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找外資國際化 蔡燕萍輕忽後坐力?

2012-6-11  TCW




沒有了蔡燕萍的自然美,正上演著一場創辦人與私募基金的理念之爭。

五月中旬,自然美在台舉辦四十週年慶祝活動,但,這麼重要的品牌活動,現場卻不見過去常被和自然美畫上等號的創辦人蔡燕萍。這不是蔡燕萍第一次缺席自然美 的重要場合。二○一一年自然美股東會,蔡燕萍缺席,根據年報所述:「本公司主席蔡燕玉(蔡燕萍本名)博士(因進行植牙)獲醫生診斷不適合外遊……。」

爭端導火線:引進凱雷經營績效變差

二○○九年,蔡燕萍為了讓品牌朝國際化發展,將自然美三二%股權(蔡氏家族所持有自然美股權的一半),以港幣八億多元(約合新台幣三十一億元)賣給國際私募基金凱雷(Carlyle)。蔡燕萍雖然仍為董事會主席,但實際經營權已屬於凱雷。

創立於一九七二年的自然美,由蔡燕萍從沙龍通路起家,以「自然就是美」為口號,在台灣美容Spa業市占第一的地位維持至今。一九九二年進入大陸市場,成為 大陸第一家外資美容化妝品業者。經營大陸市場八年,就開出一千二百家連鎖店,初期投資的新台幣一億三千多萬元,靠著獲利再投資,才八年,累積投資金額就已 經滾到近十億元,也就是說,八年的投資,報酬率是七倍。二○○二年自然美股票在香港上市。

但,近期媒體卻刊載,蔡燕萍無法認同新團隊的經營方式,甚至想要從凱雷手上買回股權。主因是新團隊的經營成效不如她自己經營的時期,翻開自然美生技的財 報,凱雷引進新經營團隊直接主導自然美的第一年(二○一○年)的營收只有港幣四億八千五百萬元,比起前一年減少了將近一成,當年獲利數字更是大不如前,只 有港幣三千多萬元,比起蔡燕萍自己經營高峰○八年的二億三千八百萬元,衰退幅度達八七%。二○一一年營收雖然回到○八年的水準,獲利卻只有當年的一半不 到。

關於蔡燕萍的不滿,自然美公關及傳播總監張季丹的回應是:對於有關議題,無法發表評論。

凱雷想法:內部到店面都須現代化

但,凱雷面對自然美獲利數字的減少,曾在伊士曼柯達(Eastman Kodak)二十三年,現任自然美集團首席執行官的曾新生接受本刊專訪時,不諱言表示:「我們(管理階層)滿貴的啊!」曾新生為自然美引進約十位高階經理 人,包括首席財務官陳耀榮、零售管理副總裁李明和、首席營銷官戴豔婷,都是在國際大企業有十幾年經驗起跳的高級經理人。

從財報中揭露的雇員酬金顯示,凱雷未入主前的○九年,五名最高酬薪人士,扣除一名董事後,餘下四名的酬金共為港幣五百八十萬元。二○一一年五名最高酬薪人士當中並無董事,金額卻高達了港幣四千二百零六萬元。

曾新生指出,自然美目前正處於改革的過渡階段。他說,自然美雖是一家上市公司,但是企業內部還是非常落後,用的是文書簽呈居多,他第一次出差回來報帳,秘 書直接給他現金和零錢,「內部居然還在用複寫紙,」曾新生說。所以,他先改革公司組織、電腦和財務系統等等,要讓自然美更「現代化」。

此外,過去自然美的加盟者多為內部員工創業開店,或是客人很喜歡產品,用久了乾脆自己開店,「但是問題在,他們不是生意人,他只是愛產品,卻不知如何管 店。」曾新生說。因此,自然美規定所有的舊店鋪改成「新形象概念店」,把過去類似家庭美容院的形式,改成窗明几淨的專櫃陳列和高級Spa的前店後院模式, 這樣的投資,平均約需花費新台幣四十至七十五萬元,由加盟者自行出資。

老加盟者想法:不想轉型或招攬新客人

然而,這樣的變革卻引起加盟者反彈。

位於台北市巷弄內一間五坪不到的自然美加盟者,店面的後面就是住家,店裡擺了三張美容床,旁邊還有自家的電視機。「公司有來建議我們改啦,說什麼櫃子要擺 靠牆壁兩排,還要再多一個房間做Spa,我跟他說不可能啦!那個房間我兒子要睡的,而且我也沒力氣再去幫客人做身體,」她說。

這位加盟者約五十歲,加入自然美已經二十多年,她說以前生意好的時候一天有二十幾個客人,還要請三位美容師,現在全店只剩她一個人做,一天做不到五位客人,「小孩都大了,我是當作興趣,客人都是老朋友,來做臉就當作是和她們聊天,不用招攬新客人。」

曾新生有他的立場。面對醫療美容整形產業大幅擴張,他直言:「舊店會被淘汰,這是市場的自然競爭,他不改,他活不了。」目前公司的行銷活動,也只針對新形 態店鋪做。「現在新的加盟者開始有白領、知識份子進來,我喜歡現在這個模式……,因為他把這個當作一個企業在經營。」

「有很多企業第一代的創始人,因為他成功了,他認為他會永遠成功下去,社會都不會變,都聽他的,事實上不是嘛!」曾新生說,蔡燕萍這時找凱雷進來是對的,「這種店再不轉型,慢慢的優勢就更沒有了。」

但,這或許才是,引發蔡燕萍反彈的原因。

更深一層思考,這可能也會是台灣中小企業,未來因為要擴張,而引入資金時,最容易碰到的兩難:企業理念與獲利前景孰輕孰重?

蔡燕萍想法:淘汰舊加盟者有違承諾

四十年前,自然美能發跡,就是強調提供小本創業,以協助創業上弱勢族群的女性。台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡指出,這些加盟者婦女,幫蔡燕萍成就了事 業,對創辦人來說,是很難丟掉的情感包袱。「現在看來,這些人或許不是競爭市場裡的正規軍,會逐漸被淘汰,市場聽不到她們的聲音,但蔡燕萍會聽到。」

自然美淘汰舊的加盟者,某個程度而言,也是違背當初品牌的情感承諾,但蔡燕萍若原地不動,長期自然美也會受到考驗。極盛時期自然美在台灣曾有一千多家店,如今只剩三百多家,現在還面臨醫學美容的衝擊。

東盟生技業務經理侯美絹分析,醫學美容立竿見影,而且,非手術型的微整形如肉毒桿菌、玻尿酸,或是雷射光療等,有的只要一、兩千元,幾乎等於做一次臉的價 錢。亞洲大學保健營養生技學系化妝品組兼任講師張麗卿也直指,市場已經越來越小,自然美若不從頭徹底改造,會很難生存,至少,要開始和早期的方向做切割。

這,對蔡燕萍而言並非易解的議題。

至於當初蔡燕萍是否知道引入私募基金的「後坐力」這麼強?只有她本人才知道,截至截稿為止,我們尚未聯絡到她本人。

但,身為旁觀者,我們也無須以有色眼光看待私募基金。

中小企業難題:創辦人不認同改革方式

引入私募基金的好處是,對方可以迅速引入高階管理人才,將公司翻新與改革。但,政治大學企管系教授司徒達賢也直指,私募基金的目的是改革後,高價轉手賣 出。因此,他們的經營方式不一定會得到創辦人認同,台灣大學國際企業系教授李吉仁點出差異:「外來的經營者是往前看,不是往過去看。」因此,即便初期目標 相同,在執行過程中也總有歧異。

以蔡燕萍和凱雷為例,雙方都希望自然美國際化。凱雷希望國際化之後,賺更多的錢;但蔡燕萍只想著,自然美國際化後,能夠變身為國際品牌,也能讓她的加盟者 一起賺更多錢。她或許認為,私募基金經過三到五年共同經營,賺到錢就會脫手而不會傷害她的品牌。但卻低估,這段期間造成的殺傷力。

魚與熊掌難以兼得的道理不難理解。但涉及創業四十年累積的情感包袱,蔡燕萍面臨的掙扎,絕對比我們想像的大。

決策之難,在這場風波中,顯見無疑。

 
外資 國際化 國際 燕萍 輕忽 後坐力 後坐
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女性領導者該重理性思考或感性溝通?

