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四大絕學 創史上最黏人遊戲

2010-11-15 TCM




很少遊戲能像《魔獸世界》這樣成功的擄獲消費者、投資人和學術界注意,絕對是大型多人線上遊戲中之翹楚。」這是《電玩正在改變世界》中,兩位作者對這款遊戲的第一句描述。

這兩位作者,都畢業自麻省理工學院(MIT),研究數位遊戲產業十多年,他們說,「若沒親眼見識《魔獸世界》,實在很難理解其深度及廣度。」這款史上最黏人的遊戲,為何推出六年銷售還未見疲態?

關鍵在於「好玩」。

好玩,雖然是個抽象的形容詞,但正如消費者花錢購物,是為了將滿足程度最大化,企業所有研發、製作與銷售,終究得回歸到滿足「消費者需求」。

以《魔獸世界》為例,從「好玩」出發,加入「即時互動、社群參與」的元素,讓玩家一再造訪,至少成功滿足四項消費者心理需求,每一項都呼應其他產業成功的原因。

絕招一》內容為王 如蘋果產品:訴求美學與舒服使用 一、內容為王,連細節都不放過。

《魔獸世界》承襲英國作家托爾金(J.R.R. Tolkien)在鉅作《魔戒》開創的奇幻世界觀,腳本架構龐大、歷時萬年之久。劇中數十個種族、上千個角色輪番登場。任何玩家在任何時候、任何場景切入,都是新一輪故事的起點。

許多玩家宣稱,喜歡這遊戲的原因就只是為了好好「欣賞風景」,日本的鳥居、古羅馬的鬥獸場、麥田中的怪圈、中東傳說中的石像鬼、北歐神話中的符咒,甚至《西遊記》中的鯉魚精,都是他們讚嘆的設計,而且細緻到連符咒上頭的文字都清晰可辨。

內容、細節與美感,是當紅「體驗式經濟」看重的原則,蘋果(Apple)堪稱另一代表。《富比世》(Forbes)專欄作家費雪(Bill Fisher)推崇蘋果首開體驗設計之風,將硬體、軟體和媒體整合成優雅的用戶體驗。

正因蘋果總是設法降低技術的存在感,追求用戶直覺使用的舒適感,無須費力就能取得用戶的情感認知、群體歸屬與跟隨。費雪說,如果學校能夠在教室、軟體、書籍和教師間創造同樣體驗,全世界的學生們可能像喜歡iPod一樣愛上學習。

絕招二》保證耐玩 如精品業:延長美好體驗,加持品牌 二、遊戲耐玩,包括難度與獎酬制度。

耐玩是暴雪的一貫風格,新手玩家三個月後還在入門階段不足為奇。《魔獸世界》設計的任務數量超過九千筆、與角色之間的對話超過兩萬筆,過關的過程中接觸超過一百塊以上的地圖,讓玩家在一而在、再而三重複「練功」的過程中產生新鮮的體驗。

更重要的是,該遊戲找到在困難和辦得到之間的平衡點,新手不會因受挫而退出。而當玩家花費數十小時解決反覆出現的惱人怪物,它也不吝於提供稀有寶物回饋,讓玩家帶著成就感,勇赴下一關。

門檻、奮鬥感、成就感,和精品業的經營思維有異曲同工之妙。精品定位強調個性設計、高辨識度,並握有市場價格制定權,強化了消費者的渴望,也擴散了月暈效應,由認同、信賴、喜愛到擁有。

這一連串移情作用不一定全程愉快,大多時候是累積資本的「努力期」、接收理念的「認知期」,還有建立忠誠的「連結期」,最後才得償,達到滿足的「高峰期」。

心理學有個峰終定律(Peak-End Rule),用來解釋潛意識記憶這道過程中最愉快與最不快的感覺。消費者多半不會記得好、壞感覺的比重或長短,但對「峰」與「終」時的記憶最深。

精品業者就是善用峰終定律,極大化延長消費者對美好服務的體驗,體現公司的品牌價值,並滿足客戶最重視的需求。當消費者心中的品牌價值提升,差異化因而顯現,品牌地位隨之確立。

絕招三》追求公平 如排隊消費:滿足顧客才有下一次 三、遊戲平衡,包括建立角色強度與公平機制。

玩家進入《魔獸世界》的第一件事就是選擇職業(即角色),這個決定同時賦予玩家特定的技能、武器、天賦等。為了保證所有職業都有獨特的能力和法術,並維持相對平衡,每種職業都有優勢、劣勢與致命缺點,所有玩家都擁有一次改變戰鬥局面的機會。

公 平機制獲得玩家一面倒認同,不僅玩家清楚自己在解任務的每個階段目標是什麼,遊戲後台設計也完全杜絕裝備轉手,以防私下交易;採四種團隊結盟輔以投骰分配 方案(例如:打怪團隊共一百名隊員,卻只能分配到二十種武器,為求公平,所有隊員以擲骰決定哪二十人可得到武器),以達公平競爭;設立聯盟與部落的語言隔 閡機制,阻斷不同陣營間玩家的仇恨破壞遊戲環境。

無論什麼產品,「公平感」是品牌印象之外另一個重要的考慮因素,消費者對在百貨公司購物,或是在路邊攤挑選便宜貨,兩者的期待截然不同,因此低價或折扣促銷不一定永遠有效。

其實,許多無關價格的細節,也會誘發顧客拾起心中那把尺丈量。就以一窩蜂的甜甜圈開店現象為例,如果消費者大排長龍,所得結果卻未能對付出的時間感到滿意,被剝奪感就會阻斷未來交易的機會。

絕招四》經營社群 如超商:緊跟消費趨勢推季節商品 四、玩家精神:讓玩家開發遊戲。

《電腦玩家》創辦人徐人強說:「線上遊戲業者都說重視玩家社群,但沒有一個像《魔獸世界》做得這麼徹底。」據玩家反應,《魔獸世界》快則一週,慢則一個月,真的會有所回應,嚴重者則等到改版時一併解決。

每次遊戲改版後,《魔獸世界》的社群管理員及遊戲開發者,就等著與玩家筆談,還會不定期發表下一次改版構想與進度。官方也鼓勵玩家積極投稿,小說、繪畫、音樂或服裝建議,這都可能出現在遊戲的某一個角落。玩家因為意見受到重視,熱情與忠誠度邁前一步。

利 用消費者經驗反饋,設計出更符合需求的產品與流程,是零售通路龍頭7-Eleven的拿手策略。在日本,引進7-Eleven的鈴木敏文從一開始就覺察, 零售通路的業態繁瑣,了解消費者心理不如從POS(銷售時點)系統下手,藉由預測及分析日常購買行為,提高來店數與單店營業額。今年台灣的7- Eleven,六月夏季鮮食商品中,關東煮、光合沙拉銷售較去年同期成長一倍,就是抓住「輕食」趨勢,適時在產品組合中加入天然、低卡的當令時蔬,突破夏 天是關東煮淡季的宿命。

遊戲,雖然是個虛幻世界,但他們從消費者口袋掏出大把鈔票的關鍵機制,是所有產業都要學習的know-how。

 


四大 絕學 創史 史上 上最 最黏 黏人 遊戲
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皮克斯、蘋果、暴雪 賣翻天秘方

2010-11-15 TCM




暴雪、蘋果、皮克斯,一家遊戲公司、一家高科技公司、一家電影公司,他們管理創意的方式卻如出一轍。他們不依靠一個天才想出一百分的創意,而是用流程管理,讓團隊把一個八十分的概念,磨到一百分。

十一年前,皮克斯的《玩具總動員二》,差點難產,卻因為這個方法,從失敗邊緣救回,成為大賣電影。

採訪前一星期,皮克斯(PIXAR)的總裁卡特莫爾(Edwin Catmull)才到暴雪演講,「我們兩家公司的管理方法,其實非常接近,」暴雪創意總監尼爾森(Micky Neilson)說。

皮克斯總裁卡特莫爾回憶,當年在拍續集時,差點難產,「要拍出這樣一部電影,真的很難,」因為,還沒走進電影院,觀眾早已熟悉電影裡的主角胡迪,更能猜到,無論經歷什麼困難,胡迪都會回到主人身邊,「沒有選擇,怎麼可能會有真正的戲劇張力?」

皮克斯》「腦力信託」制度 原團隊導入新成員,檢討與分享腳本 只剩下八個月,電影就要上市了,但皮克斯只找到相當「老梗」的劇情,要按時推出,還是駁回原有的腳本,重新再來?前者會讓品牌價值被打折,後者則可能因延後推出而損失當年收入?

