ZKIZ Archives


億萬風扇大王 威水五十年

 2004-5-6 NM

有「風扇大王」之稱的蜆壳電器創辦人翁祐,上週日突然在其渣甸山大宅內自縊身亡,只留下遺書透露因病厭世。這位個子矮小,年逾八十的億萬富豪,生前為人隨和友善,獨愛投資股票,鄰居、員工及他的順德鄉里得悉他過身,均感到十分震驚。

翁祐在六十年代,因自創一種以機械製造的車輪式風扇摩打,從而大量生產吊扇而聞名,並取得香港政府這個大客仔。蜆壳生產的「SMC」牌吊扇,行銷中東、非 洲,七十年代為香港爭取到全球出口風扇的第一名,成為香港工業界的一個傳奇。上週日,下午約四時四十五分,位於渣甸山包華士道的翁家大宅內,一名男菲律賓 工人用廣東話大叫「救命」,驚動附近鄰居。未幾,救護車到場,把已呈昏迷狀態的翁祐送到灣仔律敦治醫院,但延至五時五十分證實不治,其妻翁何韻清及三子國 源在醫院內表現傷心。與翁祐為鄰的陳樹渠太太陳麗玲也惋惜地說:「翁祐個人好好笑容,我初初搬來渣甸山時,佢同太太攞住籃生果來拜訪,邀請我哋參加渣甸山 居民協會。有一年佢家中添了一對孖生孫女,佢兩夫婦也開心到來告訴我。」位於柴灣利眾街的蜆壳工業大廈廠房內,員工都愁眉苦臉。寫字樓口當眼處,掛着一幅 翁祐生前所題的字畫,名為「健誠忠毅」,當中包括一句是「身體健康,始有奮鬥精神」,可見翁祐十分着重自己的身體。因此他的朋友得知他因病輕生的噩耗,均 表示奇怪。任港九電業總會名譽主席的翁祐,上月二十三日還出席該會的春茗,總務部長李銓昌說:「不察覺他有病,只是他致詞時有點氣虛。」

長子接班,退而不休翁祐有三子、三女。去年中,翁祐才把蜆壳電器主席一職,交棒予長子國基,但他每天仍與兒子準時九點上班,而次子國材只任蜆壳非執行董 事,自己另創一間名為偉領思電訊公司,三子國源較為逍遙,喜歡埋首寫小說,只在公司任職船務文員。得悉老父過身後,身在外國公幹的長子和次子,均於週二返 抵香港奔喪。現時翁祐家族持有蜆壳電器五成一股權,市值四億五,今年剛好是公司上市二十周年,而這盤生意是翁祐一手一腳打天下返來的。

出生於順德的翁祐,其家族在鄉間做絲綢生意,十五歲來港闖天下。三年後太平洋戰爭爆發,翁祐和朋友開辦糧食貿易公司,從內地運大米到香港,並以蜆壳形燈罩 進行易貨貿易,公司因此而命名為蜆壳。至四五年,他轉移從歐美進口電風扇來港銷售。那時進口的風扇,價錢昂貴,只有富貴人家才用得起,有見及此,翁祐萌生 製造風扇的念頭。五二年,他與友人租了銅鑼灣蓮花宮西街地鋪,設立蜆壳電器公司,最初生產變壓器,其後才生產風扇。而他的太太何韻清就是在他的鋪頭打工時 認識的,也是順德鄉里。舊廠附近的街坊也記得翁祐當時的風扇廠,「佢老婆喺廠入面打工,三蚊一日,後來成為老闆娘,打工變打麻雀,佢鍾意梳個高髻出入工 廠。」一名老街
坊說。當時蜆壳生產的風扇只售一百八十元一把,比市面所售的進口貨平一半,故常出現供不應求情況。至六十年代,他與公司的工程師合作,發明了第一副機器製 造的車輪式風扇摩打。「當時,風扇的摩打是人手造的,每副摩打要繞六組電線,每繞一圈電線都要加一塊瀝青紙,機器是造不來的。他發明了車輪式摩打,就令工 序加快了許多。」港九電業總會主席何華說。

香港政府是大客仔

於是蜆壳由每天生產二十把風扇增產至每天數百把,生意源源不絕,並把產品出口外國。六三年,翁祐更斥資四十一萬元,在柴灣買地建廠,即現時的蜆壳工業大 廈。到七十年代,蜆壳成為全球出口吊扇最多的公司,贏得了風扇大王的稱號。翁祐此後由灣仔莊士敦道搬到渣甸山大宅。八十年代初,一直用英國來路貨GEC吊 風扇的香港政府,因在一次被對方「走單」後,轉為幫襯蜆壳。從此,政府的學校、寫字樓、宿舍等都用上蜆壳風扇。

八四年,翁祐把蜆壳上市,現時在國內及本地的員工共八千二百人,每年生產六百多萬把風扇。公司現市值有八億八千萬元。不過翁祐甫脫離風扇業,便有損手之 時。九四年,他返回鄉下順德大舉投資,除了成立廠房外,又投資八億元於順德往番禺的收費公路,但公路表現未如理想,幸好中方夥伴在九八年退回八億元款項。 畢業於美國史丹福大學的長子翁國基,與老父有同一嗜好,就是喜歡炒股。二千年時,蜆壳的營業額有廿六億,但用來買股票的佔了十六億元,公司更特別設有一個 投資部門,專門買賣股票,翁祐非常熱衷。二千年蜆壳在股票上雖然賺過四億二,○一年卻倒蝕七千多萬,○二年亦蝕千二萬,去年則蝕三千二百多萬元,幸好從電 器製造這實業中補貼,去年公司才賺八千七百多萬元。

億萬 風扇 大王 威水 水五 五十 十年
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24049

中信集團上市

 http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100155998&time=2010-06-27&cl=115&page=all
设定海外整体上市目标,升级多元化道路,中信董事长孔丹、总经理常振明阐释中信“多元化中国孤本”的新战略
《新世纪》周刊记者 胡舒立 李箐 沈乎 凌华薇

“放我出海,中信可以到境外再拿100亿美元回来。”中信集团董事长孔丹说。但他还不愿给出集团整体上市的时间表。

现在是中信30年来财务数据最拿得出手的时刻。在中国最大的金融和非金融国企序列中,2009年总资产超过2.1万亿元、净利润近190亿元的中信集 团,地位仅次于工农中建交五大国有银行,排在中石油、中移动等大型垄断行业央企之后,位列第12位。中信集团亦首次跻身美国《财富》杂志2009年度“世 界500强”排行榜,位列第415位。

6月21日下午,在京城大厦50楼的京城俱乐部,孔丹接受了本刊专访。他衣着考究、健谈幽默却异常严谨,轻啜一杯加了柠檬的健怡可乐,不见部级干部的 官气。1947年出生的孔丹,在少年时期便是北京四中名人,被视为“未来接班人”的榜样。1978年,孔丹考上社科院研究生院经济系政治经济学专业,师从 经济学家吴敬琏。在2000年加入中信之前,他曾在与中信齐名的另一家窗口公司——光大集团工作了14年,辅佐了四任董事长,看尽光大沉浮。

2006年夏,在前任董事长王军退休后,孔丹正式接掌中信集团,成为第四任董事长,常振明担任副董事长兼总经理。从2006年至今,在孔丹主持下,占 到集团总资产八成的中信银行(00998.HK)完成重组、引资上市,中信集团的整体财务状况彻底改观,加之中信重工改制成功,中信承建的“鸟巢”顺利竣 工,中信国金(00183.HK)完成转型进程,中信集团跻身“世界500强”,一切都渐入佳境,但2008年10月发生的中信泰富衍生品交易巨亏则如平 地惊雷,惊醒梦中人。

常振明火线出任了中信泰富董事长。常振明生性淡泊、不修边幅,在接受本刊记者采访落座时,孔丹淡淡提醒:“你的西装和裤子颜色又不一样”,他便付之一 哂:“我好像没有成套的(西装)。”今年54岁的常振明,1983年毕业于北京第二外国语学院,后获美国纽约保险学院工商管理专业硕士学位。除了2004 年9月调任建行(601939.SH)行长、完成首家国有大型银行上市的22个月,他的职业生涯均在中信集团度过。从整合证券资产担任中信证券 (600030.SH)首任董事长,到解救濒于破产的中信嘉华银行;从几度解决中信泰富危机,到现在亲自处理澳洲磁铁矿项目,常振明是著名的“救火队 长”,曾获王军“举重若轻”的评价。

在常振明的办公室里,中国围棋协会授予他的围棋七段证书和一些字画一起随意靠在墙边。“我下棋那会儿还没有段位呢,现在就是一个业余的(棋手)。”他自谦。常振明15岁进入北京棋类专业队,19岁时加入中国围棋集训队,与日后的围棋大师聂卫平为队友。

中信领导层向来以连续性著称。在摄影师拍照时,孔丹和常振明微笑着互相搂着对方的肩膀照了一张合影。

无论是孔丹还是常振明,他们位于中信集团北京总部的办公室均不甚豪华。

孔丹的办公室内摆满了反映中信历史及其与各级领导的合影,显示中信仍是一家不失特殊背景的国企。不过,孔、常二人更愿意强调,中信是一家没有得到国家持续的资金支持和补贴、少有垄断资源、是在改革开放、市场竞争中摸爬滚打发展起来的“另类”国企。

两人说起中信的未来,都出奇冷静:“还有很多事要做。”中信集团已经颠覆了2002年以来要做首家金融控股集团的计划,重新规划多元化战略。这条路,不易走。

自费改革

“别再说是GE还是百仕通了,就做中信吧”

中信集团或许是国企异类。

它是惟一一家生存至今、以多元化投资为基本业态的国有企业集团。从1979年成为中国第一家窗口公司,到改革开放初期突破计划经济的限制而来的多元化投资,从2002年铺陈第一家金融控股集团的计划,再变身集团控股加子公司专业化经营的新多元化之路,中信一直在变。

中信很奇特。可以上达国务院为一个项目、投资拿到路条,但即使最困难的时候,从国家也拿不回一分钱资本金和补贴;有国企四平八稳的一面,但也有国企少见的内部竞争和进取;大多数中高层英文流利,国际化程度较高,但也有些许草莽气息。

30年间,中信的成长中危与机相伴。

1982年1月,中信公司第一次在日本市场发行100亿日元武士债券,创下中国在外发债的纪录。从1982年到1993年,中信公司每年的本息偿付额平均在5亿美元左右。而中信公司此前投资建立的绝大多数企业并未产生正效益,现金流岌岌可危。

此时,上个世纪80年代中后期成立的中信嘉华银行和中信实业银行(后更名为中信银行),成为中信多元化投资最重要的资产、利润以及资金调配来源。但到 1997年,中信嘉华濒于破产重组;2002年,中信银行资本金不足,不良资产高达270亿元,不能满足银行监管要求。中信集团倾全力支持银行重组,不惜 放弃了一些重要行业的投资,如房地产。2007年,中信集团两次发债230亿元注资中信银行,并成功推动其重组上市,中信嘉华最终被并入中信银行。

今非昔比。2009年底,中信集团的总资产达到21538亿元,净资产达到1350亿元,实现营业收入2091亿元;利润总额354亿元,净利润近190亿元,比上年均有30%以上的增长。

《新世纪》:历史上资金不足是困扰中信的老大难问题。为什么现在变得如此盈利,巨变从何而来?

孔丹:2009年中信集团实现了“弯道超车”,中信积蓄的力量在特定情况下获得成功。2009年金融危机中,中信多元化模式的优势有所 体现——它的互补性。比如,资源价格在2008年到2009年震荡巨大,但在中国经济体制稳定的情况下,金融机构的盈利能力都还很强。中信集团整体而言, 比一些单一行业的大型央企生存状态更好。30年来,我们的复合增长率超过了其他企业,超过了整个国民经济的增长。

常振明:中信的转型之所以能够走到今天,主要得益于中国经济从计划经济到市场经济转型的成功。中信的发展见证了整个中国经济的发展和改 革开放的历程。比如中信证券、中信银行可以股份化改制、上市募集资金。从根本上说是得益于国内的经济增长、资本市场的发展。目前中信集团共有九家上市公 司,其中A股市场四家,H股市场五家。

《新世纪》:从发展历程看,中信还是得到了很多特殊的机会吧,如对一些行业的投资机会、去国外发债融资、获得金融机构的牌照等?

孔丹:国家30年间总共投给中信2.4亿元资本金,中信没有得到国家在资本金上的大规模支持。中信人现在引以为自豪的就是“自费改 革”,在没有任何通衢大道可走的情况下,在崎岖小路上自己探索,在当时半封闭的计划经济体制中突破重围。我想可以这么说,为中国经济成长,中信贡献了自己 的力量,同时,中信也分享了中国经济成长。

常振明: 中信历史上的每次转型,在当时都是源于生存问题。在上个世纪80年代初期,中信被认为是半民间半官方的企业,不是国有企业,因为当时中信的第一任董事长是 荣毅仁,在很多业务上需要向传统体制去争取。在90年代初的时候,仍处于计划经济的体制,资金需要计委审批,企业很难融资,只能到海外借钱。到90年代以 后,财政部直接去海外发外债,企业没了主权评级,到海外融资就发不出去了。此时80年代的借款需要偿还了,国家又没有给公司钱,所以那是中信相当困难的时 期。

《新世纪》:中信集团一直维持着多元化发展的格局,这是无心插柳还是有心栽花?

孔丹:1984年我到光大集团,2000年来中信集团。光大和中信的前20年历程中有相似之处,就是基本上是看哪个赚钱做哪个,从一开 始就是分散化的发展方式。当时中信作为国家试点的窗口公司,承担着海内外的多个行业多个领域的进出口业务,发挥对国民经济“拾遗补缺”的作用,最早开展了 融资租赁、海外投资、国际经济咨询等业务。同时在国内也涉足地产、化工等等行业,逐渐涉及经济发展的几乎所有领域,先后成立了若干个专业子公司、地区子公 司和海外子公司,逐步发展成为一个从事生产、技术、金融、贸易、服务等综合性业务的企业集团。

但有所不同的是,光大几任领导人都很令人尊重,但很不连续,往往在市场低谷时把非金融资产都卖掉了,最后汇金受国务院之命对光大注资、重组。中信则保 持了领导层相当程度上的连续性,形成相对统一的文化,旗下投资有赚有赔,至今形成了金融、资源、房地产、基建、制造业等几大主要板块。

常振明:中信是一个综合性企业,投资比较广泛,比如实业、金融、卫星等各领域。有的成功有的失败。计划经济时代,投资的概念是如果投资十个企业,必须全部成功了才行。现在市场经济条件下,投资十个企业,有两个成功就可以覆盖其他的失败。

现在看来中信投资失败的领域,主要是行业技术进步导致的,比如柯达感光胶卷、江南磁带等。在海外投资方面,不太成功的是纸浆行业,一方面是环保要求,另一方面也是因为技术进步。

投资成功的项目则包括仪征化纤、国际大厦、大榭岛等。开个玩笑,站在2010年角度,如果时间回到1983年,让我们重新选择投资路径的话,肯定会首先选择房地产、发电厂等。

《新世纪》:中信过去和现在的业务都如此庞杂,你们的参照物是什么?光大集团?招商局?平安集团?

孔丹:中信集团几乎成多元化模式的全国孤本。国内可以比拟的企业,同时有金融和非金融行业资产的,除了招商局,仅剩一些地区的窗口公 司。前几年我们就开始 “对标”,对国资委管辖的国有大企业“对标”,另外我们也跟国际上“对标”,将中信集团的各项财务数据与竞争对手财务数据对照,进行横向比较,明确自己的 真实的位势,并以此作为制定公司战略的依据,是谓“有所为有所不为”。

我们国际“对标”的对象里头有长江实业、和黄、GE。从规模来说,现在我们的销售收入可能跟和黄差不多了,GE应该是我们的5倍。

我们的目标是不是做成GE?或者,我们有在资本市场的运作能力,是不是要做成一个百仕通(Blackstone)?我说,别再说是GE还是百仕通了,就做中信吧。别人很难复制我们的模式,我们也很难像别人。

金融控股探索

成立金融控股集团,原来是场事关生死存亡的不得已的尝试,整合亦难言顺利

中信原来的全称是中国国际信托投资公司,以信托投资立名,目前也仍是财政部为主要大股东、与国家开发银行等并列的重点金融机构。

至1997年,中信旗下银行、证券、基金、保险、信托、期货等金融子公司日渐丰满,中信公司从金融板块中所获红利几乎占据了全部利润的80%以上。但 问题接踵而来。这样的金融业态与1995年颁布的商业银行法不容,与中国在1997年着力建立的金融分业经营、分业监管的体系亦不容。

1996年10月,国务院有关部门包括中国人民银行、证监会、体改委等在内的机构在北京专门召开了会议,讨论中信公司如何尽快解决历史遗留问题,以适应国务院分业管理的政策。

1998年,王军本人给时任总理的朱镕基写信,提出了在中国建立金融控股公司的设想。王军称,“这次所提交的中信改革方案,是公司成立以来力度最大、最深刻的一次改革。”

2001年12月3日,经国务院批准,央行向中信下达了完整的批复意见——《关于中国国际信托投资公司经营体制改革的通知》。中信由此改名为中信集团。这意味着,中信集团成为首家也是惟一一家实质上的金融控股集团。

但随后几年的整合却并不尽如人意,王军感到“最头疼的事情,就是如何平衡各个机构之间的利益分配”。

《新世纪》:中信集团2002年提出建立金融控股,我们专访了当时的董事长王军。当时中信的雄心是想打造“中国的花旗”,现在进展如何?

常振明:应该说做金融控股集团,当时是受时代条件限制,如果当时中信不以金融业为主,就没有继续存在的可能。

在当时情况下,从中央到国务院,各层人士都希望借中信金融控股的事情,将中国的金融产业模式往前推进一步,合力促成了此事。中央有一个共识,中信是中 国改革开放的窗口,是邓小平亲自提出建立的,不能让中信倒了。中央说我要帮助你,但是怎么帮助你,你得自己说。最后我们提出一套方案,成立金融控股公司, 先在下面做工作,与各个法律都不相冲突了,然后再往上报,寻求中央的帮助与支持。

孔丹:2002年我协助王军做的金融控股方案,当时对国际上各种金控集团都做了考察。 最后,把中国国际信托投资集团有限公司的名字改成了中信集团,“中信”本是一个缩写,现在已经成为一个品牌。它意味着中国国际信托投资公司是一个信托公司 的性质,彻底改变了。现在中信信托只是我们金融布局下的一个子公司。

我们做了很顽强的努力,想建立一种以客户为中心的模式,为客户提供全面金融服务、综合解决方案。当初我们的金融控股想提供三个功能,就是风险控制,对他们的经营进行审计和监控,二是统一的IT平台,三是开发交叉产品,提供综合金融服务。

《新世纪》:但这一金融控股的整合方案进展得并不顺利,为什么现在不再提金融控股集团?

孔丹:中国一直没有金融控股集团的相应法规框架,没有金融控股的牌照,所以最后批复的“中信集团”的名称中,金融两个字是被朱镕基总理拿掉了。此外,法制环境和体制安排上,实际上仍是分业经营,分业监管。

现在看,那些年我们做的探索还是有效的。现在没有一个金融机构会提单一的金融服务模式,国有商业银行也没有一家会放弃投资银行业,它们的模式基本上都 已经走向了商业银行加投资银行业务。从这个意义上,中信的探索尽管很难说做得很完美很漂亮,但是应该肯定这是中信的创举。

《新世纪》:如果要做金融控股,对子公司的股权100%持有是不是个基本条件,中信集团是不是因为这一点做不成金融控股的全面整合?

