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聯想今天進行了一次重大重組,然而很少人關註

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0318/154766.shtml

導讀 : 今天,Lenovo又宣布調整業務和人員架構了。

i黑馬 3月18日報道

聯想終於來新聞了。

今日,聯想集團進行了組織架構重組,將原有業務分成四大業務集團,並於4月1日正式實施。

經歷多次架構調整的聯想集團,用柳傳誌的話來說,這一次聯想面臨的是第四個坎。先來簡要了解這次重組的四點內容:

1. 數據中心業務集團從原本的PC業務集團獨立。

2. 移動業務集團(MBG)將由Aymar de Lencquesaing和陳旭東共同作為聯想全球移動業務聯席總裁。

3. 成立聯想創投集團(LCIG),由雲服務業務集團更名而來,包含之前樂基金等相關業務。

4. 原MBG旗下的平板業務,VR/AR部門劃入PC業務集團,將成立個人電腦和智能設備業務集團(PC&SD)。

這次的調整又預示著什麽?

個人電腦業務一直是聯想的根基,占據著聯想的半壁江山。這一次調整,將平板業務和VR/AR業務劃入其中。到目前為止,PC&SD業務集團已經涵蓋個人電腦、平板、智能電視、智能家居和其他的物聯網設備。聯想的這一步舉動也算是穩中求進,平板電腦(包括二合一電腦)與PC的氣質更為契合,而VR/AR是當下火熱的領域,被認為是未來的發展方向,歸入PC部門,無疑是想有更多的試水和扶持。

移動業務集團除了把平板業務移出,負責人陳旭東的權限也收縮了,由原來的聯想集團高級副總裁兼移動業務集團總裁調整為只負責中國市場端到端的產品、銷售和營銷並擔任MBG的聯席總裁。Aymar負責MBG國外區業務,包括包括研發、產品、供應鏈、以及全球4大區的運營。表面上看,國內外業務分開管理是一個更為合理的做法,但也不難看出,聯想高層對於陳旭東在此前一年的移動業務並不滿意。

聯想創投集團(LCIG)的成立也預示著聯想在投資模式上的轉變,該集團負責人賀誌強表示,聯想創投的組織結構將調整為“風險投資”+“投資管理部 + 子公司”+“聯想加速器和創業服務”的全鏈條架構。目前,集團旗下已經包括了晏飛領導的茄子快傳、柴海新領導的在線身份認證、林林領導的聯想智慧醫療、尉偉東領導的聯想企業雲、姚映佳領導的智能生活、白欲立領導的聯想智能眼鏡、王帥領導的聯想懂的通信。

成立數據中心業務集團,雲服務業務集團與個人雲、應用相關的業務分散到其他業務集團。聯想將試圖通過現有雲端服務打造企業級服務應用,提振其在企業級服務中的占比。2014年初,聯想出資23億美元,收購IBM全部的x86服務器。

今年1月29日,聯想創始人柳傳誌現身聯想春節聯歡會,回顧了過去聯想遇到的三道坎,同時坦言正面臨第四道坎:PC業務的規模實際被壓縮,新業務如手機、服務器、互聯網服務等卻不盡如人意。

PC方面,受到移動互聯網浪潮的沖擊,全球PC出貨量下滑,而作為其中的龍頭之一,聯想受到的沖擊也相當嚴重。

手機方面,聯想手機在2015年的銷量同比大跌18%,市場份額也在下降;而友商華為在全球市場獲得了1.05億的出貨量,小米獲得了7000萬部的手機銷量,已經把聯想遠遠甩到了身後。

企業級市場方面,根據美國科技市場咨詢公司Gartner的數據,聯想收購的IBM x86服務器領域,在2014年四季度的份額為9%,但是2015年二季度已經下跌到了8.3%,三季度增長到了8.6%。