皮 克斯救火的方法,是替原有的設計團隊加入新的刺激,他們內部有一種稱為「腦力信託」(Brain trust)的制度,團隊成員包括皮克斯的幾個主要導演,他們重新檢視設計團隊的計畫,召開分享和檢討會,反覆批評,修改電影裡數百個細節。在壓力下,所 有人通力合作,分享所有可能的點子。

出人意料的,新的工作方法加上了幾個新的元素,主人長大,不再需要玩具,玩具們只得在留下和離開間選 擇,玩具也面臨生涯抉擇,對觀眾來說,加上有說服力的新轉折,連前面的原有劇情都變得充滿張力,《玩具總動員二》因此大賣,皮克斯成功挽救了自己的名聲。 卡特莫爾後來在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)中撰文分析,皮克斯後來根據這個經驗,發展出一系列管理創意的原則。

蘋果公司也靠團隊修改創意,設計出iPad和iPhone。

蘋 果》兩步驟集體動腦 想法歡迎天馬行空,過關要能執行 《彭博商業週刊》指出,蘋果在舊金山的設計總部裡,管理團隊創意,才是蘋果設計能力的核心,蘋果資深研發經理洛帕(Michael Lopp)就曾在一場演講中分析,蘋果要的是「一流的硬體、一流的軟體、絕美的包裝,」光只有一個大創意,根本過不了蘋果的關卡。

設計iPhone時,蘋果的設計團隊會先天馬行空提出十個完全不相干的點子,蘋果不會給設計師任何限制,發展到一個階段後,蘋果會選出其中三個點子,再同時繼續修改這三個點子,最後從中選出最吸引人的一個設計。

修改過程中,蘋果的設計團隊每個星期都開兩種會,一種會是鼓勵所有人就現有的設計,提出天馬行空的想法,到第二種會上,設計人員就得提出實際的解決方案,說明如何把這些點子變成實際的產品,不斷磨亮點子,直到產品的吸引力無可抵擋為止。

暴 雪、蘋果和皮克斯的創意管理哲學背後,是近幾年在美國大紅的「集體創意(collective creativity)」管理法,特別是蘋果營運長庫克(Tim Cook)一直自豪於「蘋果的組織界線非常模糊,關鍵性專業人才秉持信任基礎的協同合作,就是我們超高創新價值的根源。」

《哈佛商業評論》也曾研究全球十五家跨國際企業、共五十五個高績效團隊成績,歸納出八大建立合作團隊的方法,其根本精神圍繞在企業得從上到下強化夥伴關係,領導者更必須願意花時間與團隊建立緊密互動。

《哈 佛商業評論》還分析,為什麼其他公司同樣做設計,卻沒人像他們一樣成功,最難的部分,是如何建立一個鼓勵不斷修改點子的環境,「絕大部分的公司,不過是嘴 上講講。」管理者經常因缺乏能力、或因位階落差,讓這個概念流於形式。越來越多創意要靠一群人才能完成,在團隊的合作與激盪之下,人們會變得比原來更優 秀,但是當組織漸漸走向扁平化,分工界線模糊,引進並管理優秀人才將面臨三道難關。

人才管理決定成敗 容許犯錯,才能打造對的環境 第一個難,是找到好的人才,「二流的點子,交給一流的團隊,還是會出現成功的結果,」卡特莫爾分析。

第二個難,是叫這些頂尖人才願意嘗試犯錯。

像 一般公司,如果開發失敗,開發人員要負責,大部分公司也會拒絕再投資這個團隊,但在蘋果和暴雪,設計錯誤卻沒什麼大不了,「我們的目的,是盡可能嘗試更多 可能的點子。」暴雪遊戲製作人西葛特(Chris Sigaty)說,他們會靠控管降低設計錯誤的風險、失敗,反而代表他們發現了過去不知道的東西。

第 三個難,是要這些人不但願意犯錯,而且還願意接受別人的批評,分享自己的看法。皮克斯在這一點煞費苦心。皮克斯經營的三大原則之中,前兩項就是「每個人都 能隨意跟其他人溝通」、「確保每個人表達任何意見,都是安全的」。甚至從蓋辦公室開始,皮克斯就考慮如何促進員工間的溝通。

一般的辦公室, 都有個主要目的,辦公室和工廠、劇場就是不一樣,「賈伯斯(Steve Jobs)在蓋皮克斯的總部時,刻意讓這棟大樓沒有特殊目的,」卡特莫爾表示,皮克斯大樓主要的工作空間則分散在四周,無論你要做什麼,每天都會經過公司 中庭數十次,「很多妙點子,就是大家在中庭偶遇時,閒聊出來的。」

在皮克斯內部,定期會把所有人的工作成果掛在牆上展示,不管什麼位階,都能批評對方的創意,「確定總是有新的,不一樣的意見流入,」但檢討時,皮克斯會把鼓勵和檢討並陳,中和批評的負面情緒。

為了鼓勵新進人員發言,皮克斯甚至還在新進人員訓練時,安排一堂課,請執行長演講「皮克斯犯過的錯誤」,目的是讓新進人員不至於因看到皮克斯過去的偉大成就,不敢對現有的不合理現象提出批評。

暴雪則是用高度授權激發創新,遊戲設計人員只需要走到程式設計師和美工人員旁說,「我需要一個角色,能施行魔法,」列出要求,對方就會把需求排進待辦事項,不需要遊戲總監同意,就開始進行開發。在台灣,同樣的流程可能要老闆批准才能執行。

集體創意,成為企業管理創新的火紅管理法,台灣能否產生如此具創意的企業?關鍵就在於企業文化,各位老闆們是不是認同,並落實集體創意的文化了。

【延伸閱讀】他們比敵人慢出手,卻贏更多蘋果.IPhone(勝) PK RIM.Blackberry 蘋果.IPhone:平均1年推出1款,每款賣逾1,666萬支RIM.Blackberry : 平均1年推出4款,每款賣約710萬支

皮克斯.《玩具總動員》1-3集(勝)PK 藍天工作室.《冰原歷險記》 皮克斯.《玩具總動員》1-3集:平均5年推出1部,每部票房約6.4億美元藍天工作室.《冰原歷險記》 :平均2.3年推出1部,每部票房約4.2億美元

暴雪.《魔獸世界》(勝) PK NC Soft.《天堂1-3》 暴雪.《魔獸世界》:6年前推出至今,註冊玩家破1,200萬NC Soft.《天堂1-3》 :平均3.5年推出1款,註冊玩家逾500萬


皮克斯 皮克 蘋果 暴雪 翻天 秘方
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十二五系列 - 內需物流, 運輸距離大增 會計仔筆記

http://accountboyhk.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=2703731

內需是之外十年的大趨勢, 這個係人都知, 問題是, 哪種內需才是高增長呢? 龍頭內需股隻隻估值比天高, 一旦增長不再, 分分鐘唔跌死都悶死。我的看法是, 要看人民的可支配收入的變化, 尢其是減去基本食物成本的可支配收入的變化。

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我年頭的時間, 不斷去找民工加薪受惠股, 因為我認為民工荒一定會令工人或低收入者收入大幅增長, 令他們的可支配收入大幅上升, 於是就是以花多點, 買好些的東西。目標就是一些檔次不算太高, 或銀碼不是很大(small ticket items), 在受惠收入增加的廣大受薪階層的消費能力以內的。當時選了維達等, 耐性不足早放了, 食不了整個浪, 但方法還是對的。

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當時的想法是, 國策支持呀! 國策就是要人民幣慢慢升值, 人民幣升值慢就會引起通漲, 而中國的各種政策就是要令工人漲工資 - 加大農民的各種優惠、令工人不足, 叫價能力提升等等。都是走這個方向的。

