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五大步驟 養成好習慣

2011-9-19  TCW




假設樹上棲息著五隻鳥,現在,其 中的三隻打算飛走。請問還剩下幾隻?

答案是,還剩五隻!

想要變成飛上青天的鳥兒,卻總覺得少了一雙好翅膀;想要建立好習慣, 卻總抓不到竅門,陷入「三天曬網,兩天打魚」的窘境嗎?

「大家以為要養成(習慣),要靠意志力,但其實意志力只是其中一種力量。」國內習慣 心理學權威、台大心理系教授柯永河,為大家點破迷思。

事實上,許多人將無法成功培養好習慣的原因,歸咎於毅力不如人,反而會產生消沉的負面 情緒,打擊到自己信心,對好習慣養成造成更大阻力。

其實,所謂習慣,只是「刺激」跟「反應」間「穩定的關係」。

現在,就在心 中默想一個希望建立的好習慣,跟著下面的五大步驟,你也能夠讓習慣成為你的好朋友!

第一步:幫習慣打分數 淨好處分數越高,動機也越強 第一步,請先為這個習慣帶來的好處與壞處打分數!

這個習慣對你來說,到底是好處多還是壞處多?實際打分數,可以幫助你釐清建立這個習慣對你 的影響程度,換句話說,是讓「刺激更強也更明確」。

自己設定一個量表,一到五,一到十,都沒關係,重點是要實際量化比較。將好處的得分,扣 掉壞處的得分,就可以達到一個「淨好處」的分數。

在心理治療已有超過四十年臨床經驗的柯永河,近年在台灣大學開設了「習慣之培養與改變」課 程,截至目前為止,已經有一百二十位學生選修過這門課,每個人對於自己目標的平均達成率達七成。若是以一般心理學角度,每十次只要有六次達成,就是一種穩 定習慣的標準看來,成功率可說是百分之百!

而幫習慣打分數,是每個學生一開始必做的功課。

第二步:幫習慣下定義 定義越清楚,執行機率就越高

第二步,請具體定義出你想培養的好習慣的行為內容。

以減重這個目標來說,是減五公斤,還是十公 斤?若要減五公斤,那麼所要搭配的行為,是早餐中餐都吃飽,但晚餐不吃,還是三餐都均衡的只吃七分飽?

定義越清楚,代表要做的「反應」越清 楚,減少你去「想」該怎麼做的力氣;換句話說,可以降低你做出這個反應的難度,連帶的,反應的出現頻率,自然會增加。

第三步:把目標分階段 拆成小步驟,達成率增三五%

第三步,請替目標分階段。

心理學研究證實,當人離目標越接近的時候,力量特別強;離開的越遠, 力量越弱。因此,當把目標變成數個階段的小目標時,才會產生「再努力一下,就快要達到了」的動力。

也曾有實證研究指出,只要將一個大目標拆 解成幾個小步驟,最後達成機率就會增加三五%。

因此,如果你想要減重十公斤,請不要設定一個月要減十公斤的計畫,也不要只設定一個一年減十 公斤的計畫。前者,像天上飛的小鳥,怎麼抓也抓不到,後者則太過遙遠,也沒有實踐的動力。

比較好的方式,是設定一個月減一公斤,最終目標是 一年減十二公斤的計畫,不但讓自己感覺更接近目標,有助於「讓刺激更強烈」,同時短期目標也更容易時時自我評估。

第四步:訂定獎懲方法 對賞罰反應越強,行動力越強

第四步,要使用適當的獎賞或懲罰。其實,所謂的獎賞或懲罰,都是一種「刺激」。每個人對於相同的刺激物,產生的 反應強度並不會一樣,你可以評估自己的喜好,為自己選擇適合的方式。

身兼暢銷書作家、律師、耶魯管理學院教授數種身分的知名學者艾瑞斯 (Ian Ayres),就是用罰錢做為懲罰,最後成功減重的例子。

艾瑞斯原本計畫每週減重一磅(一磅等於○.四五四公斤),直到減掉二十 磅才停止。並與自己的好朋友,也是耶魯經濟學家卡蘭(Dean Karlan)約定,若每週目標沒有達成,則卡蘭就可以從他身上拿走五百美元。

最 後的結果是,艾瑞斯減重了二十五磅,半毛錢都沒有被罰。

除此之外,艾瑞斯也曾經以雇用嘮叨者(nagger)的方式,來幫助自己培養游泳、 拉單槓、多讀書、多寫作、多運動等五個目標習慣。

艾瑞斯必須每天在Google文件中記錄自己的進度,而這位嘮叨者也會每天登入 Google文件,看他是否有按計畫進行。若沒有,先寄郵件提醒,再打電話勸誡,最後則登門拜訪。

結果,這名嘮叨者一年內只寄了五到六次郵 件給艾瑞斯,從來沒打過電話或真的登門拜訪,而五個目標全都成功達到。

借助團體的力量,則在有效獎勵的排行榜上,名列前茅。

柯 永河在台大開設的課程,就將三十人的課堂,分成兩組,每組十五人。針對自己所定下的好習慣目標,每個人都要在團體裡宣誓、簽名。

「宣誓有它 的力量,」柯永河用一言既出、駟馬難追的俗語,形容宣誓這個動作,對人們產生的心理影響。因為「大家都聽到了,看看你能不能做得到,」所以自己「也不好意 思不做」。

除了課堂上的夥伴,柯永河也鼓勵同學們向朋友或家人做出改變宣言。這樣的做法,除了營造出有利於習慣養成的環境,也能夠讓想改變 的人,獲得支持性鼓勵或提醒。

第五步:記下詳細紀錄 畫曲線方式,最能看出進退步

第五步,要做詳細的紀錄,以便事後自我評 估。心理學研究顯示,自己記錄的成果,自己看了最有用,尤其用畫曲線的方式呈現。

當評估做得仔細,就知道今天比昨天有哪些進步,除了知道目 前成果如何,也是一種訊息回饋性的獎勵。

最後,在培養習慣過程中,若短暫的覺得做不好,也不要洩氣,反而要鼓勵自己,按照原來計畫做下去。

埋 首習慣領域超過四十年,柯永河也從實務中發現,並非有意志力的人中途都不會失敗,但只要不陷入「完蛋了,我是不是意志力不強,怎麼也辦不到」的心態,持續 執行下去,慢慢的,成果都會看到。

【延伸閱讀】定目標,男性易誇大、女性易健忘

出版過《怪咖心理學》等暢銷書、超過兩百萬人 曾參與其心理學實驗的英國知名心理學教授韋斯曼(Richard Wiseman),在○七年曾以「達成新年新希望」為實驗主題,邀請三千人,一起試著達成包含減重、運動、戒菸、少喝酒等新希望。

結果發 現,男性和女性適合的「新希望達成輔助方案」,大大不同!

