ZKIZ Archives


全球最會說故事團隊解密

2012-9-26  TCW



你知道,一個好故事,有多大吸引力?

今年二月底加州長灘(Long Beach)。清晨八點四十五分,長灘表演藝術中心(Long Beach Performing Arts Center)大門前萬頭攢動,當工作人員打開大門,所有人蜂擁而上。他們,買的是一張約合新台幣二十二萬元的門票,卻還是為了好位置而擠破頭。

這是,一年一度TED會議的會場,全世界最會說故事的平台。

從美國前總統柯林頓(Bill Clinton)、前副總統高爾(Al Gore)、微軟創辦人比爾.蓋茲(Bill Gates)、維京集團創辦人布蘭森(Richard Branson)、Google創辦人塞吉.布林(Sergey Brin)、亞馬遜創辦人貝佐斯(Jeffrey Bezos),都曾經站在TED舞台說故事。

每個十八分鐘的故事,透露出未來趨勢,也改變了世界。

高爾受邀TED針對氣候變遷發表演講,演講後,七月份高爾的著作《不願面對的真相》成為《紐約時報》暢銷書冠軍;義務律師史蒂文森(Bryan Stevenson)在TED說的以「正義」為題的故事後,收到了群眾一百一十二萬美元的支票,支持他的基金會從事正義推廣活動。

台灣科技業大老施振榮與林百里都看TED。去年一場對台灣一百六十七所大學校長的演講,林百里也是秀出TED講者羅賓森(Sir Ken Robinson)所說的「學校扼殺創意」和「推動學習革命」等多場演講,去傳達他對未來教育的想法。

這是個從贏者圈開始的私人聚會。一九八四年的矽谷,「資訊建築」(Information Architecture)的先驅沃曼(Richard Wurman)發想結合科技、娛樂和藝術的TED聚會,他邀請最頂尖的人來說他們的創意故事,上述的名人不僅是講者,也是台下的聽眾,這讓這些菁英們可以 互相串聯好點子。於是,TED的影響力一直發酵…每年一場四天三夜的論壇,總數約一千五百張的門票,不僅昂貴,還要申請核可,才能搶得到。

直到二○○二年,英國創投家安德森(Chris Anderson)從沃曼手中買下TED,二○○六年把內容上網後,全世界都可聽到這些菁英們訴說的好故事。這些故事的影響力到底有多大?

十八分鐘如何講好ㄧ個故事?

TED影片上網以來,已經被點閱超過一兆次。有趣的是,大家都想知道,為什麼從六歲小孩到工程師,只要一上了TED舞台所說的故事,就能特別動人?《商業 周刊》獨家專訪負責協助講者表達的內容總監史多彩(Kelly Stoetzel)。她說,要說出一個好故事,首先要設定最多說十八分鐘的原因是,「足以讓講者把內容講清楚,但又不會讓聽眾開始分心。」

TED看到說故事的力量,不僅是娛樂人群。在右腦思考的感性時代來臨時,一個好故事的威力,要遠比嚴肅的簡報,或是規矩更能打動人。

看過一千五百場TED演講、協助過九百名講者,史多彩分享了TED演講的五個神秘配方:

在舞台上做自己》

「一個TED講者要抓住聽眾,最關鍵的要素就是要在舞台上做自己。」史多彩說。「這包括兩部分,一是用自己原汁原味的風格表達,二是熱情的與眾人分享自己的故事、工作和心得。」

分享自己的故事與工作。乍聽會感覺這可能太平凡,應該是說自己聽過最偉大的故事才對。但亞馬遜書店公共演說類排行榜冠軍《如何來一場TED演講》作者唐納 文(Jeremey Donovan)就分析,若講者是用「我所知道最特別的故事」會因為以作者為中心,與聽眾產生距離;但若用自我探索的邏輯去反思:「我人生中最重要的一個 教訓」、「生命中最快樂的經驗」,才會真正將聽眾納入分享的一部分。

「講者不需要直接訴求聽眾做什麼行動,聽眾自己會想『我該做什麼』。」史多彩說。

影片點擊次數突破一千一百萬次、人氣排行榜第二名的「我腦內的兩個世界」(Stroke of insight)便是經典例子。腦神經科學家泰勒(Jill Bolte Taylor)在舞台上分享自己在三十七歲時左腦中風,從清醒到昏迷的過程,當描述起自己活在右腦世界的感受時,她輕閉雙眼,舉起雙臂,身體不由自主的擺 動,眼淚滑落臉龐,全場觀眾也進入她的世界,了解到多用右腦思考、感知世界,人生會更快樂。

當作人生最後十八分鐘》

倒立先生黃明正去年受邀擔任TED x Taipei的講者,倒立環台的理念激勵聽眾,甚至讓出版社為他出書。這是他第一次公開演講,TED告訴他,要克服緊張,最重要的方式就是問自己,如果這是人生最後的十八分鐘,我想說什麼?

請記住這中間的差別,你不是要講一個從出生講到現在的精華故事,而是,想要透過人生最後十八分鐘,去講清楚一個意義重大的人生經驗。

黃明正在演講前,準備了十二、三個版本,直到彩排前才收斂成一個。他想告訴別人「開明父母的重要」,他說,自己因有開明父母的支持,他才能堅持五個月倒立環台拍照的夢想,最終他反問現場聽眾:「你將是開明的父母嗎?」

卡內基台灣地區總經理黑立言說,「最重要的就是了解自己,這是一個自我探索的過程。」

用上台動機取代緊張》

TED也有一套幫助演講者克服緊張感的秘方。只要一緊張時,就對自己說,你今天演講是為了什麼。如黃明正緊張時,會告訴自己,演講不是為了宣揚自己的成 就,「我是在告訴大家,開明父母的重要,」讓動機去取代緊張。「就越容易提醒自己跳脫出(緊張),自然能講出心裡的話。」

中信金、趨勢科技講師、簡報專家王永福以TED做為企業教材已經兩、三年,他說,這是一種注意力轉移的技巧。如果講者一直把注意力放在各種令人恐懼的外在 條件,就會越害怕,但若把注意力放在更強烈的動機層次,重複釐清演講的目的超越分享,而是要說服、激勵、要造成改變,建立強烈動機,就有助於讓你分享故事 時,更有自信。

畫面比口說更夠力》

「TED就是一場秀,你要對世界宣告什麼?」TED x Taipei策展人許毓仁說,「講者要跳脫過去準備演講的舒適圈,TED不只是講話,而是你要用生命去傳達自己想改變世界的熱情和企圖心。」

也因為如此,將證據轉化成視覺效果就成為製造舞台驚喜的重要手法。

諸如微軟創辦人比爾.蓋茲為了讓大家重視瘧疾造成的兒童死亡率,當場秀出瘧蚊;英國名廚奧利佛(Jamie Oliver)呼籲注意兒童的糖分攝取,當場推倒一車糖,分量相當於一個小孩喝五年份巧克力牛奶所吸收的糖,引起現場驚呼。

道理很簡單。王永福解釋,透過畫面,聽眾聽得到也看得到,眼見為憑,不用花腦筋想像,說服力、感染力自然更強。

說理占一○%就好》

說故事都有目的,有人拿來激勵人,有人拿來提出警告。但是,請把你要「說理」的部分,控制在一○%以下。

「演講的主題都很嚴肅,但為了訴諸情感,九成時間都拿來說故事,事實陳述和主張留到最後結論。」史多彩說。她引用義大利劇作家皮蘭德婁(Luigi Pirandello)的話:「事實就像一個麻布袋,沒裝東西就站不起來。要讓它站起來,首先必須放進一開始讓它形成的所有理由和感情。」

《紐約客》專欄作家、《異數》(Outliers)作者葛拉威爾(Malcolm Gladwell)的TED演講「選擇、快樂與義大利麵醬」便是好例子。他想告訴人們接受多元的重要,但卻用五分之三的時間說一個胖子發現義大利醬的故 事,五分之一的時間告訴大家,他認為故事主角做了哪些反常的事情,最後兩句話才有結論:「容納人類多樣化,才是令我們快樂的可靠方法。」

分享完五個配方,史多彩特別強調,雖然這些都是一個好演講的關鍵,但絕非唯一的方法,更無須遵守單一方程式。

因為每次說故事的過程,都應是一個創意的表現,你可以參考第六十四頁,內有名人最欣賞的TED影片,然後,可以試著說自己的故事,這不僅能讓身邊的人更快樂,還是未來重要的競爭力。別小看自己,也別小看一個好故事的威力!

