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一本奇書解釋宏安(1222)悲劇的由來

味皇兄曾在集優一文中提及一名在宏安辦事,類似叫陳振康的物體,今日想談談他。

他在星期五於香港經濟日報做過訪問,內容提及他寫了一本叫做《上流力》的書,我昨晚無意中在某書店看到,提及如何上位之餘,也談到他的家世,讀完之後,大覺他做他要學他的所謂「成功人士」的應該做的事,我看完之後,大罵幾次不雅的字句,在此就不深談的。

根據他的書和Webb-site.com的資料綜合,他只生在紅磡一家庭,有幾位兄弟姊妹,在高考成績不佳,據稱是沒有A、B之類,進入理工大學(當時是理工學院)會計系就讀,之後進入一家八大以外的會計師,後來轉了一次工,合併後成為進入現時的四大之一的安永(記憶所及?)。

其後在1993年,(他稱大約是28歲,和年報資料大致吻合),因為華建控股(479,現因財困陷入除牌階段,正被拯救中)上市的關係,故擔任這公司的財務總監,其後他稱他們旗下的判頭之一鄧清河(書中沒講到,但是一對證後應該是鄧本人),在追數後惺惺相識,於是被宏安集團招攬過去,做其董事,至今十餘年。

為何他為這人渣公司擔任十餘年的財務上面一把手?當中,卻有一大段故事。

在1996年間,他因賺到第一筆錢,購入黃埔花園一小單位,作價超過200萬,其後樓後快速升值,加上炒賣股票賺得不少,加上轉職至宏安後,人工大增,所以認為有能力應付,故於約1997年再次以615萬購入同一屋苑的另一較大單位,並出租予韓國人。

結果金融風暴爆發,樓價大跌,且因為股票投資失利,又加負一筆錢債,租住大單位韓國人因生意失利遠走韓國,欠租多月,導致他被迫出售該小單位,度過難關。他亦要兼職擔任上海集優(2345)及多家人渣或財困公司如北京御生堂(1141,前雄豐國際、保興發展)、耀榮明泰(72,已除牌),以及因宏安收購而得的位元堂(897,前得利)的董事總經理及PNG資源(221,前利來控股)及中國農產品(149,前港澳發展、寶榮坤、中國數碼港、中國置地、珀麗酒店、中國高速)的主席。

在這樣大的財務壓力下,加上其工作專門,人工也高,導致轉職困難,加上他稱其內向的性格,並沒有想過接觸他人,又加上老闆因該公司因金融風暴經營失利,導致其需要找盈利增長點,在這前提下,需要大量集資以發展新業務,但新業務卻是開展困難,導致盈利基礎不廣闊,且持續虧損,故需要加大集資額去繼續投資,導致更大的悲劇,但是主席則可以作多項業務投資,把私人的物業注入以股東資金以自肥,並減少自己的損失。上層的公司也因資金不足,大股東也不想拿錢出來,或者繼續配股失去控股權,加上購入的下層公司本身財務亦非常困難,導致不斷使下層公司集資,並把資金輸送至上層公司,導致下層公司的股東情況更加嚴峻。

總的來說,故此在一家財困還要大舉擴張的公司加上一個財困老闆,加上一個財困財務下,導致近十年來這家公司不停抽水,人見人怕,這老闆還「明言投資者驚公司供股集資,或透明度不高的話,可以避開不買」。

但是如果公司供股,股價也會大,但賣掉也使人賠過清光,導致別人對此股戒心大增,也導致每股股東權益持續減少,這完全不利小股東。但是還有不少人還痴迷於這於股票,以為這些股票便宜又好炒,容易賺錢又值得買,我就真的沒話可說。

至於他在書中說法,其實和iMoney的施伯樂無甚麼分別,完全是上一代的價值觀,但我覺得有專業資格就考的看法抱贊成態度,但不贊同我們每一日都要全部給老闆,只要工作時間就夠了,如果是這樣的話,我不如努力做自己生意好過,為甚麼要分錢給你? 

長工時是對自己生活身體都沒有益處的,這些人把病態視作正態,還要教別人如何上位,以上一代的價值觀繼續害我們,荼毒80後,使我們這一代繼續導致更多的悲劇出現,我們點解要上位,為何不做自己的主人,做一些不由自主的事?這個才是大家好好想想的地方。

只要努力節省,控制好自己的財務,儘量少欠債,不要亂花費,有足夠的錢的話,生活就由你控制,不然就反過來變成奴隸,正如這本書的作者一樣。

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以小股東及股數的角度談宏安四寶-宏安(1222)、位元堂(897)、PNG資源(221)、中國農產品(149)(四之一上)

昨日講起陳振康這物體之後,今日突然心血來潮寫這一系。

宏安系導致股民的損失極大,但因其總有一段暴升的過程,故此看來殘酷度少於華匯系,不過就當中的密集供股過程來說,其實亦不亞於華匯系。

今日,受們談談宏安(1222),雖然該股今日停牌,又宣佈「股本重組及建讓供股」,即合完又供,雖現時不知詳情,但暫時就不計這次供股,來看看這股近十年的股本變化紀錄。

計及這一次,根據ETNet的資料,公司股本變化7次,其中合股4次,送紅股2次,拆細1次,詳情如下:

(1) 2002年10月,100合1。

(2) 2005年8月,5送1紅股。

(3) 2006年8月,10送1紅股。

(4) 2007年5月,1拆20。

(5) 2009年3月,25合1。

(6) 2010年2月,5合1。

(7) 2011年1月,5合1。

即是這10年多間,你持有的1股, 變成了0.0004224股,亦即你每持有約2,367股,就變成了1股,這數字未來又會再增加幾倍呢!


(待續)

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一个实业家的诞生——读巴菲特的信(11) Barrons

http://blog.caing.com/article/12284/

企业并购    企 业并购为什么很难成功?首先,很多企业并购的动机就不纯,多是管理层为了自己的私利,权力欲,好大喜功,因为盘子越大,高管报酬越高。其次,真正好的并购 目标并不多,好公司少,能够被并购的好公司就更少。最后,很多管理层根本不具备高超的运营管理能力,无法把被并购公司化腐朽为神奇,没有金刚钻却偏要揽瓷 器活。    If our success were to depend upon insights we developed through plant inspections, Berkshire would be in big trouble.  Rather, in considering an acquisition, we attempt to evaluate the economic characteristics of the business - its competitive strengths and weaknesses - and the quality of the people we will be joining.    如果我们的成功依赖于我们在工厂巡视时得到的深入见解,伯克希尔将有大麻烦。与之相反,在考虑并购的时候,我们评估业务的经济特征,即它的竞争优势和弱点,以及将与我们一起工作的人的素质。    1986年给伯克希尔·哈撒韦股东的信)    Our acquisition decisions will be aimed at maximizing real economic benefits, not at maximizing either managerial domain or reported numbers for accounting purposes. (In the long run, managements stressing accounting appearance over economic substance usually achieve little of either.)    我们的并购决策将以最大化真实经济效益为目标,而不是最大的管理领域,或者最大的汇报会计数字。(在长期,强调表面的会计数字胜过经济实质的管理层通常两者都得不到。)    Regardless of the impact upon immediately reportable earnings, we would rather buy 10% of Wonderful Business T at X per share than 100% of T at 2X per share.  Most corporate managers prefer just the reverse, and have no shortage of stated rationales for their behavior.    不论对马上要汇报的盈利影响如何,我们宁愿以每股X的价格买10%的出色公司T,也不愿以每股2X的价格买下100%T公司股份。大多数企业的经理人的喜好与我们正好相反,而且他们从来不缺乏解释其行为的理由。    However, we suspect three motivations - usually unspoken - to be, singly or in combination,  the important ones in most high-premium takeovers:    但是我们怀疑有三个通常不便明说的动机,单独或结合在一起,才是大多数高溢价收购的重要原因。    (1)Leaders, business or otherwise, seldom are deficient in animal spirits and often relish increased activity and challenge.  At Berkshire, the corporate pulse never beats faster than when an acquisition is in prospect.    领导者,无论是在商业还是其他领域,从来不缺乏动物精神。他们常从增加的活动和更多的挑战中获得乐趣。在伯克希尔,当有并购可能时,企业的脉搏从来不会因兴奋更快跳动。    (2)Most organizations, business or otherwise, measure themselves, are measured by others, and compensate their managers far more by the yardstick of size than by any other yardstick. (Ask a Fortune 500 manager where his corporation stands on that famous list and, invariably, the number responded will be from the list ranked by size of sales; he may well not even know where his          corporation places on the list Fortune just as faithfully compiles ranking the same 500 corporations by profitability.)    大多数组织,公司和其他机构,更多的用规模大小而不是任何其他尺度来衡量自己,或被别人衡量,而且根据规模大小来给经理人报酬。(问一个财富500强企业的经理,他的公司在榜上的位置,回答的数字总是来自于销售额大小的排名。他可能都不知道他的公司在同样一个财富500强排名的利润榜的地位。)    (3)Many managements apparently were over exposed in impressionable childhood years to the story in which the imprisoned handsome prince is released from a toad’s body by a kiss from a beautiful princess. Consequently, they are certain their managerial kiss will do wonders for the profitability of Company T(arget).    很多管理层明显受到了童年时期童话故事的过度影响。在那些故事里,美丽公主之吻解救了被囚于癞蛤蟆之身的英俊王子。结果是,他们确信他们的管理之吻将对并购目标公司T的盈利状况产生神奇的效果。    Such optimism is essential.  Absent that rosy view, why else should the shareholders of Company A(cquisitor) want to own an interest in T at the 2X takeover cost rather than at the X market price they would pay if they made direct purchases on their own?    这种乐观是必不可少的。如果没有那样美好乐观的看法,为什么并购者A公司的股东想要以2X的价格收购T公司的一部分,与此同时,T公司的市场价格是X,他们为什么不自己直接购买。    In other words, investors can always buy toads at the going price for toads.  If investors instead bankroll princesses who wish to pay double for the right to kiss the toad, those kisses had better pack some real dynamite.  We’ve observed many kisses but very few miracles.  Nevertheless, many managerial princesses remain serenely confident about the future potency of their kisses - even after their corporate backyards are knee-deep in unresponsive toads.    换 句话说,投资者总能以目前的癞蛤蟆市场价来买癞蛤蟆。如果投资者资助那些愿意付双倍价格去吻癞蛤蟆的公主,这些吻得有真正的作用才行。我们观察到很多吻, 但很少有奇迹发生。即便如此,很多管理层的公主仍然沉着地保持自信,自认为其吻具有未来的威力,即使企业的后院已经堆满了没膝深毫无反应的癞蛤蟆。    In fairness, we should acknowledge that some acquisition records have been dazzling.  Two major categories stand out.    公平的说,我们应当认识到有些并购记录是光彩夺目的。主要有两大类。    The first involves companies that, through design or accident, have purchased only businesses that are particularly well adapted to an inflationary environment.  Such favored business must have two characteristics: (1) an ability to increase prices rather easily(even when product demand is flat and capacity is not fully utilized) without fear of significant loss of either market share or unit volume, and (2) an ability to accommodate large dollar volume increases in business (often produced more by inflation than by real growth) with only minor additional investment of capital.  Managers of ordinary ability, focusing solely on acquisition possibilities meeting these tests, have achieved excellent results in recent decades.  However, very few enterprises possess both characteristics, and competition to buy those that do has now become fierce to the point of being self-defeating.    第一类是有些公司,无论是通过有意设计还是碰巧,只并购了些非常适应通胀环境的公司。这些受青睐的公司必须具有两个特性:(1)相当容易的涨价的能力(即使当产品需求持平,产能没有完全利用时),而不必担心市场份额或销量的大幅下跌。(2) 有能力适应业务金额的大量增长(通常是由于通胀而不是真实增长所引起)而只需很少的额外资本投入。在最近几十年,一些能力平平的经理人,由于只关注符合这 些条件的并购可能,已经获得了优异的成果。但是,只有很少的企业同时拥有这两种特性,并购这些企业的竞争现在已经变得过于白热化,以至于不值得买了。    The second category involves the managerial superstars - men who can recognize that rare prince who is disguised as a toad, and who have managerial abilities that enable them to peel away the disguise.  We salute such managers as Ben Heineman at Northwest Industries, Henry Singleton at Teledyne, Erwin Zaban at National Service Industries, and especially Tom Murphy at Capital Cities Communications (a real managerial “twofer”, whose acquisition efforts have been properly focused in Category 1 and whose operating talents also make him a leader of Category 2).  From both direct and vicarious experience, we recognize the difficulty and rarity of these executives’ achievements. (So do they; these champs have made very few deals in recent years, and often have found repurchase of their own shares to be the most sensible employment of corporate capital.)    第二类涉及一些管理超级明星,那些人能识别装扮成癞蛤蟆的稀有王子,而且有管理能力让王子脱下伪装。我们对这样的经理人表示致敬,如Northwest IndustriesBen HeinemanTeledyneHenry SingletonNational Service IndustriesErwin Zaban,尤其是Capital Cities CommunicationsTom Murphy(一 个真正的双料管理人才,他的并购努力一直恰当的关注于第一类公司,而他的运营才能同时让他成为第二类的领袖。)通过直接和间接的经验,我们意识到这些经理 人所取得的成就的困难性和珍贵程度。(他们也意识到了。这些冠军们在最近一些年只做了很少的并购。他们通常发现回购自己的股票是使用企业资本的最合理方 式。)    Your Chairman, unfortunately, does not qualify for Category 2.  And,despite a reasonably good understanding of the economic factors compelling concentration in Category 1, our actual acquisition activity in that category has been sporadic and inadequate.  Our preaching was better than our performance. (We neglected the Noah principle: predicting rain doesn’t count, building arks does.)    你们的董事长,不幸的是,够不上第二类。除了对第一类中非常引人注目的经济因素的理解,我们在第一类的实际并购活动一直是零星而且不足。我们的布道好过我们的业绩。(我们忽视了诺亚的原则:预测下雨不算什么,建造方舟才重要。)    We have tried occasionally to buy toads at bargain prices with results that have been chronicled in past reports.  Clearly our kisses fell flat.  We have done well with a couple of princes - but they were princes when purchased.  At least our kisses didn’t turn them into toads.  And, finally, we have occasionally been quite successful in purchasing fractional interests in easily-identifiable princes at toad-like prices.    我 们曾经偶尔尝试用便宜的价格买癞蛤蟆,这在过去的年报中有记录。很明显,我们的吻不管用。我们在几个王子身上取得了成功,但当我们并购时,他们就已经是王 子了。还好,至少我们的吻没把他们变成癞蛤蟆。最后,我们有时能非常成功的以购买癞蛤蟆的价格购买一部分很容易识别的王子的权益。    1981年给伯克希尔·哈撒韦股东的信)    We will continue to seek the acquisition of businesses in their entirety at prices that will make sense, even should the future of the acquired enterprise develop much along the lines of its past.  We may very well pay a fairly fancy price for a Category 1 business if we are reasonably confident of what we are getting.  But we will not normally pay a lot in any purchase for what we are supposed to bring to the party - for we find that we ordinarily don’t bring a lot.    我们将继续寻找用合理价格购买整个公司的机会,即使被并购的公司未来沿着过去的轨迹发展。如果我们相当确信我们所购买的业务,我们愿意付出相当高的价格购买第一类企业。但是我们一般不会对那些我们必须提供很多东西的并购支付大价钱,因为我们通常无法提供很多东西。    1981年给伯克希尔·哈撒韦股东的信)    Currently, we find values most easily obtained through the open-market purchase of fractional positions in companies with excellent business franchises and competent, honest managements. We never expect to run these companies, but we do expect to profit from them.    目前,我们发现最容易获得价值的是,在公开市场购买具有商业特许经营而且有着诚实称职的管理层的优秀公司的一部分。我们从来不期望运营这些公司,但我们确实期望从中获利。    We expect that undistributed earnings from such companies will produce full value (subject to tax when realized) for Berkshire and its shareholders.  If they don’t, we have made mistakes as to either:(1) the management we have elected to join; (2) the future economics of the business; or (3) the price we have paid.    我们预期这些公司的未分配利润将给伯克希尔及其股东产生全部价值(受到实现时税务的影响)。如果他们不能产生全部价值,那么我们可能在以下领域犯了错:(1)我们决定合作的管理层。(2)业务的未来经济前景。或者(3)我们付出的价格。    We have made plenty of such mistakes - both in the purchase of non-controlling and controlling interests in businesses.  Category(2) miscalculations are the most common.  Of course, it is necessary to dig deep into our history to find illustrations of such mistakes -sometimes as deep as two or three months back.  For example, last year your Chairman volunteered his expert opinion on the rosy futureof the aluminum business.  Several minor adjustments to that opinion– now aggregating approximately 180 degrees - have since been required.    我们犯过很多这样的错,不论是购买非控股还是控股公司。第(2)类的误判最普遍。当然,必须深入挖掘我们的历史才能找到这些错误的例子,有时候是两三个月前的历史。比如,去年,你们的董事长自告奋勇提出了他对铝业美好未来的意见。对那个意见经过几个小的调整之后,现在必须做180度的改变。    For personal as well as more objective reasons, however, we generally have been able to correct such mistakes far more quickly in the case of non-controlled businesses (marketable securities) than in the case of controlled subsidiaries.  Lack of control, in effect, often has turned out to be an economic plus.    由于个人及客观原因,我们通常能对这种错误进行调整,对非控股公司(可出售证券)的调整远远快于控股子公司。缺乏控制,实际上常常反而变成了经济上的好处。    1981年给伯克希尔·哈撒韦股东的信)     十年以后再看并购    对于并购,巴菲特自己的感触很深,因为他也曾亲吻过癞蛤蟆,无功而返。十年以后的信中,再次提及并购,巴菲特说出了著名的“用合理的价格购买好的公司,而不是用好的价格购买一般的公司。”的论断。    Of all our activities at Berkshire, the most exhilarating for Charlie and me is the acquisition of a business with excellent economic characteristics and a management that we like, trust and admire. Such acquisitions are not easy to make but we look for them constantly.  In the search, we adopt the same attitude one might find appropriate in looking for a spouse:  It pays to be active, interested and open-minded, but it does not pay to be in a hurry.    在伯克希尔的所有活动中,查理和我感到最兴奋的是并购具有优秀经济特征以及有着我们喜欢,信任和钦佩的管理层的公司。这些并购并不容易做,但我们一直在寻找。在寻找过程中,我们采用了适合寻找配偶的态度:积极主动,兴趣十足,以及思想开放是值得的,但是仓促行事则不可取。    In the past, I've observed that many acquisition-hungry managers were apparently mesmerized by their childhood reading of the story about the frog-kissing princess.  Remembering her success, they pay dearly for the right to kiss corporate toads, expecting wondrous transfigurations.  Initially, disappointing results only deepen their desire to round up new toads.  ("Fanaticism," said Santyana, "consists of redoubling your effort when you've forgotten your aim.")  Ultimately, even the most optimistic manager must face reality.  Standing knee-deep in unresponsive toads, he then announces an enormous "restructuring" charge.  In this corporate equivalent of a Head Start program, the CEO receives the education but the stockholders pay the tuition.    过 去,我曾注意到很多急于并购的经理人显然是还沉迷于他们童年读的有关亲吻青蛙的公主的故事中。记住了她的成功,这些经理人花大价钱购买亲吻企业界的癞蛤蟆 的权利,期望神奇的转变。刚开始,失望的结果只不过进一步加深了他们的渴望,去获得更多的癞蛤蟆。(桑塔亚那说“狂热”,“包含了当你忘记了你的目标时却 把你的努力加倍”)最终,即使是最乐观的经理人也必须面对现实。站在没膝深毫无反应的癞蛤蟆中,他于是宣布大量的“重组”费用。这相当于企业的幼儿启蒙计 划,CEO受到了教育,股东支付了学费。    In my early days as a manager I, too, dated a few toads.  They were cheap dates - I've never been much of a sport - but my results matched those of acquirers who courted higher-priced toads.  I kissed and they croaked.    在我早年,作为一个经理,我也曾与几个癞蛤蟆约会。他们是便宜的约会对象。我从来都在体育竞赛上不行,但我在约会癞蛤蟆的竞赛中可以与那些购买了高价癞蛤蟆的并购者比肩。我吻了,他们仍呱呱叫。    After several failures of this type, I finally remembered some useful advice I once got from a golf pro (who, like all pros who have had anything to do with my game, wishes to remain anonymous).  Said the pro:  "Practice doesn't make perfect; practice makes permanent." And thereafter I revised my strategy and tried to buy good businesses at fair prices rather than fair businesses at good prices.    几 个这样的失败之后,我终于回忆起曾经从一个职业高尔夫球手那里得到的一些有用的忠告(他与其他与我们有联系的职业人士一样,希望保持匿名)。他说到:“练 习并不能产生完美;练习只造成固定不变。”所以,在那之后,我改变了自己的策略,试着用合理的价格购买好的公司,而不是用好的价格购买一般的公司。    1992年给伯克希尔·哈撒韦股东的信)