2012-6-11 TCW




延續上期的女性領導管理議題,專 長於女性領導研究的中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟,本期與全球造紙機龍頭德國福伊特造紙(Voith Paper)亞洲區總裁暨首席執行長劉明明對談,女性領導者到底該複製男性領導理性路線,強調邏輯分析、紀律、果決,或該以感性領導,發揮溝通、協調與細 膩的特質?但若選後者,又該如何迴避顯得「示弱」的問題?

劉明明目前是福伊特全球三十多位高階主管唯一的女性,在一片強調邏輯數據分析的男性領導的工業領域,扛起福伊特集團一九%的營收,她建議福伊特將技術和設 計權下放到中國,在金融海嘯時加碼投資,二○○八年至二○一一年,福伊特造紙在她帶領下,亞洲區營收由三億歐元成長到十一億歐元,成長二.七倍。

骨子裡剛,手段可柔避免公開場合正面衝突

中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟問(以下簡稱李):我的研究發現,男女領導者都須有相同的領導能力,不同的是,會有不同的領導風格, 男性偏向理性、果斷、魄力,女性則以情感、溝通、細膩見長,造紙機業是個非常偏向男性的領導文化,你覺得該融入或者開創自己的風格?

福伊特造紙亞洲區總裁暨首席執行長劉明明答(以下簡稱劉):你講到重點,這個行業裡頭女性特少,工業機器製造行業是個比較保守的行業,很多是在德國而且是 家族性企業,重工業,你必須tough(強勢)、樸實、帶領性強,這點我覺得骨子都是一樣的,但因為你是女性,表現形式可以不一樣的。比方說我遇到 conflict(衝突)的時候,我就很沉(著)。

開完會有意見不一致,我肯定不在公開場合強勢。

比方說我們美國、歐洲、亞洲這三個大區,每個月有單獨管理團隊會議,我在裡面提了幾個關鍵問題點,第一個必須降低成本,一聽到降低成本他們就不太接受;第 二,在國內(指中國)我建議re-design(重新設計),一般他們就把總部的設計直接拿過來用,我特別強調客製化,不然你花一大筆錢(把設備)送到這 邊來結果賣不出去,怎麼行?

我這幫團隊都是老外,(但)德國過來(專家)他就是不做(客製化),所以我想降低國外專家比例,用在地人,自然跟他們會有牴觸。他們層級雖然比我低,在這個時候我還是以柔為主,在會上我就不說了。

等每年我兩次時間談論一些比較重要課題(全球會議)時,我就會要求我總部的財務總監與大老闆過來,因為財務總監會支持cost(指降低成本)。

我會跟大老闆單獨談,我(會)告訴他,為什麼你在中國要給客製化設計的(理由)。未來,中國會引領全球需求,一定會cover(客製化的成本),反饋到歐洲和美國,這樣就不會是我一個人面對(團隊),不會起太大衝突。

處理衝突時,女性會更smart(聰慧),而且更有忍耐性,但我不會放棄,我等了一年、兩年,我會咬著這觀點做事。

李:這是與男性領導的差異之處,男性會直接衝撞或者據理力爭,女性比較感性和細膩,懂得收放,站在對方角度,找不同的方法處理衝突,就像是你在說服大老闆的方式,但是如果是很急迫性的問題,就沒辦法這樣了吧?

劉:這種歷練的轉變需要花時間的,你要教育你的團隊,否則你硬跟他幹,他也不幹,但有的時候你不能花時間討論,特別是(產品)質量與交期問題。

我們最近剛完成一個案子,原來答應客戶(交期)十二個月,但是沒協調好,要延遲交期了,我這麼一看不行,這時候就不行慢慢商量,他們(指部屬)本來要解 釋,我就說,你不要解釋,不要說客戶不接受,我都不接受,像這種情況我no discussion(沒得商量),這個時候我相當tough。

但是,我知道我這樣做,他們不會有爭議,因我在幫他想辦法,但有的時候,理念有不同,你就得花時間。

李:所以這是problem solving(解決問題),在這個極端的時候,你就得當機立斷,但是有些長期理念,如果他不埋單的話,你可能會退下去,用比較迂迴的方式進行,不過,難處也在,女性在領導上常以一種迂迴、緩和的方式,但是會不會讓人家有「示弱」的感覺?

劉:退一步海闊天空,我覺得在這個行業,可能你得有風格,但是也得要有妥協的能力,任何事比方說十件大事,抓著幾件主要的事,其他我都可以讓,但這幾件大事我絕對不能讓,就像處理人際關係一樣,你處處都拔尖(指都要勝利)怎麼行?

李:女性的韌性非常高,立場上堅持相信的東西,手段上可以soft(柔)一些,這是所謂的剛柔並濟,不過雖然柔,女性持續力很強,抱著「我相信這件事情,就是要做」(的念頭)理想性高,男性在事業的驅動力則是追求權力。

相信直覺,敢於假設決策不一定只能看數據

劉:就像是二○○八年金融危機也是,大家都在撤的時候,我(告訴德國上司)說,這是要上(加碼投資),大家都在撤,你一定要有逆向思維,如果人人都在做的事你也在做,那你就僅僅是follow up(跟隨)別人的尾巴,怎麼會出頭呢?

李:這聽起來很直覺式的想法,當然確實可能為公司帶來新契機,但也可能會被其他人認為太無所根據,太感性而不理性,你怎麼說服他們?

劉:德國人很理性的,很邏輯性。(我告訴他們)正常(經濟成長)應該是這樣子的(在紙上畫出緩緩上升曲線),但中國政府的刺激方案,拿出人民幣四兆(元) 往上拉,當時我跟你講,我直覺是政府會拉,但這是違反規律的,它拉不久,會慢慢慢慢掉下去,但是我得在這點(指需求因為政府政策急升時)抓住機會,然後等 你(需求)下來的時候,吃得半飽了,再慢慢消化。

當時中國占(福伊特全球營收)份額就不少了,約三億(歐元),現在是十一億歐元。

李:你非常(有)前瞻性,女性領導通常在前瞻性會弱於男性,因為前瞻性本身要敢,要大膽假設。

女性領導她想得到(願景),不過她會有點戰戰兢兢,不太敢冒險,沒有信心說This is what I want(這是我要的),這就是一個很大的差別。

我看到成功的女性領導,她都是有前瞻性,當然,這有七○%是靠經驗和過去的數據為基礎,加上直覺和想像,最重要是她比較敢。

劉:我同意老師的看法,我在這家公司十三年了,男性偏向會以看得見的資料數據分析做決策,但很多變革都是在事情沒有很清楚的時候得做出選擇,這時候女性的 直覺就很有用。所謂直覺,是感覺人和人接觸就有的化學反應,接觸出來的感覺,錯不了事,而且我做策略靈活得多、會適度調整,男性就是太單一了,女性的多面 性強很多。

女強人不必扮強女人軍事化管理現已不適用

李:過去在領導力上,都認為女生就算當CEO,要表現得跟男性一樣就是鐵娘子,才能夠在理性為主的男性領導中生存,就是必須做強女人(強勢領導)非女強人(發揮溝通協調特質的領導),你認為呢?