【延伸閱讀】

TED將影片上網後累計瀏覽次數達1兆次,相當於全球人口平均每人看了149次TED在全世界說了1,325個故事TED被翻譯的語言數量高達89種比 《哈利波特》還多15種美國TED年會4天3夜的入場門票1張要價新台幣22萬元TED說4天3夜故事就能創造5億元產值全球共有8,040位自願者幫 TED翻譯故事TED年紀最大的演講者是113歲

全球 最會 會說 故事 團隊 解密
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37650

爛工作 讓你學到更多

2012-9-17  TCW



「找你喜歡的事去做就對了。」 「沒有什麼事情比每天拖著身子去做你討厭的工作更糟了。」「如果你不喜歡你的工作,趕緊脫身吧!」以上是專家們建議的精義,但我敢說你一定看到這幾句話的 語病:在現實世界,我們不可能一直從事我們喜愛的工作。絕大多數人都幹過至少一份,甚至是一連串討厭的工作。

我曾在麻薩諸塞州劍橋市一家已經關門大吉的格洛斯特餐廳當洗碗工。餐廳位於一家假日飯店(Holiday Inn)內,全店裝飾成海洋風(想像牆上掛著魚網和浮筒),在沒有靈魂的旅館環境中提供不怎麼樣的餐點。我的工作是清洗永遠堆滿水槽的鍋碗瓢盆和收拾餐 桌,為此女服務生們會勉強分我小費。在那段度日如年的歲月,我記得有一天真的有謝天謝地的感覺:我被牛排刀割到手──傷口必須縫合,但至少我可以提早回 家!

很多人都覺得工作中的自己就算沒那麼悲慘,也不盡理想:新手工作──居住地最多職缺的工作;入門工作──在我們希望有朝一日能發展事業的領域,但也是我們 覺得沉悶、不悅或失去活力的地方。我們每天都會看到那些似乎沒什麼樂趣的人:眼皮下垂的店員、暴躁的銀行櫃台人員、乏味的速食店員工。處於這種情況的人或 許很想吶喊:「去你的,哪有『愛你的工作』這回事!」

我發現每當我遇到像這樣的難題,專家們的解答如出一轍。我們可以改一下史蒂芬‧史提爾斯(Stephen Stills)的歌詞來總結專家的看法:「如果你沒辦法跟你愛的人在一起,寶貝啊,就愛跟你在一起的人吧。」把它大幅修改,變成像這個樣子:「如果你找不 到你愛的工作,寶貝啊,就在你現在的工作裡找些有價值的事吧。」別忘了,專家們待在乏味、無聊、不快的工作的經驗,可能比你還多;他們很少人能循著當今的 路徑走:揮別高中和閒暇活動,進大學,然後從事白領階級的工作。最成功的專家學會如何接受最平凡、最枯燥的工作,並將它轉化成學習經驗。

一位指導這個課題的專家是現年八十一歲的山姆‧溫斯頓。山姆一生做過數種高階的職務,他曾受過工程師訓練,但也做過行銷工作,擔任總經理。他將相當不錯的 事業成就,特別歸功於他從不喜歡的工作中學習的能力,關鍵在於將它們視為學習經驗,並把握機會蒐集有關業界或專業的知識。

對年輕人來說,有一件事很重要:要懂得觀察。無論你的工作是什麼,無論你喜不喜歡,重要的是,盡可能了解在你身邊發生的種種。你永遠不知道日後那些可能有 多大的價值。我這一生已經學到許多不同的經驗,即便當時我真的不喜歡我做的事,或者覺得我做的事情無關緊要。但我從那些事情學到的課題,卻在我的人生中扮 演著重要的角色。例如,我念大學時得半工半讀,做的都是你可能覺得無意義的工作。後來,它們在我成為雇主後發揮了重要的價值,幫助我了解我的員工。我會告 訴年輕人,不管是什麼樣的經驗──學就對了,一定會有好事發生的。

廢物同事,也有可學習處

山姆還提出另一個非常實用的見解:我們不該只向最好、最優秀的人學習,也要向廢物和毒瘤般的同事學習。

人很重要。我常說的一句話是:「每個人都有可取之處。」但這句話有個重要的推論。如果沒別的話好講,你當然可以說:「那是壞榜樣。」這是你可以說的話,並 不表示那個人一無是處。重點是,多數人都是好的。但我們可以這樣推論:就算你不覺得某個人好,他仍然可為你充當壞榜樣。你可以向每個人學習,無論他是誰。 無論他們是何種身分地位,你都可以向他們學習。

要怎麼付諸實行呢?七十五歲的史蒂芬妮‧法林頓在大學時,因財務因素被迫休學,必須上街找工作,最後她在銀行裡找到職務。外行人或許會覺得她的工作既單調,壓力又大,沒什麼機會或成就感。但史蒂芬妮不這麼想,反而將這份工作轉化為饒富意義、服務人群的機會:

銀行在徵人,所以我在那裡找到一份工作,做了大概兩年,後來始終沒回去念大學,那在很多方面都是遺憾。我在信用部門,負責催收貸款。我把它視為一種關懷照 護的工作。因為我發現付不出錢的人,有九○%是因為發生災難。對於這些人,我以關懷為本,因為你不可能要求他們馬上繳清六期款項。你要和他們合作──幫助 他們把錢付出來。你必須認識他們,而他們都是好人。當他們重新站起來時,你會希望他們再來銀行樓下辦理業務。

我老闆跟我說:「妳知道嗎,我百思不得其解。我去樓上開會,銀行總裁拿了一封信給我,內容是讚揚收款部門的員工。他們不該喜歡我們的!」但他們真的喜歡我們,因為我們找到幫助他們的辦法。

低階工作,也能累積知識

要拯救不盡理想的工作,專家們推薦的另一個戰略是,讓它變成你非常擅長的事。冷漠的態度會加重無聊與倦怠感,其解藥就是全盤掌握,甚至是主動改善這份工 作。安朵娃奈特‧華特金斯曾經擔任簿記和會計,後來進入一所大學擔任系辦主任。「我找到我喜愛的工作,我真的很喜歡我的最後一份工作。」但她較早任職的工 作則距離理想甚遠,她是這樣應付的:

就算你的工作不是你的心之所向,也不是最讓你興奮的──還是要好好幹,因為如果你表現傑出,你會感覺舒服得多。我不明白為什麼有人要白白浪費時間。所以,請盡可能學習,請盡可能加以利用。任何工作都有值得學習之處,那就是你必須做的。

這個課題不僅適用於白領工作。七十九歲的喬治‧威拉巴連高中都沒有畢業,但他非常滿意其工作生涯。請他提供建議時,他要我們充分利用任何工作,最重要的理由是:你對自己的感覺會比較好。

以前我做焊接時有個同行,大家比較喜歡找我勝於找他,似乎只為了一個簡單的理由:我不在乎你焊接得有多好,但你要以你的工作為榮。無論做什麼工作都一樣──盡力而為,以你的成就為傲。他其實可以焊接得跟我一樣好,但他從來沒有努力營造好的成果。

偶爾我會遇到能夠完美的替一堂課做總結的專家。就「你該充分利用你的工作,就算是爛工作也一樣」這個概念,凱斯‧庫恩做了精闢的結論。他曾任管理顧問,負責精進組織文化及激勵員工。基於那段經歷,凱斯提出的辦法是,不管你從事什麼工作,都要用力榨取,並且盡量學習:

萬一你在做的是你覺得很難的工作,該怎麼辦?你要如何從中獲益?注意每一個可以學習的機會。請注意,並了解正在發生什麼事。工作的目標在於不斷學習,無論 我們從事什麼工作,我們都會學到日後可在生活中應用的事情。很多人會說:「可是凱斯,這工作好無聊,我學不到東西。」他們必須去尋找值得學習的事物,一定 要在你所做的工作中尋找機會,累積知識。你從這份討厭的工作學到了什麼?不要輕言放棄。請刻意要求自己努力學習,因為那個知識一定會派上用場。那將是你不 可或缺的學習經驗。

當我浸淫在專家們對工作的見解時,有一項根本原則:適度保持謙遜。許多長者指出,我們必須尊重其他員工的專業知識,特別是職等較低者。他們不認為上司必須懂最多才叫領導,反而建議大家放下身段,向職場裡的每個人學習。(本文摘錄自第三、四章)

工作 讓你 學到 更多
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37651

甘蔗汁與肉圓

2012-9-17  TCW




曾經很喜歡喝甘蔗汁,小時候啃得動,甘蔗是用一口一口咬,自己在嘴巴裡﹁榨﹂出汁來;咬不動之後只得買現成,有時候現場喝還不過癮,總會再帶一瓶回家喝,因為喜歡,站在甘蔗汁攤位前的機會也多,觀察榨汁的過程也是有趣的經驗。

有些銷量大的店家,甘蔗榨了一遍,就把甘蔗渣丟在一旁,人少了他又拿出來再榨一遍;有些店家則是無論如何,一定要榨兩遍以上,再把渣移開。同樣榨兩遍汁, 對於現場﹁觀賞﹂的人感覺卻不一樣,第一位店家會讓人喊爽,感覺很大氣,一根甘蔗只榨一次,保留最好的原汁,而不會像第二位似乎要連甘蔗皮都榨乾,會擔心 不夠純粹。

老圓環還在的時候,有一攤賣肉圓的,會專程跑去圓環都是衝這攤肉圓而去,圓環拆除之後,再也吃不到餡料包著豬肉、酸菜、芋頭,風味獨特的肉圓,但腦子裡卻 時常浮現攤子前的畫面,老闆永遠放一塊胛心肉在大塊砧板上,除了客人來了,要撈起肉圓端給客人,他兩隻手沒有停過,一邊聊天一邊把一塊肉翻上翻下,偶爾去 一塊筋,一會切幾塊拇指大小的肉下來。

難得去一次,都會吃兩份才過癮,一坐就是二十分鐘,那塊﹁豬肉秀﹂就眼睜睜上演,切肉的神情是優閒的,甚至有點像只是道具,一點都沒有在趕進度,我經常懷 疑會不會他一天就整那塊肉,重點不在切肉,而是讓吃下肉圓的人,知道那塊肉精瘦、不油、去筋,而且紅通通,新鮮; 而且也相信,你口中吃的就是這麼一塊肉。

甘蔗汁和肉圓都是一個道理,擺在門面的表演,就像把廚房裝一塊玻璃,讓你一眼看透;鼎泰豐小籠湯包的製作也有這麼一片玻璃,看著肉餡、麵團、熱騰騰的蒸籠,不用言語,說服力就出來了。

媒體界也有一塊玻璃,壹傳媒,有圖有真相的理念,他們做得徹底,直接透過無所不在的鏡頭,讓新聞人物無所遁形,不論你用狗仔、八卦的角度來看黎智英,他不掩飾。

個人不太認同因為點亮黑暗的角落,就能將呈現屍體、裸體的風格合理化,只能說黎智英把壹傳媒的玻璃擦得很亮,發掘幾個重大弊案,大快人心,反而日常的爭議 性被淡化了。傳出他準備出售壹傳媒下台灣的平面媒體,黎智英自己成了新聞人物。這個時候,該重新想一想,這樣的玻璃背後,真的是我們想看的嗎?

 
甘蔗汁 甘蔗 與肉 肉圓
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37652

一秒賣28張票 統一超變演唱會大亨


2012-9-17  TCW



九月八日週六一早,全台四千八百 家7-Eleven的ibon售票機前出現排隊人潮,這群人目標瞄準搖滾樂團五月天年底在高雄的演唱會門票。上午十一點鐘正式開賣,十五萬張票,不到一個 半小時銷售一空,平均一秒鐘賣出二十八張票,創下國內演唱會票量最大、速度最快的秒殺紀錄。

一年前,7-Eleven投入經營ibon娛樂售票系統。一年來共推出二十一場演唱會,售出門票達二十五萬張,包括張惠妹、張學友及韓國Super Junior等。成功塑造新的業務模式,儼然成為演唱會新大亨。

過去ibon只是媒介平台角色,消費者透過其在如年代等售票系統購票。統一超陸續投入超過五千萬元,自己打造購票系統,看準的就是國內演唱會市場達三十億至五十億元產值。

統一超母公司統一企業總經理羅智先,日前才不斷強調,「統一會是一家越來越無趣的公司」、「不會像有些公司,三天兩頭迸出新事業。」從統一超開始賣水果、 蔬菜來看,只要能賺錢,統一超還是有興趣投入。倒是開賣演唱會門票,可讓民眾不用頂著烈日排隊購票,至少是功德一件。

一秒 秒賣 28 張票 統一 超變 演唱會 演唱 大亨
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37653

黎智英認輸內幕

2012-9-17   TCW




如果有一天早上,你走進超商,買不到《蘋果日報》,《壹週刊》停止上架,搭捷運手上少了一份《爽報》,你是會覺得很不習慣,還是會想鼓掌叫好?

九月四日,壹傳媒集團主席黎智英在這一天,自己成了新聞人物——壹傳媒公告,將出售台灣《蘋果日報》、台灣《爽報》與台灣《壹週刊》合併本。

這意味著黎智英要撤出台灣?

隔一天,旺旺中時集團董事長蔡衍明也發聲明,將控告壹傳媒平面媒體印刷暨行政總裁葉一堅、《蘋果日報》總編輯馬維敏等十一人,涉嫌加重誹謗罪。

這讓米果與蘋果的大戰,再創新高潮。

黎智英在九月五日接受香港《蘋果日報》採訪時,證實將出售台灣平面媒體事業,但絕不會賣掉香港業務,印證將香港狗仔文化帶進台灣的黎智英來台十二年後,現在選擇了「棄台保港」。

這代表,香港狗仔文化將從此在台灣絕跡了嗎?究竟是誰,打敗了在香港、台灣兩地辦報無敵手的黎智英?

一通電話,台灣媒體變天要賣給蘋果的中時,竟轉賣給旺旺

一通電話,一個程咬金,一段沒有公開過的內幕,揭露讓黎智英陷入壹電視鉅額虧損泥淖,最後必須選擇賣掉賺錢平面媒體的戲劇化過程。

時間拉回到二○○八年十一月一日,當天國內媒體圈盛傳,黎智英將以新台幣二百零四億元,買下中時集團。當時,刀叉都準備好了,那隻「鴨子」也幾乎已經上了黎智英的餐桌。

同一時間,人正在中國杭州的蔡衍明,突然接到一通當時中時集團董事長余建新的電話。余建新在電話中問蔡衍明,能不能馬上回台灣,想與他親自再談一次購買中時集團的事,但是一定要包括報紙。蔡衍明回應,明天回台灣。

余建新則是主動暫停與黎智英的簽約動作。十一月二日,蔡衍明從機場直接驅車前往台北市大理街的時報大樓。六點鐘,蔡衍明帶著兒子蔡紹中與余建新開會,余建新提出希望將《中國時報》、《工商時報》與中視、中天包裹出售的想法。

蔡衍明與余建新雙方談兩個小時就敲定,因余家需錢孔急,蔡衍明也沒查帳,就很阿莎力的允諾:「蘋果出多少,我都跟!」

就是因為這句話,蔡衍明從米果大王,成了媒體大亨,從此也變成黎智英在台灣媒體事業的最大敵人。煮熟的鴨子飛了,餐桌上有了週刊、報紙,少了電視不成宴,黎智英被迫只得再煮一隻鴨,甚至是一隻昂貴、稀缺的天鵝,也就是日後的壹電視。