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非洲淘金启示录

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100206503&time=2010-12-11&cl=115&page=all

中钢在南非19年,经历了获取审批、人员流失、国企高管更迭动荡,以及市场低迷、部落冲突和南非投资政策转向等重重考验,为正在蜂拥而至的中国企业揭示机会与陷阱
《新世纪》周刊 特派记者 陈竹 发自约翰内斯堡

 

  在19年里的大半时间里,中钢在南非思考的都是如何生存,这种情况,直到近一两年才有些改变。

  约翰内斯堡市中心向北15公里,远离为治安和HIV(艾滋病)所困扰的拥挤街区,建筑越来越分散和欧美化。跨国公司通常会在开满紫楹花的山顿 (Sandton)商业区里选择一栋两三层高的办公楼,几家公司共享,以分摊安保支出。一圈圈三米来高、架着高压电铁丝网的外墙,将企业园区和街道阻隔开 来。

  在一群矮小分散的西式建筑里,17层高的中钢大厦,披着蓝色的外墙玻璃,矗立在Rivonia和Grayston街口,显得突兀而豪气。

  这栋楼由南非本土开发商艾居地产(Edge Properties)建造,2009年甫一落成就被中钢以5亿兰特(按2009年3月汇率,约合3.33亿元人民币)买下。平时,这座大楼颇为冷清—— 中钢集团派驻非洲的中方员工仅有19人,大多居住靠近矿山、距约翰内斯堡市向北约三小时车程的林波波省省会波罗瓜尼市(Polokwane),一些楼层已 对外出租。对中钢集团来说,这栋楼的象征意义大于实际功用,直到最近才有了些变化。

  随着中国国家副主席习近平11月中旬南非之行,中钢大厦楼里不时闪现来自国资委、国家发改委、中国投资有限公司、中非发展基金等机构的高层人士身影。此前,南非中国工商会也在中钢大厦挂牌。国内兄弟企业赴非开拓,也倾向于将办公楼租在中钢大厦。

  从最早的南非铬矿基地开始,中钢在南非19年磨练,俨然成为中国资源类国企中在南非投资规模最大、根基最深的企业。最近五年,中钢以南非为大本 营,在非洲加快布点——2006年进入加蓬,2008年进入津巴布韦和喀麦隆,目前在非洲共有十家公司,投资额总计10亿美元,账面总资产89亿元人民 币,产能90万吨铬铁。加上国内铬铁生产能力,中钢已是仅次于Xstrata的全球第二大铬铁生产商,年产能约130万吨。

  “我个人认为非洲盈利性在全球属于前列,利润还是很好的。”来到南非整整十年的张素伟站在一张两米宽的南非资源地图前,笑得谦和而自信。37岁 的他有三张名片——中钢非洲代表处总代表、中钢南非铬业有限公司执行董事兼首席执行官、中钢南非有限公司董事总经理。实际上,他身兼中钢在非洲五家公司的 总经理职位——除了开采铬矿,生产铬铁,中钢开始将目光投向南非丰富的锰矿、铀矿和煤炭资源。

  在张素伟看来,中钢已经站稳脚跟,熟悉了游戏规则,新的课题,是如何在资源国家主义情绪高涨的全球大环境下与社区共生共赢,如何在铬铁主业稳定 发展的前提下抓住机遇搞好多元化,如何在集团资产负债率高达90%的逆境中获得事业成长所需的资金,并通过有限的激励机制留住人才。

借力外交开路

吉佩定一听说中钢要投资南非铬矿,十分高兴,认为经济往来是政治建交的第一步

  1991年,44岁的董志雄作为中国冶金进出口总公司副总经理,第一次踏上南非。那时中非两国政府尚未正式建交,之所以冶金部总工程师吴溪淳组 团前往,是因为听说南非有个铁合金项目的合作机会。中国的铬铁缺口,那时就已显现——按照国际惯例,一个国家不锈钢的产量是其钢产量的4%,但当时全国钢 产量1000万吨,不锈钢产量却只有30万吨,缺的正是镍、铬。

  “当时的想法是,随着中国经济发展,家用电器增加,不锈钢需求也会增大,所以一定要出去找资源。”董志雄对本刊记者回忆说。

  1992年,董志雄再赴南非,这次是直奔位于南非北部林波波省的Dilokong矿。日本三井财团和伊藤忠商事株式会社的代表们热心地为他当向 导。两家日本企业之所以愿意牵线搭桥,是他们对南非铬矿又爱又怕——看好品质,但也担心投资风险,因而很愿意拉一家大型中资企业进来。

  Dilokong矿位于布什维尔德杂岩体地区(Bushveld Igneous Complex)的东部。这里以矿产丰富而闻名,铂族金属(PGM)储量全球第一,铬矿储量也占全球储量的70%。仅Dilokong一处,就有5000 多万吨的铬矿储量,是中国国内铬矿储量的整整5倍。

  董志雄清楚记得,当考察团的车子开入矿山,黑人矿工们喊着“我要工作”的口号围上来,排成两队转圈,以示欢迎。这让他看到了希望。而在上一次访问时,董志雄留下的总体印象是,种族隔离制度之下的南非对来自中国投资商并不欢迎。

  这是由于Dilokong矿情况特殊。在南非历史上,白人政府自1975年开始将多数黑人移居到分散于边陲地带的十个黑人家园,发展一些边缘性 矿业,Dilokong矿就是其中之一,它的主要用途是培训黑人矿工。由于当时铬铁缺乏市场渠道,矿山的技术、管理水平又落后,连年亏损,成为十足的累 赘,董事会才想到招商引资。

  董志雄将信息带回北京,很快获得冶金部的重视。1993年2月,适逢中国冶金进出口总公司和中国钢铁炉料总公司、中国国际钢铁投资公司、中国冶 金钢材加工公司联合组建中国钢铁工贸集团公司(中钢集团的前身),董志雄升任总经理助理。他向国家计委递交预可行研究报告,1994年提交可行性报告,期 待着项目尽快做成。

  可现实相当复杂。由于中国和南非尚未正式建交,审批程序很慢。最重要的是,那时还没有多少人深刻意识到海外能源资源对中国长远利益的重要性。一些审批部门的领导认为,中国外汇储备不足,与其花外汇去海外收购,给别人安排就业,不如先利用国内资源。

  万难之中,这个交易得到了中国外交部的大力支持。由于非国大党在1994年大选前拿了台湾1100万美元的助选经费,曼德拉当选总统后,在是否 与台湾断交问题上举棋不定。1994年6月,外交部将非洲司司长吉佩定派到南非,担任中国国际问题研究所驻比勒陀利亚研究中心主任。这个研究中心主要任务 就是做南非各界工作,推动两国早日建交。吉佩定当时正在四处寻找突破口,一听说中钢要投资南非铬矿,十分高兴,认为经济往来是政治建交的第一步。在吉佩定 和外交部的推动下,国内其他审批部门也加快了进度。