劉:這一定行不通了,你想這些新員工,都是八○年代、九○年後(出生),你那一套誰理你啊,大不了我辭職回家啃老去了。現在重視多元化知識,我們這裡有德國、英國人,還有好些菲律賓和香港人,人家受教育跟你都不一樣,就是你那方式(軍事化管理),他也不舒服。

李:不同的時代,需要不同領導風格,就過去要求你要很tough,要什麼就是什麼,但在多元化下,單一、軍事化的管理,現在已經行不通了。正好顯現女性領導可剛、可柔、可進、可出的可貴。

【延伸閱讀】名師觀點 換位思考力強,是女性談判優勢

越來越多女性登上CEO,我稱之為ShEO。她們有3項擅長點:第一為善商,在管理時,她重視人性需求和人文關懷,成為推動企業成長深層的原動力;第二為 韌商,對於環境變化或不合理待遇承受能力高;第三為情商,與別人相處能力與換位思考的能力強。所以在談判上,女性進行交易和轉換的能力往往超越男性。

但是遇到的挑戰也在於,由於身兼社會上不同角色,社會也強調女性在當好CEO之前最好也是個好母親。另一個挑戰在於前瞻性不足,並非她沒看到趨勢未來,我 看到很多的女性,她之所以沒有辦法晉升主管,碰到的瓶頸是因為她不夠堅持去推動理想,只要突破這2點,在越趨多元化的社會文化下,女性當家也許會是潮流。

社會給予ShEO更高的標準和壓力,我建議把握的原則是「要像女人,但是不能太女人」,能學習男性的鎮靜與邏輯思維,又保持女性的溫柔和親和力,這是女性領導者最大優勢。

口述:中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟

【延伸閱讀】三分之二全球白手起家女富豪來自中國

中國女富豪興起!2011年胡潤全球白手起家女富豪排行榜,全球28位10億美元身價的白手起家女性中,18位來自中國,約占2/3。

【延伸閱讀】三分之二男性主管不喜歡被女上司管

ShEO難為!《哈佛商業評論》調查1,000名男女性發現,有2/3男性主管與1/5女性主管認為,有女上司心理上會覺得不舒服。

 
女性 領導者 領導 該重 理性 思考 感性 溝通
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不是投機客炒高房價——論競爭(一)


2012-6-11  TCW




資源是稀少的,既然稀少,就會有競爭。也因為有競爭,資源才顯得稀少。經濟學家阿爾欽(Armen A. Alchian)因此說:「競爭與稀少是同義詞。」而「競爭」的本質,是出現在有「利益衝突」的人之間的。

用淺白的話說:買家只和買家競爭,賣家只和賣家競爭,因為他們彼此利益是衝突的,他們都想爭取那稀少的資源。對買家來說,他們要爭取賣家手上的東西;對賣家來說,他們要爭取買家手上的錢。但買家和賣家是不會競爭的,因為他們的利益沒有衝突。

弄清「競爭」的本質,就可看穿許多謬論。例如,現在不少人都有個錯誤觀念,就是「投機客炒高房價」。

買家是和賣房的投機客競爭?如果一間房子可賣一千萬元,這賣家大發慈悲,只開五百萬元賣,最後的成交價會是五百萬元嗎?買家某甲出五百萬元,某乙就會出五 百一十萬元,賣家會賣給甲還是乙?如果某丙加入競爭,出到五百二十萬元,某丁會再加到五百三十萬元,賣家會賣給誰?只要價格低於市價,就會有人一直要競爭 出價,一直競爭到這個價格已反映了市場價格為止。

所以,不是投機客炒高房價,而是買家間的競爭,他們要爭奪賣家手上那稀少的房子,因此推高房價。為什麼鄉下地方房價較便宜?因競爭較少,房價無法被推高。如果沒有買家彼此競爭,投機客再怎麼炒,能把房子高價出售嗎?

另一個謬論就是「血汗工廠剝削勞工」,這種主張說,代工廠的老闆用低薪壓榨勞工。然而,勞工的薪資為什麼低?這是因為眾多勞工競爭那稀少的工作機會,把這個工作機會的薪資給壓低了。

另一方面,代工廠也要競爭那稀少的客戶代工訂單,因此他們也就把報價壓低了。既然代工廠競爭壓低訂單收入,他們就無法出高薪聘用勞工,加上眾多勞工競爭那稀少的工作機會,兩者共同作用的結果,代工廠勞工的薪資自然就低。

那麼,客戶為什麼不把代工價格提高一點呢?答案是他們也面臨競爭。A牌手機要和S牌手機在市場上競爭消費者,A牌手機就不能把手機價格定得太高,否則消費者就會掉頭而去。競爭因此也限制了客戶必須壓低代工訂單的成本。

如果A牌手機想要多付錢來造福代工廠,它的成本提高,股東獲利就縮水,股東資金就會移往別處,因此,A牌手機必須競爭股東的資金,使其留在這個用途上,競爭同樣使它不能付出太高的代工成本。

明瞭了競爭的真義,就不會一看到房價高都怪投機客,也不會看到勞工薪資低就罵血汗工廠。要擺脫這些謬論,不妨從「競爭」,而非「倫理道德」的角度來觀察世事開始。

(按: 他真是無睇過Samsung同Apple的毛利率是幾多...)

不是 投機 客炒 炒高 房價 競爭
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錯誤的堅持 是創意最大殺手


2012-6-11  TCW




每一個創業家在嘗試開發一個成功產品的過程中,遲早都要面對一個最關鍵的挑戰:決定何時該進行軸轉、何時該堅守到底。

到目前為止,我們討論過的所有內容都不過是以下這個看似簡單的問題的前奏曲:我們取得的進展是否足以證明我們原來的策略假設是正確的?抑或我們須要做出重 大的改變?這個改變即所謂的軸轉:它是一個有組織性的路線更改,用以測試有關產品、策略、成長引擎的全新基礎假設。

由於精實創業建基在科學的方法論之上,人們誤以為在決定軸轉或堅持的問題上,它會有一個嚴格精確的方程式可供使用,事實上並非如此。洞察力、直覺、判斷等人類主觀因素,是無法從創業行動裡抽除的,也絕非大家所希望的。

我提倡初創事業使用科學方法的目的,是希望人類的創意能發揮到極致,而創意最大的殺手,莫過於錯誤的堅持。企業若無法在市場反應的基礎上重新調整發展方 向,將來也許會落入求生不得、求死不能的境地,會不斷的消耗員工與其他利益關係人提供的資源及承諾,卻完全無法向前移動。

依賴判斷行事未嘗不是件好事。人們不但有學習的能力、與生俱來的創造力,更有在混沌中看見警訊的超能力,有時甚至可以感受到看不見的訊號。科學方法的中心思想是,雖然人類的判斷不一定正確,卻可以透過重複的測試來驗證其理論是否正確。

初創事業的生產力,指的不是創造更多的工具或功能,而是藉由一項事業或產品,來創造價值、刺激成長的能力。換言之,正確而成功的軸轉,能夠讓我們的事業走上永續經營的道路。

刪預算恐錯失軸轉機會

經驗豐富的創業家經常會談論其初創事業跑道剩餘的長度,亦即初創事業起飛或失敗前還能在跑道上滑行的時間。有人用銀行帳戶現金餘額除以每月燒錢的數目來決 定,也有人用淨消耗額來計算。例如,某家初創公司銀行裡還剩下一百萬,每個月如果花十萬,它剩下的跑道長度就是十個月。

當初創事業資金告急時,他們有兩個方法可以延伸跑道:節省開支或籌募更多的資金。假若創業家不分青紅皂白的貿然緊縮預算,他們很可能在刪除不必要的浪費 時,也把「開發─評估─學習」循環週期所需的預算,也一併刪除了。如果這個刪除預算的舉動造成週期循環的速度變慢,他們的貢獻就只是讓這個初創事業晚一點 被淘汰。

測量跑道剩餘長度的正確方法,是計算初創事業還能再進行幾次軸轉:可以做出改變企業根本策略的機會。從軸轉的角度而非時間來測量跑道長度,意味著另一種延 長跑道的可能性:縮短軸轉與軸轉之間的時間。換言之,初創事業必須想辦法在較低的預算下,或較短的時間裡,獲得等量的驗證後學習成果。到目前為止我們討論 過的精實創業技巧,都把這個標準當作首要的目標。

軸轉必須勇敢承認失敗

幾乎所有的創業家都會告訴你,他們恨不得當初能早點做出軸轉的決定。原因有三:

第一,虛榮指數讓創業家得出錯誤的結論,讓他們以為自己活在真實的世界裡。這個原因對軸轉的決定造成極大的損害,因為它否定了團隊支持軸轉的認知。當人們被迫與其正確的判斷相抗衡,過程會更艱辛、需時會更久,也會造成較不明確的結果。

