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匯富金融(0188)的配股名單

11月23日12月17日,匯富金融宣佈配發兩次新股,分別有3.2482億及1.08億股,配售價分別為23.8仙及26.5仙,認購2股送1購股權,行使價33仙,但兩次配股人都是英文拼音,又有些相似,有部分更是他認識的客戶,現在我們看一下我找到的人吧。

(1) 信義玻璃(868)主要股東同名的人士:

在第一次配股中,Tung Ching Sai購入4,770萬股,Lee Yin Yee 及Tung Hai Chi購入8,770萬股,共1.354億股。

第二次配股中,Lee Yin Yee 及Tung Hai Chi購入1,400萬股。

兩次合計1.494億股,佔配售新股34.52%。

根據Webb的資料,Tung Ching Sai及Lee Yin Yee的名稱和信義玻璃(868)的執董李賢義及董清世是相同的。

(2) 基金人士:

第一次配股中,Ajia Partners Asia Absolute Return Master Fund Limited及關係基金Asia Equity Special Opportunities Portfolio Master Fund Limited各獲得5,846萬股。

第二次配股中,嘉理基金獲得了2,100萬股。

兩者合計1.3792億股,佔配售新股31.86%。

這兩個基金均和大量細價股有關係,他們一向喜歡買賣這堆股票並從中取利,根據聯交所資料顯示,Galaxy及Ajia投資的股票如下,其中部分是投入一些澳門資金的股票。風格方面Galaxy喜歡入股部分貨源集中的股票、Ajia則較為私募基金型,曾於2005年認購北亞策略(8080,前亞洲鋼鐵交易所、亞鋼控股)的新股及2008年參與福邦控股(1041,前大福國際)購入海產業務的賣方:

大股東/董事之名稱 上市法團之名稱
Galaxy Asset Management (H.K.) Ltd 中國星電影集團有限公司
Galaxy Asset Management (H.K.) Ltd 中國海景控股有限公司
Galaxy Asset Management (H.K.) Ltd 中國數碼版權(集團)有限公司
Galaxy Asset Management (H.K.) Ltd 永恒國際股份有限公司
Galaxy Asset Management (H.K.) Ltd 永興國際(控股)有限公司
Galaxy Asset Management (H.K.) Ltd 恒和珠寶集團有限公司
Galaxy Asset Management (H.K.) Ltd 泰盛國際(控股)有限公司
Galaxy Asset Management (H.K.) Ltd 匯創控股有限公司
Galaxy Asset Management (H.K.) Ltd 新傳媒集團控股有限公司
Galaxy Asset Management (H.K.) Ltd 嘉匯投資控股有限公司
Galaxy Asset Management (H.K.) Ltd 綠色環球資源有限公司
Galaxy Asset Management (H.K.) Ltd 輝影國際集團有限公司
Galaxy Asset Management (H.K.) Ltd 駿科網絡訊息有限公司


大股東/董事之名稱 上市法團之名稱
Ajia Partners Asian Equity Special Opportunities Portfolio Master Fund Limited 利君國際醫藥(控股)有限公司
Ajia Partners Asian Equity Special Opportunities Portfolio Master Fund Limited 重慶長安民生物流股份有限公司 - H股
Ajia Partners Asset Management (HK) Limited 匯富金融控股有限公司
Ajia Partners Inc. 北亞策略控股有限公司
Ajia Partners Inc. 亞鋼集團有限公司
Ajia Partners Special Situations Fund I L.P. 福邦控股有限公司
Ajia Partners Special Situations G.P. Limited 福邦控股有限公司

(3) 萬事昌(898)、東方網庫(430)及其大股東劉智勇同名的人士

第一次配股,Lau Chi Yung獲得3,250萬股。

第二次配股,Lau Chi Yung獲得1,050萬股,上市公司Oriental Explorer Holdings Ltd.獲得1,050萬股。

兩次合計共5,350萬股,佔配售股數12.36%。

經查,Oriental Explorer Holdings Ltd.即是東方網庫(430,前能豐國際),Lau Chi Yung則和其母公司萬事昌國際(898)大股東兼主席劉智勇同音

(4) Henry Winata

第二次配股中,Henry Winate獲配2,100萬股,佔總配售股數的4.35%。

經查,這名先生曾認購華建控股(479)新股,但最終好像告吹,近來該公司重組配售新股的配售代理則為匯富金融。

(5) Derrick Fung

第二次配股中,Derrick Fung獲配300萬股,佔配售股數約0.69%。

找過Google後,在聯交所亦有一位Derrick Fung,還有專訪,不知是否這一位。

如果大家找到這兩次配售的其他人士,可繼續在此留言。

延伸閱讀:

匯富金融(0188)新聞專區

http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=6914

匯富 金融 0188 配股 名單
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=20344

一个实业家的诞生——读巴菲特的信(12) Barrons

http://blog.caing.com/article/12493/

企业目标    到了伯克希尔·哈 撒韦时代,巴菲特的目标已经与合伙基金时期有了很大改变。他的目标已经不是简单的超越指数,而是在长期大幅超过美国大型企业的平均回报。指数在长期反映的 是美国大型企业的平均业绩。如果长期大幅超越大型企业的平均回报,自然就会领先于指数。这体现了一个单纯的股票投资者与实业家的不同。在思考问题,评估企 业,投资决策时,巴菲特也已经与以前有了很大不同。他在评估一个企业时,会思考如果自己有足够的资金和人力,将如何与这个企业竞争。对好的企业(如GEICO)即使股价增长超过内在价值,巴菲特也会长期持有。但是,作为一个彻底的价值投资者,巴菲特绝对不会以远超内在价值的价格购买股票。   Berkshire’s economic goal remains to produce a long-term rate of return well above the return achieved by the average large American corporation. Our willingness to purchase either partial or total ownership positions in favorably-situated businesses, coupled with reasonable discipline about the prices we are willing to pay, should give us a good chance of achieving our goal.    伯克希尔的经济目标仍然是产生远高于美国大型企业平均水平的长期回报。我们愿意购买全部或部分处于有利地位的公司的所有权,加上我们有愿意支付的价格的合理准则,应该让我们很有可能取得我们的目标。    1982年给伯克希尔·哈撒韦股东的信)    Our long-term economic goal (subject to some qualifications mentioned later) is to maximize the average annual rate of gain in intrinsic business value on a per-share basis.  We do not measure the economic significance or performance of Berkshire by its size; we measure by per-share progress.  We are certain that the rate of per-share progress will diminish in the future - a greatly enlarged capital base will see to that.  But we will be disappointed if our rate does not exceed that of the average large American corporation.    我 们的长期经济目标(受后面所提的一些情况影响)是最大化每股内在商业价值的年度平均增长率。我们不用规模大小来衡量伯克希尔的经济重要性或者业绩。我们衡 量每股的增长。我们确信每股增长率将在未来降低,一个增大很多的资本基数必然会是这样。但是,如果我们的增长率没有超过美国大型企业的平均增长,那么我们 会感到失望。    Our preference would be to reach this goal by directly owning adiversified group of businesses that generate cash and consistently earn above-average returns on capital.  Our second choice is to own parts of similar businesses, attained primarily through purchases of marketable common stocks by our insurance subsidiaries.  The price and availability of businesses and the need for insurance capital determine any given year’s capital allocation.    我 们偏向于通过直接拥有一个多元化的业务集团而达到这一目标。这一集团产生现金并稳定的取得高于平均水平的资本回报率。我们的第二选择是拥有类似的业务的一 部分,主要通过我们的保险公司购买市场普通股来实现。购买价格及可选的业务,以及对保险资本的需求决定了当年的资本配置。    1983年给伯克希尔·哈撒韦股东的信)    One question I always ask myself in appraising a business is how I would like, assuming I had ample capital and skilled personnel, to compete with it.  I’d rather wrestle grizzlies than compete with Mrs. B and her progeny.  They buy brilliantly, they operate at expense ratios competitors don’t even dream about, and they then pass on to their customers much of the savings.  It’s the ideal business - one built upon exceptional value to the customer that in turn translates into exceptional economics for its owners.    当我评估一个公司时,我总是问自己一个问题:假如我有足够的资本和熟练技巧的人员,我将如何与之竞争。我宁愿与灰熊摔跤,也不愿与B夫人及其子孙竞争。他们采购的出色,他们运营的成本率竞争对手连想都不敢想,而且他们把省下来的大部分回馈给了客户。这是理想的生意,基于给客户的优异的价值,这种价值进而转化为对拥有者优异的经济回报。    1983年给伯克希尔·哈撒韦股东的信)    However, GEICO’s increase in market value during the past two years has been considerably greater than the gain in its intrinsic business value, impressive as the latter has been.  We expected such a favorable variation at some point, as the perception of investors converged with business reality.  And we look forward to substantial future gains in underlying business value accompanied by irregular, but eventually full, market recognition of such gains.    虽然GEICO在过去两年的内在价值增长令人印象深刻,但其市场价值的增长却已经大幅度超越了内在价值的增长。当投资者的认识与商业现实趋同,我们预计有时会有这种有利的偏差。我们预计未来内在商业价值会有重大增长,伴随着不规律,但最终是对此种增长的全面市场认同。    Year-to-year variances, however, cannot consistently be in our favor.  Even if our partially-owned businesses continue to perform well in an economic sense, there will be years when they perform poorly in the market. At such times our net worth could shrink significantly.  We will not be distressed by such a shrinkage; if the businesses continue to look attractive and we have cash available, we simply will add to our holdings at even more favorable prices.    年度的变化不可能一直对我们有利。即使我们部分拥有的公司继续在经济上表现良好,有些年他们也会在市场上表现糟糕。在这种时候,我们的净资产有可能严重缩水。我们不会被这种缩水困扰。如果业务持续有吸引力,而且我们有可用的现金,我们会以更优惠的价格增加我们持有的股份。    1982年给伯克希尔·哈撒韦股东的信)    The market, like the Lord, helps those who help themselves.  But, unlike the Lord, the market does not forgive those who know not what they do.  For the investor, a too-high purchase price for the stock of an excellent company can undo the effects of a subsequent decade of favorable business developments.    市场,如上帝,帮助那些自助者。但是,与上帝不同,市场不原谅那些不知自己在干什么的人。对投资者来说,以一个过高的价格购买优秀公司的股票,这能抵消未来10年的有利的商业发展。    1982年给伯克希尔·哈撒韦股东的信)     衡量业绩    由于伯克希尔的控股结构,会计盈利无法真实反映其盈利。因此,巴菲特放弃了ROE作为衡量业绩的指标,转而采用“经济盈利”的概念,不论控股结构,包括了所有未分配利润。在巴菲特看来,一个公司的存留收益对拥有者的价值取决于这些收益的有效使用,而不是拥有的百分比大小。   Operating earnings of $31.5 million in 1982 amounted to only 9.8% of beginning equity capital (valuing securities at cost), down from 15.2% in 1981 and far below our recent high of 19.4% in 1978. This decline largely resulted from:    1982年的315十万美元运营利润只相当于年初权益资本(以成本计)的9.8%,从1981年的15.2%有下降,而且远低于最近1978年的19.4%的峰值。这一下降主要是由于:    (1)a significant deterioration in insurance underwriting results;    1)保险承销结果严重恶化。    (2)a considerable expansion of equity capital without a corresponding growth in the businesses we operate directly; and    2)权益资本大幅度增加,但是直接运营的业务没有相应的增长。    (3)a continually-enlarging commitment of our resources to investment in partially-owned, nonoperated businesses; accounting rules dictate that a major part of our pro-rata share of earnings from such businesses must be excluded from Berkshire’s reported earnings.    3)持续增加的资源投入到部分拥有而不直接运营的公司。会计准则要求我们必须把这些部分拥有的公司中我们按股权比例计算的盈利从伯克希尔的汇报盈利中剔出。    It was only a few years ago that we told you that the operating earnings/equity capital percentage, with proper allowance for a few other variables, was the most important yardstick of single-year managerial performance.  While we still believe this to be the case with the vast majority of companies, we believe its utility in our own case has greatly diminished.  You should be suspicious of such anassertion.  Yardsticks seldom are discarded while yielding favorable readings.  But when results deteriorate, most managers favor disposition of the yardstick rather than disposition of the manager.    仅仅在几年前,我告诉你们运营利润/权 益资本的百分比,辅以适当的一些项目拨备,是衡量单一的一年管理层业绩的最重要尺度。虽然我们仍然相信这对大多数公司是适用的,但我们认为这已经越来越不 适应我们自己的情况。你应该对这样一个论断表示怀疑。在产生良好的读数时,衡量尺度极少被弃用。但当结果恶化时,大多数管理者青睐替换衡量尺度,而不是替 换管理者。    To managers faced with such deterioration, a more flexible measurement system often suggests itself: just shoot the arrow of business performance into a blank canvas and then carefully draw the bullseye around the implanted arrow.  We generally believe in pre-set, long-lived and small bullseyes.  However, because of the importance of item (3) above, further explained in the following section, we believe our abandonment of the operating earnings/equity capital bullseye to be warranted.    对面临业绩恶化的管理者来说,一个更灵活的测量系统常常是不言自明:把业绩的箭射向空白的画布,然后仔细的在其周围画上标志着靶心的牛眼。我们通常相信预先设好的,长期和小的牛眼靶心。但是,由于上面第(3)项的原因(我们在后面有更多的解释),我们相信我们弃用运营利润/权益资本这一牛眼靶心是有正当理由的。    1982年给伯克希尔·哈撒韦股东的信)    We prefer a concept of “economic” earnings that includes all undistributed earnings, regardless of ownership percentage.  In our view, the value to all owners of the retained earnings of a business enterprise is determined by the effectiveness with which those earnings are used - and not by the size of one’s ownership percentage.    我们更喜欢“经济”盈利的概念,包括了所有的未分配利润,而不论我们拥有的百分比是多少。在我们看来,一个公司的存留收益对拥有者的价值取决于这些收益的有效使用,而不是拥有的百分比大小。    1982年给伯克希尔·哈撒韦股东的信)    We never take the one-year figure very seriously.  After all, why should the time required for a planet to circle the sun synchronize precisely with the time required for business actions to pay off? Instead, we recommend not less than a five-year test as a rough yardstick of economic performance.  Red lights should start flashing if the five-year average annual gain falls much below the return on equity earned over the period by American industry in aggregate. (Watch out for our explanation if that occurs as Goethe observed, “When ideas fail, words come in very handy.”)    我 们从来不看重一年的数字。到头来,为什么商业行动产生效果所需的时间必须正好是一个行星环绕太阳一周的时间?与之相反,我们建议在衡量经济业绩时,以不少 于五年的测试作为粗略的尺度。当五年平均年度收益大大低于同期美国行业的总体股权回报率时,红灯就应该闪烁报警。(如果这发生了,当心我们的解释。Goethe曾经说到“当想法失败,说辞召之即来。”)    1983年给伯克希尔·哈撒韦股东的信)    We report our progress in terms of book value because in our case(though not, by any means, in all cases) it is a conservative but reasonably adequate proxy for growth in intrinsic business value -the measurement that really counts.  Book value’s virtue as a score-keeping measure is that it is easy to calculate and doesn’t involve the subjective (but important)judgments employed in calculation of intrinsic business value.  It is important to understand, however, that the two terms - book value and intrinsic business value - have very different meanings.    我 们报告帐面价值的进展,因为在我们的情况下(虽然肯定不是适合所有情况),帐面价值增长是一个保守但相对足够的内在商业价值增长的近似,这才是真正重要的 衡量标准。帐面价值作为计分尺度的好处在于其易于计算,而且不涉及在计算内在商业价值中的主观(但是重要的)判断。但是,重要的是理解这两个术语:帐面价 值和内在商业价值的不同含义。    Book value is an accounting concept, recording the accumulated financial input from both contributed capital and retained earnings.  Intrinsic business value is an economic concept, estimating future cash output discounted to present value.  Book value tells you what has been put in; intrinsic business value estimates what can be taken out.    帐面价值是一个会计概念,记录了所积累的财务投入,包括投入的资本和存留的收益。内在商业价值是一个经济概念,估计未来的现金流输出并折现。帐面价值告诉你已经投入了什么,内在商业价值估计能拿出多少。    Ananalogy will suggest the difference.  Assume you spend identical amounts putting each of two children through college.  The book value(measured by financial input) of each child’s education would be the same.  But the present value of the future payoff (the intrinsic business value) might vary enormously - from zero to many times the cost of the education.  So, also, do businesses having equal financial input end up with wide variations in value.    一 个类比将揭示这两者的区别。假定你在两个孩子身上花费了一样多的钱供他们大学毕业。那么每个孩子教育的帐面价值(用投入的资金衡量)都是一样的。但是,未 来回报的折现值(内在商业价值)可能差异极大,从零到教育成本的很多倍。同理,从事商业,投入同等的资金,最终的价值有可能差异极大。    At Berkshire, at the beginning of fiscal 1965 when the present management took over, the $19.46 per share book value considerably overstated intrinsic business value.  All of that book value consisted of textile assets that could not earn, on average, anything close to an appropriate rate of return.  In the terms of our analogy, the investment in textile assets resembled investment in a largely-wasted education.    在伯克希尔,在1965财年初,当目前的管理层接手时,那时19.46美元一股的帐面价值过分夸大了内在商业价值。那时的帐面价值由纺织资产构成。那些资产平均而言无法获得接近合理的回报率。用我们的类比来说,在纺织资产的投资就像投资于很大程度上被浪费了的教育中。    Now, however, our intrinsic business value considerably exceeds book value.  There are two major reasons:    目前,我们的内在价值远超过帐面价值。这有两个主要原因:    (1)Standard accounting principles require that common stocks held by our insurance subsidiaries be stated on our books at market value, but that other stocks we own be carried at the lower of aggregate cost or market. At the end of 1983, the market value of this latter group exceeded carrying value by $70 million pre-tax, or about $50 million after tax.  This excess belongs in our intrinsic business value, but is not included in the calculation of book value;    1)标准的会计准则要求我们的保险子公司把持有的普通股按市场价反映在帐面上。但是,我们拥有的其他股票却只能按综合成本和市场价值两者中更低的一个计算。在1983年底,第二类股票的市场价值在税前超过了帐面价值7千万美元,或者税后的5千万美元。这多出来的部分属于我们的内在商业价值,但是却没有在计算帐面价值时包括进去。    (2)More important, we own several businesses that possess economic Goodwill (which is properly includable in intrinsic business value) far larger than the accounting Goodwill that is carried on our balance sheet and reflected in book value.    2)更重要的是我们拥有几个具有大量经济商誉(这被适当的归进内在商业价值)的公司。这些商誉远远大于在我们资产负债表上及体现在账面价值的会计商誉。    1983年给伯克希尔·哈撒韦股东的信)     商誉的思考    对无形资产和商誉的重新思考,重视具有轻资产但良好持久商誉的公司,这标志着巴菲特从100%格雷厄姆式投资的转型。多年以后,巴菲特终于走出了老师的光环,有了自己独到的投资理念与体系。    Goodwill, both economic and accounting, is an arcane subject and requires more explanation than is appropriate here.  The appendix that follows this letter - “Goodwill and its Amortization: The Rules and The Realities” - explains why economic and accounting Goodwill can, and usually do, differ enormously.    商誉,无论是经济上的还是会计上的,都是一个晦涩难懂的话题,需要更多篇幅的解释,超过了这封信所适合覆盖的内容。这封信后面的附件“商誉及其摊销:规定与现实”解释了为什么经济和会计商誉通常相差甚远。    You can live a full and rewarding life without ever thinking about Goodwill and its amortization.  But students of investment and management should understand the nuances of the subject.  My own thinking has changed drastically from 35 years ago when I was taught to favor tangible assets and to shun businesses whose value depended largely upon economic Goodwill.  This bias caused me to make many important business mistakes of omission, although relatively few of commission.    你根本不用想商誉和其摊销,也能生活得很充实有益。但是投资和管理的学生们应当理解这个话题的微妙之处。我自己的思考与35年前有了巨大的改变,当时我被教育要重视有形资产,避开主要依赖于经济商誉的公司。这一偏见让我犯了很多严重的商业错误,主要是忽视,虽然也有相对很少的过失。    Keynes identified my problem: “The difficulty lies not in the new ideas but in escaping from the old ones.” My escape was long delayed, in part because most of what I had been taught by the same teacher had been (and continues to be) so extraordinarily valuable.  Ultimately, business experience, direct and vicarious, produced my present strong preference for businesses that possess large amounts of enduring Goodwill and that utilize a minimum of tangible assets.    凯 恩斯指出了我的问题:“困难不在于新的想法,而在于从老的想法中解脱出来。”我的解脱耽搁了很久。部分原因就在于,这同一个老师教给我的大部分东西曾经是 极为宝贵的(而且未来仍将是极为宝贵的)。最终,商业经验,无论是直接的还是间接的,让我目前强烈偏好拥有大量持久商誉,却利用最少的有形资产的公司。    1983年给伯克希尔·哈撒韦股东的信)     产能过剩行业     在产能过剩的行业,盈利只是昙花一现,除非供应长期紧缺,或者产能需要很长时间建设。    To understand the change, we need to look at some major factors that affect levels of corporate profitability generally.  Businesses in industries with both substantial over-capacity and a “commodity” product (undifferentiated in any customer-important way by factors such as performance, appearance, service support, etc.) are prime candidates for profit troubles.    为了理解这一改变,我们需要研究总体上影响企业盈利水平的主要因素。如果一个公司处在同时拥有大量产能过剩和“大宗商品”特性的产品(无法在客户重视的因素上,如性能,外观,服务支持等,进行差异化)的行业,那么这个公司很有可能会有盈利问题。    1982年给伯克希尔·哈撒韦股东的信)    In many industries, differentiation simply can’t be made meaningful. A few producers in such industries may consistently do well if they have a cost advantage that is both wide and sustainable.  By definition such exceptions are few, and, in many industries, are non-existent.  For the great majority of companies selling “commodity” products, a depressing equation of business economics prevails: persistent over-capacity without administered prices (or costs) equals poor profitability.    在 很多行业,根本就无法做到有意义的差异化。在这样的行业,少数生产者如果有广泛而可持续的成本优势,他们有可能持续稳定的取得好的业绩。从定义上讲,这些 特例非常少,而且在很多行业根本不存在。对大部分销售“大宗商品”类产品的公司,一个令人沮丧的商业经济公式是普遍存在的:持续不断的产能过剩而无价格 (或成本)管理,这就等于糟糕的盈利状况。    1982年给伯克希尔·哈撒韦股东的信)    What finally determines levels of long-term profitability in such industries is the ratio of supply-tight to supply-ample years. Frequently that ratio is dismal. (It seems as if the most recent supply-tight period in our textile business - it occurred some years back - lasted the better part of a morning.)    最终决定这些行业长期盈利状况的是供应紧缺与供应充足年份的比例。通常这一比率是惨淡的。(似乎在我们的纺织生意,最近一次供应紧缺的时候,是多年前了,持续了将近一个早晨。)    In some industries, however, capacity-tight conditions can last a long time.  Sometimes actual growth in demand will outrun forecasted growth for an extended period.  In other cases, adding capacity requires very long lead times because complicated manufacturing facilities must be planned and built.    但是,在一些行业,产能紧张的情况能持续很长时间。有时候,在一个很长的时期,实际的需求增长会超过预测增长。在其他情况下,增加产能需要极长的时间,因为必须计划和建造复杂的生产设施。    1982年给伯克希尔·哈撒韦股东的信)

