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又重複了: 昊天能源(0474,前永保時)歸入華匯陣營

2012年3月8日,公司配售574,513,810股,每股32.5仙,配售代理為鼎鼎大名的中南證券。

2012年3月21日,漢基控股(412,前東峻、大雄科技)透過其股票經紀按每股0.275港元於聯交所以外買入3億股昊天股份,連同上述配售後按32.5仙購入1億股昊天股份,共持有4億股昊天股份,佔公司股權10.18%。

中南證券位於香港北角馬寶道28號華匯中心26樓,為Hennabun旗下企業,Hennabun則由漢基控股(412,前東峻(集團) 、大雄科技)、威華達控股(622,前凱達集團、銀網集團)、民豐企業(279,前東方紅、恆盛東方、內蒙發展、民豐控股)、福方集團(885)等公司持有。至於漢基控股則在華匯中心29樓。

此為華匯系控制的第21家(或以上)公司。其所有關係的20家公司(或以上)包括包括佳訊控股(30)、海王集團(70,前德智發展、駿雷國際)、馬斯葛集團(136)、威利國際 (273,前稱怡南、華匯控股、互聯控股)、民豐控股(279,前稱東方紅、恆盛東方、內蒙發展)、三龍集團(329,前金龍集團、如煙控股)、漢基控股(412,前東峻、大雄科技)、寶源控股(692,前正興)、和記行(720)、福方集團 (885)、萊福資本(901)、合一投資(913)、德發集團(928)、中國環保能源(986,前南興集團)、麗盛集團(1004)、首都創投(2324,前中國北企投資、德泰中華投資)、朗力福集團(8037)、大地資源控股(8116)、科地農業(8153,前智庫科技、中國3C集團)、匯創控股(8202)等,其往績劣不可聞,建議大家小心迴避之。

重複 昊天 能源 0474 永保 歸入 華匯 陣營
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開OT (4) 港股博弈

https://clcheung.wordpress.com/2012/03/26/%E9%96%8Bot-4/#comment-533

我寫的 OT 即是指 Old Thousand, 因為OT較易寫所以簡化了。

 

OT股又如何分類?

 

6. 灰姑娘型。不知能否算是OT陷阱?灰姑娘型是指一些板塊或公司被一些資金炒作成高估值必買龍頭股,如# 1068 雨潤食品,# 1800 中國交通建設,等等。

 

以雨潤為例,其增長模式是低價收購得以負商譽及政府補貼,當中理由大家已是十分理解,但是大行就是堅決以極高估值去推介及炒作,直至音樂停了沽貨走人,隨時反手沽突,確信買入變成確信沽爆。

 

另外一個例子是 # 0336 華寶國際,也是板塊龍頭,持有者死得轟烈非常,去年澳洲對沖基金Bronte Capital Management投資總監John Hempton撰文時指,曾與探訪過華寶生產基地人討論過,在其廠房內只看到藍色圓筒內盛著奇怪液體,難以聯想公司有市值超130億元。他又相信華寶毛利率逾60%,遠超對手,只靠高價向國有香煙企業出售煙葉支撐;並指他瀏覽華寶網頁時,多項產品都顯示「沒有」。對於朱林瑤於的衍生產品交易好倉合約,他亦質疑衍生工具所涉及品種,到底屬於put options還是call options

 

有趣的是,這個不是新聞,從友人得知此公司奇怪故事在基金界是廣為流傳,只是仍然有不少基金要找板塊龍頭去買,所以沒有理會其OT傳言。

 

灰姑娘型OT,最適合半數據型又喜歡收集龍頭的投資者。當刀子插下時,亦有不少價值型投資者中招,以為等了幾年終於可以購入心頭好,如 # 0330 屍變環球由超過$100插至$10以下,有多少價值型投資者中招?

 

7. 古龍型。有看古龍小說都知道,最沒有疑點的朋友都可能是幕後大奸人。如果 # 0591 中國高精密是OT的話,這個應該是古龍型,因為單從報表看不似是OT

 

制造及銷售高精密工業自動化儀表的中國高精密(0591) 公 布,在刊發去年度全年業績後,核數師畢馬威知會該公司,在落實去年度獨立核數師報告前,須額外履行若幹程序,其中包括提供額外的支持文件。由於公司的產品 涉及航天等領域,屬於國家秘密規定的範疇,無法提供足夠的支持性文件以便核數師執行適當的進一步審核程序,因此不能對該公司的財務報告作出任何意見。

 

理由有點奇怪,莫非所有企業涉及任何國家「秘密」就是沒法核數?說出了銷售自動化儀表去了那裡就會洩露秘密?真是這樣神秘的話對方不能用其他子公司做機密交易嗎?

 

# 0267 中信泰富 炒爆倉也是一個典型例子,這個是突發單一事件,但是也反映如果投資者過度集中投資單一股票的風險。

 

8. 唔夾數型。例子是 # 1999 敏華控股,上市時同行都雞毛鴨血,此公司竟然有強勁增長,實在令人懷疑。# 1333 中國忠旺 就更是神奇。 唔夾數的話一般可以避開,中招多數是心魔而已。


OT 港股 博弈
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可觀回報 取之有道

http://cpleung826.blogspot.com/2008/03/blog-post.html
曾有朋友對我說 :「如果有幾十億資本的話, 當然要長線投資, 因為每年10%至15%的回報也是相當可觀的。相反, 只有幾萬元資本的話, 就一定要冒險投機一些可以令年回報以倍數計算的, 不然的話, 投資一輩子都只是得個吉。」

真的嗎? 首先我不認同資本數目有異, 投資方法就會有異, 如果冒險投機可以有倍數計算的年回報的話, 為何幾十億資本不可以這樣做呢? 因為幾十億資本比幾萬元資本重要, 所以不可以有賠本的風險嗎? 我認為只要是自己的資本就一樣的重要, 幾十億也好, 幾萬元也好, 一樣需要嚴謹地投資。

再者, 長線投資的年回報是一個平均數, 10年、20年、30年後也可以有數十倍以上的回報。相反冒險投機者, 在股市好的時候可以得到高回報, 但在股市欠佳的時候卻可能賠掉本, 最後多是落得大輸家下場。

在投資界, 做得最好的人的平均年回報大約有20%以上, 這是數十年來回報的複利值, 這些人包括巴菲特、Peter Lynch、索羅絲等, 他們都是全身投入投資界並且是世界上做得最好的一群, 三個人三種風格。巴菲特在最便宜的時候投資最好的資產並長線持有, Peter Lynch善於發掘明星股, 索羅絲是機會投資者, 無論用哪位大師的投資風格, 我都很難相信有人能把長期的投資回報率控制得比他們高出很多, 因為本金少就可以長期有數倍的年回報率實在不可信。

還有, 回報率就是回報率, 當你投資到一家公司時, 這公司今年賺了20%的錢, 無論大小股東的回報率都將會是其投資本金的20%, 為何本金小就要尋找高一些回報率, 本金大就可以容忍小一點的回報率呢?