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溫總年頭說過一句話, 控制通漲預期, 重中之重就是控制農產品價格。今年天氣反常, 看看, 蒜你狠、豆你玩、薑你軍, 4.4%CPI 後面, 食物成本上漲10-30%, 你叫低收入者怎麼辦? 更慘的是, 以前炒農產品的是中間商, 中史可對他們大大打擊。現在呢, 正常家庭也做囤囤族, 你他們都是保護自己還食得起飯, 你是不是把他們全都關進牢? 這個問題很難搞, 我們還是看看中央可以怎樣拆招。這個民工加薪受惠股策略肯定是行不下去了, 因為這批人就是通漲之下夾得最慘的人,他們的可支配收入正在下降, 於是就是以買少點(), 買差些(檔次)的東西。

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什麼會受惠呢? 貴野, luxuries. 還有一樣比較可靠的, 四五六級城鎮的內需。每個人心目中的一二三四五級城市都不同, 先說我的, 未必對, 但對以下統一有幫助。一級城市只有北京上海廣州深圳、二級是所有的省會、直轄市或和省會同級的城市, 如成都;三級是其他二線的地級市, 如威海;四級是縣, 五六級則是村、鎮、旗等等。

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大家想想, 今次的通漲, 漲在農產品, 再加上利農措施, 農民的可支配收入還是應該上升的。「十二五規劃」中也有說, 「加強縣級政府提供基本公共服務財力保障」(42), 「深化農村信用社改革,鼓勵有條件的地區以縣為單位建立社區銀行,發展農村小型金融組織和小額信貸,健全農業保險制度,改善農村金融服務。」(11). 農民賺的錢, 縣域經濟是十二五之下一個政策, 雖然不可說是很重要的政策, 但對我們了解內需是重要的。政府不斷改善農民生計, 但也鼓勵農民把賺到的錢駛番出來, 而縣、村、鎮等四、五、六級城鎮就是他們最主要的消費點。這些456級城鎮的消費將會比較高、而且比較肯定。還記得嗎? 中國搞的城鎮化, 城鎮就是指十萬人以下的人口集中地。

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問題是, 中國每個農民年均收入只是5000元。他們可買些什麼?家電? 已買了, 也到達了環比下降期。食品? 你信不信通漲再升很快便被限價? 其他small ticket items? 你知不知道一二三線城市目標顧客被夾的影響大還是四五六線村鎮擴張的影響大? 老實說, 如果你想找一隻只做四五六線地區的內需股, 應該是找不到的。這些地方的人, 買的可能是和名牌差一個字的仿名牌, 農民花的錢, 可能性有很多, 可能是上多幾次館子吃餐好, 也可能是有病可買藥看醫生, 你點估到咁多。

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不過, 要說內需, 不得不提兩大內需通殺之王, 是可以一定受惠的 - 一是超級市場, 二是貨車。超級市場一定要設得密集才賺到錢, 村鎮多的應該沒有, 有也不要選, 現在我們說的是貨車。不是嗎? 我理得你買蒙牛牌還是蒙頭牌, 總之就要運貨, 是不是? 貨車銷售相當周期性, 而且傾向集中爆發, 但是貨運量一定是隨內需量穩定上升的? 是不是, 車軚用量是也, 對不對?

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運量精細分開來說,是噸公里。隨著內需增長,噸就增加,沒什麼好講,公里的故事才多。以前的貨量以外需為主,海外進料入來,廣東碼頭入口,運到廣東工廠來料加工,再運回廣東碼頭出口,貨車走了多少公里? 現在搞內銷,一件貨,賣到全國大江南北,又走多公少公里? 這是第一大點,亦是最大的一點,內需銷量每噸貨的公里數必定遠遠大於外銷公里數,從而引起運量的提高。

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第二點,來回的問題。比如說,我是賣鞋的,我華南運貨到華北,會不會自己買貨車,自己運? 一半半吧,運到華北的中央倉/物流中心/各小型衛星倉的一程一級運輸多數不會, 因為不想回程空車呀!而中央倉運到各零售鋪就可能會, 視乎物流時間要求。一級運輸通常都是外發就物流公司的,如順X那些,因為人家有網絡,可減少空車率。回正提了,一二三級市運輸的回程空車率是比較高的,但四五六級的空車率肯定高,這些地方工業不多,有什麼可運出來? 還有呢, 一二三級的人口密集,四五六級的人口密度低。簡單來說, 就是四五六級地方的銷售佔比越高,貨車空車率就越高,每噸貨跑的公里就越高。

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第三點,網購。網購如淘寶越來越盛行,這些貨物貨送都有一個時限,總不能等夠貨才出車。尢其在四五六級地方,高檔點的東西也不能在商店中找到,就要網購。網購出的車我相信肯定和一級運輸、和出口運輸不同,是裝不滿車的, 即是說,每噸網購貨跑的公里又會再高一點。

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第四點,西部大開發,其實這是和內需無關的,但也和噸公里有關。西部大開發大建設是國策,尢其是新彊。要用大量水泥物資對不?  但新彊基本上不可能變出這麼多物資出來,全都要來自華中的,你就看最近的甘肅蘭州吧,蘭州到烏魯木齊的距離就等差不多等於蘭州到北京的距離,即是走半個中 國。人人都想,新彊大開發要買工程機械股、建材股,但究竟之前大建高鐵用量多還是新彊多量多呢,如果減少就即是倒退,這個問題我不懂答。但這超大規模的物 資運送建設肯定是第一次。只前四川的主要是水運的,二三百元一噸的水泥,陸運就打不進四川盆地。新彊的水泥建材肯定不足,大量物資跑半過中國入去搞基建, 不是也增長每噸公里數了?

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食貨運量的股就是公路、車軚。興達,主要做貨車軚中的子午鋼線,貨運量大了,車軚自然換得多。市場是oligopoly,  新入行要3-5年認証。興達長年return on fixed asset 30%以上,不久之前配股擴建,還是搞新能源鋼線。是不是有些偏離本業? 興達的主要工序,就是買盤條(鋼線)回來抽線再強化,現在做新能源光珪板的切割鋼線,應有其一定優勢。十二五要求將行業子午化率提高,也是幫助。

. 之 前說新材料國策口惠實不至,可能解釋得不好。我的意思是,新材料得到的政策幫助可能只要稅務,如果只看政策幫助層面,是比較少的。新材料是一樣有前途有意 思的東西,好的產品可大幅增長盈利能力,但如何判定這種新材料有沒有市場,這個功夫真考人,技術含量相當高,斷不是有「新材料」三隻字就可以成功。如果你 要找低技術含量的,還是選水泥吧,一有政策肯定受惠,牛頭角順嫂也懂。既然興達說這種鋼線現在毛利達80%, 過去幾年管理層住績也良好,理應對這個新材料投入信心一票。15倍左右的normalised PE也不貴。


十二 二五 系列 內需 物流 運輸 距離 大增 會計 筆記
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雪茄屁股─連達科技(889) 艾馬財經分析

http://amalyst.blogspot.com/2009/04/889.html

讀過有關巴菲特的書籍的讀者都知道他的投資技巧及心得均是緣自葛拉罕,而筆者今天要討論 的是葛拉罕的雪茄尾巴投資法,他的投資理念是買入股價遠低於清算價值的企業,透過清算企業或待市場發現企業的價值後沽出獲利,這個過程中投資者只需耐心等 待,而不需承擔風險。這些企業的股票就像吸食了一半但被拋棄在地上的雪茄一樣,只要用心分析及收集,仍可以抽上一口,而這一口雪茄就是完全免費的。然而, 這枝雪茄屁股卻未必是理想的投資標的,雖然其具有安全邊際,但這企業所在的版塊可能競爭嚴重,或長遠不具成長前景。


筆 者現舉一例以作說明─連達科技(889),連達科技從事電子零件銷售及與其有關之業務,涉及5個範疇:軍事及航空、保健、通訊及網絡、數據處理、工業應用 物品,而客戶包括XEROX、美國太空總署、HONEYWELL等。連達科技2008年營業額比上年同期增長1.9%,但純利則下降29%至 55,263,000港元,純利率為19.17%,主要是因為銷售成本及行政成本大幅上升所致,全年息率則高達9.1%(以今日收市價0.7計算),公司 現金約有2億4千萬,總負債為4千萬,股東權益報酬率為14%,比上年同期下跌7.4%,每股現金價值則為0.64港元(註:只計算現金及等同現金項 目),而筆者撇除最難變現之存貨及固定資產,則清算價值約為0.75~0.8港元,過往5年現金流都有穩定增長,每年持有之現金均有增加。