孔丹:我们跟花旗等有一个明显的差别:由于历史原因,我们金融机构的发展急需资本市场的支持,来不及好整以暇地设计好一个模式,把机构调整成这个理想的模式再上市,这是中信面临的实际问题。

因此为了让一些机构自己求生存和发展,集团支持它们上市。第一个是中信证券,2005年上市,当时集团资源有限,要全力保银行,集团在中信证券的持股 被逐渐稀释;第二个是中信银行,按照监管要求,资本充足率等指标不达标就会被关门。这些机构上市后,加上我们与保诚对等合资的信诚保险公司,它们之间的任 何配合都会形成关联交易。美国的金融控股集团下面都是100%子公司,欧洲银行下面都是不同的事业部,与前两者比较,我们会遇到协调的困难。

《新世纪》:现在金融在中信集团中的地位是什么?

孔丹:中信集团目前销售收入2000亿元,三分之二来自非金融行业;盈利大约有80%多来自金融。在可预期的时间里,我相信金融应该还是盈利的主要贡献者。从总资产的比重和盈利能力的比重看,应该是金融。

中信银行无法比肩“工农中建”,但金融服务的“全面解决方案”(Total solution)也是中信的特点。中信证券是国内最大的券商;中信信托是最大的信托公司之一。中信集团在自费改革、自费发展的道路上,把有些东西做到了 最好。中信证券曾经有几天市值成了投行的全球No.1,这虽不是真正的含金量,但起码它在人们的视野里了。

常振明:一个公司以什么为主业,主要看这个公司资源的配置。集团在掌握资源后,怎么配置这些资源是最重要的。中信银行与中信证券上市以后,除了保持股权不被稀释,我们就不大可能再向金融行业配置资源。因为这部分的市场价值已经实现。未来在资源配置上对非金融投资会多一些。

上市就像一条船驶入了海里,我们只要告诉这条船哪里浪高、驶向哪里就行了,不需要再亲自去划船、拖船。对这些上市公司,我们现在考虑的只是需要对股权增持或减持。

《新世纪》:我们注意到,中信证券先后有两次国际化的尝试,一次是此前和美国第五大投行贝尔斯登的合作,一次是现在进行与里昂证券的合资计划。你是什么态度?

孔丹:我们对贝尔斯登有长期的尽职调查,没有料到金融危机突变到这个程度。有人说我们幸免于难,但其实我们当时换股的比例非常小,只有5%,一切都是在严格和稳步的推进中。金融危机打断了这个进程,但不会改变我们既定的战略。

最近动作比较大的是中信证券与里昂证券的合作,应该说还在变动中。财务和股权安排对双方不是最主要的,最重要的是形成业务协同,我对此审慎乐观。

中信泰富教训

“救中信泰富,对中信集团很重要;但是这样的风险我们不能再让它出现了”

2009年10月,本来此时正是中信集团30年大典,但2008年10月发生的中信泰富衍生品交易巨亏案阴云未完全散去,中信集团内部庆典一切从简。

中信集团和中信泰富的关系源远流长。中信泰富的创始人荣智健是中信集团创始人荣毅仁之子。中信泰富原本是中信集团在香港最重要的平台,也是最为国际化 的一个子公司。1996年,荣智健迫切希望增持中信泰富股权,他多次找到王军,希望中信成人之美,而且他认为这是一个于中信、于他本人以及整个泰富管理层 都大有裨益的选择。

此时正是中信集团资金链颇为紧张的时候。王军最终顶着当时的国内压力,将股权转让给荣智健等管理层,收回108亿港元。有了这笔进项,在后来当亚洲金 融风暴袭来之时,中信因此得以安然处之。但荣智健遇到了个人危机。1996年末,荣智健曾以自己在中信泰富的股权为抵押向汇丰银行贷款,来受让中信公司转 出的18%的股权。但是到1998年,中信泰富股价骤跌,荣智健的资产严重缩水,被银行逼债,否则极可能强行平仓。中信伸出援手,动用19亿港元在二级市 场回购中信泰富的股票,再增持4%的中信泰富股权。中信实业银行亦向荣智健提供了10亿港元的贷款,让他躲过一劫。中信泰富股价回升了30%。

但未料到的是,2008年10月20日,中信泰富爆发危机。荣智健黯然宣布:中信泰富为对冲澳大利亚铁矿石项目的货币风险,与13家外资银行签订若干 杠杆式外汇产品买卖合约,约定的澳元兑美元汇率在1:0.87,当时的汇率最低已经跌至1:0.6,中信泰富的亏损敞口高达147亿港元。接下来的时间 里,泰富几乎每天以1.1亿港元的规模继续扩大损失面。

荣智健再度向北京求救。11月1日,中信集团确定了解决中信泰富问题的方案:一方面紧急向中信泰富提供15亿美元备用信贷,随后泰富以每股8港元的价 格向中信集团定向增发14.5亿股股票,替换上述备用信贷。增发完成后,中信集团对中信泰富的持股比例增加到57.6%。

另一方面,中信集团按照澳元兑美元汇率1∶0.7的水平承接53亿澳元期货合约,中信泰富向集团支付约11.8亿美元对价,外汇衍生品的风险敞口被转移至集团层面。

在此后的数月中,中信泰富发生了一个V型逆转。2009年中信泰富的中报称,公司实现盈利24.68亿港元;到2009年8月5日,中信泰富的股价摸 高至24.05港元,这意味着集团持股的账面盈利达到30亿美元;澳元兑美元的汇率至今维持在0.8-0.9之间。虽然衍生品合同到2010年10月结 束,但危机基本已经过去。

荣智健为此付出了惨重的代价,他辞去了中信泰富董事局主席。中信泰富颇为庞杂的多元化资产由中信集团接手。2009年4月起,为解决中信泰富危机,重新整合资产,履新数日的中信泰富董事局主席常振明出手将部分非核心资产出售,套现近百亿港元。

在采访结束后几天,常振明要再飞澳洲,处理中信泰富在澳大利亚投资的磁铁矿项目。这是他最近最主要的工作。

《新世纪》:为什么要再三出手救中信泰富?听说这在中信内部亦存在争议?

孔丹:2008年9月22号我到纽约,约了华尔街四个人见面,其中原雷曼兄弟董事长富德(Dick Fuld)见不到了,因为雷曼兄弟在一周前垮了。当时我说我们好像还行,结果也就一两天工夫,我们也掉窟窿里了,因为最国际化的中信泰富出事了,当时形成 的损失是20亿美元以上。那个时候,我也有明年今日不知身处何处的强烈感觉。

尽管当时中信集团只持有中信泰富股权的29.4%,但如果置之不理,中信泰富定将陷入破产境地,中信集团也定会受到极大的影响,一是财务损失,二是商 誉损失,而后者的损失很可能大于前者。此时,国务院也有指示:中信集团要对中信泰富负起责任来。站在这样的高度,中信集团必须从维护香港金融市场稳定的大 局出发,切实履行集团作为负责处置中信泰富风险第一责任主体的责任,采取果断措施有效化解风险,以集团的信誉重建市场对中信泰富的信心。

常振明:救中信泰富,历史上就这一次。上一次也是我处理的,中信泰富自身未受损,是荣智健个人出现了财务问题。这次救中信泰富,是因为中信泰富的资产还是不错的,并不是没有挽救的余地。

中信泰富的发展曾给集团带来很大的益处,它在香港又是红筹股又是蓝筹股,业务结构还不错,有一些优质资产。它曾经税后净利润达100多亿港元,占整个 中信的比重也很大。中信泰富从1990年成立以后做了很多项目,包括香港电讯、中华电力、国泰航空、港龙航空、上海的两桥一隧等,曾赚过很多钱。当时在国 内引起很多争议,因为那时香港还没有回归,认为是中资给英资接盘。现在看,中信泰富的这些投资都是正确的。对于香港的稳定起到了非常大的贡献,说明当时荣 智健的眼光是非常不错的。

《新世纪》:虽然衍生品合同危机化解,但并不意味着中信泰富彻底转危为安。备受争议的澳洲磁铁矿项目进展如何?

常振明:此矿是世界最大的磁铁矿,年处理的铁矿石的吨数是中国最大的铁矿石年处理量的4倍,对中国意义很大,中信百分之百持股,是中国 在澳大利亚惟一一个百分百持股的矿。理论上这些资产是越大越好,那里有全世界最大的研磨机。但是毕竟是第一个做的,没有参照物。预计到明年产量将达 2700多万吨,总投资逾50亿美元。

《新世纪》:未来中信集团怎么防止发生类似中信泰富的风险呢?几乎是一个风险就可以吃掉整个集团的利润?

孔丹:救中信泰富,对中信集团是很重要的,但是我们不能再让它出现了,要最大限度减少像这样的冲击的概率,这真是一个难点。

在2008年中信泰富危机之后,我们专门设立了风险管理部门,现在正在推动从集团到子公司风控流程的管理。从风险控制角度说,不同的行业有不同业务流 程和业务领域,有不同的风控重点。过去子公司自身独立发展的时候,从集团角度我们管控不够。顺利的时候发展得很好,出现问题时抗风险能力就下降。

另外很重要的是要把风险的权重控制住,不能让一个局部损失吞噬了整个机构。一些西方金融机构的有毒资产,把多少年的积累全部吃光都还不够,最后不得不破产。我们万万不能出现这种情况。

常振明:在中信成立之初,集团的控制力比较强。到成立子公司以后,相对比较分散。但是我认为现在的集中是在另一个层面上的集中,并不是在经营策略上的集中,不是要干涉子公司的经营,而是在风险控制、财务管理、战略规划上的集中。

多元化新格局

多元化既是中信的优势,也是中信的劣势,“我们下面不能再有一个大而不能倒的企业”

中信泰富危机始末,再次授人以口实——中信的管控出了什么问题?如此庞大的综合性公司若按照现有的模式管理,到底能不能控制住风险,一旦控制不住,将造成什么样的后果?最好的解决方案是什么?

这不是中信集团第一次受累于子公司的混乱和风险。历史上,中信集团有多少子公司、孙公司、孙孙公司,是一个谜。“多级负债、多级经营”的模式,使得在 相当长的时间里,中信向子公司投入或借出的资金往往有去无回,或只还息不还本。用王军的话说:“子公司有了利润的时候不上交,造成亏损却要总公司来给它 补,公司的并表利润并不少,但是(总)公司没多少钱。集团的负债率居高不下,一旦外部信用环境恶化,不仅集团本身承担巨大债务风险,而且对下属企业负债也 将承担直接的信用风险或间接的道德风险。”此番泰富危机再次印证了现有模式的短板,这使得中信集团不得不用高昂的成本来维护其信誉。

王军回忆说:“1993年我们开始清理非生产性、经营性的子公司,大概一直到1996年才完成,撤销了600多家公司。”目前,中信集团旗下子公司仍在400家左右。

2009年,在中信之前,仅仅排列着国资委系统的中移动、中石油、中石化、中海油以及神华集团,若论中央金融系统,中信仅仅排在了工、农、中、建、 交、开的后面。但所有排在中信前面的公司,几乎都为行业垄断者或行业寡头,且没有一家是综合性公司。显然,条条型的管理模式对风险的管控具有先天的优势。 中信的掌门人清晰地意识到,现有的经营模式“导致了资源配置过于分散,资源配置效率不甚理想”,从而提出“综合优势明显,若干领域领先”的新战略,并在银 行、地产、工程承包领域进行了相当大手笔的整合。

2009年10月,中信集团向中信银行转让中信国金70.32%的股权,此前的2008年年底,以中信嘉华银行为前身的中信国金已经完成了转型进程。这一结果最终令中信集团商业银行业务形成了一个有机整体。

2009年10月,国华国际工程承包公司与中信国际合作公司整合为中信建设,成为中信集团工程承包业务的实施主体,这一年中信建设新签合同额320亿元。

2009年,中信地产的整合进一步深入,中信华南集团与中信深圳集团都整合到中信地产名下, 2009年,中信地产跻身中国地产公司200亿元俱乐部。

《新世纪》:中信的多元化战略“综合优势明显,若干领域领先”是什么意思?

孔丹:到目前为止,我们相信多元化模式是可以持续发展的,但是需要进一步去整合,或称改革创新。我们的愿景是建立一个“综合优势明显,若干领域领先”的跨国企业。这还够不上一个清晰的战略的框架。只能说用这几句话来统领和引导我们战略的设计。

如果只是每个行业自己发展,不能称为“综合优势”,你可以做一个PE投资公司,你可以选择好的业务领域,但是谈不上是一个有机整体和综合优势。“若干领域领先”,是指要选择那些在行业中成长性好的领域。它还意味着,如果哪些领域中我们没有能力获优势,就得退出。

常振明:在集团层面上发展综合性业务,让子公司朝着专业化的方向发展,效率才会更高。像中信在1993、1994年最困难的时候进行分 权,让子公司自己去生存,结果子公司出现很多的风险。这时中信又要进行整合,处理风险,进行风险控制。现在中信成了一个很大的集团,在风险防范等一系列方 面都要进行统一指挥。只有子公司向专业化方向发展,这种风险才能够控制。

《新世纪》:未来中信集团在非金融产业上的战略布局是怎样的,又将怎样调整?

孔丹:外国的机构扩张规模主要靠并购,中信把自己定位成一个跨国公司,但国际化一定要在中国经济成长的基础上,不要变成花拳绣腿,还得符合我们自己的实际。

中信的非金融业投资包括资源、工程和海外工程、基础设施、房地产,还有在发展过程中间形成的有优势产业的制造业。

国际方面,资源性的投资还是重点。海外收购,我们相对比较审慎。海外收购需要合适的时机(right timing),合适的定价过程(right pricing)以及合适的团队(right team)。

海外工程的战线长、布局宏大,盈利能力有限,但发挥的作用超出了财务表现,因为它是国家海外战略的配合,符合中信自己的国际化战略。

地产行业适合中信,发展得非常快。中信有一定品牌,有相当的融资能力,有良好的政府关系,有很强的社会责任感,这是中信的优势。它还跟中信的金融业务 形成很好的协同,这两个行业是可以互相配合的。在有些地产需要融资的时候,地产公司对它作价值判断,当它不能偿付时我们接过来发继续发展,使得这方面的信 托产品安全可靠,地产也得到很好的回报,我相信在其他机构没有这样配合的能力。

常振明:我认为特别要重点培育和优先支持那些具有较高行业地位、较高技术含量、成长性良好、对集团收入和盈利贡献度较大的企业和业务。

中信希望只做某些领域,而不希望业务太分散。中信希望做能在技术等方面做到领先的领域,例如洛阳的中信重机,我们希望他可以成为中国矿山机械制造业的 排头兵。还有像中信泰富的特钢、矿产等。而对于没有同行业领先优势的领域,中信是不会给他们配置资源的,也不会投资这些领域。

《新世纪》:中信集团的组织结构是否要有相应的改革和调整?

孔丹:现在我们整体的关于协同效应的想法,已经不同于2003年开始推综合金融服务的时候了。金融控股公司原本是集团金融业务的业务协 同平台。最近我提出,把金融控股公司同时作为集团的业务协同部。既然综合优势离不开协同效应,既然我们不能离开这种很敏感、大量的关联交易,那我们索性就 把这个负责金融业务的协调平台扩展为全集团的业务平台。

不能发挥协同效应,就谈不上综合优势。比如,在一些有资源的国家和地区,进行海外工程的建设,用工程换取资源,既得到我们经济发展需要的资源,也去帮 助这些国家的经济发展建立一些基础设施。再比如,我们在哈萨克斯坦有一个合资的油田,最近,我们又搞了一个基金专门投资于中国或者哈萨克斯坦那些有发展的 行业。中信在这方面应该说有一定的经验和能力,我们对协同效应的进一步提升还是有信心的。

协同中要处理很多风险的传递,控制风险权重,这肯定是中信面对的挑战,不能再出现一个大而不能倒的企业。

常振明:虽然中信集团是一个综合性集团,但我们下一步管理的方针,是实现下属子公司的专业化,这将是我们未来面临的最大的挑战。目前中 信泰富、中信国安等都是综合性公司,这些公司以后都需要向专业化方向发展。中信泰富已经定位在铁矿、特钢、国内的房地产领域。国安也将慢慢变为专业性公 司,投资集中于一个方向,子公司之间不搞重复的业务。

整体上市韬略

“我不要中央注资,只要放我出海,创造一个更大的平台,让后面的人在这个平台上带领中信继续往前走”

2010年5月,中信掌门人孔丹满63岁。离“交棒”的日子日渐临近,这时候的孔丹,心绪十分不平静。作为掌门人,他这四年可称不辱使命,财务数据、 业务结构均可为证。“我还想做什么?就是要创造一个更大的平台,让后面的人在这个平台上带领中信继续往前走。我不要中央注资,只要放我出海。我对一位主管 领导说:你只要放我们出去上市,中信可以再拿100亿美元回来。”他私下对朋友谈及。 囿于目前A股市场一块资产不能上两次市的规定,中信集团可选择的是海外整体上市。

从2008年起,中信集团实施整体上市的战略被提到了日程。中信集团监事会给国务院的报告称:“中信集团现在到了改革发展的关键阶段”。孔丹认为,择机整体上市是中信“在改革发展关键时期作出的历史性选择”。他希望通过整体上市,倒逼中信集团调整其发展模式。

《新世纪》:中信历史上有几百家子公司、孙公司,集团甚至不知道下面有多少公司。大家各自打拼,有了利润自留,出了危机才找总部,这种情况是否已经扭转?

孔丹:一个硬币有两面,中信比较分散的多元化结构是历史造成的特点,也是缺点。由于生存发展的需要,每个子公司都需要获得资本金补充, 所以中信集团一条一条地把船放出海了。但如果每个舰只都有完全独立的发展,就不能被称作联合舰队了。所以,联合舰队必须要重新整编,每个船都要明确它的功 能。

过去中信集团发展的特点叫“两个积极性”——总部的积极性和子公司的积极性。长期以来,我们为每个子公司的发展创造条件,遇到问题,集团就帮它解决问 题。原来子公司亏损时就帮助它;盈利了我们一般要求按年度净利润的50%上交,但子公司需要继续发展,商量后就把资金留下。

但这个过程中,我们也慢慢认识到一些问题。过去很多时候,是单纯支持子公司发展、解决子公司的危机,从配置角度看力度还不够。对需要加强的、局部发展 的领域,有时候集团和子公司是不一致的。配置不仅是指资金,还包括人力和管理的配置,整体来说,中信集团把提高配置能力作为下一步的要求。

《新世纪》:你提到中信集团的并表数据非常骄人,但总部实力能否支持这种多元化配置能力?

孔丹:总部的实力比以前大大地加强,资源配置能力也随之增强。2008年金融危机来临之前,我们有流动性的准备,从集团到中信银行到中信证券,各层次融资合计1000亿元。总部现在的特点是资本运作能力非常强,房地产业务一年就可以从300亿元到600亿元的销售额。

常振明:去年一年中信集团所获分红在50亿元左右。但出售中信银行5%股权给BBVA的一次性收入就达100多亿元。中信集团层面的资金实力应该是有史以来最强的时候。

《新世纪》:你们多次提到GE,也提到GE是整体上市,是否意味着中信集团也要走这条路,而且这也能增强集团的资金实力,更有利于你们的资产配置?

孔丹:我们希望把集团整体上市作为一个契机,把加强协同效应、风险管控、战略管理及相应的资源配置作为推动集团经营方式转变的抓手。

中央最近经济工作会议和总理政府工作报告里面提到,推动国有大型企业母公司的股份制改造。从2008年我们就开始酝酿,到去年形成推动整体上市的思路。

对中信集团而言,未来30年能不能发挥原有优势?能不能克服由于历史原因形成的分散,集中管理的相对薄弱?资源配置能力,资产负债结构,激励约束机制等等各方面还存在很多缺陷,能不能在后续发展中调整克服?