早前又是一個對長線投資者的小考驗, 因為身邊在股市中大賺的, 令資本倍增的朋友比比皆是, 長線投資者只是靜靜地等待著。現在小股災來了, 很多早前大升特升的中資股由高位下跌了40%至50%甚至更多, 身邊的朋友很多都被「震走」或「坐艇」, 有的是賠本離場, 有的是短炒變長線。同時, 討論股市的朋友亦開始少了, 很多損手的朋友都不想再對股票沾手了, 對長線投資者而言, 這才是出擊買資產的好機會。

巴菲特說過一句很好的話: 「時間是好投資、好公司、好生意的朋友, 卻是壞投資、壞公司、壞生意的敵人」。希望「坐艇」的朋友好好明白句中的道理。

 
此文章首次在「永不當田雞」發表於 2008-3-3

後記 :


已經4年多了, 回看這篇大道理文章時亦很回味, 可惜當時還未到金融海潚最黑暗的日子, 而文中的我好像已經有買股的念頭, 可能是功力未到家, 又可能是股災這回事真的不一定等得到, 未等到股災尾聲就用盡本金, 這是「未能」改進還是「不能」改進的問題呢?
可觀 回報 取之 有道
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投資王道 取之有道

http://cpleung826.blogspot.com/2012/03/blog-post_25.html
早前看過巴黎兄的一篇文章中提到「長期賺錢的就是投資王道」, 實在所言甚是。不論什麼方法, 找什麼平均線也好, 牛熊證也好, 總之長期賺錢的就是王道, 除非看到他人的方法完全不行, 否則不應經常否定他人的方法。

有位主張投資王道的名blog人, 原來一直以來, 網上有不少網友都會有意無意地攻擊他的言論, 我覺得原因有幾個。首先, 他的行文有欠謙卑, 經常否定他人的方法, 其實只要做到「道不同不相為盟」就已經足夠, 讀者絕對有能力分辨是非, 實在不用出言惡罵他人, 有欠修養。

還有, 部份行文內容千篇一律, 100篇文章中有80多篇都會有一句「長期持有優質股才是投資王道」, 重複一句話至這樣的次數實在沒有必要。重複的不只這一句, 還有「xx年 xx元買入中人壽, xx年 xx元買入平保...持有至今升值 xx倍...」, 這好像在眩耀多於分享。

謙卑包括反思及改進, 但我發現他組合中有不少投資項目我不能認同, 而事實上亦令他至今仍要賠錢。可惜我從來沒有看到他反思過一次, 沒有認錯, 反而不停搬出「 xx年買入平保」之類來証明他投資哲學沒有問題。3818大跌, 阿里巴巴被上市價私有化, 他就說3818不是他的主要投資, 只佔他投資組合中的一小部份, 公司財務沒有問題而股價終有一日會上來。而阿里巴巴, 他就說自己還有10%賺, 多年賺10%還算成功? 在過100倍市盈率買股還算什麼王道?

我不喜歡攻擊他人, 只愛寫自己覺得合理的事。在網上發文也要小心自己的理念會影響他人, 人家跟你買, 原來中地雷, 事後又馬後炮當無事發生, 這實在不算負責任的文人, 希望大家都可以反思一下, 令所有投資理財blog可以更健康、更精彩。
投資 王道 取之 有道
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東風的渠道冒險

http://content.businessvalue.com.cn/post/5860.html

在渠道資源越來越稀缺的情況下,東風要做的是讓汽車銷售渠道越來越「輕」,這將和目前重渠道的4S店模式有很大區別。

品牌影響力不夠,越來越同質化,而消費者對汽車質量的要求卻越來越高。這曾經一度是大部分國產汽車品牌高管們的夢魘,劉衛東也不例外。

劉衛東是東風汽車公司副總經理、東風乘用車公司總經理,分管東風風神、東風柳汽風行和鄭州日產等板塊。他的職責就是要讓東風汽車公司旗下所有自主品 牌在組織架構上充分融合。「自主品牌如果沒有創新和差異化,只有死路一條。所以我們進行做大膽的實驗和變革。」劉衛東不止一次地這樣講道。這一次,他將變 革的重點放在了東風旗下自主品牌的渠道商業模式上。

事實上,早在2011年12月,東風汽車集團就發佈了自主品牌「乾」D300計劃,宣佈5年投資300億元發展自主事業,目標是2016年之前,東 風總體自主品牌銷量達到300萬輛。在此次會議上,劉衛東表示,東風「大自主」在渠道上將實施「1+N」的實驗。1代表東風,N則是東風旗下所有自主品 牌,在不同區域根據不同的情況組合在一個展廳裡銷售,共享渠道資源。

對於起步稍晚的東風自主品牌來說,「乾」D300計劃的實現,並非手到擒來。面對激烈的競爭態勢,劉衛東提出了兩點,分別是關鍵技術研發生產和渠道 上商業模式創新。在渠道商業模式創新上劉衛東非常重視,他認為汽車銷售渠道注定會「快銷化」。事實上,在渠道資源越來越有限的情況下,劉衛東要做的是讓汽 車銷售渠道越來越「輕」,這將和現在重渠道的4S店有很大區別。

輕量化渠道的優勢在於協同作戰、共享資源,能給消費者帶來一定的實惠價值。重渠道的4S店模式則是對品牌附加值有很大的提升意義。最近幾年,在中國 市場已經開始出現對汽車渠道的兩極分化,經濟型車品牌的渠道開始越來越輕型化,豪華車由於品牌和利潤的需求仍然維持越來越重的渠道體系,寶馬甚至推出5S 店,奔馳在中國興建了全球第10家奔馳中心。

東風汽車公司渠道大整合的背後需要快速完成體系協同融合,這也是渠道商業模式改革的體系支撐點。東風汽車公司打出「大自主」戰略,旗下的東風風神、 東風風行、鄭州日產、東風小康等自主品牌在渠道和研發上整合資源,此外還將把東風合資品牌中的合資自主品牌納入到「大自主」協同的範疇。

據悉,東風雙飛燕品牌將會被強化,而東風汽車合資公司的合資自主品牌很有可能也要掛上雙飛燕的標識,並納入到東風「大自主」的體系當中。東風雙飛燕的表現將是衡量東風汽車公司現任領導班子的重要考核標準,也是東風汽車內心最重的感情訴求。