第二,如果創業家的假設不明確,幾乎可以斷定他不會有完整的失敗經驗,沒有失敗也不會有積極點燃軸轉的動力。我之前提過,「推出產品看會發生什麼事」的做 法帶來的失敗很明顯:你會成功──看到發生什麼事。絕大部分採用這個方式的初創事業,在初期都無法得到清楚的結果,導致你無法確定到底該軸轉、還是堅持, 該改變方向、還是堅守崗位。

第三,許多創業家都不夠勇敢。承認失敗可能會危害士氣,但是大部分創業家最害怕的其實不是證實其願景是個錯誤,而是他的願景還沒有機會接受驗證就被賜死 了。這種恐懼導致創業家抗拒製作最小可行產品、分組測試及其他驗證假設的方法。諷刺的是,這種恐懼反而會造成更大的風險,因為願景若不能完全攤在陽光下, 就無法進行實驗,拖到最後資金耗盡,就會錯失軸轉的良機。要避免這樣的命運,創業家必須面對他們的恐懼,而且在眾人面前失敗的準備。事實上,這個問題對擁 有高知名度或某著名企業一分子的創業家而言,難度是加倍的。

矽谷一家新成立,取名為Path的初創事業,是由多位身經百戰的創業家們所創辦的:大衛‧墨林(Dave Morin),Facebook平台建構負責人;達斯汀‧米亞羅(Dustin Mierau),Macster產品設計師兼共同發明人;西恩‧法寧(Shawn Fanning),Napster明星創辦人。他們決定於二○一○年推出一個最小可行產品。由於幾位創辦人的高知名度,這個消息吸引了媒體強烈的關注,尤 其是來自科技與初創事業部落格的報導。

不幸,他們的目標對象並非科技的早期採用者,而且初期各大部落格的反應都十分負面。(許多創業家因為害怕市場出現此類反應,會影響整個公司的士氣,於是放棄推出產品。在我們「出身」的業界,媒體正面報導的影響力是非常驚人的。)

顧客經驗是修改的導師

所幸,Path團隊勇敢的對這種恐懼視而不見,只專注在顧客的反應上,才得以從真實顧客身上獲得重要的早期回應。Path的目標是要創造一個較為個人化、 品質禁得起時間考驗的社群網絡。相信很多人都有被現有社群網絡過度連結的經驗,必須與舊同事、高中同學、親戚、現在的同事等一大堆人分享資訊。朋友團人數 這麼多,很難與人分享較為私密的心情。Path採用了一個特別的方式,例如,它限制客戶只能儲存五十位朋友,這是依據牛津大學人類學家羅賓‧登巴 (Robin Dunbar)的大腦研究結果訂定的。登巴教授的研究報告指出,每一個人一生中的每一段特定時間內所能維持的人際關係約為五十人。

對科技媒體成員(及許多科技早期採用者)而言,這項對朋友人數的「反自然」限制是一種詛咒,他們經常使用新的社群網絡產品與上千個朋友聯繫,只能有五十個 朋友對他們來說太少了。為此,Path忍受了許多很難視而不見的公開批評。出乎意料的是,顧客一批接著一批湧向這個使用平台,他們的反應也與媒體的負面聲 浪完全不同,他們很喜歡能擁有與朋友分享私密心情的時刻,而且不斷要求不在規畫之列的產品功能,例如,與人分享朋友的照片如何感動他們的心情的功能,以及 分享「影音片段」的功能。

大衛‧墨林將他的經驗總結如下:

人們因為我們的團隊實力與我們的背景,對我們築起了一面巨大的希望之牆。我其實不認為我們推出的東西有什麼了不起,但是大家對我們的期望實在太高了。對我 們而言,我們該做的,不過是將我們的產品和我們的願景呈現給大家,得到大家的回應,然後開始重複修正的工作。我們懷著謙卑的心測試我們的理論與方法,想了 解市場的意見、實實在在的傾聽大家的反應,然後繼續朝我們認為能為這個世界創造價值的方向求新求變。

Path的故事只是一個開始。值得一提的是,他們面對批評的勇氣總算得到了代價,即使他們須要進行軸轉,相信也不會被恐懼打倒。Path最近募得了一筆來 自KPCB(Kleiner Perkins Caufield & Byers)八千五百萬美元的創投資金,媒體更披露Path拒絕了Google以一億美元將之購併的提案。

對任何一個初創事業來說,軸轉的決定摻雜了許多的情緒,卻必須在架構規範之下進行。事先安排一個討論會議,可以減輕這項挑戰的難度,因此我建議,每一個初創事業必須定期舉行一場「軸轉或堅持」討論會。(本文摘錄自第八章)

錯誤 堅持 創意 最大 殺手
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鷹架大王讓六十國搭起台灣鐵管

2012-6-11  TCW




台中中港路上,一棟大樓搭著鷹架站著一個假人舉著國旗與指揮棒,奇特的造型與布景下是一家鷹架公司,它做的鷹架做到連大導演李安拍新片、晶圓代工教父蓋晶圓廠或六輕大換管路都需要用到它的鷹架。

不只台灣,泰國曼谷的新機場、越南的發電廠、西班牙與杜拜的橋樑,也都用實固董事長施龍井的鷹架,外銷的國家超過六十個,是台灣鷹架大王。

鷹架,不是用竹子或鐵管綁起來,搭在大樓外牆做為施工用嗎?從種絲瓜搭菜瓜棚到埃及蓋金字塔開始,人類使用鷹架超過數千年了,這個又老又舊的老行業,能有什麼新創意與新技術?

不搶賺機會財聘碩博士研發專利

施龍井,台中商專夜間部會統科畢業,曾在大同公司股務組、中國信託當過徵信,三十年前投入鷹架業,從財務經理開始做起,當時台灣房地產大好,鷹架業跟著蓬勃發展。

別人忙著用最少人力、最便宜的成本搶賺機會財,施龍井卻離開老東家,想要長期耕耘這古老的行業,他請碩、博士當員工,還開發專利,跑到國外參展想打開國際市場。

今天,施龍井走出一條不同的路,勞委會勞工安全衛生研究所前所長石東生說,仔細看國內重大工程使用的支撐鷹架系統,主要都是施龍井的產品,過去這些支撐鷹架都是靠進口,是施龍井改變了依賴進口、還能出口的局面。

施龍井有什麼不一樣,走進實固辦公室,三十個員工中的博士和碩士有六個人,十八年來申請了四十五個專利,施龍井的辦公桌上還擺著各種的英文報,施龍井說,每天都要看英文報,「一天不看就會覺得要跟世界脫節了。」

談到鷹架,施龍井講的是英文,Peri、Doka、Layher這三家德國公司,談市場開發,他講BAUMA 這個在德國慕尼黑三年才辦一次的國際工程機械博覽會。

原來,鷹架似乎是傳統的落後工業,德國卻把這個行業系統化與全球化,專門挑戰世界各國風險最高、技術最困難的工程,最大的營業額可以超過新台幣千億元。

找學界做實驗證實產品的可靠性

落後者把鷹架當鐵管賣,按公斤計價,德國公司是賣服務、賣安全性,施龍井說:「找到強者,跟在後面就有肉吃了,」施龍井有不同的市場與國際觀。但鷹架市場跟叢林一樣,德國人是獅子主宰一切,他只能跟著獅子後找碎肉吃。

所以施龍井創立實固,「當時我在全台灣前三大的本土鷹架公司上班,全公司上上下下才請了七個人,老闆卻天天罵員工是吃閒飯的,請太多人了。」

十八年前,他跑到BAUMA 看展,看德國人在做什麼、賣什麼,接著三年後正式參加BAUMA 展,施龍井從鷹架的零配件下手,找德國已經過時的專利,生產零配件到BAUMA 參展,開始出口。

說穿了,施龍井就是仿照德國人的鷹架起家,因此當李安在台中拍《少年Pi的奇幻漂流》時,要求使用國際規格搭鷹架,才發現原來台灣本土就有人做,那個人就是施龍井。

會做零件還不夠,施龍井還學德國人的工匠精神,亦步亦趨跟在獅子後面。如同搭鷹架,一層完成再接著往上搭,德國人用什麼設備,他跟著買或自己設計找人造,他們用最好的鋼材,施龍井也堅持只用中鋼特殊型號的鋼材,不用其他地區的廉價鋼鐵。