男性較適合的方式是:一、先設定簡單的目標! 男性容易因為「大男人氣概」,而設定過度不實際的目標,因此強迫自己設定簡單目標,一步步來,反而能增加達成目標的機率。例如,本週要完成履歷表更新,下 週開始,每週要丟出一份履歷!

二、胡蘿蔔比棒子更好! 專注在想像達成最終目標時,你的生活會變得多美好。比方說,如果你的目標是要常上健身房,就在你每天都會看到的地方,貼上一張你覺得身材最健美明星的海 報。

女性較適合的方式是: 一、跟親友分享目標! 很多人都會把新年新希望放在心裡,但注意,女性容易「忘記」自己的目標。妳可以把妳的新希望寫在一張大大的紙上,然後簽名,張貼在家裡讓家人都看得到,或 是跟朋友、同事分享妳的希望,並請他們三不五時提醒妳一下。

二、忽視短暫的失敗! 新習慣總是需要時間養成,偶爾會不小心變回「舊的妳」。但人都有失誤的時候,請不要太責怪自己,否則這樣的情緒反而會讓妳放棄。

不小心吃了 一塊巧克力的時候,請當作自己「只是暫時不小心」,然後繼續努力,不要認為「喔,我失敗了!」

【延伸閱讀】5步驟,讓好習慣輕鬆上手 —— 以培養早睡早起好習慣為例

強化改變動機問自己:為什麼要早睡早起? 好處:對身體好 壞處:半夜不能出去吃消夜、少了很多樂趣 評估:身體好是永遠的,消夜、樂趣是一時的 結論:好處大於壞處

定義具體行動問自己:怎麼樣算早睡早起? 早睡:是指晚上10點半前就寢早起:是指早上7點起床

提高實踐動力問自己:如何分段達成目標? 第一個月:從晚上11點前就寢、早上7點半起床開始 第二個月:再各自提早半小時

鼓勵行為持續問自己:做到有何獎賞?沒做到要如何懲罰? 獎賞:若一週有5天達成,週末就可看一場電影 懲罰:若沒達成,自己不能看電影,還出錢請一位朋友看電影

調整方案做法問自己:執行效果如 何? 記錄內容:包括幾點起床、幾點睡覺以及賴床或晚睡原因


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台灣木地板 攻進美國五角大廈

2011-9-19  TCW




從美國最高軍事指揮基地五角大 廈、全美De Beers鑽石門市、中東杜拜塔購物廣場,到台北誠品信義旗艦店,這些地方有什麼共通之處?

答案是,它們都鋪了誌懋生產的木 地板!

時間回到二○○一年,原本是豐田汽車銷售員的蘇振毅,創立木地板公司剛滿十年,和當時絕大部分的台灣廠商一樣,只做內銷市場。一億五 千萬元的營收,已是台灣前五大木地板業者。

退出內銷:上百家競爭,價格被壓低

但,不願受限價格導向的市場規則,蘇振毅決定放 棄十年內銷基礎,重新設立誌懋投入陌生的歐美外銷市場。

轉進新市場第一年,營收只剩四千多萬元,整整掉了七成。然而短短五年內,誌懋營收最 高突破七億元,變身台灣 營收最大木地板製造商,比做內銷時的高峰還超出近四倍!

能有這樣的成績,憑藉的,是一股不服氣,和勇於突破框架, 邁向未知的精神。

「當時台灣廠商,(價格)多以日本或東南亞進口的木地板盤價為標的,」從事建材代理行業已超過二十年的富懋建材總經理徐延 明說道。

木地板製造的進入障礙不高,一年營收幾百萬元的小廠,數量多達上百家。只要提供比進口商品低一五%到二○%價格,就有不錯的獲利。 因此業者自然樂於提供品質不離譜,但價格相對低的產品。

「廠商之所以不提升,跟消費者也有關,」財團法人台灣建築中心李明賢博士分析。

相 較歐美國家,台灣消費者對木地板接觸少,頂多只覺得「柚木」「檜木」地板好像不錯,但實際好壞卻無法分辨。所以只要外觀差不多,建商或裝潢業者也樂得用便 宜產品。

即使現在,要消費者認同台灣製造的品牌比進口產品好,都不容易,何況十年前?

蘇振毅當時就常遇到,建商認同他做得很 好,但拿出一張其他廠商的報價單,「你看,跟這家一樣,你要不要做?你要就是你的。」但其實,「我只貴了一○%,」蘇振毅談起當時仍有些無奈。

轉 進外銷:賣到乾燥加拿大馬上裂開

不服氣這樣的限制,蘇振毅退出內銷,轉進幾乎所有台灣廠商都陌生的歐美外銷市場。

二○○三年 誌懋首次到美國拉斯維加斯參加專業地材展,整個展幾乎只有他們是黃臉孔。

「人生不就這樣,你不跨出這一步,怎麼能有這個經驗呢?」蘇振毅 說。

這一跨,卻也跨出了許多磨練與挑戰。

當時從事內銷的木地板業者,多將營運重心放在與建商、經銷商等通路建立關係,並開發 產品樣式,但實際製造則委託外包廠。

誌懋初期原本也循此模式,但貨一出到國外經銷商,問題馬上出現。

當時加拿大經銷商收到貨 沒多久,就打電話給蘇振毅,說地板有問題,要他趕快飛過去看。蘇振毅到了當地,將地板搬到飯店房間裡,晚上睡沒幾小時,就聽到木板「啪、啪」裂開的聲音。

原 來,加拿大的氣候比台灣乾燥,空氣中相對濕度低,而木材本身有含水,遇到太乾燥的環境,水分往外溢散,地板就會收縮龜裂。「當時我也不知道這地區會這麼 乾。」蘇振毅說。

因為外包廠對木材都採自然乾燥的傳統方式,在台灣相對潮濕的環境下,自然達不到適合加拿大的乾燥度。

蘇振毅 只好先緊急把這批貨轉送到美國南方邁阿密等,跟台灣一樣屬於濕熱氣候的地區銷售,同時請台灣同仁,透過木材乾燥度一度、一度的不斷調整、重複實驗,在兩個 星期內找出適合乾燥氣候的木板生產參數,回報給客戶。

