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全台最大團購網被收購 郭家兄弟出頭天 地圖日記如何打造三贏共榮圈?

2010-12-13  TWM




地圖日記不只賣商品,更是賣廣告,讓一間間亟欲打響知名度的店家,一夜之間就成為人氣店家,助人成功之餘,也讓兩位創辦人郭書齊、郭家齊成為人人稱羨的「億元男」。

撰文‧黃智銘

就在網路巨人Google有意以六十億美元天價收購全球最大團購網站Groupon同時,台灣知名的團購網站「地圖日記」也被Groupon購併。業界估 計,收購金額應該在新台幣一億元以上,地圖日記創辦人郭書齊、郭家齊不到四個月就拚出億元身價,他們靠什麼快速獲利?並讓外國金主願意買單?

每晚午夜十二點是一般人上床睡覺的時刻,但是全國卻有一群人仍守在電腦前,他們不是在聊天、玩線上遊戲,而是在等待地圖日記網站上的「百萬網友團購網」公開最新的團購項目。從漢堡、烤鴨全餐到鬼屋門票,只要一公開,瞬間就被搶購一空,這就是團購網的魅力。

地圖日記網站執行長郭書齊得意地細數「輝煌戰果」說,「我們最高紀錄一個晚上賣出五千多個漢堡,也有一晚上賣出二千多張遊樂場鬼屋門票。」「這些其實都是 衝動消費,半夜十二點,有多少人會想吃漢堡或去鬼屋?但是在半價的誘惑與適當的文字、圖片宣傳之下,網友們就是會買。」對於自己煽動網友衝動購買的創造議 題能力,郭書齊相當得意。

地圖日記並非一創立就一帆風順。郭書齊與郭家齊兩兄弟頂著美國雷鳥大學企管碩士與史丹佛大學資工碩士的高學歷,三年前兩人各出二十五萬元創業,在沒有創投 奧援之下,靠著親朋好友的借貸,苦熬過來。為了找到新出路,今年八月推出「百萬網友團購網」,以每日特惠商品半價作為號召,一舉打響名號。

至於這個模式為何能夠在四個月內成功,甚至創造出超過一千萬元的業績?原來,郭家兄弟成功營造出網站、網友及廠商三贏的共榮圈。網站靠向廠商抽成獲利、網友占了便宜,但是為何廠商願意承受損失,以一半的價格賤賣商品?

「團購其實不是銷售,而是一種廣告,店家願意配合我們推出超低價產品的原因在於,團購保證消費者一定會到店裡消費,比起海報、電視廣告絕對更有效又便宜。」郭書齊一語道破團購網站的本質,原來店家賠錢賣的用意在於打響知名度。

西門町的大衛起司漢堡今年十月也和地圖日記合作,一分鐘之內賣出九十三個漢堡,至今仍為人津津樂道,老闆詹大衛說,「地圖日記半價銷售之後,很多客人都上 門來消費,口碑也陸續打開,業績成長超過二成,更重要的是透過網路行銷,還可以讓原本不來西門町的顧客也來店裡消費。」擁有一五○萬會員的地圖日記,四個 月內就成為全台最熱門的團購網站,靠的就是它的網路行銷威力,將折扣當做廣告費,讓新進入市場的創業家也可以迅速打開知名度,這就是地圖日記身價暴漲的祕 密!


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房地產、登陸、保單價值 三張王牌 朱炳昱讓台壽保變身

2010-12-13  TWM




面對利差與匯差虧損的雙重打擊,台壽保卻屢靠精準房地產操作讓獲利逆轉勝,董座朱炳昱自營建業轉戰金融業十三年以來,首度鬆口表示,覺得一年比一年辛苦,但憑著一股要做,就要做到第一的拚勁,他將帶領台壽保重奪金融股獲利王寶座。

撰文.徐介凡

十一月二十九日,台灣人壽把台北市松江路與南京東路口的亞信大樓,賣給大陸工程旗下的大陸建設,二年轉手淨賺十九億元,更讓全年獲利由負翻正,幕後操盤手不是別人,就是董事長朱炳昱。

廈門展業有成 同業避其鋒經營不假手他人,樣樣自己來,這就是朱炳昱。儘管台壽保沒有金控公司雄厚實力;但如今走在廈門街頭,幾乎每個公車站牌旁都可以看到台壽保轉投資 的君龍人壽廣告,上頭寫著「君龍伴您成長」六個大字,配上台灣阿龍的圖案,更有不少小朋友路過看到,臉上立刻綻放笑容,拉著媽媽的手開心地喊著:「看,是 阿龍!」君龍人壽短短不到兩年時間,即在廈門迅速建立品牌形象,不僅讓同業驚訝,就連富邦金控副董事長蔡明興也說,「因為廈門有君龍人壽在,所以富邦金雖 然大陸總部設在廈門,但壽險事業卻要先從南京出發。」要做,就要做到第一,這股「台灣牛」的精神,是台灣人壽董事長朱炳昱給人最深刻的印象。他不但曾於一 九九九年起創下蟬聯八年金融股每股盈餘最高的寶座,去年獲利四十五.七五億元更創下歷史新高,徹底擺脫金融海嘯的陰霾。

曾經有法人私下說,「朱炳昱做事認真」是台壽保最大的投資價值,但除此之外,朱炳昱手裡還握著房地產、登陸,以及保單價值這三張決勝的王牌,也是台壽保被持續看好的原因。

大陸市場被朱炳昱視為未來二十年最重要的發展基石,儘管保險業進入新市場,必須忍受至少七年虧損才能開始獲利。不過,這卻無礙於他持續擴張大陸版圖的決 心,甚至再度增資君龍人壽約新台幣三億元,準備砸更多的銀彈進行布局,並進一步訂出「明年到浙江省、後年到江蘇省、廣東省」的擴張計畫。

凡事親為 自創績效指標事實上,君龍人壽的新契約保費收入已逼近人民幣一.五億元水準,隨著未來業務員的培訓與成熟,以及通路據點的擴張,想要倍數成長絕非難事, 「光是福建跟浙江這兩個省,人口就已經是台灣的四倍,好好經營,生意很夠做。」朱炳昱拿出手邊厚達五公分的資料分析,目前大陸保險市場保單滲透率僅三%不 到,加上平均每人年繳保費僅八十美元,僅僅只是台灣人每年保費的一四%,這個差距代表著未來的成長性,「至少有二、三十年的發展榮景,絕對沒問題。」一旦 設定目標,說什麼也要達到,這就是朱炳昱讓經營團隊信賴的領導力。前台壽保總經理凌氤寶說,朱炳昱不但每周親自與各部門一一開會,關切落實進度,甚至還自 創了一套二十三項的經營績效指標,洋洋灑灑一大落,每周追蹤績效,務求能落實績效目標順利達成。

「他做事情認真的程度,讓人望塵莫及。」凌氤寶說,從營建轉戰保險的朱炳昱,在入主台壽保的頭兩年,自己去買了壽險精算相關的教科書,找精算部同仁來幫他上課,追求實務操作的績效,同時也建立扎實的學術基礎,正是鞭策台壽保蟬聯金融股獲利王的關鍵。

從另一個面向,也可看出朱炳昱滴水不漏的管理形式。預定要在明年一月搬遷的中山北路新總部,面積達四千六百坪的外牆因為採取巴洛克風格,必須鑲上三萬五千 片大大小小的石頭,最重一塊高達一.二噸,施工難度大增,導致進度落後,但朱炳昱一聲令下,負責監工的不動產部門主管,立刻將辦公室搬到工地,「確保如期 完工」。

此外,朱炳昱在房地產操作上的精準眾所皆知,也是讓董事會成員對經營績效最放心的定心丸,最近一年來,為了回補資本適足率,包括這次出售亞信大樓在內,台 壽保在不動產上的獲利已近四十億元,內部員工表示,﹁沒話說,不動產真的是董事長親自操盤。﹂在本業上,「我們絕對不賣沒有價值的保單。」朱炳昱一連三次 強調,保險業比得是誰的氣長,因此堅持不賣目前市場上最暢銷的短年期利變型年金險產品,而主攻傳統壽險型商品,雖然會因此不易銷售,但無論從降低資金成 本,或是長期保單價值來看,都是保險公司能否長期經營的關鍵。

