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我切成三半的人生 辜成允:四十歲前,我非常討厭我的姓

2011-9-29  TWM




辜成允,台灣五大家族之一台泥企 業集團的掌門人,自二○○三年接班後,靠著專注與拚勁,在大陸繳出一張亮眼成績單,然而當年面對哥哥與父親先後離去,他是如何克服自己的恐懼與不安?

撰文‧梁任瑋 研究員‧陳兆芬過去總是在媒體面前暢談「鷹式管理」的台泥董事長辜成允,八月二十九日接受《今周刊》獨家專訪,卸下心防,談他接任台泥董事長前後的難堪、 成長過程中與父親陰影的搏鬥,也談他不為人知的減壓方式。

風塵僕僕地從大陸回到台北,坐在父親辜振甫生前接待來賓的會客室裡,辜成允侃侃而談,他的命運彷彿在此刻重新與父親再次交融。以下是辜成允第一手告白摘 要:二○○三年,我接任台泥董事長時,面臨公司財務惡化、經營權不保的困境;當時我心裡只有一個念頭:如何重整起來?今天沒整起來,就明天整起來。現在聽 起來好像雲淡風清,但當時的情況非常糟,只能用一句話形容:內憂外患!

談重整

「活都活不了了,怎麼會痛!」「誰會支持我?」○三年接任,○五年公司就要董監改選,我只有二年不到的時間準備。當時內心很慌張,想了半天不知道怎麼辦, 董事會、主管裡面所有人都不挺我;而唯一可能支持我的就是股東,只要我的成績單讓他們覺得我有經營未來的可能性,他們就會支持我!

台泥的股東有好幾種,國內的法人或股民基本上受八卦與小道消息的影響很大,所以真正只會按照基本面和營運績效來支持我的就是外資。後來我就去做了台泥第一 次的non-deal road show(非交易海外法人說明會),我自己去向大型基金投資人報告我要做什麼,直接找基金操盤人談,為什麼台泥前景這麼好,卻只有三、四%的外資持股?

和一般公司不同,我不找分析師溝通,而請幫我處理road show(海外法人說明會)的投資銀行,直接與基金操盤人談;原因很簡單,因為這些人是真正要進場買台泥股票的人。

「為什麼不買台泥?」我開門見山就問外資這句話,對方劈頭就回答:「第一,看不懂你們在做什麼?」當時台泥在水泥的成績不是特別好,外加有和信電訊、信昌 電子一堆關係企業,外資不懂台泥到底是在做水泥還是在做其他的東西?我說,這叫風險分散,但外資不買單,他說他們自己會管理風險,我聽了也覺得有道理,所 以回來後就決定處分不必要的轉投資。第二,外資認為台泥員工分紅的比例過高;第三,台泥股利發股票會稀釋外資股東權益。所以,我立刻從善如流,把員工分紅 從一○%下修到三%,並且把股利改成純現金,每年保持至少七五%的配息率。

外資的建議,我全部一筆筆記下來,而且立即納入制度,那個時候我刻意去累積很多小勝變成大勝,追蹤哪個外資會寫對台泥有利的報告;果然,外資持股比率從○ 三年不到四%,一路上升到○五年的四三%。後來證實,四三%外資持股裡,有七八%把票投給我;○五年的改選靠著外資股東的支持,經營權就此穩定下來。

但這只是過了第一關,緊接著,台泥的財務受到轉投資績效不佳的影響,越來越糟,加上外資股東的強烈建議,○五年我忍痛把和信電訊、信昌電子賣掉。儘管當時 我明知和信電訊營運即將進入收割期,也只能割捨。「當時活都活不了了,怎麼會痛!」如果沒有把和信電訊賣掉,就沒有今天的台泥,沒有什麼好說的,台泥去大 陸投資的第一筆錢,就是賣了和信電訊。這筆錢進了大陸蓋了福州廠。因為「與其在小市場裡面當小魚,還不如到大市場搏一下。」賣掉和信電訊這個決定大家都覺 得我瘋了,但對我來說是很清楚的,這就是我向父親報告的,我們要切割、要到大陸去發展。

那個時候覺得水泥是我們在台灣會做的、又做得好的事業,如果可以利用這個機會把大陸市場做好,台泥就有可能從台灣的公司變成國際性的公司,遠比在台灣、小 規模的公司來得好吧。

談父親

「別人看到的是我父親不是我」我的人生其實可以分為三個階段,以二○○○年到○四作為間隔,二○○○年之前是大家比較不注意的,○四年之後雖然辛苦,但很 扎實,我終於不再覺得姓辜是一件討厭的事了。

四十歲之前,我非常討厭我的姓氏(沉吟了三秒),這件事我也對父親說過,因為別人看到的是我父親不是我,這樣子沒有意思。

事實上,我的父親是我跟過的兩位老闆之一,另一位是勤業會計師事務所創辦人宋作楠。

我跟著父親做事時間最長,一九八二年(編按:當時辜成允二十八歲)我進入台泥工作,一直到他離開;在這個過程中,他對我最大的影響是「堅持」,他有所為有 所不為,一直是以多贏、雙贏,不以利潤為導向的方式去經營事業。父親要求公司要用高度或深度,去代替短兵相接。這是我從他身上學到的經營智慧。

父親在兩岸的聲望,對台泥進入大陸一定有很大的助益,但我想更重要的是,除了先天上的優勢,到底後面自己有沒有實際的本領?

我一直對同仁講,老董事長協助我們開了很多門,但是要讓對方感受我們是最好的選擇,這樣後面才會有其他人持續幫我們開門,這一定是要做口碑的,所以我們在 大陸非常愛惜羽毛,什麼事情都很注意,絕對要有所為有所不為。

四十歲以後,我做事也做到一定的程度了,我已有自信如果今天我不姓辜,或不吃台泥這口飯,也一定可以在別的地方找到更好的工作。

我們兄弟姊妹現在都還與母親同住在一棟公寓裡,一人一戶,各自獨立,有事情可以互相照顧。大家定期與母親吃飯,平日輪流照顧,母親也很會安排自己的時間。 有時候我們要約母親吃飯,她會說有事,聽到這樣,我非常高興,我父親個性像月亮、母親像太陽,她很外向、直爽,聽到她能把自己生活安排得很好, 當兒子的比甚麼都高興。

即使父親走了,我們母子關係仍然一樣。很多人問我,有沒有感覺責任比較重,我覺得沒有,反正該做的就要做,我的個性就是這樣。

談減壓

「只要有煩惱,睡一覺起來就忘了」我是樂觀到不要命的人。說起來你們可能不相信,我如果事情想不清楚的時候,就會去睡覺。很煩、很生氣的時候,也去睡覺, 一睡覺我就忘記這些事。我可以睡很久,現在還沒碰過比我厲害的對手,最高紀錄是在美國念研究所時,曾睡三天三夜不起來,所以我出差最喜歡坐越洋航線,因為 可以睡十幾個小時!

睡覺對我來說是減壓,做不同的事情就是減壓,我只要轉換事情就可以轉換心情,這個公文換成那個公文、這個公司的問題換成另一家,原本的壓力就不見了(大 笑)。

外人看我這八年改變很大,事實上並沒有。我是喜歡解決問題的人,我喜歡挑戰、克服挑戰,也享受從挑戰裡走出來的過程,只是大家以前都沒有發現我有這種特 質。

外界認為二○○○年以前的我好像沒幹什麼,事實上我也做了幾件事,一是台泥和平電力(和平水泥、和平電力、和平港)三合一案子,當時大家都認為那個會虧 本、做不成,但沒有想到它變成最好的投資,從三個毒瘤變成三隻金雞母。

講老實話,那時候的生活沒有太多壓力,因為只是團隊裡面的一員,上有董事長、總經理,我只要把自己的事情做好就好,沒有經營的壓力與責任,我也不必去做決 策。

談喜好

「就是想要做與別人不一樣的事」當時我為了打發時間,就給自己創造一些問題,開始組音響。我組音響的方法也很簡單,就是去找很便宜的零件,然後做出可以打 敗百萬元音響的質感,我就是專門在做這些事。

我喜歡學東西,外界比較清楚的是我玩音響。事實上,我從前也爬山、潛水,喜歡挑戰自己的極限。

(指著手錶)我的手錶是最好的手錶,可以上山、下海、沒有電池,時間還能繼續走、還可以潛水、又便宜,這可是「世界名錶」(大笑),這裡面有高度計、溫度 計、深度計、羅盤。