不難看出,聯想當下的情況是基礎業務增長乏力,新業務又難以有太多突破。如溫水里煮久了的青蛙,雖然覺察到危險,卻總是掙紮不出來。

而這次聯想又一次架構重組,也是在針對未來進行一次新的轉變。但是研發的加強,以及內部制度的改進,才是最根本的問題所在。

Counterponit國際分析公司分析師閆占孟對此表達了他的觀點,他覺得聯想目前最大的問題是移動業務和人員管理架構。

“這次改革的核心是沖著移動業務和管理架構去的,關於雲服務和企業級業務相關的改革也有,但對比手機業務和管理架構來講,更多的是優化。”

閆占孟認為,聯想改革將會分三步。

第一步,是將企業業務和用戶業務分拆,因為這兩者業務完全不同。

第二步改革則是它的核心——移動業務。眾所周知移動業務是聯想整個業務中最差的一塊,所以它只能尋求變革。

第三步,是人員管理機構和架構。聯想研發實力並不差,能夠做出好的產品,但它的問題出在了內部管理之上,管理內耗導致聯想失去了很多機會。

而在移動業務上,由於前兩年聯想剛剛收購摩托羅拉業務,表面雖然已完成,但實際需要磨合消化。

對於聯想本次架構中提及,將雲服務分拆,成立聯想創投集團,進行創業投資和孵化。閆占孟對此認為,聯想要做創投的目的是因為它需要一些創業團隊幫它做創新產品和業務。而創新產品和業務不一定能在聯想的架構中產生,所以聯想才會成立創投集團。

“即便改革變化也不會很大,起碼今年是沒機會了。”閆占孟最後對i黑馬說。

而就在i黑馬采訪的中間,卻產生了一個有趣的事情。

獲得聯想架構重組的消息後,i黑馬也詢問了身邊的一些朋友,想了解下此番聯想的動態。但連問了六七人,其中包括幾位分析師、聯想系出身的創始人、IT記者,結果得到的答案全是“不知道”、“完全沒聽說”、“我已經不關註了”、“沒看明白”等等。如果不是這些朋友都不便發言,那麽就是,聯想的變動,已經完全得不到行業的重點關註了?如果此事為真,那還真不由得讓人為這個PC帝國唏噓……

那麽,聯想架構調整,你關心嗎?

聯想 今天 進行 了一 一次 重大 重組 然而 很少 人關 關註
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憑“懷孕”上位,起底幫人生娃背後的生意

來源: http://www.iheima.com/project/2016/0318/154765.shtml

導讀 : 隨著母嬰市場升溫,有關母嬰創業便成為熱門,備孕就是其中之一,這究竟是一種什麽生意?

i黑馬 王亞奇 3月18日報道

備孕生意火了。

去年下半年開始,母嬰市場就刮起了備孕的融資熱潮。好孕幫(不孕不育醫療APP)融資數千萬元,Himama(智能備孕儀)完成數千萬元Pre-A輪融資,孕橙(智能硬件類備孕產品)獲得數百萬美元Pre-A輪融資……

2016年初,資本市場青睞的燎原之火愈演愈烈。開年母嬰移動醫療風信子即獲得千萬級美元A輪融資;產品還沒有正式上線,備孕平臺趣孕宣布獲得藍馳創投6000萬人民幣A輪融資。

在這場叫做備孕的淘金遊戲中,創業者和風投紮堆聚集於此。

一個顯而易見的原因是,過去,孕育困難人群的巨大市場需求並沒有被滿足:全中國有4000萬的不孕不育人群,占育齡人群的12.5%-15%左右,過去僅有30%不到的人做了輔助生殖,還有一大批人選擇了逃避.....如今,二胎的政策紅利又使得國內備孕人群的數量大幅增加。

這是一個誘人的蛋糕,更是一個尚未被開發的“處女地”。

余攀在創辦趣孕前剛剛放棄了360產品運營經理的職位和唾手可得的股票。在他看來,過去醫療的信息化水平極低,孕育困難人群難以找到合適的醫院和治療方案,還有大部分人並沒有選擇醫療手段進行輔助生殖,導致這一領域增量市場達到90%多,市場空間極大。

