款不夠多,不怕吸引不到客人?李大誠說,買機能型大家會考慮較多,所以需時間發酵,一款新內衣通常兩、三個月銷售量才會起來,但產品壽命長,可活一至兩 年。而其他追求流行快速的店家,有時只能賣一季,「別人十組紅一組,我五組就要紅兩組。」但無論剪裁、尺寸、版型介紹得多麼詳細,在網路上終究無法試穿, 還是隔了一層,連賣了二十多年內衣的廖玉如都說:「每一個女孩子的胸型都不同,我還從來沒有看過完全一樣的。」

克服距離,鼓勵來電問出適合款式

所以,客戶服務就變得很重要,他們鼓勵消費者來電詢問討論,有四位專門接聽電話的員工,廖玉如訓練出一套標準流程,第一步是讓客人說出自己的狀況,「一般客人無法具體講出自己情形,所以要問很多問題去引導她。」例如可從客人穿過其他品牌的款式和尺寸去判斷。

再來是把客人的狀況和產品作配對,賣場裡約有一百五十款內衣,要熟記每一款特色,脊心高低、背勾和肩帶長短等,其中,每一款又依尺寸和顏色延伸出數十種, 以一款大尺寸的「波濤女神內衣」為例,共有C到G五種罩杯,三個顏色,七種尺寸,排列組合之後共有一百零五種,除了推薦給客人之外,還要立刻確認是否有現 貨。

一家原本位於沒落市場的傳統內衣店,沒有工廠、沒有品牌、沒有百貨專櫃的亮麗,家庭式經營的小公司,靠網路把內衣賣到全台灣各地,甚至有客人專程從台北、台中前往光顧,「玉如阿姨的店」也成了一塊小市場發跡的閃亮招牌。

【延伸閱讀】高人氣策略 1:以機能調整型內衣為主,和主打流行造型款店家區隔2:玉如阿姨本人拍片介紹,增加話題與信任感3:不狂推新品,延長商品壽命

短片 教你 你穿 菜市場 菜市 內衣 翻身
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鬍鬚張誤踩三地雷 逼老董急道歉

2012-10-15  TCW




一場漲價風波,從台北市政府、媒體與作家都群起撻伐的主角,是一碗由六十四元漲到六十八元的滷肉飯。

最後,在鬍鬚張董事長張永昌召開記者會公開道歉,並宣布調回原價之下,畫下句點。

「我是為顧客的感受道歉,讓大家感到不滿意、不舒服,要為此道歉,」張永昌接受本刊專訪時坦承自己這次的錯誤,是沒有在顧客滿意和員工照顧之間,取得一個好的平衡點。

「做生意不只賺錢,而是贏得人心。」這句話是張永昌在記者會前一天深夜失眠時,在自己筆記本封面內頁寫下的。雖然他仍強調鬍鬚張的經營成本高於小吃店、路 邊攤,不能擺在同一天平上做對比,但當輿論壓力大過成本壓力時,他也不得不妥協,為了挽回消費者支持和企業形象,最後做出降價決定。

但商家反映成本、調高價格,本來就是常見之事,也不是只有鬍鬚張漲價,且滷肉飯並非民生必需品,消費者大可不吃,最後商家自然會因市場機制而被淘汰,為何這次引起各界如此大的反彈?

地雷一: 景氣壞時喊漲,惹惱顧客

「他們選錯時機了!」多位餐飲業者直指,雖然餐飲業皆因原物料漲價與油電雙漲而承受壓力,但在景氣接連亮出十個藍燈、基本工資緩漲等消息瀰漫社會時,「非萬不得已,千萬不要在這個時候湊熱鬧!」一位業者如此說。

政治大學企業管理研究所教授洪順慶表示,漲價是下下之策,因為這是最容易讓消費者有感的。雖然漲價是店家的權利,但若怕影響生意就要兼顧消費者感受,如果 價格提高但來客數減少、總需求量下降,經營反而更辛苦。他指出,在成本壓力下,還是有其他做法,例如以促銷方式吸引來客,或用套餐搭配提高客單價,量大了 以後,單位成本自然會下降。

然而,更大的問題也許不只是出在時機點而已。張永昌說,今年年初的時候,其他部分店家一口氣漲了五元,他自嘲當時「自以為是」的為顧客著想,先漲兩元(指小碗滷肉飯),這次再漲兩元,但反而引起消費者有「一年連漲兩次」的負面觀感。

地雷二: 高估滷肉飯,價值難凸顯

「重點不在於漲了那兩塊錢、四塊錢,而是因為『滷肉飯』三個字。」一位不願具名的餐飲業者指出,滷肉飯即使和牛肉麵一樣被定位為庶民美食,但牛肉麵至少還有牛肉,烹調過程也較複雜,相較之下,滷肉飯食材與料理方式算簡單,價格背後的「價值」較難凸顯。

他指出,上萬元的高價牛肉麵畢竟只有一、兩家,供應量也有限,但鬍鬚張是連鎖經營,追求的是量大,因此在價格上就不太可能拉得很高。

但這並非表示平民美食就只能賣低價,例如,欣葉餐廳的菜脯蛋,主食材只有三顆蛋,可以賣到一百八十元;再如鼎泰豐的小籠包,一籠十個賣一百九十元。張永昌 坦承,如果單純講食材成本,鬍鬚張和小吃攤的差距沒有這麼多,「會被嫌貴,表示消費者沒有感覺到我們做的附加價值,這是我們要檢討的。」

此外,當漲價事件被媒體報導以後,鬍鬚張第一時間的說法是,米飯等食材成本及油電費用上漲,「成本是你家的事,消費者不會替你考量。」洪順慶說,消費者只會考量自己付出的價錢和相對應得到的價值感。