我也喜歡玩照相,我要求自己的東西在與專業的東西擺在一起時,要能夠看起來還有點像,我要求拍出來的東西要有自己的風格,我就是想要做與別人不一樣的事 情。沒有打算要展出,只是自己看開心的。

我以前時間較多時,更喜歡去夜市吃小吃,你隨便提台北哪家夜市小吃,我全都知道,我是可以出夜市地圖的那種人,對美食也有一點心得領略。對我來講,能夠走 到夜市裡,坐下來吃一碗鵝肉米粉、與老闆聊聊天,這是對我自己的一種肯定,代表我還沒忘記我是個「人」,代表我做人還沒有太偏離。

辜成允的人生三部曲

第 1 部:辜家二公子(46歲之前)「40歲之前討厭自己姓辜,因為別人看我都是看到父親的影子。」27歲 自美國賓州大學華頓商學院企業管理碩士28歲 進入台泥,任職企畫室主任,負責規畫公司業務管理系統37歲 升任台泥總經理。喜歡改裝音響及攝影46歲 長兄辜啟允逝世,辜成允人生進入另一階段第 2 部:少康中興(46歲到50歲)46歲 長兄逝世後,留給辜家及台泥集團上百億元債務49歲 辜振甫交棒辜成允,任命為台泥董事長49歲 辜成允喊出「鷹式管理」,處分和信電訊及和信超媒體持股,專注本業並開始投資朱家橋等大陸水泥事業50歲 年底辜振甫重病住院,辜成允的人生再次改變第3部:成吉思汗 (50歲之後)「手臂不夠粗,就不要到大人桌講話。」51歲 辜振甫病逝。為悍衛家族聲譽,辜成允公開駁斥鄧香妹緋聞事件,並告上法庭最後勝訴54歲 在辜成允積極購併嘉新水泥(中國),並快速擴廠下,台泥國際拿下大中華區第三名銷售量,合併營收也創下歷史新高56歲 花七年部署,終於購併昌興國際水泥事業,光是在大陸年產能到達5000萬噸57歲 宣布2016年大陸產能到達一億噸的目標


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窮爸爸奇美電 養出最賺錢富兒子

2011-9-29  TCW




窮爸爸能不能生個富兒子?

今 年上半年奇美電子虧損二百七十億元,然而,奇美實業和奇美電子轉投資的奇美材料,今年每股卻有賺兩元的實力,是奇美電轉投資持股一○%以上公司裡,最賺錢 的好兒子。

站在LCD電視賣場,鮮豔、對比強烈的電視最吸引消費者目光;決定對比鮮明與否,歸功面板裡薄約○.二毫米的偏光板。

面 板裡有多層化學模組成,其中偏光板位於最外層,是消費者第一個看到「門面」,它是僅次於玻璃,約占面板成本八%到一○%的零件 ,因此每家面板廠都想扶植自己的偏光板廠。

奇美電前總經理何昭陽回憶,二○○三年奇美電剛成立,七、八成零件都外購自日本,一直有斷料的痛 苦,「甚至我和廖董(現任奇美電董事長廖錦祥)還得到日本去要貨。」等於咽喉被日本控制住,才決定轉投資奇美材料。

二○○五年五月奇美實業 (原是奇美電母公司,現持股降低為一三.五%)資深副總經理梁以磐,帶著二十個夥伴成立奇美材料,但這個奇美實業持股四七%、奇美電持股一七%的孩子,一 出生就遇到殺戮戰場。

一設廠就有危機遇面板業衰退,跟著大賠

二○○六年,遇到面板業景氣翻轉,梁以磬心有餘悸說:「還沒開始 生產,隔年,價格就掉了一半。」當時國內龍頭廠力特光電,毛利率也從前一年的一七%掉到當年的九%。

二○○七年,奇美材料一年稅後淨損十二 億六千萬元,近一半資本額。這對於十幾年來本業年年賺錢的奇美實業來說,很難想像,梁以磐說,「我很不習慣,一開始就不賺錢。」

康和證券分 析師郭明錤指出,偏光板的技術成熟,要賺錢就是拚量產和管理能力。

走進偏光板產線,會看到長達兩百公尺的設備,十幾個滾輪同時運作,偏光板 如同布匹一樣,大量輸送出來,最後捲成一大捲像是衛生紙一樣的產品,再送去裁切各種尺寸。偏光板的生產流程就像流水般,二十四小時不斷生產,投產到產出要 花上兩週,也就是說產品做壞,得兩週後才會知道。

剛開始幾個月,奇美材料的良率竟然是○%!

成立第一年都在嘗試錯誤,如同重 念化學,改腦袋重新學習。梁以磐說,「為了抓問題,三個人有五個意見,」只能一個個測試提案。

第二年降低損失導入偵測系統,提早糾錯

奇 美材料行政處副處長曾仲南回憶,每天生產團隊檢討到晚上十點多才回家,這和過去在奇美實業六、七點下班差異很大,為了就是快點提升到七成以上良率,以達到 損益平衡。

曾仲南舉例,最常導致良率降低就是空中的粉塵。

過去奇美實業做合成樹脂(ABS),不須在無塵室生產。但是偏光板 不同,只要生產滾輪上有一點塵粒,輸送出來偏光板就會在同處有刮傷,傷痕如「滿天星」。最可怕的惡夢是刮傷在正中央,怎麼都沒法切除,只能報廢,兩週心血 付諸流水。

最後規定無塵室裡,每一次開產線的門不得超過十秒。連多一點人進產線視察,生產線主管都抱怨「你們一個人就代表多帶兩百個粉塵進 來。」

試做的代價頗高,內部研發人員曾經算過,一次小量試產,一啟動機器,至少都要花二十萬元材料費,試個五次,一百萬元就沒了,梁以磐估 算「常常要試到五次以上,才能找出錯誤。」

為了降低損失,奇美材料還想到「異業結合」,量身打造偵測系統,這在偏光板業內鮮少看到。

石 化業早有一套生產偵測系統,用在偏光板生產,將長達兩週的生產流程切分,一段段偵測,讓原本十天後才發現的錯誤,在一天內就可以找到,即時改善,以免後面 的偏光板都報廢。

身為舵手的梁以磐壓力大到失眠,連開車都在想策略和改善方法,一年發生七次車禍,還有一個禮拜撞兩次,最後公司禁止他開 車。

終於,在二○○七年十二月單月損益平衡。

未來面對低價戰開發蘋果零件,找新出路

只是未來挑戰更大,奇美材 料同業日商住華科技今年將擴產一一七%,供給增加讓買方議價能力更強,恐影響材料業獲利。

郭明錤認為,面板價格依舊走低的狀況下,偏光板依 舊有減產降價的壓力,這也是為什麼即便偏光板廠都有面板廠給訂單,但去年十一月明基材料掛牌上市,馬上跌破承銷價的原因。

看到成長的魔咒, 偏光板廠紛紛找第二條出路,明基材料轉往開發電動車用隔離膜,奇美材料也開始轉往高附加價值, 開發iPad、iPhone用的廣視角(IPS)用偏光板。

進軍新領域,將左右奇美材料能否維持奇美實業和奇美電旗下,最賺錢富兒子的頭 銜。


爸爸 奇美 養出 出最 賺錢 富兒
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新科網通股王 小車庫創業翻滾記

2011-9-19  TCW




台灣上市公司,出現第一位中國老 闆,而且還一躍成為網通類股王。

八月三十一日,科納光通訊在台灣掛牌,不僅是今年台股中,海外第一上市承銷價格最高的公司,董事長袁海驥在 中國杭州出生、浙江大學物理碩士的背景,更是台灣第一上市公司之中的首例。

科納去年每股盈餘六元,今年光是上半年,就已經幾乎追平去年一整 年的數字,全年獲利上看一個股本。近日股價守在一百四十元,穩居台股網通類股股王。

中國出身,為什麼卻到台灣來掛牌?袁海驥說:「因為台灣 是我的天使(Angel;也是新創公司對投資者的暱稱)!」

從中國拿著獎學金到美國攻讀,一路拿下美國肯特大學博士的袁海驥,是標準的優秀 中國留美學生。他更自詡,「我從來就沒找過工作,都是工作來找我。」

天資聰穎的他,更在三十六歲時就當上飛利浦TFT-LCD(液晶顯示) 部門總經理,是這家百年老店最年輕的高階主管。

他,中年創業一起步就遇上產業泡沫

兩年後,他卻選擇辭去眾人稱羨的職位,回到 自家小小的車庫,投入十多萬美元的積蓄,成立了光通訊元件公司科納,只為了實現求學時期,對自己許下「四十歲以前一定要創業」的承諾。