設廠解決:砸錢買設備,提升品質

此外,台灣木地板多鋪在臥室內,都穿拖 鞋或赤腳,但歐美在大廳就鋪木地板,穿著鞋子行走又混雜泥沙,若不夠耐磨平整,表面一下就刮花,泥沙也容易卡在縫隙裡。

為了讓地板能鋪的平 整密合,必須注重企口(指板材連接的地方,兩塊板材以凹槽與凸起形式進行扣接)加工的精細度。

一般代工廠使用的鎢鋼刀,若不每天拆卸更換三 次以上,刀口很容易磨鈍,尺寸誤差也隨之產生。但代工廠幾十年來習慣同樣的生產方式,難以因誌懋一家公司要做外銷,而改變自己原本的作業模式,或是添購更 好的設備。

「這就是為什麼,我一直在這個產業沒有離開,」蘇振毅說,「如果大家都已經很精進,那我們應該也沒機會。」

在同業 一片不看好中,沒有生產經驗的誌懋,為符合外銷需求,二○○二年在台中設廠,採用單價比鎢鋼刀高出三十倍的鑽石刀,但精度高,只要半年更換一次;添購實驗 器材測試木材在不同氣候中的最佳生產參數;也引進乾燥設備,解決自然乾燥無法符合出口到高緯度乾燥地區的問題。

「我們 像仔魚游到大海裡,」蘇振毅形容轉進國際市場的心境。

雖然目前因金融風暴影響歐美需求,衝擊誌懋營收下滑 到五億元,但誌懋敢於突破,已經為這條小小仔魚,找到一片揮灑的可能性。


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看我們的電影! 王文靜

2011-9-19  TCW




上週,友人余湘在台北梅花戲院包 場《賽德克.巴萊》,我因此有機會先看了上下集,很過癮。最近碰到人,大家的話題都不脫離這個議題。我們的員工福利-商周電影院九月份片子也是挑選《賽德 克.巴萊》,也將上下集包場。同事小馬問我,這樣安排可好?我說,百分之百支持。今年初我們就宣布了要支持國片,這不是口號,而是行動。從編輯部的選材到 商周電影院的選片,我們都盡量朝此方向。我跟同事說,現在國片的平均水準還不能跟國際大片相提並論,但是先不要嫌棄,要支持這塊土地的原創文化,給它們長 大的空間與養分。

除非,你不在乎這塊土地是否有原創作品,你也不在乎我們的孩子是喝別人文化的奶水長大。

我是看雙林雙秦電 影、聽蔡琴、李建復民歌長大的。還有,楊麗花與史艷文。我高中時候就讀國樂班,主修革胡。我的成長記憶,若刪除台灣的娛樂文化,不管是通俗或小眾,絕對無 法變成今日的我。我與在美國紐約長大的人,思考與行為不同,儘管小時候的教科書對於霧社事件等台灣歷史的紀錄寥寥數語,但我對這塊土地的認同感還是深。影 響至今,我吸收西方文化的同時,總是清楚的知道,自己是「誰」,根在哪裡?

曾幾何時,我們孩子的電影院記憶,變成《哈利波特》、《變形金 剛》。他們的童年偶像崇拜,當時也不會是台灣人。因為父母、同儕不看國片,所以,他們的成長記憶是沒有國片。因為受到西方文化影響較多,所以他們的飲食與 價值觀,也在童年已然西化,可樂與麥當勞、披薩是他們的天堂。

他們將如此長大,變成一個沒有自己的電影的世代嗎?這是值得我們深思的問題。 台灣的唱片產業已然沒落,台灣的電影工業也是如此,我們還有多少自己的原創作品?我們的孩子將成長於一個沒有自己電影、歌曲,甚至閱讀物的環境嗎?

我 不希望如此。

我人微,但還是想螳臂當車,希望號召更多的「螳螂」跳出來,共同阻擋全球化的浪潮吞沒我們的電影-這個社會的文化發聲權。你最 近看了國片嗎?在《海角七號》的影響下,台灣的電影工作者又回來了,推出不錯的作品。使得今年暑假的國片放映數量之多,多年不見。這不是一件困難的事,你 可以有兩種支持的行動:一,到電影院買票看國片,一張首輪電影票只要二百五十元;如果你是老闆,更棒了,企業支持包場國片。一場不過數萬元,就能夠兼顧員 工同歡與支持國片。

你我都可以讓這件事情發生:讓下一代可以唱我們的歌、看我們的電影。


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希臘為籌錢 計程車牌不到一折賤售

2011-9-19  TCW

希臘,歐洲文明發源地,現在卻成 為點燃全球經濟危機的引信。

小小的希臘,GDP只占歐元區經濟體的一.八%,卻是第一個爆發國家倒債危機的歐元區國家,如果希臘倒債,第一 個受重傷的是借錢給希臘的歐洲各大銀行,接著,歐元動盪,連累主要貿易夥伴美國跟著再次受重傷,全球再次陷入金融危機……,就像推骨牌一樣,危機逐步擴 大。

決定事件發展的關鍵地點,就在希臘首都雅典的憲法廣場(Syntagma square)。日前,我飛到雅典見證希臘危機。

踏 進雅典這天,希臘計程車司機發動大罷工,街上一輛計程車也沒有。

在希臘,計程車牌是稀有資源,一張計程車牌過去價格約十到二十萬歐元(約合 新台幣四百萬到八百萬元),沒想到希臘政府為了刺激經濟,償還債務,決定開放大量出售計程車牌,一張牌照只要三千歐元(約合新台幣十二萬元),只有過去最 便宜價格的三%,打了不到一折,讓過去高價買牌的計程車司機非常不滿。最新消息是,計程車司機試圖癱瘓通往機場的交通,希臘觀光因此受到重創。

走 到地鐵站,售票口旁貼著一張大大的抗議海報,這是去年號召另一波罷工的海報。希臘政府為了解決虧損累累的鐵路公司,推動鐵路民營化,結果引來一波鐵路罷工 抗爭。去年十二月另一波大罷工,不只鐵路、航班全部取消,連報紙、電視台,甚至連網路媒體都罷工停擺。

為了解決債務危機,希臘人民和政府的 對峙,已讓這個國家緊繃到最高點。

制度還沒改湖沒了,竟還編百人管湖

走在路上,不時可以看到空置的店面,景氣不好,但希臘的 服務人員一點都不好惹。買地鐵票,排了十分鐘的隊,好不容易站在窗口前,售票小姐的手機剛好響起,她笑咪咪的講完電話,才慢條斯理的瞪著我,隨即丟出車 票。拿著美元在雅典換匯,問問價錢,窗口的小姐大吼,「別跟我談價錢。」我心裡想,沒碰到罷工,已經是幸運,還能多要求什麼呢。

在希臘,達 十分之一的人口是公務員。英國《衛報》指出,希臘有個管湖泊的單位,管理的湖早已消失,這單位卻還在,且編制多達二、三百人。此外,國家實施計畫經濟,一 般人根本沒有創業空間。