一個 實業家 實業 誕生 巴菲特 巴菲 的信 12 Barrons
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738利信达集团一个朋友的调研感受: 自强不息

http://blog.sina.com.cn/s/blog_65d4888a0100ob4r.html

比想象的好,行业空间依然存在 
 
年底完成750家没问题 
明年200家,150le 
saunda 
30家男鞋,120家女鞋 

50cne 

定位在白领精英 

后年推新品牌,比le 
saunda10%~20% 
stellaluna的质量,价格是他的6成 

他的定位就是用中高的价格买到奢侈品的质量,用料确实非常棒,原材料大部分都是意大利进口,人民币升值对这个影响不大 

原材料占到60~70,人工15% 

saunda的空间估计在1000家左右 

未来4个品牌,如果全部成功,能有4000家门店的空间 

新品牌退出后会在2个季度内在原有的优秀门店旁拓展70家门店 

14次订货会 

老厂通过挖潜力,产能增加了30万到180万 

目前满负荷,产销率9成加 

新厂即将投产 

还是保持重资产,自己加工为主 

我觉得主要跟质量有关系 

确实不像百丽那样可以外包,甚至星期六那样采取工序外包 

工厂内有冷气,环境比一般鞋厂要好 

高级技工工资等于一个经理 

738 信達 集團 一個 朋友 調研 感受 自強 不息
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珠江鋼管(1938) 我要亂up

http://jimwong1120.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=2771784

珠江鋼管(1938)為內地最大直縫焊鋼管製造商, 今年二月以4.5 上市, 現價3.58仍然潛水中. 老闆持股70%, 另外惠理於珠江鋼管上市時已持有5.7%, 5月時以3.61 增持股權到6%, 街貨只有約20%. 今年惠理隻隻股都有表現, 珠江油管都可謂表現最差, 現時仍然潛水中.

