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養創造力該柔性或剛性管理?

2010-12-27  TCM




精品品牌愛馬仕(Herms),以金字塔頂端客戶定位,即使面對全球金融海嘯的不景氣,○九年表現仍勝於同業,營業額逆勢成長一七%。它如何用柔性管理兼顧品牌價值與成長?

台 大副校長湯明哲(以下簡稱湯):管理經常沒有標準答案,舉例來說,美式管理非常制度化,總是有規則與計畫,重視文件與標準化;而在東方社會,管理是基於社 會人脈網絡而運作。愛馬仕在二○○九年不僅成功度過金融海嘯,更創下逆勢成長的成績。通常品牌要同時兼顧品牌價值與成長是很具挑戰性的,你們的管理比較偏 西式還是東方式管理?

愛馬仕執行副總裁岡薩雷茲克里斯多柏(BEATRIZ GONZALEZ-CRISTOBAL,以下簡稱岡):管理的前提是「信任」,我稱之為「氧(氣)性管理」,在擁有好的團隊成員前提下,你必須信任與你共 事的人們,你不需要控制,而是要給他們成長的空間,就像花朵需要成長的空間一樣。

當然,你還是需要一套管理制度,假使你在技術面與人性面間發現正確的平衡,就能夠讓團隊有好的表現,並展現效率。

一旦決定信任,你會遇到問題,但你必須承擔風險,給他們犯錯機會,一次、兩次,不能再多(笑)。這套方法,我在歐洲從銀行做到奢侈品,數十年來,不管在哪裡,都是奏效的。

如何找到專業且為工作犧牲的人?

湯:總是奏效?這與所在產業有關?你們處於精品業,用高薪聘用人才且找方法激勵他們?

岡:這與行業無關,我們在精品業中利潤表現很好,關鍵在於對服務與品質的執著,這兩者都以「完美」做為目標。然而,不管是做手術的醫生,還是經營餐廳,一樣要追求完美。

不管什麼行業,人們要在工作上有表現,前提是他們能在工作中感受到快樂。品質,仰賴工匠技能,但技藝最終還是靠熱情支撐。不管員工背景如何,他們在你面前先是個「人」。

湯:不,別告訴我,只要信任,人們就會自動自發了。這跟經濟理論教我們的不一樣!

岡:前提是,你要找到非常好的人。他們必須專業,並且對於「犧牲」有所自覺。對,努力工作,付出犧牲與勇於接受挑戰。 

湯:你不可能同時兼得這些! 岡:我們可以。

湯:你們對於員工實施終身雇用制嗎?你一定要有很高的誘因讓人們願意這樣做?

岡:不是的。答案就是熱情!不是靠工作手冊去做到,而是靠熱情!

湯:那麼,你監不監督下屬?多久一次?

岡:信任不代表你可以放手不管。我監督每季的結果,如果表現很好,那就是他們做的事很正確。信任意味著,你要有好的團隊工作模式、好的資訊流,你信任人們會做好分內的事,組織自然運轉。然而,如果你不能夠信任,那意味著你必須檢查每一環節,組織很快就會出現功能障礙。

如何評斷組織內的員工夠不夠好?

湯:能這麼做的前提是,你一定要在很短的時間內,就能辨別這個人是不是夠好?

岡:(笑)在組織裡,每個人都不同,就像是拼圖,每一片都有獨特的形狀,拼在一起就是美麗的圖像;也像交響樂團,每個樂手演奏不同樂器,好的指揮要讓他們和諧,如果有問題,他會很快找到是誰出錯了。組織裡人們各司其職,各有特色,你需要他們。

這不是高調。你知道我怎麼做?每當有新專案提出,組織內有人喜歡,有人不喜歡,我選擇兩種人一起工作,一種是最適合、最有熱情的;另一種是反對最力的,最終後者會受到感染而認同目標,並展現效率。

湯:聽來很有趣。然而,組織裡你們做績效評估嗎?根據績效評估做獎懲?獎懲是重金錢報酬還是個人內在成就感?

岡: 有兩件事必須先說明: 第一,你必須做目標管理,因管理不是一場花園派對,企業要營利,這是原則。管理制度就像是身體的骨幹,財務指標、物流體系、供應鏈,都要是健全的。用量化 指標去衡量績效表現,人們知道他們該做些什麼,然後,用質化指標:建立團隊,讓團隊成長,讓團隊更為快樂,更有知識,更有尊嚴。

你知道,讓團隊成員尊重自己、覺得自信,有多重要嗎?這往往是成長潛力所在,就是金錢(亦即商機)。即使你有最佳執行長,繼承豐富品牌資產,企業運作非常有效率,可是客戶進門時,看不到開心的員工,你說會怎麼樣呢? 湯:你可以訓練他們微笑……。

岡:那是訓練不來的,你可要求他們笑,但如果他們不為自己所做的工作自豪,那後果……,你知道的呀!

湯:你的意思是有內在的獎賞會導致員工賣力,而造成公司財務的成功。 如何讓團隊成員長期保持機動力?

湯:用來衡量績效的指標,質化與量化各占多少比率?

岡:一般說來是五十比五十;不過,比率會因職務而不同。有些人個性較追求自由,不適合當領導人而更適合技術職,那質化指標會較多。然而,如果我們希望這些人成長,成為團隊一員,甚至領導團隊,量化指標就會增加。

湯:談「信任」,最大的問題在於,你長期相信某個人,偶然間,他卻表現不佳,你會說,啊!這只是暫時性的失誤,還是切斷這種信任關係?

岡:我們在組織裡建立員工的機動力(mobility),不讓人們總是做同件事。

湯:你調動他們?

岡: 不一定是具體調換職務,重點是要給他們新挑戰。太習於例行公事,團隊會失去創意……。愛馬仕有五萬個產品品項,夠一個人學一輩子。當我們放一個人到新職務 時,就像教人學游泳,直接將他丟進池水,他如果很快適應水溫,體會游泳樂趣,在組織就能待下來,因他不僅學會工作、更享受工作。在這樣的文化下,即使在公 司二十、三十年,他們仍會很有創意。

湯:所以,你不認為,大組織就必然面臨官僚化問題?

岡:二○○九年對精品業是非常艱困的一年,但愛馬仕的表現勝於其他同業,零售通路營業額有一七%的成長,今年前九月的成長也到二五%,為什麼?我想因為我們的信任關係,將官僚作業減至最低,保持組織最大的應變彈性。

另外,愛馬仕有非常扁平化的組織(編按:從總裁到門市銷售人員約七千六百多位,大概只有四個層級);而各國主管一年有兩次回總部採購,每次在巴黎碰面,就像家庭成員碰面一樣,彼此互動非常高。

結 論:從管理的發展歷程來看,重視規章制度,藉由制度和外在的獎勵來約束員工、建立紀律,我們稱之為剛性管理。相對的,柔性管理以人為中心,以企業共同的價 值觀與文化說服員工,把組織整體目標,內化為員工個人價值,從而促進主動的追求挑戰,愛馬仕的亮麗的財務數字植基於良好人性化的管理,愛馬仕選擇有服務熱 情,對於品質和細節執著又熱愛學習的員工,透過信任和組織的管理過程將愛馬仕百年老店的文化歷史發揮到極致。


創造 力該 柔性 剛性 管理
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狼性管理稱霸全球電視晶片

2010-12-27  TCM




這是一家聯發科最害怕的公司,因為它是唯一一家,能從聯發科手上搶下世界第一的晶片(IC)設計公司。

現在,它更打算摘下聯發科晶片設計股王的頭銜。

狼的特性:懂得伏低身段,擅長以小擊大

「狼群從不打沒有把握的仗。」在中國熱賣超過百萬冊的小說《狼圖騰》作者姜戎筆下,形容狼群會先伏低身段,觀察環境,再伺機擊敗比自己大數倍的對手。這就是晨星半導體,一家用「狼性管理」突圍的公司。

晨星曾經挑戰顯示器晶片市占率超過六成的市場龍頭捷尼(Genesis Microchip),也曾在技術上槓上當時資本額大它近二十倍的瑞昱半導體;接著,它奪下聯發科電視晶片的寶座;如今,這些領域它都已奪下第一。而現在,它的目標是要搶奪聯發科手機晶片的市場。

在上市前夕,《商業周刊》成為國內第一次深入晨星企業總部的媒體,也一窺在狼性管理之下高成長的秘密。

晨星的上市價每股三百元,不僅比當年聯發科掛牌價二百七十八元高,更曾在二○○七年以每股八百元的未上市股價成為台股股王。因而吸引超過二十九萬名小散戶,以及全球法人申購,合計凍結新台幣一千四百四十二億元資金。

成立八年來,晨星的營收像坐火箭般的快速成長,每一個主力產品都擊倒比自己大上數倍的競爭對手,外人卻難以窺知它的運作。就連聯發科董事長蔡明介都曾經公開抱怨晨星的營運數字不透明,使得聯發科與晨星的對決,是一場敵暗我明的競爭。

蔡明介口中這場「敵暗我明」的競爭,最終的戰果是,晨星從聯發科手上搶下世界第一大電視晶片寶座。晨星在全球(電腦)顯示器晶片市占率超過六○%;在全球電視晶片市占率,超過兩成;全世界每五台電視,就有一台採用晨星晶片。

上市前夕,公司最重要的研發首腦以及創辦人,辭去董事及總經理職務,不讓外界窺知全貌。一位證交所高層說,「晨星的一切都合法,否則怎麼能上市,只能說它的做法,對投資人來說,不合情、合理。」

這個企圖將自己一切隱藏起來的人,正是塑造晨星今日成功,與神秘特質的靈魂人物楊偉毅。

時間,回到二○○二年五月,梁公偉與當初在世大積體電路認識的同事楊偉毅、史德立、容天行,以及二十幾位員工,拿著從世大換來的台積電股票,集資逾億元創立晨星。曾任世大發言人的梁公偉擔任董事長,大陸出生、長大的楊偉毅擔任總經理,負責公司研發與營運重任。

楊偉毅、史德立與容天行都是由德儀混合訊號設計部門出來的研發人才,「當時只要講到混合訊號的研發實力,我們在業界排上前三名。」梁公偉回憶,成立之初就有創投找上門投資,就是看中楊偉毅等人的研發實力。

它是殺出血路的狼! 一顆三合一晶片,扳倒龍頭

晨星成立第二年,因為一顆顯示器晶片,竟引來當時市占率超過六成的市場龍頭捷尼控告。

當時顯示器市場剛起飛,市場上有三種不同規格的電路板,捷尼的產品線是依據三種不同規格電路板而設計的晶片。晨星是後進者,為了殺出一條路,楊偉毅用一顆晶片整合三種電路板規格的產品,等於和老大捷尼爭奪最重要的市場。

不僅如此,「我們晶片的PIN(接)腳也比對手少,所以我們客戶可將原本使用的四層電路板,改成兩層,大大節省成本。」梁公偉指出,就是這個設計,讓樂金(LG)注意到,成為第一個採用晨星產品的大廠。

但是這個設計,踩到了捷尼的痛腳,在美國提告,深怕晨星壯大。「我們當時市占率根本不到一○%,可能連前五名都沒有,想都沒想過,竟然會被告。」梁公偉用「坎坷」形容晨星一開始的創業路。

一創業,晨星就面對營收大上十倍對手的競爭,沒想到在美國法院,晨星被判侵權,楊偉毅只好花三個月的時間,再設計繞過對手專利的產品。因為這一戰,引發出潛藏在楊偉毅性格裡的狼性特質。

如果說,台灣出生、長大的晶片設計教父蔡明介是傲視晶片設計產業的獅王,那麼,大陸出生長大的楊偉毅,管理風格就是大草原上挑戰獅王的狼。

楊偉毅是土生土長的大陸人,童年時期經歷文革,在一個人和人之間沒有信任可言的時代,鄰居、朋友,第二天就可能是批鬥你的對象。

在這樣的環境下長大,楊偉毅求生存的驅動力比一般人更加強烈。當產品設計不佳時,他可以連創辦人史德立都加以痛罵。他,也嚴以律己。有一回,楊偉毅發現新出的電視晶片,設計出現重大錯誤,楊偉毅馬上貼出公告,兩位創辦人,他自己和研發主管容天行罰薪一個月。