這一天,雅典唯一的一份英文報紙《雅典新聞》(Athens News)指出,希臘還得面對貪污的挑戰,《雅典新聞》估計,希臘貪污最嚴重的單位包括稅務機關和醫院,「賄賂文化已是希臘人生活的一部分,」為了好一點 的醫療,病人經常要塞給醫生紅包,平均要付出一百五十到七千五百歐元的紅包,「希臘因為貪污,一年損失一億五千萬歐元。」

走出地鐵,站在雅 典最熱鬧的憲法廣場,我錯以為自己到了共產國家,憲法廣場裡滿是抗議者的帳棚,英文海報寫著「全世界的無產階級大團結」、「資本主義的末日來了」,貼滿抗 議者被軍警打得頭破血流的照片,只隔一條街,就是希臘的權力中心——國會大廈。

「你們為什麼抗爭?」我問示威者,「因為政府偷了我們的 錢,」他回答。他們不滿希臘人原本六十一歲就能退休,現在政府要求他們延後兩年退休。

希臘走的是社會主義路線,在希臘,只要是公立學校,從 小學到大學,念書都免費,卻解決不了青年失業問題,為了領國家的補助,大學念七、八年的大有人在。

心態還沒變延兩年退休,公務員跳腳

但 就在憲法廣場附近,我看到孩童走進速食店,行乞不成就從顧客吃剩的餐點裡,找出幾根可吃的薯條;在憲法廣場最繁華的嬰童用品店前,媽媽推著幾個月大的嬰兒 乞討,任由小嬰兒在八月酷暑下曝曬,福利制度沒有照顧到這群人。

公務員是福利制度的最大受益者,在希臘,如果從事的工作被列為危險工作,甚 至可以提前到五十五歲退休,一輩子領終身俸。英國《衛報》報導,德國人看到希臘抗爭,氣得拒絕金援希臘,因為這群人連延後到六十三歲退休都不肯,「難道要 法定六十七歲退休的德國人多工作兩年,六十九歲退休替希臘還債嗎?」

途中經過二○○四年奧運的主場館,為了辦奧運,希臘不惜舉債七十億歐元 (約合新台幣二千八百億元),還賣掉希臘政府金雞母——郵政儲蓄銀行。現在,這座主場館旁空空蕩蕩,那一年,希臘早已預支自己的未來,國家和人民爭著預支 成果,卻沒想到誰來埋單。

離開希臘後,我途經土耳其伊斯坦堡,土耳其爭取加入歐元區十幾年,始終沒有成功,土耳其因此稱歐盟是「基督徒俱樂 部」。現在,土耳其卻「因禍得福」,伊斯坦堡最熱鬧的商業區,一瓶可樂的價錢,比希臘貴上四成,街上卻滿滿的人潮。歐元的危機,跟土耳其一點關係都沒有。

「你 們怎麼看希臘的狀況?」我問一位土耳其店主,他眉飛色舞的說,「以前,他們跟我們是世仇,現在,他們得低頭求我們幫忙了。」

站在雅典的衛 城,希臘人正試著重修神廟,希望重現三千年前的榮景。

現在,希臘最不需要的,就是死守傳統的精神,現實狀況是,如果無法擁抱自由市場,希臘 恐怕仍會成為火藥庫,點燃歐元的下一次危機。

【延伸閱讀】希臘債信風暴拖累歐元區2009/10/20政府赤字占國內生產毛額比率將達 12.7%,遠超過歐盟允許的3%,倒債疑慮由此開始2010/4/27標準普爾將主權債務評等降為垃圾等級2010/5/2緊縮300億歐元開支,公務 員涷薪3年,削減補貼,並提高稅率,交換歐盟、國際貨幣基金同意金援2010/5/5全國性罷工,10萬人上街示威2011/7/21歐元區17國領袖同 意再注資1,600億歐元2011/9/9十年期公債利率達21%,失業率達到16%,雙雙創下新高


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冷落阿里巴巴 雅虎CEO被拔掉大位

2011-9-19  TCW




名列二○一一年《財星》五百大企 業(Fortune 500)的十二位女性CEO又少掉一人。九月六日,雅虎(Yahoo!)前執行長巴茲(Carol Bartz)接到董事會一通「炒魷魚」的來電,掌權逾兩年半的座位從此換人坐。

輸給Google、臉書早聽牌

巴茲打不贏兩大 敵手Google、臉書(Facebook),又壓不住中國電子商務網站夥伴阿里巴巴,可說是董事會做成決定的關鍵因素。

二○○九年初至 今,雅虎用戶每月平均瀏覽分鐘數衰退三三%,網路廣告市占率也從約當Google的二分之一下滑到僅剩四分之一,而且跌勢不減。

雅虎投資人 和經營高層漸失信心之餘,逐漸將投資重心移往Yahoo Japan和阿里巴巴,沒想到,個性強硬的巴茲卻又搞砸和阿里巴巴的關係。

二○○ 五年,雅虎創辦人楊致遠將中國雅虎的控制權交給阿里巴巴集團管理,並出資十億美元,換取阿里巴巴四○%的股權,藉交叉合作手法拓展新興市場。

不 過,《華爾街日報》(Wall Street Journal)指出,巴茲出任CEO後,儘管明白表示對阿里巴巴處理中國雅虎的方式不滿,卻很少和董事長馬雲溝通。雙方的嫌隙因此日漸加劇。阿里巴巴不 僅限縮中國雅虎的業務,轉向淘寶網發展;另一方面也多次就回購股份和巴茲談判,但溝通一再破裂,雙方關係一路降到冰點。

投資人樂見,股價上 漲

巴茲遭開除的消息一出,雅虎股價在盤後交易出現慶祝行情,漲了逾六%。不過多數分析師認為這還不能算好事,全球股票研究公司 (Global Equities Research)分析師喬德里(Trip Chowdhry)就說:「這個決定已經晚了一年。」

抱此 想法的人還包括離職員工。雅虎前資深副總經理格林豪斯(Brad Garlinghouse)第一時間就在Twitter上登出「叮咚,巫婆死了。」,幸災樂禍的心情昭然若揭。

如今,雅虎董事會展開接任人 選面試之旅同時,空窗期將由集團財務長摩斯(Tim Morse)暫時接替。根據《華爾街日報》,新主將的條件將會以提升集團業績和有利於集團收購為主,不過更有許多好事的科技新聞網站報導,董事會也將重新 考慮微軟(Microsoft)的收購案。

 


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六輕燒不停 中共盯上寧波台塑

2011-9-19  TCW




六輕又失火了,一年下來八把火, 不僅燒出了台塑集團管理的大問題,連對岸的共產黨也盯上了台塑集團,官員頻頻造訪檢查,寧波台塑還被列為寧波北侖工業區的一級重大危險源。

寧 波台塑最近非常忙碌,所有的管路重新檢查,該防鏽、塗油漆的馬上做,八月十七日,還上網公開徵求工安管理人員與保養儲備幹部,整個寧波台塑廠有如進入全面 備戰狀態。

原來,共產黨管石化廠,反應比台灣快,懲罰比台灣還嚴厲,不僅解職追查責任,甚至直接下令要石化廠立即停產與搬遷。

所 以,寧波當地官員看到了六輕接連不斷的工安意外,特別要求台塑集團要做好工安。因為出了一條人命由寧波市政府管,事情還可以緩和處理;出了兩條人命,必須 上報到浙江省,由省政府來管,還不算太棘手;但出了三條人命,就必須要報上北京,由共產黨中央來管,到時候誰也保不了。

共產黨懲罰石化廠會 有多嚴厲?