所以他看到德國人有專利、有技術,他也養博士養碩士、開發專利,還請成大、雲科大為他試驗產品,用工匠的方法證實產品的可靠性。雲科大營建工程系教授彭瑞麟說,台灣鷹架業找學界合作做實驗,施龍井是第一人。

墊高進入門檻專門承接高難度工程

但德國人不同,他們做別人做不到的才有利潤,所以施龍井的鷹架往上再搭一層,就是承做高危險、高難度的工程,例如用一百五十噸的鋼材,支撐六倍重一千噸的 鋼筋水泥橋樑,而且支撐架的底部還要部分挑空,例如台灣最新完成的機場捷運在林口跨越中山高,整個跨距達一百三十公尺,跨越了車來車往的高速公路。

他不僅完成了這個風險最高、技術最困難的部分,還寫下機場捷運施工三十個月如期完工零工安事故的紀錄,交通部還特別頒獎。同樣的,台積電十四廠這種超大型晶圓廠,需要鋪上一層又厚又重的鋼筋水泥做為機器基座,支撐系統鷹架就是施龍井的。

跟著獅子學,再往上爬,施龍井從德國人身上看到德國人不是光靠專利,來應付競爭,而是賣系統服務,所以施龍井花了八年,發展出地面橫向預組及整組區塊移動。簡單說,過去鷹架是往上搭,現在躺著組完之後再豎直,並且還可以分成一小塊一小塊的移動。

於是一個工地本來要七十二個工人來搭支撐鷹架,現在只需七個人,且支撐架不需要拆除,而是直接推動下一段繼續使用,讓原本三到五個工作天的工程變成只要一個工作天。

即便一路學著德國人的工匠精神才有了今天,但施龍井證明了鷹架不是落後行業,有國際觀肯國際化,俗稱搭菜瓜棚的鷹架業也能跟德國人一樣,變身成為賣鷹架、賣支撐系統服務的國際化行業。

鷹架 大王 讓六 十國 搭起 起臺 臺灣 鐵管
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配件捧成主角 毒舌評審品牌翻紅


2012-6-11  TCW




一個小眾高檔設計師品牌,如何變成爆發性成長的平價精品?

美國當紅電視實境秀節目《決戰時裝伸展台》(Project Runway)毒舌評審邁可.高司(Michael Kors),就是全球平價精品市場上的一個新奇蹟。

三十年多前,高司創立了同名品牌Michael Kors(簡稱MK),一直到○四年,它還是個虧損累累的品牌,但○七年至一一年,MK每年營收都以逾二五%的成長幅度跳躍,去年成長率更達五八%,達到八億美元,淨利更暴增近八五%,逾七千二百萬美元。

今年五月進軍台灣市場的MK,一手讓它起死回生的幕後團隊,就是MK執行長約翰.艾朵(John Idol)、大股東加拿大服飾零售業富商勞倫斯.史特羅爾(Lawrence Stroll)和今年《富比世》(Forbes)雜誌香港富豪榜排行第三十名的永新集團董事長。

二○○三年,他們合夥入主MK,把MK推向大眾市場和國際舞台,二○○四年至二○一一年,年營收也從兩千萬美元放大至四十倍。

抓住明星設計師效應名模與富豪都是追隨粉絲

為何選擇壓寶高司?

艾朵接受《商業周刊》專訪時說,「因為他(高司)有『正確的追隨者』,包括電影明星、富人名流都是他的粉絲。」

高司不是個剛嶄露頭角的新銳設計師,在隨時可能被淘汰的時尚產業,他在LVMH集團旗下的Celine累積六年歷練,又多次獲得美國時尚界最高榮譽CFDA(美國時裝設計師協會)獎項的肯定,他擁有的設計敏感度和人脈,讓艾朵等人願意賭一把在他身上。

「當我們在二○○三年遇到他(高司),他在這行業已經有二十多年了,……(MK)已經進駐了許多知名的百貨公司,他的形象、美感、品牌都建立好了,」艾朵表示。

高司的人脈和追隨者,在○四年展現了效益。當時為名模海蒂.克隆(Heidi Klum)打造的服裝設計選秀節目《決戰時裝伸展台》即將推出,喜歡高司設計而與他結為好友的海蒂.克隆,邀他擔任評審。高司犀利的評語,也讓他的名字隨 著節目在全球播映而廣為流傳,成為品牌最好的免費廣告。

提升了大眾知名度,再來是如何為這個品牌,找到一個適合的定位與市場。

讓這個品牌邁向成長之路關鍵,就是艾朵等人決定推出平價奢華系列產品,同時進軍高成長性的配件市場。

「平價奢華,我們不是第一個(成功)的,」艾朵很坦白的說。相對於經典精品市場,充滿路易威登(Louis Vuitton)、香奈兒(Chanel) 等動輒百年歷史的對手,平價奢華市場,有蔻馳(Coach)成功的例子在前面,競爭相對不激烈。MK自從推出平價奢華系列,在美國的品牌辨識度調查,也成 功的由○四年的一一%,一路攀升到去年的七一%。

抓住配件高成長趨勢業績占總營收已逾六成

然而,不同於蔻馳強調設計團隊而非明星設計師、投注經費做消費者研究,艾朵則是把高司打造成為名人,讓這個同名品牌跟著沾光,同時,也讓高司的人脈派上用場。

例如,高司設計的服飾就常出現在歌手珍妮佛.洛佩茲(Jennifer Lopez)、影星安潔莉娜.裘莉(Angelina Jolie)身上,就連第一夫人蜜雪兒.歐巴馬(Michelle Obama)也穿著他的禮服,出席正式場合。

高價服飾穿在名人身上,又可以帶動平價奢華產品的買氣,名人牌發揮得淋漓盡致。同時,艾朵等人把MK帶進精品配件市場,讓MK真正開始賺大錢。攤開MK的財報,過去三年,來自配件的營收,年複合成長率更達五八%,去年配件占整體品牌營收比重更超過六成。

這正是艾朵等人入主MK後,透過資金、經營手法讓MK轉虧為盈的真正關鍵。精品配件市場,包括了包包、手表和太陽眼鏡等商品,從皮革採購到產品生產,需要 的資金門檻更高,過去單憑高司一個設計師之力是無法跨入的,有了金主做後盾,又剛好搭上配件市場高成長趨勢,讓配件成為推升MK品牌營收成長的主力。

事實上,精品配件在過去兩年,已經成為精品產業成長的火車頭,據義大利精品研究機構Altagamma基金會統計,過去兩年,配件市場銷售金額分別成長一七%、 一三%,今年預估銷售額成長率也有一○%,是服飾的一.五倍。

不過,MK從小眾高價精品走向平價奢華,一不小心很可能傷到原有品牌形象。最明顯的例子是,杜嘉班納(Dolce&Gabbana)已經 將旗下較年輕、大眾化的副牌D&G產品線回收,顯示「兼顧(高價和平價)是很困難的。」精品研究機構Luxury Institute執行長佩德拉薩(Milton Pedraza)指出。

對於這個問題,艾朵指出,「消費者現在很習慣混搭。比起價位,精品和價值觀的連結更重要。」

MK在美國本土市場取得耀眼的成績後,開始往歐洲和亞洲積極展店。只是這個主打美式風華(American Glamour)的品牌,為它高價形象加持的美國名人光環,能否沿用到亞洲?將是它能否持續高成長,最重要的考驗。

 
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專訪德國再生能源之父 費爾:市場自由化 綠能發展才有生機 楊卓翰


2012-6-11  TWM




台灣在二○○二年的《環境基本法》已經揭示廢核目標,但十年後核四仍準備運轉。

《今周刊》專訪德國再生能源之父費爾,他說,台灣九九%的能源都仰賴進口,從經濟層面來看,發展再生能源是台灣唯一的出路,但前提是必須讓電力市場自由化。

撰文‧楊卓翰 攝影‧吳東岳「我不懂,你是說台灣已經在二○○二年決定要廢核,但是你們的總統準備要讓另外一座核電廠運轉?」在德國國會辦公室裡,費爾議員(Hans-Josef Fell)的表情非常困惑。