東風「大自主」渠道「1+N」計劃

東風風神成立於2007年,是中國各大汽車集團中最晚啟動的自主品牌項目,其首款車型S30於2009年投放市場,此後推出兩款S30的變形車,分 別為H30和H30 CRROSS。2010年東風風神年銷量約為2.7萬輛,2011年,東風乘用車公司全年累計終端銷售汽車28778輛,同比增長2.1%。而其原定目標 是4.2萬輛,增長50%。實際銷量和目標相差甚遠,東風風神連續兩年未能完成既定目標。

根據東風風神網站公佈的信息,到目前為止擁有130多家經銷商。以此計算,2011年平均每家經銷商的年銷量是221輛,這很難解決經銷商的生存問題,加上東風風神偏低的保有量,售後利潤微薄,目前一些東風風神經銷商已面臨較大經營困難。

中國汽車銷售的4S店模式已經接近極致,東風「大自主」則需要絕處逢生。雖然目前汽車市場在醞釀著渠道商業模式的變革,但是從未有企業高層領導如此明確提出,並放進企業戰略裡快速執行。

目前,東風「大自主」在整合工作上取得實質性推進的是渠道方面,被稱作「1+N」 模式,這個「1」代表東風,N則代表東風汽車旗下的所有自主品牌,東風風神、東風柳汽風行、鄭州日產、東風小康和未來合資自主品牌。根據區域狀況,所有東 風旗下的自主品牌可以在同一個展廳排列組合銷售。為此,劉衛東挖來有家電行業背景,曾在海信就職的職業經理人擔任銷售副總,就是想在汽車銷售上學習家電銷 售的長處。

目前,東風已經在網絡空白的湖北、東北和福建開始建立「大自主」網點,這樣的網點可在同一個展廳內銷售風神、風行和鄭州日產東風品牌這三個自主系列的車型。這種模式已經在去年底開始試點,2012年將視實際情況考慮是否大面積推廣。

此外,還會在三四線城市打造類似汽車超市這樣的大賣場,消費者可在同一個賣場內買到東風集團下屬所有合資企業和自主品牌的產品,包括乘用車和商用車。據介紹,目前這方面的推進工作主要是由東風集團下設的東風汽車貿易有限公司來統籌,這樣的渠道模式從去年已經開始著手準備。

事實上,劉衛東並非坐鎮東風「大自主」後才開始思考渠道商業模式的創新。早在2009年他擔任神龍公司總經理期間,就曾召集包括龐大集團董事長龐慶 華、北京汽修副總楊小弟、以及圓通、廣物、中進汽貿、潤華、聯拓等在內約300位汽車營銷界知名投資人、神龍經銷商,共商神龍汽車渠道新模式,命名為「營 銷渠道發展大會」。

會上劉衛東表示,神龍旗下兩大合資品牌東風雪鐵龍和東風標緻在營銷渠道上將「貼得更緊」,在某些地區,特別是4S以下的經銷店,將考慮雙品牌渠道部分合併。

中國的很多三四級城市,維修是個很大的問題,出了問題要到中心城市、大城市去修,消費者感受到了明顯的不方便。汽車渠道變革一方面是解決銷售的問題,另一方面是售後服務的問題,所以神龍考慮在維修服務方面考慮兩個品牌共用。

「中國的汽車銷售渠道絕對不能只靠發展4S店,一定是3S、2S、1S多種模式共同發展。例如2S及以下,我認為兩個品牌可以一起銷售,既保證了兩 個品牌的特色,一些共用的資源例如維修可以整合。」劉衛東說。他表示汽車超市在美國大概10年前就開始有了,中國也已經開始有汽車超市了。具體形式就是, 在展廳對各品牌車輛進行小的區隔並進行銷售,維修儘量共用資源,特別是鈑金、噴漆,這些實際上和品牌的關係不大。

在那次營銷渠道發展大會上,神龍公司特別提出要「以方便客戶、輕量投資的原則,探索多種形式的網絡布建方式」。

隨著汽車市場競爭的日趨激烈,銷售渠道的發展正日益成為企業發展壯大的必要因素,以一二級城市為主的4S汽車銷售模式,因為前期投資大、經銷商自主 經營難、市場侷限等因素,已經不能滿足多方需求。劉衛東當時制訂的解決方案是:一方面將營銷網絡下沉,佈局二三級市場;另一方面,根據市場不同的容量、整 體的規模以及針對不同的區域,兩個品牌設立了大小不一的網點標準。不再要求統一的4S模式,在部分地區設立更便利、更適用的2S/2S+A、1S+A等模 式。這些舉措不僅豐富了渠道管理的形式,也大大減少了經銷商在前期硬件上的大規模投資。

從某種程度上,東風「大自主」的渠道變革承襲了這樣的變革思路。

變革的體系化匹配

渠道變革考驗的不僅僅是經銷商的變通能力,最大的考驗來自於東風內部的體系化梳理,大東風自主旗下幾個銷售公司,品牌如何在最短的時間內實現融合將決定渠道變革成敗的關鍵。

2012年2月21日召開的東風旗下自主品牌經銷商年會上,來自東北的一家東風風神汽車經銷商代表表示:「目前我們已經把區域調研情況上報給東風汽 車公司,如果有可能今年我店可以同時賣風神和鄭州日產兩個品牌。這是我們所期望的,畢竟風神的銷量一般,如果有更多的品牌共享資源,可以帶來更多的人流量 和銷售可能,同一區域風神和鄭州日產經銷商能夠協同作戰。」

東風風神湘潭九華專營店已經成為第一批試點單位,從2011年9月就開始風神、風行和鄭州日產在同一展廳銷售,在店面形象上著重雙飛燕品牌形象和 「百年東風」的印記,在售後資源可以相互共享。該店相關人士表示:「辦法是好的,但是融合一定要快,如果拖久了問題會越來越難以解決。」雖然東風旗下的這 三個品牌在產品形態上有所差異,但是價格集中在七八萬人民幣,會形成一定的競爭關係,最後熱銷車型很可能會吞掉冷門車型。同時在內部體繫上還非常的不嚴 謹,作為經銷商怎麼和這三個品牌對接?內部零部件供應體系,培訓體系如何解決?