黎智英從香港進入台灣媒體事業後,打遍台灣媒體圈無敵手。他的《壹週刊》打敗了《時報周刊》,成了銷量第一名的娛樂週刊;他的《蘋果日報》,打敗了《聯合報》、《中國時報》、《自由時報》,成了閱報率第一的報紙。

一股狠勁,生出壹電視黎智英狂砸錢,買人才和新設備

電視,一直是他一九九○年代從事媒體事業後,最新、最有興趣的事業,更是他從香港來到台灣發展的一大原因。

「不經營雜誌、報紙,你也可以從事別的媒體,如電台和電視又如何?是的,我有想過這些。可是在香港,我知道他們是不會發牌給我辦電台或電視台,在台灣倒可 以,故此,我曾經考慮在台灣買個電視台來經營。」黎智英在他《你夠拚命嗎?》這本書裡,曾經這麼剖白,「媒體已經成了我的毒品,我上了癮,戒不掉了。」

黎智英狠勁一來,壹電視可以花年薪一千萬元,以五倍的薪水只為挖角一位電視台主播,更不用說只要壹電視要的任何設備,都是最新、最貴的。對黎智英來說,花 大錢從來就不是一種賭博,而是他創辦事業的一種信念。有藝人進壹電視攝影棚錄影,燈光、設備、軟體都是台灣電視史上前所未見,聲稱「那是一種享受」,代表 著黎智英砸錢不手軟的魄力。

他曾在自己所寫的文章中提過,「台灣《蘋果日報》的總裁葉一堅和我一同創辦台灣《蘋果日報》。他給我不計成本、狂踩油門的做法嚇破了膽,忍不住對我說:『喂,計畫得周詳些,不就可以少些浪費嗎?』可是創業不是計畫,創業是搶灘,故此浪費是無可避免的。」

三大變數,拖垮壹傳媒拿照、上架都受阻,燒出財務大洞

然而,黎智英失算的,卻是有線電視市場的潛規則、台灣NCC(國家通訊傳播委員會),還有蔡衍明等三大變數。

「他,只是錯估一件事,台灣(有線電視)系統業者的結構這麼緊密,這麼凶悍。」黎智英的一位朋友分析,「(有線電視)系統又是一個極少數的寡頭壟斷,嚴格來講,三個人講好,這個比賽就結束,這三個人的利益掛鉤太兇,所以他就怎樣也突破不了。」

黎智英經營媒體的作風勇於挑戰強權,但長期的八卦風格,在傳播學者眼中,黎智英過去十二年為台灣媒體留下的負面影響,仍大過正面效益,成了他向傳播學者組成的NCC申請電視執照最大障礙。

台大新聞所教授張錦華指出,《蘋果日報》記者很驕傲,不會因為老闆朋友寫新聞,也不受置入影響,他們獨立報導、政治中立,可在媒體史上記下一筆。

但缺點是為了市場不擇手段,一向聳動,腥羶色、低俗品味,對台灣社會傷害大。其他媒體也跟進大幅炒作化、低俗化,標題做更大、更聳動,報紙蘋果化。「可惜毀譽參半,優點對台灣媒體影響小,缺點卻對台灣媒體影響大,」張錦華說。

黎智英曾怨嘆,傳播學者都沒在看壹電視,「其實技術、新聞處理本質OK。」長期觀察壹電視節目的NCC前主委、政大新聞系教授彭芸表示,「(黎智英)剛開始野心太大,要申請五張執照,有線電視擋它,上不了有線電視,改送網樂通,送機上盒,直銷方式,再燒錢。」

壹電視燒錢,把財務燒出一個大洞,二○一二年度虧損就達到港幣十一億六千八百萬元,把他從平面媒體二○○八到二○一○年,三年賺的錢一舉燒掉了。

台灣有線寬頻產業協會理事長簡仁德指出,有線電視頻道都是經過系統台、內容業者溝通協調,經主管機關同意的產物。在先來後到、喬來喬去之下,目前不錯的位置就像黃金店面一樣,已被既有業者卡好位,新進業者只能在較差的地段擺地攤,先天上比較吃虧。

有線電視頻道的上、下架或頻道變更,系統台業者比內容業者擁有更大的發言權,「除非新頻道提供大家搶著要的優質內容,但內容是否優質,不是壹電視自己說了算,」簡仁德說。

攤開台灣有線電視系統業者的市占率版圖,主要五大業者囊括了台灣五百萬有線電視用戶的五分之四江山。

現在,正在與黎智英談判的富邦金控董事長蔡明忠,他所擁有的凱擘與台灣固網相加市占率超過三四%;二○一一年,蔡衍明組成的旺中寬頻計畫買下中嘉寬頻,將掌握二三%。如此一來,雙蔡相加超過五成的市占率,黎智英如果無法過雙蔡這一關,他的壹電視注定是場敗局。

蔡明忠買凱擘,早在二○一○年底順利通過NCC的審查而過關,如果蔡衍明的旺中買中嘉案也過關,黎智英的壹電視投資,恐怕注定失敗,因為黎智英與蔡衍明雙方的政治立場互異,蘋果、米果互嗆的煙硝味早就越來越濃厚。

雙方戰火的白熱化,隨著NCC審查旺中購併案的進展,而越來越激烈。

兩段秘辛,埋下恩怨火藥傳話喬不攏,開始在報紙上互鬥

黎智英最大的媒體對手蔡衍明,接受《商業周刊》獨家專訪時,更揭開一段米果大戰蘋果的幕後秘辛:

今年四月十三日,《中國時報》刊登「壹傳媒殺白文正」新聞(編按:二○○八年七月,寶來證前董事長白文正在《壹週刊》相關報導後投海自殺)的前一天晚上,蔡衍明和一位朋友喝茶,那位朋友認識《蘋果日報》總編輯馬維敏,而居間協調、傳話。

「馬維敏聽他們葉總監(葉一堅)說,我裡面(旺中寬頻)的人說,你們都要倒了,要不乾脆賣給我們蔡老闆。因為壹電視虧那麼多錢,不可能上得了架,他說我們 裡面的人這樣說。然後他們(指壹傳媒)同仇敵愾,開始弄我們,弄我們一、兩天後,我們裡面的人也開始弄,其實那時候我都在大陸,我也搞不清楚,」蔡衍明回 憶。

後來蔡衍明透過一位林姓友人親自打電話給馬維敏,「我就跟他說,那這樣拍謝(指對不起),我們裡面的人說這種話,你想也知道我不可能說這種話。」

「我跟馬維敏說呀,『拍謝』兩字,算不算道歉我不知道,我絕對沒有叫人去說這種話。他(馬維敏)說,今天兩個互弄也難看,明天來不及了,不然後天開始大家都不要。他也不知道白文正的新聞,那一天我記得是禮拜六晚上快十二點。」

「過了幾天,忽然又一篇大大篇攻擊我,我就不高興,我就問他,你怎麼說話不算話?沒事你又攻擊我。換一位朋友說,因為他們黎老闆凍抹條(受不了),說我們裡面寫到白文正,一定要攻擊。」

「第一個,你之前不是跟我說話說假的;第二個,當初就不是同仇敵愾,就是老闆指使。(朋友轉達)說他(馬維敏)要提出辭呈,後來他老闆慰留他,所以他沒有辭。這都是事實。」蔡衍明氣憤的說。

對於蔡衍明的說法,《蘋果日報》總編輯馬維敏回應表示,「有通電話,私下談話,當時的事不好再去做任何評論。只能說,蔡衍明的記憶有錯,得到的訊息錯誤,黎老闆部分跟事實有出入。」隨後他只連說三次,「不便多談,沒辦法評論,過去的事不多談。」

今年六月,葉一堅曾在一個地方演講時,也透露了《蘋果日報》與《中國時報》之間的恩怨過程:

這個歷史是說來話長啦,但我還是很喜歡講。影劇版拍了一張照片,說蔡旺旺(指蔡衍明)跟他兒子去模特兒公司,他買了這個公司嘛,就登啦,登了也沒什麼啊,我們以前登他兒子未婚生子他也沒生氣啊,那個圖說說父子同樂啦,帶了幾個名模什麼,也沒說什麼。

電視部(壹電視)就有高層打給我,說堅哥你不要得罪蔡旺旺好不好,我們在申請上架啊,鬼叫一樣。之後就有些e-mail,幫幫忙啦,什麼我們現在這麼困難,你們現在還是盡量不要得罪蔡旺旺啦,讓我們上架啦,什麼的。

我覺得這是影響新聞自由,我怎麼能因為你申請上架,影響我《蘋果》登什麼新聞呢?我們的編輯獨立,要考驗就是這種時刻,平常編輯獨立叫得很過癮啊,結果遇到有事情就是幫幫忙啊。我們已經做小啦,但我們做不出不登這種丟臉的事情……。

你們學者說我們因為上不了架打它(旺中案)嘛,打它不應該,NCC不應該給它過嘛,對不對。是啊,但如果我被殺了,我被砍兩刀,我不能反對暴力嗎?而且我 們剛好證明蔡旺旺拿了那個(指中嘉),是會影響言論多元化的,你們學者講而已,哪有身受其害,我們有啊。起碼他上架,有後果,他有系統台會有什麼問題,我 們知道啊,我們應該要比其他人更反感,更大聲啊。

一隻巨獸,即將現身若蔡明忠接手,將成更大財團媒體

從點到面,從意識形態到壹電視的生死存亡關頭,黎智英和蔡衍明一開戰,都回不了頭了。

當九月一日,有超過六千人上街頭抗議蔡衍明,黎智英的壹傳媒可說在這場媒體戰爭中,完全占了上風。

但是為了電視的搶灘大戰,黎智英已經讓壹傳媒的財力出現危機,戰線拉得太長的結果,停損,成了黎智英不得不考慮的選項。

如今局勢的演變,已經證明黎智英打算撤出台灣的決心。蔡明忠如果真的順利買下《蘋果日報》、《壹週刊》,又如傳言中的透過與他友好的私募基金出面,買下壹電視,以規避凱擘三年內不得申請新聞台的規定,無疑將是蘋果與米果大戰背後的最大贏家。

壹傳媒是「魔鬼跟天使的混合體」,功過都有,政大新聞系教授孫曼蘋說,就算黎智英成功出售台灣壹傳媒,媒體八卦化仍會繼續,已形成文化,只是程度問題。

壹傳媒倫理委員會委員、中正大學傳播學系副教授管中祥指出,如果接棒者無法維護,將是台灣報業大損失,少了一個強權對抗、監督的媒體。

同時,令人擔心另一個更大財團,擁有有線電視、無線電視、系統台、電信,引發類似旺中跨媒體壟斷問題,如果新經營者擁有各式各樣媒體,還有大型投資事業體,例如金控或產業,更讓人擔憂。

管中祥說,金控投資事業多,包括重大公共建設,如國光石化、科學園區、蘇花高等,對新聞自由或資訊公開會有嚴重影響,大型財團媒體越大,民主越小,不以經營媒體為主,當成工具。

蘋果與米果大戰背後,壹傳媒高舉的,是反言論壟斷。然而,一旦《蘋果日報》、《壹週刊》真的賣給富邦蔡明忠,等於壹傳媒親手創造出一個比他們所反對的對象旺旺中時集團,更加龐大的媒體巨獸。

誰能夠創造出全台灣最龐大的媒體巨獸?這個決定權,就在黎智英的手上。

【延伸閱讀】黎智英的壹傳媒,股價低迷4年多――壹傳媒與旺中集團交手大事紀

2008/11/3中時集團易主,蔡衍明擊敗黎智英,以204億元買下中時集團

香港壹傳媒股價2008/2/15港幣3.4元

2009/7/7旺旺入主中時成定局,黎智英只好自行籌設電視台「壹電視」2009/8/13壹傳媒向NCC申請設立五個頻道,卻因內容問題被NCC四度拒發執照,無法在中華電信MOD平台上架

2010/7/30內容始終無法通過NCC審核,只能在網路上試播2010/10月黎智英遭封殺,以免費發送機上盒的方式自力建立起收視網

2011/7/20黎智英親自赴NCC說明壹電視新聞台執照申請案,並提出七大承諾,NCC有條件通過新聞台執照申請案

2012/1月傳壹電視向中嘉系統台談上架計畫中斷,壹傳媒抨擊是蔡衍明作梗,旺中集團否認2012/3/2壹電視財經台無預警停播2012/4/5傳出 黎智英有意出售台灣壹傳媒,開價5億美元2012/4/18NCC審議旺中案,《蘋果日報》頭版刊出「台灣不能只有一種聲音,旺旺」抨擊2012/7 /25NCC宣布有條件通過旺中購併案2012/9/1媒改團體發起「反旺中壟斷大遊行」2012/9/4壹傳媒宣布將出售台灣平面媒體事業部分2012 /9/5蔡衍明控告壹電視董事長張嘉聲等人加重誹謗罪

2012/9/10港幣0.7元

資料來源:中時電子報、《蘋果日報》、Google Finance整理:蕭勝鴻

【延伸閱讀】台、港媒體大亨,「鬥性」都很堅強——蔡衍明、黎智英小檔案

黎智英年紀:64歲學歷:小學現職:壹傳媒集團主席事業版圖:香港、台灣壹傳媒集團出身:12歲攜帶港幣1元,隻身從中國偷渡到香港當童工,白手起家創立 佐丹奴時裝連鎖店性格:愛冒險、不怕得罪人政治立場:反共、標榜民主名言:媒體很難做,要像我這種無情無義的人才做得起來身價:約新台幣100億元

蔡衍明年紀:55歲學歷:高中現職:旺中集團董事長事業版圖:旺旺集團、中時媒體集團、香港亞洲電視第三大股東出身:19歲從父親蔡阿仕手中接下宜蘭食品 魚罐頭生意,隔年當上總經理性格:豪邁直爽、鬥性堅強政治立場:主張兩岸統一名言:混街頭比讀書學更多身價:約新台幣2,400億元

資料來源:維基百科 整理:蕭勝鴻

【延伸閱讀】旺中案延燒,引爆兩軍媒體對戰

網路筆戰「批踢踢」(PTT)反旺中購併案議題,討論人數超過5,000人

報紙轟炸《蘋果日報》報導超過400次,《中國時報》報導92次

電視輪播中天、中視兩家新聞台與壹電視各節新聞頭條,24小時輪播

整理:蕭勝鴻

【延伸閱讀】壹電視要上架,未來須搞定「雙蔡」——台灣有線電視系統業者市占圖

其他獨立業者21.75%用戶數:111萬

中嘉(註)23.14%大股東:私募基金安博凱用戶數:118.2萬

凱擘23.1%大股東:富邦(大富媒體)用戶數:118萬

台灣固網11.04%大股東:富邦(台灣大)用戶數:56.4萬

台灣寬頻14.56%大股東:澳洲麥格理集團用戶數:74.4萬

台灣數位光訊6.41%大股東:台灣數位光訊科技用戶數:32.8萬

註:NCC於2012年7月25日宣布有條件通過旺中寬頻購併中嘉集團資料來源:NCC 整理:蕭勝鴻

 
黎智 智英 認輸 內幕
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37654

聯發科帶頭衝 白牌大軍跟著復活

2012-9-17  TCW




就在蘋果新款iPhone即將於九月十二日發表的前夕,以中國白牌手機為主的台灣驅動晶片廠奕力,因為第三季營收可望創下單季新高紀錄,股價直逼一百一十元大關,改寫掛牌上市新高價,八月初以來漲幅已有三成。

奕力的同業,奇景光電第二季營收已經較前季成長,第三季營收與毛利率還將持續增加;市場對另一家驅動晶片公司旭耀,也預期第三季營收將比第二季跳升超過三成。他們的成長,主要都來自中國白牌手機大軍;而中國白牌再起的原因,竟然是蟄伏了兩年的聯發科。