去年七月,台塑集團六輕連續燒了兩把大火,也幾乎在同一時間的七月十六日,中石油集團旗下的大連分公司也失火了。

反 應比台灣快:事故一出胡錦濤立刻批示

在台灣,直到七月三十日,在總統馬英九指示拚經濟應以環保優先下,行政院長吳敦義在當天到六輕現場。

但 在中國,七月十六日當天,中共總書記胡錦濤、國務院總理溫家寶立即做出批示,並且立即派出中共中央政治局委員、國務院副總理張德江,連夜趕到事故現場。這 僅是中石油大連分公司連續四起重大工安意外的第一起,但總書記跳下來管了,還派了副總理等級人員到場調度。

兩岸官員對於工安的反應快慢明顯 不同。

巧合的是,中石油大連分公司跟六輕一樣,工安事件停不了,在十三個月內燒了四把火,但兩岸處理態度卻完全不同。

八月三 十日,中共中央下達命令,要求中石油集團立即將大連分公司總經理蔣凡解職且嚴查到底,還特別強調責任追查絕不止於總經理去職,即便解職之後,一樣要追究法 律責任。

處罰比台灣嚴:要求被抗議工廠停產搬家

一樣是在大連,八月十四日,大連爆發了反對PX(對二甲苯)項目的遊行,有一 萬二千人走上街頭。導火線是梅花颱風侵襲大連,海浪衝毀福佳大化PX廠的堤壩,石化廠儲槽有洩漏的可能,當地政府一度準備疏散當地居民造成恐慌,雖然後來 沒有傳出嚴重污染事件,但居民對於石化廠的「豆腐渣」工程與管理能力產生不滿而走上街頭。

大規模抗議,讓中共大連市委和大連市人民政府,做 出將該PX廠立即停產並搬遷的決定。對於石化廠來說,這是個嚴厲的處分。

這並不是中國大陸第一次強制要求石化廠搬遷。

二○○ 七年,廈門爆發了上萬名居民上街抗議PX廠的事件,抗議台資企業騰龍芳烴公司在廈門設廠可能會影響到居民的健康,最後這座工廠設廠地點被迫從廈門搬遷到福 建漳州,龍騰的幕後老闆就是前東帝士集團總裁陳由豪。

看到共產黨中央對處理工安事件的嚴厲,浙江省、寧波市官員也動了起來。

今 年三月二十二日,先是浙江省安全生產監督管理局副局長董國慶,特別到寧波台塑廠區視察;緊接著,六月十四日,寧波市又公布北侖區安全生產重點監管企業名 單,總共有二十四家企業被列為重點監管,被列為重點監管的前五名,全都是台塑集團的子公司。

名單中又有六家企業被列為一級重大危險源,台塑 集團包辦了五名,只有一家大陸企業上榜。

整個北侖從事石化生產的不只台塑一家公司,但唯獨台塑集團,重點監管與一級重大危險源的項目特別 多。

對比以往台商往往都是各地方政府免檢、免驗的模範企業,這一次浙江省態度不同了。

九月六日,六輕又失火了,隔天,共產黨 的官員又出現了,利用環保與安全生產的名義又對台塑進行了現場檢查。

對於台塑管理能力產生疑問的,還不止地方政府,中國三大石化集團(中國 石油天然氣集團、中國石化集團、中國海洋石油公司),共同創辦的專業期刊《中國石油石化》,就在今年第十六期(二○一一年八月第二期),發表了以〈台塑失 火神話成灰〉為標題的文章。

這本半月刊是中國石油行業的權威期刊,這篇文章也代表了中國石化業界對於台塑集團的看法。顯然,過去台塑集團在 中國苦心建立的形象,在這一次公安事件後大受打擊。

再加上,中國官方用比台灣更嚴格的方式處理石化廠的工安問題,更重視當地居民的意見與想 法,可以想見,台塑未來想在中國再大舉投資設廠,工安再不徹底做好,在中國恐怕難度大增。

 


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印鈔票救市會成功嗎?

2011-9-19  TCW




Q:美國一直印鈔票降利率來救經 濟,這會成功嗎?

A:當過多貨幣追逐過少商品,其結果必是商品價格上漲。若政府新印鈔票,並「首先」用這些新鈔來買債券——像美國的「量化寬鬆」政策一樣,債券價格會因此 上漲,這是「過多貨幣追逐過少商品」的必然結果。

然而,債券價格是其未來收入的折現,這個折現是「債券的未來收入除以利率」。債券價格上漲意味這個折現值上漲,但債券的未來收入(分子)是固定的(等於票 面標示的本金),因此利率(分母)就會下降。

因此,「印鈔票降利率」,其原因不是政府印了更多錢,而是這些更多錢「首先」被拿來買債券——例如買公債,這些債券價格上漲,利率就因此下降。

然而,這些被「首先」拿來買債券的新鈔票,最後還是會流到經濟體系內,促成各種商品價格上漲。如果政府持續印鈔,物價就會持續上漲——就是「通貨膨脹」。 那麼人們借貸時,就會把這個因素考慮進去。

想借出錢的人,考量到物價持續上漲,在原來利率下,他就不太願意借錢出去,因為物價上漲讓他日後收回的本金加利息,其購買力比以前低。

反之,想向別人借錢的人,在物價持續上漲時,在原來利率下,更願意借錢。因為日後他所償還的本金與利息,其購買力比他當初借入時那筆金額還要低,也就是 說,他實際還的比當初實際借的還少,因此他更願意借錢。

在原有利率下,想借出錢的人更不想把錢借出,想借入錢的人更想把錢借入,其結果就是利率會因此上漲。也就是說,那些想借入錢的人,必須支付比物價沒持續上 漲時,更高的利率,才能吸引那些想借出錢的人把錢借給他們。而那些想借出錢的人,也只有在更高的名目利率下,足以補償他們屆時回收本金利息所損失的購買力 時,才願意把錢借出去。