只 是,這個承諾,卻成了他人生最大的挑戰。產品原型才剛做好,網路泡沫就來了,光通訊產業跟著急凍。約莫同時,鴻海也以「鳳凰計畫」為名發展光通訊,最後無 疾而終,國內外多家通訊廠,也相繼選擇退場或合併。

靠著過去的聲譽,袁海驥好不容易拿到兩家台灣創投:宏gay下的智融創投與 VenGlobal的六百萬美元資金。

他心知,這條創業之路不好走,因此規定公司一年只能花一百萬美元,不能再多了!果不然,科納創立後五 年,一直無法擺脫接近「零營收」的苦日子。

但袁海驥堅定的相信:「光通訊一定會起來,只是時間早晚而已。」台灣的兩家創投,也對他不離不 棄,替他連結人脈,讓他感念至今,這是他選擇來台上市,成為第一個台股中國老闆的最重要原因。

他,突圍求生不做主流產品,著手未來

為 求突圍,他決定「跳tone」:不做時下主流產品,一口氣就跳到三、五年後,客戶可能會用到的產品:也就是現在讓科納大紅大紫的波長選擇開關(WSS Roadm)。

想像藉由光傳遞的訊號,是一輛輛在高速公路上疾駛的車,波長選擇開關就如同智慧型閘道,負責在最短的時間裡,導引不同的車輛 走上應走的路,藉此加速傳輸效率,還能協助降低局端設備的支出。

在中國,因為人工便宜,還能靠人騎著電動車,四處到基地站裡切換波長;在歐 美,這可是驚人的成本。

沒想到這一賭,竟然賭對了!

二○○五年光通訊年會(OFC)上,科納終於遇上第一個貴人——美國重量 級電信運營商威瑞森(Verizon)。威瑞森對科納產品很有興趣,又擔心它從未與大公司合作過,深怕科納無法如期交貨,但其他供應商根本做不出來,這才 讓威瑞森大膽啟用科納。袁海驥與創業夥伴也很爭氣,公司規模小歸小,產能擴張起來卻也快如閃電,總是準時交貨。短短兩年,每股盈餘就衝高到九.二九元。

二 ○○七年的光通訊年會,當時還只是華為協理的蔡常天走到科納參展的攤位上,對產品驚豔不已。跟袁海驥深談後,接著通過嚴格又冗長的產品審查過程後,科納終 於躋身華為的供應商。二○○八年為了就近服務中國客戶,科納也在蘇州建廠,用行動允諾合作的決心。

他,苦盡甘來和大廠合作布局中國寬頻

這 幾年,隨著華為對歐美通訊局端設備出貨量的急速增加,科納的營運績效也跟著猛烈拉升,目前已經是華為在光通訊設備裡,第二大的供應商。而華為對科納的營收 貢獻度,很快的也超越了威瑞森,目前占比超過五成。當年慧眼識英雄的蔡常天,在華為的職級則是三級跳,當上了傳輸產品部門總裁。

華為在全球 各地的通訊設備市場都大有斬獲,唯獨在歐美市場,因為中國背景,經常被以國防安全為由多所限制。袁海驥也幫著蔡常天牽線,介紹給威瑞森等美國客戶,看看能 否擦出合作的火花。

華為之後,科納接連切入中興通訊、烽火的供應鏈,包辦中國前三大通訊設備廠的訂單,搭上未來中國寬頻網路布建的商機,營 運跟著快速起飛。

從連續五年虧損,到今年全年賺一個股本,袁海驥說:「我這人,做事特固執,想做,一定要做到好!」現在智慧型手機、平板電 腦當道,接下來連電視都要上網,大頻寬的光纖通訊設備早已擺脫十年前網路泡沫的陰霾。袁海驥當年的堅持,也終於得到命運之神的微笑眷顧。


新科 網通 股王 小車 創業 翻滾
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陳裕璋 趕跑馬英九金融鐵票?

2011-9-19  TCW




就在世界經濟論壇(WEF)公布 台灣金融市場發展競爭力排名往前時,金融業卻感到一片冷颼颼。

九月八日,金管會主委陳裕璋親自主持金管會例行記者會,高興的說明台灣在世界 經濟論壇最新的全球競爭力指數評比中,「金融市場發展」競爭力排名進步十一名至第二十四名。金管會新聞稿並引以為傲的指出,台灣的金融服務收費低廉名列全 球第一。

收費低意味毛利低,對金融業實在不算是好消息,背後代表過度競爭、缺乏產品創新。

細究世界經濟論壇的全球競爭力報告 可發現,今年金融市場發展大幅進步,其實是因為評比項目較去年少了「資本流動限制」,這項是台灣原本最弱的一項。若扣掉此項,今年八個子項目中,四項進 步、四項退步,成績平平(見左頁表)。

但當天記者會,陳裕璋對於記者提問,業界批評金管會「除弊大於興利」,他笑著回答,「現在還有這種話 嗎?」

實質上原地踏步,卻認為自己進步,正反映金管會最令人詬病的問題:看不見台灣金融真相。

金管會的問題,反映在總統大選 上,就是金融業遲遲不願表態。總統大選倒數計時,相較於二○○八年總統大選前,金融圈踴躍表態支持馬英九、成立金融後援會的熱況,如今的「冷感」,跟三年 前對比鮮明。

「三年前馬英九選舉,我們金融業者是夾道歡迎,小馬哥簡直是金融業的共主,」一位金控高層回憶。反觀現在,金融界已沒人在談支 持馬英九的話題了。

金檢瑣碎:翻箱倒櫃,吃飯金額也管

為何被外界視為是馬英九鐵票的金融產業,鐵票卻開始生?蛂H為何陳裕璋 信心滿滿,業者反應卻相反?

就在陳裕璋召開上述記者會後,竟有銀行董事長對本刊記者主動表達願意匿名受訪,大談對金管會的不滿。事實上, 《商業周刊》記者半年來訪談金控、銀行、保險、證券各金融領域高層發現,金融界的「反陳情緒」越來越高漲,連平時甚少露面的銀行董事長,也會為了金管會議 題而出現。

二○○八年一月,當時還是總統參選人的馬英九發表《台灣經濟藍圖》,在金融政策上,強調將建立「活力、前瞻、穩定」的金融產業, 要把台灣打造成「亞太資產管理及籌資中心」。三年多過去,金融圈現在的感受,卻是「沉悶、保守、忐忑」。

陳裕璋上任後,業界分析,他耿直的 個性,在金管會形成一種「上行下效」的作用。最典型的是,他上任後,跟金融業者的溝通,多半是透過「董總見面會」。據保險業高層轉述,曾經有總經理參加見 面會,「才不過講幾句話建議,兩邊就快槓起來。」

金管會的威嚴,在與民間業者的溝通會議上,幾乎不容挑戰,形成了金管會上下一股「揣摩上 意」的氣氛。「現在監理的風氣,官僚氣息越來越重,」一位銀行業主管強調。

監理風氣雷厲風行的最佳範例,是最近密集的金融檢查。

對 於金檢,陳裕璋八日在記者會中強調,「我們金檢一向希望檢查局秉持兩個原則,一個就是要重視金融機構本身的公司治理跟它內控內稽的有效執行程度;第二,就 是在這前提之下,避免金檢流於過於瑣碎。」

然而,不論是銀行、保險或證券業者感受到的,卻完全不是這麼一回事。

金檢鋪天蓋地 般瑣碎,連金控高層送禮、吃飯的金額都要管,「金管會來查,(應該)只是看內控內稽有沒有做好、有沒有符合法令,不是像他們這樣翻箱倒櫃,」一位金控高層 指出。

以「消費者保護」措施為例,銀行業原本依照銀行局所頒布的規定辦理,但今年金檢局在檢查後卻說不行,要按照金檢局的辦法,可見橫向溝 通不足,讓業者無所適從。

「等於金檢局好像是另一個銀行局,他可以把銀行局的意見推翻,自己重新再來,」金融界不滿的說。對此說法,金管會 主任秘書林棟樑則回應,金檢單位在檢查時發現須改善的項目,都會回報會中做討論,應不至於有溝通不足的狀況。