以 現價計算,該股具有安全邊際,然而,從業務而言,其業務8成集中於美國,有7成以上盈利來自5個最大客戶,而保健、軍事及航空業務佔公司營業額的41%, 根據這些數據可以得悉企業風險過份集中,一旦有重要客戶轉用其他企業,則會對企業盈利造成重大影響。雖然軍事及航空範疇需要極高之技術門濫,這是基於安全 及技術考慮,客戶不會輕易轉用其他公司之產品,這能提供極好的保障,但美國經歷金融海嘯,為減輕國庫開支,美國政府已作出裁減軍費開支的決定,而且其他國 家亦大力發展本國的航天技術及零部件,故為該公司增添不明朗因素。而就管理層而言,此企業為家族生意,主席控制公司72%股權,市場成交量偏低,貨源已經 歸邊。集團主席出身電子工程,故能掌握公司產品之發展方向,然而,他已經達67歲退休高齡,而潛在承繼人則並非出身自相關專業,未必能為公司制定合適之產 品定位。


綜合以上所述,投資者只需付出 0.06元的價錢就可以擁有她的經營事業,而公司的現金流穩定,9.1%股息回報合理(以現價0.7計算),安全邊際已經足夠。然而,管理層已屆退休年 齡,承繼人又未必馬上能接手並創新企業,最後只能依循舊有模式運作,因經濟不景氣,美國軍事政策已改變,同時影響航空企業的設備更新速度,加上其他國家紛 紛發展屬於自己的航天科技及零部份,都為企業盈利增添變數。

雪茄 屁股 連達 科技 889 艾馬 財經 分析
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究竟何時發公告出售物業?-資本策略地產(0497)

(1)

公司至今日現時市值約1,836,858,842元,最近該公司聲稱已經出售部分國衛中心樓面,報紙也有報導:

(1)在11月5日,的am730報導稱「資本策略(497)公布,本周初拆售灣仔國衛中心9層樓面,全數售罄,平均呎價約1.1萬元,涉資近14億元,買家主要為用家及資深投資者。區內代理指,售出樓面分布於5至10樓、12至14樓,面積共逾13萬方呎。」

(2)在11月16日,經濟日報更說出全個故事「早年資本策略分階段購入國衞中心近9成業權,直至今年市況好,資策決定把業權暗標放售,叫價約28億元。

  上月中,一個內地財團與資策達成初部協議,購入價為26億元,原先料可在月內完成交易,但消息人士指,由於雙方最後就條件問題上難達共識,故內地財團打消念頭,而資策亦即兩手準備,拆售項目。

....

  集團上月推出大廈共9層樓面,全部獲承接,平均呎價約1.1萬元,買家以用家為主。包括上市公司亞倫國際(00684),以1.5億元購入9樓全層及3樓303及304號車位。據悉,資策暫不打算出售15樓以上樓層。」

其指的亞倫國際(0684)的交易是這個,其物業位於9樓,作價1.537億。

(3) 另外,和之有緊密關係的石庫門,其控制的高誠資本(8088,前亞科網、亞科資本)購入國衛中心5樓的502室,作價7,400萬,根據資本策略的公司的年報(pdf p.113),其原持有該物業,即證明賣方是資本策略。

(2)

根據上市第14章《須予披露交易》:

「14.11 如上市發行人為物業公司、船務公司或空運公司,而它們分別購入或出售物業、船隻或飛機,則將予購入或出售的物業、船隻或飛機(視屬何情況而定)的合計總值(以沒有產權負擔為基礎計算),會與上市發行人的資產總值作出比較。上市發行人的資產總值須根據《上市規則》第14.16、14.18及14.19條作出調整;或者,如屬適當,若有關物業、船隻或飛機(視屬何情況而定)最近期刊發的估值(以沒有產權負擔為基礎計算)是於上市發行人刊發帳目後才公布,則須根據該估值作出調整。

14.16 上市發行人須以其帳目或最近期公布的中期報告所載的資產總值(以較近期者作準)為本,並按下述項目作出調整:
(1) 上市發行人於此等帳目內建議的任何股息金額,以及上市發行人於此等帳目或中期報告發表後宣派的任何股息;及

(2) 如屬適當,上市發行人最近期刊發的資產估值(不包括業務及無形資產估值),若該等估值是於帳目刊發後才公布。

14.22 除按《上市規則》第14.06(6)(b)條所述將收購事項以合併計算方式處理外,如一連串交易全部均於12 個月內完成或屬彼此相關者,本交易所或也會要求上市發行人,將該等交易合併計算,作為一項交易處理。在這些情況下,上市發行人須遵守該項合計後的交易所屬類別之有關規定,而用以釐訂有關百分比率的數字為上市發行人帳目內或最近期公布的中期報告內(以較近期者為準)的數字;有關數字須按《上市規則》第14.16、14.18 及14.19條的條款作出調整或修訂。

14.23 本交易所決定應否將交易合併計算時,會考慮的因素包括有關交易是否:
(1) 為上市發行人與同一方所進行者,或上市發行人與互相有關連或其他聯繫的人士所進行者;
(2) 涉及收購或出售某一特定公司或集團公司的證券或權益;
(3) 涉及收購或出售一項資產的組成部分;或
(4) 共同導致上市發行人大量參與一項業務,而該業務以往並不屬於上市發行人主要業務的一部分。」

而其分類方式和創業板類似,其比率如此圖:

根據資本策略的資料,2009年其資產總值為77.90億,售出的物業應屬於「一連串交易全部均於12 個月內完成或屬彼此相關者」,套現約14億,應屬於須予披露的交易,所以應該予以披露,但規則亦稱「如屬適當,上市發行人最近期刊發的資產估值(不包括業務及無形資產估值),若該等估值是於帳目刊發後才公布」,故此該交易或會在11月26日業績公佈日同時宣佈。如他們不公佈,則屬於違反上市規則。

以下,是筆者對此股的評價,並作為總結:

總之搞財技的人和我們投資的人,兩者的取向不同。

前者是為了從股民手上取得資金投資,後者是要在股票賺大錢,前者要賺大錢可以狂印股票,壓低股價,如果沒人理才會把股價推上,沒有錢就把公司派息或賣殼,套取精華部分。

在後者來說,只要是印股票,就導致供應增加,供應增加則代表股價下跌,如果股價好低都要配股,即是隻股好乾,瘋狂打上去,然後引人上去,賺晒大家D錢,然後方便公司再次融資。

這就是此股雖然便宜,但筆者不會沾手的原因。

究竟 何時 公告 出售 物業 資本 策略 地產 0497
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中国奢侈品市场:乐土还是赌局?

http://www.yicai.com/news/2010/11/601121.html

所有男男女女都穿着制服一般的蓝色服装,没有百货商店和超市,只有贩卖蔬菜的小木棚。这是1977年第一次来到 中国时,曾任法国精品协会主席的克利斯蒂昂·布朗卡尔特(Christian Blanckaert)见到的场景,“当时以为,在我有生之年,这种落后的状况都不可能改变。”

令克利斯蒂昂无论如何也想不到的是,30年后,这个曾经落后的国家已一跃成为世界奢侈品的第二大消费市场。

但是,这个看似诱人的市场,并不是那么唾手可得。

漫长的培养期

“奢侈品牌的打造,是一个烧钱的狂热运动。”经营奢侈品网站的呼哈网CEO连庭凯说。据他了解,在中国的95%的国际奢侈品牌都是不赚钱的。“如果这个品牌只在一线城市开店,几乎很难挣到钱,因为一线城市的店几乎都是形象店。”

贝恩公司最新发布的中国奢侈品市场调研报告显示,中国众多二、三线城市消费者的品牌认知度和消费意愿,已经相当接近上海、北京等一线城市的消费者,二、三线城市正在成为各大奢侈品品牌搏杀的新兴“战场”。