番看近幾年業績, 珠江鋼管上市前的增長一如大部份新股, 上市前數年業績大幅增長, 06年-09年, 股東溢利增長10倍, 但上市後2010上半年業績, 就來個倒退50%. 其實09年業績若非取得阿曼的一張阿曼大訂單, 業績已是倒退, 這張訂單佔去珠江鋼管09年20%收入, 2010年沒有這張訂單, 業績倒退不出奇也.

2010年上半年賺5千萬, 每股0.05元人民幣, 下半年若同樣賺0.05,全年賺0.1, 換算港幣, pe 亦要30倍, 故公佈業績後, 股價直插至2.58. 但為何股價近來顯得強勢, 升上3.58 呢?

原來10月中, 集團公佈截至9月底, 全年取得訂單47.5萬噸, 直縫埋弧焊鋼管的定單達41.2萬噸;電阻焊鋼管的定單達6.3萬噸。截至9月底止已交付直縫埋弧焊鋼管共15.4萬噸;另已交付電阻焊鋼管定單2.5萬 噸。計一計數, 上半年直縫埋弧焊鋼管有9.3萬噸, 即第三季交付6.1萬噸, 較上半年增長3成, 但即使如此, 假若下半年業績同樣增長三成, 即賺0.065人民幣, pe都要27倍, 怎買得落手 ?

再估2011年, 若今年第四季直縫埋弧焊鋼管同樣交6.1萬噸, 全年交21.5萬噸, 即落入下年的訂單已有20萬噸, 通常訂單要大約半年交付, 即大部份訂單將於2011年上半年交. 珠江油管09年業績高峰期, 全年都只是交32萬噸, 現時已經有大約20萬噸, 注意這只計縫埋弧焊鋼管, 未計電阻焊鋼管。

另外, 基金國浩資本有一篇分析指, 他們從行業渠道得知,珠江鋼管近期奪得南美洲一個8萬噸的項目, 是真是假不得而知, 若再增加這8萬噸, 即明年上半年已有訂單, 已差不多等於09年全年的訂單. 除此之外, 2010上半年業績倒退其中一個原因, 是09年有一張阿曼5億元的大訂單, 原來阿曼的這個大型工程, 預計約每兩年訂貨一次, 即2011年珠江鋼管有機會再取得這張大訂單.

惠理上市時已持有珠江鋼管, 我認為他們將視為長線投資. 事實珠江鋼管在國內的確擁有技術的優勢, 公司通過了美國石油協會API、英國BSI和ISO9002國際品質體系認證, 又用了2年時間成為國際油公司蜆殼(Shell)的認證, 是SHELL公司在國內的唯一合格供應商,阿曼的訂單就是SHELL公司, 而由於石油、天然氣這些項目的安全性很重要, 所以取得安全認證非常重要, 而取得SHELL 在國內的唯一合資格供應商, 意味他的訂單在國內是穩固而不易被取代的。

09年業績雖然倒退, 但有兩項重要發展. 1.首先與國家電網研究成功, 以鋼管輸電, 今年已取得10萬噸訂單. 2. 珠江鋼管和武鋼集團共同研製成功的深海輸送鋼管,屬國內首次試製, 是中國唯一能夠製造深水直縫埋弧焊管的企業. 中海油80%的淺水直縫埋弧焊管均從珠江鋼管採購, 即未來珠江鋼管大有機會搶走外國人的深海鋼管生意。

關鍵我想是國家的管道建設有多少, 西氣東輸、海底油氣管、城巿燃氣管、國家電網公司擴建, 據說都會在2011開始重新進入建設期, 我想訂單應該不成問題。

另 外, 珠江鋼管不斷擴產能, 現時有約145萬噸產能, 2011年增加30萬噸, 2012再增加30萬噸, 去到205萬噸, 產能會否擴張得太多呢? 09年時才有30萬噸訂單, 2011年就算增加一倍亦只有60萬噸, 如果用不著, 折舊都折死, 此點確實有些擔心. 但從另一方面, 可能公司對訂單充滿信心都未定.

好了, 又來亂估, 假若2011年再取得阿曼的大訂單, 國浩資本所說的8萬噸訂單真有其事, 即2011年上半年估計大約會30-40萬噸訂單, 全年有60-80萬噸, 較09年高峰期增長一倍, 若純利率一樣, 即賺8億, 每股0.84人民幣, 10倍PE, 股價即約9.6左右.

若果不亂計, 阿曼訂單未必取得, 國浩資本所說的8萬噸訂單未必有, 只計現時預計的明年上半年, 預計有20萬噸, 全年約40萬噸, 較09年增長三成, 純利亦一樣, 純利賺5.2億, 每股賺0.55, 而因為同業勝利油管等的PE都只是個位數PE , 所以只給予珠江油管8倍PE , 即股價約5元. 我認為現價可以小量買入一注, 若公佈下半年的業績, 計一計PE 嚇死人, 股價可能會回一回, 到時再買較抵買.

珠江 鋼管 1938 我要 up
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借助永隆银行 招行纵深推进海外业务

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100o7sn.html

  借助永隆银行的平台,招商银行(13.26,-0.02,-0.15%)的国际化之路正向亚洲地区纵深推进。

   12月10日,招行全资子公司永隆银行的澳门分行开业,此为永隆银行走出香港的第一步。当日发布会上,招行行长马蔚华还透露,招行已获批开设台湾代表处,目前已进入选址招聘阶段。

  自两年前收购永隆银行后,招行的国际化路径演变为“两条腿”走路。“对永隆银行有利的,就用永隆银行扩张,对招行有利的,就以招行为主体扩张。”招行战略发展部人士称。

   “当初那么多争论,从两年后的现在来看,当时对收购永隆银行的担心可能都是多余的,这也说明招行在战略上有远见。”马蔚华说,曾经亏损的永隆银行如今一跃成为香港最具活力、业务增幅最高的商业银行之一,过去两年,永隆利润增幅都超过30%。

   马蔚华以“初战告捷”来总结这两年整合永隆银行的成果,也进一步坚定绕道香港、立足亚洲来进行国际化布局的战略选择。

   永隆银行加速扩张

  永隆银行原是一家具有70余年历史的港资银行,2008年被招行斥资193亿港元收购之时,业界曾看淡一片。招行当初给出回应,收购之举主要是基于战 略考量,经济全球化背景下招行实施国际化战略是必然趋势,并购永隆银行是招行实施国际化战略的正确选择,并购后两家能够发挥1+1>2的协同效应。

   “两年后,实践证明,这一步是走对了。”12月10日,马蔚华在澳门表示。他坦言,金融危机后,招行在国际化方面有很多想法,一种是在境外建分行,一种是收购银行。招行将海外分行选定在纽约华尔街,以捕捉世界金融发展和创新的先机。

  在收购银行方面,马蔚华说,美国、欧洲的朋友们经常劝招行去收购一些银行,因为西方的银行正在去杠杆化,去国际化,在收缩资产腾出空间,而人民币升值 也使收购成本降低。“但招行收购银行一定要有意义,风险要看得见。”马蔚华拒绝了朋友的建议。再三思量,他认定,到香港收购比到欧美收购把握性更大。

  历经两年余,永隆走出亏损持续盈利,为招行的战略选择做了良好注脚。截至2010年9月末,永隆银行资产总额比年初增长13.3%,资本充足率14.28%,不良率0.49%,实现净利润同比增长39.0%,增幅高于香港同业平均水平。

  永隆银行总裁朱琦透露,过去两年多,该行逆市扩张,在香港增开了5家分行。目前,永隆银行在港设有总分行共40间,在内地共设4间分支行及代表处,在 美国洛杉矶及开曼群岛各设有海外分行一间。为完善珠三角的营业网点,永隆银行正筹备将广州代表处升格为分行。未来每年,永隆将保持新增两至三间分行的扩张 速度。