就是楊偉毅這樣的出生背景與性格,把中國大陸最流行的「狼性管理」文化,帶進了晨星。

姜戎筆下所描寫的狼,就如同形容晨星的經營文化:狼不是百獸之王,卻具有勝利者的完美特質;狼性嗜血,卻高度尊重團隊;狼貪婪、狡猾,卻也高度自律,「打仗的輸贏,全看你是狼,還是羊。」

為了把晨星打造成一頭能打勝仗的狼,紀律,是楊偉毅為晨星狼性管理注入的第一個特質。

二 ○○五年,為了爭奪顯示器市場,資本額七十二億元的瑞昱半導體,控告資本額僅三億五千六百萬元的晨星侵權,聲請對晨星假扣押,想用現金壓死晨星。「我們大 部分的現金、存貨、應收帳款,都被扣押,」梁公偉回憶,在瑞昱的法律攻勢下,晨星的客戶紛紛找上門要貨,如果找不出解決方法,晨星搖搖欲墜。

經歷瑞昱挑戰,讓個性原本就低調的楊偉毅,在經營風格上更加低調。 梁公偉坦言,瑞昱不在產品技術上競爭,而是祭出法律手段企圖打垮晨星,這一役,讓晨星選擇變得更加神秘。就像草原上的狼群飄忽不定,神出鬼沒,讓對手防不勝防,避免讓對手有法律戰的可乘之機。

它是極度神秘的狼 為技術保密,赴新加坡投單生產

為了不讓台灣晶片設計競爭對手窺知晨星的技術布局,楊偉毅不在只有二十分鐘車程的台積電、聯電生產晶片,而選擇遠赴三千公里外的新加坡特許半導體投單生產,遠離台灣半導體圈,徹底將晨星的營運資訊與產品策略,隱藏起來。

因 此在股東會上,股東們也只能拿到幾張殘缺不全的財務資料,不管小股東再怎麼追問晨星未來的策略,得到的只是晨星董事長梁公偉一句:「謝謝股東關心。」 不只對小股東如此,就連投資法人都難瞭解這家公司的全貌。一位外資分析師觀察,上市前,晨星也只簡單和台灣的法人分析師召開一場說明會,把上市公開說明書 照本宣科的讀了一遍,晨星的策略、未來營運目標、主要客戶是誰,這些重要的問題,還是得不到完整答案。

在楊偉毅的嚴格鞭策下,晨星的狼性越來越強,「它是聯發科最不瞭解的對手。」顧能(Gartner)資深分析師呂俊寬說。

在草原上,狼群要壯大,狼王就要有收納孤狼的胸襟。晨星靠吸納對手實力,不斷壯大。一般台灣公司會低估競爭對手的優勢,高估自己的缺點,晨星卻懂得吸納對手的長處,越戰越強。

剛創業時,晨星只會做產品,「一開始,我們的客服,沒有客戶至上的觀念,很多專案,做到九九‧六%,就失敗了,根本收不到錢。」梁公偉說,他們觀察另一家競爭對手晶捷,雖然技術不如晨星,客戶卻讚不絕口,晶捷一結束營業,晨星就把晶捷客服高手全挖進公司。

它是要求高標的狼 客戶產品要大賣,才算達成目標

懂 得欣賞對手優點,是楊偉毅的另一項特質,他要求,研發工程師不只能設計產品,還必須確保客戶的產品能夠大賣,變成現金,才算達成目標。晨星內部規定,不管 有再重要的專案,只要客戶一通電話,晨星的研發工程師就要放下所有事情,優先解決,大部分問題最好當天解決;就算不能解決,一天內也要給客戶答覆。

晨星把對員工的要求濃縮為四個英文單字「QSIC」,這也是晨星狼性管理要求的極致。晨星更為員工制定了 「QSIC」的行為準則。

Q代表品質:打死不退、堅持到底、絕不放棄。 S代表服務:包生小孩(意味什麼都幫你完成);交棒並多做一步。 I代表創新:天天都要更便宜;沒有不景氣,只有不爭氣。 C代表夥伴關係:客戶就是你衣食父母、你的家人。

在一般設計公司,研發工程師只要設計出產品,賣產品是別人的責任;在晨星,就算做出設計,如果沒幫公司賺到錢,照樣要開會檢討。

能將這個QSIC精神貫徹到底,就是晨星快速成長的秘密。梁公偉說,這些行為準備,已經成為晨星的文化,不用特別強調,工程師已經知道該怎麼做。

這套狼性管理發揮到最極致,讓晨星短短七年內成為電視晶片霸主地位的,就屬楊偉毅直接領導的大陸團隊。

「這家公司在大陸人眼中,不是家純台資公司。」一位創投業者觀察,晨星其實是家「台皮陸骨」的公司。雖然在台灣掛牌,這家公司的本質,卻是一家大陸公司。晨星的主要客戶在大陸,手機晶片的主要設計團隊在上海。

就連梁公偉也不諱言,「大陸員工以能加入晨星為榮。」在大陸企業眼中,狼性才是勝利者的最高境界。

它是圍攻獅王的狼 用大陸狼團隊,讓蔡明介稱臣

如 果說,流著大陸人血液的楊偉毅,是晨星狼性管理的發動機,他在中國一批數百人的大陸員工,就是圍攻獅王蔡明介,讓晨星一舉登上電視晶片霸主的狼團隊。 不同於聯發科在中國市場,全面倚賴台灣幹部的作風,晨星成立的第一年,楊偉毅就聘請了他的浙江大學學弟林永育,成為晨星的第一名大陸員工。如今,林永育身 為晨星中國總經理,旗下所有員工全是大陸人,沒有一個台灣人。

晨星奪下聯發科電視晶片寶座一役,堪稱是晨星狼性管理的極致。一開始,晨星的技術遠遠落後聯發科,晨星設計的晶片連基本的高畫質影片格式都跟不上聯發科推出的速度。

當時網路影音在大陸剛崛起,大陸廠商發現,消費者喜歡在網路上下載影片,但電腦螢幕面板較差,「為什麼不能替電視加裝播放網路影片的功能呢?」

晨 星QSIC文化的徹底實踐,就是在內部形成一個「yes man」的哲學。意思是,不管客戶做什麼要求,就算客戶只有品牌,其他什麼都沒有,晨星員工也要想辦法幫客戶做出產品,賣到市場上。晨星對員工的要求,不 只是要做出符合技術要求的產品,還要替客戶考慮產品成本划不划算,會不會賣。

晨星在進攻電視晶片市場時,就是靠大陸狼團隊的客戶服務中觀察到,當時中國的電視市場,正處於傳統電視和數位電視世代交替的當口,由於數位電視軟體複雜,大陸公司能開發數位電視的團隊相當有限,但是開發傳統電視的人才,卻嚴重過剩。

它是嗅出市場的狼 研發出能看網路影片的電視晶片

晨 星就開發出軟體極為簡單的數位電視晶片,讓開發傳統電視的人才一樣能開發數位電視,「這個產品奠定晨星在大陸電視產業的基礎,」晨星總經理特助林美惠說。 由於大陸團隊貼近市場,晨星也領先聯發科,第一個推出能播放大陸通行的網路影片格式的電視晶片,越戰越強,二○○九年,晨星一舉拿下大陸六大電視品牌訂 單,擊敗聯發科,成為全球電視晶片的龍頭。

梁公偉分析,聯發科的做法,是標準化,讓客戶照它的標準走,晨星的做法卻是差異化,按照客戶的不同需要,提供服務。

聯發科是從獅子的高度看市場,晨星卻是像狼,伏在地上,每一個細節都不放過。 為了這批狼團隊,也讓晨星不得不蒙上一層神秘面紗。原本二○○四年打算在台掛牌上市,卻因為楊偉毅大陸人身分的持股問題,及海外員工分紅配股,而改弦易轍計畫轉往美國。

沒想到遇上金融海嘯,只好再度回到台灣上市,但楊偉毅低調、不欲為外人知的個性,選擇轉為董事長特助,並辭去董事職位,不須出席股東會,也就不用出現在媒體、大眾面前。

對 外,梁公偉的說辭是,楊偉毅過去八年來超時工作,身體健康不佳,所以轉任董事長特助,但梁公偉強調,「我們現在最關鍵的技術研發,還是由他負責。」 對內,楊偉毅等於隱身在梁公偉身後,仍指揮晨星的狼團隊。一位在晨星八年的資深主管就說,「Steve(楊偉毅英文名)現在開會罵人的聲音,還是很洪 亮。」 在晨星竹北總部,梁公偉的辦公室旁,就是楊偉毅的辦公室。採訪當天,楊偉毅的辦公室裡,黑漆漆的一片,主人不在,辦公桌上的技術資料,一落落堆得整齊,這 個一手打造晨星競爭力的總經理選擇隱身幕後,留下的是看不見的影響力。

楊偉毅為晨星打造的狼性管理文化,已經攻下聯發科的電視晶片山頭。晨星上市之後,股價能否超越聯發科,登上晶片設計股王寶座,就看中國的手機晶片發展,這將是獅王蔡明介和狼王楊偉毅對決的下一個戰場。

【延伸閱讀】一分鐘看晨星60%大陸電視晶片市占率,中國第一23%全球電視晶片市占率,世界第一60%顯示器晶片市占率,世界第一

【延 伸閱讀】七年拿下兩個世界第一 創業起飛期》 2002年:成立時股本一億二千五百萬元,員工五十人,主攻顯示器晶片 2003年:被全球顯示器晶片龍頭捷尼控告侵權、推出整合型顯示器晶片 2004年:推出高畫質顯示器晶片,八月被美國禁售,年底推出不侵權新晶片、成為沃爾瑪RFID晶片最大供應商,也是香港和新加坡機場供應商

攻進美國期》2005年:打贏侵權官司,美國重新開放晨星顯示器晶片進口,超越捷尼成為全球顯示器晶片龍頭,開始研發手機晶片 2006年:首度入圍台灣十大晶片設計公司 2007年:成立母公司開曼晨星半導體,布局全球

攀登頂峰期》2008年:母公司以股權交換方式,取得子公司晨星半導體股權2009年:成為全球電視晶片龍頭、七月與四川養豬大廠成都巨星公司合資,開發生豬RFID晶片,年底手機晶片研發完成 2010年:十二月在台掛牌上市

資料來源:晨星公開說明書、晨星官網 整理:蕭勝鴻

【延伸閱讀】狼團隊守則曝光晨星公司內就貼著行為準則,員工如果沒達到這些要求,會被開會檢討。

拚態度:嚴重的bug,即使是假日或半夜,也要把相關人員追回來,繼續debug每個問題都要提出兩個solution,提出最好的solution後,還要持續找更好的solution

拚價格:天天都要更便宜

拚設計:別人做六層板,我們就做四層板,別人做四層板,我們就做兩層板拚設計

拚客戶:客戶就是你的衣食父母,你的家人,除了要給客戶魚,也要教他們怎麼釣魚


狼性 管理 稱霸 全球 電視 晶片
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我們從來不用低價搶單!

2010-12-27 TCM




晨星半導體正式掛牌上市,未來的財務透明度,將與聯發科看齊。

過去四年,晨星購併英、法手機團隊,設立上千人手機研發團隊,晨星董事長梁公偉接受《商業周刊》專訪說,晨星手機晶片產品二○一○年正式進入市場,甚至搶下聯發科的頭號山寨大客戶天宇朗通。

今年開始,晨星跨入手機晶片,挑戰營收比自己大兩倍的聯發科,是否能上演二○○九年,晨星電視晶片超越聯發科的戲碼?