現在,備孕的生意成為越來越多創業者的選擇。

他們中有人從提高自然備孕率的健康管理類產品切入。用於檢測體溫的孕律、記錄月經周期的大姨嗎、經期管理工具美柚、測量女性排卵期的孕橙、智能備孕儀Himama等都屬於此類。

但問題是,女性健康管理類產品沒有達到醫療級別,對於孕育困難人群能起到的作用微乎其微。“在備孕中監測體溫是最基本的,接下來他們要做試紙排卵監測,在醫院做卵泡監測,醫生的診斷也是用超聲下的卵泡監測做診斷的精標準,女性健康管理類產品只能做適當的參考。”愛丁醫生創始人畢燁解釋到。

停留在入門級別的健康管理類產品還面臨另一個嚴重的問題:同質化競爭激烈,盈利路徑不清晰。針對育齡人群檢測體溫,提高受孕率的孕律負責人就對i黑馬表示,孕律一直是不盈利的,這是所有智能硬件類產品的通病。

他們中另一些人則選擇了從醫患服務方向切入,他們或專註診前掛號分診,或提供診中治療,或進行診後健康輔導。

某種情況下,大部分互聯網創業者會選擇先切入診前市場。“沒有醫療背景的創業者,最簡單的做法就是從掛號開始,也不需要特別專業的技術,這是剛需的市場,但也是紅海。”好孕匯項目負責人、捷斯瑞健康科學高級市場總監陳剛說到。

不過診前生意觸動了醫療機構及醫院指導機構現存的奶酪。日前,北京市衛生計生委最新文件曝光,要求清理“醫務人員通過商業公司預約掛號加號謀取不正當利益”。不少涉及掛號、分診等業務的平臺,都處於遊走在政策紅線邊緣的惶恐之中。

趣孕主要基於大數據算法建立患者的自我診斷平臺,幫助患者科學選擇治療方案,平臺涉及預約掛號業務。余攀認為,政策一定會對很多打擦邊球的企業有影響,但趣孕並不追求下載量、活躍度。

在醫生業余時間進行診療後健康管理也是大多數創業者較易涉足的方向。通過簽約醫生,為患者提供科學備孕知識,基礎體溫讀圖,小班課堂輔導的好孕匯就屬於此類。

“診後健康管理是必要的。”陳剛告訴i黑馬。在他看來,問診中患者每次跟醫生只有三到五分鐘時間接觸,醫生不可能像診後輔導一樣與患者進行深度溝通講解,很多夫妻在試管嬰兒上花了十幾萬、二十幾萬,浪費了一年時間,最後還是無疾而終。

但是,診後健康管理也有壁壘,比如創業者能不能簽約到全國各地的生殖科專家,如何打消患者對平臺將信將疑的態度,以及平臺對懷孕結果預期的不確定性等。

在醫患服務創業方向中,診中是最難切入的方向,它屬於治療環節,涉及到醫療資質,落地門診等方面。醫生背景出身的畢燁就選擇了從診中切入,創辦了愛丁醫生,線上提供課堂、工具科學備孕,線下開設自有門診。但她坦言,更大的困難來自於醫療背景的人如何更好的互聯網。

“互聯網醫療(含輔助生殖)是一個新概念,每個人都在摸索,互聯網人和醫療背景的人都在跨界學習。”畢燁說到。

對於如何賺錢和何時賺錢,備孕領域的創業者們似乎還來不及更多地思考。但他們相信自己提供的服務是能盈利的,就算在互聯網倡導免費的時代也是一樣。比如,好孕匯已經開始通過診後健康輔導盈利,還沒有流水的趣孕也考慮今年年中設計出付費類產品。