中信集团下面有十几个上市公司,在国内的法制环境中整体上市还是不可行的,所以现在想先推动股改,看能不能择机实现境外上市。现在没法提供一个日程 表,只能说是启动着推动着吧。这是一个路径,或者我称之为倒逼机制。所谓倒逼,不是时间的倒逼,而是模式、路径和目标的倒逼,我们都有紧迫感和危机感,还 有很多应该协调的事情,要解决的问题还很多。

《新世纪》:你提到内部整合,这比较敏感。整体上市是否会引起子公司的阻力?

孔丹:就算要整体上市,也要坚持“两个积极性”,不能泯灭掉子公司的发展动力。它在要发展的行业、领域,我们一定要支持它最大限度地发展,但是我们必须权衡风险。一方面要加强风险控制,一方面要加强协同,股改和择机上市,可能是一个路径,是一个历史的选择。

《新世纪》:整体上市是否意味着要对旗下子公司进一步有股权上的整合,如私有化?

孔丹:2008年11月,我们把集团在香港上市公司中信国际金融控股公司私有化了,再把它放到中信银行里,把整个银行给拉直了。

私有化和上市都是手段,在什么样的阶段做什么样的事。从证券监管角度,太多子公司上市,上面就会不太好安排了,我现在不能说是不是要对哪个机构私有化,但是各种手段只要是需要的,都可以用。

我们希望通过这个方式实现多层次的价值,比如说改善资产负债结构、提高防范风险的能力。对于只从国家获得过2.4亿元资本金的中信,它发展起来和继续发展都离不开资本市场。

很多国有机构的股改上市需要大规模的资金注入,但我们这次整体上市希望保持一个特点,即自费改革。

常振明:我们正在制定“十二五”规划,面临很多的挑战。比如在经营上,如何在整体上市的基础上进行分业经营、分业管理,然后再分别上市,如何对这种模式进行管控,都是需要研究的课题。

  本刊实习记者司广亮对此文亦有贡献

本文背景资料部分引自中信出版社即将出版的《艰难的辉煌:中信30年之路》一书,特此感谢

中信 集團 上市
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24050

中信21世紀小舢板變大船 中信集團注資催生電信增值服務旗艦



http://www.p5w.net/p5w/fortune/200501/26.htm

 2004年12月13日,中信21世紀(0241.HK)公告稱其2004/05年上半年(截至2004年9月30日)盈利1164.2萬港 元。這是該公司1997年以來首次實現盈利,而這個巨變與中信集團在2000年成為其策略股東、並在2003年11月成為其單一第一大股東密不可分。 本刊主筆 李凌/文
在一年多時間裡,中信21世紀兩次獲得母公司低價轉讓的優質資產,市值從約4.89億港元猛增15倍到約75億港元,繼中信泰富之後再演「香港股市神話」。
在貼上「中信」標籤前,不管是稱為永富建設國際,還是叫做21世紀通,這個香港上市公司很少引起公眾的關注。而且亞洲金融危機以後,即從1997/98年 度開始,公司即陷入虧損泥淖而難以自拔:1998/99年度巨虧約1.79億港元,其後每年虧損約在6-7千萬港元左右,直至2002/03年度虧損額才 大幅收窄至2705.4萬港元、2003/04年度微虧203.5萬港元。
從虧損走向盈利,關鍵因素就在「中信」二字點石成金的魔力。2000年9月21世紀通(永富建設國際於2000年4月27日改名為21 CN CYBERNET,2002年10月25日開始採用中文「21世紀通」)引入中信成為其策略股東,其間通過增持股份、原有大股東減持等一系列的操作,中信 成為該公司單一第一大股東,並於2004年3月正式變身為「中信21世紀」。與此同時,中信集團在近一年多時間裡兩次將旗下優質資產鴻聯九五49%股權、 東方口岸30%股權低價轉讓給中信21世紀,將其打造成為集團電信增值服務旗艦的思路日漸清晰。

attachment  買殼—貼上「中信」標籤
2000年9月,中信第一次出現在21世紀通的股東名單裡。
2000年9月5日21世紀通公告稱,公司大股東Uni-Tech與Goldreward.com於2000年9月4日簽訂協議,以每股1.20港元 的價格出售由Uni-Tech擁有的176,722,000股股份,佔公司已發行股本約6.00%,有關轉讓於2000年9月15日前完成。與此同時,公 司又按每股1.20港元發行58,910,000股新股,其中44,180,000股由Perfect Deed認購。
根據公告資料,Goldreward.com和Perfect Deed均屬於在英屬處女島註冊成立的有限公司,為中信集團的全資附屬公司。中信集團通過這兩家公司持有220,902,000股21世紀通股份,佔其擴 大後已發行股本的7.22%。「董事相信,本公司會由於中信成為策略投資者而從中得益。本公司現計劃與中信就電訊相關及科技相關之投資開拓機會。」
2002年3月,中信集團又通過旗下公司Road Shine從21世紀通大股東陳曉穎手中購入約19.61%的股權,持股量增加到約26.83%,成為公司第二大股東。
2003年11月21日,21世紀通主要股東及主席陳曉穎突然大幅減持,中信集團順利晉身該公司單一大股東。據21世紀通發出的聲明,陳曉穎持有的 Uni-Tech向獨立第三者配售其持有的21世紀通4.28億股股份,佔公司已發行股份的13.44%。完成交易後,UTI的持股比例將由原來的38% 下降為24.65%,低於中信的25.37%(附文)。
attachment  2004年3月,21世紀通正式改名為中信21世紀。歷經3年半時間,這間小公司終於貼上「中信」標籤,成為龐大中信家族中的一員。

注資—造就電信增值服務旗艦
由於香港聯交所有母公司向殼公司注資需持有股份兩年以上等規定,中信進入該公司後的近3年時間裡並沒有任何實質性動作。而且由於連年虧損,21世紀通股價輾轉下跌,以中信首次進入時的1.49港元/每股計算,到2003年5月公司市值縮水近九成。
2003年6月1日,其股價跌至0.16港元。此時市場關於中信即將對其注資的傳言甚囂塵上,導致其股價大幅飆升。儘管應聯交所的要求,21世紀通董 事局主席陳曉穎在6月4日、10日、11日、26日四度聲明:「並不知悉導致價格上升的任何原因。本公司謹確認,目前並無任何有關收購或變賣的商談或協 議,為根據《上市協議》須予公開者。」但在6月30日停牌前,其股價仍大漲近3倍至0.46港元。但即便以這個52周的最高價計,21世紀通的市值也僅有 14億港元,在香港主板上市公司中,實在只是個「小巫」。
注資傳聞很快得到驗證。
attachment  2003年8月4日,21世紀通發佈公告,稱其主要股東中信以互換資產方式向該公司注入內地短信增值服務公司北京鴻聯九五45%的股權,並同時將與主業無關的地產等項目置換出上市公司。
根據交易協議,這次注入的45%的北京鴻聯九五股權作價約1361萬元人民幣,21世紀通向北京鴻聯九五注資2250萬元;持有北京鴻聯九五余下 55%股權的中信國安也同時向北京鴻聯九五注資2750萬元。21世紀通這次收購付出的總代價約3611萬元,資金來源由旗下全資擁有的永富建設(中國) 解決:永富建設(中國)以69萬元的代價將永富建設(上海)全部轉讓給北京國安關聯企業,收回向永富建設(上海)提供的約3800萬元貸款,以這兩項收入 支付收購款項,餘下約258萬元作為21世紀通的營運資金(圖1)。
據公告,1996年成立的北京鴻聯九五註冊資本1千萬元。截至2003 年底,北京鴻聯九五的營業額比去年同期增長185%,達32147.6萬元,而淨利潤則攀升480%,達2917.5萬元。其業務覆蓋中國內地逾70個城 市,主要業務包括短信、互動話音應答系統(JWST)及企業增值電訊服務;該公司也是中國移動夢網平台的服務供應商之一。
香港證券業分析人士認為,以北京鴻聯九五截至2003年6月30日的資產淨值(根據香港工人會計準則調整)3772萬元計算,這次收購市盈率低於5倍,如果撇除相關的注資金額,市盈率則低於2倍。以低價將優質資產轉讓給上市公司,足見母公司的慷慨。
2004年2月,有關部門正式批准了中信的這次注資。同月,21世紀通再以303萬港元收購鴻聯九五4%權益;6月9日,該項增持協議獲信息產業部、國資委、商務部等相關單位批准。收購完成後,21世紀通持有北京鴻聯九五的股權達49%。
該公司當時的副主席黃達揚表示,經過這次注資交易後,公司已將地產、互聯網等非核心業務全數出售,拋掉一直以來的「投資控股」定位,今後將專注發展電信增值服務。而隨著注資行動的展開,中信集團將其打造成為集團電信增值服務旗艦的戰略思路大白天下。
2004年9月20日,中信21世紀以59,806,211元人民幣收購中信集團所持有的東方口岸30%的股權,收購價PE僅4倍。
21世紀通收購鴻聯九五49%股權後,香港坊間傳聞中信集團仍將繼續向該公司注資,當時媒體曝出再注入的資產是中信旗下的「金關網」(東方口岸)。該 網為全國海關報稅系統,與海關、經貿部等六個部委聯網,是中國國內惟一計算關稅的網絡,除中信外,中國海關等也是其股東。
果然,2004年9月20日,中信21世紀的全資附屬公司中信21世紀電訊與中信集團簽訂收購協議,以59,806,211元人民幣代價收購中信集團 所持有的東方口岸30%的股權。據公告,截至2003年12月31日,東方口岸30%股權經審核的資產淨值為51,038,906元,因此該項收購僅溢價 8,767,305元。而根據東方口岸2003年度盈利49,758,658元計算(中信所持30%股權所擁有收益為14927597.4元),收購價 PE僅4倍。如果以東方口岸2004年度預期盈利2億元計,收購價PE更不足1倍。香港分析人士再次發出「可見母公司何等眷顧」的感嘆。
據中信21世紀主席陳曉穎介紹,東方口岸收入全部來自報關服務收費,目前每分鐘報關收費為0.3元。而東方口岸2003年用戶為7萬戶,至2004年 6月已大增至17萬戶;2003年盈利由2002年的360萬猛增近14倍達4970萬。有關統計顯示,中國進出口公司客戶達70萬家,這將成為東方口岸 保持高速增長的基石。
繼這兩次注資後,香港坊間傳言中信為加速壯大中信21世紀,仍會將一些優質資產注入上市公司,短期內最有可能是產檢網和藥檢網。
傳言未必最終會變成現實,但集團顯然會將做大中信21世紀的戰略進行到底。2004年12月14日中信21世紀主席陳曉穎表示,母公司中信集團將向東方口岸科技和鴻聯九五注入資金,無疑是中信集團這一決心的最好註腳。
伴隨著中信集團的注資行動,中信21世紀的價值得以大幅提升,一年半時間裡市值從約4.89億港元增加到78.84億港元,增加約16倍。
經過兩次注資,中信21世紀成為香港股市中的奇葩,其股價從注資前的0.16港元(2003年6月1日)一路上漲到最高的2.925港元,目前股價穩定在2.3港元附近。市值也迅速從約4.89億港元增加到目前的約74.82億港元(以12月30日收盤價計)。■


附文 : 中信集團掌控中信21世紀的關鍵操作
中信集團成為中信21世紀單一第一大股東的關鍵操作是:原大股東陳曉穎主動減持,甘居老二。
發生在2003年11月的這次大股東減持的數量和時間都拿捏得恰到好處——減持後陳持有中信21世紀股份的比例為24.65%,僅僅比中信的 25.37%少0.72%;時間在2003年9月中信集團轉讓鴻聯九五45%股權協議簽訂和2004年2月中國信息產業部、國資委、商務部等部門批准該協 議之間,的確耐人尋味。陳是否與中信方面達成某種默契或私下協議,以減持股份並使中信成為單一第一大股東為條件換取中信的注資,外界就不得而知,但這是兩 大股東博弈的結果卻是確定無疑的。
但無論如何,在這一系列交易中,中信集團和陳曉穎實現了雙贏。雖然中信21世紀有關通告中並沒有交代陳減持作價及詳情,但據港報報導,這次減持以 2003年11月21日收市價0.85港元計算,陳減持4.28億股股份合共套現超過3.6億港元。以中信21世紀2004年12月14日收市價2.45 港元計算,其轉讓股份損失約6.85億港元。但從另一個角度看,如果沒有中信集團兩次低價將優質資產轉讓給上市公司,相信中信21世紀的股價不會一飛衝 天,漲幅(從陳減持算起)接近3倍,陳手中剩餘的7.85億股股份市值也因此從6.67億港元增加到2004年12月14日的19.23億港元。
隨著中信集團逐漸掌控中信21世紀,其先後派出羅寧、孫亞雷、劉小平進入公司董事會,同時為羅寧、孫亞雷、劉小平等三人做了期權安排。
2002年3月,中信增持21世紀通股權成為其第二大股東,伴隨股權變化的是同年8月30日21世紀通董事局的變臉,原策略股東中國電信的兩名董事陳 嫦娟、崔勳辭去了董事局內的所有職位,同日,6名新董事加入,其中包括中信系的羅寧與孫亞雷,羅寧擔任公司的執行副主席。2004年3月12日劉小平進入 董事會任執行董事。
羅寧是中信網絡有限公司的總經理。國內一些媒體和香港媒體一直傳言這個公司的資產被注入21世紀通的可能性很大。孫亞雷其時是中信國安總經理,現任中信集團總經理助理。而劉小平曾擔任中國國際金融有限公司直接投資部副總經理。
羅、孫、劉在2003年6月24日分別獲得1千萬、1千萬、5百萬股的期權安排,行使價為0.322港元,各1/3的行使期從2004年6月24、 2004年12月24日、2005年6月24日到2013年6月23日止。截止到2004年12月3日,這三人可分別行使6,666,666、 6,666,666、3,333,332股,按12月30日收市價2.25港元計,市值分別約達1500萬港元、1500萬港元、7500萬港元。

中信 21 世紀 舢板 大船 集團 註資 催生 電信 增值 服務 旗艦
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24051

中信資源「借殼」懸疑


http://www.p5w.net/p5w/fortune/200501/27.htm

中信集團近幾年在實業方面的動向頗受外界關注—除了電信,便是能源。根據中信集團的戰略,將「根據自身的能力和條件,有選擇地智謀伸入國家急需 的、市場前景良好的資源開發業務」。2004年,中信集團完成了對東南業木業(現「中信資源」)的絕對控制,使私人控股的殼公司USI成功套現,實現了驚 人的資本增值。 本刊主筆 孔鵬/文
中信資源控股有限公司(1205.HK,簡稱中信資源或公司)原名「東南亞木業」(東南亞木業集團有限公司),是一家在百慕大註冊成立的香港上市公 司,控股股東是Barlington Limited,主要業務為製造及銷售膠合板。1998年,由於亞洲金融風暴和經營不善,公司陷入困境,當年虧損628萬港元,1999年更巨虧 3.785億港元,同時公司拖欠銀行大量債務,資金周轉困難。2000開始,公司進行了一系列「脫胎換骨」的重組。

通過債務重組,殼公司USI入主
2000年8月,東南亞木業進行債務重組,將控股權轉讓給一家在英屬處女群島註冊成立的私人有限公司—United Star international Inc.(簡稱USI)。
東南亞木業重組的方案如下圖所示:
attachment  第一步,削減股本,將公司6億股已發行現有股份的面值由每股0.10港元削減至0.01港元;
第二步,股份拆細,4億股未發行現有股份及因削減股本而產生的5400萬港元未發行股本(相當於5.4億股)每股將拆細為十股新股。由此,公司的法定但未發行股本變更為94億股每股面值0.01港元的新股;
第三步,增加股本,公司的法定股本增至2億港元,分為200億股每股面值0.01港元的新股;
第四步,債轉股,以每股0.015港元的價格向公司的債權銀行發行最多約8.2億股股份,用以償還公司部分債務;
第五步,發行新股,USI按每股0.015港元的價格認購約81.8億至90億股股份,佔公司擴大後已發行股本的約85.2%(重組方案一)至 93.8%(重組方案二)。USI認購股份的確切數目將取決於公司的債權銀行是否接受發行給它們的,用來清償公司部分債務的股份。USI的股份和銀行的股 份總數合共為90億股新股。
其中,值得注意的是增加股本這一步。在USI通過認購原有未發行股份就可以實現絕對控股的情況下,東南亞木業竟然新增了100億股未發行股本,使未發行股本超過了總股本的半數,這一做法毫無必要,合理的解釋是USI只是臨時入主,需要為引入新的控股股東預留股份。
attachment  USI入股的價格僅為收購公告前十天平均收盤價0.273港元的5.4%,折讓幅度巨大;另一方面,東南亞木業1999年底的淨資產為負值(-7246萬港元),而且2000年中期繼續虧損。在無法取得更詳細財務資料的情況下,這一價格是否公允很難判斷。
為了達到香港聯交所法定公眾持股量的要求,USI在重組完成後向公眾出售了一部分股份,只保留75%的已發行股份。

中信集團溢價收購,USI資產大幅升值
USI入主後,東南亞木業的業務沒有變化,表示仍對中國膠合板行業的增長潛力保持信心,但也正積極尋找投資機會,發展多元化業務。
8個月之後,2001年4月20日,USI按每股0.15港元的價格將10億股東南亞木業的普通股轉讓給中信集團的全資附屬公司Keentech Group Limited(簡稱Keentech)。同時,東南亞木業向USI定向增發10億股新普通股。這樣,USI的股權比例由75%降到了67.92%,而中 信佔8.91%。
這一次的操作等於東南亞木業向中信集團增發了新股,而增發價比東南亞木業2000年底的每股淨資產0.01港元溢價15倍,是USI8個月前入股價格的10倍。也就是說,USI入主東南亞木業僅8個月,購入的股份增值了十倍。

通過提供貸款和轉換股份,
中信集團成為主要股東
一個月之後,2001年5月21日,Keentech向公司提供貸款10億港元,隨後,這筆貸款轉化成可換股貸款票據。根據協議,貸款到期後 Keentech可以將該票據按每股0.85港元的價格轉換為每股面值0.05港元的普通股(2001年6月,公司每五股面值0.01港元的股份合併為一 股面值0.05港元的股份),共可轉換約11.76億股,約佔轉換後公司已發行股本的35.69%。
這次的換股價高達0.85港元,相當於原股每股0.17元。按此計算,USI九個月前購入的股份增值了11.33倍。
2002年6月25日,貸款到期,Keentech將可換股票據全部轉換成股份。這樣,Keentech共計持有東南亞木業已發行股本的41.42%,USI持有43.68%。中信成為第二大股東。
此後不久,2002年9月,東南亞木業正式更名「中信資源控股有限公司」,因為「此舉可反映本公司與中信之間更密切之關係,可讓本公司借助中信之聲譽 經營業務。」公司還表示,鑑於資金充裕,準備投資及發展天然資源項目,例如林木業及鋁業。而這兩項資源正是中信集團已有的資源項目。