未來進一步推廣「1+N」模式並達到一定規模,對組織架構的要求會比較高,如果處理不好會有很強的內耗。比如在返點、傳播的搭配等,如果在某區域內 某東風旗下的產品銷量明顯好過另外一個東風旗下的品牌的情況下,如何防止出現在品牌上大魚吃小魚的狀況?劉衛東擔任東風公司副總經理同時分管東風汽車技術 中心、東風風神、東風柳汽以及鄭州日產等板塊,為在組織架構上理清了協同的可能性。

就目前看,東風「大自主」在實驗階段是一個區域內幾個品牌之間互為二級,比如一個區域內有3家鄭州日產,2家東風風神,這3家鄭州日產的4S店可以從另外2家東風風神店進貨風神品牌並放在一個展廳銷售,反之亦如此。

為此東風開展了各項協同大會,不僅僅從渠道上「1+N」,在研發上也要形成這樣的協同力量。東風大自主乘用車協同目標是形成 「1+N」的佈局。協同工作有5項原則:一是各經營主體地位獨立性的原則;二是自願、平等協商的原則;三是做加法、互利共贏的原則;四是先易後難的原則; 五是在前進中調整的原則。

在這樣的背景下,以東風公司技術中心、東風乘用車公司、東風柳汽、鄭州日產四家單位和總部有關職能部門為主,公司成立了技術研發能力、商品平台、新 能源、品牌梳理與網絡渠道、動力總成和海外事業6個協同工作小組,就東風「大自主」乘用車的協同展開了前期研討和方案設計,同時由總部戰略規劃部乘用車事 業發展處牽頭,成立了協同工作推進辦公室,以做好有關組織和服務工作。

劉衛東承認渠道改革的風險巨大,對待中國汽車工業的發展要保持冷靜。但是東風的底氣來自於學習型、開放型的文化。劉衛東表示自己當年不過是大學畢業 生,拎著鐵桶、捲著鋪蓋就紮根在東風了,這麼多年對東風有著特殊的情感。而且當時他們一批年輕人大都成了東風中堅力量,非常的穩固。對於這一批人來說,現 在唯有放手一搏來證明內心的理想。

汽車渠道的「輕」與「重」

說到汽車渠道的商業模式,最近的中國汽車市場發生了一些有意思的事件。廣州本田(下稱廣本)的雅閣利潤下滑,廣本經銷商日子不如從前,位於深圳福田 區濱河大道的廣本濱河店,於2011年12月突然關張,轉做日產高端品牌英菲尼迪。濱河店是廣汽本田全國第418家特約店,深圳市第11家廣汽本田特約 店,從開張到結業不過短短3年。作為4S模式在中國的首位推廣者廣本卻也開始遭遇退網。

此外,有媒體報導,長安雪鐵龍高端品牌DS系列從2011年9月開始拓展4s店經銷商,但是到2012年2月份為止因無一家經銷商簽約。多位經銷商 反映,長安標緻雪鐵龍的建店標準太高,盈利基本無望。而廣匯汽車服務有限公司在新疆除了4S店以外自辦維修保養網點,如今即便是合資企業也不再是4S一統 天下。

這背後是汽車市場初期「重」渠道規範市場打品牌的階段,和黃金汽車市場10年後為了消費者價值逐漸讓渠道變「輕」的過程。當然,目前的渠道是兩極分 化,豪華車品牌還走在渠道越來越「重」的道路上,寶馬甚至打出5S店概念,奔馳也在中國成立了全球第10家奔馳中心銷售網點,不斷增強價值品牌帶來附加值 感受。而最早跳出4S壟斷模式的是資源薄弱的中國本土汽車品牌,但是卻也遭遇了一些發展過瘋狂的問題而出現退網的問題,這背後還涉及商業合作基本利益問 題。

1998年,廣本率先在中國市場推行4S店汽車銷售模式的合資公司。4S四位一體店,包括整車銷售(Sale)、零配件(Sparepart)、售 後服務(Service)、信息反饋等(Survey),這種汽車銷售模式最初發源於歐洲,卻在中國發揚光大。2005年《汽車品牌銷售管理辦法》出台, 該政策規定,必須取得汽車廠家授權方能銷售汽車。這一規定更為鞏固4S店「一統天下」,在法規上掃清障礙。4S店甚至一度成為各車企發展銷售渠道的唯一手 段,過去10年的汽車黃金時期,許多投資商也盲目地加入汽車銷售陣營,無論品牌大小,無論品牌影響力,皆以4S店形式銷售汽車。

可以說4S店滿足了當時汽車消費環境的需求,對於剛剛流行起來的私人汽車消費市場,處於懵懂期的中國車市,絕大部分中國消費者均為首次購車,不具備 判斷能力和經驗,在各種走私車、拼裝車及經銷服務商魚龍混雜的情況下,4S模式極大降低了消費者的選擇成本和風險.並為企業樹立了正規可靠的品牌形象,以 統一的店門形象設計,銷售售後一體化的設計,還有廠家認可的配件、維修服務獲得消費者的青睞,很快就成為市場主流的銷售渠道。

然而14年後的今天,中國汽車銷售環境發生了巨變,二次購車潮,80後互聯網一代的購車高峰都決定對於汽車銷售人們需要更加有價值的內容,而不是終 端品牌附加值帶來更高的消耗和對4S店的不信任感。同時,以一二級城市為主的4S汽車銷售模式,因為前期投資大、經銷商自主經營難、市場侷限等因素,已經 不能滿足多方需求。


東風 渠道 冒險
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科技公司的人均價值有多大?

http://content.businessvalue.com.cn/post/5847.html

你為所在企業創造的年收益是多少?你所在的公司員工平均年收入是多少?企業與員工的關係歷來耐人尋味,而不同行業員工與企業之間的價值轉化也存在極 大的差別。Facebook在申請IPO時,外界估值達1000億美元,它僱傭了3000名員工。而2010年,通用汽車上市時,估值只有414億美元, 卻需要僱傭20.2萬員工來創造這些價值。

其實這樣的懸殊對比,毫不為奇。相比之下,生產一輛汽車需要的投入的資源遠比開發一個應用要多得多。

我們可以將公司的估值/市值換算到每個員工身上,看人均為公司創造了多少價值:在截至2011年9月30日的9個月中,蘋果員工人均創造營收最多, 以134.9萬美元排名第一;其次為Netflix,為106.8萬美元;第三名為谷歌員工,人均創造營收84.2萬美元;Facebook員工以人均 69.1萬美元位居第四。

同期,按照淨利潤計算,蘋果員工以人均創造32.98萬美元排名第一,其次為Facebook員工的21.88萬美元,第三為谷歌員工,人均21.66萬美元。

按市值計算,Facebook員工人均創造2244萬美元至3125萬美元估值,處於絕對領先,其次為蘋果員工,人均710萬美元市值,谷歌為597萬美元排名第三。

如今蘋果已經成為全球最能盈利的科技公司,這當然也是蘋果員工相對而言較為高產的表現。從分析公司Pingdom的研究結論(源自雅虎的公開財經數 據)來看這也是個必然的結論。這項研究調查了幾個科技品牌的單位(員工)利潤值,這些公司均在紐約證券交易市場或者納斯達克公開上市,並且包括谷歌、英特 爾、微軟、惠普等巨頭。2008年領跑這張榜單的公司是谷歌,但現在蘋果已經大大超出了谷歌。這並不是因為谷歌的業績不佳,而是蘋果的業績太過突出。

那麼,我們能從中看出點什麼門道?