無論如何,備孕領域創業者的故事都轟轟烈烈的開始了。而且每個創業者都在加速前進,試圖尋找到屬於自己的出口。

案例一  趣孕:用大數據幫4000萬人生娃

余攀最近舒坦多了。

趣孕已經達成與東北、華北、華東等20多家最大生殖科室的合作,現在又完成了藍馳創投A輪6000萬元人民幣融資,連上門找他采訪的人都多了起來。

而去年,趣孕長達半年都拿不下一家醫院合作,余攀一直都處在焦慮中。

余攀是在2015年春節前5天決定辭職創業的,在這之前他是360產品運營總監,他說自己是個喜歡“開荒”的人,離開360創辦趣孕大抵也是如此。

之前,余攀做了4個月市場調研,他發現醫療的互聯網水平要遠低於金融、汽車、教育等市場,在醫療領域相對於口腔、腫瘤、糖尿病等,不孕不育市場的人數超過4000萬,發病率接近15%,但是選擇輔助生殖創業的人卻極少。

“孕育困難人群最大的痛點在於找到合適的醫院和治療方案。”余攀告訴i黑馬。

趣孕給出的解決方法是,建立一個依托於大數據算法的患者自我診斷平臺,患者只要將自己的詳細情況輸入到趣孕系統中,就可以得到一個有針對性的治療方案,以及擅長做這些方案的醫院列表。

問題是,建立自我診斷平臺需要一套巨大的數據引擎,與醫院達成合作收錄海量醫療數據是最重要的一步。但是,想要拿下醫院合作卻並不容易。

余攀稱,院方拒絕合作最大的顧慮是,過去有很多互聯網類的平臺找過他們,他們身邊也有各種統計學博士、醫療博士,他們憑什麽相信趣孕能做起來。

為了拿下第一家醫院(上海第一婦嬰保健院,下稱“一婦嬰”)的合作,余攀穿著白大褂在那里“泡”了半年。最終一份30多頁的科室醫療數據分析報告打動了一婦嬰生殖科主任滕曉明。

後面的推廣工作開始變得順暢,不斷有新的醫院找上門。據余攀介紹,目前與趣孕合作的醫院多達20多家,沈陽菁華、北京協和、北醫三院,一婦嬰、浙江邵逸夫醫院等都在此列。

但是,趣孕還面臨著兩個棘手的問題:醫療電商政策變革和基層員工招聘。

日前,北京市衛生計生委要求清理“醫務人員通過商業公司預約掛號加號謀取不正當利益”。余攀告訴i黑馬,政策會對很多打擦邊球的企業會有影響,但趣孕不追求下載量、用戶活躍與留存,只追求醫療的臨床質量。

對於基層員工招聘,余攀多少顯得有些無奈。“A輪公司多了之後,市場價格被擡得很高,招個兩三年工作經驗的人就跟我叫好幾萬,還有很多人面試時看到我們在民房辦公就走了。” 

與大部分互聯網公司一樣,趣孕也尚未盈利。余攀稱公司目前連流水都沒有,新版APP中暫時沒有收費的環節,但是大數據分析未來要向醫院收費。基於大數據分析開展保險業務也是余攀思考的盈利方向之一。

對於未來,余攀有著自己的打算。他說,融資6000萬可以做很多事情,比如改善辦公場地、團隊擴充等,更重要的是趣孕要拿出融資額的20%(大約1000萬)回饋用戶。

“拿出1000萬的目的有兩個,一是推廣“趣孕大數據精準診斷”,讓更多的人認識到,看病不是一味的找專家,而是找到針對性的治療方案;二是告訴難孕難育人群,輔助生殖是科學的醫學行為,不丟人,應該更科學、更早的用醫療手段治療。”余攀表示。

上海家好科技有限公司

創始人:林學仁

聯合創始人:余攀

成立時間:2014年3月

所在地區:上海

主營業務:一站式備孕服務平臺

融資狀況:藍馳創投A輪6000萬融資

 