頻設路障:管制多,反要業者不 要貪

但事實上,比管理嚴格更令業者害怕的是——看不到未來。

以兩岸投資來說,業界爭取多時,希望取消赴中國投資分行、子行、 參股三選二的限制,但金管會怎麼樣就是不開放,直到八月初,才確定取消。

但九月七日,金管會正式公告修正後的《兩岸金融往來及投資許可管理 辦法》,卻又加上了總量管制的機制,規定金控和子公司赴中國參股總金額不得占淨值的一○%;剛取消一個規定、立刻又加上關卡。

根據惠譽信評 今年初發表的一份亞洲銀行業展望報告,台灣的銀行業資產報酬率(ROA)和股東權益報酬率(ROE)在亞洲四小龍中最差(見圖),以新加坡銀行業的資產報 酬率為一%、台灣為○‧二%來比較,相當於新加坡的銀行平均每一元的資產,可以賺回一元、台灣卻只能賺○‧二元,來回相差了五倍。

金融產業 占台灣GDP(國內生產毛額)的比重,則從二○○○年的八‧三%,一路下降到二○○九年的六‧四%。產業萎縮,看不到前景,也難怪金融產業這四十二萬從業 人員的鐵票不保。

面對金融業困境,金管會本應想辦法讓業者改善獲利能力,但一位業者透露,銀行局高層卻在與業者開會時,時常強調希望業者 「不要貪」。甚至表示,要業者多做「存放匯」(存款、放款、匯款等銀行基本業務),少做其他業務,才能符合馬總統「節能減碳」的原則(意指簡單原則)。

「節 能減碳」絕對不是目前台灣金融業暗夜裡的明燈,開放才是。新加坡就是最好的例子。

開放蹣跚:成長停滯,被星國甩在後

二○○○ 年代初期,在新加坡政府鼓勵銀行「走出去」的政策下,新加坡的旗艦星展銀行(DBS)開始向外發展。二○○二年,星展銀行的資產還只有八百六十億美元(約 合新台幣二兆五千億元),跟當時臺灣銀行資產二兆三千億元仍算是旗鼓相當。

八年過去了,到去年底為止,星展銀行資產已經成長為二千二百一十 億美元(約合新台幣六兆四千億元)、在亞洲十五個國家,有兩百個據點。如此的規模已經遠遠把臺灣銀行的資產三兆八千億元給甩在後面!

八年, 能有很大的不同!新加坡銀行業能「走出去」,也跟新加坡金融局(Monetary Authority)的組織架構很有關係。登入新加坡金融局的網站可以發現,其主委下轄兩大塊業務:「金融政策和發展」以及「金融監督」。

在 「金融政策和發展」業務上,有專門的一組人馬在負責新加坡「金融中心發展」的業務,且各自的績效指標都清楚、明白。

一位金控業高層形容,台 灣的金管會用同一批人,同時負責監督,又要擬定金融發展策略,這就像同一個腦袋,指揮自己的右手監督負責發展策略的左手,「現在金管會等於只有一隻右手在 運作,左手完全失去功能。」

對此,林棟樑則是解釋,金管會是採業務分類、帳務管理的方法,金控、外銀、本國銀行,都有相對應的負責小組,業 者若有意見,可隨時跟金管會負責的業務單位反映。

對台灣金融業來說,現正處於歷史的交叉點,不開放就來不及了。以區域競爭來說,今年七月, 韓國與歐盟的自由貿易協定正式上路,韓國政府允許歐盟金融業在韓國市場有更大空間,勢必造成韓國金融業大洗牌,而香港在近期就會開放可用離岸人民幣直接投 資中國,台灣金融業的機會之窗越來越小。

面對更嚴峻的未來,若金管會繼續用右手除弊,忘了用左手興利,難怪「金融服務收費低廉」排名世界第 一的台灣金融業,會對曾經的共主馬英九選情,失去了熱情。

【延伸閱讀】台灣金融業競爭力,進四退四 ——台灣金融市場發展項目排名

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評比項目:本國股票市場籌資容易度 2011年名次:2 2010年名次:4 進步2名

評比項目:證券交易監理 2011年名次:15 2010年名次:20 進步5名

評比項目:創 投資金取得方便性 2011年名次:15 2010年名次:11 退步4名

評比項目:金融服務取得方便性 2011年名次:24 2010年名次:23 退步1名

評比項目:貸款取得方便性 2011年名次:26 2010年名次:19 退步7名

評比項 目:銀行健全度 2011年名次:51 2010年名次:58 進步7名

評比項目:法規指數 2011年名次:89 2010年名次:86 退步3名

評比項目:資本流動限制 2011年名次:取消 2010年名次:101

資料來源:世界經濟論壇全球競爭力報告 

 


陳裕 裕璋 趕跑 馬英 金融 鐵票
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史上成長最快公司 3年玩臭團購

2011-9-19  TCW




你知道,全球最快達到年營收十億 美元的公司是誰嗎?

答案,不是最熱門的臉書(Facebook)、也不是Google,而是全球團購龍頭Groupon。而且 Groupon締造這個紀錄的時間只花了二‧二五年,還不到Google五年時間的一半。

這個紀錄,吸引Google兩度上門「提親」,開 出高達六十億美元的收購價。二○○八年十一月成立,一○年營收就較前一年出現二二四一%的爆發性成長,《華爾街日報》(Wall Street Journal)和《富比世》雜誌(Forbes)同聲封它為「史上成長最快公司」。

驚人表現,讓Groupon的市場估值一度高達二百五 十億美元(約合新台幣七千三百六十五億元),由於Groupon的高速成長,團購熱隨之燒進全球四十五個國家。光是中國,兩年內就出現了超過五千家團購網 站,就連台灣也吹起一股團購熱潮,五折日報網站發言人陳建州表示,至今年八月,全台灣團購總人次突破五百萬人次。

如今,還不到三歲的 Groupon,已是全球擁有一億一千六百萬會員、七萬八千四百六十六家合作廠商的跨國公司。但是這個帶動全球團購熱潮的龍頭,八月底至今,卻爆發連串危 機。

先是八月二十五日,Groupon創辦人暨執行長梅森(Andrew Mason)寫給內部員工的備忘錄外流,遭到美國證管會調查,讓Groupon的上市計畫被迫延後;九月七日,Groupon對投資人的說明會喊停;兩天 後,Groupon員工針對公司提起集體訴訟,指控公司積欠員工加班費,而Groupon的中國分公司更裁員近五百人。

危機:財報讓黑洞現 形連五季虧損,總計超過六億美元

事實上,今年六月,正值浩大聲勢的Groupon,在美國提出IPO(首次掛牌上市)申請,財報一攤 開,Groupon模式卻像是潑了眾人一盆冷水,凍醒了投資人的美夢。

去年Groupon雖創下約七億一千三百萬美元的營收紀錄,但除了首 季小賺八百五十萬美元外,第二至第四季結算,卻驚見三億九千八百萬元的虧損。紅字一路跨向今年,雖然前兩季營收十五億四千萬美元,比一○年全年營收還要多 出一倍,但今年上半年,虧損已超過兩億美元。

史上成長最快的公司,竟藏著連續五季、虧損超過六億美元,背後原因,《哈佛商業評論》直指:太 早讓過多的資金進場,主宰了Groupon的經營,迫使它還未找到獲利模式,就踏上瘋狂的擴張之途。

這是一場全球一億一千六百萬消費者共同 演出的商場貪婪啟示錄,為了追求數字、營收與上市,不斷創造營收數字,主角,就是三十歲的Groupon創辦人梅森。 「如果連大便都能擦亮,你就能致富!(polishing your turds and getting super rich!)」

這 是梅森站在史丹佛大學講台上,分享他創業精神所訂定的標題。敢在史丹佛以「大便」為題,梅森講的就是自己如何大膽包裝創業構想,只要能夠說的動聽,就是致 富的開端。

錯誤一:只想衝規模沒賺到錢,卻超量販售引消費爭議

二○○七年,梅森創立了Groupon的前身—— ThePoint網站,使用者可對任何議題發表提案、評論,並提供小額捐款,如果達到一定人數或金額,網站將為你實現提案。

經典案例之一, 曾有人提議在芝加哥上空建造圓頂,以減緩冬天下雪的困擾,類似的荒謬提議在當時製造許多話題,梅森甚至募得了四百八十萬美元創投資金,「我告訴他們(創 投),創建一個四億美元的公司對我來說只是個時間問題,你們的投資必有豐厚回報。」他說。