因此,在這種情況下,如果政府持續印鈔成為眾人共識,人們會預期物價將持續上漲,利率也會跟著上升,這時政府印鈔票,反而是讓利率上揚。

研究顯示,一年期借貸利率上漲程度,和一年後的物價上漲率相當吻合,顯示若政府持續印鈔已是人們共識,則一年期的借貸利率水準,會相當精準反映一年後物價 上漲程度。

總結來說,若政府持續印鈔票,並「首先」用這些錢來買債券,則利率一開始會下降。但這些新錢最後還是會流到經濟體系內,促成物價持續上漲,這時借貸利率就 會因此上揚。

如果政府想要維持低利率,就得印更多鈔票來買債券,才能壓低利率,但更多鈔票最後會讓物價更進一步持續上揚,結果讓借貸利率升得更高。這就是為什麼「印鈔 降息救經濟」鮮少成功,反而會使資產價格泡沫化,最後破滅的原因。經濟達人歡迎讀者提問:http://www.bwnet.com.tw/Dr.A /E-mail:[email protected]


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回饋包場客 加值勿降價

2011-9-19  TCW




Q:常有包場或團體聚餐客人,要 求以優惠價位供餐,因為低價,就無法端出本餐廳完整的餐點和招牌菜,一旦接這類訂單,卻又擔心客人會以為我們只供應這些東西,下次來也只點這些。我須建立 一套聚餐的收費標準嗎?(塘老鴨洋食館陳店長問)

A:提升經營績效,變更商品定價或更動收費標準,是最容易進行的改變,但後坐力卻極大,衝 擊的是店家的獲利結構和持續營運的口碑。亦即,在此前提之下,另定與店內菜單差別化的聚餐收費標準,顯然沒必要,也不利餐廳經營。

來店聚餐 的團體客戶,不是不能給予其優惠,只是要有所變通。實際做法上,雖然不改變餐飲供應定價,但可以回饋給這群顧客折價券,或若干免費招待券,把價格優惠轉移 到下一次的消費行為,引導顧客再度上門的意願;或者,免費提供客戶所需的配套服務,例如會議使用的影音設備、贈送小朋友慶生的氣球或遊戲帽等,目的無非都 是要保護商品定價,維持品牌價值。

道理不難懂,但多數店長在面對團客大單的時候,卻常在價格上接受讓步。原因出在,一般零售業店長經常只看 見眼前這筆,對營業額產生立即助益的生意,說什麼也不願輕易放棄,卻往往忽略了品牌長期經營和維護,也就是犯了「看短不看長」的毛病。

更深 一層看,問題背後涉及的是,店長如何才能自我察覺到經營上的盲點?

在大型連鎖體系,總部會例行性派出區域主管到各店,除檢視數據化的日常營 運目標,更進行顧問式的現場輔導,協助店長突破經營困境,並提供兼顧達成長、短期目標的解答。經驗豐富的區域主管也會提醒店長,一時之間未能察覺的經營盲 點,藉以持續改進並提升經營效率。

個人經營的小店,缺乏上一層的管理幹部可供諮詢,但就像所有的經理人一樣,店長也需要長期可以取得管理資 源的管道,自我提升察覺經營盲點的能力。如果暫時找不到店長的教練人選,從自己的店抽離出來,到別的商圈看相同類型的餐廳怎麼經營,或觀察其他產業看人家 是如何做創新,也都有助於自我突破。店長學堂歡迎讀者提問:[email protected]


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高科技產業 競爭力靠技術或管理?

2011-9-29  TCW




台灣大學副校長湯明哲(以下簡稱 湯):「技術重要?管理重要?」對於高科技公司的競爭重點就是技術,因此很多公司孜孜不倦追求技術的領先,但技術要領先對手代價高昂,以半導體產業為例, 英特爾前總裁摩爾(Gordon Moore)在一九八八年曾對我說,在半導體產業,要領先對手六個月到一年,代價至少十億美元;其次,技術的領先可能會被更新的技術以跳蛙方式(編按:直 接切入下一世代科技)超越,舊技術的領先反而成為採用新技術的障礙。日本四大經營之神之一的稻盛和夫曾說:只有技術的公司,總有一天會跟著技術走進歷史。 因此高科技公司絕不能只靠技術贏過對手,必須在各方面管理表現優異。

宸鴻是一個以技術為主的公司,你個人又擔任過摩托羅拉中國區總裁,有雄 厚科技背景,怎麼看這個兩難議題?

宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明(以下簡稱孫):我們是科技公司,技術與管理可說同等重要,但最後相對來 說,管理還是略比技術重要,重要性五十一比四十九。

我們拿(宸鴻發展的)幾個階段來看:創業期,先要有一個突破性技術,不然公司成立基礎在 哪裡呢;再來,進入成長期, 關鍵第一步就是量產。從量產第一天開始,管理就要進來,因如果你擁有技術,良率卻非常低,成本非常高,就會成為不能用的商品。開始是一○○%的技術,慢慢 的,管理就會比技術重要。

任何技術都有時節性,商業環境、市場需求都在改變。摩托羅拉發明了手機類比技術,電信廠商(當時)都用它的技術, 所以它一定會替廠商想, 「你回收期是幾年?十年? 」然後問,「下一世代技術是什麼?」一定是數位,但是(技術)要選GSM還是CDMA?「當然應該是CDMA,技術上比GSM要好。」

靠管 理可彌補技術鴻溝?

這是企業自己的藍圖出來了。但摩托羅拉沒想到在歐洲有諾基亞(Nokia)、易利信 (Ericsson),還有一個西門子(Siemens),歐洲市場沒有美國那麼大,講出口導向,所以它就「鄉村包圍城市」,最後整個市占率被GSM取而 代之。歷史上這樣的例子很多,像(錄影帶規格)VHS把BetaMax併了、索尼隨身聽遇到蘋果iPod,都是技術輸給管理的例子。

如果你 是技術導向,而非客戶導向的公司,那可能會完全被綁在技術上,但如果用管理角度,持續不斷找到客戶需要的技術,盲點也許會小一點。

湯:宸鴻 是一開始就建立管理制度嗎?成長這麼快,哪有時間建立制度?