平均每位蘋果員工在過去的12個月中為公司貢獻了32.98萬美元的利潤。對比之下,谷歌的每位員工貢獻了21.66萬美元,微軟為18.72萬美元。從中我們可以看出單個員工的利潤值並非由公司規模決定。

這裡的科技公司基本是都是互聯網公司,互聯網的一個本質是可複製性,不僅具備快速低成本規模化的能力,邊際成本極低。而且互聯網是一個智力資源密集型,而非體力資源密集型產業。舉例來說,一個好的程序員比10個差的程序員更有價值,他的智力資源也是可複製和復用的。


科技 公司 人均 價值 有多 多大
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平板開打廣告戰

http://content.businessvalue.com.cn/post/5844.html

2012年對於平板電腦市場而言,毫無疑問將會是一個熱鬧的年份。

2月底,國外科技媒體先後確認了第三代iPad將於3月份發佈的消息,和蘋果關係密切的The Loop網站更是將時間鎖定在了3月7日,新一代iPad將再次在平板電腦市場上掀起波瀾。

不過,和兩年之前喬布斯發佈iPad時的背景不同,經過過去2年的戰略調整和技術積累,平板電腦的市場上已經湧入了越來越多的重量級廠商。

據國外媒體報導,谷歌將在今年第二季度推出Android 5.0系統,Android 5.0 最大的亮點在於它可以很好地與平板設備適配,谷歌已經劍指平板市場。與此同時微軟陣營也蓄勢待發,已有台灣廠商稱將發佈打在windows 8系統的平板設備。另一方面亞馬遜發佈的低價平板「Kindle Fire」迅速佔領著市場,據美國調查公司「IHS iSuppli」2月16日發佈的去年第四季度平板電腦全球出貨量統計顯示去年第四季度 「Kindle Fire」出貨量達388萬台一舉超越三星躍居全球第二。

經過兩年的產業變革,平板市場已經不再是蘋果一家獨大的格局,伴隨各大廠商的激烈競爭平板市場的廣告戰已經開始打響。

在很多巨頭還在蓄勢待發的當下,最具實力與蘋果一較高下的當屬韓國廠商三星。2011年,三星一口氣推出四款不同型號的Galaxy Tab系列產品,與此同時廣告支出比2010年勁升4倍,三星也一躍成為平板電腦品牌中廣告支出排名的第一位。

以三星和蘋果激烈交鋒的香港市場為例,2011年平板市場廣告支出總額達1300萬美元,其中絕大多數由三星貢獻。對手咄咄逼人的廣告攻勢也讓一直擅長病毒營銷的蘋果不得不嚴陣以待,2011年蘋果在香港市場廣告支出總額達230萬美元,是2010年的60倍。

這一細節也標誌著平板電腦市場已經走過了蘋果一統江湖的時代,不需要打廣告就坐等顧客盈門的好日子可能一去不再復返,單純依靠口碑營銷所帶來的邊際效益正在遞減,廣告大戰將會伴隨巨頭們的爭相進入而愈演愈烈。

2012年的平板電腦市場好戲才剛剛開始,激烈的廣告大戰將是巨頭們更加白熱化的市場份額之爭的外在表現罷了。


平板 開打 廣告戰 廣告
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小米:你慢些走

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從純邏輯的角度來看,這件事似乎是成立的:首先,之前有粉絲寄來一部用真的小米(糧食)做的小米手機模型,全公司的人都覺得很有趣,如果都覺得有 趣,大家應該就會買賬;餅乾的製作直接找一家食品廠談,由專業工廠生產,只是最後掛上小米的牌子,操作上不存在難度,再加上搭配小米手機售賣,鏈條全通 了;小米手機的購買者很多購買這款餅乾,肯定不是為瞭解餓,而是為了好玩,這種獨特的「手機配件」從趣味性上來看絕對是創新。

可稍微冷靜點想想後果:餅乾涉及到食品安全的問題,而且有保質期,它首先無法收藏(會變臭),其次也會慢慢失去使用價值,再加上萬一有人吃壞肚子怎麼辦……

「我把這個點子發到微博上時,有人很無語地在下頭評論道,『雷總,你還是干點正事兒吧』。」雷軍笑著說。當然,「餅乾產品」之後並沒有誕生,雷軍只是當段子來分享這件事,可他的跳躍性思維還是讓人印象深刻。記者毫不懷疑,以小米強大的執行力,真要做成這件事應該也不難。

這時候,距離小米公司發佈小米手機的時間僅過了4個多月,但「小米」這個品牌的迅速走紅,加上小米讓人眼花繚亂的各種舉動,讓人感覺似乎整整過去了1年多。

小米闖三關

從2011年7月12日小米創始團隊亮相、宣佈進軍手機市場,到8月16日小米手機Mi-One公開發布,在其後的4個月裡,小米一路上輾轉騰挪, 路越闖越寬。起先是「工程測試機」的秒殺,然後是9月的預訂和之後的公開發售,購買資格「F碼」的熱炒,中間經歷泰國水災事件和發售延期風波,再到宣佈第 二輪9000萬美元融資、宣佈推出聯通版,事件熱點頻出、媒體用戶追捧、場面火爆異常。

這還不算小米公司旗下另外兩塊主要業務——MIUI和米聊的新聞,包括MIUI每週五如期發佈新版、基於Android 4.0的系統大版本升級、Windows Phone操作系統傳聞、米聊米世界發佈、LBS彈性社交探索及小版本快速升級等等。

在眼花繚亂的表象下,整個小米團隊其實承擔了相當大的壓力。沒有一個嬰兒可以一夜長大成人,在高速成長的背後,小米可說是竭盡全公司之力,闖過了三道最重要的關卡,那就是產品關、銷售關和生產關。

一個關鍵節點是2011年11月20日。在這一天,雷軍對外宣佈,小米公司獲得第二輪9000萬美元投資。雷軍清楚地知道,小米至此才終於度過了最危險、最可能「夭折」的階段。