但在新鮮感過後,ThePoint流量迅速下滑, 無法靠廣告收入為生,梅森竟購買如「大麻合法化」等爭議性的關鍵字廣告,希望為網站帶來討論,網站在第二年仍以倒閉告終。

敢於走捷徑的梅森 首次創業雖然失敗,但他嘗到了利用民意聚合吸引資金的甜頭,所以當他創辦Groupon之後,展開瘋狂的資金擴張,注定Groupon如今陷入這場困境的 局面。

Groupon所犯下的第一個錯誤,是團購模式的理解。

《哈佛商業評論》作者惠勒(Rob Wheeler)指出,Groupon的根本問題來自於對快速擴張後的規模效益,有了錯誤的期待。惠勒表示,Groupon不斷強調,規模擴大後獲利將隨 之出現,但與臉書、亞馬遜網路書店等少數在獲利前即擴大規模的公司不同,對消費者而言,Groupon的服務講究在地性,不會因規模變大而提高價值。

就 像台北的五折產品對高雄消費者來說,是沒有意義的。先追求擴張,反而容易因盲目追求業績超量販售,帶來消費爭議。擴張至今,為了維繫龐大營銷費用,只能在 各地挖掘現金流,維持成長速度。

為了瘋狂擴張,梅森大量向外融資,種下Groupon的第二個錯誤:為了吸收資金投資,開出高速成長的支 票。

錯誤二:只求高成長商品品質下降,讓產業急速降溫

為了二○一○年第二季後的快速擴張,Groupon在去年四月、十二月 和今年二月共帶進十億七千六百萬美元的融資,過程中,為了讓下一次融資順利,Groupon向投資人開出瘋狂成長的支票,結果現在因為梅森的貪婪而受害 的,是全球團購產業。

團購業者表示,Groupon大量的採購廣告,造成廣告價格上漲;掃街式的爭取店家,讓團購業者不斷調降抽成;要求店 家提供大量五折優惠,讓店家不得不降低產品品質,以求薄利多銷。

消費者、店家、團購業者三輸的情況下,消費者對團購的需求,將不斷下降,形 成惡性循環。大陸市場最為明顯,五千家團購業者中,前十大業者全都處於虧損狀態。創新工場執行長李開復甚至預言,九九%團購網站都將失敗。各地頻傳的消費 爭議,也讓團購二字逐漸由紅翻黑。

錯誤三:只顧玩行銷現金水位幾乎破底,最後得裁員

這帶來Groupon的第三個錯誤:為了 解釋現金流量困境,意外遭美國證管會調查。

為了快速擴大規模,梅森從去年第二季加速火力投入行銷費用。至去年底,Groupon的行銷費用 占總營收比竟高達九九‧七%,如果加上銷售與行政費用,占了總營收的一八六‧八%。入不敷出的條件下,Groupon的現金水位,幾乎破底。這場行銷大 戰,不僅害了對手,自己也嚴重內傷。

財報顯示,至今年六月底,Groupon的帳目上擁有三億七千六百萬美元的約當現金,但卻有六億八千萬 美元的短期負債,包括六十天內到期、欠餐廳的三億九千二百萬美元待繳款項。換句話說,Groupon手上的可利用現金,連還餐廳都不夠。

但 這樣的行銷支出,在一開始梅森卻用不同會計準則做了美化,直到被美國證管會退回,才做修改。

他在備忘錄中解釋,Groupon投入的行銷費 用都屬一次性開支,一旦拿到了足夠的電子郵件資料,行銷費用即可下降,「我們對行銷預算的看法與一般公司不同,」他說,對於那些曾懷疑他在玩弄會計方式, 試著掩蓋大筆行銷費用而進行融資的批評,「我試著努力解釋了,這不是簡單的東西,你可能要看個三次才會懂。」梅森反駁。

梅森為了急於向員工 解釋的內部備忘錄不慎外流,因而遭到美國證管會調查,上市之路也跟著順延。

現在,梅森為了扭轉帳面虧損,好讓IPO之路更加順 遂,Groupon從第二季開始調整戰略,縮減支出,展開大規模裁員動作。

「他們的目標已經從擴張轉向獲利了。」台灣最大團購網站 GOMAJI營運長涂孟郊說,據梅森在八月底的內部備忘錄,Groupon將放緩行銷成本的投入,台灣跟著全球政策,八、九月廣告預算緊縮,以往處處可見 的廣告,已不見蹤影。

「他們的業務人事成本也很高,台灣這裡也在虧。」愛合購創辦人劉謦豪觀察,當公司政策轉向,業務人力也成了用完即丟的 免洗筷。「這些推廣的成本其實都不是固定成本,像壽險業那樣,不需要他就砍掉了!」合裕管理顧問策略長程九如說,在沒有獲利空間的市場,刪減人力成為讓帳 面由負轉正的好方法。

在中國,由Groupon投資的高朋網,至今已裁員近五百人,全球Groupon營銷行政費用占總營收比,從上一季的 八七%下降至六六%。Groupon的業務團隊占總員工數的一半以上,未來「修正」空間還很大。

爭議:只為圖利個人?吸金十億美元,九億進 股東口袋

最後,也最令人爭議的是,梅森在去年的三次融資過程中,總共帶進超過十億美元資金,卻由梅森自己在內的經營團隊及原始股東,以「賣 老股籌資」的方式,賣出股份,將其中九億三千萬美元放進個人口袋,Groupon公司真正拿到的營運現金只有一億美元。

「如果你是一個 CEO,你的公司在快速擴張期,然後你的資金水位只夠三個月,你怎麼會只把一億放在公司,這連一個月的債務都不夠還!」之初創投創辦人林之晨嘆 道,Groupon長期的低現金水位,反而讓背後股東的可疑心態,浮出檯面。

根據美國券商Wedbush Securities,在私人股份拍賣市場中,Groupon估值現已下滑至一百六十億美元。從提出上市至今,短短三個月,Groupon市值已經蒸發近 一百億美元。

「如果連大便都能擦亮,你就能致富!」靠著資金遊戲撐大團購模式而崛起的梅森,如今必須擦亮的,是因為他的貪婪而蒙塵的團購招 牌,Groupon何時能夠獲利?才能證明Groupon,甚至全球網路團購產業,不是另一個網路泡沫。

【延伸閱讀】融資之後,竟開始虧 錢! ——Groupon營運成績

2009年營收:3,047萬美元草創初期,尚有獲利時間:2009年第2季~2010年第1季情況:公 司整體損益兩平,獲利粗估1,000萬以上

2010年營收:7.1億美元開始融資,出現虧損時間:2010年第2季~第4季 情況:虧損近4億

2011年上半營收:15.4億美元財務惡化,上市延期時間:2011年第1季~第2季情況:營收較去年整年多1倍,卻虧 損約2.5億

資料來源:Groupon、各媒體

【延伸閱讀】Groupon擴張比Google、臉書還快! ——各公司營收 破10億時間比較

蘋果8年雅虎6年臉書5.2 年Google5年亞馬遜5年Groupon 2.25年

資料來源:各媒體、 研究機構


史上 成長 最快 公司 年玩 玩臭 團購
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成功者沒告訴你的好習慣


2011-9-19  TCW




你可能沒想過,近來成為管理學家 和心理學家熱中研究的重要課題,竟然是「拖延」。查詢谷歌學術搜尋網站(Google Scholar)可以發現,五年來,關於拖延的學術研究論文就超過一萬二千篇。

現代慢性病:拖延影響健康,也影響財富

以色列 心理學家米爾格蘭(Noach Milgram)甚至把拖延這個現象形容成一種「現代慢性病」。米爾格蘭的研究指出,三十年前只有五%的人認為自己是拖延者,而這個數字今天已經攀升到二 五%。

研究拖延及其影響已十多年的加拿大卡加利大學(University of Calgary)商學院教授皮爾斯.史迪爾(Dr. Piers Steel)就曾指出,拖延幾乎是每個人都有的問題,有八○%到九五%的人承認自己會拖延,五○%的人持續受拖延困擾,更有四分之一的人長期處在拖延的狀 態下。

拖延,到底誤了什麼大事?