發展再生能源,原料才不須全面仰賴進口費爾是德國綠黨議員,也是德國《再生能源法》的起草人,有「再生能源之父」之稱。他一生致力於廢核,而他所起草的法 案在二○○○年通過,從那時開始,德國的再生能源發電量占比,從五%迅速成長到今天的二○%,成為他最著名的成績單。但他卻對台灣的情況皺了眉頭。

「我知道,他們說核能只是階段性的,等台灣替代能源發展成熟,自然就會除核,對吧?」費爾想了一下,準確地說出台電的一貫說詞。「然後,你們的再生能源十 年來停滯不前,對吧?」他再一次說對了。根據台電數據,去年綠能發電量僅占總發電量四.一%,而綠能占總能源供給更只有○.四%,與十年前幾乎無異。

費爾熟知這套劇本,因為當年他在德國推動再生能源時,也遭遇到一模一樣的阻礙。如今德國已經決定在二○二二年廢核,再生能源的發電量更已經超越核能。德國是怎麼做到的?

「我想你們還沒理解,從經濟層面來看,再生能源是台灣唯一能走的路。」在德國政壇為綠能及廢核發聲超過三十年的費爾說。

以他的經驗,政府總是偏好傳統能源,因為傳統能源的既得利益者太龐大;而大型電力公司為了保護自身利益,自然想盡辦法排擠再生能源。「因為傳統能源只會越 來越貴,綠能長期來說終究會比傳統能源便宜。」費爾進一步解釋:「太陽光和風都是免費的,再生能源只需要設置成本。二○○六年要價三萬六千歐元的太陽能光 電板,現在中國製造的價格只要一萬六千歐元。但是石油、煤礦、鈾礦這六年來漲了多少?」費爾聳聳肩。

這個問題,台電最清楚。按照台電說法,近日的電價調漲就是反映長期以來的國際原物料上漲,台電無法再供應便宜的電價。「你們還沒發現,所謂的便宜電價,其 實是長期以來政府對採購的巨額補貼嗎?在德國,全部能源補貼最高的不是再生能源,而是煤礦進口。」面對不斷上漲的國際原物料,九九%能源都靠進口的台灣, 再生能源是唯一出路。

發展再生能源,必須先將市場自由化但發展再生能源談何容易?台灣早在二○○九年就通過師法德國的《再生能源發展條例》。根據台電資料,去年風力和太陽能發電比率仍只有四.一%。德國又是如何做到二○%的成績?

「你的電力市場一定要先自由化。在德國也一樣,傳統電力獨占者絕對不會自己行動。我們兩家最大的電力公司E‧ON和RWE,過去十年生產的再生能源不超過 八%。你一定要引入新的玩家。」「大公司絕不可能放下既有的傳統思惟。」費爾舉電腦產業為例:「一九四三年,IBM總裁湯瑪斯.沃森(Thomas Watson)預言:電腦絕不可能普及,全世界不會超過五台。今天大型電力公司也在說一樣的話:再生能源絕不可能普及。」費爾指出了再生能源最核心的精神 「去集中化」:「不會再有集中的大發電廠,每個家庭本身就是一座發電廠。我家從一九九一年就裝了太陽能板。今天我的房子用太陽能板生產的電超過我的用量五 ○%,我還賣了很多電出去。」費爾的《再生能源法》主旨正是如此。「要讓再生能源發展,你也需要制定遊戲規則,鼓勵大型發電業者以外的小型供電商投入市 場。」事實上,台灣的《再生能源發展條例》就有這樣的企圖,但是台灣的再生能源發展仍然一籌莫展,這又是什麼問題?

確保廠商投報率,才能健全產業發展「台灣的製造商競爭力很強,我家的太陽能板就是從台灣進口的。」費爾首先釐清問題:「台灣空有設備,無人發電,最大的問 題,就是市場沒有足夠的誘因。」「《再生能源法》的首要目的,就是保證讓綠能發電商能獲利。」發電商的目的,就是賣電,但綠能發電還在初期階段,投入成本 相對大;為了讓廠商願意投入市場,政府就必須干預,特別提高再生能源的購買電價,也就是「回饋電價」。「這個回饋電價一定要夠高,確保廠商的投資報酬率, 才會有人肯發電。」對於台灣版的《再生能源法》,費爾直指:「因為你們的收購電價太低了。」以風力發電的成本為例,一度電約二.三元台幣,但台電一度電的 收購電價為二.六元台幣,廠商幾乎沒有獲利空間。也難怪台灣唯一一家德商風力發電公司英華威(Infra West),揚言要在法令通過後退出台灣市場。

反觀德國,在風力發電上給予相當於四元台幣的優渥誘因,讓德國的風力產業連帶背後機具、電網、金融保險的龐大產業鏈一起蓬勃發展。而《再生能源法》帶來的龐大商業利益,可以在布萊梅舉辦的離岸風力產業峰會上看到。

德國總理梅克爾全力發展綠能,計畫興建占地約五千平方公里的離岸風力發電廠,空前規模,讓峰會上的二百多位廠商代表個個興奮不已。在台上發表演說後,穿梭 於人群之中寒暄的前社民黨參議員,西北綠能產物保險(Nordwest Insurance)的董事總經理溫德斯博士(Dr. Patrick Wendisch)更是如此。

在商言商,溫德斯毫不諱言:「我可以向你說一百個風力發電有多棒的理由,但對這個產業來說,沒有投資報酬率就不用談。」他指出:「在回饋電價之下,廠商可 以自行研發,只要提高發電效率,利潤就能擴大。這些研發不用政府出力,市場機制自會運作。」這正是費爾的《再生能源法》激起的效果。惟有廠商願意投資,民 眾才有綠電可用。台灣若不先將電業自由化,並提供綠能產業足夠誘因,英華威不會是唯一退出的廠商,而核電可能永遠無法從這個島上革除。

只靠一套法案,啟動德國綠能德國《再生能源法》六大重點:1. 保護獲利,降低投資風險《再生能源法》保證以高於一般價格優先收購綠能電力,稱為「回饋電價」,期限長達20年。價格以廠商每年能獲利7%為計算基礎。

2. 不靠政府公庫,使用者付費「回饋電價」絕不讓政府出資,不用申請預算,而是電業者直接將電價轉嫁到消費者身上。電力消耗大戶永遠負擔最多,獎勵省電的一般民眾及企業。

3. 回饋電價逐年減低,最終退場隨著技術成熟,初期投資風險降低之後,回饋電價將逐年降低。政府預計在2030年,再生能源的成本就會開始低於傳統能源,價格干預也能退場。

4. 法條簡單,全民可參與法令淺顯易懂,老百姓都看得懂。而且申請安裝過程簡單,最快2至3個月就能安裝完成,也是再生能源蓬勃發展的主因。民眾除自給自足 外,還可賣電給業者,每度電最高可賣0.5歐元(相當於17元台幣),一個家庭一個月光賣電收入可達400歐元(相當台幣1萬5000元)。

5. 電網義務延伸,普及全國鄉鎮法令規定,電業者有義務讓綠能電力優先並聯。「只要你有綠電,電網業者就必須想辦法擴建電網,讓綠電上網」,不讓傳統大型電力公司有機會排擠綠電。

6. 完整配套

《再生能源法》激勵投資,另外更在其他聯邦法提高石化、核能的能源稅,迫使需求移往綠能。並且放寬綠能發電器材的貸款限額,讓民眾融資程序更加簡便。

找出解決方案 是綠能發達之道「的確再生能源有許多挑戰,但是遇到問題時,你是雙手一攤,還是選擇解決問題賺上一筆?」一家風力機具商舒華茲先生(Thorsten Schwarz)說,「Smart Solution」(智慧解決方案)是德國再生能源界流行的一個詞彙:當遇到問題時,想辦法解決,用這個解決方案再賺一筆。