為什麼?因為在此之前,小米公司全盤業務都建立在4000萬美元的現金基礎上。這些錢拿來做純粹的互聯網公司可能已經綽綽有餘,但要做手機硬件,算 下來只要庫存達到15萬台就有可能讓公司關門。不管小米用多麼輕盈的方式運轉,整個手機鏈條尤其是硬件端的漫長,決定了現金流實為重中之重。

而小米所闖過的三關,產品、銷售和生產,彼此關聯卻又不盡相同。

在產品關的第一階段,小米最重要的一條宗旨就是:超高性價比。這裡面一是性能、二是價格。性能方面不用說,小米手機的1.5GHz雙核處理器讓人印 象深刻,而價格上,據雷軍說早在小米手機定價的時候,他就想要瘋狂一把,把手機的價格定在1499元甚至最好是999元。最高性能的手機,只要999元, 這該是多麼讓人興奮的事啊!可是最後仔細核算了成本之後,他還是無奈將價格放在了1999元——到現在他還覺得高了些。

性價比成為了消費者對小米手機最重要的一項認知,這種簡單、直接的認識讓小米在宣傳與銷售上有了很大的優勢。

接下來的銷售和生產關,現金流決定了小米必須要走的路只有8個字:保守生產、極致銷售。

只有這樣,才能儘可能在手機生產的時候就能將它賣出去,儘量減少庫存量從而抵禦風險。

由此再看小米的成長之路,就可以理解為什麼會出現近乎誇張的缺貨現象。小米在手機的營銷運營上可謂花足了心思,從秒殺、預售,到F碼、小米之家,各 種手段頻出,加上產品本身立得住,產生了驚人的傳播效果,並反饋成為驚人的需求。銷售及運營工作完成得越出色,市場需求就越大,而被需求帶著跑的生產慢慢 加碼,決定了最終的穩定運轉。也許是市場工作效果好得都超出了雷軍等人的想像,用戶從期待、購買到買不到的現象大量存在,因而才產生了那麼多來自用戶端的 質疑聲——質疑聲越大,越能看出小米有多穩。

可即便是這樣,在小米闖生產關的過程中還是出現了一些難以預料的風險,比如泰國水災時對供貨的影響,本就「保守」的生產一下出現了斷流,遭遇很多購買者的質疑。

當銷售出第一批10萬台之後,產品關的第二階段到來,那就是返修率的壓力。相對市場需求顯得薄弱的現金流,使得小米無法承擔太高的返修率。「最怕手機返修率太高,達到10%甚至20%,那這公司也不用做了。手機往返光郵費就40元,這還不算需要更換的配件。」雷軍說。

第一批返修的手機中有20台故障原因是進水,還有一些手機因為摔到地上或者電池在公差範圍內有些接觸問題而頻繁重啟,較低的返修率和故障原因讓雷軍鬆了一口氣。在最關鍵的良品率上,小米手機沒有出大問題,到第二個20萬台賣出去的時候基本上已經不用太擔心了。

雷軍說,水災和對第一批手機返修率的擔心,是他2011年過得最難受的一段時間,不過還好一切都平穩過去了。在9000萬美元入賬後,小米這家 2010年估值2.5億美元、2011年就已經估值達10億美元的公司在幸運和努力之後,必然會迎來新一輪的快速成長——現在的小米能承擔40-50萬的 手機庫存,現金流越充足,吞吐量越大,對市場需求的把握越有經驗,在硬件端獲得越多認同,小米就將成長得越快。

可是,從2011年下半年的上行通道,直接連接到2012年新的上行通道,連續追求極致、壓力過大的超速成長,真的不會有問題嗎?

火爆之謎

「不就是一部手機嗎?」

直到現在,很多人仍然搞不懂為什麼小米能掀起這麼大的熱潮。「不就是一部手機嗎?」有時候回過頭來,雷軍自己也會問自己這是為什麼。

粉絲們的瘋狂讓小米團隊吃驚,在廣州、武漢等地,小米之家本來是上午9點上班,可很多粉絲在8點就會到門口排隊。每一家小米之家成立時都會有人送花、送禮、合影,辦滿一個月的時候還有人來慶祝「滿月」。還有人專門為小米手機作詞作曲寫歌。

雖然雷軍在做小米手機時就想要像蘋果公司那樣,用產品喚起用戶的熱情,但驚喜還是來得太快。他想了很久,得出的結論是:

在我們這個社會,年輕的人們需要一種熱愛。

「這就是一種發燒文化。你注意,我們以前的發燒都是頂端人士去享有的,比如單反相機或者HiFi音響,還有更貴的是車,老百姓都玩不起。」雷軍說,「連iPhone對很多人來說也太貴了,而小米手機提供了一種熱情的附著物——這是我們真正提供的東西。」

「性價比」一直是很多中國公司制勝的不二法門,而在手機行業的中高端市場中卻從未出現過。雖然很多人從各種角度對小米手機定價有異議,但雷軍依然堅信這是對的,因為只有足夠高的性價比,在他看來才能具有超乎尋常的引爆能量。

當然,小米也有很多層面做得足夠好。比如在微博和論壇上的傳播,小米公司聯合創始人黎萬強曾經總結過一些經驗,「信息相對集中且以圖片、視頻為主, 讓用戶一下子就能看明白,很快產生興趣」。大量小米周邊內容的產生,也讓基於論壇和微博的自發討論和傳播成為特點。又比如小米大量員工出現在論壇和微博 中,在第一線和用戶進行無縫溝通,減少信息不對稱,同時成為了良好服務的一部分。

而小米牢牢抓住的關鍵點在於,通過性價比引爆的能量,讓品牌充分吸收,培養忠實的粉絲群,並輔以層層熱點事件,不斷創造新的周邊內容,固化並擴張粉絲群體。

這一模式之所以能成功,正是在於每個人都尋找著「熱情的附著物」。

「小米的粉絲文化其實主要就是做到了兩個重點:超出用戶預期的產品以及良好的服務,未來則會在包括呼叫中心和物流在內的線下服務體繫上進一步強化。」一位小米公司內部人士總結道。他認為內容、溝通都是服務的一部分。

手機行業幹得好掙錢很容易,幹得不好也很容易關門。雷軍已經想好了,他要辦一個有粉絲的公司,而不是只追求銷售額沒有情感交流的公司。無論如何,事實證明他第一步走得不錯。

想像與約束

曾經有人問過一個有趣的問題:「如果小米2012年完成50億元銷售額,在中國的電子商務市場可以排第幾?」其實這個問題沒有意義,畢竟從沒聽說一年在線銷售量巨大的蘋果公司把自己歸入電子商務領域。