“1.5亿元是个大致的平衡点。”连庭凯说,如果奢侈品企业在中国的营业额没能达到1.5亿元,就很难实现盈利。“在黄金地段的门店租金可能每月就需要200万~300万元,例如LV在上海开一家店,费用就高达2500万美元。”

“倘若不是有大集团在后面撑着,一般的奢侈品牌很难长久生存。”连庭凯说,“必须做好长期付出的准备。”这使得只有Coach等少数奢侈品牌坚持到现在,皮尔·卡丹等曾经高端的奢侈品牌,现在正沦为在中国二三线城市挂着“清仓处理”牌子的街边大卖场里。

“当年进入中国大陆市场的时候,是蒙着眼睛进来的。”法国奢侈品牌夏利豪(Charriol)中国区相关负责人承认。这个品牌在台湾做得很好,但是 在大陆,为了打开局面,在各个省市都采取了不同的渠道策略,有的省市是成立合资公司,有的省市是聘用代理商,这样的后果就造成了市场价格的混乱,整个产品 的档次都滑落了一个台阶。

“现在也不知道是赢是输。”上述负责人表示,目前不得不处理这个烂摊子,收回所有的代理权。不仅是夏利豪,即便是较早进入中国、在中国知名度较高的一些奢侈品牌,也有这样的困惑。

2010年7月17日,英国最大的奢侈品零售商巴宝莉集团宣布,收购其特许经营伙伴Kwok Hang Holdings位于中国大陆地区的巴宝莉特许经营店。2008年3月,进入中国市场30年的法国梦特娇公司开始收回产品的代理权,对大陆业务进行直接管 理。2008年9月,美国的Coach也用8000万元从代理商俊思集团手中收回了中国区零售业务。

市场风险巨大

现在中国奢侈品市场已经成为世界第二,那些还未进入中国的奢侈品品牌正在蠢蠢欲动,在非常渴望分一杯羹的同时又显得十分谨慎。

“奢侈品牌进入中国有两个思考,”克利斯蒂昂说,“一个是中国真的是奢侈品的乐土吗?进入中国会有哪些风险?另一个就是,中国会不会把自己的奢侈品牌带入市场?”

事实上,不仅在中国,即使是在本土市场,奢侈品牌的成功也并非易事。奢侈品行业的地摊上,也充满着曾一度声名显赫的品牌,而奢侈品行业的“伤病员” 也足以组成军团。它们虽然都曾力图掌握自己的生意,但后来却不得不选择寄身于路易威登集团或巴黎春天集团等这样的大财团,来为它们避风挡雨。

这些被整合重组的品牌,或是为了对抗当时糟糕的时局、在消亡之前全身而退,或是为了避免明天靠借贷来应对难以抗衡的竞争对手,或是为了防范停滞不前,或是出于应对越来越复杂的市场而产生倦怠。

“奢侈品牌背后是有很有因素支撑的。”克利斯蒂昂说,很多品牌设计师非常棒,但是企业经营不能适应现代社会的快速步伐,或是在战略定位上出现摇摆, 看到大众品牌商做得不错就把持不住,推出自己的二线品牌,最后整个品牌都无法生存。中国奢侈品牌在将来的发展中也应该借鉴这样的教训。克利斯蒂昂说:“中 国奢侈品市场有自己的特点,中国是个复杂多样的国家,对奢侈品的需求也是多样性的。”

另一方面,“虽然市场前景非常看好,但是现在一个法国顶级的奢侈品牌要进入中国,依然会觉得风险很大。”一是消费者根本不认识这个品牌,需要重新打 造知名度,比如一个法国的高档奢侈品牌与LV相比,中国消费者肯定会选择LV,因为它在中国消费者中更知名。但实际上,在法国这个品牌是比LV更高档、更 受欢迎的奢侈品牌。

另一个担心就是中国品牌的竞争。克利斯蒂昂认为:“中国奢侈品市场的发展匪夷所思,但同时中国也是一个令人生畏的对手。”虽然中国现在还没有一家世 界知名的奢侈品牌,但“中国必将成为奢侈品市场的一名主角,因为,中国人懂得制造业,懂得创新和变革。若干年后,中国不仅会收购欧洲、美国的品牌,而且会 创立自主的新品牌”。克利斯蒂昂表示:“中国模式自始至终令我们紧张,但同时也在激励我们。”


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草根企业家的东方智慧

http://www.yicai.com/news/2010/11/601339.html

从随身携带的公文包里,李书福又掏出了《邓小平理论》,这是比较新的一本,比他办公室抽屉里的那本新很多。他顺手翻到了36页,找到振兴东北老工业基地那一段,开始念起“改革开放战略,响应党中央精神”的话。

李书福说,一有时间或遇到问题的时候,他就会拿出《邓小平理论》仔细翻看、体味。虽然大部分人对他的这个举动都会一笑了之,甚至觉得有点做作。但当 他把沃尔沃中国工厂选址大庆这个敏感问题,再次和改革开放、振兴东北老工业基地联系起来的时候,人们渐渐感觉到,这个长着娃娃脸、总是语出惊人的草根企业 家其实有着深厚的东方式的政治智慧。

记者曾问过李书福:“一个人最大的成功机遇是什么?”他的回答很简单:“历史性机遇才是真正的机遇。只有抓住了历史性机遇,顺应历史潮流,才能取得成功。”

细想这个话,李书福所称的历史机遇,不就是社会转型中的政治机遇吗?李书福说,他每次创业时都在仔细倾听改革开放的中央精神,从这样的理论中寻找答 案。于是才有了上世纪80年代初期从商;1991年看到农业部长解读邓小平理论后,觉得可以大干一场;在经济危机当口,顺应国家思路,率先走出去收购等行 动。在吉利并购沃尔沃的过程中,李书福更是提前备案,步步汇报,最终得到国家有关部门的大力支持。

和柳传志那些企业家一样,李书福不断强调,正是30多年的改革开放,给他这样的民营企业带来了发展机遇。

李书福还把其政治考虑运用到全国9个基地的布局上。西部大开发,李书福选择了兰州基地。中部崛起,李书福选择了湘潭。至于上海华普基地,最早是李书福弟弟的汽车产业,考虑到上海已经有上汽等企业,不适合再批复新的轿车牌照,于是有关部门让李书福收购了这个基地。

按李书福的话,正是在顺应国家战略潮流的情况下,吉利的9个基地实现了全国布局。当然,对于吉利众多基地,外界评论不一,主流说法是吉利跑马圈地。这可能需要时间去验证。

此次采访中谈到选址大庆,谈到撬动地方政府融资时,李书福把这些外界原本有些质疑的东西,用“创新”去解读,把地方融资政策作为资源去利用。他赞成熊彼得的创新理论,即把各种资源经过新的组合形成新的竞争力,产生新的价值。

这样来看,李书福的确是“听党话”的既得利益者。

不过,对于眼前的李书福来说,运营沃尔沃仅有这些还不够,这是一个全球性车企,第一总部在瑞典,瑞典国王会关注,在资产交割后能否真正运营成功,李书福要解决的问题还有很多。


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中国企业:先“做大”还是先“做强”?

http://www.yicai.com/news/2010/11/601123.html

来有些蹊跷,在汉语的“强大”一词中,本来是“强”在前,“大”在后,但在政策文件和商业媒体中,不知从何时开始“做大做强”成了对企业成长与发展的主流表达方式。

更有意思的是,著名的美国《财富》杂志的全球500大公司排名(The World’s Largest Corporations: Global 500)到了中国就变成了“全球500强”,而不是老老实实地直译为“全球500大”。一字之差,差之毫厘,谬以千里。

近年来,有多少国企与民企老总以进入这个所谓的全球500“强”榜单作为企业奋斗的重要目标(如果不是终极目标的话)?又有多少机构热衷于以营业收 入为指标为中国企业排名,制造中国企业(包括国企、民企)的100“强”、500“强”榜单?显然很多国人至今仍认为企业的规模与竞争力之间存在高度正相 关的关系。

更重要的是,相当一部分政策制定者、商界精英及学者虽然承认大不一定强的现实,但却认为做大企业是做强企业的必要条件,即企业要做强,首先要做大,以获取足够的市场份额,实现规模经济。

规模决定一切?