「資金成本每調降一%,必須要花六到七年的時間。」朱炳昱說目前台壽保總資金成本約在四.五%左右,相較於十年期政府公債利率一.五%,中間這三%的缺 口,代表若資金運用的報酬率沒有超過三%以上,便會造成虧損,一方面,現在賣出傳統壽險商品有助於降低資金成本;另外,隨著未來利率回升下,缺口會不斷地 收斂,「堅持下去,就能發揮倒吃甘蔗的優勢。」一九九七年至今,台灣人壽資產規模,從四百三十億元成長七倍至三千億元,回首一路走來的經營之路,朱炳昱感 覺一年比一年更辛苦,展望下一個十年,是否會因有王牌在手,而一年比一年輕鬆,值得拭目以待。

朱炳昱

出生:1953年

現職:台灣人壽董事長

學歷:美國甘迺迪大學企管碩士

經歷:龍邦開發董事長

近3年台壽保獲利:

年 2007 2008 2009 獲利(億元) 12.47 42.76 45.75 每股盈餘(元) 2.43 7.93 7.38


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裕隆少主嚴凱泰絕地大反攻逆襲

2010-12-13  TWM




如果要用一個字形容嚴凱泰的這三年,2008年是「苦」,母親過世,台灣車市暴跌,中華汽車又一堆問題;09年則是「盼」,花六年開發的納智捷終於上市,只待市場給予掌聲;好不容易,2010年得以「喜」收場。

過去兩千多個日子,嚴凱泰從至悲到至喜,心情高低起伏極大,取得進軍中國車市門票後,這是他首度對媒體毫無保留的內心告白,且聽他娓娓道來。

撰文、整理.胡釗維 攝影.攝影組母親吳舜文過世後,又遭逢金融海嘯,嚴凱泰度過人生最黯淡時期,他形容「那時每天都是陰天,看不到太陽,也看不到明天。」最苦的時候,「看著 女兒,眼淚就掉下來。」最苦、最累的時候,他曾經想逃避這一切,但是他還是咬牙撐過來,如今,心底的陽光終於透了出來。

裕隆集團真正的「凱泰元年」,今年正式展開了。

一年前,裕隆集團董事長嚴凱泰當著媒體這麼說,「裕隆不走品牌,也沒有路了!」當時,裕隆自有品牌納智捷(Luxgen)剛上市,卻不見嚴凱泰臉上有剛誕 生一個小孩的雀躍;因為他再清楚不過,「以自創品牌走進中國市場」是裕隆僅有的活路,納智捷在台灣上市,不過是這條活路的一小步。

直到今年八月,北京政府送上大禮,核准裕隆與中國東風汽車的合資設廠申請案,取得爭奪中國一年一千六百萬輛車市的門票,納智捷將於明年正式登「陸」,才終於讓嚴凱泰笑開了。

中國車市門票讓嚴凱泰變了,一位裕隆老臣就他的觀察指出,這幾年見到嚴凱泰都是眉頭深鎖,就算聽到納智捷打敗豐田(Toyota)、本田(Honda), 拿下台灣SUV(運動休旅車)市場銷售冠軍,他也只是點點頭。但這三個月,嚴凱泰是滿面春風,就算不笑,也能見到嘴角上揚。

的確,以裕隆在台灣市場所累積的幾十年行銷功力,納智捷的發想創意,再加上「台灣血統」對中國消費者特殊的吸引力,只要品質控管好,要達成嚴凱泰心中設定 的年產銷四十八萬輛,甚至躋身中國前十大車廠,是有機會的。而四十八萬輛對裕隆有多補?事實上,今年台灣整體車市預估也不過三十萬輛。

由於取得中國市場門票,裕隆股價一飛沖天,從三十元出頭,一路攻上六十元,投信業界形容裕隆集團是大爆發年,其實從嚴凱泰神清氣爽的樣子就可以印證這一點。

如果要用一個字形容嚴凱泰的這三年,二○○八年是「苦」,母親過世,台灣車市跌到剩三年前的一半,中華汽車內部又有一堆問題,逼使嚴凱泰還得重掌總經理一職;○九年則是「盼」,花六年開發的自有品牌汽車終於上市,只待市場給予掌聲;好不容易,今年得以「喜」收場。

對嚴凱泰而言,過去三年,他親嘗一段從失去母親的至悲,到今日裕隆走出活路的至喜過程。「以前天塌了還有人頂著,現在只有他自己了,是好是壞只能自己承擔!」長期擔任裕隆集團法律顧問的眾達國際法律事務所主持律師黃日燦指出。

嚴凱泰本身也再清楚不過,他如今打的,是一場完全屬於自己的戰爭;經歷過人生的最低潮,從現在起,他要率領裕隆反攻。從「苦」、「盼」到「喜」,過去的兩千多個日子,嚴凱泰的心情高低起伏,這是他首度對媒體毫無保留的內心告白,且聽他娓娓道來。

以下為嚴凱泰口述:

這三年,感覺過得特別長,最苦就是二○○八年,那時候都是陰天,完全看不到太陽;只要踏進這個辦公室,我就在想,哇,幹麼做得這麼苦。

好苦,當時真的好苦。我母親那時病得很嚴重,開始插鼻胃管,中華汽車的問題這麼多,Luxgen(納智捷︶的東西又研發到一半——雖然有信心一定會有突 破、可以做得出來,但過程中老會碰到坑坑洞洞,真是一根蠟燭三頭燒。不瞞你說,那時真的可怕,看不到tomorrow(明天)。

當時看著我的女兒,眼淚會自動掉下來。我會想,老媽給我的世界沒有run(運作)成這樣,我怎麼會把世界run成這樣。已經這麼辛苦,偏偏還遇到金融海嘯,每次進辦公室後就看著窗外,沒有動力——明明是有一大堆事情要處理。

印象中我母親出殯時,在金寶山,那邊因為靠海,有很多霧氣,那天又下雨,整個情境真的就是淒風苦雨。那時想,我幹麼做這些事情,我又不缺這點錢去吃飯,我又不是靠這個來餵我女兒喝奶,幹麼搞這麼累,那時真的很累,累到??(突然靜默,停頓十秒鐘)。

很多事情我不怕累,只要有solution(解決方案)、有方法;但那時是沒有solution的,常常一堆人坐在辦公室一天,抽很多菸,就坐在那邊耗;人家說雪上加霜,我那時是霜上再加冰。

二○○八 生平最黯淡的一年二○○八年,我當然想逃,白頭髮多好多。有一家電視台拍到我的白頭髮,我好care(在意),但也沒辦法;現在還能用塗的,(我想)再過幾年就要染了。那時真是黑暗,跑也跑不掉,要跑,我二十年前就不該回來接這個位置。

那時候,看大家荷包都縮水,也不敢跑大飯店,帶著老婆、女兒,帽子、口罩一戴,跑去地下街吃飯——美麗華、高島屋、新光都去了,發現還滿好吃的,這樣吃一吃也才三、四百元。

以前零錢幾塊幾塊,口袋掏出來,回家就隨便丟,後來看家裡有個馬英九撲滿,零錢就塞進去,五、六個月下來,也快上萬元,想出去吃飯,把(撲滿)屁股打開,晚上就可以去地下街吃了。

存零錢吃飯,我在學生時代會這樣,回來後當然沒過了,主要是心態問題,倒不是荷包問題。那一場金融海嘯,真的打得每個人都會怕,每家公司四、五百萬元壞帳 這樣打;美國人又常常嚇我們,什麼二次風暴要來了,Russia(俄羅斯)又要爆了,冰島總理要送醫院了,(裕隆)一周一個點賣不到五輛車??。這怎麼過 日子啊,真的會怕,大家都不買,嚇死了。

那時候還不敢開跑車上街——敢才怪,嚴凱泰開個跑車出來,人家不拿手榴彈砸你啊?硬生生停在家裡一年,後來發動,還發現電瓶沒電了。

那怎麼辦,只能面對現實,做錯的,糾正它,做對的,繼續往前走——深呼吸一口氣,繼續往前。中華汽車的問題,一項一項解決;中華汽車為何會犯錯,因為我母親生病,才會不小心跌了一跤,還好是一小跤。做事業就是管理異常,有點異常就要趕快修正,當時就是不懂得修正。

現在我就盯他們,你有沒有注意這個品質?上次說的現在是否弄好?流失一批人,有沒有再找回來?