   拓展香港及东南亚市场

  招行的国际化步伐谨慎,海外布点甚少。截至2010年6月30日,仅有香港分行、纽约分行、美国代表处、伦敦代表处,加上收购来的永隆银行。

   这与其在内地的规模不可同日而语。同期,该行在中国大陆70多个大中城市设有62家分行及706家支行,2 家分行级专营机构(信用卡中心和小企业信贷中心),1家代表处,规模虽不及国有大行,但领先于多家股份制银行。

  深圳一位金融业人士分析,按照马蔚华的战略构想,慑于欧美收购的较大风险,以及资本金压力,招行一段时间内不大可能收购欧美银行或开设欧美分行。事实亦证明,招行的国际化提速主要集中在永隆银行平台和亚洲区域。

   “根据招行的战略部署,永隆银行将致力于拓展香港周边地区和东南亚市场。”永隆银行人士透露。拓展的主线围绕两点展开,一是业务上挖掘跨境人民币金融服务 增量空间,不与当地同业银行抢市场;二是进行综合混业经营探索,为应对未来内地金融业的利率市场化积累经验。永隆银行旗下包括证券、信托、期货、财务、保 险等多家全资子公司。

   马蔚华在永隆澳门分行发布会上称,继中国银行(3.30,-0.02,-0.60%)、交通银行(5.63,-0.05,-0.88%)后,招商银行在台湾设立代表处已获批,接下来将进行选址和员工招募。被问及近期招行是否有其他机构拓展计划时,马蔚华以重大信息不便披露为由未予回应。

借助 永隆 銀行 招行 縱深 推進 海外 業務
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“打虎者”韦奕礼离场

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100208736&time=2010-12-18&cl=115&page=all

重发展还是重监管?韦奕礼所信奉的“监管者的职责就是监管”这一信条,此时仿佛正在受到质疑
《新世纪》周刊 特派香港记者 王端

 

  他被誉为“打虎英雄”,正值职场最佳年龄,却决意将提前离场,公开的理由是“只想回英国陪伴家人”。

  12月8日,韦奕礼(Martin Wheatley)突然宣布将于明年6月挂冠而去。作为香港证监会总裁,他自2006年6月出任此职,2011年9月任期届满。

  在他的执掌下,香港证监会一改“无牙”的传统形象,严厉打击股市内幕交易等失当行为,因而声誉日隆。韦奕礼亦获得“铁腕但执法有度”之誉,成为 全球最具影响力的监管者之一。然而全球金融危机突袭,也让他备受诟病。至今尚未收尾的“雷曼迷你债风波”的受害者,认为他未能阻止复杂金融衍生品的不当销 售,负有监管之责。

  与此同时,他还承受着来自另一方面的重压。亚太金融中心激烈的市场竞争,如同一张无形之网,罩在香港上空——是重发展还是重监管?韦奕礼信奉的“监管者的职责就是监管”这一信条,此时仿佛正在接受质疑。

  韦奕礼请辞后,香港特区行政长官曾荫权感谢他带领证监会平稳度过金融危机。香港证监会主席方正评价说:“在韦奕礼领导下,证监会成功应付了重重挑战,在国际间的地位亦日渐提升,且备受认许。”

  香港财经事务及库务局局长陈家强表示,韦奕礼“对加强香港监管架构有很大贡献,离职对证监会是一个损失”。

意兴阑珊

  圣诞渐近,寒风凛冽,漫步香港中环,可以感受到这位英籍监管者正在遭遇的压力。无论标志性建筑汇丰大厦,抑或遮打大厦,门前都摆放着花圈挽联,哀乐回响。雷曼迷你债的示威者在此聚集,发泄胸中不满。

  迷你债的示威者盘踞中环已两年多,近期的抗议愈发激烈,甚至封锁了遮打大厦的九个出口。遮打大厦八楼是香港证监会的办公地,示威者将韦奕礼的照片制成“遗照”,摆放在大门前。

  就在这一片诅咒声中,韦奕礼突然宣布将于明年夏天提前离任。当日的记者会上,当被问及为何不做满任期、港府有否慰留等,韦奕礼只说大家都知道他 是个有强烈原则的人,“这就是一个决定”,无关政府压力,亦非另谋高就;并称明年6月之后,他在证监会任满六年,是适当的离开时间。

  香港《明报》引述未具名的消息人士指出,韦奕礼当天通过电邮知会董事局离职的消息,事前董事局并不知情。

  “他的女儿要回英国上学,因此他要提前回去。”这是不少香港金融人士的说法。然而,接近韦奕礼家人的人士向本刊记者表示,其家人对此事颇显忌讳,不愿多谈。就本刊记者的正面采访请求,韦奕礼一直未予回复。

  2005年6月,韦奕礼加入香港证监会。回顾过去五年,他曾如此总结:“证监会的工作相当忙碌,当中亦有困难的时候,但同时取得重大的成果。”他说,近年证监会致力于打击市场失当行为,成效显著。

  但他不曾料想,任内遭遇来自雷曼迷你债受害者的挑战。2008年9月,雷曼兄弟倒台后,引发系列危机,数以万计的购买雷曼迷你债的投资者血本无归,部分受害者两年来在香港中环不间歇地示威抗议。

  其间,尽管香港政府提出最高本金七成的回购方案,但投资者仍不满意,要求百分百赔偿。香港证监会与销售雷曼迷你债券的证券商达成协议,新鸿基证券、凯基证券愿意向客户原价回购迷债。证监会又联同金管局,与银行达成和解,给投资者赔偿。

  时至今日,对于雷曼迷你债事件的责任归属问题,并未有相关监管机构出面承担。事实上,社会各界对香港证监会在这一事件中的监管责任亦有争议。香港议员詹培忠认为,最大的责任者是金管局,证监会有技术上的错误。他并表示,不认为韦奕礼提早离职与雷曼迷你债事件有关。

  众说纷纭,毁誉不一,韦奕礼提前谢幕,可谓“未老还乡”。

“打虎英雄”

  “砰!”又是一个全中,最后一掷,使韦奕礼队最终夺得保龄球赛冠军。2010年新年前夕,香港证监会保龄球友谊赛上,韦奕礼与其爱将、证监会法 规执行部执行董事施卫民(Mark Steward)各领一队。执意最后掷球的韦奕礼上场,他神情专注,助跑,掷球,全中,比分反超,转败为胜。

  韦奕礼曾供职于伦敦证券交易所,任副行政总裁。加入香港证监会后,他还担任金融稳定委员会(FSB)准则执行常设委员会委员、国际证监会组织(IOSCO)技术委员会委员,目前仍是国际证监会组织技术委员会卖空专责小组主席。

  称他为“打虎英雄”并非过誉。“对于净化市场方面,韦奕礼很强势,起到非常重要的作用。”多位接近证监会的人士告诉本刊记者,即使金融危机之后,在金融市场动荡期间,韦奕礼及香港监管机构仍将较高的国际监管标准视为市场基石,并不迁就市场的不规范行为。

  内幕交易在内地一直被看做“取证难”的监管难题,而韦奕礼带领的团队在执法中显得驾轻就熟。其执法对象中,不少都是权倾一时的公司或基金。他曾 令内幕交易者在香港首次被定罪并送监狱。自2008年7月以来,目前已经有11人被判内幕交易罪成。此外,据FT中文网数据,仅最近三年,香港证监会就以 市场操纵罪成功起诉171人,占1989年以来起诉总数的70%。

  最引人瞩目的是,2009年9月,摩根士丹利亚洲前董事总经理杜军因内幕交易,被判监七年及罚款2332万港元。这是香港被裁定内幕交易罪中职位最高、涉案金额最大的一例。

  同年,香港证监会向香港高等法院提出申请,对曾叱咤风云的老虎基金旗下老虎亚洲基金(Tiger Asia Management LLC)及三名高管展开法律程序,认为其在年初卖空建设银行股份(00939.HK/601939.SH)的交易中,涉嫌从事内幕交易及操纵市场。证监会 申请并冻结其总值近3000万港元的资产。

  今年4月,香港证监会就上述法律行动作出修订,加入了老虎亚洲基金涉嫌对中国银行股份(03988.HK/601988.SH)进行内幕交易的新指控;并申请法院颁令,禁止老虎亚洲基金在香港从事任何上市证券及衍生工具的交易。