孫:我也許有好運氣的地方。(○七年)一月進去,兩個團隊一個營運一個研發,營 運六月才開始正式,所以我有時間準備,可一開始就讓團隊在流程裡走。流程建好,如果有問題, 大家會問,「資料顯示什麼?」而不會說,「我覺得……,因我做三年,所以我對。」

湯:哈哈哈……,因為我官比你大,所以要聽我的。

孫: 這種情況就會比較少。對科技公司來講,良率好就是好,不好就是不好;有問題就要追出真正根源。最怕是說,常看到企業頭痛醫頭,這個問題就這樣弄……,好像 就過了,但其實問題本質沒看到。

流程(管理),事實上會變成公司文化。我們用Six Sigma process(六個標準差管理:標準差越高,每百萬次的失誤越趨近於零,這是靠主動降低失誤提高精準率的管理制度),它會使得我們保持謙卑, 讓我們「對事不對人」,找問題根源時靠數字說話;而當我或我的團隊必須下決定時,可以得到需要事實與資訊,在充分被告知下做好決定。

戰情中 心(宸鴻資訊管理平台:每天處理九千萬筆資訊,每小時更新現金、庫存、產量等數百種資訊,甚至零組件的走向都能即時追蹤)也是,資料它不會講話,這個小時 是九○%,下一個小時八四%,為什麼不能持續?為什麼明天又回來?中間可能有營運 、機器維護的問題,不管怎樣,評估都有依據。其次,有什麼狀況發生,下個小時絕不能繼續,要不然,問題會每小時累積,每天累積,等到結帳那時才知道。

至 於我針對誰?我不是,也不在乎,完全針對這個數字。

還有一塊最近引進的制度,就是new product introduction(新產品導入平台)。我們有很多新客戶,或者老客戶要出新產品,產品發展每個階段都有criteria(標準)必須一個個完成, 絕不直接跳到量產。如果你下一個(產品)進不去,業務就會急,「還不快量產?」生產可能會說,「不行,還沒有完全!」技術說,「這個不弄不行……。」所以 問題發生一定會挑戰彼此, 一定會有衝突。但沒有衝突,絕對沒有進步。有了新產品開發流程,客戶會信任你,雖然價格高,還是會用你的產品。

重 流程可能易犧牲創新?

湯:管理上強調流程管理是兩面刃,一是數字看不到的地方管不到,其次是不易同時維持創新。

孫:我覺得這 是代價問題。當然不走流程就快,但沒有一個流程,一件事常會變成十件或是二十件。客戶收到樣品說不行,本來要打一個樣,結果變成要三種樣,一直去研究到底 是什麼問題,卻找不到原因。

更重要是準確性,照流程走可以避免以後走上冤枉路,不必犧牲上市時間與客戶資源。以研發為例,它開發完還要量產 ,下面要放時間給其他人,前面的東西越散,後面的時間越要妥協,到某個程度就沒有報酬率可言了。

湯:談到這,我們可理解,宸鴻快速成長, 外來人員也多,靠管理讓員工一進來就被同化,即使高速成長,還是讓組織維繫高效能營運;只是我仍不能理解,管理流程、客戶導向,這些台灣公司應都重視,也 做得很厲害,到底宸鴻的差異在於?

孫:我覺得……,我們是好幾個管理系統高度整合,然後又強調中間的速度。例如,流程全變成客戶的概念,以 前是如果這裡延誤了,後面流程也就會跟著一直延誤,但我這裡不是,一有損失多少,後面就是要贏回來,我要的都是解決方案,而不是講一大堆理由。

湯: 那你這個大老闆會不會伸手到細節上?

孫:需要的時候會。

湯:有問題就會跳下去了?

孫:我不見得要下去解決問 題,但我待命。當我的客戶滿意度與實際情況有差距時,電話就找到我了。

湯:注重六個標準差的公司如美國汽車公司、摩托羅拉和全錄都不得善 終,過度重視流程會不會造成只見樹不見林?

孫:我喜歡照相,養成的習慣是有時將鏡頭拉遠,有時將鏡頭拉近,鏡頭拉得遠,就不會見樹不見林。

管 理精華

過去台灣從事代工的高科技業者,泰半不夠重視專利技術,更有忽略管理傾向,用高股利分紅驅動組織效能,而非建立制度。與這些業者相 較,宸鴻有幾個特點:第一、雖在技術取得領先,但同時重視管理價值,用制度來建立科技業最需要的速度與執行力;第二、建立制度才可Scalable(將規 模快速擴大),近四年宸鴻營收成長超過十倍,員工從數百人成長到四萬餘人,即使快速成長,也能靠縝密管理制度維繫效能提升利潤,並建立企業文化與價值。從 宸鴻的案例,看得出科技公司要成功,技術是充分條件,管理是必要條件。

【延伸閱讀】宸鴻科技績效管理學

說明:宸鴻為全球最大 玻璃式電容觸控面板廠,然而,它的競爭力並不只奠基於技術,宸鴻集團執行長孫大明引進6個標準差、戰情中心與新產品導入平台等流程,從製造提升良率、增加 客戶數與市占率,推升營運表現。

良率達9成   宸鴻掌握的觸控專利製造門檻高,因此良率直接影響利潤表現。9成良率是業界第一。

產 能擴增不超過客戶需求10%記取代工業者競擴產能,結果陷入競爭紅海,宸鴻有紀律擴張產能,產能擴增不超過客戶需求10%以上。


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斷層不消失 經濟還會大地震

2011-9-29  TCW




全球經濟有一些深層斷層,這些斷 層線因為經濟融合而產生。對個別行為人或機構最好的事情,不見得對整個系統最好。不幸的是,我們不知道這些斷層線位在何處,直到危機爆發顯露出來。

其 中一組斷層線來自國內政治壓力,尤其在美國。幾乎每一場金融危機都有政治上的根源,而這無疑每個個案都不同,但無論如何,都屬政治根源,因為需要強大的政 治力量才能克服大部分工業國家已經建立、用於抑制金融過熱的制約與平衡措施;第二組斷層線源自各國之間的貿易失衡,而這和各國過去的成長形態有關;最後一 組斷層線出現在為了挹注貿易失衡,不同類型的金融體系接觸的時候,明確的說,當美國和英國等國家以透明、契約為基礎的保持距離金融體系,對其他許多國家比 較不透明的金融體系提供資金,或接受後者的資金時發生。由於不同的金融體系是以不同的原則運作,而且還包含不同的政府干預形式,每當它們密切接觸,總會扭 曲彼此的運作。所有這些斷層線都會影響金融業的行為,也是我們理解最近這次危機的核心。

貧富不均爆發超額信貸

第一種斷層線最 重要例子,是美國的所得日益不均,因此產生政治壓力推動放寬信用。所得居於最頂層的人,收入難免引人注目。所得最高的一%家庭在一九七六年只占美國總所得 的八‧九%,但到了二○○七年這個數字升高為二三‧五%。換句話說,一九七六到二○○七年間,實質所得每增加一美元,就有五十八美分流進所得最高的一%家 庭。