小米公司有三塊主要業務,小米手機、MIUI和米聊,而小米手機則包括了手機本身、銷售手機的小米網以及正在建設中的小米服務體系(呼叫中心、倉 儲、物流等等)。毫無疑問,如果將小米網單獨拿出來打電商概念,在資本層面可以幫助小米公司得到一個更好的估值,這是個很大的誘惑,但這絕不是小米公司的 核心。

對小米而言,從外到內最重要的產品是手機,不管是去年發佈的小米一代,還是在2012年將發佈的小米二代(Mi-Two,與小米吉祥物「米兔」諧音)。

雖然還未看到真機,但通過幾方線索的零碎收集,可以確定的是小米公司上下對自家的第二款手機信心很足。「Mi-Two的外觀與Mi-One將有很大 區別,再也不會是『沒有設計的設計』。」有瞭解內情的人對記者說,「打個比方,你現在把蘋果iPhone 4S和諾基亞Lumia N800一起放在桌子上,它們的設計無法一下就分出高低,只能說有些人更喜歡其中一款,是喜好問題而不是水平問題。Mi-Two如果也放在一起,可能細節 上還有需要學習之處,但一眼望去基本上不會有太多失分。」

在未來一年的銷量上,小米也有著樂觀的預期,內部判斷到2013年年末,小米手機的銷量將會達到800萬到1000萬台——這段時間主要唱主角的手機必然是Mi-Two。

小米網所有的銷售都依賴於這一款產品,而這也是粉絲文化及小米品牌塑造的主要核心——是網站依賴手機,而不是手機依賴網站(渠道)。從這一點上看,其模式和蘋果甚至聯想電腦沒有太大區別,只是在於自建渠道與合作夥伴渠道的比重而已。

小米手機無疑已經獲得初步成功,一方面,小米公司自己的官方渠道小米網在工廠擴容、產能提高的前提下加快了公開發售的節奏;另一方面,與聯通的合作 將小米在春節期間帶到了更多二三級城市用戶的面前。小米又推出了電信版小米手機,首發48小時收到92萬個「搖號申請」,官網上各種小米配件也仍在不停推 出。與此同時,小米公司還在探討Windows Phone系統和Web OS版小米手機的可能性。

目前,小米成功的基礎是產品(主要是手機硬件)和服務,以及創新的營銷。但是,如果說小米的核心是手機,那麼其手機的核心則應該是雷軍半年前所說的 鐵人三項和CPS的創新性。什麼是鐵人三項?硬件、操作系統、云服務。什麼是CPS?小米公司創造的這個詞,是通訊錄、電話和短信的縮寫。

這些本應該是小米從一開始就著手發力的地方,但目前還未能看到明顯效果。並且由於小米目前太過順利,讓人擔心這些東西是否會被進一步忽視。

從長期來看,小米公司的核心競爭力不是電子商務,不是一款正在試圖走向社交的手機即時通信軟件,而應該是小米手機從硬件到云端的整個鏈條——也就是小米手機、MIUI和云服務(比如賬戶同步、云存儲等)。

可現實如何呢?2011年小米做的兩件事,不管是上半年米聊發力,還是下半年小米網的建設,當壓力大、需要人的時候,MIUI都成為了「輸血者」的角色。回過頭看,雖然MIUI在2011年也有成果,但卻遠遠不足以讓人滿意。

如果說手機是小米立足的根本,則MIUI的創新才是小米能獲得真正長久發展的動力。小米公司經常有為購買者贈送附件比如手機後蓋的行為,也在不斷為小米手機夯實現實基礎,可卻沒有看到跟小米手機系統端和軟件端有關的任何增值服務。

在文章開頭雷軍做餅乾的一時靈感,實際上建立在「粉絲邏輯」的基礎上,可事實上它只能成為「事件」或者「品類」,卻無法為真正的「粉絲信仰」提供基 礎性加分。在快速發展中,小米可以用「粉絲邏輯」做很多有趣或者很酷的事情,而之前的發展也證明了這些做法的有效性,可這些事情的階段性成功,如果一旦成 為了小米未來發展的「殺手鐧」,那或許反而會成為一件壞事——因為資源總是有限的,小米的成長又如此之快,當它在手機的現實鏈條投入的資源越多,就越無法 顧及系統和軟件層面的事。

或許這一切只是因為每個人都過於忙碌,小米從衝出嬰兒期到一飛衝天,孕育的時間還短,忽略了自己「粉絲邏輯」背後堅實的陣地。

米聊是否該回歸到MIUI旗下,考慮將自己的技術直接嵌入短信功能底層?哪怕是模仿iMessage,這也能讓小米在移動互聯網端獲得一些力量,同 時強化MIUI——同一系統短信免費互通。能否讓小米手機用戶在登陸賬號的同時,自動將通訊錄保存在云端,並以最方便的方式與其他人傳輸和交換?

凡此種種,或許更應該是以互聯網公司自居的小米所需要考慮的問題。

小米或許也看到了這一點。新年伊始,聯合創始人洪鋒從米聊調任MIUI團隊負責人,這應該是一個積極的信號。但在小米大干快上呼叫中心、物流配送等業務時,能給洪鋒多少資源,還要等待時間的證明。

風箏要線,奔馬要韁,航船要舵。當小米手機一飛衝天,在廣闊的天地具有更大可能性時,更需要對亢奮的節制、對想像的約束。


小米 你慢 慢些 些走
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新政治經濟學----中國的牛熊市 二月立春

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翻看我的過往記錄,對大勢研判是我的弱項,我是常常說錯話的,為此我需要解剖自己,雖然大勢研判,對個人而言,難度遠遠高過行業和個股的研究,但是應該把自己培養成一個全能型的選手麼,至少,在錯誤中尋找正確的方向,是需要一直努力的。

 

我也觀察過,大勢研判裡面,也是分基本面和技術面兩大類的,國內還是以技術面為主,美國則完全是基本面佔絕對主導地位;技術面裡面,又以時間週期最為主要,淘股論壇的「只有我懂」屬於這一類,不過弄到現在,也搞得確實只有他懂了,別人懂不懂,也無關緊要了;

 

以我現在的經驗和認識,技術面只作為參考,基本面還是最核心的,從個股操作上的角度來講,研究大勢,只需要在兩個極端點下點功夫就可以了,其他的時間,都 一定能找到適合投資的行業和個股,這個認識很重要,長期角度上來講,牛股熊股本質上和牛市熊市的關聯度是不大的,牛股不因熊市而走熊,但會走得不那麼牛, 熊股不會因牛市而走牛,只是會走得不那麼熊,牛市對牛股有放大作用,熊市對熊股也一樣,只有在兩個極端市裡面,上述的規律會有不同,那就是極端牛市和極端 熊市,像2006-2207,屬於前者,2008則是後者了,這兩類市場,是需要特別注意的,因為它傷害人很厲害,但同時,它給予的機會也最大,除此兩類 外,平衡市,一般烈度的牛市和一般烈度的熊市,都不需要在大勢研判上花費太多的精力,精力應該在個股上,讓全民都激動得牛市和讓全民都沮喪的熊市,數年間 才有一回,在這一點上,時間週期還是有幫助的,而且牛熊是輪迴的,這個肯定,所以當不遠的過去,大熊曾來親密過,那應該是件開心的事!