然後剩下的時間,就弄自有品牌和進中國市場的事情。如果要進到中國大陸,要打這個仗,不能老是借別人的子彈,一定要有自己的子彈(指自有品牌納智捷),不然別人收回去,你就沒有子彈了,光拿那管槍是沒用的。

Luxgen這東西,是裕隆的創意,加上中華汽車的鈑金、研發,還有測試,兩家公司花了非常多的力量。○二、○三年決定要做的時候,我母親就非常高興,四 五十年來,都是裕隆做裕隆、中華做中華的,現在把兩股力量結合在一塊。當時我母親身體還滿好的,就抓著我的手說,「凱泰,這不容易。」從十五歲做到現在的 品牌大夢我做這個事情(指自有品牌),醞釀超過二十年,不是昨天才想的——這是我一九八八年回台灣,坐聯合航空下飛機那一刻就在想的事,想了二十多年,我 一直要將父母親的心願完成。事實上,我從初中高中,就在想怎樣經營這個事情,我今年四十五歲,我是從十五歲就想到現在。

現在納智捷已經有SUV、MPV(多功能商用車),接下來會有房車在台灣上市——告訴你,會像BMW一樣!

有人說這是義大利人的功勞(註:納智捷曾到義大利取經),我告訴你,這是義大利and台灣人的功勞(加重語氣),我們花了不少工夫在裡邊,改了又改,修了又修;我們對於創意是滿堅持的,我們團隊還滿proud(驕傲)這件事情的。

當然,外面很多人是看衰的,我自己也怕得要死;但我不能跟人家講,我只有悶在心裡。而且,你不要說外界質疑,連我都質疑,我質疑得才凶呢。全世界只有一個 人沒有質疑——只有陳國榮(裕隆汽車總經理)沒有質疑。要說有第二人,如果我母親還活著,腦筋還清楚,她砸錢會比我還凶,會衝得比我還快,我保證。

你說進中國,這確實是很大的挑戰。但也因為我們是唯一的兩岸民族品牌,所以有我們的特色、我們的unique(獨特性),但關鍵還是在有沒有創意,是不是物超所值。中國消費者對車子的批評指教,是很直接、很凶的,我做不好,一巴掌就打過來了。

價格比不過,品質要領先去中國市場,絕對不是去做便宜車,這沒有意義;假如你做的是便宜車,那大家比價錢便宜嗎?怎麼比?我會比其他幾家便宜嗎?我當然做 不到。我是新廠,他們是老廠,我一定要拉高我的附加價值、我的品質,我才有辦法打;假如我和他們一樣,那不會有人理我。

我們定位很清楚,你的東西要和全球知名品牌一樣好,可是呢,你要比他們便宜,就能壓倒他們;再加上我常去北京跑,一年十趟有吧,我連老婆、女兒都帶著去。 你說我關係好,當然是有它的意義,很多年來,我在中國有滿多不錯的關係,也滿久的(註:吳舜文堂弟吳偕平,曾任前中共人大副委員長,吳偕平弟弟吳蔚然,則 是中國著名外科權威,也是毛澤東、周恩來、鄧小平的指定「御醫」,在中南海都極具影響力),但最重要你能把你的產品拿出來秀給別人看。

去年底,今年初,北京那些官員總算跟我們講,如果天時地利人和,就會批了,我們在八月下旬就拿到這個licence(指中國政府的核准批文),總算可以告慰老爸老媽在天之靈。

我們的夥伴東風汽車也背書保證,今年東風帶所有dealer(經銷商)來台灣看裕隆,他們都覺得很exciting(興奮),滿有信心,因為有差異化。我們的SUV大小和保時捷的同類車型Cayene差不多,價錢還低很多——當然馬力不會比它大啦。

和東風合作有很多好處,它本身就有非常多技術,不用全靠裕隆,而且他們清楚有哪些協力廠、配套廠可用,哪裡有好的設備,所以很快就蓋起來了。

我們預計明年第二季底,第三季初就可以(在中國)賣車了。

現在是走得比較順一些,雖然說我現在有點成功,但還是要戒慎恐懼;我知道有許多人等著,準備一刀來把我砍死,「啥,你賣這麼好!」我知道有這些人,I know(音調突然拉高)。

更讓人興奮的還在後頭

我跟你講,裕隆還有更精采的東西在後面,再過兩三個月,還會有更精采的東西,這我現在不能講,但我保證裕隆一定有更exciting的東西。有人幫我算 命,說我四十二到四十四歲慘不忍睹,四十五歲以後就會很開心(註:嚴凱泰今年四十五歲);這是我一位好朋友,也算是半個長輩幫我算的,我希望他講的是真 的。

嚴凱泰這三年歷經從至悲到至喜,也讓他看待事情的態度轉了個大彎,他這麼說道,「以前是火起來很火,高興起來會high到不行,現在比較中庸了。以前最火 時,我會摔東西,公文就往外丟,我會罵混蛋,現在不會了。這幾年經歷太多事情了,可能也因為老了。」很難得從嚴凱泰口中聽到他承認老了。

黃日燦也提到,過去嚴凱泰看每一件事都是大事,老愛問他,「為什麼媒體要誤解我?」現在則是「看任何事都越來越輕鬆」。

如此大的態度轉變,也因為這幾年嚴凱泰真正自由後,卻沒立刻嘗到大甜頭,讓他更珍惜目前的得來不易,「因為看過黎明前的黑暗,現在更能體會黎明來了有多可 愛。」黃日燦說,而且,這幾年嚴凱泰成熟很多,「以前下任何決定時,他還會說我已經問過媽媽,她有說好。」現在的他,下決定相當果斷。

當然,這與嚴凱泰一向願意接納不同意見有關。裕隆子公司裕融企業董事會中唯一的外部股東劉俊杰就說,這個人比較公平合理,「當初我要進裕融董事會時,他們 內部是想把我擠掉的。但他覺得不能這樣,說我買這麼多裕融股票,是第二大股東。」可見他不是個剛愎自用的人,也看得出他能知人善任。

從汽車王子到新掌門人,嚴凱泰的接班路走了二十年,磨練、低潮讓他擁有了霸氣,卻少掉了驕氣;擁有了自信,但沒了自負。

若說他還會在意別人眼光,少數有的可能是外界對於他外形的評語。嚴凱泰說,「假如今天我胖到九十公斤,你能接受嗎?我問過很多人,他們都說不能接受,大家 都希望我這樣,我就這樣做了,而且,假如推銷裕隆和我的形象有關係,那你就該去做嘛。」很多人認為,二○○九年是裕隆的「凱泰元年」,因為那年是嚴凱泰真 正完全掌權的第一年;但在嚴凱泰自己心中,可能今年才是真的「凱泰元年」;即日起,嚴凱泰率領的裕隆,開始要對過去的一切不如意正式展開反擊。


裕隆 少主 主嚴 凱泰 絕地 反攻 逆襲
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成績單無可挑剔的挑剔股王 周永明

2010-12-13  TWM




宏達電有一位曾是奧運桌球國手的員工,周永明特愛找他較量;他遇強愈興奮,正如面對強敵如林的智慧型手機市場時,率領的宏達電總能超越極限,表現更為優異。

重登股王寶座,並不是容易的事,它象徵一家傑出公司能夠忘掉昔日光榮,向自己的極限挑戰;觀諸台股歷史上,也不過出現三次,今年,唯一主角是宏達電。

破釜沉舟 搶回股王寶座宏達電今年營收上看二千七百億元,足足較去年成長八六%。對於這樣的成績,一向被員工認為很難取悅的宏達電執行長周永明,在接受本刊專訪時,難得說出「我很滿意」的結論。

然這個結論,卻是周永明已準備好破釜沉舟心態換來的。

時間回到去年九月,在為期三天的宏達電全球業務會議上,一向積極求表現的宏達電主管們,幾乎每個人都低著頭,「報告聲音小到不行,聽得出來有氣無力。」周 永明回憶。因為,去年宏達電竟出現公司成立以來首度的營收衰退;儘管只比前一年衰退五.三%,然面對法人相繼調降公司評等,加上媒體一面倒看衰,「所有人 都沒信心,更沒士氣了。」周永明口中「說話變小聲」的宏達電主管,在第一天的會議上,只定出二○一○年要成長一○%至一五%的目標,如此保守,讓周永明相 當不滿,「我當時預期一○年智慧型手機市場至少會有三成的成長,我們卻只訂出成長一○ %至一五%目標,不就連市場平均水準都達不到嗎?」當下,周永明要求散會,明天重新來過。