  香港证监会也曾高调介入电讯盈科(00008.HK)私有化一案(参见本刊2010年第9期“李泽楷:成败电盈”),指有人买票操控投票结果,指责盈科拓展副主席袁天凡参与整起计划。法庭最终未批准电盈私有化。

  此外,证监会也曾调查中信泰富投资衍生品之事,并完成报告呈交律政司。对国美电器前主席黄光裕及其妻杜鹃,证监会指控其涉及国美股份交易欺诈活动,并向法院申请冻结其资产。

  “在一系列执法风暴的背后,韦奕礼的作用不可小视。”一位接近香港证监高层的人士向本刊记者表示。

监管角色争议

  在提高香港市场水准、保持香港市场公平透明方面,韦奕礼均有建树。特别是金融危机爆发后,环球主要监管机构对于卖空交易都加强了监管或限制。

  但香港证监会并未一味跟风,对监管尺寸拿捏有度,被认为是全球对卖空交易控制最得当的市场之一。“韦奕礼是一个非常有国际视野的人。”香港交易所一名决策层如此评价。

  他也因此受到争议。“在过去几年,韦奕礼似乎只扮演警察的角色。”接近证监会的一位人士说。香港证券学会前会长张华峰亦表示,韦奕礼对加强内地和香港经济合作了解不多,使香港证券界失去了不少商机;在监管上有“法、理、情”之说,但他更重视“法”。

  “与他的前任沈联涛相比,可能韦奕礼是一位优秀的执法者,未必是个战略家。”一名接近证监会高层人士说,“他有时缺少激情。”

  正所谓“旧邦新命”。过去数十年间,香港总是学习欧美,如伦敦、纽约,无论制度或是监管体系,都是与它们接轨,建立了较高的监管准则。不过,金 融危机之后,全球金融格局正在重建,面对上海金融中心建设以及亚太区内新加坡等金融中心的发展,“香港作为国际金融中心角色正在发生转变,这个转变过程也 对监管者提出新的要求。”

  一名接近证监会人士对本刊记者表示,香港证监会应该担负几大主要使命,除了维护市场的公平和透明、保护投资者利益,还要发展市场等。在市场拓展方面,“似乎证监会一直不是很重视,或认为这是港交所或其他部门的职责。”

  对于监管思路,韦奕礼似乎也作出过微调。之前,他认为通过建立高标准的法规,把市场监管好了,市场变得有序了,自然会吸引更多的参与者进来。近年这一思路有些变化,开始主张在监管及促进市场发展之间谋求平衡。不过,这种变化似乎并不明显。

  2009年-2010年香港证监会年报的封面上,是一名鞍马运动员,题目为“寻求平衡”。

新总裁人选

  就香港证监会的作为,一些国际监管人士认为,惟有保持目前较高的国际标准,才可以拥有竞争力,否则香港“没有什么特别价值”。亦有不少金融人士担心,韦奕礼的继任者会否像前任一样,以铁腕打击市场失当行为,香港市场的高标准会否因人选变化而受影响。

  对于韦奕礼离任后的空缺,香港财经事务及库务局局长陈家强表示,将全球公开招聘,并强调“更换总裁不会影响证监会的良好监管传统”。

  韦奕礼亦表示,会配合港府物色新的接班人。他说继任人要具备三个条件,即“有诚信,专业,有监管理念”。

  目前香港证监会董事局成员中,只剩下四名执行董事。早前执行董事由六人组成,三位是国际人士,分别为韦奕礼、施卫民和简俊杰;另外三人是张灼华、何贤通、雷祺光,均为香港本地监管人才。外界评价说,“三外对三中,形成很好的制衡。”

  韦奕礼宣布离任之前,他的保龄球“队友”、证监会前营运总裁(COO)简俊杰(Paul Kennedy)已于今年初先行离职,其执行董事之位迄今仍未填补。余下的四名执行董事中,张灼华最为资深,香港《明报》认为他有可能接任行政总裁。张灼 华在2001年擢升为执行董事,目前主管政策、中国事务及投资产品部。

  不过,部分市场人士对这一人选表示质疑。曾任港交所非执行董事的独立股评人David Webb直言,若张灼华出任行政总裁,他会感到意外,“我不敢肯定她是否有足够专业知识出任这要职……她过去的主要工作是共同基金审批。”

  接近香港证监会的人士向本刊记者表示,面对香港金融中心角色的转变,新的接任者应该同时具备多项条件,“应了解国际规则,熟悉中国市场,并有发 展市场的勇气,尤其是新兴市场。”香港议员詹培忠则认为,接任者应能兼顾本地证券界与外资各方利益,以加强与内地联系,推动香港金融市场的发展。

  亦有接近香港证监会人士指出,善用国际人才,是保证香港证监会执法独立及顺畅的要素之一。国际人士与当地的利益团体较少牵连,可以放开执法尺度。他认为应选择外籍人士出任,这样有利于减少裙带关系。

  本刊记者刘卫对此文亦有贡献

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珠三角玩具企业瘦身转型样本

http://www.yicai.com/news/2010/12/631503.html

三角一些玩具、服装、鞋等劳动密集型企业,再次被成本压力逼近所能承受的临界线。

在玩具行业摸爬滚打了二十多年的东莞市坚胜实业有限公司董事长李伟坚对这个传统产业的前景感到困惑。与很多同行一样遇到发展瓶颈,尽管订单逐渐回 暖,但同时成本也节节攀升,他暂时还无法找到有效控制成本的方法,只好选择将生产规模缩小,将玩具厂工人人数从最高峰期的五六千人减少到目前几百人。

珠三角大型玩具企厂数量有所减少,作为玩具出口贸易商的深圳市华坤实业发展有限公司总经理谷武对此深有体会。“今年来一直为找厂下单感到很烦恼,一 些常年合作的上规模港台资玩具厂家陆续关闭或转移,一下子很难找到合适的新供货商,欧美技术壁垒越来越高,由于担心小厂达不到要求,因此只好推掉了不少订 单。”

劳动力成本和原材料不断上涨,加上汇率波动,蚕食着劳动密集型产业最后一点利润。中国轻工工艺品进出口商会今年11月对玩具、鞋等45家轻工出口企 业开展的问卷调查显示,自6月19日中国重启人民币升值以来,45家轻工出口企业中有35家出现利润下降,如果未来人民币汇率升值1 个百分点,45家企业中预计将有20家利润率下降3%以上。

成本优势丧失加速,出口风险加大,面对新一股寒流,劳动密集型企业不得不调整自己的步伐。

三大风险:成本、质量和贸易壁垒

李伟坚是在1989年加入玩具代工队伍中,凭着珠三角低廉的劳动力成本优势和过硬的产品质量迅速扩张,出口生意做得如火如荼,并成为了美泰、沃尔玛、迪士尼、肯德基等大型玩具采购巨头的供货商,在中国玩具制造中占有一席之地。

“这些玩具采购巨头对产品要求非常严格,会不定时派第三方来验厂,想要进入这些企业供货体系并不容易,例如为肯德基生产玩具赠品的企业,全球能达到 其标准的只有7家,我们是其中一家,肯德基采购量非常大,一个订单动辄上千万个玩具。”李伟坚谈到,他曾一度是以数取胜的,但最近几年随着原材料价格波动 太大以及劳动力成本不断上涨,加上汇率波动,这种大规模代工出口的风险越来越大。

今年来,棉价大涨大跌令纺织服装行业陷入被动的状态,而在玩具产业则更早已经历过原材料价格的震荡。玩具行业原材料品种繁多,企业有可能仅一年内采 购的塑料原材料就上千种,没太大科技含量的玩具产品的定价与原材料价格密不可分,而原材料从2007年以来波动得非常厉害,玩具订单报价一不小心就会亏 损。

李伟坚与同在东莞设厂的玩具巨头合俊曾一齐争夺过一个上亿元的机器人玩具订单,他当时所报出的机器人玩具单价是200元,而合俊报价是150元,合俊以价格优势拿下订单。不过,李伟坚核算了一下成本,只要原材料上涨一点,按合俊的报价肯定是亏损的。

合俊在2008年10月轰然倒下,在业界引起一片哗然。在李伟坚看来,这不仅与金融危机爆发引起订单萎缩有关,更多还是合俊内部存在经营管理的问题,以削价竞争扩大规模导致连连亏损,最终导致企业资金链断裂。