二○一○年後,聯發科因為錯壓微軟(Microsoft)手機作業系統,而非最夯的安卓(Android)陣營,導致連年的高成長戛然而止,也拖累全靠它 供貨的中國白牌(當時稱山寨)手機大軍;最後不僅聯發科接連兩年營收停滯,白牌手機家數更從全盛時期的五百家,如今只剩不到三十家。

2.75G低階晶片先翻身填補三、四線城市需求

聯發科發言人顧大為說,公司後來以平均一季推出一個新產品的速度,已在今年上半年補齊所有落後的品項;市場也估計,聯發科九月營收可望創兩年多來的新高, 重新站上一百億元。而其中需求最強的產品線,竟然不是時下最夯的3G晶片,而是上一代產品EDGE(2.75G)規格。

冷灶熱炒,因為中國三線、四線城市對智慧型手機需求大增,而EDGE手機正好符合需求,「它的終端價格是人民幣五百多元(約新台幣二千五百元),價格對 了,而3G則還要(人民幣)八、九百元,對此間的消費者來說仍太貴了,」大和證券亞洲科技產業研究部主管陳慧明分析,第三季舊產品EDGE將占聯發科總出 貨量四成,而第一季不過才二五%。

局勢也站在聯發科這邊,競爭對手展訊、晨星的EDGE晶片,不是還沒推出,就是不夠成熟;唯一有資格較勁的全球龍頭高通(Qualcomm),針對白牌手 機業者推出的高通參考設計(QRD,如聯發科的公板),支援服務的完整度,估計還要一年才能追上聯發科,這讓此時的聯發科,卡了一個天時地利人和的絕佳戰 鬥位置。

聯發科的貨源補給重新到位,加上中國智慧型手機市場從去年的六千萬支竄升到兩億支,大增二.三倍,讓中國白牌手機大軍有了谷底回春的本錢。而且,陳慧明觀察,經過整合後,活下來的每一家,出貨量都衝高到每月平均一百五十萬支,直追宏達電近五成的水準。

帶旺驅動晶片台廠靠經濟規模勝出

聯發科的「回神」,不僅激勵了中國白牌大軍復活,就連原本死氣沉沉的台灣驅動晶片族群,也跟著被注入新生命。

長期經營中國手機業者的奕力,是此次白牌再起最典型的受惠者,但董事長黃啟模坦言,中國白牌手機市場變動性高,缺貨時大家超額訂購;賣不動時,訂單一下子 就消失無蹤,奕力二○○八年就曾因而出現單季虧損。但是,「現在中國已經有擠入全球前五大的大型手機品牌,加上智慧型手機的技術含量較高,門檻拉高,市場 比之前穩定多了。」

此外,奇景中小尺寸(手機應用為主)產品的營收,已經連續六季創新高,中興、華為、聯想、酷派等中國前四大品牌,就連最近「鴻夏戀」鬧得沸沸揚揚的夏普手 機,都內建了奇景的驅動晶片。奇景的產品結構也因此出現重大的變化,過去營收占比超過八成的大尺寸產品(電視、顯示器應用),現在只剩下四二%,取而代之 的,就是中小尺寸晶片。

這些公司長年卡位中國白牌手機市場,終於在今年熬出頭,儘管中國市場大躍進,但奕力與奇景都認為,其他新進者很難進入爭搶市場,「這個市場對價格太敏感 了,毛利率不高,後進者沒有經濟規模,更難競爭,」一位奇景主管表示。聯發科今年在中國智慧型手機晶片出貨量將達到一億顆,幾乎拿下該市場的一半占有率, 而它被中國市場重新接受,也有利於後續與高通的競爭。

聯發科仍未站穩關鍵在3G市場迎戰高通

但長期而言,聯發科翻身的腳步仍未站穩,它第三季能夠連續兩度調高出貨目標,最大功臣是舊產品EDGE,但真正的關鍵一役,卻是在明年上半年的3G智慧型手機晶片戰場。

以今年全球的出貨量來看,高通仍是聯發科的六.五倍,聯發科只在中國小贏高通,在全球仍大輸給高通。如何在下半年盡速拉高3G智慧型手機的出貨比重,將是決定聯發科能否延長這次營運回春的關鍵。

雖然聯發科的重生,嘉惠了台灣驅動晶片族群,但陳慧明卻也點出了另一個問題,「聯發科起來,某個程度對台灣並不是好事;它是中國的產業鏈,不是台灣的產業鏈。」

這指的是說,智慧型手機市場在今年急速兩極化,全球龍頭三星出貨量比去年大增約一倍,亞軍蘋果在新機加持下、也持續看漲;而市場最底部,代表低價勢力的中國白牌族群也傳出捷報,唯獨夾在中間的宏達電被外資法人一致看衰,年初以來股價跌幅已有五成。

第三季出貨量意外大增,不僅讓聯發科營運再起,也讓它與宏達電的股價,重新回到翹翹板、一上一下的對立位置。只是,這回聯發科靠老產品再振雄風,明年,就得靠3G新產品的開展,面對與高通最艱困的一戰了。

聯發 帶頭 白牌 大軍 跟著 復活
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37655

壽險老大國壽 拒絕再玩傷本遊戲

2012-9-17  TCW



今年是國泰人壽成立五十週年,還沒開始慶祝,卻在業務員間投下一個震撼彈:國壽不再當龍頭了?

在壽險業界,「初年度保費」(FYP)一直是兵家必爭之地。為了搶到「初年度保費市占率第一」頭銜,壽險業三大巨頭:國壽、富邦、南山,在銀行保險通路打得你死我活,殺到幾乎是「賣一張賠一張」,就是為了搶第一。

然而,國泰人壽卻在最近突然喊出「不盲目追求FYP第一」的口號,甚至想改變業界行之有年的遊戲規則。

「既然認為我們是龍頭,龍頭有龍頭的做法……,第一名的公司,就要定義什麼是第一名,」國泰人壽總經理熊明河指出。

找通路賣保單肥了銀行瘦了自己

熊明河這句話的背後,凸顯的正是過去兩、三年,壽險業為搶市占,狂賣躉繳商品、衝FYP所衝出來的後遺症。對國壽來說,找銀行通路賣保單,要付出高額佣金,大把鈔票給銀行賺去,收進來了一堆爛頭寸。結果是肥了銀行通路、瘦了壽險公司。

國壽目前帳上還有高達二千八百九十億元的現金,為了搶FYP市占率,所收進來每年超過百億的保費,現金根本來不及消化,承諾給客戶的利率還得照付,投資收益賺不回來的結果,根本是倒虧。

「現在就承認,我們比較飯桶(台語)啦!投資比較飯桶啦,我不曉得有什麼其他的、上帝告訴他(指競爭對手)的一些訣竅,我們沒有找到。所以我們投資,我們 覺得以我們的狀況分析出來,沒有辦法達到客戶要求的報酬率。有,可以,但是要冒險。但我們要冒這麼多險嗎?」熊明河分析。

對國壽的做法,業界不是沒有掌聲。一位歐系券商的金融產業分析師強調,「不衝市占率(指FYP)是好事。資金壓力大(的情況下),大,不見得是好事。」而 對國壽本身來說,想重新定義第一名,就得忍受孤獨。相較業界上半年FYP成長二八%,國壽卻較去年同期衰退了三‧六%。此消彼長之間,國壽承擔的壓力可想 而知。

在慶祝五十週年的這一年,國壽下定決心,放棄追逐FYP第一,也希望藉此改變業界生態。這到底是螳臂當車還是一呼百諾,業界拭目以待。

壽險 大國 拒絕 再玩 玩傷 傷本 遊戲
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37656

半徑七公里內 他每兩天賣一輛車

2012-9-17  TCW




被公認為舉世最偉大保險業務員, 一生賣出十億美元保單的班‧費德文(Ben Feldman),最為人樂道的,是他一輩子在方圓四十英里、人口不到兩萬人的小鎮從事業務活動。本屆《商業周刊》「王者大獎」汽車業金獎得主王堅志,同 樣是靠不跨出半徑七公里的彰化地區精耕業務,壓倒群雄致勝。