農夫不願意出租土地讓你裝風電機?「我們有專門協調的法律公司,絕對可以幫你談一個雙方都滿意的好價錢。」舒華茲最近還新安裝了一套葉扇,運用流體力學可 以讓每小時發電量增加三成。「這套技術來自二個工學院的小夥子,現在大概比我還有錢。」問題很多,但是都有解決的方法,「真正的問題是,你想不想解決。」 德國綠能有各式各樣的解決方案,舒華茲提出了最重要的問題:「你要解決問題,成為產業領頭羊,還是繼續使用核電,等那不可預防的災害襲來?」費爾 (Hans-Josef Fell)

現職:德國綠黨國會議員

國會黨團能源政策發言人

事蹟:德國《再生能源法》起草人

 
專訪 德國 再生 能源 之父 費爾 市場 自由化 自由 綠能 發展 才有 生機 楊卓 卓翰
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林百里嘆代工利薄 賈伯斯賺五百 他賺五元


2012-6-11  TWM




六月一日,廣達董事長林百里參加後PC時代創新論壇,席間備受禮遇,還沒上台就被主持人封為「台灣的賈伯斯」,上台演說時更被形容是為眾生「開示」。

論壇一開始,主持人連林百里的介紹詞都省下來,「林百里先生大家都很熟,就不用介紹了,若真的要介紹林百里,應該要先介紹我自己。」接著又說,「林百里先 生為台灣科技界帶來這麼多貢獻,作為台灣的賈伯斯,當之無愧。」隨後,請林百里上台,主持人更說,「我們來請這位大師為大家開示。」林百里也很配合的雙手 合十,引起台下聽眾大笑。

一下被稱為「台灣賈伯斯」,一下被奉為大師開示,林百里不愧身經百戰,他一臉輕鬆上台,自我解嘲:「我不敢當Steve Jobs,他賺五百元,我賺五元。」呼應論壇主持人開場的擔憂,蘋果賣iPhone大賺,台灣代工廠卻利潤微薄。

不過,當眾人詢問林百里對證所稅議題看法,他馬上收起笑意,直接回答,「政府說要怎麼做,我就怎麼做……都已經討論這麼多版本了,就做吧。」林百里不愧大師級功力,兩句話就四兩撥千斤把嚴肅議題擋回去。

(翁書婷)

百里 代工 利薄 伯斯 賺五 五百 他賺 五元
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科技大師凱文.凱利兩個多月前即精準預言 臉書股價直直落 獲利模式是關鍵

2012-6-11  TWM




全球最大社群網站臉書掛牌,投資人不買單,股價從掛牌價三十八美元一路跌。而《今周刊》四月十一日邀請來台的科技趨勢大師凱文.凱利早就預料,他直指:「問題出在獲利模式。」

撰文‧賴筱凡

六月第一個交易日,位在美國西岸的矽谷是個大晴天,但東岸的華爾街證券交易所,卻宛如烏雲罩頂。以團購聞名的Groupon大跌八.九%,創下掛牌以來的新低,才剛掛牌兩周的臉書(Facebook),從掛牌的三十八美元,直落至二十七.七二美元。

看壞臉書上市

網路創新不等於獲利能力

當臉書投資人看著股價直直落,邊罵邊為投資虧損傷神時,臉書創辦人馬克.佐克柏(Mark Zuckerberg)則和新婚妻子在義大利南部馬爾菲海岸享受蜜月旅行,絲毫不為所動。

許多人不禁想問,網路創業夢破碎了嗎?

就在五月十八日臉書掛牌的前兩個月,初春的舊金山透著微寒空氣,坐在堆滿書籍的工作室裡,捧著三十年前寫的文章。那是第一次,科技趨勢大師凱文.凱利 (Kevin Kelly)預言「網路國家即將誕生」,他緩緩地開了口,「我並不看好臉書,即使至今,它都還沒找到獲利模式。」他曾是最準確預言社群網站誕生的觀察家, 卻也是最不看好臉書公開發行的人,這樣的答案或許令人意外,但凱文.凱利始終沒有改變他對臉書的看法。

分享、人與人之間的連結,這些是凱文.凱利觀察網路社群得出的最真切心得。他很清楚,分享將讓更多人「自願」地在網路上創造內容。

而臉書確實成功運用了這些要素,卻不代表臉書能用這些內容,進一步從中獲利。

看在凱文.凱利眼中,佐克柏與當年一手創辦Google的佩吉(Larry Page)、布林(Sergey Brin)一樣,都想改變世界。佩吉與布林曾經堅持搜尋網站可以靠著廣告獲利,「我們堅信,人與人的分享與連結,將會扮演很重要的角色。」「我認同分享、 人與人之間的連結,絕對是社群網路裡重要的一環,但重點是然後呢?如何從中獲利?這應該是資本市場最關心的議題。」凱文.凱利兩個多月前的分析一針見血。

就在臉書掛牌前幾天,巡迴法說也還在進行,摩根士丹利證券分析師Scott Devitt就出手下修臉書的營收預估,理由無他,當越來越多人使用智慧型手機上臉書,手機版的臉書貢獻獲利卻有限。

幾天後,臉書股價大跌,身為承銷商的摩根士丹利證券成為箭靶,而Scott Devitt則是一炮而紅,被喻為「網路天后」米克(Mary Meeker)離開摩根士丹利證券後,新一代的接班人。

姑且不論Scott Devitt發報告的時間點,試著冷靜一想,他所點出臉書的隱憂,不就是所有網站的共同問題——獲利模式。

不可諱言的,臉書帶起新一波網路創業潮,這是繼二○○○年網路泡沫後,前所未見的榮景。所以Groupon能以每股二十美元之姿掛牌,吸金一二七億美元; 臉書遊戲開發商Zynga用每股十美元掛牌,成功募到十億美元;甚至臉書得以改寫Google紀錄,成為史上最大IPO(首次公開發行)募資案。

資本市場現實

急於擴張不見得是好事

但激情過後,資本市場開始回歸冷靜,投資人要的不再是摸不著、看不見的夢,而是扎扎實實的獲利。於是,Groupon在員工持股閉鎖期結束的六月一日,股 價僅剩九.六九美元,Zynga股價則來到六.○一美元,臉書股價跌破二十八美元,誰又能想見數月前,Groupon、Zynga是何等風光掛牌。

網路創業大浪一來,身為老船長的網路家庭董事長詹宏志不忙著高興,卻把舵抓得更緊,「我們得更小心,Groupon的例子告訴我們,急於擴張不見得是好 事。」他分析,Groupon在美國的商業模式能成功,到了亞洲後卻又是另一回事,成功在資本市場募資,反而讓Groupon更有獲利的壓力。

不論如何,佐克柏確實寫下科技史的一頁傳奇,看盡Google、臉書等網路巨擎起落的米克,格外淡定,「狂熱、失望之後,回歸現實和成長,向來是科技股的正常循環。」或許,在臉書股價大跌,投資人失望情緒湧現後,就等著佐克柏帶領臉書回歸現實與成長。

科技 大師 凱文 凱利 兩個 多月 月前 前即 精準 預言 臉書 股價 直落 獲利 模式 關鍵
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國光客運跨足媒體廣告年賺億元 老牌客運民營化 由虧轉盈三部曲


2012-6-11  TWM




二○○一年,台灣汽車客運公司民營化,旗下路線移交國光客運經營,面對內部弊端與高鐵瓜分客源,一度陷入危機。在三圓建設董事長陳浴生、總經理王光祥及東森房屋董事長王應傑入主後,才讓營運穩定下來,去年獲利更首度站上億元,替國營企業轉型上了一課。

撰文‧梁任瑋

國光客運台北西站熙來攘往的人潮,偶有路人盯著戶外六十坪的巨型LED螢幕看,站內擠滿搭車的民眾,這平常的景象,看在接手國光客運四年的副董事長王應傑眼裡,內心卻有幾番滋味。