通過注入資產和轉讓股權,中信集團實現控股,USI成功套現
2004年1月,通過USI轉讓股份,中信集團控股了中信資源;同時,中信資源配發新股,換取了中信集團幾家礦業公司的股權。
具體操作分三步完成:
第一步,擴大公眾持股比例。此前公眾股東的持股量僅為25.01%,為了保證在配發新股後仍然可以符合聯交所關於公眾持股不得低於25%的要求,先由 USI以每股1.45港元的價格向公眾配售其持有的2.7億股股份,然後USI以同樣價格認購公司2.7股新股,使公眾持股量達到了30.68%。
attachment  第二步,由USI向Keentech轉讓5億股中信資源股份,使中信集團實現控股。
第三步,中信資源以每股1.45港元向中信集團全資擁有的CITIC Australia Pty Limited(簡稱CA)配售及發行7.5億股,換取CA旗下一家澳洲鋁業公司、二家澳洲煤業公司、一家澳州礦業開採公司和一家澳洲貿易公司的部分股權。
重組完成後,中信集團通過Keentech和CA間接持有中信資源已發行股本的60.47%,成為惟一的控股股東。公司的股權結構變動圖如下:
據計算,USI在2000年投入的1.08億港元(以每股0.015港元,持有96億股已發行股本的75%計算),到2004年初套現7.25港元 (以每股轉讓價1.45港元,轉讓5億股計算),剩餘股份市值12.15億港元(按簽訂協議日2004年1月19日的收市價1.62港元,持有7.5億股 計算)。在不到三年半的時間,USI投入中信資源的資本增值了17.96倍,獲利18.32億元;而同期的中信資源經營毫無起色,累計虧損約3624萬港 元。(2000年盈利4122萬港元,2001年虧損1024萬港元,2002年虧損1522萬港元,2003年虧損5201萬港元)。
那麼,USI到底是怎樣一家公司呢?公開信息顯示,USI成立於2000年3月,是一家被郭炎和馬廷雄收購,專門用來持有「東南亞木業」股份的殼公司,由郭炎和馬廷雄各擁有50%權益。至於該公司最終的權益歸屬是否另有協議安排,我們無從得知。
郭炎和馬廷雄2000年收購東南亞木業時的公開身份為悅僑有限公司的董事總經理。資料顯示,悅僑有限公司主要從事債務重組、企業顧問服務及直接投資; 兩人此前一直任職於銀行及金融業,並無實業運作經驗。值得注意的是,1997至1998年間,郭炎曾擔任中信集團控股的中信嘉華銀行有限公司的主席兼行政 總裁。而從2000年USI入主至今,郭炎和馬廷雄一直擔任中信資源董事會主席和副主席,即使在中信集團控股後也沒有變動。
另一方面,中信集團三年內累計投入7.875億現金和價值10.875億港元的礦業資產(2001年1.5億港元現金;2002年10億港元現 金;2003年投入1.45×7.5=10.875億港元的礦業資產;收回1.45×(7.5-5)=3.625億港元現金),換得的只是一家連續三年虧 損,2003年末淨資產僅12.3億港元的公司60.47%的股權。

積極介入石油領域,
打造「中信系」天然資源旗艦
中信集團取得控股地位後,指定中信資源為中信系內從事天然資源業務的主要控股公司。這樣,中信資源就由一家虧損的膠合板製造商轉化成一家向中國市場提供具有戰略價值的天然資源的綜合供貨商,初步包括基本金屬及原油。
2003年12月,中信集團從著名的國際能源公司Ivanhoe公司購入了一份石油合同的40%權益,該石油合同是一份關於在孔南區塊(覆蓋中國大港 油田22,400英畝的面積)開發和生產石油的分成合約。為了方便購入和持有這40%的權益,中信集團專門成立了一家全資子公司—瑞領控股有限公司。 2004年6月29日,中信集團將瑞領控股的全部已發行股本和股東貸款轉讓給中信資源。
此外,根據中信集團網站信息,中信集團通過中信能源,與中國石油天然氣勘探開發公司共同出資收購了國外一家石油公司50%的股權,從而間接取得了非洲一個國家H區塊油田25%的權益。
借助中信集團的扶持,2004年中期,中信資源轉虧為盈,實現淨利潤340萬港元,擁有賬面現金14億多港元,準備繼續用於收購。有理由認為,作為「中信系」天然資源旗艦的中信資源,未來發展潛力和升值空間巨大。
綜合分析,中信集團通過借殼實現了天然資源資產的上市,為進一步做大資源產業創造了條件。但是,借殼過程花費巨大,使私人控股的殼公司獲得了巨大收益。■

中信 資源 借殼 懸疑
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24052

中信證券擴張之路

 http://www.p5w.net/p5w/fortune/200501/28.htm


  
鄒愚/文
2002年底在A股上市的中信證券,在上市前後先後進行了三次收購,其中收購華福證券功敗垂成,收購廣發證券則胎死腹中,成功的只有萬通證券。
2002年12月13日到25日,中信證券向社會公開發行人民幣普通股40,000萬股,每股發行價格確定為4.50元,募集資金180,000萬元,扣除發行費用4,002萬元後,實際可使用資金為175,998萬元。

收購萬通證券
作為募集資金使用的主要項目,中信證券收購青島萬通證券有限責任公司(下稱「萬通證券」)的進程一波三折。
萬通證券是青島市惟一一家專營證券業務的專業證券經營機構。公司前身始建於1988年,由青島市人民銀行獨家出資1000萬元設立,命名為青島證券公 司。1992年,包括人民銀行在內的9家金融機構對其增資,公司更名為青島萬通證券公司。1997年11月,根據國家「銀證分離」的有關規定,公司進行了 股權置換,銀行的資本退出,公司股東主要是青島市財政局和青島弘誠信託投資公司,同時,公司更名為青島萬通證券公司。經過2000年的增資擴股,萬通證券 的註冊資本也不過5.5198億元,還是小券商,2001年末總資產只有21.85億元。
該公司為了加快自身發展,計劃在2002年採取引進國內大型證券公司或企業集團出資的方式,進行第二輪增資擴股,使該公司的資本金達到15億元以上,成為具有一定規模和實力的證券公司。
中信證券通過廣泛接觸,最終確定通過增資萬通證券有限責任公司的方式,實現對該公司的控股,以達到公司規模迅速擴張的目的。
2002年2月8日,中信證券與萬通證券的股東簽署了《萬通證券有限責任公司增資協議》,根據該協議,中信證券擬向萬通證券增資86,802萬元,出 資包括中信證券所屬山東管理總部、山東投資銀行部、濟南辦事處、鄭州辦事處以及青島保定路證券營業部、青島南京路證券營業部、煙台證券營業部、淄博證券營 業部約19,000萬元的資產(以評估確認值為最終標準)和現金約67,802萬元。萬通證券增資擴股後,註冊資本將達15億元,中信證券佔其總股本的 57.87%;雙方同時約定,萬通證券增資協議將在中國證監會批准後生效並予以實施。同日,中信證券與萬通證券簽訂了《萬通證券有限責任公司增資擴股過渡 期經營管理合作協議》,雙方約定自以上協議簽署之日起至增資完成後萬通證券新一屆董事會產生的期間內,萬通證券由協議雙方共同組成的經營管理小組實施經營 管理。
不過,2003年11月17日,中信證券的臨時股東會通過了《關於收購萬通證券有限責任公司方式變更的議案》,該議案包括三項內容:
1.將原定於增資萬通證券的部分募集資金用途修改為用於收購青島市財政局及其他萬通股東持有的萬通證券存量股權。
2.公司與青島市財政局簽署《股權轉讓協議》後,授權董事會繼續與有轉讓意向的萬通證券其它股東談判並簽署股權轉讓相關文件。
3.原定的增資方案作相應調整,其中以資產出資部分包括青島南京路營業部、青島保定路營業部、山東煙台營業部、山東淄博營業部、濟南辦事處、鄭州辦事 處及山東投行總部、山東管理總部的資產出資不變,授權董事會審核確定其評估結果;現金出資金額調整為不超過原定現金出資總額人民幣67,802萬元減去收 購萬通證券存量股權所需資金後的餘額。
中信證券對萬通證券進行收購可擴大公司的經營規模和業務網絡覆蓋範圍,增強公司實力。今後中信證券在經濟發達地區的營業網點數量將有所增加,有利於公司業務佈局的進一步合理化,為今後構造金融銷售平台創造了基礎。
收購關鍵:中信證券和萬通證券在200年2月就簽訂了收購協議,當年底中信證券上市,但是收購萬通證券一事卻遲遲不見下文。
2003年3月,萬通證券在全國銀行間同業拆借市場上拋出一份巨虧3.3億的年報(未經審計),這對於萬通證券5.5億的註冊資本金而言,無疑是個天文數字。據悉,3.3億的巨額虧損是由於公司將三年以上的賬目全部全額計提所致。
曾經有業界人士推測,可能是中信打壓萬通淨資產、降低收購成本。

收購廣發證券受挫
廣發證券股份有限公司是國內首批綜合類券商之一,註冊資本為20億元人民幣,有員工1776人,在全國各地擁有76家證券營業部、20家證券服務部,另託管了19家證券營業部。
廣發證券旗下有廣發基金管理公司、廣發期貨公司,並且收購了兩家證券公司,已經初具金融集團雛形,若中信證券能將其納入囊中,則可以大大節省其擴張的時間。
2004年9月1日,中信證券董事會通過決議,決定收購廣發證券部分股權。
不過此舉遭到廣發證券的強烈反對,最後中信證券無功而返。
收購失敗關鍵:中信證券此次收購失敗在意料之中。首先,廣發證券在1996年就提出員工持股計劃,雖然因外部環境不成熟而夭折,但是公司高層和員工一直期待做「主人翁」,此時中信證券提出收購,遇到廣發證券員工的反抗也是理所當然。
其次,廣發證券的第一大股東遼寧成大和第二大股東吉林敖東與廣發證券有多年的合作關係,且廣發證券工會是遼寧成大的第二大股東、廣發證券是吉林敖東的第一大流通股股東,因此遼寧成大、吉林敖東、深圳吉富構成了廣發股權的鐵三角,控制股權的比例高達66.68%。

收購華福證券和託管富友證券
2002年下半年,中信證券多次與福建省華福證券有限公司親密接觸,據悉,當時註冊資本為3億元人民幣的華福證券擬增資擴股至10億元,中信證券將作為戰略投資者被引入,佔30-40%的股份。
然而,中信證券與華福終於無緣,也有一種說法是,當時中信證券恰逢上市關頭,收購華福證券會拉低其整體業績,最後決定由出任其主承銷商的廣發證券代為接盤。
2003年4月,經中國證監會批准,華福證券增資改制並更名為廣發華福證券有限責任公司。公司註冊資本5.5億元人民幣,在福建省內及上海、深圳等地 擁有21家證券營業部,14家證券服務部,全面開展證券承銷、經紀、自營、投資諮詢、財務顧問等證券業務。2003年9月19日,廣發華福證券有限責任公 司正式掛牌。這是中國證監會批准的首家由國內大型綜合類證券公司控股的過渡期綜合類證券公司。
2003年6月5日,中信證券接中國證監會通知,託管挪用客戶39億元託管國債的富友證券所屬證券營業部、證券服務部、證券交易結算中心及證券經紀相 關的業務。該通知同時明確,中信證券「不負責墊付富友證券經紀有限責任公司挪用的股民保證金,也不承擔該公司的債權債務及經營虧損」。 在上海、天津、開封、鄭州、武漢等地共有6家營業部。

中信 證券 擴張 之路
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24053

中信國金三年打造金融控股樣板

本刊主筆 李凌/文
從「中信嘉華」變身「中信國金」,不僅僅是名稱的改變,而是一番從商業銀行到金融控股公司的整合再造。
中信國金是由中信嘉華銀行收購華人銀行、並進行業務重組與整合後,於2002年11月25日換牌上市的。換牌上市前,中信國金的前身中信嘉華銀行運 用發債及增發新股集資收購華人銀行進行擴張,其後對集團業務進行整合,使中信國金在短短3年時間裡,總資產規模擴大了35%,股東權益增加28.2%,資 本實力不斷提高;總收入提高13%,利潤增長53.9%(以2004年預期盈利計算),表現出較強的盈利能力;其股票在進行4次分紅派息(每股分紅共計 0.248港元)的情況下,每股淨值仍不斷提高,價格上漲將近一倍。在2004年8月公佈優於市場預期的中期業績後,公司股價表現跑贏恆指14%,成為香 港股市表現最佳的銀行股。
而2002年的那場脫胎換骨的再造,用中信國金董事長孔丹的話來說:就是本集團發展史上一個重要的里程碑。

attachment  「再造」三步曲
第一步 : 收購華人銀行做大規模
收購華人銀行使中信嘉華資產從591億港元增至約800億港元,擴大了37%,在香港的分行由26家增至47家,並晉身為第八大香港註冊持牌銀行、第四大資產的上市銀行。
1986年6月,中信公司斥資3.5億港元收購了當時陷入財務危機的香港本地上市銀行—嘉華銀行92.5%的股權,嘉華銀行成為「中信系」第一家香港上市公司,也是第二家由中資控股的香港上市公司。1998年,嘉華銀行更名為「中信嘉華銀行」(簡稱中信嘉華)。
在母公司中信集團的支持下,嘉華銀行用近10年時間從一家香港小型銀行轉型為中型銀行,但在1997年亞洲金融危機衝擊之下,其盈利大幅下滑甚至面臨虧損的現實,凸顯了中小銀行抗風險能力低的缺陷。
attachment   為了增強抗風險能力及提高盈利能力,中信嘉華從2000年開始積極尋找收購對象,並聘請專業顧問就其收購策略提供意見。2001年6月中旬,中信嘉華銀 行發表通告,稱計劃發行十年期次級債券作收購合併之用,並明言該行正尋求收購香港一家資產總值與其相若或較少的銀行。而按此條件,香港本地可供選擇的銀行 不多。符合「條件」的JGG日本信用保證(626.HK)、AEON信貸財務(900.HK)及廖創興(1111.HK)三行的大股東均已表示無意出售手 上權益,餘下的僅剩港基國際(636.HK)及華人銀行。恰在此時,華銀控股的股東調整內部投資結構,急需套現,表示有意轉讓股權。華人銀行是「華銀控 股」(0655.HK)旗下重要的全資子公司,在香港經營已超過45年,擁有21間分行。
2001年11月1日,中信嘉華宣佈以42億港元代價收購華人銀行全部已發行股本,收購價相當於華人銀行2001年6月30日賬面值33.2億港元的 1.26倍(附文1)。這項收購行動使中信嘉華資產從591億元增至約800億港元,擴大37%,中信嘉華晉身成為第八大香港註冊持牌銀行(以資產計), 香港第四大資產的上市銀行。中信嘉華收購華人銀行後,規模和業務大幅擴大,在香港的分行由26家增至47家。
除了資產規模擴大以外,收購華人銀行還有諸多好處:比如中信嘉華信用卡業務剛剛起步,而華人銀行已經有成熟的信用卡業務,並且還剛剛收購了金融財務機 構,雙方合併後可以使用同一平台、管理及品牌,中信嘉華利於加強偏弱的零售銀行和信用卡業務;中信嘉銀中資大客戶較多,而華人銀行的強項在於中小企業業 務,其中小企業客戶數目為中信嘉華的3倍,雙方可以互補;中信嘉華財務狀況存在諸多隱患,可以通過收購華人銀行彌補。分析雙方2001年中期報表,可以得 到證實(表1)。
收購後中信嘉華的整體客戶數目增加了20%,其中中小企業客戶更大增3倍,有利於未來業務的擴展。但是,在收購前就有分析員指出,華人銀行作風保守,呆壞帳比例較高,資產質量較差,中信嘉華收購華人銀行的協同效應不大,反而要花很長時間把兩家銀行合併。
事實上,除了華人銀行資產質量較差之外,發行3億美元資金成本高達7.625%的後償債券,以及供股產生的攤薄效應,都會對公司盈利產生不利影響。數 據顯示,2002年,即完成收購後的第一年中信嘉華資本充足率從上年的20.11%下降到19.07%(但仍高於香港同業16.5%的平均水平),稅後利 潤總額由2001年的約6.17億港元下降到5.39億港元,降幅達12.64%;每股攤薄盈利由23.28仙降到17.79仙,降幅更是高達 23.58%;不良貸款率也由2001年底的4.5%上升到5.6%;呆壞帳撥備增加了58.3%達到了5.4億元,增長速度大大高於貸款餘額增長速度。
一些國際評級機構在中信嘉華宣佈收購華人銀行前後的不同看法,從一個側面印證這項收購對中信嘉華短期有負面作用,但長期而言卻會對公司經營產生積極影 響。標普在2001年11月1日中信嘉華宣佈收購時就曾將其前景評級列入負面觀察,但同月15日,標普將評級展望調整為穩定。

第二步 : 參照花旗等海外成熟金融控股模式重整業務架構,初步形成三個集團經營、一個集團管理的格局
收購華人銀行後,中信嘉華銀行將業務整合成投資銀行、資產管理、商業銀行三大板塊,並根據金融控股公司的經營模式進行了架構重整。
(1) 投資銀行業務。這一業務板塊主要集中了中信嘉華的投資銀行、基金管理及證券買賣業務,由中信資本市場控股有限公司(簡稱中信資本控股)經營。2003年,中信資本控股綜合稅後利潤約達2.689億港元,比上年增長5倍。
2002年2月4日,中信嘉華和母公司中信公司宣佈成立中信資本市場控股有限公司(簡稱中信資本控股),持有中信資本證券有限公司(簡稱中信資本證 券)和中信資本市場有限公司(簡稱中信資本市場)的全部發行股本。中信資本證券和中信資本市場在2001年9月分別由嘉佳證券、嘉華金融更名而來。
中信資本控股的業務範圍主要集中在投資銀行、基金管理及證券買賣三大服務領域。其中,中信資本市場的定位是專攻內地市場投行業務,主要為內地公司到境內外上市或香港公司到內地上市提供投資銀行服務(表2)。
attachment   2002年3月14日,中信嘉華、中信公司與中信泰富(0267.HK)訂立中信資本控股股份轉讓及認購協議。根據協議,中信泰富同意以港幣 499,591,837元認購中信資本控股新發行股份;同時,中信嘉華向中信泰富轉讓所持的部分中信資本市場控股股份,代價為港幣10,408,163 元。2002年5月27日完成交易後,中信嘉華、中信公司分別佔中信資本控股25%權益,中信泰富佔50%。
以中信泰富此次5.1億港元的入股作價計,意味著中信資本控股的估值為10.2億港元,是其2001年底淨資產值4.12億港元的2.5倍。以中信資本控股2001年純利3365萬港元計算(比上一年度下跌69%),本次交易按30.3倍市盈率估值。
中信泰富主席榮智健說,中信資本控股日後將成為中信系在銀行業務以外的金融服務旗艦,並期待今後獨立上市。雖然中信資本控股沒有內地經紀牌照,但會與中信公司旗下的中信證券(600030.SH)合作。
中信資本控股通過引入中信泰富大大增強了資本實力和擴寬了網絡渠道,而且交易完成後擁有約7.8億港元現金。
2004年3月,中信國金宣佈以5億元現金向中信公司收購中信資本控股25%權益,交易完成後,中信國金與中信泰富將各持有中信資本控股50%權益(圖2)。
2003年,中信資本控股綜合稅後利潤約達2.689億港元,比上年增長5倍。
attachment  (2)資產管理業務。組建資產管理公司—中信國際資產管理有限公司,整合中信嘉華風險資產管理部及嘉華資產管理公司的業務。截至2003年底,中信國際資產管理持有的不良貸款總額為5.26億港元,較上年減少1.44億港元。
2002年中信國金成立前,中信嘉華將其風險資產管理部及嘉華資產管理公司合併改組為中信國際資產管理有限公司(簡稱中信國際資產管理)。中信國際資 產管理的「整體目標,是在減輕不良資產對公司盈利構成的壓力之時,並為集團開拓新的業務範疇,策略性目標則是要配合集團成為金融超市的使命」,並提出三年 期目標是成為一家國際市場認可的主攻中國的直接投資公司。
中信國際資產管理成立時,由中信嘉華注入8億多港元不良貸款及回收資產,2002年底其資產達到12.3億港元。
2003年,中信國際資產管理開始積極投入運作,成功追收大批不良資產。截至2003年12月31日,公司持有的不良貸款總額為5.26億港元,較上 年減少1.44億港元,減幅21%。同時公司也將閒置資金投放於股票及衍生工具市場,截至2003年12月31日,公司直接及結構性投資總額達1.23億 港元,預期該項投資規模在2004年將進一步擴大。
除了協助商業銀行業務加快降低其不良貸款比率以外,中信國際資產管理的另一個重要任務是為中信國金建立新的直接投資業務鋪路。
2002年10月,中信國際資產管理與中國節能集團旗下的深圳市國成科技投資公司及國家科技部科技型中小企業創新基金管理中心簽訂協議,組成合資投資 公司和投資管理公司。其中投資公司的總投資為6000萬元,中信國際資產管理佔70%股權。這兩間公司的成立,是中信國際資產管理開拓中國直接投資業務的 第一步。
目前中信國際資產管理旗下還擁有一家總值4億港元的資產管理基金(風投基金),負責在國內物色理想項目。公司計劃75%的資金自行作出投資,其餘部分 通過組建合營公司方式進行投資。此外,中信國際資產管理也從事結構性投資,目標是建立一個重點投資組合,集中資源投放具發展潛力的地域及行業,並能平衡長 期與短期的投資風險與回報。
2004年公司在內地的總投資目標金額預計達1至1.5億港元。
(3) 商業銀行業務。這一業務板塊集中了中信嘉華銀行和華人銀行的銀行業務,由「新」中信嘉華銀行經營管理。
2002年11月25日中信嘉華宣佈重組,將原中信嘉華銀行的資產和負債注入華人銀行,中信嘉華銀行的銀行牌照交還金管局,華人銀行改名為中信嘉華銀 行(「新」中信嘉華銀行),繼續經營整合後的銀行業務,中信嘉華成為一家控股公司,保留上市地位並改名為中信國際金融控股有限公司(中信國金),直接控股 中信嘉華銀行、中信國際資產管理有限公司及持有中信資本控股有限公司25%股權,2004年3月持股比例增加到50%。
經過這一系列的整合重組,成立後的中信國金擁有了作為一個金融控股公司的基本架構,初步形成三個集團經營、一個集團管理的格局。