在传统微观经济学的教科书中,规模经济是指生产规模的不断扩大会带来单位产出成本的下降,但单位产出成本是不会永远随规模下降的,企业存在一个最优 效率规模(Minimum Efficient Scale,简称MES),它是U形或L形平均成本曲线达到最低点时所对应的规模。也就是说,一个工厂或企业要想获得最大成本效率的话,其产量至少要达到 这一基本规模。在实践中MES的大小可作为衡量不同产业中规模经济程度的一个直接指标,MES越大,该产业中规模经济就越明显,大企业相对来讲就越有成本 优势。可见,企业最优规模的大小在一定程度上是由其所在产业的技术特性决定的,这就是为什么跨国企业在汽车业比比皆是而在水泥业寥寥无几,为什么是麦当劳 而非高端的法国菜餐馆在全球连锁经营的原因。

那么是不是在资本密集型的制造业中规模就会成为影响企业竞争优势的核心因素了呢?也不尽然。以我国钢铁工业为例,一个以高炉炼钢为核心技术的钢铁企 业的MES要达到年产800万~1000万吨粗钢的规模,如果按照这个标准2009年我国只有16家企业越过了800万吨这一门槛。难道其他数以千计的钢 铁企业就一定会因存在成本劣势而被这16家大企业吞并或边缘化吗?

微观经济学的基本原理告诉我们,一个产业 “合理”的集中度不仅受MES大小的影响,而且与该产业的市场规模息息相关。直观上讲,市场需求越大,该产业所能够容纳的企业数量也就越多,小企业所面临 的规模劣势也就相对来讲不那么重要。对照我国现实,即使是在受全球金融危机影响的2009年,我国的钢材产品表观消费量仍高达5.42亿吨,比2008年 的4.53亿吨增长近20%,竟已占到全球钢材消费总量的48.4%!若先不论这一巨大的消费量本身是否合理,我国钢铁产业目前的低集中度在这样的一个市 场环境中并不是没有存在逻辑的。

我们的政策制定者在看到世界钢铁产业集中度日益上升,安赛乐米塔尔(ArcelorMittal)通过一系列跨国并购成为全球钢铁业巨无霸后,也希 望用大力提升产业集中度的方式培育数个具有国际竞争力的世界级钢铁企业。但问题是如何用政策的力量来有效实现这一目标?产业集中度上升了、企业进入世界 500“强”名单后就完事了吗?以我国产钢第一大省河北省为例,宝钢多次希望通过市场方式与邯钢重组而未果,但在省政府强力主导下全省主要国有钢铁企业合 并、组建河北钢铁集团,2009年粗钢产量超过4000万吨,取代宝钢一跃成为我国第一、世界第二大钢铁企业,并进入了《财富》杂志的榜单。然而“做大” 容易“做强”难,以《财富》500“强”2009年的数据为准,河北钢铁营业收入超过259亿美元(列全球第314位),但利润仅为1.35亿美元,这样 算下来吨钢利润只有可怜的3.35美元!也就是说,在消耗了大量的煤、铁矿石、水资源,雇用超过12万员工后,该公司在去年平均生产1吨粗钢才赚了20多 元人民币,这恐怕不是一个令人骄傲的数据。

反观《财富》榜单中我国唯一的一家民营制造业企业——江苏沙钢集团(2009年我国非国有上榜企业只有3家,另外2家分别是高科技行业的华为与金融 保险业的平安集团),2009年营业收入不如河北钢铁,钢产量仅为前者的65%,但吨钢利润为14.3美元,有前者的4倍多。此公司直到2005年才突破 800万吨的MES门槛,但这并未妨碍它在上世纪90年代与本世纪初的高速增长,靠着出色的成本控制、运营效率及民营企业的体制优势,沙钢近年来一直是国 内仅次于宝钢具备较强盈利能力的钢铁企业,它也是在“做强”的过程中“做大”的典范。

再看看宝钢,虽然国内第一大钢企的位置已被取代,但凭借着它的先进技术及对国内高端钢材市场(如汽车板、家电用钢等)的控制力,其盈利能力在国内仍 是不可动摇的:2009年宝钢集团的利润近14.5亿美元,吨钢利润达到37.3美元。随着国内钢铁业产业重组的不断深入,媒体上经常报道河北、山东等产 钢大省通过行政手段组建大型钢铁集团,产能已超过宝钢,对宝钢的行业龙头地位产生了挑战。但仔细分析一下就会发现,这种简单的产能叠加是不会对宝钢产生实 质性的威胁的,笔者认为,宝钢千万不要被这种似是而非的逻辑所迷惑,坚持“精品”战略,坚决拒绝进行为扩张而扩张的并购、重组活动。今年6月宝钢在未来5 年的发展规划中将2012年实现的粗钢产能从8000万吨下调到5000万吨,这在笔者看来是一个非常明智的决策。其实问题并不完全在于这个产能目标是否 科学,而是千万不能让一个数字主导了企业的发展、经营战略,为达到某个既定的产能目标而在条件不成熟的情况下进行跨区域、跨国生产与并购很有可能是得不偿 失的。

产业高集中度之殇

目前流行的“产能与规模崇拜”与国际上频频出现的大规模并购也是有密切关系的。以世界钢铁业为例,2006年是具有里程碑意义的一年:这年年中,世 界第一大钢铁公司米塔尔(Mittal Steel)运用在这个行业中非常罕见的敌意收购(Hostile takeover)的方式吞并了世界第二大钢铁企业安赛乐(Arcelor),新合并的企业在北美、欧洲等发达经济体及诸多发展中国家都有钢铁生产与销售 基地,在这个传统上集中度非常低的产业中成为一个真正意义上的跨国巨头。并购完成后安赛乐米塔尔的钢产量超过1亿吨,约占全球总产量的10%。2006年 年底2007年年初,当时年产量只有640万吨的印度塔塔钢铁公司(Tata Steel)在资本市场上以67亿英镑的巨资收购了年产量高达1830万吨的欧洲第二大钢铁企业Corus集团,在这个行业中上演“蛇吞象”的好戏,开新 兴市场经济体企业收购发达国家大企业之先河。合并实现后,塔塔钢铁在2007年成为全球第六大钢铁企业。

可想而知,这样一种沧海桑田的变化无疑会让中国钢铁业的决策者们产生相当程度的紧迫感甚至焦虑感,迅速扩张产能似乎成了时不我待的选择,否则就会在 国际竞争中被这些钢铁巨头边缘化。但现实情况又真的是这样吗?有意思的是,上文提到的这两个钢铁巨头在全球金融危机面前比许多中国钢铁企业显得更加脆弱, 理论上存在的在全球范围内进行产业链上下游整合、成本及风险控制等优势并未显现出来。

安赛乐米塔尔在2009年把粗钢产量削减了三成左右,只有7750万吨,但净利润只有区区的1.18亿美元(吨钢利润1.5美元),比我们的河北钢 铁集团还少,这不禁让人质疑所谓全球化运营所带来的规模优势能否成为其国际竞争力的基础。塔塔钢铁则更惨,巨资买下主要位于英国与荷兰的高成本钢铁产能 后,利润逐年下滑,2007年有30亿美元利润,比宝钢当年赚的钱还多,2008年就只剩下10亿多美元了,2009年全集团亏损4亿多美元。虽然该公司 在印度国内市场上是盈利的,但人们不得不怀疑该公司是否有能力在短期内让那些高价购得的欧洲资产“止血”,它会不会成为前些年TCL集团在欧洲并购故事的 翻版呢?从目前掌握的信息来看,让人觉得很有可能。

既然这些并购“明星”们的抗危机能力不如预期,那么谁才是在全球经济危机中最赚钱的钢铁公司呢?答案是韩国的浦项钢铁(Posco)。这家以“精 品”战略而非以产能扩张为导向的著名钢铁企业在2009年的利润为25.22亿美元,比位列亚军的宝钢多了10亿多美元。上世纪90年代末,浦项曾是全球 第一大钢铁企业,近几年来在产量上已陆续被安赛乐米塔尔、宝钢等企业超越,但浦项并未因此而自乱阵脚,盲目扩张。

近几年来,它将年产量一直保持在3000万吨出头的水平上,在此期间虽然也进行了积极的全球布局,但并未盲目“跟风”进行大规模的海外建厂与并购, 且该公司的盈利能力一直在行业中保持领先地位。记得前几年有人还曾质疑日韩钢铁企业的战略过于保守,但这一战略在全球经济衰退时期充分显示出了自身的意义 与价值。

行文至此,有人也许会说你只以钢铁行业为例,是否有以偏概全之嫌?为何不看看航空业中的波音与空中客车、碳酸饮料行业中的可口可乐与百事可乐呢?