  1996年11月,中钢集团子公司EAMI(East Asia Metallurgical Investment Co. Ltd)与当时的南非林波波省北方省发展公司(NPDC,现名LimDev)成立合资公司亚洲南非金属有限公司(即中钢南非铬业有限公司的前身,下称 ASA),其中EAMI占股60%,LimDev占股40%。1997年初,合营企业在南非正式注册成立。

  一度有意参与投资的日本企业在最后一刻掉了链子。按照最初约定,三井财团可以参股9%。“对方提出要回国请示总部,最后日本公司总部认为南非政局动荡,风险太大,没有批下来。”董志雄回忆说。

  董志雄又开始四处筹钱。按照规划,ASA首期投资2600万美元,国内筹2000万美元,剩下600万美元在南非当地筹集。董志雄一度一筹莫展,最后,中钢通过中信实业银行转贷国家储备外汇,利率是伦敦同业拆借利率Libor)加1.75%。

  “这么高的利率,又很快遭遇亚洲金融危机,中钢集团的财务天天催我要钱。压力很大,七上八下,一会儿觉着能成,一会儿又觉着不成。有时也会自觉委屈,怎么为国家做事就得不到支持呢?”董志雄回忆说。

  2002年,ASA第一个铬铁电炉投产,企业终于开始有利润,合作伙伴LimDev舒展愁眉;当初临阵脱逃的日本人也回来了,丸红株式会社提出要出高价入股,但中钢拒绝了——只卖产品,不卖股份。

  “以前,我一直拿日本人当老师,认为他们在海外矿业投资方面严谨,有经验,但这次我们赢了,他不敢做的我们做了,而且做得还不错。”这是董志雄职业生涯最为自豪的一个章节。

大扩张冲动

中信实业银行有阵子天天上门催贷,把总裁白葆华的门踢得咚咚作响

  在海外做资源项目开拓的人,不免有个隐忧——生养“孩子”时充满艰辛,压力独自承受,而等“孩子”长成,羽翼丰满,自己却要退居二线。2003年,董志雄就面临这样的尴尬。

  这一年,ASA开始修建第二座电炉,中钢集团总裁白葆华宣布退休,56岁的董志雄不得不让道于新一代领导班子。当年12月,浙江绍兴人黄天文从五矿集团空降至中钢集团,担任总裁。董志雄则由分管海外的副总调为全面分管经营的第一副总。

  “这有些明升暗降的意思,因为国内生产并非董所长,新的部门不熟悉也不大指挥得动。”一位不便透露姓名的内部人士如此评价。

  董志雄1999年就在中钢内部提出,南非ASA、澳大利亚恰那铁矿只是开始,中钢要将海外事业当做核心业务。无奈时机不好,他的提议石沉大海。

  实际上,直至2003年,中钢大部分子公司都处于亏损状态;集团全年销售收入130亿元,利润只有2亿元。有人回忆说,中信实业银行有阵子天天上门催贷,把总裁白葆华的门踢得咚咚作响。2002年左右,中钢高层甚至有人建议,卖了海外资产,专心做国内业务。

  黄天文来后,彻底否定了这个思路。一方面他大力“削藩”重组,力图清除多年计划经济遗留的体制积弊,改变中钢二级单位业务范围重叠,多头对外, 自相竞争格局。2004年开始,黄以歇业、关闭、划转、挂牌等多种方式,先后对48家子公司进行了处置和改革,消化处理历史潜亏几十亿元,并在原有基础 上,合并组建了14家专业公司。

  同时,黄天文通过一系列并购重组,在国内外齐头并进,迅速把中钢“做强做大”。尤其是2006年以后,国资委提出要在2010年前将央企数目从155家调整和重组至80家至100家。做不到行业前三名,国资委就要给找“婆家”。中钢压力颇大。

  2005年8月至2007年12月,中钢集团先后重组了西安冶金机械有限公司、洛阳耐火材料集团有限公司、衡阳有色冶金机械制造总厂、吉林炭素股份有限公司、邢台机械轧辊集团有限公司、吉林新冶设备有限公司和吉林铁合金股份有限公司。

  在海外,黄天文将海外办事处改组为海外控股公司,提出三年内实现国内、海外销售收入各占一半。2005年7月,黄天文将40岁出头的蒋宏提至副总,分管中钢海外业务。

  澳大利亚的铁矿项目被当做重中之重。中钢2008年9月以大约13亿澳元收购中西部公司,今年4月又与澳大利亚新兴矿商Brockman Resources Limited签署谅解备忘录,计划未来五年内每年向其购买1000万吨铁矿石。

  在南非,铬矿和铬铁项目的扩张也在展开。中钢2007年决定在ASA增加33亿兰特(约4.4亿美元)投资扩建铬矿项目,包括新建年产24万吨 铬铁的封闭式电炉和两条各年产54万吨铬原矿的新斜井。这年5月,中钢还支付1亿-1.2亿美元,收购全球第二大炉料级铬铁生产商Samancor的 Tubatse铬矿和铬铁冶炼厂的50%股权,双方组建中钢-萨曼可铬业有限公司(Tubatse Chrome Minerals Pty Ltd),该公司由Tweefontein铬矿山和五台炉料级铬铁炉组成,铬铁年产能28万吨。

  黄的海外扩张战略得到中钢驻南非管理团队的欢迎。最实惠的变化是,工资终于涨了,事业前途不那么晦暗了。这些人私下半开玩笑地说,当初被调到南 非,一是因为英语能力和工作阅历,二是因为“好说话”,愿意听从组织安排。他们原以为趁着年轻锻炼几年就能回国,但由于中钢近些年海外摊子铺得太快太大, 驻外人才严重短缺,人出来了就回不去,自嘲“不定期徒刑”。

  2005年,ASA常务副总刘伟和妻子在波罗瓜尼市的家中被三个黑人持枪抢劫,受到惊吓,再次提出调回申请,但最终还是被领导劝留。他们在南非 待得时间长了,也隐隐担心回国之后不能适应,或是英雄无用武之地。毕竟他们最宝贵的工作阅历和人际关系都在非洲,只有集团的非洲业务越走越宽,他们的个人 前途才有希望。

渐入佳境

中钢集团内部,也有声音批评黄天文激进、好大喜功,但在南非,中钢运气不错,把握住了几个关键时机

  2006年,作为ASA总经理候选者,张素伟的简历摆上黄天文的案头。

  在此之前,中钢南非事业部在短短十年里经历了三任总经理。第一任总经理张力行,1993年就投入ASA的前期筹建。1997年一场车祸中,张被 撞断肋骨,回国休养,后被集团派驻俄罗斯所任首席代表。1998年,杨效平接班。四年间,杨迫于工作压力屡屡失眠,又深感投入与回报不呈正比,适逢 2002年酒泉钢铁赴南非谋求开拓,杨被对方以高薪和期权激励挖走。这一年,销售经理罗宏生接手总经理之职,但不过五年,他也被竞争对手Xstrata以 高薪带走。

  张素伟属于中钢在海外一线一手培养起来的高管。在同事们看来,张能吃苦、有想法,也很有耐性。1997年,中钢前身中国冶金进出口总公司去东北 大学“选秀”,从采矿冶炼等专业的3000名毕业生选出十人,作为集团未来管理人才来培养。此后13年里,十人中七人中途跳槽去外企或私企,留下的仅有三 人,张素伟是其中之一。

  即使在同事们最为困惑的时段里,张素伟也目标明确,为未来可能敞开的机会做准备。2000年,他被集团派到南非,先是在杨效平的指导下做市场, 然后接任财务部经理,负责ASA的外汇操作、财务预算、决算、税务、成本控制以及现金流管理。那时ASA还没扩张,工作并不太忙,张用了三年时间拿下南非 本地会计本科学位,又用了一年多时间取得英国国际执业注册会计师资格,并成为ASA乃至整个中钢集团惟一具有签署会计师报告资格的高管。

  33岁的张素伟之外,似乎很难再找到一个同时拥有冶炼采矿、管理、国际贸易和注会背景的复合型人才来接替罗宏生。

  张素伟和黄天文,虽然一是内蒙古包头出生的北方人,一是绍兴长大的南方人,但都属于外表谦和,看上去没什么棱角,却软中有硬、坚持己见的人。他 们都看好海外业务前景,工作思路上,他们有时也不谋而合。在集团,黄天文要求每个子公司都要主业清晰,“卖钢笔的你就不要卖茶杯”。在南非,张素伟也提出 “搞矿就专心搞矿,不要搞你不懂、不擅长的东西”。

  张对基础建设十分敏感,一听说南非哪里要建铁路,他都会亲自去看看。“一旦运力提上去,周边资源的价格肯定翻番,甚至上十上百倍地增长。”但他 不同意一些同事想在南非自建铁路的看法。“一是南非铁路国有,这一块没有完全放开;二来,即使放开了,投入很大,风险很大,你又不太懂,有这个时间,不如 多拉一船矿。不懂的就是不懂,别装懂,害人害己。”张素伟说。

  张素伟执行力很强。他甫一上任,就配合黄天文“做大做强”的思路,为ASA铬铁厂的进一步扩产做准备——计划再建两个电炉,将ASA的铬铁产能从当时的每年12.8万吨增加到每年36.5万吨。

  中钢集团内部,也有声音批评黄天文激进、好大喜功,但在南非,中钢运气不错,把握住了几个关键时机。

  据行业人士介绍,中钢最初创建ASA时,国内不锈钢行业处于发展初期,用不了ASA生产的炉料级铬铁,而必须用高碳铬铁。但高碳铬铁在全球分布 很少,仅有津巴布韦、印度、土耳其和哈萨克斯坦等地供应,而且量少价高。但2006年以来,随着不锈钢炼钢工艺的不断改进,尤其是2008年、2009年 炉外精炼两步法普及后,炉料级铬铁可直接用于装炉,ASA产品的市场销路愈发看好。据芬兰钢材产商Ruukki集团首席执行官Danko Koncar预测,中国不锈钢产量将从目前的1000万吨提高至1500万吨,这意味着,中国对铬的需求量将提高50%。

  谈起这个话题,张素伟满脸都是兴奋。他认为,纵观全球,铬的需求看中国,铬的供应看南非。而南非的铬铁供应,瓶颈不在于储量,而在于支持电炉正 常运行的电力。南非的电力紧缺已持续了好几年。南非全国能源管理委员会今年3月宣布,南非电价将于4月1日开始的2010-2011年度上涨 24.8%,2011-2012年度上涨25.8%,2012-2013年度上涨25.9%。

  最让中钢铬铁厂商们头疼的还不是电价上涨——考虑到南非在全球铬矿铬铁供应方面的相对垄断地位,电力成本的上升并不会折损企业的相对竞争力——而是想增加产能却发现根本无电可用。垄断着南非95%以上的发电能力和供电系统EskoM2008年就提出,南非铬铁企业需要削减至少10%的产量。

  令张素伟庆幸的是,他在Eskom出台限制政策前,就通过预付款方式,促使Eskom提前签署合同,锁定了未来新炉的供电量。Eskom后来还因此事被其他供电客户告上法庭,追悔莫及。

  “2013年前南非不会建新的炉子,这也意味着在此以前南非不会产生新的铬铁产能。我们就等着2011年至2013大挣一笔了!”张素伟得意地说。

  资源矿产行业因为价格和汇率的变幻莫测而不可避免地充满投机性。作为这场游戏的前沿参与者之一,张素伟发现自己时常在焦虑和兴奋的边缘徘徊。全 球金融危机最困难的时候,别的铬铁生产商都在减产,ASA却在按照集团部署筹备扩产。企业资金流吃紧,短期市场前景又不看好。“当时不能减产,因为一旦减 产,成本就要攀升,所以我们拼足马力生产。”张素伟回忆说。

  为了将产品推销出去,他亲自出马,游说国内的囤货商趁市场低价将货接走。

  神经终于在数月的紧绷之后松弛,最后结局皆大欢喜——被说服的国内囤货商们拉走了货,并在市场行情转好后大赚一笔;ASA是2008年整个南非没有减产的铬铁生产企业,别人都在赔钱,ASA反而赚了。

  这件事给林波波省省长玛蒂尔(Cassel Mathale)留下很深印象,此后中国企业来访,他总是格外热心。“我最关心的是就业,在别人都减产裁员时,ASA没有,这让我相信,我们的未来是与中 国息息相关的。和中国合作,能更好帮助我们抵御经济波动。”玛蒂尔在11月10日接受本刊记者专访时说。

退居幕后的智慧

在涉及地方利益的问题上,中方投资者亲自出面,不仅无助于问题解决,反而会将局面搅得更糟

  中钢最早进入南非时,根据政府法规,即使行使了收购,中钢也只拥有地下铬矿的开采权,若要在地面上建起铬铁厂,必须先通过厂址所在地Maroga部落的群众投票表决,获得酋长签字后方能生效。

  当时,中国人出面无论如何也无法获得酋长签字,最终还是求助于林波波省分管矿业的省执委会成员(MEC,相当于副省长)Thaba Mufamadi。Mufamadi通过工会和南非共产党向酋长施加重重压力,中钢才拿到签字。

  事隔多年,刘伟不久前从负责ASA社区工作的阿道夫·穆亚(Adolf Munyai)那里听说,当年迟迟不肯在用地协议上签字的老酋长,也就是现任酋长的父亲,两年前被部落里的反对派点火活活烧死。“因为分钱意见不一。有钱 的地方就有你死我活,这种事在这儿司空见惯。”刘伟愕然,穆亚却不大当回事。

  同其他有过长期殖民史的非洲国家一样,南非有着健全的法律法规,执行情况却另当别论。尤其是在经济不发达的前“黑人家园”地区,政党、工会和社区势力复杂交织,利益争斗的激烈程度往往超出外来投资者的想象。