梁公偉暢談晨星與聯發科的競爭,同時隨著股本越來越大,晨星也不再是當年可以任意印股票激勵員工的小公司,必須接受股東的監督,晨星該怎麼調整步調,重新定位自己和聯發科的差異?面對外界質疑,晨星又如何解釋?以下為專訪紀要。

談競爭對手 我們是客製化,對方是標準化

《商 業周刊》問(以下簡稱問):晨星如何與聯發科競爭? 梁公偉答(以下簡稱答):我會說產品上市的速度,客戶的服務……,應該講說,(晨星)是創造客戶差異化導向的一家公司,怎麼樣去提供服務,即時服務,創造 差異化。你看聯發科,它在手機市場,它不一定要差異化,而是怎樣去標準化,這裡面就有差別,因為這樣你對客戶的方法就會不一樣。

問:所以你們看到對手是比較標準化的作業模式?答:我們倒不是刻意看到,而是慢慢感覺到,可能從他們在跟客戶的互動上有一點差別。

問:外界說你們是低價搶單?答:我們從來不用低價搶單!

問:你剛說聯發科用降價跟你們競爭?答:(笑)它不一定是跟我們競爭,也許是其他的競爭對手,它需要降價……,(笑)不過,的確,它現在應該是price leader(價格制定者)。

問:既然不走低價,那要如何做出區隔? 答:我想我們會用創造差異化這個角度,因為手機差異化的決勝點還是在多媒體應用,不是在通話品質,很多產業裡面,很多都是跟多媒體相關的,所以這方面晨星的經驗都是滿夠的。

問: 聯發科是標準化,晨星是客製化? 答:我們當然不可能每一個都(按客戶需求)照著做,沒有那麼多資源,只是我們另外一個好處是,我有辦法歸納不同客戶需求,我不可能每樣都是設計一個,但是 我可以歸納出一、兩樣晶片,然後它的cost/performance(性價比)是最佳的,我們的對手是沒有這種能力。我們對市場的敏感度夠,到最後,電 視晶片我們是這樣在做,到最後對手是在後面抄我們。我們對客戶的需求有足夠的敏感度。

問:你們兩家現在算是全面開戰嗎?兩家的產品線似乎越來越接近? 答:對。基本上來說,這市場的規模大,能夠支持我們成長的動力,所以也不是故意它做什麼我就做什麼,而是自然而然大家就會集中在這個市場。

問: 跟聯發科在手機如何差異化? 答:中高端這邊有一些差異化,如果講RFID(無線射頻辨識系統)的話,裡面是有一些相關的技術,其中一個技術叫作NFC,可以手機付費,這個東西會越來 越普及,大陸市場開始在接受這些東西,全球幾大品牌,我們也看到在手機裡面開始在用這樣的東西,對我們來講這會是一個機會。

談市占目標 在手機市場,拿下兩成不是太難

問:手機部門過去一年有何具體進展? 答:我想我們主要是建立一個客戶群,這一點我們有做到。客戶我們不是來者不拒,而是要建立長期性的、策略性的,然後講說,是一個具有品質的客戶群。

問:在手機晶片,你的對手獨占了整個市場,你的目標是什麼? 答:(沉默五秒)嗯,我們內部都會設一些目標啦,我覺得以它的size,一個player在裡面(指手機市場),得到某種程度的百分比,應該是達得到的。

問:明年市占率上看兩成? 答:我想兩成應該不是太難的目標,不要講時間點,兩成應該不是太難,如果以這麼一個市場來看。

問: 你們明年也準備推3G晶片? 答:是要看大家的創意(笑),不管是新的產品模式,或是營運模式,3G應該是這樣的model,其實本身量還是有限啦!2.75G還是大家征戰比較多的市 場,3G就是一個新的模式……,那個量都很小,所以你要怎麼創造一個好的模式、一個新的量,我覺得大家明年都在看這個東西。

我們只能增加、不能減少,沒有減少的退路,我們新的市場、新的產品線,我現在基本上幾乎是零,不管做了多少都算是增加,那等於是彼消我長,我增加,代表我的對手減少,它本來就很大,沒辦法再增加。

問:晨星董監的持股,真的不到一%? 答:那是一個錯誤的數字,你仔細看公開說明書,我的部分之外還要加上我的家屬,加上之後,是四點多,快接近五%,這樣看比較準。

問:四個創辦人持股加起來是多少? 答:我們四個人的數字,每個人都長不大一樣,我們彼此不大過問你怎麼處理那些股票,出於對彼此的尊重,不會問說你到底怎麼處理的。

談企業透明 已有規範,未來會定期報告

問: 為什麼有創辦人在上市前賣股,離開公司? 答:史德立轉任顧問是個人健康因素,加上他家裡的因素,他贈與,不是賣股,他是出身於牧師家庭,因為父親有一個慈善公益團體(所以贈與股票)。容天行是副 總,數位信號比較特別的IP是他在負責。Steve(指楊偉毅)就是看一些比較key tech(關鍵技術),像手機之類的。

問:過去外界對晨星的批評就是不透明,未來晨星不透明的問題還會存在嗎? 答:已經有一些規範,定期什麼時候要報告什麼東西,這些是我們一定要做的。


我們 從來 不用 低價 搶單
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我該買聯發科或晨星?

2010-12-27  TCM




被暱稱為「小聯發科」的晨星於二十四日正式第一上市。如果以投資角度來看,這是一檔怎樣的股票?我該不該棄聯發科轉買晨星?

以晨星目前約三百元的定價來說,蜜月行情會有多久?它,會不會如另一高價股宸鴻般一飛沖天?

在討論這些議題之前,你可以先聽聽以下兩位晨星投資人的故事。

「這是我有史以來最長期投資的一檔股票!」縱橫股海超過二十年的L先生(化名)說。

早 在二○○四年之前,L先生就注意到○二年成立的晨星,因為從○二年成立至今的晨星,透過在電視晶片的大放異彩,每股以當年股本計算,曾創下一年獲利超過六 十元的紀錄。L先生從兩百多元一路買到五、六百元以上,他等的是一個最漂亮的題材——晨星高層有意在那斯達克(Nasdaq)美股掛牌上市。

L先生心目中的算盤是,若以晶片設計公司在美股動輒二十到三十倍的本益比,加上當時業界傳出,晨星○六年每股盈餘(EPS)約三十七元的獲利水準,晨星要挑戰千元股價並非夢想。若以此數字推估,晨星在未上市盤中,在○七年七月一度最高飆到八百元堪算合理。

但 結果,卻非如L先生所設想一般,一場金融海嘯襲來,讓晨星取消赴美掛牌的計畫,加上一場晶片設計出錯,導致系統業者轉單的傳言,與晨星上市之路遙遙無期的 計畫,讓晨星的股價在○八年底與○九年初時,曾經掉到六十六元。L先生當時選擇沒有賣掉晨星,理由是,這種價錢其實跟變成壁紙已經差不多,再賣也於事無 補。

L先生慶幸自己的選擇。因為,如果從○四年買股票到○九年,經過六次配股,等於他手上一張股票已經配到九‧八張股票,換算回來他並未虧到。

但,「那是因為我沒有全重壓在晨星。」如果海嘯前他是重壓,就算禁得住變賣套現的壓力,也沒有子彈在今年股市大展身手。

兩大心理準備! 晨星不夠透明,漲幅不會像宸鴻

但 另一位投資人林先生並沒有這麼幸運,他在○七年以約七百六十元買了一張晨星股票,若以○七年至○九年的配股數字還原,晨星的股價需達三百二十三元賣出才能 回本。但是,他生氣的不是晨星的股價表現,因為同期買的富士康更慘,而是「他們(晨星)一問三不知,很不透明的態度。」

這兩位晨星投資人的故事,其實反映出你在買晨星前,最需要有的心理準備: 第一,這是家非常低調保守,訊息也如「凌晨的星星般」,看不清楚的公司。

第二,過去五、六年來,類似L先生的股東非常多,加上晨星董監事持股不到一%,這將會讓晨星在外流通的籌碼非常混亂,股東等待多年,伺機在新股上市的蜜月行情獲利了結的可能性很高;大家不宜抱持,晨星上市一個月之後,股價就可以如同高價股宸鴻般,漲幅約一九○%的高期待。

上述疑慮,其實也是我們這次訪問外資與本土法人得到最普遍的答案。

「這檔股票,如果長期投資,不一定會不好,但(公司)必須要更透明。」日商大和證券亞洲科技產業研究部的主管陳慧明說。

如果買晨星…… 題材勝出,明年EPS成長逾兩成

十 二月十七日,晨星宣布最後的承銷價每股為三百元,因為晨星未上市價高達三百五十元以上,有不少價差,所以仍掀起一波申購潮,申購總數達二十九萬八千筆,超 額認購逾一百倍,有高達新台幣八百九十四億元市場資金暫時凍結。雖然三百到四百元之間的蜜月行情可期。但,後續的續航力如何?觀察的重點,還是明年晨星在 手機晶片市場的發展。

明年手機晶片的高成長性與RFID(無線射頻辨識系統)晶片帶來的中國物聯網想像題材,是目前法人敢大膽給予晨星高本益比的關鍵。如果以今年晨星每股盈餘約十四元到十六元區間估算,三百元的股價已經是二十倍的本益比,比起聯發科平均約十三到十五倍的本益比高出許多。

今 年,晨星的手機晶片出貨量約一千五百萬套,約占其營收貢獻五%以內。雖然比起聯發科年約五億套的水準來看,差距實在太大。但,因為晨星先前在手機市場是從 零開始。若以法人預估,明年晨星約六千萬套的手機晶片出貨量,加上其居領導地位的電視晶片(全球市占率達二三%)市場平穩成長。晨星明年的每股盈餘預估, 從十七元到二十元不等,成長率可介於兩成到四成的水準。

相較於聯發科目前在低階手機晶片市場仍與另一對手展訊纏鬥,導致毛利率持續下滑,而新題材的三‧五G晶片產品要到二○一二年才有明顯營收貢獻,晨星的市場題材性,確實較具想像空間。

如果買聯發科…… 毛利率勝出,唯前景遭法人看壞

「手機晶片市場要變天,速度快得有時會讓你難以想像,」陳慧明說。他舉例,一年前,展訊的手機晶片年出貨量才四千萬套,今年已經可以挑戰一億二千萬套,而今年聯發科的手機晶片出貨量,也已經是○五年的百倍。

從○二年就開始接觸晨星的陳慧明認為,晨星擅打游擊戰的特性,確實可能讓其在手機市場闖出一片天。

值得注意的是,雖然晨星明年的投資題材相較於聯發科豐富。但不代表法人最近看空聯發科就是因為晨星,市場的銀彈將因此做出挪移。

瑞銀證券亞太區半導體首席分析師程正樺直言:「聯發科差,不代表晨星就會好。」他與陳慧明在看好的明年IC設計個股名單裡,都已經剔除了聯發科。

法 人看壞聯發科的是它的基本題材問題。如高階人才出走、三‧五G新品承接問題,把聯發科目標價格調降到二百八十四元的花旗環球證券亞太區下游硬體製造產業首 席分析師張凱偉認為,聯發科面臨的困境很多面性,從低階2G、中高階2G到低階3G產品,各自面臨強勁的競爭對手,分別為展訊、晨星、高通。因為戰線拉太 長,所以讓聯發科明年每股盈餘恐怕會比今年下滑二六%。

反倒是,晨星投資人仍須注意聯發科的動態。因為若聯發科表現不佳,晨星未必保證得 利;目前,晨星的手機晶片毛利率,遠低於聯發科五成的毛利水準,明年,若全面打起價格戰爭,加上晨星上市後,很多訊息必須更透明化,雙方競爭勢必更激烈, 屆時,手機晶片對晨星的獲利貢獻恐怕要重新再保守估算。

現在,與其思考該不該棄聯發科轉買晨星,更實際的做法可能是,等待晨星將手機市場的策略與成本結構等細節,做進一步的說明釐清,才能看出晨星在手機這個「題材」上的真正實力。而若欲打算短線進出,搶攻上市蜜月期的投資人,則須做好個股籌碼凌亂,波動可能極大的心理準備。

【延伸閱讀】比獲利成長,晨星up,聯發科down—聯發科&晨星比較表

聯發科資本額(億元):109.99主要產品:手機晶片 (占營收80%)市場地位:中國最大手機晶片廠2010年前3季EPS(元):24.672011年預估EPS(元):20~25 (比2010年衰退)2010.12.21收盤價(元):434

晨星資本額(億元):45.6主要產品:顯示器和電視晶片 (占營收95%)市場地位:全球最大電視晶片廠2010年前3季EPS(元):10.882011年預估EPS(元):17~20 (比2010年成長)2010.12.21收盤價(元):341

註:2011年EPS為法人預估值;資本額以股市觀測站為主;晨星為未上市盤商報價 資料來源:股市觀測站、大和、花旗環球等外資


我該 該買 聯發 科或 晨星
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2011年 你該換腦袋想財富

2010-12-27  TCM




二○一一年,你要重新思考一件事:財富是什麼?