第三步 : 中信國金通過收購中國國際財務公司等舉措加快推進內地人民幣業務及直接投資業務,並採用矩陣式架構不斷調整和加大業務整合的策略與力度,至2004年其業務結構已調整為七個核心產品部門,並分別由四個集團經營、一個集團管理的格局
中信國金從誕生之日起,就肩負著一個重要角色—借助中信集團龐大的跨境網絡,促進中國內地與境外地區之間的雙向資金流通,並為中信集團演變成內地金融 服務供應商打前站。而在中國資本項目還未開放的情況下,那些在內地、香港及中國台灣進行投資和經營活動的企業成為中信國金重要的客戶群體。要達到利用金融 控股模式的優勢為這些客戶提供一站式金融服務的目的,構建合適的跨境平台至為重要。
然而,中信國金與中信實業銀行的融合一波三折(附文2),並且即使是在2005年內將中信嘉華銀行上海代辦處升格為分行,其獲得人民幣業務資格的時間 最早也要到2007年以後,而收購擁有內地外幣業務牌照的中國國際財務,建立內地服務平台,成了中信國金更快捷和適當的選擇。
2003年12月,中信嘉華銀行宣佈,與四名獨立投資者簽訂協議,悉數購入所持有的中國國際財務(深圳)有限公司(簡稱中國國際財務)權益,總代價 90萬美元(以1.1倍的2002年底經調整資產淨值為基礎),而中國銀監會已批准了該項收購。雖然這次收購只屬小型交易,但對中信國金具有重要意義,因 為這是該公司攻入國內市場的首次具體行動。
1986年成立的中國國際財務,原股東為中國銀行、東亞銀行和野村國際(香港)以及住友銀行(日本),是內地首家中外合資金融機構,為內地企業客戶提供外幣存款及貸款服務。中國國際財務在2001年及2002年分別虧損3100萬元及1200萬元。
按照中國法規,中國國際財務可經營的範圍已多達10餘項,包括發放短期、中期和長期貸款;辦理票據承兌與貼現;買賣政府債券、金融債券,買賣股票以外 的其他外幣有價證券;提供外匯信託服務以及經中國銀監會批准的其他業務。此外,由於是國內註冊的機構,如企業向該公司貸款,不需要繳付10%的預扣稅。
因為中國國際財務已擁有外幣業務牌照,中信嘉華銀行可通過此項收購立即涉足內地的外幣業務;而且根據CEPA的有關條文,只要中國國際財務於2003 年及2004年連續兩年盈利,便可於2005年初申請人民幣牌照,向國內企業提供人民幣銀行服務。對中信嘉華而言,這比通過申請設立分行獲得人民幣業務要 快兩年;另外,中國將於加入世貿的第5年,即2006年准予國外銀行在中國境內開展人民幣業務,因此這次收購也使中信嘉華銀行在內地的人民幣業務市場上佔 得先機。
2004年2月,收購結束,中信嘉華投入4億元資金,使中國國際財務的實繳資本由1億元人民幣增加至4億元人民幣。其中1億元用做補充原公司虧損,3 億元用做運營資本。目前該公司除外幣存貸業務外,同時也積極拓展非內地居民按揭貸款業務,為港澳、台灣同胞及其他外籍人士在內地置業提供港元或美元按揭。
隨著國內QFII的逐步推行,加上QDII制度的實施在望,將會帶動國際及香港專業投資者對全面及高素質研究服務的龐大需求。中信投資研究正是在這種背景下誕生的,其是中信國金為客戶提供一站式金融服務的一個重要組成部分。
2003年9月,中信投資研究有限公司成立,中信國金持有75%股權,為集團內部及外部投資者提供研究服務。
attachment  中信投資研究定位為一間提供中國相關投資顧問的一站式服務公司,憑藉中信公司龐大的跨境網絡,作一系列與A股、B股、H股及紅籌股相關的綜合研究。
中信投資研究也為集團內部其他部門的投資活動提供研究支持。由兩個案例可以清楚看出中信投資研究與集團內部其他子公司的合作方式:2003年10月 29日,中信投資研究與中信資本證券簽訂研究服務協定,向其獨家提供一份香港和中國股票的分析週刊,以及提供若干市場推廣支持,服務費為每年180萬港 元;11月,又與中信資本控股也簽訂相關服務協議。截至2003年底,中信投資研究從上述兩項服務中共收到服務費307.5萬港元。
2004年6月17日,中信投資研究成為中信資本控股的全資附屬公司。

以金融控股模式整合
內部資源帶來正協同效應
中信國金在短時間裡走出了整合期,業績也開始大幅回升。中信國金在短短3年時間裡,總資產規模擴大了35%,股東權益增加28.2%,資本實力不斷提 高;總收入提高13%,利潤增長53.9%(以2004年預期盈利計算),表現出較強的盈利能力;2004年8月公佈優於市場預期的中期業績後,公司股價 表現跑贏恆指14%,成為香港股市表現最佳的銀行股。
數據顯示,2003年中信國金稅後利潤總額達到6.56578億港元,每股攤薄盈利達20.84仙,分別比上年增長21.89%、17.14%。 2004年上半年資本充足率為18.52%,比2003年底的18.41%略有回升,雖然回升幅度微小,但卻是公司收購華人銀行以來持續下跌後的首次回 升,對公司具有極重要的意義;呆壞帳準備約3807.5萬港元,大幅減少84%;盈利達4.23138億港元,與上年同期相比增幅高達37.79%,遠高 於法國巴黎百富勤估計的中期純利增長24.4%至3.82億港元,及摩根士丹利估計的增長17%至3.6億港元。
美林證券分析師認為,中信國金資產質量正在改善。而基金界的綜合預測,中信國金公司2004年純利預計為9.49億港元,每股獲利高達29.8仙,歐、美基金已全面調高中信國金的投資評級至強烈買入。
中信國金整合後帶來的協同效應可以從其收購後的經營業績及市場表現看出。從其換牌上市後經營業績及資產質量來看,2003年股東權益比2002年增長 了5.95%,截至2004年6月的股東權益比2003年底增長了2.96%;2003年總資產比2002年增長了4.89%,2004年6月總資產比 2003年下降0.19%。顯然股東權益增長速度超過資產規模的擴大速度,而淨資產比率(股東權益/總資產)持續向好,說明中信國金財務結構日益穩固,抗 擊各種風險的能力正在不斷增強。(圖3、圖4)
2003年淨利潤比2002年增長21.9%,如果以2004年底淨利潤為2×423,138=846,276計算(一般下半年業績不會差於上半 年),2004年的淨利潤比2003年增長28.9%,年複合增長率約為25.34%;而2002年以來公司的總收入基本平穩。這說明中信國金盈利能力強 勁,高盈利來源於多元化業務的整合,及成本與費用的良好控制,顯現了中信國金收購華人銀行及整合業務之後巨大的協同效應。(圖5)
attachment  總資產淨回報率在2003年回落以後,2004年上半年又有較大幅度回升,說明整合後的中信國金中間業務、高附加值業務及表外業務等佔比在逐漸加大,並產生了一定的效益。(圖6)
普通股股東權益回報率(股東資金回報率)2004年上半年升至10.52%,是2000年以來的最高值,這說明中信國金普通股股東正在公司經營持續向好的過程中獲得越來越高的回報。(圖7)
每股攤薄收益年複合增長率與利潤總額年複合增長率基本一致,說明3年來中信國金總股份數變動不大,維持了股權集中度及股票的收益率。中信國金2年多來 股價上漲了80%(截至2004年12 月24日),而市盈率PE卻穩中有降,說明股票收益的成長大大超過股價的增長。(圖8)
市淨率PB2003年後保持在1倍多,表明中信國金股票淨資產支撐力度較好。(圖9)

attachment  中信國金歷年分紅與送配情況
中信國金自2002年11月25日換牌上市以來,幾乎每半年對普通股進行一次分紅派息,至今已進行過3次派息。隨著其業績的成長,派息的金額也逐年遞增,從2003年上半年的0.025港元/股到2004年上半年的0.063港元/股。
短短3年時間,通過收購及資源整合,中信國金已脫胎換骨,成為一家融合商業銀行、投資銀行、資產管理業務於一身,並且成功構建了跨境操作平台的金融控股公司,正在實現其為客戶提供一站式金融服務的夢想。■


attachment  
附文1
從收購資金安排上,也可以看出中信嘉華收購做大的決心:在宣佈收購的幾個月前,就開始發行3億美元、10年期後償債券籌集收購資金;在公佈收購後,又以供股方式籌集7.26億港元資金。
中信嘉華在2001年7月發行3億美元的次級票據後,又於2002年1月以每6股配1股的比例集資7.26億港元,配股價1.68港元較公司停牌前 2.125港元折讓20.9%,而中信公司按比例足額認購了配股,繳付股金3.2億港元,表明了對收購的支持。中信嘉華用這兩種方式籌集的資金,連同內部 資源支付收購代價,總收購價的80%即33.6億港元將以現金支付,其餘20%用存款證支付,沒有給公司運營造成壓力(右圖 )。
而且如此安排收購資金,也頗顯中信嘉華為保持收購後的持續正常經營煞費苦心:發債過多必然會因利息負擔過重而影響公司盈利;而配股數量過多產生的攤薄 效應又會使每股盈利下滑幅度過大,容易給投資者造成公司經營走壞的印象。以「發債+供股+自有資源」的方式來解決,無疑會將各種負面影響減少到最小程度。

attachment  
附文2
中信實業銀行
注入中信國金懸念
在2002年下半年中信公司董事長王軍首次對外表示,有將中信實業銀行注入中信國金的考慮時算起,這個話題就無數次成為市場關注的焦點。
2003年9月19日,王軍在香港對媒體證實,香港金管局沒有批准中信實業銀行注入中信國金的申請,理由是中信實業銀行的資產充足比率不符合國際水 平。但王軍同時表示,注資行動仍未停止,而考慮注入中信嘉華銀行只是其中一個方案,例如還可在市場物色合適的公司注入。不過他認為,中信實業銀行首先要擴 充資本,至少需要達到巴塞爾協定規定的最低資本金要求。
2003年10月,中信國金發行1.8億美元可換股債券,又讓投資者開始浮想聯翩。因為中信國金的前身中信嘉華收購華人銀行一案,就是提前幾個月發行 債券籌資。多間大行也揣測其隨後會有大動作:其一是配合母公司重組資產;其二是在市場物色新收購對象,而中信實業銀行似乎是最適合的對象之一。而且摩根大 通主動要求中信國金向其發行金額高達1.5億美元於2008年到期可換股債券,年利率僅為0.25%,換股價高達4.269港元。市場分析人士認為這反映 摩根大通對中信國金的發展前景極度看好,否則不會購入發行條件不太吸引的可換股債券,更不會主動向公司敲門。
attachment   

2004半年報中,中信國金董事長孔丹表示,2006年底中國正式加入世貿後,內地銀行需要與國際接軌,因此現階段會加強整合集團資源,希望2006年 之前完成,並表示不排除中信嘉華銀行會與母公司中信公司旗下中信實業銀行進行業務或股權整合,但沒有具體時間表,目前會先提高中信實業銀行的盈利,加強管 理不良資產,創造更佳的條件。
2004年11月16日,王軍在出席海南省招商簽約儀式後表示,沒有計劃把中信實業銀行注入中信國金。
但正如2004年上半年里昂證券發表的報告指出,中信國金擔當的一個重要角色,就是將中信公司演變成內地金融服務供應商,因此其旗下這兩家分駐內地和香港的金融機構的重組,仍然讓投資者期待。

中信 國金 金三 三年 打造 金融 控股 樣板
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24054

精巧设计的华润集团重组

 http://www.p5w.net/docs/fortune/200203/16.htm


将集团下属发展前景并不看好的零售、石化业务出售给集团下层的上市公司,集团从中控制了45亿元现金。
郎咸平 陆懿 陈采欣 卓灏珊 郭诗 刘少卿 杨苓欣/文


1998年,受亚洲金融风暴影响,香港红筹国企股的热潮也冷却下来。随后的“粤海企业”和“广南集团”的债务问题,使各界对国企及红筹公司信心动摇。
为了避免重蹈“粤海”和“广南”的覆辙─即在问题恶化后被迫进行债务重组,中资公司纷纷进行检讨,尝试透过减债或重组业务来改善公司质量和提高竞争力。华润集团是这一行动中较为积极的公司。

华润集团迅速成长
华润公司于1948年成立,曾在香港经营进出口贸易,成为中国内地各进出口公司在香港的总代理。1983年,华润公司正式改组为华润集团(China Resources (Holdings) Ltd.),从事多元化综合性业务。同年,华润石油化工有限公司(下称“华润石油”)成立,为华润集团全资拥有。华润集团还收购了1951年成立的五丰行 有限公司(下称“五丰行”),使之成为华润集团的全资下属企业。
1986年,华润集团收购“永达利公司”,并开始实施多元化、实业化和国际化的业务,投资遍及香港、内地及海外。1992年,华润集团向持有 26.4%股份的香港上市公司“永达利企业有限公司”注入了自己的4个货仓,使股份升至51%,掌握了当时正在破产清盘过程中的“永达利”的控制权,并易 名为“华润创业有限公司”(0291.HK,下称“华润创业”)。
1993年,“华润石油”与嘉陵有限公司合并,改组为华润石化(集团)有限公司(下称“华润石化”),由华润集团全权拥有。
1994年,华润集团以4700万美元投资北京华远房地产股份公司,后由“华润创业”以“华润北京置地有限公司”(1109.HK ,下称“华润北置”,现更名为“华润置地有限公司” )名义在香港上市。
1995年,华润集团安排“五丰行”(0318.HK)在香港上市,成功集资16亿港元。
1998年,华润集团将其持有的“五丰行”股份转让给“华润创业”,从而使“华润创业”持有“五丰行”54%股权,为最大股东。
此外,华润集团还控股另一家上市公司“励致国际控股有限公司”(1193.HK,下称“励致国际”)。
1999年末开始的华润集团重组,其方向是要把旗下的分销业务注入“华润创业”,致力于使“华润创业”成为亚洲区主要的商品分销公司;房地产业务发展 则通过“华润北置”进行,而“励致国际”便会由一家家具公司转型为高科技产业公司。华润集团的这一重组至今仍在进行中(如表1)。
华润集团已进行的一连串交易包括“华润创业”收购其母公司华润集团的零售和石化业务,华润集团收购华远集团所持有的北京华远房地产有限公司(下称“华远房地产”)全部股份。

“华润零售”出售予
“华润创业”
1999年7月6日,“华润创业”与母公司华润集团签署意向书,收购集团零售业务─华润零售(集团)有限公司(下称“华润零售”)及旗下物业。
9月8日,“华润创业”正式落实购入母公司之“华润零售”及其附带的地产项目,收购价为27.2亿港元,较有关资产至1999年6月底资产净值 (37.22亿港元)折让26.9%。收购价的其中一半以0.83%“华润创业”新股支付,余下以现金分两期支付。
在27.2亿港元的整项收购中,20.87亿港元为资产收购,另外的6.33亿港元则为债项收购(如图1)。
收购完成后,华润集团对“华润创业”的持股比例由56.96%增至57.79%;而“华润零售”则成为“华润创业”的全资附属公司,旗下包括中艺(香港)有限公司、华润百货有限公司及华润堂等(如图2)。

“华润石化”出售给“华润创业”
2000年10月12日,“华润创业”以约21.44 亿港元的代价收购华润集团全资附属公司“华润石化”(China Resources Petrochems Investments Limited.)及 Worldbest Resources Limited.(WRL)的全部实际权益,以及“华润创业”以 5.05亿港元的代价按面值收购华润集团所持有债项的全部权益、权利和业权订立购买债项协议。因此,此次收购作价总共为 26.49 亿港元。
作为代价,“华润创业”向华润集团转让 Finetex 全部已发行股本,而Finetex唯一资产就是“华润北置” 6.615亿股股份,占“华润北置”已发行股本的44.2%;向华润集团转让 Waterside全部已发行股本,而其唯一资产为“励致国际”8.25亿股股份,占“励致国际”已发行股本 54.7%; 其余的款项由“华润创业”一次性现金支付7.96亿港元(如图3、图4)。

收购“华远房地产”
2001年7月18日,华远集团及旗下企业宣布向华润集团转让所持有“华远房地产”的17.7%股权。
此前,“华远房地产”70.4%的股权由华润旗下“华润北置”的全资附属公司“坚实发展有限公司”持有,其余的17.7%及11.9%则由华远集团及其它法人股东持有。华润欲借此收购行动集中集团在房地产市场的实力,成为中国地产界的最大集团(如图5)。
华润集团作价约7亿元人民币,收购由华远集团持有的17.7%股权后,共持有“华远房地产”48.8%的股份(华润集团通过“华润北置”持有 44.2%×70.4% = 31.1%),为控股股东。而华润集团连同“华润北置”共持有“华远房地产”近九成(70.4% + 17.7% = 88.1%)股权(如图6)。