隔天,周永明不等其他人發言,先喊了一句「Go big , or go home」,他斬釘截鐵的說,與其經營一個低於市場成長,甚至不成長的品牌,倒不如宏達電現在就打道回府,看要換人接替它、重回代工行列,或者就關門大吉 算了。「我是很認真說Go big , or go home這句話的。」周永明回憶當時。一陣靜默後,開始有人提出更積極的目標,但周永明仍是眉頭緊鎖。

挑剔 要做就做最難的

聽完新一輪報告後,周永明提出他的想法,「如果一○年宏達電要成長一○○%,大家的策略會是什麼?」這是原先的七倍,甚至十倍的目標,「我們的員工就是這 麼可愛,給了超高難度任務,大家反而活了過來。」周永明說,他要部下突破原有的條件框架進行思考,宏達電要有爆發性的策略,於是第三天,各種計畫慢慢的被 提出來討論。

「其實,成長一五%宏達電也是可以存活,事實上還活得很好,去年我們也還是賺了二百多億元;只是這樣不夠有企圖心,對我來說不夠exciting(興奮)。」周永明說道。

這就是周永明,挑剔,幾乎與他畫上等號,就如同他在宏達電內部的名言,「我們今年絕對不再做去年的產品,要做新的,要自己突破自己,不要等別人來突破 你。」一位和周永明共事多年的宏達電中階主管就說,「我最佩服他每一次的決定都是選最難的做,真的很難,我們常想,這做得出來嗎?但想歸想,大家都知道如 果你沒做到好,休想說服他。」無論是哪一款手機,周永明都會要求工業設計部門至少得做出五十種顏色給他挑,「許多顏色,若不擺在一塊,根本分不出差別。」 這位中階主管指出,而且周永明不只將顏色定義得很細膩,他還會閉上眼睛,要求工程師放在手中細細體驗觸感。他甚至要求工程師將手機模型拿到耳朵旁聽十分鐘 模擬,工程師回他,「兩分鐘就夠了吧!」結果遭周永明一頓排頭,「電話常常講十分鐘以上,如果手機貼在臉上十分鐘後感覺不舒服呢?」「你要讓他滿意高興很 難,」一位宏達電員工說,「在宏達電,最難的客戶不是Orange,不是T-Mobile(兩家公司為宏達電的系統商客戶),是Peter(指周永 明)。」因為他挑剔,加上有話直說的個性,且不笑時總皺起眉頭,感覺凶又酷,也讓員工很怕他。曾在一場討論會議上,一位機構工程師拿兩支手機給周永明看, 因為太怕他罵人,雙手直發抖,甚至抖到螢幕畫面看不清楚,讓周永明不得不抬起頭對他說,「你不要這麼害怕好不好。」會如此挑剔,並設下高難度挑戰,因為周 永明再清楚不過,面對智慧型手機市場強敵如林,包括蘋果、RIM、三星等,都是規模比宏達電更大、國際知名度更高的公司;一旦落後了,在這場「大衛與巨人 們」的戰爭中,可能就再也沒有追上的機會了,周永明知道在宏達電衰退之際,他更需要突破。

致力突破 因為強敵環伺遇上強的對手,只會讓周永明更興奮,生活上的他也是如此。周永明愛打桌球,今年宏達電新加入一位曾是加拿大奧運國手的同仁,每逢周二、四晚 上,他一定會找這位同事切磋球技,「老是找比你差的對手,永遠不會進步;找厲害的,就算老是輸,但很快能躋身一流。」周永明拿著韓國世界球王柳承敏剛送他 的親筆簽名桌球拍這麼說。

雖然,如此一來,周永明常被幹部私下抱怨龜毛,而且授權不夠,因此產生水土不服。如原來擔任惠普個人系統事業部門中國總經理的莊正松,轉任宏達電業務副總 之後,卻在今年低調離開;最大原因就在莊正松苦於發揮空間不大,所以即使與周永明是政大企家班同學,兩人過去私交甚篤,最後還是分道揚鑣。

挑剔,周永明十年如一日,即使已高居執行長一位,若要說周永明這幾年最大的改變,可能是服裝上的改變;昔日的西裝造形早已不再,如今周永明的註冊商標就是 他的牛仔褲。訪問當天,他一如慣例以牛仔褲造形出現。特別的是,這天他不穿襪子踩了雙loafer鞋,用現在年輕人的術語來說,周永明很「潮」。

輝煌 還沒有真正到來

周永明說,因為要做品牌,就不允許自己的產品在市場上看起來很醜、很笨,而且,「現在宏達電已經是國際品牌,我很多機會在國際曝光,如果還是很 serious(嚴肅)、很宅,很難說服大家宏達電是很消費性的品牌。」「造形雖變了,」周永明說,但不變的是,他見到同事穿著太拘謹,仍會盯著要他們改 變,不改其挑剔的個性。

被員工形容很難取悅的周永明,難得為今年的宏達電下出「我很滿意」的結論。而包括麥格理、巴克萊、高盛,與野村等四大外資券商,也已全將宏達電目標價調升到千元之上。

對此,周永明回說,「大家還是低估了宏達電。」他的論點是,「和其他國際上對手比較,我們的品牌、人才都毫不遜色,我們的價值應該還要更高才是。」挑剔的他,在二○一○年成績輝煌,宏達電V形反轉,一一年他還要繼續挑戰巔峰!

(黃智銘)

強調「全方位體驗」

——宏達電西雅圖設計中心宏達電決定轉型品牌後,就在西雅圖成立設計中心;它位於先鋒廣場歷史保護區,是一棟相當有歷史感的紅磚建築。宏達電以「體驗設計」模式,在這裡打造屬於宏達電專用的介面、音樂,是周永明強調全方位體驗的有力輔助工具。

當設計師在白板上畫滿使用者流程,規畫好最新的使用介面後,設計師接下來就需要與軟體工程師合作,把構想變成可以在手機運作的軟體程式。

這一排白色的獨立工作室,讓設計師想不受干擾進行思考或是趕進度時,就能進到裡面進行「閉關」。

設計師在苦思終日之後,偶爾也需要一點調劑,設計中心設有休憩區,也有Xbox 360等遊戲機讓設計師轉換心情。

在Benjamin Bethurum操刀下,宏達電調配出獨家鈴聲,只要鈴聲響起,就知道是hTC手機。

使用者體驗設計處長班佛(Drew Bamford),因相信行動科技會改變未來世界而加入宏達電,負責使用介面(UI)的設計工作。宏達電備受好評的Touch Flo、sense等介面,就是班佛率領的團隊在此開發出來的。


成績單 成績 無可 挑剔 股王 永明
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打造郭台銘網通帝國頭號戰將

2010-12-13  TCW




誰,能在十八個月內,讓一家在美國那斯達克(NASDAQ)瀕臨下市危機的網通公司起死回生、市值飆升四倍,還讓《富比世》(Forbes)雜誌稱他是「來自中國,思科(Cisco)最大的威脅」?

他是毛渝南,擔任全球前三大網通設備廠網康(3Com)執行長僅短短十八個月的時間,就讓網康起死回生,最後更讓惠普花三十三億美元(約合新台幣一千億 元)買下它,做為與思科抗衡的武器。根據網康的合約,毛渝南在完成此購併案後,可以獲得二千六百五十萬美元(約合新台幣八億元)紅利與資遣費用。

七年前,他以國?砦q子獨立董事的身分,促成宏?眻N這家旗下獲利最耀眼的網通公司,以三百六十七億元的價格賣給鴻海集團總裁郭台銘,震驚國內網通產業 界,更協助郭台銘規畫手機代工公司富士康國際(FIH),其後並擔任獨立董事,將富士康打造成為全球最大的手機組裝廠。

毛渝南,正是幫助郭台銘與惠普打造網通帝國的關鍵人物!