拖延建立運動的習慣,現代文明病便如影隨形;拖延更是時間管理的大敵,無法善用黃金時間處理 重要、棘手的事,會導致一連串的災難。

最熱門的話題:歐債危機、美國衰退疑慮,主事者雖然並沒有視而不見,但是懷著僥倖心理,還在期待傳統 經驗中的寬鬆貨幣可以讓問題自然消失,後果是,眼見風暴即將再度席捲而來。

從時間管理來看,你要選擇駕馭時間,還是被時間綁架?從健康管理 來說,你是選擇多一點運動,流點汗,還是接到健檢報告書無力回天而流淚?

對付拖延最好的方式就是及早養成好習慣,無論在時間、健康、財富、 心靈、人脈等五大需求中做好管理,才能讓你不會陷入各種領域亮起紅燈的險象。

習慣的力量有多大?美國的管理學大師史蒂芬.柯維 (Stephen Covey)在其全球暢銷一千五百萬冊的《與成功有約》(The Seven Habits of Highly Effective People)一書中就提到:「習慣對我們生活有絕大的影響,因為它是一貫的。在不知不覺中,經年累月影響著我們的品德,暴露出我們的本性,左右著我們的 成敗。」

成功特效藥:好習慣 自動化行為,能把精力花刀口上

而習慣的巧妙之處就在於,它能使人在一個「無 心」(mindless)、自動的情況下行動。美國心理學之父威廉.詹姆士(William James)便曾表示:「我們應該盡可能的將有用的行動自動化、習慣化,而且越早越好、越多越好。」而他如此推論的理由是,當我們越多的行為成為習慣,那 麼我們就將更多的認知資源(cognitive resource),分配給更複雜的、有意識的訊息處理。

換句話說,當一個好行為持續夠久 成為習慣,自動化的結果便能在其無意識下,花最少的心力(mental effort)表現出來,我們也就擁有更多的認知資源,去從事無法自動化的行為,把精力花在刀口上。

名人好習慣一:手表調快八分鐘 李嘉誠,八十三歲仍要比快比好

尤其,這些帶來成功的習慣,甚至看起來相當微不足道,但持續一輩子,就是成功的推手。舉例來說,香港首富李嘉 誠從小時候在茶樓當跑堂夥計時,就習慣把鬧鐘調快八分鐘,這是為了讓自己提前做好準備。經過多年努力,他成為香港首富,但即使到現在,八十三歲高齡的李嘉 誠仍然維持著把表調快八分鐘的習慣,快八分鐘讓他可以做得比別人快、比別人好。

名人好習慣二:午餐試吃 日本7-Eleven創辦人,成新經營之神

另一個有關持續力的例子,日本7-Eleven創辦人鈴木敏文,從推出生鮮商品的三十多年來,上 萬個日子的午餐,都習慣以7-Eleven商品解決,甚至週末也帶著試吃品回家。

因為不斷試吃,他總是可以發現商品的缺點,也因為他親自試 吃,開發商品的員工更是戰戰兢兢。這種堅持不斷的習慣,讓他成功領導日本最大的零售通路集團,更被日本媒體稱作是繼松下幸之助之後,日本「新經營之神」。

小 習慣只要加上「持續的力量」終能成就大事。更棒的是,要養成一個習慣其實並不困難。根據英國倫敦大學學院(UCL)健康行為研究中心的研究指出,建立一個 新習慣,依難易度不同,需要十八到二百五十四天不等的時間,但平均而言,只要六十六天就可以培養一個新習慣。

只要多一個步驟、或是每天多花 一點時間,微不足道的小習慣,可能就是影響成功的關鍵。在這樣局勢紛亂的氛圍下,試著讓多建立一些好習慣來「獎勵」自己,會更有自信度過每個難關。

【延 伸閱讀】

人,聰明才智其實差不多,重要的是,你能不能把你要做的目標,化身成你每天做它的習慣。——美國股神 華倫‧巴菲特

播 下一個行動,你將收穫一種習慣;播下一種習慣,你將收穫一種性格;播下一種性格,你將收穫一種命運。——美國心理學之父 威廉‧詹姆士

卓越 不是單一的舉動,而是習慣。——古希臘哲學家 亞里斯多德

習性是所謂的第二天性,它會產生堅強的力量。——日本經營之神 松下幸之助

一 個人表現優異,一個人表現平平,他們的差異與才華無關,與行為習慣及基本原則有關。——管理學大師 彼得.杜拉克

一個新習慣就可以給我們完 全陌生的驚喜。——《小王子》作者 聖修伯里

每天做一些你不願意做的事,這是一條鐵律,能讓你的義務化為無痛的習慣。——美國幽默文學作家  馬克‧吐溫

【延伸閱讀】你可能不知道……

如果懂得時間管理每天正常下班,比每天加班超過3小時,患嚴重心臟病的風險低了6 成! 你不玩臉書,要比玩的人多88%念書時間,平均成績也高了20%!

如果有運動習慣?? 你每天運動15分鐘,每週持續6天,平均可以多活3年! 你每天少看電視1小時,壽命就增加22分鐘,效果等同於少抽2支菸! 你每天大笑15分鐘,能夠有效減輕壓力,預防感冒!

【延伸閱讀】你應該知道……

平均只要 66天,就能成功培養出一個新習慣!只要花2/3時間,即3天中有2天持續做,就算是習慣!即使面對死亡威脅,卻只有1/7的人願意養成健康的習慣!新年 許願要建立好習慣的人,有88%的人一年後都未能做到!

資料來源:《歐洲社會心理學刊》、台大榮譽教授柯永河、《Immunity to Change》、Quirkology網站


成功者 成功 告訴 你的 的好 習慣
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名律師挑最棘手的先做 從容管好兩岸200位律師

2011-9-19  TCW




採訪前夕,黃日燦才剛從肯亞度假 回來;緊接著又提前舉辦了六十大壽的慶生晚會,七十多人的聚會直到深夜才結束,隔天一早接受專訪時,看起來仍一臉神清氣爽。

麻煩的先搞定, 輕鬆事更不會拖

眾達是台灣前三大的法律事務所,台北所主持律師黃日燦同時也是大中華區業務主持人,管理台北、上海、北京、香港兩百名律師, 每天要處理大小雜事不下百件,大則關乎幾十億元以上跨國購併案,小至公司的行政事務。

這樣日理萬機的人,大概不難想像其案牘勞形的樣子。但 這些公事,都阻礙不了他愛玩、愛旅遊的一顆心;每週還固定撥出時間練瑜伽、寫書法,這半年來也開始學起太極拳;不禁讓人好奇,面對這麼多繁複工作及多重角 色,還可以兼顧生活品質與休閒活動,黃日燦究竟是怎麼做到的?

原因,黃日燦一言以蔽之:「最棘手、最麻煩的事情最先做。」他說,「三十多年 下來,這對我可能是幫助最大的,如果沒有這麼做,我不可能做到今天。」他半開玩笑的說,照他的工作內容,彷彿已經活了一百五十歲,說明了這個習慣幫他增加 工作效率,快速體驗人生。

時間拉回三十二年前,黃日燦從美國西北大學取得法學碩士後,到香港從事大陸市場的相關法務工作,「那是我第一次眼 界大開,知道一個國際律師可以忙到什麼程度!」黃日燦說,當時處理事情幾乎是以分鐘為單位來切割,分秒必爭,讓他迫切感受到時間管理的重要性。

除 了時間的緊迫性之外,事情的「多樣性」更是挑戰。黃日燦形容,做律師的就像開雜貨店、理髮店一樣,永遠不知道什麼人要進來,也永遠不確定明天的生活會是怎 樣,「那個時候,遇到比較麻煩的事情,會想說明天再做,但明天又有新的事。事情放越久就越煩,煩了以後就更不想碰它。」

其實,這種反應和大 多數人一樣,喜歡讓自己的心情停留在一個舒適圈,讓心情保持愉快,卻忽略了這對事情的解決完全是背道而馳。

於是,日積月累下,黃日燦發現, 已經很努力的自己,每天的事情還是做不完,桌面文件總是堆積如山。「除非我不做這行業,不然永遠都是事情比時間多。」而且,困難或麻煩之事若放著不處理, 即使先處理別的事,心還是懸在那裡,影響了做其他事的心情和狀態。黃日燦終於體悟到:「遲早要做,與其遲,不如早。」

舉例來說,有時候律師 在看案子時會出現盲點,這時多數人通常會想說「等下再想」,但黃日燦認為,「等下再想」這件事情已經造成心理負擔,「我的經驗是,現在想不出來,擺兩個鐘 頭就想得出來,這種事發生的機率是有,但非常小。」