案例二  好孕匯:玩轉不免費的移動醫療

陳剛是在2009年8月加入捷斯瑞醫藥有限公司,更早之前,他就職於跨國制藥企業賽諾菲。

去年6月,捷斯瑞團隊考慮公司下一步要進入IPO進程。怎麽把公司的價值最大化呢?當時他們有兩個選擇,一是把處方藥和大健康產品做到最大,二是把服務加入到公司運營。

“2013年GSK事件後,政府對藥品的管控一直很嚴,我們的大健康產品又剛推出不久,不能把壓力都放在這幾個小baby身上,公司還是要多一個支撐點。”陳剛說。

4個月後,捷斯瑞啟動了診療後健康管理平臺“加健康”。好孕匯是加健康品牌里衍生出的一個婦科項目,同一時間,陳剛成了好孕匯的項目負責人。

好孕匯的核心是通過簽約醫生,使患者在短暫的醫療處置外得到更多健康輔導,更大程度地提高備孕效率。

“我們在全國首批簽約了18位專家,由北京協和醫院婦產科郁琦教授帶隊。預計今年好孕匯將簽約300位正高職級醫院專家。”陳剛告訴i黑馬。 

春節前夕,好孕匯首期海報打出來3天就吸引了400多人報名。但陳剛卻有了另一件煩心事。“報名的不太均勻,備孕人群本能的奔著北京專家報名。”陳剛說好孕匯也在努力協調,但有些人覺得每個月一千塊錢就想有個北京的頂級專家溝通,願意一趟一趟的往北京跑。說服不了的,平臺只能尊重備孕者的意見。

好孕匯提供的服務主要包括專家網絡授課、小班一對三、一對五課堂輔導、基礎體溫讀圖、以及兩次30分鐘的深度咨詢等。每期為期6個月的服務,收費6000元,醫生占70%,平臺收取30%。

陳剛稱收費並不容易,尤其同類競品都在免費的時候,收1塊錢都可能讓人覺得怪異。不過陳剛也有自己的考慮,互聯網平臺提供免費服務時,很多人會來咨詢,一旦收費,哪怕只收10塊錢,70%的人就消失了,醫生可以更有效的幫助剩下30%真正有需求的人。

但是即便是收費,收多少合適,怎樣達到醫患雙方心理上的平衡點也是個問題。陳剛認為,可以根據醫生提供的服務調研出合理的價格。比如簡單的講課做成免費,但一百個人聽醫生可能只能回答五個問題;二是每人繳費50到60組成小班授課,每個人只能提一到兩個問題;三是醫生拿出更多的時間和精力幫助患者,雙方找一個心態都能接受的價位,比如每個月花1千塊錢。

與大部分醫療APP難以吸引醫生入駐不同,好孕匯在全國有600人的地面服務團隊,日常拜訪全國婦科、產科、兒科醫生人數接近兩萬人,其中一萬多人每個月都會處方捷斯瑞的各種類型產品,合作起來順水推舟。

但陳剛坦言困難也有很多,比如患者將信將疑的態度,他們經常接到聊40多分鐘卻只是反複確認這件事靠不靠譜的電話;比如如何協調醫生在百忙中抽出時間錄視頻,參與線下活動。

好孕匯最大的挑戰還來源於對懷孕結果預期的不確定性。一旦有人懷不上,好孕匯的壓力也是巨大的。而這一挑戰的關鍵在於不可能所有參與健康輔導的人百分之百都能懷孕。

“我們給它起名好孕匯,因為好孕和好運諧音,懷孕應該跟運氣有一定的關系,就像生男生女也是運氣,但是你做的準備充分,好運氣就多一點。”陳剛稱。

對於未來,陳剛規劃的很清楚。他說,兩年內好孕匯要讓1千個左右的醫生參與到幫助患者備孕的工作。按照每位專家每期幫助10名患者算,兩年內好孕匯差不多可以幫助2萬人完成備孕的健康指導工作。

北京捷斯瑞醫藥科技有限公司

創始人:張海雷

成立時間:2008年

所在地區:北京市

主營業務:專註於女性健康的醫藥公司

融資狀況:獲億方投資B輪融資,金額未知

懷孕 上位 起底 人生 背後 生意
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阿里媽媽發布垂直媒體“萬有引力”計劃