  张素伟也是逐渐意识到这个问题,而且他发现,在涉及地方利益的问题上,中方投资者亲自出面,不仅无助于问题解决,反而会将局面搅得更糟。所 以,2007年为铬铁厂扩产新征用地的时候,张把前台交给ASA的本土管理者,自己和中方同事躲到离群众表决大会不远的地方。这一次,酋长没有“狮子大开 口”,273人投票,只有两票反对。

  中钢在整个非洲地区都采用属地化的管理模式——员工总数7000人,来自国内的仅19人,比例约为0.3%。在ASA,张有两套高管团队,中方 团队包括负责综合事务的刘伟与分管项目和生产技术的两位副总;当地团队包括首席运营官霍曼·史密斯(Herman Smith)、社区事务经理阿道夫·穆亚、冶炼厂经理利奥·埃拉斯莫斯(Leon Erasmus)和人力资源经理埃莫塞·汉德尔森(Emsie Henderson)。

  通常,张素伟坐镇约翰内斯堡的总部大厦,三位中方高管驻扎在距离矿区一个半小时车程的波罗瓜尼市。他们都是每隔一两周才去一次矿区,矿区和铬铁厂的日常生产监管都交给当地团队。

  张素伟的原则是,只有市场和财务直接向他汇报,通过成本控制间接管理生产,其他方面都充分授权。“有些方面我们确实管不了。”张素伟说,“我在中钢内部经验交流会上也这样讲,一定要管你能管的,做你能做的。”

  充分授权,让穆亚工作得格外有干劲。44岁的穆亚是ASA核心管理团队中惟一的黑人。他曾在林波波省立公司LimDev工作过18年,2005 年跳槽至ASA。最初起点不高,负责一个边缘项目,但他尽职尽责,处理社区事务时圆滑老道,深得中方赏识,很快荣升为主管社区关系的高级企业经理,在矿区 的地位仅次于首席运营官史密斯。

  实际上,即使是深谙地方政治的穆亚也不主张企业过多牵涉社区利益分配。据他介绍,根据2007年ASA和社区新签的用地协议,ASA每月会支付7.5万兰特至社区的信托账户,具体数字会根据PPI浮动。付了账便不再过问,由社区信托的董事会自行决定钱的使用用途。

  董事会通常有十来人,包括酋长,也包括南非非洲人国民大会(ANC)、民主联盟(DA)、人民大会党(COPE)、南非共产党等政党的基层代 表。这些董事们常常政见不一,对金钱分配及其用途的看法大相径庭。冲突似乎不可避免。老酋长被烧死后,他的儿子一度不敢回社区。直到去年ASA帮他建了房 子,这才搬回来住。

  有时,也会有社区群众跑到ASA,抱怨信托账户里的钱分配不公,穆亚就会耸耸肩——他想不到更好的办法。

化解BEE股改难题

BEE公司的股东代表们将在ASA董事会中占有一席之地,未来磨合是否顺利,还很难预见

  去年8月和10月,ASA的3号炉和4号炉陆续投产,摆在张素伟面前最紧迫的议程,就是按照“黑人经济振兴法案”(下称BEE法案)的要求进行股改。

  南非在1994年废除种族隔离制度后,政府提出BEE法案,希望能加大政策倾斜力度,鼓励黑人发展中小型企业,积极参与国家大型企业的发展,并对各企业黑人持股比例、参与管理程度和接受技能培训等设定硬性目标,以期全面提高黑人融入经济的程度。

  这一法案2003年由南非国会审议通过,2004年正式执行。其中最为重要的一条,是要求在南非境内所有公司必须将其股份按25%股份加一票否决权的最低比例出售给“黑人”及“历史上受到不公平对待”的人群。

  省立企业LimDev不算BEE企业,这就意味着,即使这部分股份由两个股东同比例稀释,中钢也要至少拿出16%,即中钢在ASA中的股比将缩水至44%,失去对ASA的绝对控股权。

  北京总部的意见是,控股权问题不能妥协。“是否有控股要求,这和企业的定位和战略有关。铬矿最好要控股。风险这么大,如果管理和销售说了又不算,为什么往里投?比如我说今年想卖中国5万吨,他说不行,你就会很难受。”张素伟解释说。

  顶着压力,张素伟和同事们动用起在南非的各种关系,咨询求助。愿意帮助中钢的人中,有一位南非著名的政治经济学家、南非前总统姆贝基(Thabo Mbeki)的弟弟小姆贝基(Moeletsi Mbeki),此人也是吉佩定的朋友。

  小姆贝基是BEE法案的公开抨击者,直指BEE法案是“白人主导的公司向ANC精英示好的手段”,结果是“让一批黑人政客迅速致富,无利于南非 经济的繁荣,也不会真正受益于广大贫民”。他发现,根据法案条款,向BEE企业转让股权的应该是“矿权的所有者”,而Dilokong矿的所有权在林波波 省,而非中钢或者ASA。

  张素伟立即将这个观点转达给林波波省省长。或许是被说服,又或许是太想挽留和吸引中钢和潜在的中国投资者,玛蒂尔省长在2006年12月的一场 谈判中答应,保持中钢在ASA中60%的股份不变,省立公司LimDev愿意从自己40%的股份中拿出30%,其中5%给Maroga社区,25%给 BEE公司。

  这个消息让张素伟和他的同事们欣喜万分。“这样一来,我们既保证了控股权,又保证了企业能够在南非法律更改的情况下和平过渡,解决了公司长远发展的战略问题。”张素伟说:“我们对政府卖给谁没有要求,惟一的要求就是符合BEE法。”

  然而,林波波省政府究竟将股份给谁,在今年年初也掀起一场轩然大波。

  据南非当地报纸《星期日时报》(Sunday Times)独家披露,林波波省已从43家BEE竞标财团中选出5家,作为这25%股权的潜在接手人。这五家财团的背后不乏声名显赫的人物。譬 如,Tunache投资公司的主要股东包括南非2010年世界杯组委会主席欧文·科扎(Irvin Khoza)和南非国家振兴基金(National Empowerment Fund)董事长罗尼·恩图利(Ronnie Ntuli)。

  其他四家财团——Rebone矿业财团、Kalapeng矿业资源公司、Moribo资源、Dilokong财团——的背景尚不清晰,但据《星 期日时报》报道,由南非副总统卡莱马·莫特兰蒂(Kgalema Motlanthe)之子 Kgomotso Isaac Motlanthe执掌的Buena Vista贸易公司,出现在上述一家财团的股东名单里。

  另据一位不便透露姓名的南非当地知情人士向本刊记者透露,财团的个别股东是林波波省官员的亲戚。

  实际上,早在这五家BEE财团初步敲定前,各方利益就围绕这30%股权展开龙争虎斗。南非政坛争议人物、非国大青年联盟的领导人马勒玛 (Julius Malema),就曾是竞标财团之一Nkgape矿业投资公司的创始股东。据当地媒体报道,马勒玛出生于林波波省,有很强的政治根基,曾被祖马总统和玛蒂 尔省长称赞为“南非未来的领袖”。马勒玛参与ASA股权受让一事被媒体曝光后,他被迫退出Nkgape矿业投资公司,后来频繁发表呼吁南非政府实行矿产资 源国有化的言论。

  在接受本刊记者专访时,玛蒂尔省长证实,五家BEE公司已安排就绪,但不愿过多透露这几家公司的信息。“现在关键是钱从哪里来。经济转账(economic transaction)还需要一定时间。我们正在就此做讨论。” 玛蒂尔省长说。

  张素伟也透露,矿业并非小本生意,股权投资常常涉及上10亿级的金额,BEE公司难以掏出这么多现金;这些公司向银行申请贷款,也会涉及一系列 难题。而且,即便股权变更落实了,上述BEE公司的股东代表们将在ASA董事会中占有一席之地,未来磨合是否顺畅,还很难预见。

下一步机会

中钢已经走过了这段摸索期,积累了一定经验和人脉,开始看到别人看不到的机会

  随着ASA扩产和BEE股权分配都告一段落,无论是冲在一线的张素伟,还是北京总部的集团决策者,都意识到,现在是给中钢南非制订下一个5年甚至20年战略规划的时候了。

  最近几年,包括紫金矿业在内的一家家国内矿企来南非淘金,像19年前的中钢那样,它们在这个完全陌生的商业环境中摸着石头过河,有一个项目做一 个项目,想的全是如何生存。张素伟认为,中钢已经走过了这段摸索期,积累了一定经验和人脉,开始看到别人看不到的机会。现在的任务,不是按部就班,而是站 在新的台阶上,进行多元化开拓——在铬矿资源上,中钢在南非的占有量已接近获取能力的极限,但铀、锰、煤等资源,却有相当多的机会和市场空间。

  中钢集团是中广核和中核集团外,惟一获国家能源局批准从事海外核电用铀矿开发的国企。此前,中钢集团曾在澳大利亚和加拿大签署铀矿开发项目,参 与开发南澳的Crocker Well铀矿和吉尔吉斯斯坦的一处铀矿。南非的铀资源知名度虽不及邻国纳米比亚,但储量也位居全球第五。中钢和中广核、中国核电都在南非积极寻找机会。

  煤炭也是张素伟十分看好的方向。南非煤炭品质好,煤层浅,很多地方开采成本不到20美元一吨,而市场价却在60美元,中间有很大的潜在利润空 间。而且,张素伟考虑到,为解决电荒难题,南非各地政府正推动建设一批新电厂,预计会在2014年至2016年间投产。倘若现在掐准新电厂的位置,周边拿 矿,五年后出矿,一定赚得盆满钵满。

  无论要抓住哪个机遇,首先面临的就是资金问题。据中钢内部人士介绍,ASA早在五年前就考虑过在约翰内斯堡上市,意在一箭三雕——既在当地资本 市场募集资金,又树立企业品牌,还通过管理层持股、股权激励的方式避免高管再度被挖。但2007年春节后,中钢集团开始启动整体上市计划,ASA只得服从 整体一盘棋。

  现在,要从集团筹钱也难上加难。中钢本身就是几十家分公司拼成的大摊子,加之最近五年国内外的收购整合,战线越拉越长,债务负担日益沉重,不少子公司还都嗷嗷待哺。

  2008年10月至今年8月,媒体渐次曝光了中钢与山西民企山西中宇钢铁有限公司之间高达40亿元的财务黑洞。2009年末,中钢的资产负债率 达到90.7%,国资委公开要求中钢加强公司财务管理,确保资金流安全,加快应收预付款的回收速度,控制带息负债规模,降低资产负债率。

   站在保障能源安全的角度,国家近年来的确支持企业走出去拿资源,但与此同时,银行会在进行贷款审批时明确要求,拿到的资源应有相当比例拉回国内。这对于完全走市场化道路的ASA来说,不大切合实际。

  2008年之前,ASA几乎没有一吨铬铁销往国内,而是出口至日本、美洲和欧洲市场,这是因为国外市场的价格平均比国内高13%至15%。导致国内铬铁价格低的最重要原因,是中国人力、生产成本低,可以直接从土耳其、哈萨克斯坦等地进口铬矿,回国冶炼。

  南非至中国的海运距离很远,无论是运矿还是运铁都不划算。金融危机之后,ASA开始保留20%产量给国内客户,这也是从企业长远利益考虑——一旦西方市场风吹草动,就可以重回国内市场。

  在张素伟看来,除非是发生国内资源短缺或战乱,企业才有必要无条件牺牲商业利益维护国家利益。而在国际贸易秩序正常运转的情况下,企业首先要生 存,要盈利。“只有生存才能发展。我们(中钢南非)资产再大5倍,就是世界铬铁行业老大,那时才谈得上话语权。五年前,你年产10万吨,中国随便一个小厂 都比你多,谈什么支持国家?”张素伟反问。

  张素伟时常会被着急和惋惜的情绪所困扰。一些早几年无人关注、被他视作收购对象的资源,现在成为热抢的对象。来自香港、澳大利亚和韩国的矿业公司,在收购方面越来越激进。

  “如果我们再不去争,就没有了。”张素伟说。他觉得如果现在还像以前那样,执著于手头眼前的小项目,不仅对企业贡献意义不大,也会延误时机。对 于中钢这个号称“不产一吨钢”、充满贸易色彩的公司来说,最佳的策略是“金融与实业相结合”,“背靠一些基金,通过资本运作尽快把架子搭起来,较大规模地 进行收购,包装以后卖出”。

  本刊记者在采访中了解到,无论是中非发展基金、中投还是逐渐兴起的各类私募基金,都对在非洲的项目充满兴趣。

  中非发展基金一位副总11月26日在北京接受本刊记者专访时说,在非洲进行矿业投资,进去越早的越主动,而企业能在非洲留下来,一要有战略,二 要有经验,三要有感情,三者缺一不可。正是出于对中钢在非洲的认可,中非发展基金2007年成立后的第一批投资,就包括中钢在津巴布韦总投资1.35亿美 元的铬矿项目。今年11月初,中投总经理高西庆访问南非,能源资源项目亦是考察重点之一。

  据张素伟介绍,截至目前,中钢在ASA项目上的总投入大约3.5亿美元,而中钢非洲业务平均年利润8亿兰特(约合8亿元人民币),市场行情好的时候能达到10多亿元。

  本文为作者参加南非金山大学新闻学院“中国-非洲记者培训考察项目”完成的调查报道

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=20112

“草根”麦道夫

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100206497&time=2010-12-11&cl=115&page=all

受害者主要为普通百姓,获赔尚有困难
《新世纪》周刊 特派华盛顿记者 章涛

 

  在“庞氏骗局”的缤纷世界里,不变的是技巧,变的只是舞台。

  美国司法部长霍尔德(Eric Holder)12月6日高调宣布,金融欺诈行动小组一个针对投资欺诈的全国性调查行动取得重大成功,共涉及231起刑事案件和60起民事案件,案件总计造成损失约104亿美元,受害者超过12万人。