成本预算对劳动密集型的玩具行业来说至关重要,但这对大多利润在2%~3%的玩具企业来说也是极高的要求。最近几年原材料的价格震荡往往超出企业的 预期,例如塑料价格曾一度出现过上半年从11000元~12000元/吨上升到17000元/吨,紧接着在下半年又跳水到7000元/吨,过一阵又冲上万 元一吨。

“以前每月报一次价,因为原材料价格波动,近两三年来变成一天一个价,这对玩具出口企业来说非常困难,像肯德基这样的大单,从研发设计到交货的周期 往往是一年,普通订单从下单到交货也要两三个月,我们对报价束手无策。人工也在不断上涨,目前东莞工人工资普遍在2000元以上,今年来上涨幅度达到 20%~30%,而出口玩具要提价5%都不容易。”李伟坚对玩具代工的现状感到很无奈。

不仅仅是成本风险,欧美贸易壁垒渐筑渐高,也在增加玩具企业的出口风险。美国是中国玩具的主要出口市场,但近年来出口美国的中国产玩具频繁发生召回 事件,日前,美国进口消费品监管机构的美国消费品安全委员会表示,如果中国玩具制造企业不根治安全隐患的话,将会遭遇更多的召回。此外,欧盟委员会将于 2011年7月20日正式实施《欧盟新玩具安全指令》,该指令是目前世界上最严格最苛刻的玩具法规。

对于安全质量,李伟坚一点都不敢松懈,他身边就曾有朋友为此付出惨重的代价。2007年,佛山市利达玩具有限公司老板张树鸿以自缢的方式,回应了美国最大玩具商美泰对中国产玩具大规模召回事件。这件事情对李伟坚震撼很大。

押注瘦身转型

广东玩具生产大约占全球的一半。这几年来,目睹身边的玩具制造大鳄一个个倒下,李伟坚感叹自己的玩具厂能够生存下来实属不易,从去年起对企业进行大 刀阔斧的战略调整,一边将玩具厂迅速缩小到几百人的规模,一边加强了研发和设计,集中为一些中高端客户代工。与此同时,他腾出很大精力跨入LED灯具这个 新领域。

目前,国内企业一窝蜂涌入LED灯制造行列,李伟坚称,自己不是盲目地跟风踏入这个新兴行业,而是有计划地进行转型升级,在人工成本不断上涨的大趋势下,必须提高产品附加值。

李伟坚初步的算盘是,年产1亿元产值的玩具,至少需要 2000名工人,而生产同样产值的灯饰,不到300名工人。一个玩具只能买几元到几百元,而一盏无极路灯可以卖到2000~3000元,一些LED路灯甚 至买上万元一盏,而且灯饰的原材料远远没有玩具的复杂,相对容易核算成本。

通过收购以及整合多方资源,李伟坚在短短一年多时间里已建立起8万多平方米的各类照明灯生产基地,拥有年产值10亿元的产品生产能力。

他坦言,LED灯的核心技术掌握在美国和日本等发达国家手中,该企业LED灯芯片基本还是依靠进口,但在LED灯开发应用和设计等方面取得很大突破,正在与一些照明光源科研机构合作从核心技术突围。

“国内外都在鼓励企业朝节能环保的方向发展,这个新兴产业有很大市场空间,因此我们的节能灯从一开始就以自主品牌进军国内外市场,近日刚拿到一宗来 自智利的大单,因为之前从事电子玩具出口,熟悉欧洲RoHS指令等标准,也很顺利进入欧盟等市场。”李伟坚解释说,新兴行业更容易培育自主品牌,而玩具行 业已非常成熟,设计、品牌以及渠道基本掌握在美国、日本等玩具企业手中,而且中国玩具80%~90%以出口为主,国内缺乏玩具销售渠道,拓展内销也困难重 重。

在劳动密集型的玩具行业“瘦身”后,李伟坚明显感觉到成本压力减轻不少,对玩具订单有了更多的选择余地,不急着依靠数量来维持工厂的运转,今年来一直保持赚钱。


珠三角 玩具 企業 瘦身 轉型 樣本
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战略思维的科学与艺术之二:思维模式

http://www.yicai.com/news/2010/12/631904.html

略思维由两个部分构成:思维品质和思维模式。思维品质体现为一个人的判断力,思维模式体现为一个人怎么使用自己的判断力。思维品质是战略思维的基础,而思维模式,最终决定一个人的思维是否具有战略性。

笔者通过测评企业领导人才发现,具有战略性的思维模式,有三大特点,可以用三个英文字母表示:一个是A,一个是R,一个是T,放在一起,正好是ART,艺术。

A代表 aligned,即“目标一致性”,意思是目标和实现目标的手段之间环环相扣,形成一个金字塔形状的目标体系,叫做战略地图。关于什么是战略地图,我们可 以参考平衡记分卡的创始人罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维·诺顿(David P. Norton)的《战略地图——化无形资产为有形成果》。目标一致性强的人,不会为了做事而做事,而是有目的地做事。

R代表resource,即“资源敏感性”。意思是制定目标的时候首先考虑自身可利用资源的优势和劣势,SWOT分析里面的 S(strengths)和W(weaknesses),讲的就是对资源的认识。基于资源的战略规划(resource-based planning)是管理学的一个重要观点。

T代表timed或者timing,即“时间感”。意思是考虑问题时关注时间维度,平衡长、短期利益。时间感强的企业领导人审时度势,对环境变化敏 感,因而善于抓住商机;能够预见行业趋势,因而做事有前瞻性。SWOT分析里面的O(opportunities)和T(threats),讲的就是对环 境变化的敏感度。

一个企业领导人思维的目标一致性很强,那么,他对于企业应该做什么,不做什么,就会有截然不同的判断。例如,福特汽车的创始人亨利·福特,为了实现 “让汽车民主化”的最高战略目标,毅然决定放弃所有其他车型,只生产T型车。后来,又毅然决定放弃所有色彩,而只生产黑色的T型车。一个人的思维目标一致 性不强,属于战略思维的低级错误。然而,我们太多的企业领导人不懂得取舍,他们喜欢用“既要…又要…”的句型。苹果电脑公司的产品在市场上颇受追捧,其他 公司不是没有能力生产这些产品,而是不敢像苹果那样在产品属性上面做取舍。苹果电脑为了工业设计而牺牲功能性,不但没有失去消费者,反而使自己的产品对于 目标细分市场更加具有吸引力。

能够画出一个清晰的战略地图的企业,成功的概率远远大于摸着石头过河的企业。航空业是一个不容易盈利的行业,美国的西南航空连续30多年盈利,是一 个奇迹。对于西南航空的奇迹,不同的人有不同版本的诠释。笔者发现,西南航空的诸多举措,包括航油期货、采购单一机型、使用二线机场、飞短线、快速周转、 简化机上服务、快乐员工策略、与工会搞好关系等等,完全可以排列成一个金字塔形状的战略地图。

一个企业领导人对资源敏感,那么,他会关注三大资源:财务资源、技术资源以及人力资源。他意识到财务资源是企业的生命线,技术资源是企业核心竞争力 的基础,人力资源是实现战略目标的保障。他懂得财务资源最难得,人力资源最难管的道理。毛泽东“集中优势兵力,各个歼灭敌人”的思想,非常好地体现了对有 限资源的最大利用。花大钱做小事,是企业做精做强之道;花小钱做大事,是企业现金流干涸的原因。一个企业领导人的思维资源敏感性不够,属于战略思维的中级 错误。太多的企业领导人无视企业自身资源局限,制定了过多过高的目标,结果以失败告终。德隆公司的失败,就是一个例证。它失败的原因很多,但根本的原因在 于,它没有GE的资源,却照搬GE的战略,做GE在做的事情。

一个企业领导人的时间感很强,那么,他对产品和商业模式的生命周期有着良好的直觉,知道什么时候该终止什么事情,什么时候该开始什么事情。个人电脑 刚刚开始普及的时候,对于有时间感的人,传统打字机退出历史舞台,是一个明显的趋势。曾经是打字机制造商的IBM的几次转型,体现了其领导人卓越的时间 感。互联网的普及,在毁灭某些商业模式的同时,也给新的商业模式带来巨大的机会。未来的办公软件是否像谷歌预期的那样基于云计算,我们拭目以待。

一个企业领导人的思维时间感不好,属于战略思维的高级错误。很多时候,商业评论家们很难找出企业领导人失败的原因,而往往用timing不好来搪 塞。虽然一些概念和理论模型涉及时间维度,例如投资回报率、货币的时间价值、波士顿矩阵等等,Timing仍然是A、R、T三个思维模式里面最难学习的。

为了提升战略思维模式,企业领导人必须时常自问:Why?(为什么做?)What?(我有什么?)When?(什么时候?)