「錢跑到哪裡去了?」今年四月《紐約時報》(New York Times)報導,二○○八年金融海嘯以來,美國家庭累計損失的財富已達十一兆美元時,提出如此疑問。

十一兆美元,相當於全體台灣人工作二十五年的成果,這些財富怎麼不見的?

有鈔票不等於有財富 資產價格暴跌,財富跟著縮水

要回答這個問題,就得先弄清楚「財富」的定義。在金融海嘯後,過去人們習慣用來累積財富的工具,如美元或各種「紙面資產」,都已越來越不可靠,「財富到底是什麼?」「要如何累積財富?」這些問題,就顯得格外有意義。

古 代英語裡,「財富」(wealth))一詞,乃是「幸福」(weal,即well-being)及「狀態」(th,即conditions)兩字的合體, 因此從字面上解釋,「財富」就是「幸福的狀態」(conditions of well-being),換句話說,古代人認為能為人們帶來「幸福的狀態」的東西,就算財富。

但後來「財富」逐漸被用來專指純粹物質上的事物。到了近代,「財富」又特別拿來指稱資產價格上漲所帶來的收益,特別是金融市場的資產,如貨幣、股票及各種金融衍生工具等。

例 如美國奇異(GE),該公司著名的前執行長威爾許(Jack Welch)在一九八一年上任時,公司股市市值約一百四十億美元,約二十年後的二○○○年,即「網路泡沫」時期,奇異市值已成長到五千億美元,當時《財 星》(Fortune)雜誌盛讚威爾許是「偉大的財富創造者」。

然而,奇異或威爾許真的創造了這麼多的財富嗎?一年後奇異股價不斷下跌,公司市值十二個月內就縮水兩千億美元。

「財富」永遠都是「向前看」,也就是說,財富和人們對未來的預期有關。人們對未來的預期可能大起大落,財富也因此會增加或減少。例如當初人們預期奇異未來的前景大好,公司市值大增,財富因此增加;但之後人們卻預期奇異的前景其實沒那麼好,市值大減就使財富縮水了。

所 以回到一開始《紐約時報》的問題:美國家庭從二○○八年金融海嘯後,總共損失了十一兆美元的財富。這些財富究竟去了哪裡?答案是:這些財富本來是人們原本 預期未來能擁有、後來卻預期未來不再擁有的東西。許多人買房、買股,因他們覺得擁有這些高價資產,就是富有。但資產價格跟著暴跌,原來人們以為擁有的「財 富」也就跟著煙消雲散了。

因為用金融資產價格當「財富」的指標,忽略了一個重點:那就是「財富創造」和「財富移轉」的差別。

我們平常所買的東西,幾乎每件都是便宜貨,因為我們為了取得它而付出的價格,比我們願意支付的價格還低。

會 賺錢不等於賺到錢 盈餘可能是來自他人財富減少 例如,你肚子很餓,願意花四十元吃一塊麵包,但實際上卻只用三十元就買到,經濟學稱你賺到了十元的「消費者剩餘」(consumer's surplus)。你覺得吃這塊麵包後,讓你變得更好了,也就是你比走進麵包店之前,多了十元的財富。與此同時,麵包店同時賺到了你付的三十元,因此,你 吃了這塊麵包,讓整個社會增加的財富,就是你獲得的好處(十元),加上麵包店的好處(三十元),總共是四十元。

麵包店收到這三十元,還會再 分配給背後的組成者,例如它會付錢給麵包師傅──也就是工資;或用來付錢給那些借它錢買機器的金主(銀行)或是付店租;如果這家麵包店是家上市公司的話, 它也會付給麵包店的所有者──也就是發放股利給股東,這就是盈餘。但金融市場衡量的財富,卻只局限在「盈餘」這個部分。一間公司的股價,反映的是市場預期 未來它能幫股東賺多少錢──也就是獲利能力。但這個盈餘卻不代表整個社會的財富。

更重要的是:這個「盈餘」的增加,可能不是來自整個社會財富的增加,而是來自其他人財富的減少。

例如,麵包店決定將麵包師傅減薪,或是取消麵包師傅的健保給付等,這樣麵包師傅就變得更差──也就是師傅的財富減少了,但麵包店分配給股東的盈餘卻因此增加了,市場預期麵包店未來為股東賺錢的能力提升,股價就上漲。但這其實只是財富的移轉而已。

實例如○八年十月,美國運通(American Express)曾宣布裁員七千人,消息一出,股價應聲大漲,因為市場預期該公司為股東賺錢的能力增加,股東財富因此增加,然而被裁的員工財富就減少了。

你有錢不等於你富有 告別消費,用生產來創造財富 因此,金融資產的價格上漲,並不意味著整個社會的財富一定增加,它反映的可能只是財富在不同人之間的移轉而已。

對個人來說,把金融資產當成累積財富的工具,還有個問題:就是把決定自己財富的命運,交到別人手上。

金 融資產的價格,反映市場對該資產未來所能提供收入的預期,市場預期變悲觀,金融資產價格就下跌,持有這些金融資產的人,財富自然也跟著縮水了。貨幣也一 樣。雖然不少人把「有錢」和「富有」畫上等號,但事實上貨幣價值和其供應量有關,而供應量卻是政府說了算──政府要印多少鈔票,一般人根本無力左右。

因此,靠貨幣累積財富,就得冒政府濫印鈔票讓其價值崩跌的風險。近來美國聯準會(Fed)推出「量化寬鬆」貨幣政策,美元越來越不值「錢」,就證明這一點。

市場可能今天對該資源的預期收入很樂觀,該資源價格就上漲,但明天可能就對此資源的預期收入很悲觀,資源價格就暴跌,因此要用這種方式來累積財富,對個人來說很難控制。

重新省思累積財富的方式,是回歸「生產」,這指的是不要把當前收入全部消費掉,而把一部分儲存下來(即儲蓄),當作提高未來收入的資本(即投資),以創造出能讓人們過得更好的產品服務。

照經濟學家艾智仁(Armen Alchian)的說法,財富不只是廠房、住宅、肥沃的土地、人的知識、可靠的法治、穩定的政府、財產權的保障等,簡單說,「能讓我們更有生產力的東西」都可算是財富。

這不只是純粹金錢意義上的概念:你今天晚上花兩個小時看電視,就是「消費」;如果你把這兩個小時拿來用功讀書,讓你工作的生產力更高,你就是在「投資」,因為這讓你未來的預期收入增加。換句話說,「讓你個人更有生產力」,就是你累積財富的方式。

因 此,從台灣政府發消費券,到美國政府在金融海嘯後撒近一兆美元的公共支出,為何最後效果都趨近於零?因這些膜拜凱因斯(Keynes)學派的政府,骨子裡 都是要用「消費」,而非「生產」來創造財富。如果你的財務顧問告訴你:收入要盡量拿來消費,不要儲蓄,這樣你明年財富才會比今年多,你真的會相信這種話?

個人不可能靠消費來累積更多財富,那麼對由個人組成的社會來說,這個道理也一樣。用政策(例如中央銀行降低利率)鼓勵民眾花錢,或是發消費券,就是在用人為方式減少儲蓄,讓可用來增加明天財富的資本減少,這些都不是在增加,而是在減少未來的財富。

對個人來說,價值不全仰賴別人的資產,就可當成累積財富的工具。像房地產,它在近來受到許多人青睞,不是因為政府指責的投機客炒作,而是因為和一般的資產相比,房地產只要透過適當的保養,幾乎可以長時間保持原有的形態,其價值幾乎不可能完全消滅。

其他的機器設備,可能會因為有更新型的機器出現、或是新技術的發明而過時,以致價值減損至零,但房地產永遠可以用來住人,其他金融資產(如股票),一旦價格跌為零即廢紙一張,但房子至少還可用來住人,價值不可能為零。

當然,房地產不是唯一一種價值不操之於別人的資產,如美國普林斯頓大學經濟學家雷恩哈特(Uwe E. Reinhardt)所說,社會的財富不取決於自然資源多少,而是「人力資本」。有了人力資本,不管社會或個人,就有了創造財富的能力,這種能力就不是別人所能奪走的。

英 國十九世紀文學家王爾德(Oscar Wilde)曾諷刺的說:「人們只知道事物的價格而不知其價值!」事實上王爾德是錯了──因為「價格」必會反映其「價值」,只是這個「價值」究竟要操之於 別人之手,還是要主動控制於我手?金融海嘯後,各種財富工具的價值都今非昔比,是人們更該思考的問題。

 


2011 你該 該換 腦袋 財富
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非美術科系 擺攤起家 Foufou 一隻尖牙兔改寫姊妹命運

2010-12-27  TWM




一隻尖牙的兔子竟改變了姊妹兩人的命運!這隻兔子叫作邦妮,是妹妹創作的作品,然而,如果沒有姊姊的包裝與行銷,邦妮兔迄今充其量只是紙上或包包上的塗鴉。這對姊妹花創辦的Foufou之所以會成功,是創意與管理如何融合的最佳範例。

撰文.謝富旭

五 年前,一個失眠的夜晚,即將畢業的政治大學哲學系四年級生洪佳祺,對前途正感到茫茫之際,不大會畫圖的她,隨手塗鴉畫了一隻兔子。這隻兔子的輪廓,不僅有 著歪歪斜斜的縫線,還坐在一片血泊中,拿著針線縫著自己斷掉的腿,整個構圖不僅透露出折磨人的孤寂,還帶著一絲詭異。「其實,我畫的是我自己。」洪佳祺 說。

但沒想到,這隻詭異的兔子,後來竟意外暴紅。印上這隻兔子的包包與T恤,不僅在文創市集裡成為搶手貨,不到五年的時間,這隻被洪佳祺命名為「邦妮」的詭異兔子,被應用與授權的商品高達一百多種以上,甚至國際手機大廠諾基亞的贈品,都要求「邦妮」圖案授權。

想 當作家,卻成了設計家完全沒有繪畫底子的洪佳祺,原本想當作家,大學時期,曾寫了幾篇小說參加文學獎,但都無緣得獎。讀哲學的洪佳祺最喜歡存在主義哲學家 卡繆及卡夫卡的作品,她所創作的「邦妮」能在商業市場暴紅,不僅讓她感到意外,更意外的是,這隻具有存在主義意味的兔子,竟能擄獲眾多粉領族的芳心,顛覆 了以「可愛」、「善良」、「溫馴」等訴求為主流的卡通圖像市場邏輯。

「剛開始,邦妮兔在文創市集出現時,第一批粉絲大多是粉領族,她們會喜 歡邦妮,真的讓我們很驚訝!」辭掉電視台工作為邦妮兔做行銷的姊姊洪佳吟說。「從消費心理學分析,或許外表溫馴乖巧,在公司總是扮演乖寶寶的粉領族,她們 的內心其實是很想叛逆、很想吶喊的,或許邦妮兔代表著她們內心叛逆的一個出口!」成功的商品是在失敗中累積出來的!