提包包小助理,兩年跑遍全亞洲 三十歲不到,與外資合創科技公司

合勤科技創辦人之一、現任互動寬頻技術長徐振鵬這樣形容毛渝南:「他是前輩中的前輩,在兩岸網通界一直都是領導型的人物,」能有今日的地位,毛渝南卻是從一個完全不懂網通產業、提包包的小助理開始。

父親是國民黨政府知名的將軍毛人鳳,毛渝南在師大附中讀到高一就轉往美國留學,先在康乃爾大學拿下材料與冶金工程學士與碩士學位,而後又到麻省理工學院攻讀MBA(管理碩士)。一九七二年加入美國國際電話電報公司(ITT),從一個提包包的亞太區副總裁助理做起。

「提包包,是一個成長過程,看起來(位階)很小,實際上發展空間是無限的,」毛渝南說,這是他人生中非常重要的一段經歷。短短兩年間,他跟著副總裁跑遍亞洲市場,寫過無數投資報告,使他擁有比別人更寬廣的視野。

一九七四年,他三十歲不到,就與團隊一起來台,代表ITT與台灣電信總局談判,從無到有,用五百萬美元成立了台灣科技界第一家中外合資公司:台灣國際標準電子(Taisel)。

從買地、建廠跟比利時關係企業交涉談判技術轉移,通通自己來,廠址就在土城。「我們(與郭台銘)算是鄰居一起創業,」毛渝南笑著說。

卡位中國先鋒,縱橫兩岸通信界 協助鴻海購併國?痋B打造網通帝國

八○年代末期,毛渝南就率先進攻中國電信市場,他的足跡深入中國二十幾省,一路吃掉摩托羅拉(Mortorola)、北電網絡(Nortel)、易利信(Ericsson)的市占率,七年間光是靠銷售交換機到中國的營收就超過十億美元。

毛渝南因此在外商電信設備產業一路高升,一九九五年先是升任法國阿爾卡特電信集團大中華地區總經理,兩年後又被北電網絡延攬成為中國區總裁。

看上毛渝南在兩岸網通與電信界的人脈與技術實力,二○○二年,郭台銘為了進軍無線通訊事業版圖,曾多次力邀毛渝南接掌鴻海在無線通訊領域的總兵符。但當時的他由於忙於協助北電開拓業務,一直未正式任職,但最後卻促成了國?硐P鴻海的合併。

「這個合併案,加速了鴻海在網通領域的發展,影響可以說是非常、非常大,」滙豐證券台灣區研究部主管王萬里表示,沒有國?痋A鴻海今天不可能吃下英特爾(Intel)的無線模組訂單,打造筆記型電腦一條龍流程。

二○○六年,從北電卸任的毛渝南接受網康邀約,擔任董事會成員,原本想逐漸淡出、退休的他,卻被一宗意外的失敗購併案逼得再上火線。

當時網康被一家私募基金貝恩(Bain Capital)用二十二億美元的價格買下,雙方談妥在二○○八年四月二十八日股權轉讓,但由於網康在中國與華為成立合資公司華三(H3C),美國國會基 於國家安全理由,否決了這個購併案。消息傳出,網康的股價馬上從五.三美元掉到二.三美元。

當網康救火隊,回攻歐美大客戶 市值年增四倍,讓惠普出高價購併

為了搶救這個岌岌可危的公司,在網通領域擁有三十年深厚經營經驗的毛渝南,被董事會推派為新任的執行長,接下這個燙手山芋,負起重振網康的重責大任。 他上任第一件事,就是到華爾街去說故事,挽回投資人信心。「就像貝比魯斯預告全壘打落點一樣,一開始沒人相信,但如果真的打出來,那印象絕對加倍深刻,」 毛渝南說。

他拯救網康的策略,就是「走出中國」(China Out)。當時網康靠著華三打下的基礎,在中國擁有近三五%的市占率,與思科幾乎平起平坐,淘寶、百度等大咖都是他們的客戶,但中國以外的市占率僅有個位數。

「一般人都會想,既然中國做得好,那就繼續衝中國,但他忘了這裡的成長有限,再怎麼努力,財報也不會多亮眼;但如果是在國外市場多二%、四%,那一下子就可以翻上幾番,」毛渝南分析。

他大刀闊斧的做內部轉型,把全球研發人員裁掉大半,剩下的通通集中到中國,將中國變成研發與供應鏈總部。毛渝南讓網康充分發揮小公司特性,運用快速的反應 能力、高度的客製化服務、不輸思科的產品效能,加上更便宜的價格,再挾著在中國累積的經驗與亮麗成績,回攻歐美市場,爭取法國鐵路局、瑞士電信、可口可樂 等一級大客戶,吸引資本市場的矚目。

「投資人一看,你三個月前預告的全壘打真的擊出去了,而且一支接著一支,連續九個月都沒變,那信心就回來了,」毛渝南笑著說。一年後,網康的股價從金融海嘯最低時的一.八九美元,飆漲到七.九美元,市值成長四倍。

這讓在網通領域一路被思科壓著打、卻苦無反擊對策的惠普,主動找上毛渝南談購併。最後,只花了四個月不到,價格還比貝恩當初所出的資本高出十億美元。 「能以一個老中的身分,在這麼短的時間內談到這個價碼,而且還三方得利,是非常不簡單的事,」與毛渝南相識多年,眾達國際法律事務所主持人黃日燦觀察, 「老毛(毛渝南)做事總是謀定而後動,像行雲流水一樣,先把局布好,等水來了再順水推舟。」

成功賣掉網康,毛渝南現在玩的,卻是一家資本額與員工數目都只有網康零頭不到的台灣本土小公司!

這家公司叫做互動寬頻(Ubee),原本是國?眭犖臛q設備自有品牌部門。二○○六年,郭台銘買下國?眱寣A為了不讓這個年營收不過五千萬美元(約合新台 幣十五億元)、員工數不到三十人的小品牌,得罪思科等大客戶,選擇將其獨立分割出去,毛渝南擔任董事長,親手操刀買下互動寬頻,解決郭台銘的大問題。

小品牌新當家,無資源又沒客戶 複製人脈戰術,靠速度做客製商品

不像網康已經在美國市場具備三十年的基礎,這家位於台灣的小公司,既無資源又無客戶,要如何在競爭激烈的網通產業冒出頭?

首先,是定位要清楚。毛渝南發現,市場上雖已有許多大型終端設備商、ODM廠商與上游的雲端服務供應商,但他們彼此之間卻缺乏良好的互動聯繫,以至於做出來的產品,往往會出現落差。

他從這裡切入,把互動寬頻定位成一個ODM商與雲端服務商中間的接口,整合兩邊的需求,提供解決方案,「我們把客戶、研發、製造三方整合在一起,這是一個 新的business model(商業模式),在台灣還沒有人這樣搞過,」徐振鵬說。 在高科技領域,速度就是一切。他與上游晶片廠商如高通、博通等保持密切的關係,把自己變成策略夥伴,像鴻海與英特爾一樣,掌握住上游廠的產品規畫圖,這樣 就能提前規畫下一代的產品。「對手沒有我們這層關係,等看到產品再來研究、破解、製造,我們已經又往下走好幾步了,」毛渝南說。

同時,他複製讓網康一鳴驚人的戰術,一開始就把目標鎖定在Clearwire、Comcast等世界級大咖,透過網通界的人脈與這些大廠搭上關係,了解對方的需要,在華為、摩托羅拉等競爭對手還沒注意到的狀況下,發揮小公司靈活迅速的特性,做出客製化產品。

「我們就是專注在微笑曲線的兩端,只做研發與品牌,剩下的,通通外包出去,這樣才能維持低成本、高效率。」毛渝南說。「沒有人想到我們會從有線設備,一下子就轉向無線系統,」互動寬頻策略長蒯文瑞說:「速度、彈性與客製化服務就是我們最大的優勢。」

最好的例子,就是全球最大的Wimax營運商Clearwire,毛渝南把製造委由鴻海,軟體委外給北京的專業軟體公司,互動寬頻只聚焦在研發。過去與 Beceem的合作關係,讓市場上名不見經傳的互動寬頻取得Wimax技術,進而成為Clearwire的Wimax網卡供應商。

靠著清楚的定位與策略,互動寬頻在網通界迅速崛起,從一開始只有七個小客戶,四年內成長到三十個大客戶,且幾乎都是歐美一線大廠,營收三年增加三倍。 現在的互動寬頻員工只有一百四十人,去年衝出新台幣六十億元的營收,相較國內網通第一品牌友訊科技今年預估營收三百五十億元、全球三千名員工來說,互動寬 頻員工產值將近是友訊的三‧八倍。

現在的互動寬頻仍是家名不見經傳的小公司,但毛渝南已計畫二○一二年底讓它掛牌上市,國內科技業都在看,繼網康之後,這位六十六歲的網通大將軍能否再造另一場網通傳奇。

 

 


打造 郭臺 臺銘 網通 帝國 頭號 戰將
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「大事紀」裡的秘密

2010-12-13  TCW




採訪人物前,《商業周刊》的記者 們總是會做一個功課,列出此人的「大事紀」。 對菜鳥記者而言,它常常只是一張表格,做來無趣而瑣碎,甚至還有人心裡會犯嘀咕:為什麼主管總是可以拿著這張紙,東問西問個不停?甚至,有的大事紀因為只 列出流水帳,沒有從中歸納、分析,而被退回,要求重複修改。

大事紀,有這麼重要嗎?