幾次嘗試後發現,先做完最棘手的事會有種「輕舟已過萬重山」的感覺,接下來就很順手,因 為感覺上再沒有更難的事了。「當你知道這麼做是有利的,並實際享受它帶來的好處,你就可以持續下去。」

快速提綱挈領,收信五分鐘就回

能 抓出最重要的事情來,對於處理事情的輕重緩急,心中也早有了排序。他說:「最難的事都能先處理,簡單的事情就更沒什麼好拖的。」這麼做,除了可避免負面效 應外,更能帶來正面回饋。

比方有一次,有個日本客戶,寫E-mail來問黃日燦有關來台投資和購併的幾個法律問題,客戶發出郵件之後,去上 個洗手間再回到座位上,不到五分鐘,已經收到回覆,「結果,連寫E-mail也都按照制式規矩來的日本人竟然回我一個wow,那我就知道這個客戶跑不掉 了。」後來這客戶還幫他介紹了好幾個客戶。

和黃日燦共事將近十九年的眾達國際法律事務所資深顧問陳泰明說,一般律師總想要面面俱到,鉅細靡 遺的掌握全貌之後再做出回覆,「黃律師懂得快速提綱挈領,掌握住黃金時間。」

黃日燦用他常從事的網球運動來比喻:只要早半秒鐘到位,就從容 很多;晚半秒鐘,注定永遠疲於奔命。

這樣的好習慣讓黃日燦在事業上很早取得成就,並不斷自我突破。一九九○年從美國回台灣時,他成為眾達全 球唯一的華裔合夥人。在台灣二十一年來,陸續完成幾個轟動一時的案子,包括雅虎購併奇摩案、富邦金控購併荷商安泰人壽等等。

這個習慣隨著職 位越做越高,事情越來越多,而變得難度更高,「但是它創造的價值也越來越高啊!」黃日燦說,他現在雖然不必事必躬親,但他若不發動,下面的人也動不了, 「假如我一有遲疑,留在我手上,那事情還是我的,只會累死自己。」他在管理上一樣貫徹這個習慣的精神:「該交辦、授權、給指示的,一定要馬上給。」


律師 挑最 棘手 的先 先做 從容 管好 兩岸 200
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時尚教母想法一律畫下來 代理逾40個頂級精品

2011-9-19  TCW




如果很多事情說不清楚,你是選擇 兩手一攤,還是另謀途徑?

被稱為「時尚教母」的馮亞敏,她選擇用畫的,來進行人與人之間的溝通。這個習慣一養成就是十五年,每一天,她至少 要抽出一個鐘頭在她隨身的小本子上塗塗畫畫,記錄她的想法,甚至規畫未來遠景。

馮亞敏在一九九七年創立喜事國際,至今獨家代理國際精品超過 四十個品牌,包括全台累計賣出超過五十萬雙的西班牙知名休閒鞋品牌Camper;九月初,成立台灣第二間專門店的紀梵希(Givenchy);還有川久保 玲、以機車包聞名的巴黎世家(Balenciaga)、美國第一夫人蜜雪兒.歐巴馬(Michelle Obama)最愛的服飾品牌亞瑟丁阿拉亞(Azzedine Alaia)、女神卡卡(Lady Gaga)常穿的前衛時裝藝術家品牌卡拉揚(Hussein Chalayan)等,目前年營業額約六億元,是台灣最大的精品代理通路商。

馮 亞敏表示,如果沒有用圖畫筆記的習慣,她大概沒辦法經營這個事業,「甚至,可能是一團亂!」她說,任何事情進入她的腦海中,都會化成一張張圖畫,這是因為 她從小愛看漫畫、童話書,逐漸養成的圖像式思考習慣。

辦活動沒共識,講不清乾脆畫出來

原本只是一個家庭主婦的她,溝通,似乎 沒有特別重要;開始代理事業後,她才發覺很多事,以她的口才和文字,說不清楚;於是她練習將想法畫出來,變成一張張清楚的圖像,「講了很多,沒有辦法的時 候我就用畫的,人家覺得我很真實,因為我馬上可以把我想的事情畫出來。」「每次做一件事,我會有自己的畫面,你要讓大家跟你的畫面是相同的。」

有 了相同的畫面,與人溝通更快達到共識,這也是讓馮亞敏在短短幾年間,迅速拿下多個國際知名時尚品牌代理的重要原因。小到品牌的平面廣告、同事間的溝通,或 是和合作夥伴談辦活動等,她都能利用圖像化,達到更好的效果。

舉例來說,時尚品牌常常需要辦活動,在寫流程企畫時,她會要求同仁,不單列出 時間表和文字陳述,「每個場景的畫面要出來,這段時間裡會發生什麼事情,要想像能用圖畫呈現出來。」也因為她這樣的要求,活動結束後,最後媒體拍到、刊登 出來的照片,都和她原本設想的差不多。「為了能有畫面,那個情境的所有細節你都想過一遍,結果出來就不會差太遠了,」她說。

又譬如有一次, 喜事代理的日本潮流設計師品牌Undercover要辦新店開幕活動,馮亞敏和對方討論數次都沒有共識,最後她提出用玫瑰花布置現場的構想,對方起初沒什 麼反應,「每個人心裡的玫瑰花都長得不同,用講的,他無法完全理解我要呈現的感覺,」於是她用畫的,把玫瑰花的大小、數量、擺放位置、呈現方式通通畫出 來,雙方很快達到共識,也順利完成活動。

用圖畫做筆記,沉澱後提煉想法

畫出來的習慣,不僅是馮亞敏與人溝通的工具,長期累積 下來,畫出來的動作和圖像式思考,讓她對凡事的思考都能夠有具體的畫面,而這麼做,也讓她更能掌握事務全局,因為掌握全局才能有完整圖像的概念,甚至連細 節都注意到了。

畫圖做筆記,對馮亞敏來說也是一種沉澱方式,「我要做的事情很多,經營管理要有想法,還要保持創意,」所以,每天在筆記上畫 下的圖,不但是學習或靈感的紀錄,也是心情的寫照,「一個人若沒有沉澱,根本不可能在生活中提煉出更好的想法。」現在,一天不畫,她就無法上床睡覺。

愛 看漫畫和童話書的馮亞敏,至今辦公室和家裡書櫃裡還是有滿滿的書,「我也買了很多給我小孩看,」她回憶,以前小孩子會畫牆壁,保母嚇死了,她和先生卻是相 視而笑,「牆壁再漆一漆就好了,看到小孩會畫畫,反而覺得是件好事。」馮亞敏覺得畫圖、圖像思考對她而言,不但是溝通的工具,更是增長智慧的根源。


時尚 教母 想法 一律 下來 代理 40 頂級 精品
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投資高手每天寫操盤SOP 賺進八位數身價

2011-9-19  TCW




七年前還負債五十萬元的窮小子, 如何在幾年內身價達到八位數,財富增加了上百倍?

八月四日,美股崩跌引發全球股災,台股指數瞬間跌掉約一千二百點,多數投資人瘋狂賣股逃生 時,專業投資人陳族元因為持股只有兩成、輕微受傷,手上甚至還有當時連拉數日漲停板的飆股神基,降低災情。

九十頁秘笈,寫滿搶反彈等步驟

當 多數人還不知道發生什麼事情,甚至還在睡大頭覺,陳族元當天晚上翻開了他的「獨家秘笈」,按照秘笈中的指示,半夜還繞著地球跑,從歐股放空到美股指數,布 局完畢後才上床睡覺。

經歷過八月整整一個月殺盤、震盪,不少投資人斷頭、大賠,陳族元反而在空單布局上大豐收。

陳族元手上的 秘笈,就是讓他提早看到危機的「標準作業程序(SOP)」。「上半年的總體經濟、產業氣氛,和○八年金融海嘯有些雷同,」陳族元把當時的SOP拿出來溫 習,六月就決定逐步降低持股,這次也規避掉大部分的風險。

每天至少十一個小時鑽研投資,這樣的日子,陳族元已經反覆走過一千八百多天。研究 投資,對陳族元來說,不僅僅是「習慣」,熱切的程度,根本可說是「信仰」。

別人頂多花半小時簡單寫下當天的投資日記,陳族元卻每晚花五小 時,精確的把經驗值化成一篇篇的SOP;五年多下來,已經累積成大約近九十頁、數十種不同情境下,投資操作的結晶。