(作者本名李峰,香港大学心理学博士,风里领导力学派创始人,著有《五大品质:卓越领导力心理基因解码》)


戰略 思維 科學 藝術 之二 模式
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让自己前程远大

http://www.yicai.com/news/2010/12/631918.html

同学来京出差,同学们凑了个饭局。读EMBA有个好处:就是能和各行业顶尖的高手成为亲密无间的同学,大家经常沟通,受益匪浅。

席间聊起各自公司的近况,想起最近关于一位知名企业家的传闻,正好有同学在那家公司担任高管,就向他求证媒体的一些揣测。

“都是无稽之谈。”同学断然否定了那些传言。然后把老板的打算和做法、公司董事会的安排娓娓道来,说得清清楚楚,一下子将我的疑问解释得清清楚楚。

我相信这位同学说的话。

他所在的公司是业界龙头,读书时很多课程的案例都涉及他们公司,所以他经常被老师点名在课堂上现身说法。而他对自己公司的发展战略、相关政策、管理 上使用的一些特殊的工具和方法非常清楚,每次都能侃侃而谈,如数家珍。遇有老师和同学的质疑,他还能以当事人的身份作出解释和说服,仿佛这些政策的制定他 都有份。

不仅如此,不论在什么场合,他都用坚定地、不容置疑的态度维护他的老板。作为知名企业家,他的老板异常低调,社会上难免有些不同的声音。

由于从事管理工作,我养成了从细节观察人的习惯。我很欣赏这位同学。私下里,我认为他的前途无量。因为他无意中的这些表现恰恰是一个优秀职业经理人最难得的特质。

杰克·韦尔奇从价值观和能力两个维度出发,把员工分成四类:1.不认同公司价值观又没能力的人。2.认同公司价值观能力不够的人。3.不认同公司价值观但有能力的人。 4.认同公司价值观又有能力的人。

韦尔奇认为,第一类人对公司没有任何价值,应该毫不犹豫地让他们离开公司。第二类人能力不足,但他们对公司拥有忠诚度,这也是应该珍视的。可以考虑 调整岗位或对其培训教育,努力提高他们的能力。第三类人有完成工作的能力,但由于不认同公司的核心价值,缺乏忠诚度。这种人在公司能够给他提供激励机制 时,可以和公司产生互相利用的关系,即所谓“合作”。第四种人认同公司的核心价值,又有能力,他们是公司的中流砥柱,是公司依靠的基本力量。公司里一旦发 现了这种人就要大胆提拔使用,把公司的权力和资源都交给他,让他成为公司领导团队的核心成员。

很明显,我的这个同学属于第四种人,精明强干,朝气蓬勃,怀着阳光明媚的心态积极向上。作为公司管理团队的一员,对自己的老板充满崇敬的信心,完全 认同老板的理念。更可贵的是,他能够透彻、准确地了解老板为公司确立的核心价值和战略意图,并且在毫不迟疑地贯彻和执行。遇有外界对老板有误解时挺身而 出,并且有能力消除之。这样的人,一定应该是被老板引为心腹,得到重用的。

我同时对他的老板多了一份敬意:能把自己的部下操练成这个样子,就是高手。有部下如此,加上他们公司在市场上优异的表现,可以判断他的管理团队整体质量很高。

我还有另外一个同学,和上面这位的情况刚好相反,每次聚会时,总是听到他在抱怨自己的老板。

这位同学所在的公司在行业中也有很大的影响力,他在其中担任主要的领导职务,是通常所说的“能人”。

这抱怨似乎从认识他就开始了,客观地说,作为旁观者、倾听者,他的老板似乎确实有些问题,比如公司文化的建设和管理的观念上不那么与时俱进,用人时总喜欢任人唯亲等。

当我这位同学EMBA学习结束,已经接触和了解了一些先进的管理理念以后,更是觉得自己的老板很落伍,常常恨铁不成钢。

按照韦尔奇的分类,他属于第三类人,有能力、但对公司缺乏价值认同。我曾经劝他离开现在的公司另谋高就,他也确实曾尝试着跳槽。但一来他们老板高薪挽留,二来别的公司没有特别理想的职位,就蹉跎下来,他也就一直抱怨着。

若不认同公司的核心价值,最好的方式是果断离开,另谋高就。生命是短暂的,不容浪费。

如果暂时无法离开,作为权宜之计就是向公司争取“合作条件”,考虑一下公司给自己的薪酬、期权收益、福利待遇、能使用的资源等因素能不能补偿自己的缺憾。

不过实话实说,从长远看这些都是浮云。一个优秀的职业经理人首先要对职业生涯有明确的预期,要有确定的职业规划并且能克服困难实现之。过分地考虑眼前利益,是没出息的表现。

站在他老板的立场上,挽留他也应该是一个不得已的选择。这样的人和自己不是一条心,使用起来一定很别扭。而且他本人对公司没有什么忠诚度,一旦有事,第一个背叛公司的很可能就是他。眼下没有更好的替代人选,先凑合着吧。只要找到更好的人选,第一时间的选择就是换掉他。

这很可能演化成一个充满悲情色彩的结局:对谁都没有好处。最好的结果是维持现状。而这个结果是大家都不想要、又不得不接受的。

所以,在决定加入一个新的公司或组织之前,一定要设法搞清楚它的核心价值体系到底是什么,衡量一下自己能否与之契合,不合自己的心意尽量不要贸然加入。

必须要注意的是,世上的事没有十全十美的,大部分理念能认同就行。一旦成为其中的一个成员,就要做一个坚定的追随者,努力修正自己不契合的那部分,让自己成为和老板志同道合的人。

这一点非常重要。搞清楚自己在价值观和能力的维度上处在组织的哪一个位置上,并学会作出必要的调整,是一个优秀的职业经理人应该具备的基本能力,也是决定你在组织中是否有前途的关键。

生活中我们会见到许多怀才不遇、牢骚满腹的人,他们实际上就是那些不认同组织价值体系的人。他们其中有能力的是所谓“社会贤达”,会成为组织拉拢、利用的对象,但永远不会被信任和重用。

没能力的是所谓“志大才疏”的那部分人,他们的特点是眼高手低,对什么都看不惯又没有真本事。正因为如此,他们备受冷落,沦为底层,成为最潦倒的那部分人。

要做哪一种人,你做好打算了吗?(作者为某房地产集团董事会主席)


自己 前程 遠大
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追求不完美的控制 Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2010/12/blog-post_20.html

初入內部審計(Internal Audit)這一行時,經常認為企業應該追求完美的內部控制,如果被審者不認同的話,我會視他們為懶惰,怕麻煩及欠承擔。

現在回想起來也覺得自己當時的想法幼稚,工作了多年,最後才醒覺,一盤生意講求的是利益和成本效益,不能像藝術般去追求完美。況且,完美的控制根本就不存在,至少我未見過。

其實控制要去到那一個程度要視乎成本效益,當控制帶來的效益高於設置及執行的成本的話,這個控制就值得去做。

舉 個極端的例子,一家公司有幾百元現金用來做Petty cash,公司不會花幾十萬去買個夾萬來鎖這些現金,而且也不會在放置現金的地方特別加装CCTV,以及派護衛24小時守候吧,對不對?現實中,公司只會 花相配的資源去做控制,例如將現金鎖在抽屜,及找人不定期做盤點就已經可以了。

其實控制的設計要點在於「剛剛好」,有時比起追求完美還來 得辛苦和困難。因為如果要追求完美,時間金錢效益可以通通不管不理,就以上Petty cash的例子,夾萬、CCTV、護衛等通通都拿來用,乾手淨腳。但如果追求不完美而且要做到剛剛好的話,控制的成本效益就必需要考慮,較甚麼都不用理會 麻煩,是吧?

我不時都會收到從事內審的網友的電郵,而最普遍的提問是那裡可以找到流程的標準做法。其實根本沒有所謂的標準,因每家公司的情況不同,就算是相同的行業,不同公司的做法都可以不一樣,所以設計控制時要因時制宜,不要將所謂的標準當做聖經而硬套在流程中。

追求 完美 控制 Bittermelon 苦中 作樂
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