“三驾马车”融资
从“华润创业”过去5年的财务报表中,我们发现虽然“华润创业”动用了大笔现金收购母公司的零售和石化业务,但其现金和存款却不跌反升(如图7)。这反映了“华润创业”收购用的资金不是从内部调配所得。
从表2可以看到,“华润创业”在过去4年的融资能力十分高,通过融资实现的现金净流入平均每年有20.9亿港元。这也是“华润创业”虽动用数十亿元收购其母公司业务,但其手头现金却没有因此减少的原因。
如此庞大的资金需求,华润集团通过配股、借贷和“先花未来钱”三种方式实现。
在1999 年着手重组计划前,华润集团便借着“华润创业”上市公司职能先在市场配股集资。1999年7月,“华润创业”以12.03港元/股的价格配售1.379亿 股,集资19亿港元。这19亿港元现金当中的13.6亿港元用以购入“华润零售”,而余下用以支付收购“华润石化”时所需要的大部分资金。
收购集团的零售和石化业务共需21.5亿港元,“华润创业”所需的其余资金差额便从借贷得来。由表2可知,“华润创业”在1999至2000年的重组期间,扣除偿还贷款部分,共借贷款大约5亿港元,对应付余下收购所需的款额可谓绰绰有余。
而收购“华远房地产”所需的约7亿元人民币,则是以“华远房地产”未来收益解决了,这也是华润集团的“先花未来钱”的融资术。
“华远房地产”是一个通过境外借壳上市而使公司资本结构国际化和吸引社会融资较多的公司。2001年6月,“华远房地产”的总资产高达78亿元,最吸 引人的是,现金和流动资金超过30亿元。但自1999年起,“华远房地产”一直亏损高达6000万元。每股的税后盈利,2000年亦是亏损 0.0164港元。资产收益率亦是负数。
由于华润集团收购“华远”后,共持有华远房地产48.82% 股权,是控股股东,也就是说,华润集团可以拥有及动用“华远”庞大的资金。华润集团预先付出7亿元,在30亿的现金及流动资金中只不过是很少的数目,收购后可获得这30亿元现金的支配权。

上市公司承受低盈利
“华润创业”收购集团的零售和石化两次并购中,“华润创业”的小股东并没有获得什么利益。零售和石化两项业务在收购前盈利表现已不甚理想,在当时它们 的前景亦被分析家看淡。但“华润创业”仍以十多亿港元的现金将它们收归旗下,在公司现金减少之余,又要承受这两项业务在未来带来的低盈利表现,甚至是亏 损。
“华润零售”自1997年起的盈利已开始下降。在1999年中,1500万港元的盈利对于这家资产达37.22亿港元的公司来说,成绩令人失望。“华润零售”被“华润创业”收购后,盈利表现更差(如表3)。
可以看到,华润集团将前景看淡的业务(“华润零售”)转到其上市的子公司,获得大量现金。而“华润创业”除了要承受这一业务带来的可能亏损外,还要负担向母公司买下的6亿多港元的债项。
同样,由表4“华润石化”1998及1999年的纯利显示,华润集团似乎把“有潜力”及“优质”资产给予“华润创业”。但实际上,分析一下经营石油分销业务的难度以及石油市场的前景,便会受到质疑 。
按照中国入世协议,中国将于2003年1月之前,开放石油产品的零售业务; 2005年1月之前,外资企业可分销石油产品及原油。虽然目前中国内地对外资石油公司未亮绿灯,但国际石油巨头对内地的石油市场觊觎良久。针对外国石油公 司跃跃欲试,正准备大举进攻中国油市场之际,今后内地石油市场将完全与国际市场接轨,全部石油公司将会在平等的基础上进行竞争。以“华润石化”的资产值看 来,其实力远不能与国内两大石油集团相比。
自1997年香港经济放缓令炼油需求下降,加上供过于求,地区批发出现减价压力。“华润石化”在香港油品市场可发展的空间也不大。
根据行业分析,石油业务的平均边际回报率为3%-4%,但投资却非常大,故此行业有一定的风险存在。“华润石化”2001年上半年业绩显示,其净边际 利润率仅得1.8%,在营业额高达51.5亿港元之下,期内纯利仅得9077万港元。由此看来,石油业务的预期利润没有一定的保证,同时却要负担既定的支 出,故实际效益成疑问。
早在2000年底时,软库金汇研究就分析推测,石化分销业务将导致“华润创业”2001年盈利下降10%,故华润集团能于适当时候放出“华润石化”,把风险脱手,是明智之举。
至于华润集团收购华远房地产一事,受损的是“华远房地产”的中方小股东,因为他们以低于一半的价钱卖掉手上的股权予华润集团。
“华远房地产”总资产78亿,总股本为13亿,每股价值6元。但华润集团用不到7亿元收购了275,915,975股,每股约为2.53元。若以八折 让价计算,即6元×0.8×275,915,975股,收购价应为13.24亿元,中间的差额达6.24亿元。这就是说,“华远房地产”的股东不得不接受 每股2.27元的亏损。
对于只持有“华远房地产”11.9%的中方的小股东而言,相比华润集团及旗下的“华润北置”独揽“华远房地产”近90%股权的大股东,只能眼睁睁看着华润集团拿去“华远房地产”的资产。

重组后“华创”业绩显著下滑
“华润创业”2001年中期报告,印证了其业绩受零售和石化的业务拖累的结论(如表5、表6)。所幸“华润创业”每年有可观现金流入的“五丰行”,也借此减低日后收购时在市场集资和借贷的成本。
“华润创业”在2001年9月公布中期业绩前后数天,股价由8港元一下子急跌至5.85港元,足以反映了投资者对华创业务未来前景的担心(如图8)。
对比分析表5、表6发现,“华润创业”在2001年度的中期营业额虽然增长了90.8%至120.6亿港元,但是经营溢利却下跌2.4%至10.5亿 元。其中最主要的原因显而易见:相对于其它业务的增长,“华润创业”的零售业务不但未能为其带来盈利,反而进一步拉低了其总经营溢利。
另一个影响“华润创业”业绩的原因,石化业务营业额虽上升4.6%至48.4亿港元,但是受到产品价格下跌的影响,边际利润收窄至1.8%(同业的边际利润平均为3%-4%)。

私有化“五丰行”造好财务报表
事实上,如果没有“华润创业”私有化属下的“五丰行”,其财务表现将会更糟。“五丰行”私有化完成后,“华润创业”每股盈利可增加11%,股本回报增加9%,而账面价值升10%。
2000年11月20日,“华润创业”动用23.9亿港元,收购由公众股东持有其余全部“五丰行”股份,占已发行股份约46.6%,也就是私有化“五丰行”(如图9)。
表面上看,“华润创业”动用了23.9亿港元现金的代价私有化“五丰行”。事实上,“华润创业”这次收购是一宗零成本的交易。
据媒体报道,“五丰行”在被私有化时的现金及存款不少于23.83亿港元。换言之,“华润创业”可动用过渡性资金(“杠杆融资”)进行收购。完成收购 后,“五丰行”的资金可由“华润创业”自由调动,“华润创业”毋须动用分毫即可完成收购。这样吸引人的交易,使得“华润创业”肯以一个“合理”的价钱提出 以现金方案收购“五丰行”。
更主要地是,“五丰行”在被私有化前的1999年度,纯利及净现金流入分别高达5.5亿和6.8亿港元(见表7、表8),分析家并预测“五丰行”在 1999年之后两年的盈利表现会稳步上扬,可见“五丰行”是一个前景乐观、并有稳定收入的公司(见表8)。也正是“五丰行”出色的财务状况,才使得“华润 创业”在收购集团零售、石化业务后的财务报表不是太难看。
华润集团内部的这几次并购重组,集团及下属子公司的长远发展是否最终能受惠于是此,目前看还不能完全有定论。但是,华润集团在短短两年半的重组期间,便获取了接近45亿元现金(如图10)。■

精巧 設計 華潤 集團 重組
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24055

華潤併購檢討

 http://www.p5w.net/newfortune/caiji/200610/t551539.htm



  接手沃爾瑪深國投為扶持零售業務?
關聯併購與資產組合欠佳暗傷華創競爭力
從1992年上市起,華創在海外資本市場利用關聯併購進行資產擴張,成為橫跨11個行業的華潤集團旗艦企業,已佔用資本回報率達到14%,領先於大多 數多元化紅籌公司,但其財務風險因此加大,後繼增長乏力,多元化的資產組合使其股票長期折價交易。從1998年起,寧高寧試圖引領華創通過轉換資產組合實 施「有限多元化」,並實現利潤的平滑過渡,但這一轉型更加依賴於關聯併購,不僅無法培育起新的核心業務,而且屢次因向母公司輸送利益而有損投資者利益。 2002年以後,華創確定了「零售帶動分銷」的商業模式,借助華潤集團從國內收購資產再注入華創以拓展零售業務,但由於內地與海外資本市場的信息不對稱逐 漸消失,在經歷了長達7年的培育之後,到2006年中期,零售業務仍僅佔華創淨利潤的11.62%,遠不足以成為其核心利潤來源。近日,華潤集團整體收購 深國投,從而接手了沃爾瑪深國投百貨公司的中資股份,這可能意味著,華創的零售業務未來仍將依賴於關聯併購。
本刊研究員 孔鵬/文
華潤是央企踏足海外資本市場的先行者,也是中國內地和香港最具實力的多元化控股企業之一。從1952年起,華潤作為國家外經貿部的直屬企業,是國內各 大進出口總公司在香港的總代理,具有壟斷性質。而上世紀80年代中期以後,隨著外貿體制改革的深化,地方和企業獲得了越來越多的進出口自主權,華潤的外貿 壟斷經營地位逐步消解,它開始尋求通過國際資本市場獲得新的發展空間。華潤在海外資本市場的運作得失如何?其發展歷程能給國內企業帶來哪些啟示呢?
 華創借關聯併購完成多元化,財務風險加大,估值水平降低
  1983年,華潤進行公司制改造,華潤(集團)有限公司(下稱「華潤集團」)在香港註冊成立,並在此後長期作為華潤的國有資產運作平台。
1984年初,香港最大的電子類上市公司—康力投資(00031.HK)由於財務危機而瀕臨破產,華潤集團與香港中銀聯手組成新瓊企業公司,先後向康 力投資注資4.37億港元,擁有了67%的股權,使其成為香港第一隻紅籌股。此後,華潤集團又通過投資和參股收購了一些企業,但目標公司普遍質地不佳,收 購後業績都沒有很好的起色(表1),直到1992年寧高寧在永達利身上實現突破。
attachment

永達利變身華創,奠定寧高寧運作思路
1986年,華潤集團收購了香港上市公司永達利26.4%的股份,該公司市值不到4000萬港元,有大量負債而且訴訟纏身,唯一的資產是位於香港葵湧 的一家舊工廠。華潤集團發佈的資料顯示,1990年3月,時任華潤集團企業開發部副總經理的寧高寧,以華潤代表的身份擔任永達利董事,在他的策劃下,永達 利妥善處理了租約訴訟,發行新股募集了1.08億港元資金,而且獲得了無需擔保的4.5億港元銀行貸款,用於對舊廠土地的開發。到1992年中期,永達利 開發的葵湧工業大廈建成並租售一空,使其在多年虧損後首次實現盈利3.6億港元。尤為重要的是,1992年9月,華潤集團以8億港元收購了香港沙田冷庫和 百適貨倉,隨後,永達利以發行新股的方式從華潤集團手中收購了這兩項資產,形成穩定的利潤來源,並從此更名為華潤創業有限公司(00291.HK,下稱 「華創」),當年,華創的股票累計超額收益率達到了82.6%。
由於運作永達利的成功,寧高寧的資本運作思路得到了華潤集團的認可。寧高寧1987年在美國匹茲堡大學獲得工商管理學碩士學位後加入華潤集團,到 2005年1月調任中糧集團董事長前,在華潤任職近18年。他1990年起步於華創,離職前一直擔任華創的董事長,華創也由華潤集團旗下無足重輕的小企業 發展成為匯聚集團核心業務、引領整個集團發展的綜合旗艦公司。華創的歷程可以最好地體現寧高寧的資本運作思路和發展策略。
華創以關聯併購完成多元化資產組合
  寧高寧非常強調資本市場的作用,他一再撰文表示,海外資本市場不僅可以融資,可以監督公司業務和管理層,最重要的是,「可以創造具流動性的股 東價值」。他曾在華潤集團控股企業經理人年會上表明,「股東價值最大化,就是國家資產價值最大化。怎麼來做到這點呢?最高的境界就是把我們自己的股票當現 金來用」,「用高P/E(市盈率)的股票,收購低P/E的資產,再管理好,來提高企業價值,這是資本市場的高境界。這是對股東價值最大的提高」。正因如 此,華創四面出擊併購,表現更像是一家投資公司。
據統計,1992-1997年,華創借助發行股票,共進行了14項主要併購(表2),先後進入香港地產、冷庫和貨倉、碼頭、壓縮機、飲品、國內地產、日化、食品、基建、銀行、水泥等11個行業,其中大部分項目從華潤集團併購而來。
attachment

通過關聯併購擴張是香港紅籌股普遍採用的模式,如1996年上海實業(00363.HK)用於收購的支出為其淨資產的108%,招商局國際 (00144.HK)為259%,但是,華創管理層在併購中體現了更高的管理能力。從1997年的財務指標看,其已佔用資本回報率(ROCE)僅次於天津 發展(00882.HK)(圖1)。(ROCE考察的是已佔用資本的稅後經常性業務利潤,在海外市場是比淨資產收益率更通用的衡量管理層能力的財務指標, 尤其對紅籌股公司而言,因為有大量併購和商譽攤銷,其賬面淨資產難以反映真實的經營狀況。)
attachment

華創所併購的項目當期P/E不高,起初通常並不被市場關注,而收購後資產的盈利能力提升較快,如1993年6月購買位於香港青衣的土地儲備時,該區平 均地價不超過每平方英呎3200港元,到1996年已超過5000港元;1994年12月以3.4億港元收購華潤置地(01109.HK)57%的股權是 按1994年利潤的8.4倍市盈率,當時還很少有人對國內地產感興趣;1992年收購的貨倉和冷庫項目在1993—1997年間年均利潤增長 27.6%;1993年開始大舉收購的啤酒業務在1994—1997年間利潤年均增長34.7%。但是,這14項收購涉及的範圍非常廣,幾乎不會產生協同 效應。
 財務風險加劇,長期折價交易
華創通過關聯併購迅速做大了資產規模,但其中的問題也逐漸開始暴露。
首先,利潤波動大。華創此時的主要收入來自香港地產開發業務,有很強的週期性,而且集中於單一開發項目—位於青衣的「灝景灣」,一旦該項目的銷售收入 確認日期發生變化,公司當期利潤就會有很大變化。雖然華創也像和記黃埔(00002.HK)一樣,通過購入冷庫和貨倉、香港國際貨櫃碼頭(HIT)10% 股權等基建投資項目,一定程度上起到了抵消地產業務盈利波動、保持各年度利潤平滑的作用,但效果並不明顯。數據顯示,1997年以前,華創淨資產的增長遠 比淨利潤的增長穩定(圖2)。
attachment

其次,與其他多元化紅籌股相比,華創雖然資本回報率較高,但是財務風險也較高。第一,華創1997年底有現金24億港元,總負債61億港元,權益淨負 債率約為37.4%,在多元化紅籌股中僅優於中遠太平洋(01199.HK)和粵海投資(00270.HK),如果進一步收購大項目,很可能還需要外部融 資,而亞洲金融危機以後,香港信貸市場的風險較大,利率較高。第二,華創業務集中於香港地產和基建(HIT、冷庫和貨倉等業務),受香港金融風暴影響較 大,利潤更為脆弱,從高風險行業利潤佔比看,僅稍好於中遠太平洋(圖3)。根據華創財報,其1997年利潤中有48%來自於香港房地產,也就是說,房價每 下降10%都會導致其淨利潤和公司價值下降約5%,對房價波動極其敏感。而亞洲金融危機爆發後,香港房地產業的波動非常劇烈,華創在1997年5月以每平 方英呎約7000港元的高價預售完「灝景灣」一期的全部單元後(該項目開發分為三期,二期和三期分別於1999和2000年完成),該地區的平均地價 1997年底已下跌了30%到每平方英呎4830港元,長江實業(00001.HK)在該地區的同類住宅「盈翠半島」的預售價已降到每平方英呎4150港 元。如何填補房地產利潤的巨額下滑,成為華創不得不考慮的問題。第三,華創現金收入的大部分依賴於「灝景灣」,因為房價跌幅較大,現金收入將出現困難,而 其投資的華潤置地(01109.HK)、五豐行(00318.HK)和華人銀行控股(00655.HK,華銀控股)等上市公司股權只能按年分配股息。雖然 HIT、中港水泥、冷庫和貨倉等非上市的附屬公司會穩定地分配利潤,但這些利潤只能保證月現金流約4200萬港元,而華創1998年僅利息支出就需約 4.08億港元。第四,1997年亞洲貨幣處於貶值的風潮中,華創61億港元總負債中90%是美元,而其收入來源中約66%是港元,約19%是美元 (HIT貢獻),約15%是人民幣(華潤置地和啤酒業務貢獻),收入和利息支出中存在嚴重的外匯不匹配。敏感性分析顯示,港元相對美元每貶值10%,華創 需增加支付6100萬港元利息費用,稅前利潤將減少2.3%。這些都說明,華創以關聯併購保持增長的方法存在很大風險,難以長期維持。
再次,後續增長乏力。因為「灝景灣」項目的土地成本很低,而且一期售價較高,華創1997財年的淨資產收益率(ROE)高達18.8%,而如果撇除 「灝景灣」,華創1997年以前的ROE只是在4-10%之間。據測算,如果沒有新的利潤增長點,當「灝景灣」二、三期全部售完時,華創的ROE將降低到 8.4%。而且,華創成功的業務幾乎都是依賴於專業的合資夥伴,比如,開發「灝景灣」是與長江實業、新鴻基(00016.HK)合作,啤酒業務是和南非啤 酒(SAB)合作,Esprit中國分銷業務是和思捷(00330.HK)合作等;有大量利潤來源完全由其他公司運營,利潤增長不受控制,如華潤置地主要 由北京華遠運營,HIT主要由和黃運營,華銀控股主要由力寶集團運營等。
attachment

最後,海外資本市場對多元化公司傾向於使用資產淨值(NAV)來評估其投資價值,也就是把各部分業務的市場價值累計,再打一定的折扣;而對專業化公司 則大多採用市盈率倍數法。華創本來只有香港地產業務,從1992年到1997年底,依靠收購完成了多元化,雖然業績增長到得到了保證,回報也超過了同類紅 籌公司,但是市場並沒有給其較高的市盈率,仍然用NAV法對其估值,長期高比例折價交易(圖4)。這是一貫重視海外資本市場評價的寧高寧無法忍受的。
attachment