自一九八○年代以來,美國薪資分配中,第九十百分位數勞工(例如企業經理人)的薪資成長速度遠比第五十百分位數勞工(勞工的中位數;一 般來說,指工廠勞工和事務助理)的薪資要快。

中產階級每天都可以感受到薪資原地踏步的痛,以及工作越來越沒保障的不安全感。我們長久以來就 知道真正重要的不是所得,而是消費。打開天窗說亮話,如果能夠設法讓中產階級家庭的消費趕上別人,也就是說,每隔幾年就買得起新車,以及偶爾來趟異國假 期,或許他們就不會那麼在意每個月的薪資數字文風不動。

這麼一來,所得不均引起的政治反應就是增加對家庭的放款,尤其是低收入戶。消費和就 業增加的效益立竿見影,至於不可避免需要支付的帳單,可以留到以後再說。說來也許諷刺,有史以來,政府如果無法直接化解中產階級更深層的焦慮,總是以放寬 信用為權宜之計。但當財大氣粗的政府極力推動的寬鬆信用,遇上複雜、競爭激烈、不講仁義道德的金融業展現利潤動機,一條深層的斷層線就此產生。

貿 易失衡導致過度依賴

靠舉債促進消費通常有極限,尤其是像美國這樣的大國。消費性產品和服務的強勁需求通常會推高物價和通貨膨脹。中央銀行憂 心之餘,接著會提高利率,以抑制家庭借錢的能力和消費的欲望。但是從一九九○年代末到二○○○年代,美國家庭需求的增加,一大部分是從海外加以滿足,例如 德國、日本,以及日益增加的中國。這些國家一向依賴出口來帶動經濟成長,而且擁有許多備用產能來生產更多產品。這些國家供給產品的能力,反映它們經濟成長 路徑的嚴重缺陷,也就是過度依賴外國消費者。這種依賴是第二條斷層線的來源。

全球經濟相當脆弱,因為傳統的出口國國內需求低,逼得其他國家 必須增加支出。由於出口國有過剩的產品提供給其他國家,忽視家庭債務日益沉重、甚至積極鼓勵家庭負債的西班牙、英國和美國等國,以及缺乏政治意願來控制政 府的民粹主義和工會需求的希臘等國往往大受青睞。最後這些家庭或政府債務偏高的國家再也無法擴增需求,只好痛苦進行全面調整。但只要德國和日本等大國在結 構上傾向於(事實上是需要)出口,它們供給的產品就會湧向世界各地,找尋政策最脆弱或最不自律的國家,引誘它們支出,直到它們負擔不起,於是危機爆發。

經 過一段時間,這些國家產生效率很高的出口導向部門——佳能(Canon)、豐田(Toyota)、三星(Samsung)和台塑(Formosa Plastics)等公司成了世界領導廠商。由於需要在外國市場保有競爭力,出口商莫不提高警覺,全力以赴。但是,雖然全球性競爭限制政府干預出口部門所 造成的有害影響,國內導向的生產部門卻沒有遭到這樣的抑制。銀行、零售商、餐廳和營建公司透過它們對政府政策的影響,成功限制各自行業在國內的競爭。結果 這些行業非常缺乏效率。舉例來說,我們找不到一家日本大銀行的全球性發展能夠匹敵滙豐(HSBC),找不到一家日本零售商 的規模或成本競爭力能追上沃爾瑪(Wal-Mart),找不到一家日本連鎖餐廳的分店數能與麥當勞(McDonald's)互別苗頭。

因 此,即使這些經濟體成長飛速,躋身富國之林,但是當初期的低工資優勢消失,以及出口變得較為困難之後,政治力量強大但非常缺乏效率的國內導向部門開始對內 部經濟構成嚴重限制。這些經濟體不只平常很難靠自己的力量成長,更難在經濟衰退期間,不浪費龐大的支出之下而能刺激國內成長。一旦有人敦促政府支出,它的 自然衝動便是關照影響力強大卻缺乏效率的國內生產商,而這對長期經濟成長沒有什麼助益,因此這些國家只好依賴國外需求,拉它們走出經濟低谷。

金 融干預引起體系衝撞 成長快速的開發中國家以前即使工廠全力運轉以滿足其他地方的需求,通常也不是淨出口國。韓國和馬來西亞等國在一九八○年代與一九九○年代初成長快速,大量 投資在機械設備上,而機械設備往往需要從德國和日本進口,這表示它們的對外貿易出現逆差,而且須從世界資本市場借錢來投資。

因此即使由出口 帶動成長的開發中國家,起初也有助於吸收富有出口國的過剩供給。但是開發中國家在一九九○年代歷經一連串金融危機,深切體認到向工業國家大量借錢來挹注投 資無異是自找麻煩。我將說明,為什麼這些經濟體會從協助吸收全球的過剩供給,也搖身成為淨出口國,使得問題雪上加霜:它們的金融體系運作原則基本上與它們 的金主不同,這兩者之間格格不入,就成為斷層線的來源,向海外借款以支撐投資和經濟成長對它們而言是極為危險的。

當保持距離金融體系 (arm's length financial system)的工業國家民間投資人提供資金,給以關係體系(relationship system)運作的開發中國家企業去投資的時候(就像一九九○年代初那樣),會發生什麼事?外國投資人如果不了解曖昧不明的內部人關係,會做三件事。第 一,他們只供應短期貸款,一有風吹草動立刻將資金撤離,好將風險降到最低。第二,他們要求以外幣付款,如此一來,他們的求償權便不致因為國內通貨膨脹或者 貨幣貶值而減損。第三,他們透過當地銀行把錢借出去,因此當他們打算撤回資金、而銀行無法償付時,政府就會被迫支撐它的銀行,避免普遍性的經濟傷害。因此 外國人無異得到政府保證。由於威脅造成連帶傷害,保持距離金融體系的外國投資人才願意把錢借給不透明的金融體系。

一九九○年代中期東亞發生 的問題,就是外國投資人受到這些措施的保護,缺乏誘因去篩選他們提供融資的商業活動品質。而國內的銀行體系,承辦的貸款直到最近都受到政府指導和保證,根 本缺乏審慎判斷的能力,尤其是當貸款人的技術複雜性越來越高,並且投資於複雜的資本密集計畫。貸款人顯然很高興能夠借到資金,所以沒有問問題的意願,但是 當這些指導不良的貸款所挹注的計畫表現開始變差,外國投資人立刻撤回資金。因此大量依賴外國資金來進行投資的開發中國家,經濟便時榮時枯,並以一九九○年 代末的危機收場。 (本文摘錄自前言)


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