可问题在我看来,这几个行业才是特例,大量的制造业与消费品产业都并没有出现这样极端的产业集中化趋势。以汽车业为例,菲亚特集团的董事长在上世纪 80年代就曾预言,在日益全球化的汽车产业中只能容纳下不超过6个大型跨国企业,但我们看到的现实是一个相当动态、开放性的产业演化过程:美国大企业的衰 落,日本丰田过快扩张带来的产品质量问题,戴姆勒与克莱斯勒的解体,中国在成为全球最大汽车市场后本土企业的逐渐崛起等等。全球汽车业中远远不止五六个主 要竞争者,以目前的产业集中度,没有任何一个或几个跨国公司可以强大到联合起来将产业新进入者“扼杀在摇篮中”。即使是在航空业与碳酸饮料业中,双寡头垄 断的结构也并不是从一开始就存在的,众多企业都想扩大自身的市场份额,在动态竞争过程中,目前的企业能活下来是因为成功地培育了对手无法模仿的核心竞争 力。

最后需要澄清的是,笔者绝非一概反对企业以并购为手段进行快速的规模扩张,问题的关键在于,无论是“大鱼吃小鱼”,还是“强强联手”,抑或是“蛇吞 象”,企业要对自身行业的竞争态势有深刻的认识,对自身资源与能力的现状有冷静客观的分析,对并购所能带来的潜在协同效应与困难有充分的估计与认识。尤其 是一部分新兴市场经济体中的企业,口袋里刚刚有了点自己赚的辛苦钱,也没见过什么大场面,就草率出击,去满足企业领导人与政府官员的个人成就感与民族自豪 感。最重要的是,并购重组与产能扩张是手段,而绝非战略目标本身,为并购而并购、为扩张而扩张将犯兵家之大忌。就像拳击比赛,拳王的身材很健美、肌肉丰 富,但天天去健身房练就一身肌肉并不能使人成为拳王。“强”是因,“大”是果,倒因为果,贻害无穷。

(作者为英国剑桥大学商业经济学博士、复旦大学管理学院产业经济学系副教授)


中國 企業 做大 還是 做強
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神秘博彩公司大陆推介股票

http://www.yicai.com/news/2010/11/599304.html

彩业已从早年放高利贷的“大耳窟”形象,借助纳斯达克的资本力量走向了前台。
一家澳门博彩推介公司,在美国纳斯达克上市后,来到了中国大陆推介其股票业务。随着上市后需要公开报表和数据,鲜有媒体公开报道的博彩业神秘面纱终于可以掀开一角。
崛起的澳门博彩业
“我们向内地客户介绍的是我们的股票,而非我们的贵宾厅博彩业务。”AERL(亚洲娱乐资源有限公司)CEO梁硕鸿介绍说。在中国内地,博彩属于被法律严格禁止的行业,除非能够参与其中,否则大众几乎没有机会了解澳门博彩业的蛛丝马迹。
2010年7月,AERL在美国纳斯达克上市,也成为纳斯达克澳门博彩推广推介公司的第一股。
据 介绍,博彩推介公司不同于博彩公司,澳门拥有官方赌博牌照的有六大博彩公司,但博彩推介公司有168家,据AERL董事局主席助理陈燊介绍,AERL在澳 门博彩推介公司中排名在前二十名以上,市场占有率为2%,主要经营两大博彩公司的贵宾厅业务,超过九成客户来自于中国内地。
贵宾厅博彩也不同于普通赌客常用的中庭博彩,是澳门博彩业的主要收入来源,澳门博监局的数字显示,截至今年九月,贵宾厅博彩业务收入占澳门整体博彩业收入的七成以上。
“我们良好的业绩增长,主要受惠于中国GDP每年超过8%的高速增长。”AERL董事局主席林文宝告诉记者,与十年前有大量官员前往澳门赌博不同,现在更有钱的大陆居民已经展现了更强的消费能力。
尽 管中国政府曾经对大陆居民前往澳门设置了一些门槛。比如持有中国护照的大陆居民在过境澳门获准逗留的期限由14天缩减为7天,且只有两次入境机会,但是澳 门受到影响并不大。来自澳门的官方统计数字显示,2002年到2009年,中国内地到访澳门的游客人数已经由四百多万人跃升至超过千万。
2008年爆发的全球金融危机曾经给澳门博彩业造成重创。在2009年前九个月,澳门博彩业一直为负增长。幸运的是,金融危机对澳门博彩业的影响已经消退。据陈燊介绍,从2009年后三个月起澳门博彩业开始恢复增长,今年前九个月已经达到60%的增长。
澳 门博彩业同时面临全球的竞争,但成长迅速。2006年澳门已经超越拉斯维加斯成为全球最大的博彩市场,去年的博彩收益为拉斯维加斯的两倍以上,而今年开始 大力发展博彩业的新加坡对澳门博彩业影响也并未显现。陈燊表示,由于新加坡签证以及飞达航班的限制,使得大陆客户前往新加坡远不及前往澳门便利,所以澳门 赌博业一直在增长,反倒是澳大利亚受到较大冲击。
博彩业产业链条与风险控制
当成为上市公司后,博彩业推介公司的管理则至关重要。
据介绍,贵宾厅博彩业务的产业链条分为VIP顾客、代理人、贵宾厅推介公司和博彩公司四个环节,而在博彩推介行业的产业链条中,代理人至关重要。
“我们并不与VIP顾客发生直接联系,主要通过代理人和资本金两个渠道盈利。”梁硕鸿介绍说,代理人和资本金越多,收益就越多。
目前AERL旗下拥有超过一千多名代理人,但是为了避免坏账风险,AERL也有着严格的管理规定,“最重要的一点是要求代理人不能去赌博,另外代理人要有能够偿债的能力。很多代理人都拥有超过十年以上的从业经验,我们会根据其偿债能力提供不同额度的贷款。”
AERL 放贷给代理人时会注意评估其偿债能力,同时分散风险。加入代理人首先需要有熟人介绍,代理人最初做业务的资本金往往由自有资金来启动,随着代理人收入和资 产的增多,就可以从AERL来获得更多的资本金,衡量代理人还债能力的标准很简单,陈燊表示:“如果他拥有一套价值两千万的房产,我们会为他提供一千万的 贷款。”
越多的代理人,就可以为贵宾厅及博彩推介公司进一步扩张市场,带来更多的顾客及收入。事实上,不仅代理人具有良好的偿债能力,贵宾厅顾客也比普通赌客具有更好的偿债能力,代理人也会根据VIP顾客的个人偿债能力为其提供符合其消费能力的转码额度。
借助良好的风险内控机制,林文宝说,“我们最近两三年从未发生过坏账。”
通常情况下,代理人会为熟悉的VIP顾客提供包括酒店、机票及消费等一条龙服务,并负责为顾客兑换筹码(即转码)。
当 顾客从代理人手中换取筹码(泥码)后,就可以到博彩公司换取现金码,顾客在贵宾厅消费后,博彩公司每个月会固定向博彩推介公司支付佣金,一般为总转码额的 1.25%。截止9月30日,AERL未经审计的2010年第三季度及前九个月的收入分别为2850万美元和8390万美元,分别增加105%和 114%,远超澳门博彩推广业60%的平均增速。
代理人为顾客转码以收取博彩推介公司支付的0.75%佣金,代理人行业也是仅次于澳门政府的博彩 行业第二大获益者。林文宝拥有20年的博彩从业经验,早年正是从事代理人行业起家。林文宝对于自己的创业史津津乐道,1999年,以自有资金从事代理人行 业的林文宝,由于代理两位豪客一晚转码高达20多亿元的赌局,林文宝一次性就拿到了9900多万港币的佣金,随着自有资金日趋雄厚,2002年林文宝成立 公司,并介入博彩推介业务。
博彩推介公司收入的另外一个核心要素就是资本金,拥有更多的资本金,就可以向更多代理人放贷及扩张更多的贵宾厅业务。
梁 硕鸿说,AERL向代理人发出每笔资本金的回报率可以达到40%以上。对于上市后募集的资金,梁硕鸿表示,除了可以继续向代理人发放贷款外,另一项主要用 途会用于业务扩张。AERL于今年十月宣布将收购威尼斯人度假酒店的贵宾厅博彩推介公司KGP的业务,借助此次收购,AERL将进一步扩展其贵宾厅业务和 代理人网络。“我们的规划是未来三年在六大赌牌公司都拥有我们的贵宾厅业务。”
但是对于是否会学习欧洲的博彩网站开拓线上业务,林文宝则表示:“不会太多关注线上业务,因为其顾客消费能力较弱。”