  代号为“失信行动”的调查已经对金融欺诈案件中的超过500人提出了指控,其中343人为刑事指控,189人为民事指控,已有87名被告被判入狱,部分人的刑期超过20年。

  美国总统奥巴马于2009年11月成立了一只跨机构的行动小组来调查金融欺诈事件。多个政府部门,包括联邦调查局(FBI)、邮政总局、商品期货交易委员会、证券交易委员会、国税局,大部分案件以上政府部门都早已开始调查。

  这次涉及的投资欺诈案件大部分都是典型的“庞式骗局”,即通过高回报诱使投资者,通过从新投资者处获得的资金偿还旧投资者的本金并支付利息。

  2008年爆发的前纳斯达克主席麦道夫投资欺诈案便是此类骗局的典型代表。但和麦案不同的是,此次破获的案件中无论是骗局策划者还是受害者大多来自草根阶层,真正影响着普通美国人的生活和长期投资者的信心。

  “有名的公司或高调的公司管理者犯下的欺诈案更引人注目,但这些案件同样对辛苦工作的家庭和退休人员带来了摧毁性的打击,”证券交易委员会调查执行部主管库萨米(Robert Khuzami)表示。

子从父业

  1968年,在芝加哥读中学的意大利裔人弗兰克·卡斯塔迪(Frank Castaldi)和其他同龄人一样都打工挣取零花钱,雇主正是他的父亲乔治·卡斯塔迪(George Castaldi)及合伙人。

  在这间公司,弗兰克度过了中学和大学的业余时间,而且向父亲学到了最重要的工作技能:老卡斯塔迪总是劝说客户,如果他们买了他开出的承兑票据, 他会将钱用于公司运营从而获取利润,客户将保证能拿回本金及年息10%-15%的回报。老卡斯塔迪从1968年开始一直做到上世纪80年代早期,他的公司 从来没有任何业务。幸运的是,骗局在那段时间还没被揭穿。

  大学毕业后,弗兰克没有寻找其他工作,而是和其父以及原来的那位合伙人一起出资开了一间名为CZ Travel的旅行社和一家名为CZ Realty经营不动产的公司。一年之后,又收购了其他三家公司,并开设了一间会计事务所为客户提供投资咨询和税务服务,这间事务所在以后成了他猎取投资者的重要来源。

  有了“雄厚”的产业背景后,1986年开始,33岁的弗兰克开始向他的意大利同乡编造“庞式骗局”。

  他利用大部分事务所客户对金融不熟悉的弱点,向他们兜售自己的承兑票据。尽管每张票据上的标注利率都为零,但他向客户口头承诺除了会归还本金 外,还能提供10%-15%的年化利息,以月度或季度返利。除了返利,对投资者还有的好处是不用支付所得税。弗兰克告诉他们不用进行申报,或者表示会帮他 们代缴税金。

  由于同为芝加哥地区的意大利族裔,大家数代相识,又有老卡斯塔迪成功生意模式的先例,弗兰克很容易地获取了投资者的信任,他的诈骗对象多是老人、寡妇或新移民。

  起诉书显示,他在行骗最初往往告诉投资者会将资金投入自己旗下的经营业务。后来由于有较保守的投资者担心无法收回本金,他改称会将钱用于购买类 似银行存款的金融工具。而从2004年开始,他又向投资者宣称自己和一些金融机构拥有特殊关系,这些机构将会保证投资者的本金和高回报。

  事实上,他只将少部分资金用以支撑其不断亏损的旅行社,大部分用于向投资者支付利息和归还本金来源。除此之外,他还向一些金融机构贷款。在支付时,他一般从自己公司的银行账户里抽取资金,通过邮政系统运送支票。

  通过这种手法,弗兰克总共从超过473个投资者或机构处获得7700万美元,虽也偿还了部分人的本金,但对其他300多位投资者仍造成了3150万美元的损失。

  9月15日,弗兰克被控以邮政欺诈和税务欺诈两项罪名,判处23年监禁。

“庞式”体育迷

  迈阿密海滩市,著名度假胜地,曾拥有篮球巨星奥尼尔的热火队主场便在与它一湾之隔的迈阿密市美航球场。

  41岁的夏皮罗(Nevin Shapiro)是一家名为美国Capitol投资公司的所有者和首席执行官。当地人看来,夏皮罗的百货销售业务蒸蒸日上。2007年,他和其公司员工向 一位潜在投资人出示其公司的财务报表、税务返还记录和其他文件,宣称公司2006年总销售收入达到5500万美元,预计2007年全年将升至6000万。

  通过“良好”业绩,他吸引了大量客户的投资,并声称将这些投资都用于发展公司业务。作为凭证,他和同事给投资者开具承兑票据,年利率为10%-26%。

  在获取投资后,除了发展他所谓的百货业务,他将大量金钱用在了对体育的狂热上。作为当地出名的体育迷,他对迈阿密大学的体育发展抱有相当高的热情,慷慨捐赠15万美元。

  但当2009年11月没有拿回本息的投资者申请将夏皮罗拥有的投资公司清算时,他的真实情况才被曝光:所谓的百货商品销售业务根本不存在,他和公司的财务总监、会计伪造了财务报表和大量交易发票,新投资人的钱同样被用作偿还之前投资者的本息。

  调查记录显示,一位代号“RK”的投资者在2006年1月5日从个人账户转账20万美元至自己公司账户,然后再转账给夏皮罗,但夏皮罗将钱用于 偿还其他投资者的本金和利息。1月10日,夏皮罗通过假发票诱骗另一投资者投资12.6万美元,随即便将这笔钱连同其他投资者的资金一起凑足20.2万美 元,通过投资公司的户头转账至“RK”公司户头。在2005年到2006年期间,“RK” 总共通过其位于新泽西的公司向夏皮罗的投资公司转账约540万美元。

  美国德惠律师事务所(Dorsey & Whitney LLP)负责白领犯罪的律师迈克(William Michael)告诉本刊记者,庞式骗局最重要的证据便是资金流向。“庞式骗局的诈骗犯一旦面临审讯就很难为自己辩护,因为资金流向很容易追查,”他说。

  2009年1月开始,由于投资者资金吃紧,夏皮罗开始无法返还原有投资者的本息。为回应投资者的质疑,他或称百货公司的客户拖欠货款,或称公司面临现金流困难,甚至以会计在休假为由拖延还款,后终于被诉。

  调查发现,2005年1月至2009年11月30日间,他从至少75位投资者处获得了8.8亿美元投资,除支付之前投资者本息,他本人将3500万美元作为私人花销。值得一提的是,在投资者名单中,并没有夏皮罗平素交往的体育明星,而多是平头百姓。

  而按照美国法律,若将价值1万美元以上的因犯罪行为所得的财物用于花销,就属于洗钱行为,因此9月15日他被控以洗钱和伪造证券。目前案件尚未宣判,但上述两项罪名总共最多可能使其获刑30年。

  迈克表示,近几年“庞式骗局”案件数量快速上升,可能源于在危机爆发前的低息时代,人们更想获取低风险但高于市场平均回报的投资机会,诈骗者正是利用了这一心理。

  尽管联邦政府这次破获多起“庞式骗局”,但作为麦道夫案的受害者之一,麻省法学院(Massachusetts School of Law)教授威尔威(Lawrence Velvel)对前景并不乐观。他向本刊记者表示,在麦道夫案发前已屡有投资者反映其欺诈嫌疑,但政府部门一直未采取行动。即使这次挖出大量案子,但如不对目前大型银行或金融机构可能存在的“庞式骗局”深挖,仍无法有效保护投资者。

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CBD土地竞标风云

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苛刻的招标条件和流程,将包括万科、富力、首创、首开在内绝大多数地产开发商排除在外,胜出者多为金融企业。竞标过程风云变幻,高潮迭起
《新世纪》周刊 记者 李慎

 

  2010年12月7日,对北京市国土局来说,是极不寻常的一天。

  经过一年多的等待,包括中服地块在内的北京市CBD核心区六块土地,终于将迎来第二轮,也是最后一轮招标。7日,20余家进入第二轮招标环节的企业提交了标书和报价,评标结果将于三个到七个工作日后出炉。

  这次土地出让,几乎毫无疑问将诞生北京市土地出让总价“地王”。而且,这六块土地的土地出让金收入,合计有望超过200亿元,创下北京市单次推 地金额最高。更重要的是,这也许是北京CBD最后的一次大规模供地——如果没有大规模拆迁,今后北京市CBD核心区将无地可供。

  竞争的激烈程度可想而知。8月2日,共有超过60家企业参与第一轮竞标,提交的单体设计方案达到200多份。而到了12月7日的第二轮招标环节,仅剩17家竞标者。

  有不少企业选择激流勇退,没有现身第二轮招标。也有的企业望洋兴叹,SOHO中国第一轮招标的成绩很不理想,最高只得到了5分(满分为20分),因此参与第二轮招标对它已没有太大意义,但12月7日SOHO中国的负责人仍现身国土局“围观”。

  现场情节不断。大连万达对Z15地块的报价低于底价,成为CBD核心区土地出让环节惟一的废标。这让同为Z15地块竞争者的中信集团十分不解,万达集团被指“故意给中信难堪”。

  更有11家企业化敌为友,组成史上最强联合体共同参与竞标,成为Z14地块的惟一竞标者,结果皆大欢喜。

  一场CBD竞标,背后几多风云?

大象的游戏

  中服地块一直麻烦缠身,从内定风波,到拍卖叫停、暂停出让,再到拆分改装、重新上市,种种明争暗斗,尽展CBD核心区12块土地的魅力。

  1月29日,北京市土地整理储备中心挂出中服地块的出让信息,挂牌起始价50亿元,规划用途为商业金融。公告显示,竞买人须为金融机构与房地产 企业组成的联合体,其中,金融机构应为由中国银监会、证监会和保监会等国家金融监管部门批准设立的具有法人资格的金融企业,且注册资本不少于50亿元,并 在联合体中绝对控股;房地产开发企业应具备房地产开发一级资质,且注册资本不少于30亿元。

  公告公布当天,SOHO中国董事长潘石屹即公开表示,“符合挂牌文件的全世界只有一家公司”,直指该条件为远洋地产量身定制。彼时,远洋地产刚完成股权转让,中国人寿成为远洋地产大股东。作为中服地块的一级开发商,远洋地产对这块土地志在必得。

  此后两月,北京市土地市场急速升温,“地王”频出,因担心再拍出高价,北京市3月紧急叫停中服地块出让计划。五个月后的8月2日,中服地块拆分改装后重出江湖,这时楼市正经历炼狱般的调控,但中服地块的入市,还是刺激了人们兴奋的神经。

  改装之后,参与的机会增大了。8月入市的CBD核心区土地,总共有12块,包括中服地块拆分而成的4块,以及8块毗邻中服地块的未拆迁土地。“以前中服地块整体出让,我们是一点机会都没有;分拆后,总算有了百分之一的机会。”潘石屹曾向记者表示。

  虽然如此,条件和流程却更加复杂苛刻。对此,北京市土地整理储备中心副主任王兵曾公开解释说,“CBD核心区是北京的城市名片,政府希望能够建成地标性建筑,所以对建筑本身,以及开发商的要求都较高。”

  这12块地的招标分两轮,总分100分。第一轮20分,第二轮80分。第一轮主要竞标内容,是这12块地的总体设计方案;第二轮,才是单个地块的竞标方案和报价。招标文件对竞标人资质、土地规划和建筑使用性质作了严格规定,光是竞买保证金就高达8亿元。

  门槛包括,所有项目不能散卖,中标人需对项目持有并经营十年以上时间。这意味着,包括SOHO中国在内以散卖为主要经营方式的开发商,将被拒之门外,而对大连万达这种部分散卖、部分持有的开发商来说,禁止散卖的规定也对现金流提出了更高要求。

  此外,招标文件要求竞买者具有与所投标地块功能性质类似的项目开发经验与业绩,如写字楼和商业金融大楼,住宅开发不能作为相关开发经验与业绩。这又几乎将万科、首开、首创等以住宅开发为主的企业踢出门外。

  为了防止囤地、炒地,招标合同还约定,开工之日起三年内必须竣工。这些条款要求竞买人不仅方案过硬,还必须具备雄厚的资金实力。在如此严苛的条 件下,不少企业坦承,“不想跟着掺乎”。首创置业总经理刘晓光则直言,对CBD核心区土地的招标,“我们就是参与参与,没抱任何希望。”

胜利者谁属

  让企业望而生畏的,远不止竞标条件的严苛。不少企业私下向本刊记者暗示,这次CBD核心区土地出让太“复杂”,不仅要深谙北京市政府对CBD的规划、期望,还要应对各路“志在必得”竞标者的夹击,不如避而远之。

  甚至在第一轮竞争中脱颖而出的企业,也不敢托大。在Z3地块第一轮招标中,万通地产的方案得到最高分20分。到第二轮,万通地产与中国国际金融 集团、中金嘉业、亚洲电视有限公司(亚视)及西部金融贸易中心组成联合体,竞标面积为10490平方米的Z3地块,出价约25.20亿元。但万通地产一位 内部人士仍表示,万通就算入围第二轮,甚至最后拿到地,也只是“陪太子读书”。

  在万通的合作伙伴中,只有亚视参与了第一轮招标,其他三家均是第二轮才参与进来。此次招标文件规定,联合体中有一家企业参与第一轮即可。

  也因此,很多新面孔在第二轮招标中浮出水面。CBD核心区招标答疑会备忘录显示,金融机构可直接从开发商手里购买其投标的部分面积,不算联合投 标。这意味着,金融机构甚至可以等土地归属落定后,再从中标者手中购买全部或部分土地。中信地产一位负责土地前期人士透露,等招标结束后,竞标联合体或将 发生一系列股权转让,会有更多真正的觊觎者浮出水面。