 

在極端牛熊市的判斷上,巴菲特的股票總市值和GDP的比值,是一個四兩撥千斤的招數,這個在大致描述資產估值的市場狀態上,是一目瞭然的,非常有效,今天,當中國的資產證券化率達到相當的程度後,這個小技巧,也開始適用於中國股市了;

 

美國股市由於背靠其成熟的市場經濟體系和民選政治基礎,其牛熊規律,主要有產業發展和輪動來推進,這一點非常清晰,每一輪牛市的核心都是產業的深度變化所 致,熊市也亦然;中國在大周期上也遵循美國的這個產業輪動規律,但由於是發展中國家,政治體制特殊,它又有自己的特別之處,03/04/05年,美國股市 就開始了以煤電油運等資源性為主的牛市,而中國則處於深度熊市中,不過積壓的結果,是06/07年火山噴湧一般的爆裂式牛市,由此可見,中國股市牛熊的判 斷,參照美國雖然重要,但還是要兼顧自身的特性的。

 

過去的十年,中國資本市場的關鍵詞就是全面資產證券化,這一步邁得挺大,簡直就是量變到質變,基本上是扯著蛋了,把社會主義的蛋黃給打破了,現在開始提出 私有化,屬於一脈相承,屬於不動聲色的深度社會變革,已經不可逆轉,什麼重慶啊之類的基本上就是在這個趨勢上泛幾多反向的浪花,泡沫幾天,很快就過去的, 坊間談論的很熱鬧,其實和多數人有個鳥的關係,政治總有一幫人在玩,只要他們推進的大方向是順人類文明走向的,具體他們怎麼玩,愛咋咋的,到一定時候,真 的成為民選政治,才需要投入真心的熱忱,當然民選政治不會頭上掉餡餅,是需要有個學習過程的,國家政策怎樣和普通民眾的利益聯繫起來並且具備簡單的可操作 性和可建議性,不是現在薄先生的政治沉浮可以做教材的,作為政治文明的進步,我希望看到薄先生不問政治之後還可以從事別的行業,否則,中國的政治文明要走 的路還很長;

 

所以對當下中國,資產全面證券化和部分行業的私有化,意義挺大的,公民和國家,以股權關係建立起聯繫可能比一句全民所有制這樣的空話在架構上更接近共同擁有資產,如果對於中國,這是一個偉大的變革,那他肯定會有正面表現的機會的;

 

過去的十年,也是房地產的十年,和資產證券化的意義指向相反,房地產的輝煌十年,正是一個再次創造階級代溝的十年,你我同學同好同事,十年前什麼都一樣, 十年後因為當時在房產的投入態度上不同,就可能裂變成兩個階層,這在某種程度上是一種社會導向上的失衡甚至不公,對社會健康發展不利,居住是人的基本生存 要求,也是一個社會人維護基本尊嚴的必需品,任何一個健康社會都不會拿這個東西去深度炒作,中國顯然是走偏了,而且,既得利益者覺得這輝煌十年遠遠不夠, 還要再來十年,甚至二十年。。。。。。

房地產的財富效應,吸引和滯留大把的社會財富,進入的資金,都希望自己只是一個引子,還會有更多的資金進來壘金子,並且事實也確實如此的在這樣發生著,如 果不是外力強烈阻擋,最後的結果必然是崩潰收場,然而其勢如此之烈,這種慣性,需要幾年,甚至連續動用嚴厲的行政政策才能制止;

 

其實想想是挺危險的,一面是進入公民社會的基礎構架,全面資產證券化後以股權關係建立公民和國家財產之間的利益關聯,一面則是以囤積人們生活必需品的房產來居奇牟利,奴化本可以在精神上有健全獨立人格的社會中堅群體,這兩個方向,走到今天,似乎很明確,到了一個節點了;

 

房地產是個攻堅戰,實際上以我的理解,房地產任何的利空,都是股市長期的利好,這句話只適用於當下中國,是有絕對限制的,如果不是06/07年的脈衝性牛 市,整個過去的十年,中國資本市場就是一個大大的熊市,而他的對面,正是房地產火紅的十年,他們之間的相互逆轉,短期將超越由行業發展主導的牛熊市轉化, 最後回歸本位,交給行業發展去主導,這也是中國股市近期似牛卻熊,沒有明顯的產業板塊輪動的根本原因吧。

 

以我的理解,中國的深層次改革,其實在構架上是已經具備了的,在中國,政治既然那麼敏感,那就先不去動它,既然上層建築是建立在一定經濟基礎之上的社會意 識形態以及相應的政治法律制度、組織和設施的總和,當經濟基礎改變的時候,上層建築的變化也是順理成章,就不必那麼大動干戈了,從這個角度上來講,一個持 久,慢行的牛市,有利於中國深層次的變革。


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從市值看成長空間 管我財

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常說男怕入錯行,有些行業是注定賺不了大錢的。自己也是來自注定賺不了大錢的行業,所以一直對此都有著深刻的體會,但最近對此有著更多的感慨。

 

最近開始喜歡從總市值來過濾一些股票,如果我說十年後中國將會有十家地產或者消費股市值將會過千億元,相信沒幾個人會有爭議。如果說加工行業會出十家千億元巨無霸,肯定會被砸的。

 

最近看了一些股票,冠捷科技(903)一百多億美元的營業額卻只有六億美元的市值。華寶國際(336)四億美金的營業額卻能夠享用二十多億美金的市值,生產什麼的?聽說是加工香精香料的。

 

和華寶國際接近市值的包括了國內無人不知的統一(220)(飲料+方便麵+雅哈+50%的今麥郎)。還有生產心腦血管病藥物的四環醫藥(460)、生產塑料管道的中國聯塑(2128)、造船的熔盛重工(1101)、生產汽車馬達的德昌電機(179)、鳳凰衛視(2008)……

 

有一些行業無論現在的盈利多麼出色,無論大家認為它的前景多麼美好,簡單地看一下市值,大概就能夠判斷出將來的成長空間。

 

如果以上的股票將來會出現十倍股,你更願意相信那隻?

有感而發。


市值 看成 長空 管我 我財
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