關聯併購和資產組合欠佳傷及小股東
在財務風險加劇、增長乏力、估值水平偏低的形勢下,從1998年起,寧高寧提出了「有限度多元化」的發展策略,希望把公司的業務範圍限定在幾個有限的 行業,用有增長潛力的業務替換趨於衰退的香港地產業務。在這一替換中,寧高寧力圖使利潤平滑過渡。但是我們發現,這一策略的實施更加依賴於關聯併購,華創 不但無法培育起新的核心業務,而且屢次因向母公司利益傾斜而損害小股東利益。
併購時機的選擇上照顧母公司利益
寧高寧曾在華潤集團的內部刊物上撰文說:「管理的藝術在於許多因素的不同組合和協調,而這許多因素每個都是變量,它的組合排列也是變量,這樣就組成了 幾乎是無數個排列組合,管理在於如何調整這些組合,而不是想找到一種一成不變的永久最佳組合。」在這種思路下,華創持續通過關聯併購進行內部資源的排列組 合。
1998年6月,華創表示希望對三家子公司—五豐行、華銀控股、華潤置地的股份進行選擇性增持,以保持利潤增長。根據1998年6月末華創的加權平均 資本成本約11.5%和三家子公司的投資回報率計算,華銀控股和華潤置地的業績分別需要提高40%和12.5%才能滿足華創資本成本的要求,而五豐行的投 資回報率較高,收購後可以直接提高股東價值。但是,華潤集團雖然控股了華銀控股,但這些股份分別由其旗下不同的實體持有,華銀控股的實際管理權掌握在另一 股東力寶集團手裡,如果華潤集團想要獲得華銀控股管理權而華創又不願轉讓所持華銀控股股份的話,華創就必須進一步增持華銀控股的股份。
為了照顧母公司的利益,1998年7月,華創出乎市場預料地宣佈擬以11.8億港元從華潤集團手中收購華銀控股30.3%的股份。該項收購相當不值。 首先,收購價格高。當時香港小銀行正步入下降通道,而華創的收購價格為每股2.97港元,比華銀控股2.775港元的收盤價還高出7%;按1997財年數 據計算,收購價是按13.1倍市盈率和0.86倍市淨率折算的,而當時香港小銀行股票的平均市盈率不足10倍,市淨率在0.36-1.61之間。其次,資 產質量差。華銀控股1994-1997年的總資產回報率分別為0.82%、0.76%、0.71%和0.65%,呈逐年下滑趨勢;其貸款質量是同行中較差 的,1998上半年財報顯示,其不良貸款比例顯著提高,從1997年底的2.8%提高到了1998年6月底的7.2%,而同期壞賬準備僅從2.1%增加到 2.55%,計提嚴重不足。第三,由於觸發全面收購,華創將不得不額外增加15億港元支出全面收購華銀控股,這將進一步影響華創的現金流。而如果收購五豐 行,因為收購前後大股東地位不變,可以申請豁免全面要約收購。
因為市場普遍看好五豐行而不是華銀控股,在消息公佈後的一個月裡,華創股價跑輸了恆指16.3%。1998年9月30日,華創被迫宣佈放棄收購華銀控 股,改以16.76億港元增持五豐行19%股份到54.4%。雖然收購價格為每股5.607港元,比五豐行前日收盤價6.3港元折讓11%,但是,由於華 創管理層在公告兩週前曾暗示如果收購華銀控股失敗,可能改為收購五豐行和華潤置地,因此,五豐行兩週內股價已經飆升了超過50%,這種收購時機其實對華創 不利。
從收購華銀控股和五豐行兩個錯誤的時機選擇,我們有理由相信,華創在推行收購計劃的同時,也在極力照顧華潤集團的利益。



轉讓股權並派息,幫助母公司套現
2001年11月1日,香港紅籌股中信嘉華(00183.HK)宣佈以42億港元收購華銀控股旗下全資子公司—華人銀行;華創宣佈將持有的力寶華創 50%的股份及5.84%股權以18億港元轉讓給力寶華潤(00156.HK);華銀控股宣佈每股派發1港元特別股息(圖5)。
attachment

表面上,這項交易有兩個受益者。第一個是中信嘉華,它收購的是上市公司華銀控股的主要資產—華人銀行,而並非收購華銀控股的股權,因此避免了付出更多 現金進行全面收購;第二個是力寶華潤,它通過華銀控股派息,可以得到約8.7億港元現金的特別股息,實際支付給華創的僅為9.2億港元。實際上,華創也是 幕後的贏家,其通過此項交易獲得了18億港元現金,相當於以每股3.8港元的高價套現。雖然交易價格低於華創的賬面成本價4.45港元/股,但比華銀控股 的小股東要好得多。由於華銀控股沒有被全面收購,而且華銀控股在轉讓華人銀行和大比例派息後基本只剩一個空殼,喪失了投資價值,因此,這項交易中唯一受損 的是華銀控股的小股東。
值得注意的是,在剛剛收到轉讓款的2001年11月16日,華創就宣佈分配特別股息每股0.25港元,共派出5.03億港元,佔出售華銀控股所得的 28%。當時,華創從華潤集團收購的石化和零售業務已經出現了明顯的下降,華創本應運用資金購買更高回報率的資產,因此,這次派息明顯是為把資金送回母公 司華潤集團。
 併購方案頻繁變更,破壞管理層誠信
由於關聯併購主要依賴於母公司,華創管理層無法獨立決定併購方案,因此,其併購計劃修改十分頻繁。
1998年11月,華創曾宣佈今後將集中於四個主要領域:食品、地產、金融和基建(包括集裝箱碼頭),而2000年6月華潤集團宣佈重組後(圖6), 華創也進行戰略調整,僅保留了食品領域。1998年時,寧高寧曾表示華創不會收購華潤集團的石油業務,他解釋說,石油業務是非常成熟的業務,可以被獨立運 營,但在1999年9月,他又明確表示將收購華潤石化。在1999年華銀控股的業績說明會上,寧高寧曾表示不會出售其股權,但是2001年仍然售出。 2001年1月,寧高寧宣佈華潤集團計劃注入華創資產總額達100億港元的分銷和物流業務,但最終只注入不足10億港元的紡織業務。2001年11月,華 創宣佈從母公司收購華潤輕紡,寧高寧在發佈會上表示,之所以未收購物流業務是因為該業務價格競爭激烈、缺乏核心競爭力,無法在未來3年提供華創內部要求的 10%的最低投資回報率。這與他此前對物流行業的樂觀看法截然不同,令許多投資者對管理層的誠信產生懷疑。因為管理層決策缺乏透明度,在2001年12月 號的《亞洲貨幣》「最佳管理公司」評比中,華創被基金經理和分析師評為管理最差的中國公司。
attachment

變換資產組合,未能提升公司價值
在1998-2001年間,為了實現「有限多元化」的目標,華創一共進行了5次重要併購。這5次全部為關聯併購,其變換資產組合,同時填補利潤「缺口」、實現利潤平滑的目的十分明顯,而沒有起到培育新的核心利潤、提升公司價值的作用。
第一次是1998年9月增持旗下五豐行股份。五豐行是外經貿部指定的從內地出口新鮮、冷凍食品到香港的唯一機構,現金流充裕,是真正的「現金奶牛」, 增持後通過合併報表,可以在很大程度上改善華創的營運現金流和盈利質量。但是,通常來說,增持自己旗下已上市子公司的股份是很多餘的,除非該公司的股價被 市場低估。事實上,市場給五豐行的估值評級遠高於華創自身,因此,華創增持五豐行的目的只能是填補其香港地產業務這一利潤「缺口」。此外,至少從中期來 看,華創和五豐行的現有業務並沒有多少協同效應。
第二次是1999年9月10日,華創收購華潤集團的全資子公司華潤零售。華潤零售擁有華潤集團全部零售業務和50萬平方英呎的商業地產。雖然據華創和 評估機構稱,收購價格較公平市價折價26.9%,但華潤零售的回報率相當低,在2.1-2.9%之間,僅比銀行存款利率略高,如果考慮到其所享受的租金優 惠,很可能是虧損的,而華創收購後卻要承擔資產風險。不僅如此,按收購代價27.2億港元、華潤零售1998財年實際利潤7000萬港元計算,收購市盈率 高達75倍。這次併購同樣受到市場的冷遇。
第三次是2000年10月16日,華創用所持有的子公司華潤置地和華潤勵致(01193.HK)的股份,收購華潤集團石化業務—華潤石油。華潤石油佔 香港石油分銷市場的25-30%份額,盈利能力很強,交換後,華創2001財年的利潤會大幅提高約11.9-14.9%。但是,從培育核心利潤的角度,我 們依然看不到這一併購的意義。香港的石油分銷市場已接近飽和,內地市場則基本被中石油和中石化瓜分,華潤石油的擴展空間非常有限。如果要投資增加內地的加 油站,華創的資金實力難以支持。因此,這一併購的作用仍僅限於彌補華創香港地產業務的利潤「缺口」,華潤石油遲早要被華創賣掉。需要指出的是,因為華潤石 油只是分銷商,利潤波動不受自己控制,收購後的2001年上半年即出現明顯下滑。
第四次是2000年11月21日華創私有化五豐行,這是紅籌股公司第一次私有化運作。華創在公告中明確指出:「皆因五豐行所帶來的現金流量及盈利將會 為華潤創業集團所動用,而倘五豐行仍為一間獨立上市及非為一間附屬公司者,則不可隨意動用其資金。」從私有化的方案設計和時機把握上,華創做得相當出色。 但是,培育新的核心利潤增長點的問題依然沒有解決。
第五次,也是最令市場失望的一次是,2001年11月27日,華創宣佈以9.44億港元收購華潤集團旗下華潤輕紡的全部業務。消息宣佈後,華創股價下 跌了10%。首先,華潤輕紡的業務在國內屬成熟產業,產能過剩,競爭激烈,這項收購是按5.9倍市盈率,與香港紡織類公司同期市盈率相比,處於偏高水平, 如福田實業(00420.HK)的2000年市盈率為4.83倍,2001年為4.21倍,冠華國際(00539.HK)的2000年市盈率為3.19 倍,恆富控股(00643.HK)2001年市盈率3.2倍,百德國際(2668.HK)為3.8倍。其次,雖然華潤集團保證該資產2002和2003財 年淨利潤不低於1.6億港元,但是紡織行業屬於高競爭、低利潤率、低增長行業,如果生存能力存在困難,盈利保證並沒有實際意義,很多金融危機時期的收購都 證明了這一點。此外,收購華潤輕紡前,華創預計2002財年自身淨利潤將同比下滑11%,而收購後淨利潤僅將同比下滑1.2%,華創借關聯併購保持利潤平 滑的意圖很明顯,並非為長期利潤增長考慮。
從財務表現可以看出,自1998年起,華創進入了低增長期,股票走勢始終未能超越市場平均水平,1998-2006年間的累計超額收益率為負值。
 新戰略仍然依賴關聯併購,妨礙核心競爭力
在前景不明的形勢下,2002年初,寧高寧宣佈了華創新的戰略發展模式—「零售帶動分銷」,希望建立一種商業模式,通過零售、紡織、服裝製造業務的結 合產生協同效應。他還宣佈,5年內將投資50億港元進行收購,帶動零售收入達到500億元,投資回報率至少10%,同時計劃把當時香港佔85%、內地佔 15%的業務比例改善到香港和內地各佔一半。寧高寧的想法是,「到銷售收入達到500億元時,即使邊際利潤率提高1%(5億元),也將帶來10%的ROE 增長。」
依賴關聯併購消化風險,難以杜絕利益輸送
被華創作為核心業務發展的零售業務起步於1997年7月,當時華創與思捷在國內組建了60%:40%持股比例的合資公司,生產和分銷Esprit品牌 產品。到2001年,華潤零售共運營著100多家香港超市(華潤堂)和約320家內地超市(華潤超市),但到2002年底,國內零售業務仍只佔公司資產淨 值約7%。
由於華潤集團旗下已經缺乏優質零售資產,從2001年開始,華潤集團只能在國內為華創尋找併購對象。2001年8月,華潤集團宣佈以4.5億元從萬科 (000002)手中買入萬佳超市72%的控股權。萬佳超市2000年的淨利潤約3529萬元,收購價約18倍市盈率。2001年國內商業類上市公司 IPO發行價格相對於其2000年每股收益的市盈率基本在18-24倍之間(如中成股份為18.74倍,國際實業為23.52倍,遼寧時代為18.47 倍,南京中商為19.27倍),香港零售企業轉讓的市盈率一般為10倍,而萬佳超市並非上市公司,18倍市盈率明顯偏高,華創的投資者很難接受,因此,華 潤集團先行接手。到2002年6月4日,華創宣佈以3.72億元、按2001年12.36倍市盈率收購萬佳超市65%股權,同時也與華潤達成了期權協議, 在2003年底前按歷史成本購買其餘35%股份。該收購價與華潤集團的收購成本價一致。通過關聯併購的方式,在延期一年之後併購,華創解決了收購代價過高 的問題,但是也使自身的成長對關聯併購更加依賴。
隨著內地與海外資本市場的信息不對稱逐漸消失,華潤集團所擁有的制度優勢不再,其從第三方收購越來越具有風險和不確定性,未能一次性收購蘇果超市的絕 對控制權就是一個例子。2002年9月,華創以2.23億元從華潤集團手中收購江蘇省最大的連鎖超市—蘇果超市39.25%股權,成為並列第一大股東。
在零售業盈利前景黯淡的情況下,2003年2月17日,華創又從華潤集團手中收購了A股上市的紡織企業四川錦華(000810),這使海外投資者更為 憂慮。其收購價為2002年市盈率的24.4倍,很難令成熟的香港市場接受。華創管理層解釋說,這是考慮到四川錦華作為A股上市公司的「無形資產」,該地 位將使紡織業務未來的收購機會大增。但是,對香港投資者來說,華創資產負債結構良好,現金流強勁,並不需要一個A股上市地位作為將來擴張的工具。這說明, 由於缺乏培育核心利潤的能力,即使在新的發展策略下,華創依然需要從關聯併購獲取幫助,因而無法杜絕向母公司輸送利益。
  擺脫關聯併購的代價不菲,週期漫長
雖然關聯併購降低了華創的併購風險,但也削弱了其市場交易能力。在內地市場逐漸開放的情況下,寧高寧也多次強調,華創以往的發展模式難以持續。為了改 變以往以收購為主的交易型公司形象,近兩年,華創幾乎沒有新的關聯併購,零售業務逐漸轉向以開新店為主的內生性成長,但是,由於缺乏市場經驗,擴張速度過 快又導致了風險。
首先,啟動成本高。作為快速擴張的一個衡量指標,零售部門的折舊費已從2001年的8900萬港元增長到2004年的4.26億港元。如果華創繼續擴 張的話,盈利前景將更加黯淡;不僅如此,與同類公司相比,華創零售業務的工資成本較高,佔銷售收入的6.4%,而行業平均水平僅為5%,也就是說,華創比 同行業高出25%。因此,2005年華創管理層已經提出,開任何新店的條件是,必須能夠在開業第一年就實現盈虧平衡。
其次,租金費用不合理。華創的租金費用佔銷售額的比例曾一度達到7.3%,2005年降到6%左右,仍高於行業平均的4-5%。以萬佳超市為例,其 83%的商店物業都是租賃的。這也反映出總部的缺乏規劃。雖然物業租金上漲不是華創所能控制的,但是,華創必須通過擴大銷售收入,控制擴張速度,降低租金 壓力。
第三,物流分散。在最初的擴張階段,華創的門店出現了大量物流問題和與供應商關係問題,導致效率降低和成本上升。物流方面的兩個區域分銷中心分別服務於萬佳超市和蘇果超市,雖然我們很難單獨區分其財務業績,但進一步集中物流肯定可以增加華創同供應商的議價能力。
第四,店面形式不當。華創曾嘗試過大型超市、傳統超市等模式,最後定位於超級廣場,這些嘗試浪費了大量管理層精力和企業資源。而且,超級廣場的息稅前 利潤率僅為3-4%,和傳統超市的息稅前利潤率相近,低於大型超市5-6%的息稅前利潤率(圖7)。當然,擺脫依賴關聯併購,培育自身核心業務畢竟是正確 的方向選擇。
attachment

2006年9月6日,華創公佈2006年中報,淨利潤達到12.65億港元,同比上升0.2%,扣除非經常性損益同比為8.99億港元,同比上升 16%。其中,零售業同比上升40%,飲品同比上升25%,食品同比上升14%,而紡織同比下降25%。但是,石油、地產和其他投資仍然佔據了50%以上 的經常性利潤來源,零售業淨利潤僅為1.47億港元,僅佔總淨利潤的11.62%,仍遠不足以成為核心利潤來源,顯著的盈利增長點依然沒有出現(圖8)。 因為零售業的波動性很大,除非華創的零售業務能夠長期持續增長,並使利潤佔比達到一定規模,否則很難說已經培育起核心利潤。此外,國內零售市場併購活動的 日益加劇可能迫使華創進一步收購,以維持自己的市場份額。在這種情況下,除了可能為新的收購支付過高代價外,華創整合收購目標的風險也較大。
對於本文內容您有任何評論或補充,請發郵件至kongp@p5w.net。

附文

和黃難成多元化企業效仿對象
  寧高寧在談到華創的效仿對象時曾說:「從遠處來講,我們儘量向GE學。從近處來講,可能和和黃比較近一些,包括在行業分佈上我們都很相似,只是我們比較小。」
從1999-2005年的財報看,和黃主要業務分佈於港口、地產、零售、基建、能源、金融、電信等七大領域,銷售收入年複合增長率為18.9%,淨利 潤為16.6%,各項指標保持平穩,在行業屬性及通過併購和資產組合保持利潤穩定性方面,確實和華創有相似之處(附表)。但是,和黃的資產遍佈全球,主要 在全球範圍內收購和配置資產,近幾年,更以大量資金投入全球3G業務。摩根士丹利的研究表明,和黃的市值變化與全球GDP增長存在著明顯的正相關性。此 外,「和黃」通過收購和從事低相關的業務,不僅分散了風險,而且由於各業務的回報期不同,以及所收購的電力業務等部門能夠提供穩定的回報,達到了平滑盈 利、避免業績波動的目的(參見本刊2003年3月號《李嘉誠如何思考大策略》)。
從零售業來看,零售是和黃旗下僅次於港口和電信的第三大全球性業務,其資產約佔和黃總資產的10%。和黃旗下的「屈臣氏」從1841年起就在香港經營 藥店業務,其後逐漸發展成為店舖遍佈東南亞的零售商,1999年以後,和黃的零售業務開始向歐洲市場併購擴張。但是,這種擴張的性質與華創完全不同。
首先,和黃的零售業務服務於整體戰略,著眼於全球投資。零售業良好的現金製造能力保證了和黃在大量投資於港口、電信等資金密集型產業的同時,不至於出 現現金流困難,而且長期來看,零售業有利於與3G業務產生協同效應。1999年,在東南亞經濟尚未復甦的情況下,為配合3G業務的開展,和黃的零售業務開 始進軍歐洲,在英國創辦Powwow品牌,開展「屈臣氏」最熟悉的瓶裝水業務,其後連續實施多項收購。
其次,和黃旗下的零售業務基礎雄厚,擴張步伐穩健。百佳超市、屈臣氏商店和豐澤電子商品零售連鎖在香港的地位非常穩固,年銷售收入一直保持在200億 港元左右。雖然和黃看好中國內地市場,1997年百佳超市在內地的門店已擴張到70家,但是因為競爭激烈,百佳超市一直未能找到適合自己的模式,從 1998年起暫停了擴張,集中於調整商品種類和店面形式。
第三,和黃的零售業務集中於併購單一產品業務。和黃2000年併購了英國的Savers、2002年併購了歐洲的Kruidvat、2004年併購了 拉脫維亞和立陶宛的Drogas及德國的Dirk Rossmann、2005年併購了土耳其的Cosmo Shop及法國的Marionnaud,其併購一直集中於保健與美容品零售業務,而且該子業務在併購後能迅速貢獻利潤。2000年收購Savers 後,2001年Savers即有強勁收入和盈利增長,正好彌補了當年台灣和香港地區零售利潤的下降。
第四,和黃的零售業務也面臨著整合和提高協同效應問題。截至2005年末,和黃在36個國家和地區經營7100多個零售商店,但市場認為其仍遠未實現 規模效應,而且需要戰勝跨越不同國家經營的整合風險。2005年,由於歐洲大陸和香港、台灣等地業務的利潤率下降,和黃的零售業務雖然銷售收入同比增長了 30%,但息稅前利潤僅增長了1.8%,是各經常性業務中增長率最低的,息稅前利潤率從4.7%下降到2005年的3.7%。因此,和黃已經開始調整零售 業務方向,今後將集中於競爭不太激烈的東歐市場和有潛力的中國內地市場,以求提高利潤率。(《新財富》2006年10月號最新文章)

華潤 併購 檢討
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24056

07五十富豪榜高跟鞋大王鄧耀$230億發達傳奇

 2007-12-06 NM


由於今年股市屢創新高,一年一度以上市公司市值計算的富豪榜,門檻亦是歷來最高,最少要有八十六億身家才能入榜。未能與時並進者,紛紛被來勢洶洶的中國富豪取而代之。

經過一輪汰舊換新後,唯一新上榜的香港富豪,是七十二歲的百麗主席鄧耀。他十五歲開始造鞋,由一間只得四人的山寨廠起家,五十多年來專注鞋業,憑着把握中國內銷龍脈,就連法國名牌LVMH的家族亦睇好入股其公司,令他身家暴漲至二百三十億元。