例如八月大跌之後,人人 都想要搶反彈,但該怎麼搶?陳族元的SOP裡寫著:大跌剛結束,要先買權值股與指標股。例如他這一波鎖定宏達電、緯創,都是流動性佳的權值股,同時又有低 本益比、旺季將屆的題材。

搶反彈的時機,也就是大跌之後的隔天,如果開盤繼續殺低,要觀望至少一小時,等盤穩了再買進;如果開高,要等半小 時都持續強勢後,才能進場。買哪些股、注意哪些指標等等,這些細部操作步驟,都在他的SOP裡寫得清清楚楚,外面根本沒人教、也沒書看。

靠 著這疊A4紙張的SOP,陳族元複製並且優化他的經驗值。○八年金融海嘯第一天崩盤時,他分三天出脫手上五千多萬元的持股、反手做空期指;今年也因為預先 看到歐、美債信危機,不僅躲過今年日本三一一大地震後的股災,還靠放空期指賺了台北市的一棟小套房。

靠著這一千八百多個日子堅持的好習慣, 把瞬息萬變的股市用SOP來管理,不去猜、不慌張,SOP中都有答案,讓他一次一次靠著這本武功秘笈趨吉避凶。

在這之前,其實陳族元和父親 都繳過昂貴的學費,他的父親曾經把總值兩千萬元的三棟房子,全賠進股市裡。陳族元從退伍到○四年的這六年裡,也經歷過三次賠盡家產的慘敗;最後一次,還得 跟老婆借一百萬元,才有東山再起的本錢。當時老婆不發一語,默默的把錢轉給他,但陳族元對自己承諾,一定要找出問題來!

幾次重大的挫敗,化 成了強烈的動機,陳族元決定,把投資當「學問」做。股市有規律,而人會犯錯也是有規律,陳族元想要反敗為勝,最重要的就是把贏家的規律找出來,同時避開輸 家的規律;情緒是無法控管,就讓記錄SOP的習慣來理自己的操作。

投資像做學問,每半小時排課研究

剛開始,先是做投資書籍的 書摘,以便快速擷取書中精華;慢慢的,又加入當天的操作心得;下一步,則是明確依照籌碼、基本面等項目,翔實寫成SOP。最後,他找到導致自己破產三次的 致命缺點:欠缺風險管理的概念。太相信公司的財務預測、壓滿融資想賺快錢、又太堅信自己的選股正確性。

○四年,陳族元靠著找飆股的好本領, 很快又讓資產從「負」轉「正」,但這次不同的是,他有SOP不斷提醒他:「風險控管的考量,要優於投資報酬率」,讓他終於能守住賺來的錢。

陳 族元保留了「找飆股」的成功模式,甩開了「不避險」的失敗模式,財富先是以每季三成的速度快速累積,這幾年分母變大了,他轉以每年三成的目標穩定增加。

「只 有三%的人能成為『成功人士』,而他們的共通點,除了有具體目標,還明確的寫在紙上,」陳族元拿出他最喜歡的一本書《早上三小時完成一天工作》與我們分 享。

每天,陳族元以半小時為單位,設定不同的主題進行研究;每星期,有排定的產業供應鏈與營運績效追蹤,還有主力動向、產業趨勢等不同的研 究主題;以達成每年三成的投資報酬率目標。「我每天所想的,就是如何讓自己的東西更好!」

儘管身邊也有投資朋友靠聊天、內線,模模糊糊的概 念,偶爾賺到大錢,但陳族元還是堅持作自己,一步一步腳踏實地。「以前,沒有SOP、沒有整理研究心得,老是有一種『浮浮』的感覺,盤勢一變化,信心也跟 著散失,」陳族元帶著自信的笑容說:「現在有中心思想,每天市場都會給我反饋、讓我修正,信心也加深了!」陳族元打趣說,像這樣能賺錢、還能賺成就感的好 習慣,一定要持之以恆囉!


投資 高手 每天 操盤 SOP 賺進 進八 位數 身價
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投信老總打太極拳十六 操盤兩千億也hold得住

2011-9-19  TCW




對於一個代操二千二百億元資金的 人來說,早上起床第一件事是什麼?打開電腦,看歐美股市收盤指數;收看CNN,看有什麼國際大事發生?

都不是,打太極拳!這才是國泰投信總 經理張錫每天的第一件功課。十六年來、將近六千個日子裡,他說,九八%的時間一定起床練拳。家在永和,早上六點鐘,家裡的小小露台,就是他的世界。

也 就在這十六年裡,張錫從一個普通的投信研究員,被挖角成為ING安泰投信最年輕的投資長。更以不到四十歲的年紀,出任國泰投信總經理。今年七月,他更被委 以重任,代操國泰人壽台股投資部位。即使工作越來越忙碌,但每次見到張錫,他卻總是面色紅潤、不疾不徐,這跟他每天的第一課_太極拳的關係密不可分。

張 錫接觸太極拳,其實是始於一個奇妙的經驗。從小,張錫就是個「武功迷」,上了大學,一次少林拳社團集訓,張錫跟同學們比誰能跳上比半個人還要高的講台。結 果沒站穩,從高處跌下,傷到脊椎,眼前當場一片黑。

在眾人都束手無策時,一位公園裡練太極拳的老先生跑來幫張錫按摩穴道。在黑暗裡,他感受 到一股熱氣傳進他身體。等老先生按摩到他頭頂百匯穴時,張錫眼前一亮,視力恢復了。自此他深信太極拳的功用,告訴自己以後一定要學習太極拳。

看 盤心靜!辦公室也能練改良拳法

二十九歲那年,張錫進入了群益投信,還加入了當時群益董事長葉志勇鼎鼎大名的「研究員魔鬼訓練營」,平均招十 個人進來,只有兩個人能留下。五分之四的淘汰率,壓力可想而知。這個時候,太極拳從原本只是一項「興趣」,變成了張錫紓壓的一種方式。「因為,知道工作壓 力大,所以必須找個東西讓你分散注意,或者紓壓也好。」

尤其身處投資圈,每天看盤,「心靜」、不隨市場起舞,是致勝的關鍵。練太極拳,讓張 錫不只能保持身體健康,更練就了能「靜」的心理素質。「太極拳是練『靜』,練身心、練調氣、練呼吸、練安靜,它是由內而外,是自己跟自己。呼吸、緩慢、安 靜。」

「一個東西要能持續,一定要它簡單、有效、限制少。所以我把它(指太極拳)簡化成很基本的功法,」張錫強調。而這正是張錫之所以能夠 持續每天早晨練太極拳而不中斷的秘訣:他打造了一個不斷改善、不斷調整的正向循環過程。

太極拳的門派很多,例如楊氏、陳氏太極,張錫都練 過。但綜觀這些拳法的特色是,他們都需要「走位」,需要一個五、六平方公尺的空地才有辦法練習。一般人家裡很少有這樣的場地,雖然張錫以前都在公寓的頂樓 練習,但總是會碰到下雨、天氣不佳,這些都是他持之以恆的絆腳石。

為了改善這些限制,最後,他想出了一套獨一無二的練法。

在 採訪告一段落的時候,我們要求張錫示範。不同於在公園裡看到的太極拳法,張錫的改良版本只需要在辦公室一個小小空間就能做:以太極拳起手式「捧履擠按」來 說,他做完一次之後,右腳向後方再踩四十五度,重新再做一次。因此,在一個一.五平方公尺的空間裡,他就像個超慢速陀螺一樣,面對不同方向、綿綿不絕的練 習同一個動作。

因為去除了習慣的絆腳石,張錫現在即使出國,也一定會每天早上在飯店房間裡練上四十分鐘,熱身、練拳、站樁,「這東西一定要 方便才能持續;如果不方便就很難持續,持續之後,就成了習慣,不做都覺得怪怪的。」

開會放鬆!隨時腹式呼吸紓壓

享受到這個好 習慣的好處,現在,除了早上四十分鐘練功外,連日常在公司開會,若感到壓力稍大,他也會不動聲色的在位置上,舌頂上顎,用腹式呼吸調息、放鬆,「練功就是 練這種境界,讓自己可以比較平靜。」

「簡單、有效、限制少」的七字心法,幫助他每天早晨自處,練就了他隨時可以放鬆的好本領,成為他征戰投 資圈的最佳本錢。


投信 老總 太極拳 太極 十六 操盤 兩千 億也 hold 得住
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