它不過是一張白紙,記錄著一個人的履歷,他什麼時候,做了什麼事情,得到什麼成果……,然而多年下來,我的結論是:越是老鳥的記者,越懂得從這張表裡嗅出門道。

因為這張白紙的背後,傳遞了更深層的訊息:這個人,為什麼在這個時刻,做了這個決定?

決定的背後,反映出此人的價值觀,他選擇要什麼,不要什麼。

一個人的格局,由此窺知,容不得絲毫的巧飾與偽裝;一個人的智慧,透過這張表,也一覽無遺。至今,這個經驗法則屢試不爽。

因此,在詮釋人物時,這張大事紀就像一個藏寶圖一樣,我們就像福爾摩斯般,拿著放大鏡,抽絲剝繭,接近這個人物的核心。

閱讀一個人,從他的大事紀開始,很少出錯。

想像一下,如果你今天要接受《商業周刊》的採訪,你的大事紀會被如何記錄?如果這張表,被攤成具體的職場資產負債表,你的資產有哪些?負債呢?淨值又有多少?

歲末年終,年終獎金即將發放,人力市場又喜訊頻傳,企業紛紛擴編,這個時候,你是市場搶手貨嗎?

如果是,那麼你待價而沽後,需要做出決定;如果你還懷才不遇,此時更需要靜下心來,盤點自己的職場資產負債表。

本期的封面故事,主筆曠文琪用資產負債表的概念,重新拆解一個人的職場競爭力;經研室主任楊少強則用賽局理論、訊號理論、比較利益法則等經濟學原理,來分析最佳跳槽策略。

下一步,要怎麼走?只考慮薪資,或頭銜?當然不是!請記得,你的每一步,將永遠停留在你的大事紀上,成為人們詮釋你的最佳線索,即便你想擦,也擦不掉。 我總是相信,一個人的一連串選擇,造就了今日的他,更預言此人未來可能的軌跡。


大事 裡的 秘密
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不降價!統一星巴克撐過平價混戰

2010-12-13  TCW




不過三年前,統一星巴克還處在自民國八十七年進入台灣市場以來,最大的衰退;今年,它已將創下在台灣最好的成績。

今年以來,統一星巴克新增十家門市,突破去年幾乎沒有動靜的淨增店數,截至第三季,整體來客數比起去年同期成長兩成、平均客單價也有提高;此外,光前三季稅後淨利二億五千萬元,就比三年前全年成長逾四倍。

然而,這三年間,統一星巴克並沒有大規模的「換腦、變身」,它所做的,只是一次「漂亮的轉身」,將同樣體態,用不同角度亮相,就重新攫獲市場目光。

資優生突然不及格 稅後淨利兩年大減六七%

這場「寧靜革命」始於民國九十六年。當時,因前一年爆發卡債危機、消費緊縮,加上便利商店、平價咖啡開始大舉搶市、原物料上漲,星巴克雖因有展店而增加營 業額,但稅後淨利卻大幅下滑,從九十四年的一億四千四百萬元掉到九十六年的四千八百萬元,減少六七%。「之前星巴克業績一直都很好,很成功,突然遇到衰 退,我們根本反應不過來,」統一星巴克總經理徐光宇憶起那段一時不知如何應付的日子,猶有餘悸。

他展開危機動員,在九十六年上半年進行一次大規模市場調查。結果顯示,經濟不景氣,加上平價現煮咖啡店大量出現,消費者把便宜、方便、簡單的咖啡當作首選,這與價格偏高、講氛圍重情境、客製化的星巴克,正好背道而馳。

「調查結果看來很有道理,照理講,我照著去改革就好了,降低價格、開很多店、做簡單咖啡,但事實上我們根本不可能這麼做。」徐光宇分析,降價不但與星巴克「精品咖啡」形象不符,一旦降價,也很難再回頭。而如果取消客製化,都賣一樣的標準咖啡,「那就不叫星巴克了。」

透過一再的自我檢視,徐光宇這才明白,平價咖啡搶了市場是事實,「但星巴克賣的本來就不只是咖啡而已,還有品牌、空間等其他價值。」問題出在,星巴克面對挑戰,自己嚇到了,把原來對的事看成不對,因而自我懷疑,「那時我們的夥伴都笑不出來。」

品牌軍堅持不降價 改用買一送一增加來客數

確認了星巴克的核心價值,徐光宇也定下方向,統一星巴克要做的,不是大規模整型,而是微調面對市場的姿態,同時強化品牌精神。

第一步,讓星巴克的身段更親切些。堅持不降價的星巴克,換個方式推出「買一送一」,表面上是打五折促銷,但看得更深一些,「這是一種集客活動。」台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡說,應該把送掉的那一杯當作是行銷成本,「他們是在釣魚,而不是把魚網弄破。」

東方線上行銷副總監李釧如也認為,星巴克的促銷是在特殊環境下所必須做的權衡,「這個時候,萬一別的品牌起來,取代它的地位,要再追回來不容易,」她分析,買一送一不但增加來客數,也提高品牌的可接近性。

然而,這當中,星巴克經歷了矛盾緊張。反對意見認為,「星巴克怎麼可以向市場低頭。」不只內部,現場也出現抱怨,「有時忽然就變得很忙,忙不過來還會被顧 客罵。」連美國總部一開始也不同意。「這是生存保衛戰,我要生存,我們要先有命。」徐光宇因此努力說服總部、安撫同仁,「如果公司收掉,你再去強調客製化 也沒有用。」

經過一年多的努力,第二年業績終於好轉,營收成長超過一成,「有了成績,我就壯膽了。」徐光宇知道,撐過存亡關頭只是第一步,要在經濟不景氣、同業競爭、成本高漲等外在壓力下,讓星巴克氣夠長,只有不斷展現它最無可取代的品牌價值。

連鎖店升級特色店 目的在累積無形品牌價值

「一直以來,星巴克強調自己是家和辦公室之外的第三生活空間,都講十年了,我覺得應該要upgrade(升級)。」徐光宇把星巴克從「每樣東西,連位置擺哪都規定好」的連鎖店轉移為個性化的獨立咖啡館。

他一面跟美國總部提案溝通,一面成立小組,默默進行實驗。去年成立於高雄美術館特區的明倫店,是第一家特色門市,籌備半年以上,是一般店的兩倍時間。這家門市,從外觀到內部空間設計,都突破了星巴克標準店模式,有壁畫、斜坡式走道、中庭花園與頂級音樂體驗區。

受到好評後,美國總部更授權,徐光宇也加速改變腳步,如今「重度改造」的特色門市已超過十家。徐光宇說,特色門市的重點不在業績,而是累積無形的品牌資 產。洪雅齡說,雖然品牌連鎖店強調一致性,但因為星巴克已有扎實的品牌實力,只要基礎的精神不變,在此之上去做些微的改變和創新,並不會傷害品牌。

除了特色門市以外,台灣星巴克去年也開始賣茶,雖然目前業績並不突出,但徐光宇說,反正咖啡賺錢,要把茶當成慢慢培養的秘密武器,希望可成為第二個成長動能。


降價 一星 巴克 撐過 平價 混戰
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男人生孩子!