但和保險泰斗不一樣的是,王堅志並不是一開始就打算死守商圈,而是因為客觀環境惡劣,迫使他不得不把腳下的每一分地,都當良田耕耘。

二○○八年底,跨入汽車銷售第八個年頭的他遭遇困境。這一年,王堅志所屬的銷售團隊,遭同品牌競爭對手整併,擔任頂頭上司業務主管的父親被迫去職,一夕之 間被貼上降將標籤,新同事扯他後腿,前腳才簽好的訂單,後腳馬上就有同事以更優惠的條件砍價,半途攔截搶單,還沒踏出營業所大門,就得先面對內憂紛擾, 「我一度準備把客戶名單移交出去,準備投降了,」他回憶。

找顧客,先顧基本盤每三個月巡一遍責任村里

事實上,王堅志的處境,也是當時金融海嘯襲來,汽車市場景氣盪至谷底,規模較小的地區型經銷商寫照,論打資源戰、比價格優惠,敵不過都會型的大型經銷商;扎根服務,創造顧客價值,是唯一的出路。

正如上帝關上一道門,必定也會開一扇窗。王堅志想起小時候在鄉下看阿公種田,阿公的田,收成的量就是比別人多出五成,頂尖業務員應該要像厲害的農夫一樣,讓腳下的每一畝田,都變成良田,於是改變業務策略,回頭鞏固基本盤。

「這是我以銷售據點為圓心,半徑七公里責任區內的全部村里,我把它當作每一塊田來耕。」在「王者大獎」決審會場,他遠從彰化扛來一面大白板,上面貼著分層 標示出的七十個村里名牌,除少數太過貧瘠的地區之外,過去三年來,他每三個月一定拜訪完白板上的村里,看似不聰明的作業方式,讓評審團感到不可思議。

拚服務,賣車有三慢用不聰明的方式經營顧客

王堅志的不聰明,還有他自己發明的「三慢」賣車哲學——訂車慢、選車慢、交車慢。

「訂車慢」是不強迫客戶快速成交,道理在慢上桌的菜最可口。「選車慢」是配完色之後,一定先帶顧客看完實車再簽訂單,讓顧客感到踏實。「交車慢」是選車牌時他一定親自到監理處挑號,顧客證件不假他人之手,安心成交。

「現在的消費者太聰明,他(指王堅志)是用不聰明的方式經營顧客。」王堅志的主管,福彰汽車彰化營業所業務經理賴健全說,做汽車銷售十七年,他沒看過有業 務員如此龜毛:擔心客戶拴車牌的螺絲日後生鏽不美觀,王堅志自掏腰包換上不生鏽的白鐵螺絲,不僅如此,新車交車前監理處領來的兩面鐵牌,他還會用黑色麥克 筆,細心將車號上遭刮傷的掉漆處補色,「他簡直是個瘋子!」

「因為客戶都在半徑七公里範圍,一定會回原廠保養,公司才能再賺到錢。」不只做個人口碑,王堅志也幫團隊利益著想。

一片田要精耕出高產量,除靠用心還要先利其器。王堅志說,農夫犁田除雜草,用的是笨重的鋤頭,費勁又沒效率,阿公則是動手改良農具,設計有三面刮刀、竹竿當握柄的除草農具,別人半畝田雜草還除不完,阿公已完成好幾塊田了。

E行銷,臉書變利器 運用關鍵第三人拓展人脈

臉書(Facebook),就是王堅志開發業務的三面刮刀。

沒有臉書之前,一年成交一百一十七輛,是他銷售能量的天花板,三年前建立個人臉書網頁之後,銷售業績便以每年二○%跳躍性成長,締造了去年年銷售一百八十一輛,平均每兩天就賣出一輛車的王者級銷售實力。

深知小地方賣車,人面廣不如人緣好的道理,有近四十位臉書朋友,是王堅志鎖定的各社團領袖,甚至回母校找教過他的老師,當面邀對方加入,他說,這些在地方上有影響力的人,列他們為臉書朋友,是人際形象的強力背書。

「眉角(台語)在臉書提供了顯示『共同朋友』的這項功能,」他分享,運用關鍵第三人的影響力,是將看似虛擬的網路人際連結,變成手上一張張成交訂單的成功心法。

「你必須確認誰是臉書上買家最好的朋友,」王堅志指著iPad上的臉書頁面說,人際關係隨時在變動,列為朋友名單,並不等於雙方一定是好朋友,可能兩人昨天才剛吵過架,若沒查核,可能還會踩到地雷。為此,王堅志每天須花上一個半小時,在臉書上「巡田水」。

花小錢買白鐵螺絲贏得顧客好感,靠臉書管理人脈滾出業績,王者的業務技巧如同王堅志阿公的三面除草刮刀般,人人皆可就地取材,勝負關鍵在解決問題的關鍵思考力。

半徑 公里 他每 每兩 兩天 天賣 賣一 一輛 輛車
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37657

創意領導 顧客為先或設計師主控?

2012-9-17  TCW



蘋果(Apple)產品的設計領先群倫,對科技業展示了設計的力量。它的設計,完全由十五人團隊主導,不是從消費者調查起始,但卻比消費者更早感知到內在需求,進而挖掘到新商機。

現在,若要做創意設計工作的領導,在消費者需求與內部設計師創意的管理上,常會出現兩難。

完全讓內部設計師主導創意,恐怕會偏離市場,或是太過理想性﹔若只被消費者主導,不僅設計師沒成就動機,而且,消費者也不一定能說出心中需求。

台灣最大的潘冀聯合建築師事務所主持人潘冀,旗下有上百位設計師,從台北新生南路的真理堂,到新竹科學園區超過三分之一的建築如台積電與聯發科總部,都出 自潘冀聯合建築師事務所。目前事務所三分之二的接案是重複客,員工流動率低,十年以上員工超過三分之一。以下是潘冀與台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇 興對談,創意領導的兩難。

作品,不能天馬行空 要搞清楚目標,彰顯角色功能》

台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興(以下簡稱黃):你所統御的是一批非常 creative(創意)的員工,你面對的是一批可能對要什麼都不太知道的顧客。面對兩群人,你怎麼做領導?

潘冀聯合建築師事務所主持人潘冀(以下簡稱潘):我們自己的(準則),就是《論語》述而篇裡面講的,「志於道,據於德,依於仁,游於藝。」所有做設計的人都喜歡游於藝,對不對?說最好天馬行空,自由揮灑,完全不受限制,我就可以游於藝,對不對?

但是我覺得每個人都隨便游於藝,如果你的那些藝術創作不牽涉到對象,隨你。但如果是牽涉到對象的創作,你非常個人的去做游於藝的事情,其實是滿危險的。而建築是有對象的,是給人住的。

所以我們對自己的要求先是志於道,那工作其中的真理很多是人類共通的。據於德,是說我知道有真理之後,很認真的、很執著的、很有原則的走下去、做下去。那 依於仁的部分是compassion(同理心),對人的關懷。然後你就可以游於藝。在這個前提之下,你這些都照顧到了,然後你去游於藝,我覺得很好,不會 跑得太遠,不會完全自我彰顯。

黃:你可以多談點志於道嗎?

潘:建築的存在,常常比我們人還久,對不對?它對於環境造成的影響非常大,它對整個裡頭的人、使用的人、外頭經過的人,對整個城市的影響非常大,所以不是能夠你這麼天馬行空的愛怎麼樣就怎麼樣;如果這樣,你的出發點純粹是自私的,只是想彰顯自己,那是很危險的。

我們人其實最該做的事情,就是好好扮演我們在這段時間上天所賦予我們的機會角色,不能去破壞環境。

黃:如果志於道是最高準則,這會影響你對產品(建築物)的態度?