走向台前的博彩业股票
尽管有说法称大陆也在研究在海南等地开放博彩业,但是澳门的博彩业却一直维系着较好的增长势头。
在香港上市的赌王何鸿燊旗下的澳门博彩概念股澳博控股(0880.hk)第三季净利8.67亿港元,同比增长528%。摩根斯坦利和摩根大通均发表了对澳博控股的正面评估报告。
对于博彩业的未来,中信建投证券研究发展部经济分析师吴旻并未评价,但是她表示,中国良好的经济增长前景以及美国和全球定量宽松的货币政策,正在为全球迎来一个“新镀金年代的启动”。
里昂证券的一份报告显示,2005年澳门博彩业整体收益为57亿美元,2009年则达到150亿美元。林文宝表示非常欢迎内地投资者能够投资AERL的股票,“分享中国内地经济增长以及AERL公司业绩增长带来的成果。”
但专注于美股研究的雪球财经董事长方三文提醒说,“尽管很多美股是价值投资者的最佳选择,但是博彩业是否值得投资还需要投资者慎重的考虑。”


神秘 博彩 公司 大陸 推介 股票
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创业板“辞职潮”道德拷问更需关注制度成因

http://www.yicai.com/news/2010/11/599310.html

于创业板公司高管在上市之初即掀起密集的“辞职浪潮”这一现象,市场关注角度与评价涉及的方面很多,诸如经营 者的“短期行为”问题,诸如经营者的信心危机与投机动机问题,诸如创业高管们的诚信品质与公德缺失问题,等等。与这些关注相伴的是市场各方对辞职高管的 “道德审视”,认为这一行为本身对上市公司利益构成了伤害,对相关行业、对创业板的健康成长构成了伤害,使得人们对创业板承载的培育中国高新技术企业的希 望臻于破灭。

应该说,上述质疑都有道理:

创业板公司高管辞职体现的是经营者自身的短期行为吗?——当然是。这些辞职高管大多是上市公司的主要创业者,从某种程度上来说,企业是企业家的人格 化,就长期而言,投资者对上市公司的投资就是对企业家们的投资,市场期待的是被投资公司高管、同时也是公司的股东们借上市契机带领公司快速成长,而这些高 管在上市不满一年却选择了辞职,这不是“短期行为”是什么?

辞职高管们是在进行投机吗?一系列的观察证实高管辞职的目的是为了减持股份进行套现,而且,高管的辞职行动显示其减持愿望如此迫不及待。如果排除出 于慎重的战略安排原因或者持股者急需资金进行套现等原因,那些上市不到一年即期待着套现并着手进行规划与安排的高管们,不是投机又是什么?

高管辞职对上市公司、对市场会造成伤害吗?毫无疑问!高管股东减持股份释放出的是对未来股价表现信心不足的信号。每一家创业板公司在上市之初向投者 描绘了未来成长的美好图画,创业板上市如同一艘初入海洋的舰艇刚刚启航,但就在此时舰艇的舵手们却因为自己的利益计算逃逸了,还有什么比这类“事件”更能 对舰艇、对舰船上的乘客造成伤害吗?因此,无论从上市公司健康成长、从投资者、以及创业板市场各个层面来看,创业板公司高管密集辞职,其所带来的不利影响 都是显而易见的。

但是,在辞职高管进行“道德拷问”之后,笔者不得不指出的是,我们更需关注的应该还是制度层面存在的问题,究竟是什么原因造成了创业板高管们甘冒市场道德诘难而选择辞职以等待尽快套现?

创业板高管“辞职潮”的背后缘于“信息不对称”之下优势方的高管们的精明的利益计算,而成本-收益对比之下的利益计算正是理性的“经济人”所追求的 目标。——如果现行股价被高估、甚至被“严重高估”以至透支了未来数年的水平,在股份“确定性的收益”与“不确定”的企业未来经营与价值的对比之中,高管 们选择前者,不能不说是个人利益计算时的理性抉择。而只要规则允许,抛开道德(自律)层面,这种博弈是符合现行约束条件之下的游戏规则的。所以,从规范意 义上来说,如果认定这些现象不合理、不应该发生,如果博弈的一方高管们并不违反现行法律而具有“他律”层面的违规过失,那么我们就不得不对规则与制度本身 进行反思。

创业板公司“大批量”的高管辞职涉及的市场制度缺陷在于两个层面:一是,很显然,高管急于套现是因为上市公司股价被高估,那么是什么因素造就了上市 公司股价的高估?二是由产生“动机”到“付诸实施”是有条件与过程的,如果条件很严苛,仅有动机尚不足以促使高管们即刻行动。那么,是什么样的条件,使得 高管们无意识地集体采取了实际的行动?

关于第一个问题,公司股价可能被高估的原因有许许多多,笔者认为在制度层面的问题主要是新股IPO方面的某些安排。首先是新股一级市场的定价机制, 长期以来,我国新股发行与再融资定价一般是“随行就市”,当市场条件较好而对新股接受度较高时,新股发行定价就高,创业板作为高新技术企业资本市场“孵化 器”,其所承载的上市公司超高成长的“各方期待”引发投资者对相关股票的热捧,因而股份在一级市场给予了较高的溢价。而“享受了”超高溢价的上市公司筹集 了超过企业项目需要的过多资金,巨额融资根本就不能为其经营与投资所需完全“吸纳”,使得企业的“业绩成长”步伐跟不上“资本扩张”的步伐,从而埋下二级 市场股价泡沫的隐患。其次,是现行的股份承销方面的安排抬高了一级市场发行价格,同时又使得一级市场的高溢价向二级市场传导。已经有市场人士指出,目前新 股发行制度的设计实际上形成了一种“庄家模式”,而特别设定的新股上市首日不设涨跌停板制度,让作为新股的承销商的机构投资者具备很大的操作空间。新股发 行中这些对机构投资者进行的政策倾斜,扭曲了新股发行价格,也使得刚上市的股票市盈率远远高于市场平均市盈率,成为制造“新股泡沫”的助推器。

关于第二个问题,根据创业板股票上市规则、《公司法》等相关法规,公司董事、监事和高级管理人员自公司股票上市之日起1年内和离职后半年内,不得转 让其所持本公司股份(其中控股股东、实际控制人所持股份锁定时间为3年)。在上市12个月后,在职高管每年出售的股票不得超过其所持股票的25%。如果高 管人员离任,在遵守上市12个月禁售期的规定之后,辞职6个月后即可不受限制地出售其所持股票了。显然,正是股份锁定在职与非在职的不同规定,成了部分高 管选择以辞职以尽可能快速套现的制度成因。

而探寻到症结背后的成因,就不难“对症下药”地进行规范与治理了。药方其实并不难寻,那就是,在充分调研、论证的基础上改进现行的新股发行制度与新 股股价生成机制,深化与细化高管股东股份锁定期限的规定。关于后者,笔者认为,现行制度中对于上市公司高管股东1年的持股锁定期远远不够,如果说控股股东 或实际控制人36个月的锁定期主要基于既保持股权结构相对稳定同时又有利于打通资本退出通道以吸引风险资本涉足创业板“种子公司”这一指导原则,因而“期 限不能太长、也不能太短”的话,那么,着眼于去除上市公司的短期行为以及长期经营目标,作为上市公司经营与管理具体决策与实施者的高管持股,其期限至少不 能太短。


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