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0318/154764.shtml

導讀 : “萬有引力”計劃將對相關媒體開放阿里的內容、能力、權益、數據及商業五大領域。

i黑馬訊 3月18日消息,阿里巴巴集團旗下營銷推廣平臺阿里媽媽在北京舉辦首屆行業媒體峰會。會上,阿里媽媽的媒體合作平臺淘寶聯盟發布了“萬有引力”計劃。

據悉,“萬有引力”計劃將對相關媒體開放阿里的內容、能力、權益、數據及商業五大領域。第一期將為媒體提供10個行業運營能力的外延,幫助100萬家媒體建立商業運營參謀,提供多元的流量商業化解決方案。

此外,“萬有引力”計劃將行業媒體納入到了阿里巴巴集團旗下的內容開發和分發體系。阿里媽媽將與行業媒體分享阿里積累的商業大數據,提供多元媒體商業化解決方案。

阿里媽媽副總裁朱順炎表示,“2015年是垂直媒體的集體爆發年,消費者的需求越來越多元化,消費習慣已經改變,同時中產階級正在興起,媒體需要用優質內容和形式留住用戶。未來會有70%的媒體面臨消費者的重新選擇,而這個市場也即將產生10000家以上的新興媒體。阿里媽媽將會用數據、運營能力和商業解決方案賦能媒體。”

會上,淘寶行業市場事業部副總裁楊過表示,淘寶運營的新重點是變得更加年輕化、生活化以及內容社區化。他說:“現在的商品購買已經從物以類聚變成人以群分,從淘品牌時代進入到自品牌時代。淘寶生態也會攜手媒體CP建立雲導購生態,幫助自品牌的發展。”

淘寶行業市場事業部總監鈞源認為消費升級是趨勢,消費者消費更多是為了發現樂趣。此外,他還透露了淘寶的“三大生意”和“五大營銷商機”。三大生意分別為內容開放平臺、內容市場、雲商場。五大營銷商機包括質客專項合作、IP營銷合作、場景活動合作、事件營銷合作、Lifestyle聯合營銷合作。

阿里 媽媽 發布 垂直 媒體 萬有 引力 計劃
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VR首部政治漫畫口碑不錯,畫了大熱的美國總統候選人

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0318/154762.shtml

導讀 : 在去年VR直播就已經運用到了大選報道當中,CNN就用VR技術來直播美國總統辯論賽。

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本文由微信公眾號「VR看天下」(VRkantianxia)原創發表,部分觀點參考 Chennavasin訪談錄。

這次嘗試新玩法的“大選漫畫”令人驚艷 

美國總統大選,川普大叔在共和黨內部無人可擋。因為其犀利逗比的言辭,也有了網紅的特質。一直在為國內段子手輸送著源源不斷的題材。 

終於矽谷的投資人Chennavasin也按捺不住了,近日他親自用VR設備,在谷歌的Tilt Brush上畫了一個3D立體的政治漫畫,也是迄今為止的第一部虛擬現實“政治漫畫”。隨後繪制漫畫的過程的視頻也被上傳到了Youtube上,獲得了海量點擊。後來各大脫口秀節目也紛紛借此視頻來發揮。

當然在去年VR直播就已經運用到了大選報道當中,CNN就用VR技術來直播美國總統辯論賽。播放之前全球媒體好評如潮,但播出後有變成了人們的海量吐槽。內容模糊、拍攝點不佳,這也是因為一年前沒有經驗積累造成的。今年的“超級星期二”期間,這部詼諧的VR漫畫搶下了不少風頭,口碑也還不錯。

讓我們看一下歷史:1865到1896年之間,隨著印刷技術的進步,美國政治漫畫開始興起。很快它就成為一種左右美國政治輿論和民眾意見的傳媒工具。歷史上像納斯特這種政治漫畫大師甚至有著“總統制造者”的稱號。雖然二戰後發明了電視,評論節目在一定程度上取代了漫畫。但靠漫畫輸出信息的形式一直沒有消亡,因為依舊沒有什麽載體能在“不宜言表”“詼諧幽默”“一目了然”這些特點上超過漫畫。比如在水門事件中,漫畫這種宣傳工具就大放異彩,連同期的電視都處於劣勢地位。