從政大哲學系畢業後,洪佳祺想找設計方面的工作,由於不是美術專科出身,求職的過程並不順遂。邦妮兔雖在文創市集打響了名號,但因為欠缺行銷與通路的經驗,儘管洪佳祺很努力地創作,但往往一個月在台北市西門町等文創市集擺攤下來,扣除材料成本後的淨所得,只有一萬元出頭。

看 到妹妹這麼辛苦地創作,但收入仍極為微薄,一直在媒體擔任行銷工作的洪佳吟決定要為邦妮兔找到市場。「其實,當時妹妹的困境,就是台灣所有文創工作者的困 境!」洪佳吟說,「在我們搞行銷的人眼中,創作只是文創產業的一小環,你必須把產品供應鏈、品牌、行銷、企業管理等種種環節成功串聯起來,創意才會延續, 價值才會出來!」在洪佳吟的行銷策略操作下,邦妮兔變成更多元、更幽默、更討喜,同時也淡化了原先陰鬱、孤寂的調性。洪佳祺甚至創作出幾款沒有尖牙利齒的 邦妮兔||「兔寶」,進行市場區隔。而邦妮兔的圖騰也從原本的T恤與包包,擴展至文具、3C產品保護套、鞋子以及各種生活用品等一百多種商品。兩姊妹在父 親出資十萬元以及姑姑出資三十萬元的贊助下,總計四十萬元成立Foufou公司,準備在文創產業大顯身手。

二○○八年,Foufou推出「咒願邦妮」布娃娃,這隻布娃娃邦妮,附上兩支大頭針,一黑一白。插上白色大頭針,可以許願,插上黑色大頭針則可以詛咒。這款具有情緒發洩作用的療傷系玩具,定價六九九元,在網路上推出不久即銷售一空。

「一 些成功的商品,其實是在更多的失敗商品陪葬下,從經驗中累積出來的!」洪佳吟感慨地說。比如說剛開始時,邦妮兔手繪包包在創意市集與網路上熱賣,兩姊妹於 是利用印刷的方式大量生產價格較便宜的邦妮包,豈料卻嚴重滯銷。「很多消費者是衝著手繪包的獨特性與質感來的,用印刷方式大量生產違反邦妮兔原本的精神, 馬上就面臨消費者殘酷的審判!」然而,走精緻高價路線也未必得到便宜!有一次,洪佳吟以自身上班族的經驗,推出一款上吊樹邦妮兔的精緻便條紙,光開刀模成 本,平均一本即高達三十五元,這還不計管銷費用。結果,一組售價高達一百元的便條紙,首印一千組賣了一年仍乏人問津,最後只好以對折價賠售出清。

拓展實體通路的經驗,更是差一點讓公司瀕臨倒閉。隨著邦妮兔名號逐漸打響,也吸引百貨公司的目光,由於曾在新光三越百貨設立臨時櫃,市場反應頗佳的經驗鼓舞,洪佳吟也接受誠品信義店之邀,決定砸下巨資設立專櫃,豈料,這個大膽的決定卻是一場嚴苛考驗的開始。

誠品設櫃,邦妮誤闖險惡叢林!

「你去誠品信義店的賣場走一遭,那裡簡直是全台灣文創商品的一級戰區,設計水平之高讓人膽戰心驚,產品的質感更不在話下!」「我們在誠品設櫃,簡直是『誤闖險惡叢林的小白兔』。」洪佳吟心有餘悸地說。

Foufou在誠品設櫃的前幾個月門可羅雀,往往一天營業額不到一萬元。「誠品設櫃那段經驗是Foufou成立以來遭逢的最大危機,每個月以數萬元甚至十幾萬元的速度在虧損,不僅誠品的人頻頻關切,虧到我都頭皮發麻了!」洪佳吟說。

不 過,即使掏腰包購買的客人很有限,洪佳吟要求Foufou櫃姐要親切有耐心地對登門來訪的客人說明產品的創作理念,同時不斷調整店面的產品線以及設計風 格。「誠品設櫃經驗剛開始雖然痛苦,但事後想想,這是一個強迫自己加速成長的機會!」「我自己從這段經驗中學了很多現金流與行銷的know how,妹妹的設計功力也因此提高不少,這筆學費雖然昂貴,卻是值得的!」洪佳吟說。

「我們第一次進駐百貨公司,對百貨公司行銷的方式與促 銷節奏都不了解!」洪佳吟檢討當時的情況說。後來,Foufou在誠品做了兩個重大調整:第一、採取會員制,消費積點不僅有額外回饋,也利用誠品周年慶送 會員來店禮等促銷方式培養自己的客層。第二、引進Foufou品牌以外的文創商品,讓專櫃商品更多元化來吸引客流,雙管齊下的策略,讓誠品信義店的業績起 死回生。

隨著誠品信義店專櫃的營運逐漸步上軌道,也因為誠品通路的加持讓Foufou產品的能見度與口碑提高不少,洪佳吟馬不停蹄地持續擴 展實體通路。為了分散風險,洪佳吟與文創同業另創「tode」(土地的閩南語發音)品牌,引進更多不同的文創商品,在台北市西門紅樓、台北京站、新竹誠品 以及la essence台南Focus店四個據點,設櫃販售包括Foufou、阿原肥皂、茶山坊、二十六巷等數十種品牌商品,使洪佳吟在台灣文創產業通路占有一席 之地。

短短五年內,Foufou從一家手繪T恤,每月營收三萬多元的小鋪,成長到一家年營收二千多萬元、十幾名專職員工的文創商品設計暨通路公司。兩姊妹用創意與堅持在競爭激烈的台灣文創產業殺出一條血路,就如同邦妮兔的尖牙利齒一樣,證明小女生在職場上也是不好惹的。

Foufou

創立時間:4年

創業資本:40萬元

年營收:2500萬元

洪佳祺

出生:1982年

現職:Foufou設計師

學歷:政大哲學系

洪佳吟

出生:1979年

現職:Foufou營運長

學歷:政大廣電系

經歷:東森、年代電視台行銷業務企畫


美術 科系 擺攤 起家 Foufou 一隻 尖牙 改寫 姊妹 命運
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三十三歲踏上學藝之路 為和菓子注入台灣精神 唐和家 打進加賀屋的高級伴手禮

2010-12-27  TWM




33歲才決定轉換跑道,吳蕙菁為了追求生命中的真愛,從零開始學習日文,並貸款赴日修業,學做和菓子。她的故事告訴我們,在文創產業要成功,除了創意外,還需要很多的勇氣。

撰文‧謝富旭

日本民謠歌手元千歲的悠揚歌聲在房裡繚繞,吳蕙菁穿著日式工作服,綰著整齊的髮髻、直挺著腰桿,神情專注地為手上的東西形塑優雅的造形。不明就裡的人會以為,這裡是某位藝術家的工作室,然而,吳蕙菁手裡捏著的不是陶土,而是可以吃進肚子裡的和菓子。

吳 蕙菁所創辦的唐和家,成立僅二年多,已成功打進日式溫泉旅館加賀屋、日本在台神社,以及高級伴手禮等市場。創業前,朋友們對一顆從八十元起跳,甚至逾五百 元的和菓子能否在台灣賣得動,均表懷疑。但如今唐和家不僅月營收達二十幾萬元,吳蕙菁更成為台灣首屈一指的和菓子達人。

五十音都不熟就毅然 「征日」六年前,吳蕙菁靠著一股莫名的勇氣,下定決心擺脫長達七年之久的平面設計師上班族生涯。三十三歲那年,她的人生遭逢低潮,不僅工作面臨瓶頸,與結 縭多年的先生,感情也出現了裂痕。這時,因為有一次在日本節目「電視冠軍」中看到和菓子達人比賽,被日本傳統甜點動人心魄的美震懾到,心想「我也要追求那 樣的境界」。就這樣,心裡的一股衝動讓她踏上了一段人生的冒險旅程。

三十三歲,還是個可以逐夢的年紀嗎?當時的她不但連日語基本的五十音都不會,能不能順利進入製菓學校都是大問題。其次,七年來她上班所存下的錢相當有限,能不能支撐她在日本的開銷也是個問題。當然,最重要的是,學成歸國後,能不能闖出自己的一片天更是大問號。

儘管心裡的一連串質疑聲不斷地湧出,但吳蕙菁心中想過不一樣人生的渴望卻如脫韁野馬般地無法遏制。「我一直都很任性,這可能是缺點,但也可能是優點!」「去日本學和菓子可能會失敗,但如果因為膽怯不去,遺憾會一直折磨我到老,所以我決定去試試看!」她回憶當時的決定說。

就這樣,一位對五十音都還不嫻熟的三十三歲熟女,踏上了「征日」的旅程。到日本的第一年,先從語言學校讀起,吳蕙菁的程度不僅比同學差,記憶力更不如預備日後在日本讀大學的年輕同儕。

東 京製菓學校讓她大開眼界「班上同學讀三遍就背得起來的單字,我硬要花比別人數倍的時間才會記得!」吳蕙菁很清楚,讀語言學校的她,幾乎沒有任何優勢,最大 的優勢就是毅力與努力。「當你已經沒有退路時,唯一能做的事,就是往前衝!」在日本留學的第一年,吳蕙菁的生活彷彿軍隊裡的魔鬼訓練營||規律而清苦。唯 一不同的是,沒有魔鬼教官在鞭策她,她自己得要鞭策自己。每天,她六點起床開始苦讀,在上學搭電車途中也在背單字,熟練文法。下課後,也把大部分時間投入 學習。「那是我這輩子讀書最用功的時期!」她說。

日本語言學校還提供一個獎勵,只要一年後的語言測驗達到某一個標準,就可以獲得二十萬日圓 的獎學金。吳蕙菁說,我不僅很需要那筆錢,更把語文檢定標準當作目標,全力地衝刺。為了學好日語,她還搬離了學生宿舍,她說,那裡有太多台灣留學生,會減 少講日語的機會。一年後,她的日語檢定符合標準,不僅拿到獎學金,也順利地進入日本東京製菓學校就讀。

進入東京製菓學校,她成為班上最年長 的學生,同班同學都是十七、八歲的年輕小夥子。年輕人好動愛玩,常導致反應較慢的「阿姨同學」遭到池魚之殃。她回憶,有一次同學拿著擀麵棍追打玩耍,她因 閃避不及,而挨了一記「悶棍」,差一點腦震盪。「我時常告訴自己,要想著如何融入他們,而不是老想著要如何『忍耐』他們,這樣日子才會過得快樂一點。」她 苦笑著說。

製菓學校的訓練讓吳蕙菁開了眼界。和菓子的製作是一門結合工藝與藝術的甜點技術。除了最基本的食材處理外,和菓子師傅所使用的工具全都需要自己製作,因此,木工也是必修課程。為了表現出和菓子的「形」與「意」,舉凡藝術、美學、文學、茶道等,都在修業範圍內。

在東京製菓學校第一年,吳蕙菁靠著半生不熟的日文程度,不僅學科名列前茅,術科更是傲視同班同學。但是,她很清楚,製作和菓子的功夫要更上層樓,而且要在僅剩的一年時間裡快速提升,一定要走出教室,去外面的世界見識。

於 是,在製菓學校的第二年,她央求一家擁有六十年歷史的和菓子店老闆娘讓她進去實習。「老闆娘起初不肯,但這可以理解,日本和菓子本來就是一個很保守的產 業,外國人要進去當學徒本來就不容易!」「但七十歲的老闆娘終究心軟,捱不過我的要求,答應讓我進去打工了。」但是,光實習還不夠,吳蕙菁不斷地參加和菓 子比賽來磨練自己的技巧與提升藝術含量。「參加比賽不僅可以觀摩別人,還可以聽到評審對自己作品的批評,讓自己知道不足處在哪裡。」畢業展中,作品讓日本 達人都驚豔製菓學校的第二年,也是赴日留學的第三年,就在上課、打工、參賽的忙碌日子中度過。吳蕙菁的和菓子工藝在不知不覺中有長足的進步。在畢業展中, 她以中國唐詩「楓橋夜泊」為題創作和菓子,作品中有明月、小橋、孤舟以及用糖粉充當殘雪,讓日本老師大為驚豔。更以這套作品報名專業職人比賽,以學生身分 奪下評審特別獎。