麥當勞亞洲區前副總裁、現為上海交通大學海外教育學院連鎖經營EMBA總裁班教授李明元也說:「越去講成本,大家越會去幫你拆解計算,然後發現兜不起來,你也解釋不清,就會像滾雪球,越鬧越大。」

地雷三: 漲主力產品,容易被關注

不過,這也不代表經營品牌或企業化,就只能自己默默吸收原物料高漲、勞工薪資墊高等經營成本,畢竟企業經營仍以獲利為前提。所以,考驗的就是每家企業的經營能力。

李明元表示,滷肉飯之於鬍鬚張,被定位為iconic product(象徵性產品),主要功能是吸引消費者進店消費,而非關鍵獲利來源,不能用成本的思維去決定售價,售價一旦定出來了,能不動就不動,因為消費者對此價格會非常敏感。

若真承受不住成本壓力,非漲價不可,洪順慶建議,可以調其他品項,例如配菜、湯或飲料。因為飯是主食類,對一般消費者來說的「必要性」較高,而其他品項的選擇度大,如果嫌貴可以不點,會去點的消費者也是對價格較不敏感者。

此外,研發新產品也是解套方法之一。不管是開發新口味或是研發新菜色,在此情況下,消費者沒有比較心理,容易接受其價格。

過去鬍鬚張的滷肉飯一直為單一口味,「只有大、中、小碗的區分,以為就是這樣了,沒有其他延伸,」張永昌說。但如此就會陷入單一產品被拿來比價的迷思與侷限。現在他體認到,舊產品是維繫感情,新產品才可能有新生命、新價值,「同樣的東西也可以做出不同變化。」

即使因為政府單位干涉、媒體大幅報導,因此放大了輿論效應,但張永昌仍然樂觀面對,「這是我學到最寶貴的一堂課,」他說。

 
鬍鬚 張誤 誤踩 三地 逼老 老董 董急 道歉
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星巴克擺脫迷失的告急信

2012-10-15  TCW



過去十年,為使本公司達到成長與發展目標,我們將門市數量由不滿一千家擴充到一萬三千家以上,我們做了一連串的決策,現在看來,那些決策沖淡了星巴克的體驗,並導致我們走向某些人所謂的品牌商品化。

許多決策或許曾經合乎時宜,單獨執行,老實說還不致於稀釋了星巴克體驗,然而不幸的是,這些決策一旦合併推行,其影響力及破壞力,就比單一決策大得多。

例如,我們在成千上百個門市使用自動濃縮咖啡機以後,固然改善了服務速度和效率,但也忽略了一項事實,這些機器大幅剝奪店裡的浪漫情調和精采好戲。 更加致命的是,這些機器的高度阻擋了顧客視線,過去顧客可以親眼見到咖啡製作過程,與咖啡專家親密交談互動的景象,現在消失殆盡。(解讀:點出為了追求效 率的第一個代價是客戶互動的消失)

同時,為了快速滿足北美市場以及國際市場對於新鮮烘焙咖啡豆的需求,我們改用了缺乏香氣的袋裝咖啡粉。在當時可能是正確的決定,但是我們忽略了咖啡香氣消失的影響。

我們是用什麼代價買到新鮮烘焙的袋裝咖啡?第一個代價是咖啡香消失了,這或許是對星巴克門市影響最大的一項非語言訊息。第二個代價是,店裡再也看不到店員 從桶子裡舀出新鮮咖啡豆,然後在顧客面前現磨成咖啡粉的景象,這情況也導致門市的傳統和公司的遺風蕩然無存。(具體描述門市狀況,讓管理階層體會星巴克咖 啡體驗價值流失)

再看看門市設計,我們顯然是為了提高坪效而採用流線型的店面設計,並確保我們在財報上顯現的投資報酬率可以滿足企業成長需求,其後果之一就是讓門市喪失昔日的靈魂,不再是親切的社區咖啡店,而是毫無特色的連鎖店。

有些人甚至戲稱我們門市單調無味,一成不變,更無法呈現夥伴對於咖啡的熱愛。 連我都不太確定,客戶知不知道我們仍舊自己烘焙豆子一如當初,因為現在你走進店裡時一點都感受不到這一點。

現在門市內搭配商品也並非是我心中理想的品項,因為其對於幫襯咖啡的美味助益甚少。有些店甚至沒有陳列磨豆機、法式咖啡濾壓壺或咖啡濾紙。

讓我再次強調過去的決定的結果,我們必須一力承擔,我自己更要負起全責。(與團隊站在同一陣線,強調自己也要為決策負起最大責任)

回頭檢視我們本質,喚回昔日的傳統與典範,改革已經是刻不容緩。

因為競爭者如速食連鎖店、社區咖啡館,正在形塑自己的體驗特色,以引誘我們的忠誠客戶。(點出同業伺機掠奪,如不改革,忠誠客戶也會流失)

改頭換面的時刻到了。

過去二十年來我一再強調,成功不是從天上掉下來的,事實也證明了這點,讓我們更有智慧的運用時間、資金與資源。回歸核心價值,力求創新,並且採取必要行 動,再度讓星巴克鶴立雞群:我們購買找尋品質最高的咖啡豆,建立最讓人信任的全球連鎖咖啡品牌。(告誡團隊成功並非理所當然,必須重振讓星巴克存在 的價值)

我們對公司員工和創業前輩,以及必須仰賴我們照顧的十五萬名夥伴及其家人,都負有龐大的責任。

最後,我再次感謝你們為星巴克所做的一切,如果沒有你們的熱情與承諾,我們不可能達到今日如此斐然的成績。(肯定團隊過去的努力,避免打擊士氣。可惜沒有寫出具體改革內容)

勇往直前。

 
巴克 擺脫 迷失 告急
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