原來,外界不知LED廣告一年貢獻國光千萬元營收,這對已經殺到微利的客運本業,無異注入一大活水。

二○○七年高鐵營運後,大大瓜分國道客運的客源,各大客運業者莫不爭相競價搶客,但就如公路總局監理組組長謝界田所言,「國道運輸的割喉削價,只留得住旅 運時間和高鐵差距不大的短程旅客,偏偏這對營收的貢獻不到兩成;而中長途運輸儘管想以價取勝,簡直杯水車薪!」因此近五年來,整個國道運輸可謂陷入一片苦 海。

大力改革 去年獲利一億但令人訝異的是,面對市場大幅萎縮與油價上漲雙重夾擊,國光客運去年獲利竟首度站上一億元,其逆境求生的竅門,成了同業討論的話題。

時光回到○一年七月,一千多名台汽員工成立國光客運公司,出資買下台汽原有車輛和車站,並且承接客運業務。當時這堪稱國內首家國營事業由員工一○○%持股完成民營化的案例,十足風光。

但是轉型之初,由於內部人心不穩,加上整體市場嚴重衰退,使得接手的新經營團隊難以振衰起敝,甚至快速陣亡。

連續換了兩位董事長,直到○八年,三圓建設董事長陳浴生與總經理王光祥及東森房屋董事長王應傑三人入主,掌握九成持股,成為最大股東,才讓國光客運營運穩定下來。

雙王(王應傑、王光祥)之所以能夠穩住國光客運陣腳,在險惡的環境中求生,絕非偶然,這與其力主的「轉型三部曲」十足相關。

由於國營事業留下的員工,普遍存在著尸位素餐的心態,即使王應傑努力地想擦亮國光客運這塊老招牌,仍然面臨重重考驗。

王應傑接手後,首先大刀闊斧整頓人事。他把錢花在刀口上,先縮編降低內勤比重,將老員工優退,省下一成人事費用,拿來擴編司機,駕駛從一千位增至一千三百位,甚至還小幅加薪。除了提升士氣,也改善長期以來被詬病的載客品質。

王應傑回憶剛接國光時,看到破舊與骯髒的司機休息室,心裡很難過,也體認到要提升客運服務品質,必須管理好司機的情緒與體力。因此著手調整國光客運的內部使用空間,讓司機享有舒適的休息空間。

改革一

賞罰分明 省愈多、 發愈多後來,國光總管理處收到很多黑函,檢舉車體保養費用異常。王應傑派好幾位主管去了解,但沒多久主管就主動辭職不做。最後才發現原來是內部員工勾結外面廠商,造成機油、輪胎更換費用浮報。

為了徹底解決弊病,王應傑祭出「省愈多、發愈多」的獎金制度。只要可以替公司降低汰換成本,省下來的費用就發給員工,賞罰分明的作法,果然解決國光採購的問題。

「國光是微利事業,一張票最便宜只有五十八元、最貴頂多賣六百元,阮要『節腸納肚』(台語:縮衣節食),不能拿建築業好大喜功的模式套在國光。」王應傑一上任,就與大股東王光祥講明,要讓員工信服,就要以身作則。

他說,「以前建設公司請尾牙,隨便一桌就兩萬元起跳;國光預算少,年終請同仁到公園路的川菜館,辦一桌五千元就好,節約至上。」面對這幾年組織效率變革, 任職三十年的國光客運台北西站站長陳幸得坦白地說,「很多老同事一開始也不能接受王副董的管理;但是如果沒有這些新觀念、新思惟,國光現在可能還在虧 損。」

改革二

車站整形 挽回年輕客群「台北到台中一張票才賣兩百六十元,不開源節流,追不上油價上漲速度!」王應傑站在台北車站西站售票口,指著櫃台斗大的數字說,五年前油價一 公升才十七元,現在漲至二十九元,在票價凍漲的情況下,若不是靠交通部補貼偏遠地區的非黃金路線,早就撐不下去了。

由於國光經營的國道黃金路線較少,面對經營成本增加,除了節流,「開源」是另一個生存之道。

從房地產業跨足交通運輸業的雙王,想到的就是活化閒置空間。第一步瞄準的就是,坐落連年奪得公告現值第一名新光摩天大樓斜對面的台北西站。

首先,王應傑發現,國光原本彌漫臭味、動線混亂的候車大廳,曾讓很多年輕人寧願多花一百元搭乘其他有總統座椅、液晶電視的客運,也拒絕選擇路線最多的國光客運。

為了挽救逐漸流失的客源,國光近幾年來將車站裝潢得寬敞、明亮,而且全台八個重要車站的閒置空間,都切割成店面對外出租。

以台北西站為例,已招進便利商店、茶飲料店與連鎖甜甜圈店。從前零收入的空間,現在除了提供乘客更多元服務,一年還替公司增加了上千萬元租金。

除了砸錢改裝車站內外,國光甚至把總管理處,從許昌街的辦公大樓搬到台北西站二樓,一年又省下上百萬元房租。

改革三

成立國光媒體 賣廣告開源重新活化營業空間後,雙王又把腦筋動到車體與車站上。但老員工態度消極、經營階層也對開發媒體廣告沒經驗,王應傑深思熟慮後決定,一定要成立新的團隊,才能將全台二十幾個車站活絡起來。

一○年,國光客運成立資本額五百萬元的子公司國光媒體廣告,聘請《一手車訊》雜誌前社長陶夢麟,擔任國光媒體總經理,借重他的媒體經驗,活用國光車體廣告空間。

「只要可以賣錢的地方,從頭到腳都可以賣,創造被利用的價值。」甚至,連王應傑自己也身兼廣告業務員,只要遇到在工業總會、商業總會、建築業的朋友,就不忘替國光客運拉廣告。

這招從廣告開源的手法十分奏效,國光客運去年營收三十二億元,除了九成五來自票箱收入外,有五%、逾一億元的業績,就是來自廣告收入與租金。這看似不起眼的五%,不但讓整體營收加值,衝上歷史新高,而且幫國光賺一億元左右的盈餘,可謂小兵立大功。

慢慢掌握通路價值後,國光還有一項創造營收的祕密武器,就是台北西站屋頂的亞洲第一座巨型LED移動屏幕,預估一年創造上千萬元營收。

去年十一月,外商3M公司看上台北車站站前商圈龐大人潮與車潮,主動找國光客運策略聯盟戶外媒體生意。

陶夢麟說,3M評估過信義計畫區華納商圈與忠孝SOGO商圈,但台北車站雀屏中選的原因是,人潮沒有白天或晚上的時段淡旺差別。他感嘆,「我們的地理位置 很好,過去沒有善加利用實在很可惜。」近來油電價雙漲激起民怨,中油、台電經營績效不彰,成為輿論抨擊焦點。元智大學資訊社會學助理教授陳志成說,「雖然 民營化不是國營事業改革的萬靈丹,但是推動企業化經營,確實是提高績效的必經之路。○八年組織調整後的國光客運,在生產效率上的確有所提升。」不抗拒改變 開創新藍海統聯客運總經理白德存說,為了彌補本業獲利不佳的問題,現在客運業者都各憑本事賺業外收入,像國光媒體另闢戶外媒體是一個方式,以統聯來說,早 已經營觀光遊覽車、市區接駁巴士業務。

「國光這四年得到的成就感,比過去在建築業四十年獲得的還多。」王應傑總結自己改造國光的成績單,表情立刻浮現一絲笑容。但他依舊語重心長地說,「還有很 多服務細節要改進,與其他服務業比,我們還有很大的成長空間。」王應傑說,「改變,永遠來自於外在競爭的壓力。」很多國營企業員工抗拒民營化,其實就是害 怕失敗。

但從國光客運的故事可以告訴其他國營企業,只要願意改變態度,沒有什麼事不能達成,甚至還能開創出一片新藍海。

國光客運

成立時間:2001年

董事長:陳浴生

副董事長:王應傑

資本額:10億元

股東結構:三圓集團(35%)、北橋建設(10%)、成運汽車(18%)、元利建設董事長林敏雄(5%)等2011年營收:32億元

2011年獲利:1億元

國光 客運 跨足 媒體 廣告 年賺 賺億 億元 老牌 民營化 民營 由虧 虧轉 轉盈 三部曲
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