其中的一位評審,就是讓吳蕙菁當年下定決心學習和菓子的「電視冠軍」和菓子七連霸達人高橋弘光,高橋對吳蕙菁的作品大為激賞,更對她說了很多鼓勵的話。

而 打工的和菓子店老闆娘也因肯定吳蕙菁的技藝,而決定正式聘用她擔任師傅。畢業後馬上找到工作,還是最喜歡的和菓子製作,讓吳蕙菁雀躍不已。但是她萬萬沒有 想到,她向日本政府申請的工作簽證竟然遭到駁回,這個消息又讓她從雲端跌落谷底。三年期留學簽證一到期,吳蕙菁被迫打包回台。

網路銷售打破產業保守作風回台灣後,現實問題接踵而來。首先,在日本留學所欠下的銀行貸款等著她去還。為了還錢,她把房子賣了,但這還不夠,她還是得「重操舊業」,接平面設計的案子過生活。這時,婚姻也亮起了紅燈,老公的花心讓她傷透了心,最後也以離異收場。

沒 有資金、空有一身好手藝的吳蕙菁選擇網路創業。她請專人建置網站,用網購方式推廣,開張第一個月,營業額僅二千元。不過,第二個月,奇蹟發生了,日本的宗 教團自動找上門來,而且還成了唐和家穩定的客源。有一次在電視台示範製作「菊姬」和菓子展現的俐落刀工,更讓唐和家知名度大開。於是情人節送禮、中秋節以 及公司送禮的訂單接踵而來。

「我跟我打工的日本和菓子店老闆娘報告說,我用網路及宅配在賣和菓子,這種想法讓她認為我離經叛道!因為日本和菓子業者一直認為,和菓子是貴族吃的甜點,怎可以用網購及宅配來降低身分!」「不過,如果不思變通的話,在台灣要推廣和菓子根本難如登天!」吳蕙菁感慨地說。

吳蕙菁以日本和菓子當作創作基礎,注入中國文化元素,並打破日本和菓子產業保守、不思變通的行銷習慣,開創和菓子台灣新市場,再度證明,勇於創新的人總是會有路走的。

唐和家和菓子

創立時間:2年

創業資本:30萬元

年營收:260萬元

吳蕙菁

出生:1971年

現職:唐和家菓子工藝社負責人學歷:實踐大學應用美術系經歷:宇田村創意設計公司藝術指導

 


三十 十三 三歲 踏上 學藝 之路 為和 子註 註入 入臺 臺灣 精神 唐和 和家 打進 進加 賀屋 高級 伴手 手禮
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文創代理進軍兩岸 五年開花結果 Kiro貓 與日本小品牌一起成長

2010-12-27  TWM




簡單、可愛的Kiro貓拼布包包飾品,在短短五年的時間內,就創造出年營業額高達5000萬元以上的佳績,每年還以30%的速度在成長。究竟代理文創產品有何訣竅?應該如何選擇受歡迎的文創產品呢?

撰文.燕珍宜

全台灣網路購物排名前五強的謝尚文,靠著簡單、可愛的日本Kiro貓拼布包包飾品,在短短五年時間內,就創造出年營業額高達五千萬元以上的佳績,名列全台網路高人氣賣家第四名。

問起代理日本Kiro貓的過程,外表平實、古意的謝尚文,卻道出了一段駭人聽聞的創業緣起。

不到三十歲就當上貿易公司主管的謝尚文,曾是一位「空中飛人」,每年待在台灣的時間不到三十天,大部分時間都是在美國、越南、大陸等地飛來飛去,忙於家具生產銷售的工作。在工作上意氣風發的他,完全沒料到自己下一刻會從天堂掉到地獄。

大 陸監獄驚魂,決定換跑道有一天,飛機降落上海時,謝尚文被機場公安攔下,莫名其妙遭到拘留。謝尚文被關進去的看守所,一共有一百四十幾間小房間,「每一間 大約關了二到三名台灣人,算算約有三百多名台灣人。」謝尚文無奈地數著。大陸經濟開放後,台商紛紛搶進,到當地做生意的第一條潛規則,就是得繳交過路費, 海關就是擋在生意路上的第一顆大石頭。

「其實,本來根本不用關」,只要花點錢即可消災,謝尚文卻因公司太用力、花了太多錢處理,反而弄巧成 拙,從不用關變成得關更久。大陸的經濟犯是和重刑犯關在一起,「我那一間就有兩名死刑犯,一間小房間,關了七十幾個人。真的是沒有地方睡覺,只能側著睡, 半夜去上廁所,回來位置就沒了。」謝尚文說起這段監獄驚魂,仍心有餘悸。

「你會很怕,最可怕的地方是與外界完全斷絕,不知道會被關到何時, 整整三個月我的家人都不知道我的下落。」這段恐怖經歷,讓謝尚文重新思考人生目標。重獲新生的他,決定辭去貿易公司的工作,不再當空中飛人,要留在台灣多 陪家人。曾經月薪十幾萬元的他,轉換跑道並不順利,做的是月薪不到四萬元的工作,創業於是成了他的最後選擇。

「在彰化鄉下能創什麼業?」為了克服距離的障礙,謝尚文從一開始就鎖定網路,心想,「只有網路才可以做整個台灣的生意」。

「會 有人在電腦上買東西嗎?」在當時,親朋好友大多不看好,只準備三十萬元創業資本的謝尚文,則相當看好網路的未來潛力。當時網路平台的成本只有六萬多元, 「網路是創業很好的地方,因為它失敗的風險,是一般人可以負擔的。」銷售通路選好了,接下來就是選擇要賣什麼。謝尚文說明,選擇商品第一個要點,就是要有 特色,商品有獨特性格才能建立差異化,並維持較高利潤,否則就只能淪為削價競爭。「此外,網路是看照片購買,所以要找顏色豐富,視覺性可愛,設計特色鮮明 的產品。」有特色的商品哪裡找?熟悉國際貿易的謝尚文,非常清楚日系商品的獨特設計與精緻手感,絕對是最佳產品選擇來源。

他於是親自飛到日 本,一家店、一家店地逛,最後看中散發溫馨生活感的「Kiro貓咪包」。Kiro貓產品是由日本設計師山中內子所設計,她所設計的貓咪,不論是可愛的折耳 貓咪系列,或是令人又愛又恨的壞貓咪系列,還是慵懶的懶貓咪系列商品,在在都是讓女性消費者愛不釋手的藝術創作。他解釋,「有了這些千姿百態的貓咪,讓包 包像是有了生命一般,不再單純只是包包,也因而有了獨特性。」贏得信賴,與日本品牌共創雙贏此外,Kiro貓系列產品還秉持日本手作精神,堅持全棉手染以 及手工縫製,可說是日本手工拼布的佼佼者。「台灣網路消費者喜歡求新求變,手工設計產品的好處,就是一個月可以換一個新的圖案,機器模具就沒有這種彈性。 而且應用範圍很廣,可做包包、圍裙、布偶等,變化多端,吸引客戶一直上門。」謝尚文道出手工文創產品的優點。

「找到對的商業模式、對的商 品,最後還需要有對的供應商,這三個條件都齊備了,創業才能水到渠成。」謝尚文說明創業之大不易。他解釋最後會選中Kiro貓咪包,關鍵原因之一,還在於 對方公司的態度相當好,「他們願意全力支持,讓我們試試看。」抱持著與品牌商共同打拚、共創雙贏的態度,是日本株式會社願意在合作不到六年的時間,就將 Kiro貓咪包大中華區的代理權,全權交給謝尚文的關鍵原因之一。船隻、東風都齊備了,謝尚文代理Kiro貓咪可愛包,推出的第一個月,營業額就高達三十 幾萬元,並每年平均都有三○%的成長速度。

去年,謝尚文已正式把Kiro貓系列商品引進大陸市場,並創下數千萬元的業績。秉持著同樣的服務精神,他相信Kiro貓的可愛笑容,將擄獲更多大陸女性消費者的心。

Kiro貓

創立時間:5年

創業資本:30萬元

年營收:5000萬元

謝尚文

出生:1972年

現職:凱文實業總經理

學歷:台中技術學院國貿系經歷:歐旻企業家具部門經理


文創 代理 進軍 兩岸 五年 開花 結果 Kiro 日本 品牌 一起 成長
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除了新點子 更需要管理力 經營文創產業 不可不知的六大課題

2010-12-27  TCM




文創產業是一種右腦(創意)與左腦(理智)必須並用才可能成功的產業。困難的是,右腦與左腦總是產生互斥效應。如何兼容並蓄,我們看文創產業的過來人怎麼說。

撰文.謝富旭、燕珍宜、莊 芳 研究員.陳兆芬走進台中市雙十路上的香蕉新樂園餐廳,彷彿時光錯置。民國五十年代風格的西藥房、電影院、文具店、照相館,櫛比鱗次地錯落在用餐大廳的兩旁,店裏隨處可見懷舊風的生活器具與古董。

這家由文創點子王吳傳治於十年前創立的懷舊餐廳,景物依舊,生意仍然門庭若市,只是人事已非,創辦人吳傳治已從老闆變成了夥計。

當 年開啟台灣先河、創辦數家懷舊餐廳而致富的吳傳治,五年前傾其所有財力在台北車站對面的大亞百貨地下樓層,打造面積達一千五百坪以上,號稱是亞洲規模最大 的懷舊博物館——台灣故事館。台灣故事館成立兩年後,因為產權紛爭以及財務吃緊而宣告經營權易手。原本身價達一億元以上的吳傳治,不僅賠光了所有積蓄,為 了償還債務,還把房子、車子以及原本擁有的數家懷舊餐廳一一轉賣,變成一無所有。

課題一:管理

台灣故事館的慘痛教訓

「台 灣故事館是在二○○七年五月底易手,經營了快二年,在轉手前最後二個月,其實已經開始賺錢!」吳傳治苦笑說。無奈他當時手上已無資金再撐下去,而產權糾紛 也讓想伸出援手的金主紛紛卻步。「做文創的人,性格總是比較浪漫的,憑著滿腔熱情就義無反顧地全身投入!但企業經營卻是需要縝密規畫與理性的計算能力,正 好與創意人的性格大相逕庭。」吳傳治說。

吳傳治當時創辦台灣故事館,原本想說只要複製他之前「香蕉新樂園」以及「上海新樂園」兩系列餐廳的成功模式。不過,台灣故事館的主軸是博物館,餐廳是配角,不僅經營模式不一樣,資金規模也大不同。

開一家香蕉新樂園的懷舊餐廳,僅需三千至四千萬元的資金,但經營台灣故事館,營業地點不僅選在全台灣最昂貴的地段之一——台北車站前,需要的資金更高達數億元,而吳傳治為了台灣故事館,更傾其所有財力,個人出資一億元。

「台 灣故事館不論營運模式、營運規模甚至是營運地點,都較香蕉新樂園系列餐廳大不相同,但我經營管理的方式卻和以前一樣!」他表示,「公司的大、小事,不管是 租約、裝潢、財務、人事、日常營運,我樣樣親力親為,所有大、小決策也從不假他人之手。不懂得找專業經理人來管理這家複雜的企業,是我最大的錯誤!」

課題二:財務

創業者不可不懂的會計項目文建會副主委李仁芳指出,台灣有很強的創意能量,但缺少的是把創意商品化、品牌化的管理能量。他比喻說,從事文創產業就好像跳舞一樣,左腳代表創意,右腳則是組織管理;左右腳發達並行,才能走得長、行得遠。

為 了提供創意工作者把點子商品化的機會,文建會特別舉辦文創人與管理人的媒合活動,找來創意或設計人以及品牌行銷團隊共聚一堂,製造「撮合」機會。若撮合成 功,而且經過審核,文創人腦中的點子要化成商品、變成一家企業,文建會甚至還會提供一百五十萬至二百萬元之間不等的補助款。