潘:我是覺得說你(建築)得要適如其分的表現你的角色。像是巴黎,大家都會想到凱旋門,當時,他們希望彰顯表現香榭麗舍大道另外那個新的那一區的開始。所以它可以霸道,你純粹把它放到任何地方它是很霸道,但它在那個位置就不會。

你城市,本來就是很多很多東西集合的,那城市裡頭有一些紀念的房子,比如說台北市政府、總統府。其他建築角色應該是配合它的。就好像你在演一齣戲的時候,男主角、女主角有些不同的角色嘛,其他人是陪襯的嘛,如果每一個陪襯的人都非常期待自我表現的話,那這齣戲……。

黃:我剛才看了外面你們所有的作品,我第一個感覺是,它一點都不炫,完全沒有炫麗的感覺,可是看久了以後,還真的滿有味道的,但因為看起來真的沒有那種一下子讓人家shock(嚇)到的味道在裡頭,很低調。但設計師都想要自我表現,他會不會覺得你壓抑我的創意或是?

潘:你也可以這麼解釋,但是有些東西不應該、也不值得那麼自由的話,那只好壓抑囉,這個沒有辦法的,不是(設計師)可以愛怎麼做就怎麼做,他還是要清楚目標是什麼。

創意,容許有限脫軌 找資深者加入,檢視管控問題》

黃:我可以容許我的學生有限度的脫軌失序,但最後還是要把他帶回來。那你怎麼control(控制)那個有限度的脫軌和失序?

潘:剛開始做,可以很自由的發想,但慢慢呢,就要把重點抓到,把一些(不可行)的事情放棄。建築物非常專屬於人,是非常現實的東西,他會因為經驗不夠,年 輕人太天真,所組合出來的東西,以後會製造很多後遺症、很多問題的。這時候,我們有比較資深的,我們稱他作problem control (問題管控)不錯的人一起來幫忙 review(檢視)來看。

黃:什麼是紅線?紅線在哪裡?

潘:你想的東西假如是完全不可行,或是說也完全沒有辦法讓對方接受,根據你的經驗是不可能的,那就不用再浪費時間。

黃:可行、不可行,這東西是很清楚的嗎?

顧客,不等於付錢者 設計理念,得從使用者需求出發》

潘:不一定都很清楚,但是這個時候就是經驗了,不過我自己的個性是很喜歡挑戰業主的(笑)。今天這個業主,假如是我在幫你設計你家,你是百分之百的使用者,那我當然尊重你,我不能告訴你怎麼生活對不對?

但是我剛剛說了,我們的業主很多是間接的,他根本不是直接使用者(編按:如蓋學校,發包者業主可能是公家單位,但使用者是學生)……,他有很多時候把他個人的想法放進來,那個想法不見得是對的,這個時候我就不埋單了。

我們對顧客都有一個錯誤的概念,就是付錢的人,但不代表就叫作顧客。就像說蓋這個圖書館好了,你會去想到的是使用者。

你過去談的顧客的觀點,是擺在只有粗淺的那種(顧客),還是真正使用者的觀點上?

黃:我非常喜歡這個idea,很多建築物比我們活得久,當使用者不是直接的使用者的時候,他(設計師)要有這樣子的責任去提醒。

潘:你要去引導他(客戶),去說服他。我也有碰到過,非常強勢。那我不會直接就接受。(因為)建築物未來不是你在用喔,我要為我自己的作品負責,我要為以後長期的使用者負責,我要為社會負責,所以你不能隨便的……。

就拿台積電的總部來說,我們說服他的是說,你要有一個總部的角色,但是你還是要有一個好鄰居的角色。轉向關心環境,彰顯綠建築、永續的這種概念(來設計)。

黃:所以你的經營有一個軸線,客戶的要求,員工你要讓他很快樂的游於藝,但是你中間有你自己的公司、你個人要堅持的理念,這不是兩頭(的選擇)而已。但這個優先順序這樣放下去,基本上真的是可行的,不會太過理想主義?

潘:我覺得可行,絕對可行的,就其實是需要有一點點信心的,否則你會覺得看到別人好像一夕暴富或者一夕就成名了,你會覺得很緊張。

黃:你已經在做CSR(企業社會責任)了,讓我們擁有非常漂亮的天際線,走在街道、走在建築物裡頭,你覺得建築物跟我們是融合的,這個就已經功德無量,我 們經常辯論到底一個公司要怎麼去體現CSR,我覺得你這個建築師事務所,已經把CSR裡頭包含在本身跟顧客、跟生活的合作過程。

潘:絕對有相當的附加價值,我們同仁的流動率非常低,公司裡頭的同事,十年以上的有六十、七十位,那二十年以上的也有二十、三十位(編按:公司員工數約兩百人),就是大家都比較能夠認同這個文化。

我有資深的人,也有有經驗的人,不用每天訓練新人,不用每天去犯錯,這個對我們來講就會好很多。而且我們業務幾乎三分之二是repeat client(重複客),就是業主找過我們之後,知道我們做事的態度、知道我們對他們的用心,那我們就不用花很大的代價去做marketing的一些事 情。這些就是很具體的(價值)。

【延伸閱讀】蘋果商品設計 團隊人數僅15人15人,這是蘋果設計團隊的人數,好設計的產值無限,其對今日蘋果6,325.6億美元的市值貢獻匪淺。

【延伸閱讀】台灣名師觀點》找出真正需求,「看」不等於觀察

我們這次從創意設計的領導,延伸到設計師與顧客關係的拿捏,但沒想到會多出一個角色――企業社會責任。這其實也是企業經常談到的Mission(使命)。

潘冀聯合建築師事務所的《論語》述而篇的4句話,如果用基本的管理學來詮釋,不過是大家應該已經耳熟能詳,所有企業經營都應該遵行的:●志於道:看到、想 到、找到真正對的事(see and choose the right things)●據於德:用對的方法去做這事(execute the right things in the right way)●依於仁:永遠要以真正的客為尊(care the real customers)●游於藝:盡力發揮自己的專長與能力(be creative and dedicated)

潘冀用Mission去駕馭管理顧客與設計師的兩難。在這之上的,他想清楚了。真正的顧客是誰,真正的需求是什麼。「看」不等於「觀察」,「想有」不一定是「需要」,創意實現是要考慮到對象的,是很嚴謹的。

從潘冀聯合建築師事務所的低人員流動率、高客戶滿意度,誰說一個創意工作者討厭在有正確紀律與適當規範的環境中工作?誰又敢說穩定的文化不是一個有價值創意的溫床?

口述:台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興

創意 領導 顧客 為先 設計師 設計 主控
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37658

拒絕贊助LPGA 王雪紅備銀彈抗三星

2012-9-17  TWM




去年吸引數萬名觀眾到場觀戰的美國女子職業高爾夫球協會(LPGA)錦標賽,十一月將二度在台灣舉辦。承辦的揚昇高爾夫球場董事長許典雅,今年為了讓更多企業家共襄盛舉,到處奔走募款,沒想到受不景氣影響,處處碰壁。

過程中,他也請全台灣最有錢的女富豪宏達電董事長王雪紅贊助,卻吃了閉門羹,最後活動費用七百餘萬美元還是由揚昇負擔。宏達電回應,高爾夫球人口較小眾,贊助LPGA對公司的宣傳效益不大;另一方面也因宏達電正備妥銀彈準備與三星、蘋果長期抗戰,因而婉拒邀約。

這也凸顯台灣高球人口這兩年雖然大幅成長,但一談到錢,生意人還是在商言商。「如果會賺錢,大家都會搶著做。」許典雅說,辦LPGA比賽的目的不是賺錢,尤其LPGA官方對場地要求極高,今年他為了場地安全,更換揚昇球場的水溝蓋就花了一千多萬元。

儘管辦國際比賽吃力不討好,但轉播到全世界,不只打開台灣知名度,也間接提升台灣球場水準,帶動相關產業。在台灣企業大打品牌之際,如果能贊助一些國際賽事為台灣打共同品牌,應該是不錯的投資。

(梁任瑋)

拒絕 贊助 王雪紅 銀彈 三星
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37659

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019