  远洋地产则是另一种情形。远洋地产是中服地块的一级开发商,过去一直被指“内定”,从这次招标的第一轮到第二轮,远洋地产一直高歌猛进。第一轮 中,远洋地产在面积为11007.36平方米的Z6地块上得了最高分20分;第二轮中,远洋地产联合汇丰银行和崇高发展,出价约38.07亿元。相对于其 他两家竞标者,远洋地产联合体在方案、资质上都略胜一筹,夺标可能性极大。

  在众多参与第一轮招标的知名房企中,万通地产和远洋地产是惟一两家成功晋级第二轮的企业。此外,万科、富力、首创、首开、苏宁置业、和记黄埔、九龙仓、中建国际、珠江投资、新华联置业、葛洲坝房地产等全军覆没。

  取代开发商唱主角的是金融机构,这也是本次CBD核心区土地招标的最大特色。除了Z3和Z6地块,其他四个地块的争夺基本在金融机构中展开。

  Z4地块,面积10030平方米,出让底价20.23亿元。第一轮招标中得分最高的融侨,选择与福建金辉、华康资本组成联合体,报价26亿元; 第一轮招标中得分第二的民生银行,报出了29.96亿元。Z5地块,面积9578平方米,出让底价17.34亿元。安邦财险、和谐健康保险及标准投资集团 组成的联合体,出价25.20亿元,出价最高。

  参与招标的北京世博投资公司的一位高管向本刊记者透露,Z4地块民生银行夺标的可能性极大,Z5地块最终的胜出者或将是安邦财险联合体。公开资 料显示,安邦财险的董事包括陈小鲁、刘晓光等,股东中不仅有上汽集团、中石化等央企,还包括一些有背景的公司,如标准基础设施投资集团董事长陈小鲁为“十 大元帅”之一陈毅之子、“开国大将”粟裕之婿。

  Z14和Z15地块,是此次竞标中最优质的两块地,面积分别为16401平方米和11478平方米。第一轮招标中,中信集团在这两块地的方案都 得了最高分,但第二轮中,中信放弃Z14,转而集中精力投标Z15。上述中信地产内部人士向本刊记者表示,“Z15的高度为400米,而Z14只有150 米,中信集团有建总部的打算,因此Z15地块的高度更符合要求。”他透露,这次CBD核心区的招标方案是中信地产做的,而土地投资建设则由中信集团负责。

  在Z15地块的争夺上,中信集团信心满满,“无论从第一轮得分还是第二轮报价,我们中标没有太大悬念。”上述中信地产人士表示。Z15地块出让底价约50.58亿元,中信集团报价最高,达63亿元。

  如果中信集团最终如愿中标,新的北京市土地出让总价“地王”将诞生。不过以竞标价计算,这块地的楼面单价只有不到2万元/平方米,远低于目前CBD核心区的楼面价。

  值得关注的是,在Z15地块的争夺中,大连万达集团出价仅为45亿元,低于底价。万达集团相关人士现场表示,“万达认为从一开始机会就不大。” 但中信地产人士却认为,万达投出废标或许是因年关将至,现金流不太充裕,另外,万达看中的可能是其他地块,如Z7、Z8和Z9。

  在中信集团退出竞争的Z14地块,状况极为戏剧性。Z14地块的所有竞争者化敌为友,组成史上最强联合体,出价41.14亿元,结果将皆大欢 喜。这11家企业是:正大集团、正大置业、卜蜂国际贸易有限公司、上海帝豪发展有限公司、正大制药投资公司、中山市凯茵豪园房地产公司、东莞玖龙纸业有限 公司、华侨凤凰集团、华康资本、金光纸业和上海世茂建设公司。其中,女富豪张茵控制的玖龙纸业和总部位于泰国曼谷的正大集团,均是第二轮才现身。

  对这六块地的最终归属,北京市国土局并未给出明确时间表,但北京市土地中心交易部工作人员现场表示,根据正常评标程序,三天到七天内将出结果, 但是否将对社会公布,何时公布,将视情况而定。而CBD核心区剩余六块土地的第二轮招标将于2011年进行,土地出让金收入同样将划入2011年。

  中国指数研究院发布的2010年城市土地出让金排名显示,虽遭遇史上最严厉的地产调控,截至11月22日,北京市2010年土地出让金达到1004.48亿元,比去年同期增加57.2%。

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中国股东的价值

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在账面现金仅剩20万澳元的时候,中金岭南的及时注资不仅拯救了佩利亚,更为昂特及其管理团队提供了前所未有的机会,让他们在中国股东支持下走出澳大利亚
《新世纪》周刊 特派记者 赵剑飞 发自珀斯

 

  保罗·昂特(Paul Arndt)用力往椅子上一靠,像在飞机上坐商务舱那样几乎要平躺了下去。这位澳大利亚铅锌矿生产商佩利亚有限公司(Perilya Limited)的董事总经理兼CEO,与珀斯的其他矿业公司CEO毫无相似之处——他们大多身着衬衫西装,打着领带,而51岁的昂特身着一件略嫌小的红色T恤,肌肉撑得有点紧,看起来更像个澳式橄榄球队教练。

  “如果没有中国投资,我们绝不会想到有今天的机会。”11月26日,一个星期五的下午,在佩利亚公司二楼的一间大会议室里,他用浓重的澳大利亚口音英语说。

  两个多月前,佩利亚公司对加拿大全球星矿业公司(GlobeStar Mining Corporation)提出全现金要约收购,12月10日是延长之后的收购最后期限。根据佩利亚12月5日的公告,公司已经获得包括来自中国国家发改委在内的所有批准。截止到当天,已经有94.37%的全球星矿业股东接受了佩利亚的要约,若无意外,收购收官指日可待。

  仅仅不到两年前,昂特还面临着公司存亡考验,员工数量从760多人一度被裁减到370人。现在,他可以把眼光投向澳大利亚之外,在加拿大展开收 购。短短两年的反差如此之大,由不得昂特要感叹这都是拜来自中国深圳的大股东中金岭南有色金属股份有限公司(下称中金岭南,000060.SZ)所赐。

  2008年12月,中金岭南以约4500万澳元入股佩利亚,获得50.1%股份,后增至52%。将近两年过去,佩利亚起死回生,股价也回到 0.5澳元/股以上。中金岭南的及时注资不仅拯救了佩利亚,更为昂特和管理团队提供了前所未有的机会,让公司在中国股东支持下走出澳大利亚,布局全球。在 诸多中国企业在澳投资中,中金岭南与佩利亚的组合显得颇有特色,在这个组合中,中国企业得到的不仅是澳大利亚的资源,也包括一个共赢发展的平台。

撞上门来的兔子

  在收购佩利亚之前,中金岭南在2008年上半年一直忙于联合印尼的安塔公司(PT Antam Tbk),试图收购另一家澳大利亚矿业公司先驱资源公司(Herald Resources Ltd),但由于出价无法胜过另一个竞购方而作罢。这次收购尽管没有得手,却令中金岭南在澳大利亚矿业圈内留下了一定影响,无形中为下一次收购带来了机会。

  2008年10月,随着金融危机肆虐全球,资源价格暴跌,来自澳大利亚的铅锌生产商佩利亚陷入困境,面临着资金断裂的风险。此时,另一家澳大利亚矿业公司CBH资源有限公司(CBH Resources Limited)提出与佩利亚换股合并。

  此时佩利亚股价已经一路狂跌,从2007年年初时最高超过5澳元/股,跌至接近0.1澳元/股左右,是历史最低点,公司极度缺乏运营现金。但 CBH的换股方案并不能为佩利亚带来现金,佩利亚董事会不愿就此作罢,把眼光投向了在澳大利亚上一次收购未遂的中金岭南,通过投资银行找到了中金岭南。

  此时距离中金岭南上一次收购失手还不到三个月,佩利亚简直是撞上门来的兔子。“董事们对澳大利亚资本市场和铅锌矿业情况都很清楚,好像在跑道上 一样,抓着这个棒子往前跑,不用热身了,各方面都做好了准备。这是我们在面对这个机会时能快速决策的很重要的一个原因。”后来担任佩利亚董事的中金岭南代 表韩敏智回忆说。

  “那个时候已经什么都跌得四脚朝天了。但是我们总裁对于矿产品价格还是有信心,尽职调查队伍的眼光也不错。”韩敏智说。

  于是,谈判进展十分顺利,很快达成了入股协议。只是中金岭南的要求是要绝对控股,必须收购超过50%以上股份,用意在于要实现佩利亚与中金岭南财务并表。

  这并没有让昂特有太多为难,因为他没有太多选择。尽管他还同时在与另一家中国央企谈判,但是相比之下中金岭南有了不久之前的收购经验,能够快速 做出决策和反应,更能解决他的燃眉之急。2008年12月9日,佩利亚与中金岭南达成注资协议。此时交易尚待股东大会和监管部门的批准,但中金岭南立刻向 佩利亚提供了1000万澳元救急。

  中金岭南在价格方面也给足了诱惑,所支付的收购价格为0.23澳元/股,相对佩利亚交易前30天平均股价,有60%以上的溢价,远远超出了一般收购30%溢价的水平,也奠定了佩利亚董事会接受中金岭南的基础。

  2008年12月15日,佩利亚董事会正式拒绝CBH收购要约。12月29日,中金岭南与佩利亚交易获得了中国政府方面的批准。2009年2月5日,澳大利亚外国投资审查委员会(FIRB)也批准了中金岭南的投资申请。2月9日,交易就全部完成。

  交易能够这么快获得批准,韩敏智认为主要还是由于佩利亚处境困难。“后来我们进来才知道,他们账上现金已经不到20万澳元了,就撑不了两天了。我们来之前,他们已经开始瘦身裁员。”韩敏智说。

  佩利亚当时境地之难由此可见。昂特后来在2009年3月也对澳大利亚媒体透露,在审批过程中,被问及是否还有其他途径可以筹集资金时,他们答复当时情况下确实没有能力筹资,如果没有与中金岭南的交易,公司不得不关闭矿山。

  原来计划与佩利亚合并的CBH公司,也在2010年9月被日本东京的一家上市公司东邦亚铅株式会社(Toho Zinc Co., Ltd)收购,成为后者的全资子公司。这就很难让人不猜想,当初CBH公司提出与佩利亚合并,很可能只是为了以后卖个更好的价钱。

昂特当上劳动模范

  中金岭南完成收购之后,遵守之前的承诺,完全保留了原佩利亚的管理团队,昂特继续担任CEO兼执行董事。一切似乎与以前没什么不同,除了每隔一段时间,他需要飞到中国的深圳出差。

  按照计划,佩利亚的董事会轮流在珀斯与深圳召开,如果董事们实在难以聚集,则通过视频会议进行。不过,只要有可能,昂特就会尽量飞到深圳,与中金岭南董事长张水鉴面对面地参加董事会会议,他认为这样能更好地与中国股东沟通。

  作为绝对控股的大股东,中金岭南对董事会也拥有绝对控制权。在佩利亚六人董事会中,有三位代表来自中金岭南,包括张水鉴、韩敏智和王文,另外三人分别是CEO兼执行董事昂特、副董事长帕特里克·欧康诺(Patrick O’Connor)和独立董事彼得·哈利(Peter Harley)。不过,张水鉴拥有两票投票权,所以实际上中金岭南在投票权上占绝对多数。

  至于日常的管理,大股东中金岭南干预甚少。除了韩敏智被派到珀斯行使董事职责和主管营销,中金岭南只向佩利亚派驻两位考察的中国员工。佩利亚也 没有进行大规模的人员扩张,但是业务量已恢复到金融危机前的正常时期,这意味着每个员工的工作量实际上加大了。不过,员工都知道现在的工作来之不易,工作 热情很高。

  好不容易没有被裁掉,他们工作非常努力。“我们来之前,管理层换了矿长,生产运营的组织更高效,也已经瘦身完了,劳动生产率相当高,而产量基本没减。”韩敏智说。

  中金岭南的到来在财务上大大缓解了佩利亚的困境,允许佩利亚有更大的运营空间。2009年7月,佩利亚同CDE澳大利亚公司(CDE Australia Pty Ltd)和科达伦矿业公司(Coeur d’Alene Mines Corporation)签订协议,中止了一项需要交付1000多万盎司白银的销售合同,为此佩利亚需要支付5500万美元,其中有4950万美元是通过 中金岭南担保从中资银行获得的贷款。通过解除合同,佩利亚可以降低运营成本,同时将这些白银在现货市场销售,价格则从原来的12.5美元/盎司升到了近 30美元/盎司。

  2009年下半年,由于铅锌银市场价格扭转和产量增加,佩利亚实现销售收入1.5亿澳元,比去年同期增长了54%;实现税后净利润2850澳元,较2008年亏损7000多万澳元时已不可同日而语。昂特也被评为中金岭南2009年劳动模范,戴上了大红花。

走出澳大利亚

  中金岭南与佩利亚看起来没有经过太多磨合痛苦。更令昂特和其他佩利亚管理团队兴奋的,还是由此给佩利亚带来的更大机会——走出澳大利亚。“我们 的主要目标还是在海外,还是利用佩利亚这个平台的优势,和它中坚的队伍一起,然后以佩利亚为平台出去收购。从去年并购过来以后,我们一直都觉得这是一个资 产扩张的好机会,一直都在看各种各样的项目。”韩敏智说。

  对于佩利亚而言,可以出去谋发展,管理层个人的职业也带来了更大机会。“佩利亚的地质专家等是很可贵的资源,他们有全球化的人际关系,可以用来判断资源的可靠性和潜力,在资产评估时很重要。有了这个平台,我们海外扩展臂膀确实是长了。”韩敏智说。

  中金岭南入股佩利亚后的第一次尝试,就把眼光瞄准了价值超过10亿美元的英美资源锌矿资产——规模比中金岭南和佩利亚净资产加起来还大。2010年年初,英美资源计划剥离纳米比亚蝎子锌矿(SkoRPIon)、爱尔兰利希恩锌矿(Lisheen)和南非黑山矿业(Black Mountain Mining)74%权益等锌矿资产,另一家中国企业中国冶金科工集团公司也参与这一竞购,中金岭南与佩利亚组合也进入了最后一轮竞价。最终,印度韦丹塔资源公司(Vedanta Resources PLC)以总价约13.4亿美元竞购成功。