此外,今年富豪榜有不少靠內地房地產暴富的新貴,他們共通點是發跡神秘。不過隨着中央強化土地政策,相信內房再難出暴發戶。

中國經濟急速發展,帶來了不少致富良機,今年新上榜的富豪,不管從事地產、零售或礦業,業務均背靠內地,七十二歲才首度登榜的鄧耀亦不例外。由他掌舵的百麗,是國內女裝鞋的最大品牌,但因他為人低調,因此被外界誤以為他是「內地富豪」,殊不知他扎根香港。

和許多在五十年代成長的青少年一樣,鄧耀十五歲已輟學,做學徒造女裝鞋。香港鞋業商會永遠名譽會長張錦,和鄧耀差不多同期開始造鞋事業,「當時香港好多人都係靠造鞋搵食,製衣同電子呢啲行業,都係後來先有。」

學了三年師後,他決定出外打工擴闊眼界,適逢當時內地戰亂,不少鞋廠老闆帶着一班造鞋師傅來港設廠,鄧耀便專挑有名的鞋店打工偷師。

至廿三歲,鄧耀終於自立門戶,於九龍城開了一間山寨廠,連自己在內亦只得四人。由於鄰近啟德機場,主要接遊客生意,他接受訪問時曾說:「都係遊客夠闊佬, 今日落單,第日起貨,我哋搏命趕通宵去做,第二朝即刻送去機場。」但由於小工場每日最多造到三對鞋,收入僅能糊口,直到六十年代後期,鄧耀才轉型搞零售鞋 鋪。

九龍城開山寨廠

現於九龍城街頭補鞋的湯伯,當年親眼看着鄧耀做生意,「佢好勤力,朝早九點就開鋪,仲成日企喺門口招生意。佢成日同我講『不論係打工又好,自己做老闆都好,一定要勤力,千萬唔可以偷懶』。」

除了新蒲崗外,鄧耀早年還在佐敦吳松街前鋪後居做生意,生活相當慳儉,即使自己開鞋店,鞋爛了亦只找人補鞋再穿。「佢當時喺對面開鋪,佢老婆成日搵我補鞋,仲好鍾意講價,十元八塊都要慳。」在吳松街經營補鞋二十多年的賴先生說。

當時,鄧耀不過是一個鞋店小老闆,直至七四年才是轉捩點。他睇準文革已近尾聲,膽粗粗經常返內地探路,是首批與內地交流的香港鞋商。港九鞋業職業工會理事 長鄧捷軍說:「佢好早就參加商會,透過商會得到好多去大陸交流的機會。」事實上,他是香港鞋業總會的創會會員,現時更是會長。

直到鄧小平重新上場推行改革,他即率先回國找鞋廠生產鞋,然後運返香港出售,款式則由他親自設計,終於賺了其人生第一桶金,之後便乘勢在香港以「百麗」這品牌經營。

但鄧耀嫌由設計鞋款到工廠出貨,往往需時一年,不能迎合香港變化迅速的鞋款潮流,他遂於八七年在深圳自設廠房,把整個流程縮短至三個月。

但國內建廠要搭通天地線,鄧耀亦曾自嘆:「初時在大陸開廠,申請一個電話都要三個月,還要開通費;連一根釘也要從香港運上去,很艱苦!」

曾經亦北上設廠的湯伯伯亦有同感,「佢真係好有膽,當年返大陸起廠,最少要一百幾十萬,我都有返去起工廠,但真係好難,好快就做唔住。佢話去就去,同人哋講『無錢咪返香港問銀行借囉!』我上個月跟工會去參觀佢間廠,真係好靚好大,仲有卡拉OK房、健身室同球場。」

肥水不流別人田

鄧耀不單膽大,還心思細密,自建廠房後,由於生產量大增,遂將部分產品轉銷內地做批發。但他發現自己的產品受歡迎,不斷湧現冒牌貨,決定肥水不流別人田,在九三年開設專賣店賺到盡,還索性結束香港的百麗零售業務。

惟當時內地零售業對外資屬有限度開放,企業動輒要有千萬元資本才能開業。身家還未算豐厚的他,決定借力打力,利用別人資金,以特許經營模式發展,招攬十六間內地個體分銷商開專賣店,十年間急速擴展至六百多間分店。

直至○四年,內地零售業完全開放,百麗自行開店不再是難事,遂買回特許經營公司的股權,自營零售網絡。現時百麗在國內有近四千間分店,遍布大城小市,甚至 反攻香港,成立STACCATO。香港鞋業商會會長方志綱說:「百麗之所以成功,是因為佢店面多,而且品牌定位符合中國高速增長,人們富起來的需要。」因 此生意直線上升,○七年上半年營業額達五十一億元人民幣,盈利逾十億元人民幣。

招聘校長做CEO

在國內,百麗屬中高檔品牌,一對高跟鞋動輒四、五百元,但款式比同類鞋店時尚,而且包裝精美,盒子內的每隻鞋分別用不織布袋包好,還附有一雙供替換的鞋踭,每對鞋並印有檢驗編號及三個月保養,甚至減價貨亦有保養,可見對品質管理非常嚴謹。

廣東鞋業商會名譽會長陳家文說:「百麗對品質要求嚴格,對員工管理亦好嚴。」鄧耀曾說過他的員工工資比其他同業高,因此要求亦會比其他對手更高。這可歸因 於九一年加入的首席執行官盛百椒,據悉鄧耀千挑萬選才揀了他加盟百麗。對於這個左右手,鄧耀非常滿意,曾自讚自己「很會挑人才」。現時內地百麗業務,主要 交由盛百椒打理,鄧耀則多留在香港。

盛百椒曾經做校長,為人非常嚴謹,沉默寡言,甚至有員工表示「從來沒見盛百椒笑過」。就連百麗的工廠亦有如學校,大樓外牆刻上一句句的警語來教育員工。

和盛百椒的嚴肅相反,認識鄧耀的人都說他非常隨和,就算身為億萬富豪,亦是如此,經常與鄧耀接觸的香港鞋業總會秘書楊舜卿說:「在他身上,見唔到架子呢樣嘢。」

LV入股推高股價

在鄧耀和盛百椒一柔一剛的帶領下,百麗成功把握內銷而起飛。今年初百麗上市,就連法國名牌LVMH的母公司Groupe Arnault,亦斥資三千萬美元入股近百分之三。

LVMH 董事長Bernard Arnault在股東大會時表示:「投資百麗是為了分散家族生意風險,百麗並不能與LV或Dior相比,他們便宜很多,但生意很大。我會把他們的地址,交 給家樂福的董事,無人知道會不會有一天,家樂福會賣他們的產品。」而Bernard Arnault家族,亦是家樂福的股東。

鄧耀為人踏實,公司成功上市集資後才慢慢擴展,今年先後收購Fila及妙麗,再以二十二億元收購內地有男鞋之王的江蘇森達,明顯有意成為全國鞋業龍頭。

不單做生意講求穩打穩紮,私下他亦實是求是,幾十年來從未炒樓,由住佐敦吳松街開始,一步一步細屋換大屋,即使今天貴為百億富豪,亦不過是住在八百多萬元買入的何文田帝庭園一千四百呎單位。

在香港,鄧耀的名氣遠不及其家鄉佛山三水區亨堂村。村民提起鄧耀,無不指他光宗耀祖,皆因他與鄧偉林及鄧強林三堂兄弟,不單為村鋪橋搭路,還捐了六百萬元重建鄧氏宗祠。

鄧耀本應名為鄧耀林,不過大家都慣叫他鄧耀。他堂嫂說:「佢細個唔喺村度長大,好早就落香港,喺十年八年前,佢阿媽話要返來養老,鄧耀先買塊地,起間屋俾佢阿媽,佢阿媽死咗後,間屋都無人住。」

鄧耀現時仍會每年回鄉祭祖,但均是來去匆匆,村長阿豪說:「佢最多食餐飯就走。」

堂兄弟有錢齊齊搵

鄧耀的堂弟鄧偉林,七三年偷渡來港,同樣在吳松街居住,其後亦投身鞋業,創立了擁有Joy & Peace及GEOX等多個品牌的上市公司美麗寶國際(Mirabell)。

鄧耀與鄧偉林不止是堂兄弟,兩人在生意上亦有往來,早年彼此各有入股對方的公司。百麗上市後,美麗寶獲派百麗百分之四點四股權,令美麗寶獲得額外利潤逾三十億元,中期業績因而勁升四十七倍。

除此之外,早於○二年,美麗寶以八百萬元將Teenmix品牌賣予百麗,最近兩年還授權百麗於內地使用Joy & Peace品牌。

雖然美麗寶較百麗更為香港人熟悉,但身家卻差天共地,鄧偉林只得五、六億身家,遠遠不及堂兄鄧耀的二百三十億元。

鄧耀小資料

身家︰$230億

年齡︰72歲

家庭狀況︰已婚,育有兩女一子

籍貫︰廣東佛山三水

簡歷

50年 學師造鞋

58年 在九龍城開山寨廠

69年 開設第一間鞋鋪

78年 從上海訂貨至香港,經營批發

79年 創立百麗

87年 在深圳開設廠房

93年 於內地開設首間百麗零售店

98年 成立STACCATO

07年 百麗在港上市

內房水尾富豪

在今年富豪榜中,內地富豪佔了四成四,是歷屆最多,當中大部分是靠房地產起家。這批內房富豪,致富原因往往是低價買地後囤積土儲,再在中國地產市道沸騰的情況下,發展房屋高價出售,做一盤本小利大的生意。

不過,隨着中央不斷加強宏調政策,及國內地價高企,這盤生意已越來越難做,靠地起家怕且已成歷史。

上月中,富力地產董事長李思廉及合景泰富主席孔健岷等三名廣州幫,在白松露菌慈善拍賣中,以一百六十三萬元投得一顆白松露菌。

一星期後,他們在麗嘉酒店擺下一場「廣州地產俱樂部晚宴」,邀請約三十名親友享用白松露菌,到場者絕少在香港上流社會出現,和去年投得白松露菌的胡應湘飯 局星光熠熠相比,截然不同。不過,上年胡應湘慨歎白松露菌越來越貴,今年李思廉說只是吃餐「家常便飯」,相比之下,豪氣得多。

事實上,對於現年五十歲,坐擁三百多億身家的李思廉來說,百餘萬只算九牛一毛。他七八年在香港中文大學畢業後,一直從事證券行業,九三年忽然轉行,與內地人張力在廣州搞地產。短短十餘年,富力由一間十餘人的小公司,化身為市值逾千億的上市公司。

神秘買地置富

富力因擅長以低價買入工廠用地,再把其重新建設及包裝為中低檔的民居出售而揚名。但李思廉說:「現時做地產無咁易啦,因為依家買地要招標吖嘛!」記者追問招標以外還有什麼方法,他則支吾以對:「以前多啲其他方式囉!」

一直以來,內地發展商的賣點是土地成本低,而低價買地的原因,或多或少與政府官員拉上關係。事實上,不少地產富商身邊均有當官經驗的人在旁,例如富力地產 另一掌舵人張力,曾在廣州天河區政府任職;而有「廉價土地之王」稱號的碧桂園,其總裁崔健波以前是碧桂園發跡地北滘鎮鎮長。

中央嚴打非法拿地

碧桂園今年四月上市,楊國強迅即暴富,但他卻把股份全數讓給次女楊惠妍。碧桂園上市後股價扶搖直上;半年間,由招股價的五元三角八仙,升至高位十四元,楊惠妍更成為中國最年輕首富。

不過,近來中央嚴打發展商非法買地及囤積土地,國土資源部四出調查,進行全國房地產市場秩序整治。有內地媒體報導,傳言碧桂園其中兩個項目亦遭查,包括重慶及張家界一塊地皮,涉嫌以超低價甚至零成本取地,雖然碧桂園已作否認,但股價亦一度下挫逾三成五。

一名上海官員說:「以前好多發展商都係靠打交道,從而平價取得土地,但現在中央打得很嚴,一般都不敢做了,就算做,也不能做得太便宜。」中國社科院金融研 究所研究員易憲容亦說:「以前中國很多人能輕易地靠房地產暴富,但隨着政策慢慢強化,現在不會像以往般容易靠土地富起來。」

加強處罰囤積土地

除了買地較以往艱難外,其實國內一直有政策,規管空置兩年的土地將要被沒收或罰款,只是沒有嚴厲實施。

但中央為了替過熱的房地產市場降溫,開始嚴格調查囤積土地及實施罰款,北京最近便有八塊土地被收回,只是沒有公開是那一間發展商所有。在香港上市的內房股 中,綠城中國亦被罰了近千萬元,現在部分罰款仍在上訴中。在中央土地政策不斷強化及嚴打下,未來隨時有更多地產商遭到查處。

專門統計內地富豪的胡潤百富發言人劉秀麗表示,過去房地產富豪一直雄霸胡潤百富榜,但近幾年比例其實逐漸下降,由○四年的四成半,下降至○六年的兩成半, 「我們相信這個趨勢會繼續,因為房地產剛發展的時候,門檻很低,買地很便宜,但現在中國土地升值很多,要很多資金才拿得到地,再加上國家政策強化。現在只 有大企業才能發展,規模較小的將會被整合淘汰,至於新企業想現在進入的話,就很難了。」

五十富豪榜

07 五十 富豪 高跟鞋 高跟 大王 鄧耀 230 發達 傳奇
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24057

財經網站女管家 慳家搵錢求生

 2000-8-11 NM



▲梁雅婷大學期間主修市場學,副修英國文學,她自言愛閱讀,直認不是一個愛創作的人,「所以我做COO ,執行別人的意念。」

本地網站的喪鐘已經敲響了,有裁員有清盤,有點人人自危。   身為本地最早一批財經網站的Finet Online ,最近卻動作多多,除了改名「財華社」外,還創辦了免費財經晚報《財華速遞》,未來三個月會增聘廿人,更揚言會按原定計劃,於今年底或明年初在 Nasdaq 及創業板上市,儼如網界奇葩,卻予人「最後一擊」之勢。   Finet Online 創辦人之一梁雅婷,自言籌集資金從來不是經營中最困難部分,「我哋搵資金係為咗擴充業務,而唔係cover burn rate 。」



▲財華社董事總經理虞堂根說,他們的衣著有別一般IT 公司,連程式員 也恤衫、西褲一度。「始終我哋做財經資訊,formal 啲好啲。」

同期的財經網站寬網(Quamnet )借殼富華上市尚未有定案之際,財華社(前身Finet Online )繼今年三月獲《讀者文摘》及通用金融入股後,近來再高調宣揚,今年九月前會落實第二輪融資,再次引入另一名策略性股東。究竟財華社有何能耐,在如斯市況 下,依然惹來垂青?

「我哋一直都想長線發展,成日諗住點樣建立生意,所以我哋吸引唔到VC (Venture Capital 創業基金)。」身為財華社創辦人之一,現任營運總監的梁雅婷說。

「我哋個個日日做十四個鐘,就係想盡快建立多啲產品。你愈build (建立)得多嘢,人哋咪信你囉;你成日得把口噏,梗係搵唔到錢返嚟。」

「但你推出愈多產品的同時,亦會使得更多錢!」記者說。

「所以我哋成日都好tight control !我哋個網站上年二月出街,一直要到十月廿一號先賣第一個印刷廣告。

「人哋網站燒錢速度(burn rate )講緊每月幾百萬,但我哋上年嘅burn rate ,可以低到十萬、十幾萬一個月。而家公司有一百人,每月burn rate 都未去到三百萬。」

梁雅婷直言,她跟另外兩位創辦人,負責技術的區兆倫和負責經營策略的行政總裁余剛,要到今年二月,網站面世後整整一年,才開始支薪;而公司創辦初期的十多名員工,大部分人工每月不過一萬,主要用公司認股權證(share options )搭夠。

而剛於今年初遷入,位於上環金龍中心的辦公室,財華社雖佔用兩層,租金加起來每月不過十五萬多,他們的慳儉程度可以想像。

積極開源搵錢

▲ 董特首特別顧問葉國華擔任主席的興科融資,也是財華社股東之一。

節流以外,梁雅婷自言公司亦不斷開發搵錢渠道。除了出售網站內容予雅虎香港,AOL 香港等入門網站,替東亞、京華山一等證券行建立網站外,今個月開始,還會出版有廣告收入的財經報紙《財華速遞》,逢星期一至五傍晚時分,在十四個地鐵站免 費派發。事實上,未出版《財華速遞》前,財華社已經出版投資書籍,再加上今個月開始易名「財華社」,難免令人覺得他們正極力淡化本身網站的形象。

「我哋一路冇諗過自己係dotcom (網站公司),網站上年二月出街,我哋四月已經出第一本書,出得仲早過網站中文版,我哋唔係轉方向。」

訪問期間,梁雅婷不斷強調財華社一直沒有資金壓力,不過觀乎財華社計劃招聘的廿人當中,其中一半為市場銷售員工;而新近上任的董事總經理虞堂根,亦會專責研究公司的賺錢途徑,種種跡象反映,財華社正積極搵錢。

「做任何生意,你都係想盡快搵多啲賺錢途徑㗎啦。好似李嘉誠而家都咁多錢,佢都唔會話唔做嘢。

「我哋一路都想投資快啲有回報,唔想依靠單一收入途徑,先至不斷開源。」

三十未到女強人

架着金絲眼鏡,蓄着長髮的梁雅婷,外表溫婉,然而一提到公司業務時,則儼如一副女強人模樣。香港出生的她,三歲時跟家人移民加拿大溫哥華,至九三年英屬哥倫比亞大學商業系畢業後才返港,一直從事市場推廣工作,其間修畢中大工商管理碩士課程。

九六年,她加入一間台灣及大陸背景的企業融資公司(名字拒絕透露),任職項目融資經理,負責替國內電廠、公路等項目找資金。九七年金融風暴後,公司結束生意,她搵工期間,遇上朋友找拍檔搞洋酒貿易,她就「斟」了一把。

九八年一月在一個試酒會上,遇到當時還在港大就讀金融學系的區兆倫,再加上余剛的資金,Finet Online 就這樣成立。

由一間原本只有兩個人的小型財經網站,發展至擁有一百名員工的財經資訊供應商,還未滿三十歲的她,可有滿足感?

「有一部分係自己努力,但大部分係公司整體成果。我哋唔似其他競爭對手,公司冇一個star ,完全冇明星效應。我覺得好幸運公司有一支咁嘅team 。」這位營運總監,答得一貫大方得體;而訪問過程中,對公司經營前景亦語態輕鬆,恍如置身事外於漫天烽火網劫中。

財來自有方

梁雅婷自言,今年三月入股的《讀者文摘》,以及下個月就會落實的另一名股東,都是主動找上門的。「我哋叫做幾lucky ,有好多人主動搵我哋,你睇我哋都唔叻㗎,又唔識玩上市又乜又物,又冇 connection 。」

Finet Online 去年初面世時,只得四十幾名網上讀者,其中一個就是《讀者文摘》董事總經理Tony Rees 。四、五個月後,他主動致電Finet Online 要求入股。「我哋冇乜點睬佢,因為當時唔係好需要資金,亦唔想一開始就賣出一大截股份俾人。」梁雅婷說。

去年尾《讀者文摘》再次提出入股要求,據梁雅婷所言「時間啱啱好」,結果今年三月完成入股交易。

「資金會否是因素之一?」記者問。

「會係,不過當時搵資金嘅同時,亦想搵一個可以幫我哋發展海外業務嘅拍檔。」梁雅婷由始至終,未有正面承認財華社資金是否曾經出過問題。

撰文:盧遂如 攝影:何少忠ed_bn@nextmedia.com

財經 網站 女管家 慳家 家搵 搵錢 求生
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24058


ZKIZ Archives @ 2019