2010-12-13  TCW




一位做投資的朋友,看過上千家公司,見過數不清的經營者,最大的心得是:越厲害的老闆,越難找接班人。他說出了一句名言:「男人過了一定年紀,也要學女人,生孩子,做母親。」

他的意思是,在上位者必須要用母親對孩子的態度來對部屬,才能傳承志業、發揚光大。天下的母親,都希望孩子能力比自己強、人生比自己圓滿,能做到自己做不到的,並且願意付出一切來成就他們。經營者也得「學做母親」,才能培養出比自己更傑出的接班人。

偏偏在現實世界中,許多經營者一路都在證明自己厲害,最後成了習性,明明已經厲害了,不必再證明了,他們還每天都在忙這個。因為他們都忘了自己的成功,是 多少人「成全」的結果,很執著於「都是因為我厲害」。可以想見,這些人厲害到最後,一定是孤單的抱憾以終,怨嘆後繼無人。也因此造成了這樣的荒謬現象:一 流人才付出一輩子心血,打造了一番事業,然後交由二流、三流人才去敗壞掉。

說穿了,一天到晚證明自己很厲害,其實是一種病。他的病因是缺乏自信、不知感恩;他的病徵是眼中沒有別人、生命原地打轉,就像被寵壞了、不肯斷奶的小孩。 如果四十歲以上還有這毛病,可能是習性難改;過五十還這樣,算是貪念很重;年過六十仍在證明自己厲害,只能稱之為痴愚了。

我自己對號入座,習性難改早已坐實,貪念時常難免,如今只能設法避免落入痴愚了。現在每天必做的功課是:聽自己所說的話,有幾句是「自己厲害」、幾句是 「成全別人」?觀自己所做的事,有幾件是「自己厲害」、幾件是「成全別人」?並時時提醒自己:今日有我,是多少人成全的結果,若不把這「成全」傳遞下去, 簡直無顏生存於天地之間。

越做這功課,越知道它不容易做,所以才越必須趕緊做,免得白活了一場。我想起「立功、立言、立德」古訓,才明白。立功是自己厲害,立德是成全別人,因此說 立德最大。我想起世界上影響最大,志業傳承過千年的人(佛陀、耶穌、孔子),都不是證明自己厲害,而是一心成全別人的人。更堅定了這功課非修不可。

感謝朋友送給我這句「男人也要生孩子」,我才看到世界上真正厲害的男人,原來都最會生孩子,多子多孫,代代相傳。這些男人都像母親:一直把心放在別人身上,享受陪伴別人成長的喜悅,希望看到別人的生命比自己更圓滿。

所有抱怨人才難求、苦惱接班難產的企業領袖,都該自問:是不是太多厲害、太少成全了?

(本專欄每兩週刊登一次)

 


男人 孩子
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該集體決策還是老闆說了算?

2010-12-13  TCW




台大管理學院副院長李吉仁(以下 簡稱李):今天要與你談的主題,簡單說就是,以老闆為中心的強人管理模式(Dictator Leadership)較有效,還是西方主流的以團隊參與為主(Democracy Leadership)的民主管理較好?這是許多台灣與中國企業正在面臨的領導議題,也是東、西方企業在領導統御上很大的差異處。

多數的中國、台灣企業,執行長都還是最初的創業者,他們本來就喜歡跳脫現有框架、保有決策彈性、以及靈活的做事方法,這種領導,部屬很自然會揣摩上意,或 跟隨老闆的最後決定。但隨著越來越多的企業家與經理人學習西方民主式的領導風格,以你多年提供中國企業諮詢服務的經驗,你認為西方民主式的管理會是這些企 業的選擇嗎?

強人領導沒出現問題,為何要改變?

波士頓企管顧問資深合夥人兼董事總經理麥維德(David C. Michael,以下簡稱麥):如你所說,許多中國企業仍然由創辦人所領導,他們擁有強烈的定見。然而,這類企業常只在某些特定條件下生存:第一,它所在 的市場仍有很多空白地帶(white space or open opportunities);第二,它以特定的商業模式,掌握這些市場空白地帶,成功關鍵是快速執行特定的商業模式,強人或威權式的領導風格,很容易在 這種環境下取得成功。

問題在於,當環境改變時,這樣的企業最終會「撞牆」(hit the wall),可能是市場縮小,或者新的競爭模式出現,亟需新的商業模式;或者創辦人面臨退休,接班卻後繼無人。

李:我同意你的觀點,但對這些強人領導的企業來說,「撞牆期」其實還沒有真正發生,許多企業仍認為它們享有市場空間……。它們非要改變不可嗎?

麥:沒錯,改變很難,但今天這些領導人面臨的改變壓力已越來越大。第一個壓力來自於公司治理,如果公司要上市,從資本市場獲得再成長力量,投資人與獨立董 事會要求企業的治理更為現代化;第二,市場競爭會帶來管理變革的壓力;第三種改變的力道,則來自於人才市場(talent market)。在中國,年輕的人才雖然敬佩有決斷力的領導人,但更渴望具有彈性的領導方式。

我的建議是,在你迫切需要更進階的管理能力前,先逐步建立它,讓自己有能力建立一個多元能力的團隊、能從不同的市場吸收菁英、能在多語環境下執行管理工作,否則,即使機會來了,可能也沒辦法駕馭。

李:但大中華區,許多頂尖人才到跨國企業工作,人才市場的改變壓力,也許沒那麼大?

麥:我不完全同意你的觀點。事實上,(歐美)跨國企業正面臨人才荒,過去它們提供人才最具吸引力的生涯發展計畫與品牌,但目前許多中國領導人正在建立跨國 企業,在成功的IPO(首次公開發行)之後,也在管理制度上有了變革。最好的人才會選擇對公司的未來發展擁有發言權?或者成為機器中的一部分?我認為,中 國頂尖人才將要求更具參與式與民主式的領導風格。

對員工來說,真的喜歡參與決策嗎?

李:我不知道有多少人真的想要參與民主式管理。他們或者想要分享權力,但他們也知道,一旦是由強人來下決定,他們也降低了下決定的風險。

麥:有一點要說明的是,即使是強人領導,也有不同的風格。有一種是非常負面的懲罰威脅式領導(corrosive style of leadership)。「我所說的,你要百分百執行到底。」這會殺掉主動性,創造表面功夫及決策的盲點。

第二種是比較正面的,我稱之為堅定結盟式的領導(decisive and affiliation building leadership),領導人有明確願景,儘管強勢,他仍會花時間創造一種像是家庭般感受的團隊氣氛,並鼓勵員工的主動性。這仍不是民主式管理,因組織 成員的待遇並不公平,只是人們覺得自己較被授權(編按:民主式領導是領導人高度授權,鼓勵部屬擔負決策責任,強調集體參與,成員權力距離較低,組織有高度 適應環境變化彈性)。

一個好的領導人,有較強的自我察覺力,他們確實了解這兩種風格之間的差別。強人領導的好處是願景清楚、決策過程清楚,但同時,頂尖人才願意參與並貢獻己長,才不會因回饋機制斷絕而造成盲點。

如何讓強人式領導融合西方民主?

李:許多中國領導人對於領導與管理來自於創業與人生經驗,他們年輕時根本沒有受過MBA(管理碩士)的訓練,也未必認為西方的管理方式可行。

麥:我的意思是,對於這裡(台灣╱中國)領導人的真正挑戰,在於管理方式是否能夠進化,並且具有適應環境的彈性。你看,賈伯斯(Steve Jobs),他所創辦的蘋果電腦(Apple)與皮克斯(Pixar Studios),領導風格大不相同,但兩者都很成功。皮克斯的成功是給予創意專業人才舞台,蘋果的供應鏈則擁有像軍隊般的紀律,如果賈伯斯的管理方式不 與時俱進,他不會有今日的成功。

李:我最近常聽到不斷增強的聲音在說,我們(台灣╱中國)應該建立一套符合中華文化特色的管理風格,你如何看待這樣的想法?

麥:單以西方與東方來區別管理方式,可能太過簡化。許多中國企業放眼全球市場,成為新跨國企業。其中有些已在香港上市,像利豐、德昌電機、敏實集團等,他 們是發展新形態中國跨國企業最佳案例。這些企業多有跨文化團隊,有明確願景及果斷領導風格,又有跨國管理能力,能吸引不同背景人才。

李:許多企業認為管理越簡單越好,因建立制度很麻煩,不如應環境而變?

麥:簡單是好的,但我們要的是適當的簡化,保持簡單的前提是你了解你要採用的管理方式是適合環境挑戰的。有個好例子是肯德基(KFC)中國,現在肯德基(超過)三○%全球營收來自中國。他們成功是因找到適合中國的模式,並快速把這套模式擴張出去。

李:(笑)你知道他們管理團隊許多來自台灣麥當勞?

麥:是的,這也反映肯德基全球總部經營彈性,他們願意聆聽並接受台灣團隊,擁抱人才就是擁抱市場機會。

李:不過,你如果要分權給人才,必須想清楚,如何能信任他們,建立制度化的信任基礎。

麥:有個字眼,我們今天還沒有提到,就是風險。假使領導人只與共事數年、已信任的人工作,因覺得這樣較沒風險,但事實上,環境改變快速,只仰賴那一小群 人,是不足以應付變化的。肯德基沒找美國團隊打中國市場,而讓台灣團隊去找新的營運模式,這種模式其實是風險更小一些。

結論:有效經營離不開對於機會與人才的掌握,而管理的核心任務是在,創造一個讓人才實現機會、創造價值的組織平台。在具有獨占機會的環境下,管理的有效性 高低應不至於影響結果;但在快速變遷的競爭環境下,領導風格與管理適配度便扮演關鍵性角色。強人領導模式具有決策快速與行動靈活的優點,但威權管理模式的 紀律很可能抵消組織的創新反應能量。面對跨國營運的管理挑戰,新興跨國企業若能在強人領導與決斷力支持下,兼容多元菁英人才的創新與變革動能,仍可能發展 出文化適配的雙元管理模式。


集體 決策 還是 老闆 說了算
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它為何讓全球團購龍頭掏錢收購?