  尽管这次大收购没有得手,但是中金岭南对于海外收购已经显得更加熟练和自信。韩敏智解释说,佩利亚有人才优势,而且可以避免中国概念的麻烦,此外佩利亚与西方公司属于一个体系,行业标准、执行规则都一致,交流上一点隔阂都没有,无形当中效率就会更好。

  在收购铜金矿生产商全球星矿业公司时,中金岭南就是通过佩利亚提出的要约。全球星矿业主要在多米尼加共和国拥有铜金银多金属矿和镍红木矿,以及在加拿大拥有一个锂辉石矿项目60%权益。2010年全球星矿业产铜2100万磅,产金1.7万盎司,产银50万盎司。

  10月7日,佩利亚宣布对全球星矿业提出收购要约时,后者市值接近1.3亿加元(约合人民币8.6亿元),2010年第二季度销售收入为 2410万加元,净利润540万加元。佩利亚报价为每股1.65加元,对全球星矿业估值为1.84亿加元(约合人民币12亿元),溢价接近40%。

  这一收购获得了全球星矿业董事的一致推荐。尽管11月30日佩利亚宣布将收购最后期限延长到12月10日,12月5日佩利亚已经获得中国政府相 关批准,扫除了收购的障碍。自佩利亚宣布这一收购之后,股价即刻攀升了20%,显示出市场对此交易看好。当然,这一切离不开佩利亚背后的中国股东。

  本刊实习记者蒲俊对此文亦有贡献

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天公不语对枯棋

http://magazine.caing.com/2010-12-11/100206520.html

今日对中国经济体系是否还需要改革这个基本点已无共识,利益驱动下各说各话,宛如一盘无从措手的棋局
王兰

  11月最后一个周末,北京大学举办“经济学理论和中国道路研讨会”,以庆祝厉以宁教授80华诞。燕园一时冠盖如云、热闹非凡。

  谈及改革开放后的中国经济学人,厉以宁和吴敬琏是绕不开的两位。约20年前,厉以宁等出版了《走向繁荣的战略选择》一书,此前不久吴敬琏等出版 了《中国经济改革的整体设计》。彼时,中国经济改革正待深入,头绪繁杂,颇有治丝而棼之势。经济学者广泛讨论,提出了不少经济改革的思路,这两本书为其中 佼佼者,但在关键点上出现了有趣的分歧,大致可简化成:在企业制度不健全、市场机制缺乏的状态下,想实现经济系统健康运行的目标,改革应从企业制度(A) 或市场机制(B)入手?前一本书选择了A,后一本选择了B。

  中国改革开放前,既不存在真正意义的企业(所有制形式高度单一,国有企业基本是政府的生产车间),也无配置要素的市场存在(量和价都由政府计 划),两书从不同角度接近了中国经济问题的关键,体现了作者的慧眼,20年后两书主要作者分获2009年和2010年中国经济理论创新奖。

  单从理论和逻辑上评价两种选择是困难的:确立了新的A,B还会牵制A,反之确立了新的B,A又还会牵制B。关键还是经济活动的实践及效果。前书 作者除厉以宁还有孟晓苏、李源潮、李克强等,后书作者除吴敬琏还有周小川、楼继伟、郭树清、李剑阁等,他们均非纯粹“书斋学者”,在领悟经济理论背景同时 也是过去20多年中国经济改革实践的主流亲历者,可谓一时之选。

  20年过去了,中国经济像一辆体量庞大的列车高速驶过,今日中国经济总量和影响远非20年前所能想象,但始料不及且让人困惑的是:中国经济在总 量高速增长同时在农业以外的企业制度和市场机制上似无根本变革。更准确的描述或许是,中国在非农领域企业制度和市场机制上非实质性的变化似乎匹配了中国经 济总量高速增长。两书作者的眼光毫无问题,但中国现实复杂性超乎想象。我们至少可从两个角度思索:过去20年,中国经济的高速增长能否完全等同于经济健康 发展;未来20年,没有企业制度和市场机制上的有效改革,中国经济还能否健康发展?

  时至今日,中国在企业制度和市场机制上面临的困境不减。企业制度上,国有企业虽改变了形式,不少已是上市公司,但本质依然,版图无节制扩张,不 但涵盖传统垄断行业,其他所有可能盈利行业都囊括其中,“国进民退”甚嚣尘上。市场机制上,价格机制对一些重要要素基本无效:货币价格(汇率和利率)变化 考量基本是非市场的,资本市场中的IPO仍是配额或准配额制,所形成的价格无法起到资源优化配置作用;土地市场及其衍生的房产市场也类似,政府控制下的配 额制形成畸形的价格,信号失真;不少上游资源品和公用事业品亦如此。如果说这些要素价格管控还勉强可用“渐进性”解释,政府对日常消费品的价格干预更让人 莫名其妙,最近的“稳定消费价格16条”即为一例。对此,政府说是“必要时采取的临时干预措施,不是向高度集中的计划经济体制回归”。苦衷可以理解,但也 说明市场力量仍多么弱小。

  局面的棘手在于企业制度和市场机制上的缺陷交互作用、恶性循环,国有企业上市、国有商业银行的信贷投放、 垄断企业的行为、国有房地产企业的盲动无不尽显了这种缺陷,有时政府干脆越位成企业置身其中,情形更加恶化;更棘手在于,20年前虽具体建议各异,但在中 国经济改革的必要性上还凝聚了主流共识,而今日对中国经济是否还需要改革这个基本点已无共识,利益驱动下各说各话,宛如一盘无从措手的棋局。

  厉、吴二位虽还精神矍铄、时有高论,但毕竟已年逾80,哲人将老,棋局已残,后学何为?北大经济系有位长期担任系主任的陈岱孙先生,陈岱孙是上 世纪同龄人,1997年去世,一生颇具创奇,出身福州书香世家,祖父辈在清朝出过三位进士,其中陈宝琛是晚清同光年间著名“翰林四谏”之一,他在甲午战争 后的1895年写下《感春四首》,第一首末句是“输却玉尘三万斛,天公不语对枯棋”。期盼有高人出手下好中国经济当下的棋局,再创辉煌。

  作者为投资业者

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拉菲也到泡沫时 谢国忠

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中国正面临通胀。负利率如此之高,打击投机可能不会奏效
谢国忠

 

  拉菲价格持续飙升。五个月内,某些年份的拉菲甚至涨了50%。这种模式相当于2000年的纳斯达克。过去几个月的所见所闻让我相信,不仅是拉 菲,整个上等葡萄酒市场就是泡沫。和其他资产一样,催生泡沫的动力是低利率环境。与13亿中国人相比,伯南克是上等葡萄酒涨价更主要的原因。

  判断泡沫膨胀的极限一直很难。我认为,中国由于通胀紧缩银根,标志着拉菲价格见顶,就像中国的房价;接下来,交易量将变小,价格受到挤压;美国国债市场崩溃,引发房价暴跌,迫使美联储收紧货币政策。2012年可能会发生这样的情况。不过,现在是卖掉你的拉菲时候啦。

饮酒者化身投机者

  过去十年,金价上涨超过4倍。2000年产拉菲的价格涨幅是其2倍,同比增长9倍。按重量计算,即使是年份不好的拉菲都比白银贵,而好年份的拉 菲,比如1982年产拉菲,比白银贵10倍。如果今后十年,拉菲的质量和前十年一样好,好年份的拉菲如果按重量计算,就会和黄金一样贵。

  葡萄酒的表现并不限于拉菲。尽管世界在此期间遭受几十年来最大的金融危机,上等葡萄酒指数(Liv-100)五年内翻了2倍。上等葡萄酒市场比任何主要金融资产表现都要好。拉菲表现超好。

  优质葡萄酒是一种投资资产,因为它的饮用价值可以保持十年,甚至20年。但它的交易成本非常高,市场上转手一次就要收取10%的手续费。存储成 本是另一个负担。即使在最好的储存条件下,有的红酒也会变次。相比收藏古玩字画,葡萄酒更容易腐坏。因此,它不可能是主要的投资资产。葡萄酒最后总得有人 喝。它最终会成为消费项目。

  上等葡萄酒可以成为优质投机资产。酒庄产量都偏小,非常适合让部分人垄断市场,并且造势吸引更多人参与。主要的囤积者可能是酒庄自己,再加上酒商,也许还有一些中国投机者。

  波尔多顶级酒庄的运作模式很像2000年的网络公司。他们每次只卖出一小部分。这种稀缺性引发市场狂潮。然后,他们再一瓶一瓶地向市场出售。

  酒商就像泡沫经济中的投资银行。他们发现买家挣得比他们的佣金还要多,于是,干脆自己做起“投资者”,就像华尔街的自营交易。的确,如今酒商卖 酒,就像投资银行出售黄金。通常出售行为从货币贬值开始,最终以“中国人会以更高的价格从你手里买走”收场。时间一长,他们开始相信自己的故事,与其卖给 客户,不如囤积居奇。

  中国囤积者大有人在,尤以浙江人居多。过去十年,浙江地价涨了100多倍。他们对拉菲的看法与众不同。如果你的主要资产已经升值100倍,其他 的一切对于你来说好像都很便宜。事实上,你可能期望其他商品一起升值,于是,开始投机其他所有商品。当地的地价是投机者背后的主要推手。

  我注意到,葡萄酒爱好者也成了囤积者。以前,他们聚在一起是为了喝一杯好酒。现在,他们聚在一起,是为了聊聊靠一杯次酒挣了多少钱。葡萄酒的消费质量持续下降,而价格却不断上涨,也就是说,他们的酒窖会越来越满。

  拉菲是深受香港、台湾和东南亚华人富豪青睐的佐餐酒。他们大量储藏拉菲。他们也卷入了汹涌而来的价格涨势。他们已经转为消费其他一级葡萄酒,而将自己收藏的拉菲卖了赚钱。

中国官员的胃口

  “拉菲让当官的喝掉了,不会再有什么泡沫啦!”一名温州拉菲囤积者最近回应拉菲泡沫时振振有词。

  任何一种资产,只要它长时间逆市上涨,就会有数以百万的“小理论”跳出来,或解释,或辩护。拉菲价格高昂,且不断上涨,最受欢迎的理由是中国人 买得多。说到中国,人人都有一套理论。中国地广人多,博大精深。是个人都说自己是“中国通”。你还没法辩驳。说到酒类资产,不论价高价低,任何人都可以拿 13亿人说事儿。13亿人每年喝20万瓶拉菲。天哪!

  可是,为什么会有人要喝价值是白银10倍、十年后还有可能会和黄金一样贵的东西当消遣呢?是大家在囤积金银吗?囤积可否可以更好地解释拉菲现象?十年甚至20年后,拉菲酒质开始变次,囤积不可能永远奏效。因此,如果这种解释说得通,拉菲现象仅是自欺欺人的泡沫。

  稍微了解一点中国的人对此都不会苟同。有些中国人对拉菲着迷。广州有个朋友通过我另一个朋友弄到了几箱2005年产的拉菲。几天后,他想再要几箱。

  “全让领导喝了。”他抱怨说。

  中国生意人招待政府官员时,拉菲是酒精饮料的首选。流行的饮酒方式是“满上,干了”。结果花钱花爆了。有人就开始寻找更经济的策略。

  “灌他们几箱后,我就开始给他们上假酒。”一个商人曾对我说。

  这是一个高风险的策略。如果被发现了,失去的不仅仅是业务。

  为了迎合中国人,拉菲酒庄2008年产的葡萄酒的酒瓶上印了一个大大的“8”,因为“8”在中文里象征着“快快发”。消息传出,该年份的拉菲价格上涨了25%。2000年,香港地产商把公司的名字改成流行的网络名称。这些公司的股价和2008年的拉菲一样上涨。

  中华文化的拜金主义,有时表现为烧钱。一夜暴富的人被称为“暴发户”。有些暴发户太有钱了,他们要烧钱来证明这一点。曾有一个超级暴发户请客吃饭,空运来整桶的拉菲。

  “今天,我们喝拉菲就像喝啤酒一样。”酒席开宴时,他宣布。

  11月1日,香港苏富比拍卖行以500万元人民币的价格拍出三瓶1869年产拉菲。1869年产拉菲,就算贮存条件再好,也没法喝了。如果你想尝尝,它的味道还不如醋。我想,买家就是想把酒瓶像财神一样供着。

  对于拉菲为什么在中国取得类似偶像的地位,有着种种猜测。其一是它的中译名发音很像“高升”。这不过是自欺欺人。如果拉菲真是由于普通话发音受 推崇,那它反映了中国的政治现实。如果拉菲是泡沫,那中国的政治权力也是泡沫。两个泡沫应该一起破灭,也就是说,拉菲投资者都应成为中国政治问题的专家。

价格不可能长期走平

  中国是世界上变化最快的国家,包括口味。中国政府官员变化也很快。20年前,对他们来说,喝干邑是最好的享受。鱼翅汤十年前很火。拉菲是今天的宠儿。谁知道将来还会有什么。

  来自假酒的竞争是股不容小视的力量。中国大部分古董和艺术品都是赝品,也许只是很久以前造的假,但假货就是假货。仿造贵重物品的传统根深蒂固。 最近,有暴发户让我品尝1982年产拉菲。他们很可能是假酒。东道主肯定为他们花了大价钱。对于技术熟练的伪造者来说,他们太好骗了。

  对于LV皮包,中国买家可以到LV专卖店。拉菲不一样。真拉菲空瓶每个在市场卖好几百美元。天知道后来瓶里又装了什么流回市场。

  假酒不仅会最终卡死价格上涨,还会完全摧毁对拉菲的需求。有些酒商估计,中国人消费的拉菲,有70%是假酒,和假茅台的程度相当。假酒还会玷污拉菲的名声。如果看见一瓶拉菲的第一反应是它可能是假酒,拉菲的需求可能会下降。