「文創產業」業 者往往對數字都不在行,但有幾個會計項目是一定要掌握的:營業額、毛利與淨利。很多人往往都不懂毛利與淨利的分別,創業每個月收到的錢,不像上班族一樣, 全部可以放進口袋,必須要扣掉商品的成本才是毛利,而且毛利也不等於能直接放進口袋,還要扣掉管銷費用,剩下的才是能放進口袋的淨利。

甦活 創意管理顧問公司總經理張庭庭說,「我碰到很多的創業者,尤其是文創領域的,常常搞不清楚自己是賺錢還是虧錢,在資金進出之間,盈虧都已經搞不清楚了。」 由於營收發生的時間點和成本支出的時間點不一致,對於上班族轉到創業時,最大的不習慣,就是拿到的錢可能只是過路財神,之後還要支付給廠商貨款等。所以要 如何去精算數字、掌控資金、定價與成本結構,對文創產業來說是首要的課題。

此外,最容易被創業者忽略的就是「周轉金」。只看到期初投資的費用,一股腦把錢投入,沒有考慮到「即使半樣東西都沒賣出去,仍要支付房租、水電、員工薪資」的狀況,接著面臨財務困難、甚至倒閉。所以張總經理建議,至少要準備三個月的管銷費用作為周轉。

如果說,上班族職場是無聊的天堂,創業就是精采的地獄。市場上沒有不辛苦的創業,失敗的案例中,十個有八個是因為資金因素而失敗,撐不過第一年。所以在資金投入前,一定要認識幾個關鍵的財務項目,讓創業之路有個好的開始。

課題三:行銷

掌生穀粒賦予傳統新生命

有了創意的點子以及把點子化成商品的資金後,算是已經踏出了文創產業的第一步,不過,這只是一小步而已。接下來,還必須為產品找到客戶。文創業者「掌生穀粒」為如何行銷並找到客戶,提供了一個寶貴的經驗。

在國父紀念館附近一條安靜的巷弄內,有家專門透過網路賣米的「掌生穀粒糧商號」。米是民生必需品,每個人都可能是「掌生穀粒」的客戶,然而,哪些人會願意購買比一般售價高出數倍的米?

這家網路米店,在○六年以前是一家廣告公司,負責人為李建德、程昀儀夫妻檔。原本先生負責攝影、太太專寫文案,兩人共同操作過許多精品品牌與房地產公司的廣告行銷,現在卻改從事銷售稻米的生意。

程昀儀把米這種簡單又平實的食品,加上創意與形象,開發成特色商品。她與先生兩人跑遍花東的農地,找尋願意配合直送的農夫,並一一紀錄產地與種植過程,讓每一包米都有可述說其成長背景的一段故事。

雖然人人吃過米飯,但對於米的包裝卻不見得講究。程昀儀決定走「精緻禮品」路線,將白米設計成適合送禮的精品。她用鮮豔的牡丹花布、特製的航空信封袋等作為包裝,無論是婚禮賓客、出門在外的遊子,收到這份禮物時都會驚喜與感動。

課題四:客戶

鎖定目標客層打開知名度

為 了打開市場,她還運用過去品牌行銷的概念,針對「目標客戶」下手。程昀儀與先生鎖定美食愛好者為主要目標,將自家的商品寄送給知名餐廳主廚、美食評論家, 讓老饕們率先品嘗,逐漸打響「掌生穀粒」的名號。後來陸續吸引台新金控董座吳東亮的夫人彭雪芬、設計師關傳雍等人,選擇其為伴手禮。

公司成 立滿一年後,「掌生穀粒」○七年起業績就以倍數成長。目前員工人數增至六人,光是今年上半年業績已達去年一整年的八百萬元營業額。尤其每到重要節慶,全公 司上下都得連日加班,手工包裝出貨,像今年中秋節前夕,二十天內就售出三噸米,「做到雙手關節都長繭、起水泡了!」程昀儀說。

程昀儀坦言, 從廣告公司轉做賣米的生意,不僅有很大的差異,也需要很大的勇氣。一開始,她和先生擔心米的事業還不穩定,不敢立即放下廣告工作,過了一年「兼職」生活, 直到業績漸漸穩定,自立品牌也愈來愈有知名度,才推掉所有廣告客戶的案子,專心從事「全農」的生活。在她看來,能將傳統事物重新包裝、賦予新生命,是從事 文化創意工作最重要的成功因素。

課題五:差異化

POPPY喜帖創意家為平凡塑造不凡再懂得如何管理與行銷,如果忘了文創的根本||創意,也難以長久存活。生活上許多我們認為是「理所當然」的商品,都是有志從事文創產業最好的素材。除了上述掌生穀粒為大米找到新包裝外,喜帖也成為文創業者眼中的新商機。

今年三十六歲的詹曉蘋,大學在國外就讀行銷,曾待過鮮花進出口貿易公司、做過婚禮布置等工作,後來因為在○三年親自為哥哥設計結婚喜帖的成功經驗,從此展開了她設計、製作喜帖的事業。

起 初,她連各種緞帶、卡片紙質都分不清楚,「其實我是憑著一股『憨膽』,一邊做一邊摸索。」最早是在拍賣網站上銷售少數作品,慢慢打開知名度後,○六年中才 正式開始實體店面的銷售。無論多少訂單數量,或是要求獨一無二、量身打造的喜帖款式,詹曉蘋幾乎照單全收,「我不怕麻煩,對於客戶要求盡量使命必達。」總 是不厭其煩地為客戶更改設計與樣式、甚至接下其他店家不願承接的急單,或許正是這樣拚命三郎的態度,讓她在○七年獲得台塑集團長孫王泉仁與未婚妻李晶晶青 睞,為兩人特製訂婚喜帖。隨後還有許多名人透過口耳相傳,主動上門請她訂製專屬喜帖。從剛開店每月不到十組客戶,現在每月可達二十組客戶以上,依數量與設 計的不同,平均每組約有二、三萬元的業績進帳。

一般大量印製的喜帖,價格大約數十元不等,詹曉蘋透過特殊紙質進口、手工製作,為一張張喜帖「加值」至數百元不等。目前約十三坪大的店面裡,已經累積二百多張的各式喜帖樣本。詹曉蘋加入個人創意,成功將傳統印刷紙品變成一門精緻獨特的喜帖生意。

課題六:品牌忠誠度

蘑菇咖啡堅持綠色人文理念有了創意點子、資金,並找到了客戶與市場,但這不代表從此之後可以高枕無憂。由於文創產業大多是屬於微型創業,創意點子容易被抄襲,因為資金門檻極低,也時常得面對新加入者的威脅。

這之中,恐怕沒有比「開咖啡館」這門生意競爭更激烈的了。創業者最想做的是什麼?據調查,最多人的答案就是開一家「咖啡館」。放眼望去,大街小巷四處可見連鎖咖啡、個性咖啡、小咖啡站,戰況異常激烈。

市場上,關門倒閉的咖啡館可說不計其數,但這樣的現實,卻嚇不倒張嘉行、李美瑜,與楊宏光、蔡麗鈴這兩對設計夫婦檔。在開咖啡館之前,他們像先知般,早在七年前就成立了自創品牌──蘑菇T恤,傳遞簡單生活的返樸概念。蘑菇可說是台灣「簡單生活」、「慢活風」的領頭羊之一。

於是,蘑菇T恤與咖啡館,成了「魚幫水、水幫魚」的關係。樓下是蘑菇產品的展售空間,二樓就是可以坐下沉思、聽音樂的咖啡館。有了設計的加持,蘑菇咖啡館與眾不同地洋溢濃濃的人文藝術氣息。

承襲簡單生活、綠色環保的理念,蘑菇咖啡館會使用像公平交易的咖啡豆與「掌生穀粒」這樣的好食材,成本都特別高。但是為了傳達愛地球的理念,他們還是選擇堅持,並常常舉辦藝文展與小型演唱會,作為與新舊蘑菇迷深度溝通的管道。

店 長蔡麗鈴說明,「以前蘑菇產品只在網路銷售,客人是隱性的,開了店,很多未謀面的客人都浮上了台面。」一開始的經營,「確實非常辛苦」。蘑菇總經理也是創 辦人的楊宏光說道,「我們只能靠設計公司那邊接案子,來填補這邊的費用。」但是,讓人驚奇的是,就在金融海嘯期間,黃金交叉點出現了。

蔡麗 鈴說:「金融海嘯的時候,我們的生意完全沒受影響,反而逆勢成長,營運首度轉虧為盈。」蘑菇產品與咖啡館的營收,亦即自創品牌的部分,首度超越設計公司的 營收,每年還以平均五○%的速度快速成長。「現在,蘑菇自有品牌的部分,已占全部營收的七○%。」文創產業被視為台灣未來下一波會暴紅的產業,即使如此, 能靠創意及設計力開創自己事業的成功案子仍屬少數。要在競爭激烈的文創產業中勝出,除了創意,更需要管理力!

創業適性自我評量測驗

1、你認為自己有多少可以用來吃飯的專長?

A.3種以上

B.2種

C.1種

D.乏善可陳

2、你看得懂財務報表嗎?

A.完全沒問題

B.簡單的還可以

C.惡補一下就OK

D.看到數字就頭皮發麻

3、假設你現在是業務員,你覺得你目前擁有多少潛在客戶?(請翻閱你的名片簿參考作答,含所有親朋好友)

A.50人以上

B.30?49人

C.l0?2O人

D.不到10人

4、你在辦公室或社團裡的人緣如何?

A.人見人愛,幾乎大多數的婚喪喜慶,很少能逃得過轟炸B.雖然不是所有的人都很熟,但是仍有幾位跨部門的好友C.有幾位知心好友,但僅限於同一部門的人D.獨來獨往,很少與別人有交集5、如果從現在開始,你都沒有進帳,家裡還可以維持現有的生活品質多久?

A.2、3年以上沒問題

B.還可以維持1年左右

C.只能撐3、5個月

D.連1個月都撐不了

6、如果有急難發生,你可以調到的頭寸有多少(指向親友或是銀行告貸,不含地下錢莊)

A.上千萬元

B.數百萬元

C.幾十萬元

D.不到10萬元

7、你個人的自律能力如何?

A.只要一經決定的事,無論如何一定會辦到B.多數時候都可以克制個人的欲望,以求達成使命C.一碰到困難,就想要找藉口下台D.經常自怨自艾,覺得自己什麼事都做不好8、你對於你的未來,規畫如何?

A.可以看得到10年後的目標B.只規畫好5年以內的發展

C.只做了1年的規畫

D.從來都不做生涯規畫,走到哪裡就算哪裡9、如果客戶當面給你難堪,你會如何?

A.還是笑臉迎人,覺得無論如何客戶都是對的B.雖然還是扮笑臉,但一轉身就罵個不停C.當場垮下臉來,強自忍耐,不過不會回嘴D.當場回嘴,和客戶爭個長短10、你處理壓力的能力如何?

A.可以在幾分鐘內回復原狀,不致影響工作情緒B.必須要等半天以上才能回復C.必須找別人傾訴才能解除壓力D.即使和別人交換意見或是經發洩之後,依然久久不能釋懷

選項 A ─4分

B ─3分

C ─2分

D ─1分

★★★★

34?40分

創業等級:重量級

適合形態:組織型或自雇型恭喜你!你的羽翼已豐,具有雄厚自立門戶的本錢。傳統辦公室或廚房根本栓不住你,可採大刀闊斧策略。

★★★

27?33分

創業等級:中量級

適合形態:自雇型或兼差型雖然某些條件尚待加強,大致具有獨當一面的雛形,先從兼差開始磨練,比較保險。

★★

21?26分

創業等級:輕量級

適合形態:兼差型或在家上班離自立門戶還有一段距離,不過具有潛力,可試做兼差SOHO。

20分以下

創業等級:羽量級

適合形態:老實上班族或家庭主婦自由自在的工作形態不適合你,老實的上班族生活是你的最佳歸宿,除非被逼上梁山,你才可能發揮驚人潛力。

資料來源:甦活創意管理顧問公司文創資源哪裡找?