2010-12-13  TCW

十二月一日,全球最大團購網Groupon正式宣布購併台灣第三大社群網站「地圖日記」。這是繼雅虎(Yahoo)斥資新台幣七億元購併無名小站後,另一起美國大型網路公司直接收購台灣本土網站的購併案。

三年多前成立的地圖日記,最早是以文章結合地圖定位的部落格服務網站,今年八月成立「百萬網友團購網」,才跨入團購第一天,就靠每天打出比市價五折還低的團購商品,一炮而紅;不到三個月,讓市值數十億美元的全球團購龍頭網站搶招親。

階段一:做部落格 赴美國參賽,獲創新大獎

「同一樣東西在不同人身上,會有不同價值,」擅長企業購併的協合國際法律事務所律師吳必然表示,地圖日記所掌握的「每日半價」團購服務模式,除了和國際接軌,又有廣大社群基礎,有助Groupon藉購併更快速進入台灣市場,因此雀屏中選。

至於購併金額,地圖日記執行長郭書齊以簽訂保密協定為由,不願透露,但吳必然指出,外傳至少有三百萬美元(約合新台幣九千萬元),金額雖比不上動輒數億美元的一般購併案,但對新創公司來說,已是不錯的成績。

這個麻雀變鳳凰的故事始於民國九十六年四月。有一天,郭書齊與弟弟郭家齊(地圖日記營運長)在台北車站附近的咖啡店小憩,兩人看到店外人來人往,突然靈機 一動,想到可以把地圖與當時最熱門的部落格聯結,在文章前後會標記用戶的位置,及鄰近有哪些部落客發表文章,藉此創造部落客的生活圈與社群,於是誕生了 「地圖日記」。

兄弟倆各擁有美國大學MBA與電腦科學碩士,一個負責業務行銷,另一個負責程式設計與網站開發,並分別拿出僅有的二十五萬元積蓄,在一個三坪大的空間裡, 花三週架設出網站。為節省成本,他們上網打關鍵字找「免費頻寬」,在搜尋結果中看到資策會的育成競賽訊息,結果進入育成團隊,因緣赴美國參加網路界最大選 秀會DEMO展比賽。

「九十七年地圖結合部落格是比較新的概念,……得獎對創業信心也有很大幫助,」郭書齊回憶,當年公司從七十七家決選全球創業團隊中脫穎而出,獲最具創新性 人氣隊伍大獎,是首度由非美國團隊摘下該獎項。過去,包括YouTube、Skype與Flickr也曾因DEMO展一戰成名。

階段二:經營社群 強調互動,累積百萬會員

初期公司一路成長,但會員數破十萬時卻面臨瓶頸。兄弟倆深知網路要獲利,流量非得夠大不可,便在網站中加入更多交友、社群活動操作等互動元素,「九十七年我會說(地圖日記)是地圖部落格,但九十八年我會說是地圖的社群網站,」郭書齊說。

九十七年下半年,網站首度轉型初見成效,流量達一定水準後,他們開始聚焦廣告業務,隔年損益平衡,年底甚至已靠網路廣告與會員收費等營運模式,開始獲利。

九十八年,Groupon在美國成立,以每日半價團購掀起風潮,並迅速靠購併擴張到三十多國。這成功模式吸引了兩兄弟的注意,布局仿效。今年七月,地圖日記會員人數破百萬,他們認為已掌握社群黏性優勢,正式跨入團購領域。

階段三:投入團購 五折誘因,幫店家創客源

「從百萬會員的社群角度出發,『虛實整合』(編按:指以團購為號召,先在網路付款,再到實體店面消費)是地圖日記的厲害之處,」PayEasy旗下的團購 網17Life總經理李易騰不諱言,如何替店家創造價值、帶來有效消費者,向來是團購網最難的課題之一,而社群正是地圖日記最大的競爭優勢。

不像同業先做團購,再建立社群,地圖日記是運用已奠基的社群力量,再投入團購市場,等於事半功倍。「先建立電子商務再做社群比較難,畢竟買東西跟變好朋友是兩回事,但好朋友一起去買東西,比較容易,」郭書齊透露。

流量是成功的首要關鍵,接下來,如何說服店家願意用低於五折的價格合作,更是重頭戲。

「五折其實是一個人性心理上的門檻,」郭書齊分析,地圖日記不和既有的網路購物大廠正面廝殺,因此不做實體商品團購與宅配服務,只做餐飲、美容spa、遊樂、電影等虛擬有價票券的服務業團購,「考量地域、時間與店家知名度等限制,唯有價格非常划算才能讓網友埋單。」

地圖日記的團購模式,是每天凌晨十二點新推出至少一檔低於市價五折的限量產品或服務,網友一旦下訂,會取得票券憑證,在一定期限內前往兌換,不用再花錢就能享有同等級的商品或服務。地圖日記不收廣告費、上架費,但向店家抽取佣金,最多達五成。

郭書齊透露,「(地圖日記團購)本質就是廣告,有效率又便宜,保證有成效。」他解釋,假設一件商品兩百元,五折剩一百元,地圖日記再抽五十元,乍看店家好像賠了一百五十元,但用廣告的角度想,代表用一百五十元就帶來一個新客戶。

「今天你的店空在那裡,是不是也虧?不像實體商品,今天沒賣出去明天還是可以賣,(但)今天店裡頭一百個位置,明天不會變成兩百個位置,」他解釋,「我們 業務要灌輸客戶這不是賠錢,認知它就是廣告費,而不是要在這一筆賺大錢。」 「五折事實上讓店家的行銷成本變成銷售成本,反而是最有效的成本控制。」李易騰觀察。

地圖日記主打想讓生意變好、有企圖心的店家,折價券可確保來客數,比其他廣告更有效果。至於不缺客人或擁有龐大廣告預算的大品牌,則非他們的目標對象。

曾和地圖日記兩度合作,專營純天然手工冰淇淋與甜品的艾思蜜創辦人李惠芝認為,儘管五折後還要讓對方抽成,但等於創造新客源與知名度,又能因此增加回頭客 與公司團購的新生意,才願意用五折價搭配。她坦言,這種合作模式某種程度是雙面刃,一旦員工有大小眼,服務跟著五折價打折扣,一疏忽就可能砸了口碑。

階段四:被龍頭購併 有資金和技術,加速擴充

郭書齊說,五折團購推出第一個月就有千萬元業績,此後每月呈倍數成長,五折檔數也越做越多,台北地區目前最多一天四檔,「就像東森購物台,越做越好,開一台、兩台、三台,……除了新鮮感,其實也是結合需求,」他指出。

由於地圖網站會員登入,一定要註冊居住地,而餐飲等消費又有地域之別,地圖日記便設計出可針對性別、活動地區等族群的相對應商品,讓網友一進入網站,就能一眼看到適合自己的商品,達到更精準的行銷。

既然靠己力已如此成功,為何還要投入Groupon懷抱?「畢竟大家都是山寨版,只有它是正版,……原版還是比較厲害,」郭書齊答得灑脫。兩個月 前,Groupon美國總部寫了一封email給郭書齊,雙方約在香港會談,他考量地圖日記目前一百五十萬以上的會員數,以及每天五、六百萬的流量,為快 速擴充業務團隊,需要資金與國際團購網技術,才決定被併。

「之前團購都是台灣本土公司在玩,國際大站(指Groupon)來台,提高團購市場能見度是好事,」台灣最大團購網站愛合購創辦人劉謦豪指出,相較全台每 年營收三千多億元的電子商務商機,現階段台灣仿效Groupon模式的團購網,營收規模約五、六億元左右,未來有機會上看百億元。

不過他也認為,地圖日記獲得Groupon購併後,能否在國際資源挹注下,在台灣團購市場持續達成業績目標,發揮一加一大於二的購併綜效,各界都在看。


為何 全球 團購 龍頭 掏錢 收購
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