  中国正面临着通胀问题。现在,政府指责投机活动为问题所在。真正的原因是中国过去十年M2供应增加了4倍。中国必须提高利率。负利率如此之高,打击投机可能不会奏效。如果政府只管住温州人,那还有泉州或潮州人呢。

  中国必须提高利率,现在应该提高3个百分点。政府不会一下提这么多,只会逐步加息。然而,如果利率上升,地窖里的拉菲就不再是耀眼的明星。虽然上等葡萄酒市场和美国国债市场绑定,但拉菲对中国因素更敏感。它的价格受中国紧缩政策的影响。

  此外,拉菲的政治风险也很高。几年前,政府禁止官员打高尔夫球,同样也有可能不让官员喝拉菲。虽然这样的禁令难以执行,但有时候,喝拉菲在政治上也是不明智的。

  欧洲或美国的葡萄酒爱好者每人都收藏着一到两箱2005年之前产的拉菲。现在,一箱拉菲抵得上一个英国家庭一年的收入。所以,他们不会把囤积的 拉菲喝掉。一旦价格上涨停止,他们就会售出。到时,也许会有200万瓶拉菲涌入市场。如果供应冲击了市场,价格可能会受到很大压力。因此,拉菲的价格要么 上升,要么下跌。价格持平的状态不可能稳定。

  如果我有很多拉菲,我会把他们都卖了。但是,不是每个人都有条件这么做。对于温州的拉菲,因为买家信不过那里的储存条件,它必须大降价,才能重新流回国际市场。也许,温州投资者可以自己留着喝光。

  作者为玫瑰石顾问公司董事,经济学家

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信达入晋尴尬

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信达资产十年前经债转股入局山西煤业,眼下却面临被逼退出的局面
《新世纪》周刊 记者 张伯玲

 

  在煤炭价格不断攀升和能源需求吃紧形势下,中国产煤第一大省山西的煤炭重组引人关注。作为在山西三家省级整合主体企业拥有股份的股东,是否会感到机遇的到来?

  中国信达资产管理股份有限公司(下称信达资产)正是这样一个角色,然而它面临的却是一个尴尬境地。

  上世纪90年代末在煤炭行业惨淡之际,为处理不良资产,信达资产接受建行、国开行的债转股资产,成为大同煤矿集团有限责任公司(下称同煤集 团)、阳泉煤业(集团)有限责任公司(下称阳煤集团)、山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司(下称晋煤集团)以及山西焦煤集团有限责任公司(下称山西焦 煤)三家公司股东,其中持股比例最高的达到了40%。

  阳煤集团、同煤集团、晋煤集团和山西焦煤,正是此次山西煤炭重组的七家省级整合主体企业中的四家。

  多年来,信达在山西的持股“没有获得过分红”,但在这次煤炭业整合过程中,煤企集团股权的价值已经凸显。当年不见投资收益的债转股资产,已然成为信达资产等资产管理公司资产池中最富增值潜力的一块,眼看山西的股权俨然变成价格不断上涨的“乌金”,自然不会轻言退出。

  作为山西煤改整合主体企业的控股股东和主要推手,山西省政府为了解决煤改资金缺口,有意放开部分股权,“但山西省不希望丧失对有关企业的控股权,这是底线。”山西当地一位高级政策研究人士表示。

  双方因此僵持不下。有关人士分析,如果此种状态持续,山西有关整合主体有可能放弃整体上市的计划,采取分拆旗下企业上市的路径,集团层面继续少 分红甚至不分红,这将使得信达资产的股权继续成为没有收益和变现可能的沉淀资产。但这对山西的这些煤企来说,因此放弃整体上市的目标,代价也显而易见。

  更重要的是,如果就此留下对外来资本“关门打狗”的印象,会给山西省下一步大规模的引资计划蒙上阴影。这实际是一个双输的结局。

  如何承认信达历史上对减轻企业债务负担做出的贡献,又尊重山西省对煤炭企业控股权的主张,真正实现共赢,是山西方面和信达方面,乃至更高决策层,需要解决的一道难题。

退出悬疑

  2008年9月,山西省政府下发《关于加快推进煤矿企业兼并重组的实施意见》,山西煤改开始。

  在经过两年多的煤炭资源整合后,小矿被悉数收购,山西国有煤矿公司手里的资源量大幅度提升。以省级七大整合主体之一的阳煤集团为例,煤改之前, 矿山老化,资源枯竭,前景堪忧。借煤改中兼并重组的机会,阳煤集团的资源占有量翻倍,达到100亿吨,他们的目标则是未来三五年内,产能达到亿吨以上,销 售规模达到千亿元以上,跻身全国煤炭行业前十强。

  在阳煤集团层面,信达资产持有40.42%股份,仅次于持股54.03%的大股东山西省政府。

  近日,阳煤集团一位负责人向本刊记者透露,目前,阳煤集团已与信达资产达成共识,后者将退出阳煤集团。

  对于希望信达资产退出的理由,上述负责人表示,“阳煤集团旗下的子公司都是股份制,集团其实只能代表一方股东。现在,阳煤集团有两个股东,不利 于子公司的经营管理。”按照他的说法,阳煤集团将向信达资产支付一定对价,但是“并不高”。“一直以来,信达资产既没有收益,又没有管理权。还不如我们把 钱给他们,他们退出。”

  这一说法得到了山西省社科院一位专家的证实。“我也听阳煤集团高层提及,他们与信达资产在股权退出这块谈妥了。”他告诉本刊记者。

  本刊记者亦了解到,山西有关企业甚至希望信达以当年债转股的本金部分退出,不希望支付溢价。

  信达资产山西分公司总经理张巨山在电话中否认了“退出协议”的说法,并表示“目前对各家的持股比例没有变化,一切正常”。

  今年年中本刊记者在采访信达资产董事长田国立时,他亦表示,信达的债转股资产很有价值,不会轻易出让。

  信达资产是目前四大资产管理公司中业绩最好的一家。1999年,为解决中国银行业的巨额不良资产,并服务于国有企业改革,中国政府相继成立了信 达、华融、东方、长城等四家资产管理公司,分别从几大国有银行按账面值承接1.4万亿元不良资产,收购的资金来源于央行再贷款及向四大行发行的金融债。十 年之后,资产管理公司政策性不良资产的处置已经接近尾声,惟有当时承接的债转股资产,“大部分没有处理”。一位资产管理公司人士透露。

  据本刊记者了解,四家AMC累计接收的政策性债转股约2500亿元,涉及企业400多户,其中信达承接的政策性债转股占比最大,超过1000亿元,涉及企业140多户。其中,信达资产持有的待处置的债转股资产,尚有600多亿元。

   2010年6月,信达资产的商业化转型试点方案率先被批复,按照转型方案,新公司注册资本251亿元,政策性业务的剩余债转股资产和剩余债权资产700多 亿元,由信达按照评估值买断;建行持有的延期十年的2470亿元的信达金融债,被剥离至财政部与信达建立的共管基金,以后通过利税返还、减持股份等多元化 方式偿还。

  换言之,信达未来每一笔资产的处置都关系着与财政部2470亿元共管基金能否如期偿还。“债转股是资产管理公司最有价值的一块资产,怎么能轻易退出?”前述资产管理公司人士表示。

信达入局

  资产管理公司山西入局,有其历史背景。

  1999年,按照国家政策为了盘活商业银行不良资产,防范和化解金融风险,四大资产管理公司相继成立,在全国范围内实施债转股。

  所谓债转股,是指资产管理公司通过收购银行的不良资产,把原来银行与企业间的债权债务关系,转变为金融资产管理公司与企业间的股权关系。

  “每天开往北京的航班上至少都有一个地方政府来跑债转股的代表。”当时的央行非银司司长谢平对各地“跑部进京”的现象有此经典描述。债转股意味 着企业对债务不必还本付息,各地都视之为一块“肥肉”。当时负责债转股指标分配的国家经济贸易委员会(下称原经贸委)门口每天都车水马龙。

  那时正是中国煤炭行业经营最困难的时期。“上世纪90年代后,由于煤炭价格一直较低,煤炭企业经营都很困难。”山西省社科院一位专家告诉本刊记者。

  以阳煤集团为例,根据中兴财会计师事务所的财务审计数据,阳煤集团1999年至2001年分别亏损4540万元、5573万元和5459万元, 直到2002年实现扭亏为盈。阳煤集团2000年12月27日取得了国家经贸委的正式批复,实施债转股,金额为34.07亿元。

  同煤集团也在2000年与信达资产签署协议,确认截至1999年12月20日可予债转股的总金额约为51.41亿元。

  不过,债转股虽然争夺得厉害,但具体债转股的进程却拖了很久,一些企业债转股的重新登记一直到三五年后才陆续完成。

  2003年6月26日,由潞安矿业集团、国家开发银行、信达资产共同组建的山西潞安煤炭工业公司在山西省工商局注册成立,潞安矿业集团公司出资占89.39%,信达资产占4.77%。

  又经过三年谈判,2005年12月11日,山西省国资委与信达资产等金融机构,同煤集团、阳煤集团、晋煤集团以及焦煤集团旗下的西山煤电集团公司、山西汾西矿业(集团)有限责任公司和山西霍州煤电集团等六户煤炭企业,正式签署了延期债转股的协议。

  按照有关协议:六户煤炭企业债转股后新成立公司注册资本总计为447.1亿元,山西省出资额为249.88亿元,各金融机构出资额为 197.22亿元,其中信达资产出资额为168.86亿元、建行出资额为14.36亿元、国家开发银行出资额为7.95亿元、中国东方资产管理公司出资额 为5.24亿元、中国华融资产管理公司出资额为0.81亿元。

  具体而言,信达资产持有同煤集团40.96%股权,阳煤集团40.42%股权,晋煤集团16.45%股权。

  根据国家采矿权价款处置政策的变化,2008年1月,山西省国资委和信达资产签订了煤炭债转股的最终备忘录,国资委持有股本上升到272亿元。至2008年末,信达资产持有的同煤集团股份降为30.12%。

争议债转股

  山西煤炭企业债转股后,一个显而易见的好处,是企业的财务报表好看了,甚至一举扭亏为盈。以同煤集团为例,根据同煤集团2010年第一期中期票 据募集说明书,2006年和2007年,同煤集团资产负债率分别为74.17%和77.38%。到2008年,由于信达资产持有的51.31亿元债权作为 出资进入实收资本,使资产负债率下降至66.19%。

  但企业内部对此颇有微词。此次山西煤业重组一家整合主体企业负责人即表示,“当时的债转股是由当时的高利息造成的。”他对本刊记者解释,当时利率达到了15.3%,高息的结果就是息滚息,最后形成了大量债务。

  不过,上个世纪90年代中期正是通胀严重,官方利率一再上扬的时候。根据央行网站,1995年7月到1996年4月,5年期上中长期利率是15.3%。

  在各煤炭企业的管理者看来,除了降低资产负债率,减轻了债务,在企业的经营决策上资产管理公司发挥不了作用。“信达资产在我们集团派了几个董事,都不太懂煤炭行业,提出的意见都不能用,一年到头也就是来开一次董事会。”一家山西煤改整合主体企业的董事长表示。

  “信达资产一直以来只是财务投资者,并不参与经营管理。”张巨山在电话里告诉本刊记者。

  这其实有违当时债转股政策最初的意图,即通过资产管理公司的入股来改善国有企业的公司治理,但在当时的政策安排和历史环境下,资产管理公司变成财务投资人,发挥不了太多作用,又是个必然的结果。

  信达资产多年来面临的另一尴尬是,持股多年来从未在山西主要煤企获得红利收入。“从2007年国资委建立国有资本经营预算制度,要求央企开始向 其出资人上缴收益以来,山西省一直没建立起国有资本经营预算制度,因此也就谈不上向出资人进行分红。”曾在山西省国资委工作的一位高层人士向本刊记者透 露。他还坦言,即便这个制度建立起来,每年的分红也不会超过企业利润的10%。

  如今,面临山西煤改后的巨大机会,信达的地位更是尴尬。

  根据山西省社科院能源所所长王宏英估算,此次山西煤改中,私人煤老板约有1400亿元的资金将从煤炭领域退出,后续的煤矿技术改造、安全系统等 方面的投入更是巨大。根据山西“十二五”期间5万亿元的投资规划来简单推算,至少一半的投资还在煤炭企业,即使70%左右来自银行贷款,也意味着每年煤炭 业所需要的股本投入都将超过千亿元。

  山西省委书记袁纯清亦明确提出,山西必须要进行资源资本化的运作。煤炭资源是发展新兴产业的重要资本,要以资产资本化、资本股权化、股权多元化为重点,实施跨地域、跨行业、跨所有制的兼并重组。山西省已提出了五年之内推动主要煤业集团整体上市的宏伟计划。

  但不论旨在完成上市计划,还是进行其他形式的“资源资本化”运作,山西省都需要解决与信达资产们的股权关系。上述山西省社科院专家认为,山西省的诉求是希望改变目前的股权结构,信达资产减少持股比例,以保证山西省政府绝对控股的地位。

  在长达近十年的拉锯过程中,山西债转股煤企不是没有机会拿回信达手中的股权。比如,2004年10月,信达资产对外发布了处置潞安矿业股权的公告,随后潞安矿业回购了信达、东方等资产公司债转股的股权,重新成为山西独资的国有企业。

  “目前双方谈判最关键的问题其实不是退不退,而是退多少,以什么价格退。”山西省当地一位专家表示。

  另外,目前信达资产面临着高层的人事变动,这也使得信达资产和山西省内的谈判存在不确定性因素。

  “都是国有企业,国家的钱,到时看上面怎么个态度吧。”信达资产内部一位不愿透露姓名的相关人士表示。

  本刊记者张宇哲、王紫雾对此文亦有贡献

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