類 別 單位或計畫名稱 申辦資格 協助範圍創業創新養成學苑(主辦單位:經濟部中小企業處) 有志創業民眾或新創企業主 研發管理、市場分析、財務管理等課程創業家圓夢計畫(主辦單位:經濟部中小企業處) 創新產品或技術之知識型創業主,以成立3年內的新創企業為主 企業經營深入輔導、技術轉介媒合、商機媒合、媒體行銷廣宣中小企業創業創新服務中心(主辦單位:經濟部中小企業處) 具高新技術能量之3年內新創企業、返台台商 專利智財法律諮詢顧問服務、投資融資財會諮詢顧問、創業育成、人才培育與人才轉介服務青創輔導顧問團(主辦單位:青輔會) 20?45歲欲申請青創貸款之創業青年人 青創貸款申請前的診斷輔導青年創業培訓課程(主辦單位:青輔會) 20~45歲,創業未滿5年,欲申請青創貸款的民眾 各種有關創業課程加強中小型文化創意產業貸款(主辦單位:文建會) 中小企業型的文創產業業者 100萬至上千萬元不等的優惠貸款數位內容產業及文化創意產業優惠貸款(主辦單位:經濟部工業局) 數位內容產業及文創產業之業者 100萬至上千萬元不等的優惠貸款微型創業鳳凰貸款(主辦單位:勞委會) 25歲至65歲婦女,員工數未滿5人,成立未滿2年之企業 數十萬元至上百萬元的優惠貸款自有品牌推廣海外市場貸款(主辦單位:經濟部國貿局) 依貿易法辦妥之出進口商之債信良好企業 協助廠商推廣自有品牌至海外市場所需資金青年創業貸款(主辦單位:青輔會) 20~45歲,有工作經驗、信用良好,所創事業未滿5年 貸款上限100萬元西門紅樓創意市集(主辦單位:台北市文化局) 擁有品牌之創意商品商家 每周末開放報名小紅豆創意市集(主辦單位:台灣工藝研究發展中心) 凡個人創作、工藝品、表演、設計、手繪均可申請 每周六、日或國定假日於國立台灣工藝文化園區戶外廣場舉行華山町創意市集(主辦單位:文建會) 依各別活動而有不同

 




除了 點子 需要 管理 經營 文創 產業 不可 不知 六大 課題
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2011高勝算選股竅門 投資大師的 口袋好股


2010-12-27  TCM




即將進入2011年,面對詭譎多變的大盤要如何操作?

如何在平淡的行情中,找尋極具潛力且值得長期投資的標的?

《今周刊》特別邀請謝金河、呂宗耀、郭恭克、毛仁傑、鄭超文與陳忠瑞等六位大師,從基本面、技術面等不同的觀點與角度,搭配五力分析,給予投資人2011年的選股策略與建議,以及值得長線布局的穩賺標的。

撰文‧吳美慧

日 前《今周刊》最新出爐的二○一○年度字「悶」,正是大多數投資人心情的寫照。過去三年,《今周刊》票選出來最能代表當年度的字分別是「慘」、「亂」與一○ 年的「悶」,對照大盤指數表現恰巧如此。○八年全球遇到金融海嘯,大盤指數從元月的七三八四點,跌到當年度十一月的三九五五點,「慘」最為貼切。爾後展開 大多頭行情,一直漲到二○一○年元月的八三九五點,只要有買股票,幾乎個個都賺,可以用「亂買亂賺」來形容。而一○年從年初以來指數在八千點上下盤旋震 盪,好不容易最近突破盤整大漲一波,但是投資人因為害怕套牢不敢買,或是不知該買什麼,甚至抱錯股,以致沒賺到錢,真的是「悶」到極點。

面 對操作難度高的大盤,投資人要如何適從?一○年,謝金河曾大力推薦華航,當時股價十一元,最高漲到二五.七元,漲幅達一三三%;呂宗耀則推薦聯鈞,股價從 一○年年初時的四五.三五元,上漲到九一元,漲幅達一倍。因此,特別協商大師拿出一一年口袋私房股,並運用五力分析來解析推薦個股的優勢,與讀者一起分 享。

相較於一○年的「悶」,大師們一致認為,一一年行情大有可為,預期在ECFA(兩岸經濟協議)效應發酵,兩岸關係更緊密,以及開放陸客 來台自由行等題材加持下,預估指數可望上看九千點,或是越歷史高點一二六八二點,對投資人來說,一一年大盤看漲,至少先吃下一顆「定心丸」。

其 中,對大盤看法最樂觀的首推呂宗耀。他曾經多次強調,大盤指數未看到一二六八二點前,「絕對不要看壞,只要下跌就是買進機會。」以目前指數位置來看,還有 上漲四成的空間。謝金河則認為,這次「萬點行情」真的來了,絕對不要輕忽市場資金過多所帶來的乘數效應,加上政府持續祭出打房政策,將逼使資金從房市轉向 股市。謝金河特別提醒要觀察台幣匯率走勢,匯率升值引來熱錢,「攸關未來選股方向」。一一年股市有很好的機會,「就看政府要怎麼引導行情」。二○一二年有 總統大選,馬英九總統要贏得選戰,「勢必要端出更多的牛肉。」郭恭克提醒,一一年大盤的動向,兩岸關係以及能否緊扣與中國內需相關題材,有絕對的關係。他 認為,一一年中國進入「十二五」規畫,在大力拉升民富層次後,勢必會直接、間接帶動兩岸與內需消費有關的議題。其中,開放陸客自由行來台,就是中國「民 富」的一種表象。

口袋名單條件一

公司每年業績有成長三成實力鄭超文從技術線形分析,他認為,以周線與月線推測,大盤在一六年前有挑戰二萬五千點機會。前提是兩岸關係要更進一步開放,跟隨中國經濟腳步成長,台灣大盤才有機會「逆勢」衝高表現。

一 ○年,不少投資人眼睜睜的看著大盤上漲,手上的持股不是不動如山,就是還往下跌,能夠賺錢的機會不多。面對這種高難度的盤,不少大戶索性在第四季「封 盤」,減少進出量。至於一一年,要如何挑選「穩賺」標的,為自己的荷包加分。大師們認為,一一年選個股的方向「跟著政策趨勢」就對了。從年初上場的 ECFA、金融業登陸、陸客自由行到兩岸生技產業開放,以及政府陸續通過包括面板等產業到中國設廠等,牽涉的行業、個股很多,只要多下工夫挑選好股與足夠 的耐心長線持有,投資就可以獲利。

毛仁傑認為,面對一一年詭譎的投資環境,公司的基本面還是最重要的。一家公司獲利有沒有成長性,往往決定 股價表現,反倒是與大盤的漲跌沒有絕對的關聯。他認為,一家值得長線投資的好公司,每年業績最好要有成長三成的實力,且連續三年都能處在成長的狀態,代表 經營者對未來營運布局有想法,以及公司營運有衝勁。

郭恭克提醒,觀察一家公司獲利成長的同時,還要觀察財務體質以及現金流量情況。他說,有 些公司獲利看起來不錯,但觀察負債以及手上的現金存量根本就不多,顯然這家公司「有了面子,卻沒有裡子」,這樣的公司就不值得投資。「既然一一年兩岸關係 更進一步,絕對不能忽視中國經濟成長所帶來的影響性。」郭恭克認為,個股要漲,一定要找出跟中國一起成長的題材,一○年的潤泰全就是很好的例子。只要能夠 找到第二個潤泰全,股價就會有上漲的條件。

口袋名單條件二

搭上中國民富題材個股

呂宗耀則建議,想要選擇跟隨中國一起成長的公司,「純度」一定要夠,有些公司持有中國廠比率不高,卻跟著享有高本益比,「這是不合理的」。他認為,在投資人看清狀況後,未來股價一定會反映出該公司的應有實力,回到合理的價位水準。

「金融股等很久了!」謝金河說。他表示,金融股經過之前的整併之後,現在的體質比以往好很多,加上現在金融業可赴中國設分行,「那是很大的想像空間!」他認為,「悶」很久的金融股,未來一定會有所表態。

口袋名單條件三

產品本身要有競爭力

陳忠瑞認為,要驅動一家公司股票上漲,產品本身有沒有前瞻性,特別重要。「如果產品沒有前景,代表公司營運很快就會遇到瓶頸,業績的持續力就不長久」。所以,他認為公司有沒有能力開發出新產品,以及產品能否搭上市場趨勢,攸關公司的競爭力。

口袋名單條件四

觀察籌碼的集中度

陳 忠瑞認為,一家公司股價要有表現,需要各種因素搭配,而籌碼的集中度,是其中重要的一環。「往往業績不錯的公司,股價漲不上來,大多出現的問題是籌碼過於 分散。」因此,籌碼越集中的公司,代表在外流通的籌碼相對比較少,特別是籌碼被外資持有過半的公司,「股價比較容易有表現」。

鄭超文也認 為,從技術面的角度來看,籌碼絕對是促使股價上漲的條件之一。他說「可以利用技術線形上的成交量,來觀察籌碼是不是被有心人收走。」倘若大盤下跌,股價下 跌幅度有限且持續性有買盤的個股「肯定就是有人刻意在鎖籌碼。」鄭超文觀察到,這類的公司通常背後都伴隨基本面出現好轉,或有意介入經營權,因此,股價上 漲空間會比下跌幅度大。

口袋名單條件五

技術面轉佳,並觀察成交量變化擅長技術分析的鄭超文認為,雖然線型代表 的是過去的歷史,但還是能由此推論出未來股價可能的發展。他說,不論從大盤或是個股的線形,都看到陸續轉佳的跡象。在觀察公司基本面、題材面夠強下,也要 看看「成交量開始出來了沒?」他說,不少個股萬事俱備只欠「東風」,成交量不放大,代表個股上漲的動力不夠。只要成交量開始放大,等壓回時買進,賺錢的機 率很高。

此次《今周刊》特別根據大師們選股的「五條件」,融合國際企管大師波特的「五力分析」(波特認為行業或公司的競爭有五種主要來源, 即供應商和購買者的議價能力,潛在進入者的威脅,替代品的威脅,以及來自同業的競爭),作為大師們選出值得長線布局的優質股條件,讓投資人可以為自己的財 富加分。

何謂5力?

選股5力分析

基本面

˙營收能持續成長

˙獲利持續轉佳

˙財務體質佳

籌碼面

˙大股東或外資持股超過三成

˙有特定人持續收購股票

技術面

˙周線、月線轉佳

˙實施庫藏股

˙股價在低檔能維持一定的成交量

題材面

˙是否是政府鼓勵的產業

˙是否跟上中國「十二五」規畫

˙是否是盤面上的話題

成長面

˙產品在市場中是否有競爭力

˙產品是否跟上長期發展

打分數標準

極優:9~10分

優: 6~8分

好: 5分

不佳: 2~4分

差: 0~1分

5力均衡!

宏達電是2010年最符合5力分析的個股

宏達電(2498)

基本面:9分

籌碼面:9分

技術面:8分

題材面:8分

成長面:9分

基本面

˙營收能持續成長:今年來營收持續成長,從元月分時的111.2億元,成長到11月分時的376.02億元。

˙獲利持續轉佳:今年第一季EPS6.38元,第二季10.30元,第三季13.60元。

籌碼面

˙大股東或外資持股超過三成:外資持股比重60.78%。

技術面

˙周線、月線轉佳:從今年3月起,均線呈現多頭排列,股價一路往上攀升。

˙實施庫藏股:在2010年2月與7月各實施一次庫藏股,買回自家公司股票,各15000張與4000張。

題材面

˙是否是盤面焦點:業績好,持續推出新產品,推升業績力道足。

成長面

˙產品在市場中是否有競爭力:是目前當紅的手機產品智慧型手機。

˙產品是否跟上長線趨勢:短期內還沒有新的產品可以取代智慧型手機,代表產品還有一段榮景可期。


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