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在這一部作品中,你可以在VR世界中,看到立體漫畫“川普”背後的“元首”(當然機智的中國網友早就這麽P圖了)雖然給政治人物加上“小胡子”這種詼諧的表現手法已不新鮮,但3d繪畫的新玩法依舊讓YouTube的網友感到新奇。雖然是立體的,但線條和上色都有油畫刷的感覺。

大咖力推新的藝術形式

“我認為當前是推廣這個新藝術形式的最佳時期,這種藝術有更大的信息量” Chennavasin說,“而且我一直關註川普在競選時那些富有爭議的言行,作為一個藝術家我必須第一時間用最有張力的方式來表達自己的想法。這跟戈德溫法則也沒什麽關系,我只是想阻止川普獲得更多的選票。”

“通過虛擬現實這種新科技你可以看到更多藝術的內在表現形式,你可以用最近的距離感受藝術甚至是在從作品中穿梭過去。”

其實這位“藝術家”早年從斯坦福畢業,是遊戲設計大師、交互大師、還能寫代碼、做過三星加速器的開發、現在也是矽谷VR AR項目投資的著名投資人。Chennavasin始終致力於VR的發展,是舊金山VR圈的活躍人物。

之前他也用Tilt Brush畫過閥門廠的CEO老G (DOYA2、CS的開發公司)。

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將筆的運動軌跡捕捉下來,會對藝術領域有巨大影響

這個閥門廠CEO的作品也逐漸被一些主流的藝術家接受,大家也在探討新的繪畫創作理念,畢竟這是人類歷史上第一次將畫筆從二維空間過渡到三維空間。從應用層面來說是與過去的3d建模不同的,因為你有了真正的畫筆。其實應用中的工具欄並不多,卻有更多自己發揮的空間。在歷史上三維空間的藝術形式只可能是具象的,你可以用雕刻,也可以是瞬時的行為藝術。但是藝術家們始終沒想到過有能將畫筆在空間中的軌跡“存下來”的方法。 

谷歌的Tilt Brush團隊更希望把這款應用看作是開發者和藝術家均可以使用的工具,因為在過去很少有主流的藝術家會使用3d建模軟件來繪制自己的作品,那更像是工程師做的事情。而在這之前,迪士尼的動畫大師 Glen Keane 用 HTC Vive 繪制過美人魚,效果與尋常意義上的3d建模完全不同。 

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現在能完美的操控谷歌Tilt Brush的藝術家並不多,但畫家們在嘗試過後都認為,改變繪畫習慣只是時間問題。

這個漫畫對川普大叔有多少影響不得而知。但谷歌的這款應用再次賺足了業內人士的眼球,很多人覺得這將會是新一代的Photoshop。未來3d作品繪制建模的門檻也將大大降低,每個人都可以有自己獨一無二的3d作品。

微信公眾號「VR看天下」(VRkantianxia)

VR 首部 政治 漫畫 口碑 不錯 畫了 了大 大熱 熱的 美國 總統 候選人 候選
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聯想CEO楊元慶發內部信,宣布聯想管理架構重組

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0318/154761.shtml

導讀 : 聯想集團董事長兼CEO楊元慶發表內部信,信中闡述了關於聯想集團組織架構的重大調整,其中涉及聯想幾大業務集團。

i黑馬訊 3月18日消息,今日,聯想集團董事長兼CEO楊元慶發表內部信,信中闡述了關於聯想集團組織架構的重大調整,其中涉及聯想幾大業務集團。

楊元慶在內部信中稱,在加速業務轉型的同時,更要繼續保證戰略執行有力,推動業績增長。

架構調整波及所有業務集團

具體調整細節如下:

一、雲服務業務集團,與個人雲、應用相關的業務分散到其他業務集團。

二、雲服務業務集團更名為聯想創投集團(LCIG),也就是之前樂基金等相關業務,包括創業公司、小型業務分拆和新技術探索。賀誌強領導該集團。

三、企業業務集團,將更名為DCG,數據中心業務集團,Gerry Smith任DCG總裁;周慶彤為DCG的CFO,同時兼任聯想集團CIO。

四、PC業務集團,將成立個人電腦和智能設備業務集團(PC&SD),有由聯想集團總裁兼首席運營官Gianfranco Lanci領導。PC&SD業務涵蓋個人電腦,平板電腦,智能電視,智能家居和其他的物聯網設備。

其中,原MBG旗下的平板業務劃歸到該集團。另外,VR/AR部門也劃歸此集團。

五、MBG人士調整,Aymar deLencquesaing和陳旭東為MBG聯席總裁。陳旭東將全面負責中國區業務,而海外業務由Aymar de Lencquesaing負責。Rick Osterloh將離開聯想。

六、另外,聯想還任命了多位高管,其中包括:

1、北美大區首席運營官,業內資深的EmilioGhilardi將任聯想集團副總裁及北美大區總裁。

2、首席戰略官Ken Wong將升任聯想集團高級副總裁,並接替Roderick Lappin成為亞太大區總裁。

3、童夫堯將晉升為聯想高級副總裁兼中國區總裁。

4、Barry Au將晉升為聯想集團高級副總裁,負責集團財務管控,並任大區及 LCIG首席財務官,向首席財務官黃偉明匯報。

以下為聯想集團董事長兼CEO 楊元慶內部信:

各位同仁:

去年我們做出了清晰的戰略布局,我們的業務要更加多元化,更加以用戶為中心。我們進一步夯實了業務根基,並整合兩大並購業務,即System x服務器業務和摩托羅拉移動業務。要在個人電腦、移動業務和企業級業務這三大增長引擎中贏取勝利的戰略十分明確。今天我們將對一些關鍵組織架構和領導層做出調整,在加速業務轉型的同時,更要繼續保證戰略執行有力,推動業績增長。

· 現有的企業級業務將分離出來,成為全新的業務集團 ---- 數據中心業務集團(下稱DCG)。新的DCG 將更快速,更靈敏,更有力地挑戰競爭對手。Gerry Smith 將擔任DCG總裁,直接向我匯報。Peter Hortensius將加入DCG,任DCG首席技術官並領導戰略職能,並兼任聯想首席技術官直至找到繼任者。周慶彤將任DCG首席財務官,同時兼任聯想首席信息官。Roderick Lappin將晉升為高級副總裁,領導DCG全球銷售職能。很明顯,DCG將擁有一支經驗深厚的領導團隊。

· 進一步加強移動業務集團(MBG)領導團隊,讓執行更加高效。我們必須贏得中國市場,在新興市場加速增長,在成熟市場取得突破。我任命Aymar de Lencquesaing和陳旭東為MBG聯席總裁,向我匯報。旭東將負責中國市場端到端的產品、銷售和營銷。Aymar將領導MBG中國以外的業務,包括研發、產品、供應鏈、以及全球4個大區的運營(亞太、北美、拉美、歐洲中東及非洲地區)。此外,Rick Osterloh決定離開聯想。在此我對聯想收購摩托羅拉移動以來Rick的平穩領導表示感謝。Rick此前的團隊將向摩托羅拉移動管理委員會主席兼摩托羅拉移動總裁Aymar de Lencquesaing匯報。

· 為更好落實“設備+雲服務”戰略,雲服務業務集團(ECS)中大部分與產品相關的個人雲服務團隊將並入PC&SD和MBG,打造端到端的產品用戶體驗。因此,我們將重塑ECS使命,組建全新的聯想創投集團(LCIG), 由賀誌強領導,致力於投資創業公司,小型業務分拆和新技術探索。

· 最後一項調整涉及我們的核心業務,個人電腦。這是我們的根基,我們一直在提升市場份額,取得盈利性增長,並加強全球領先地位。加上平板電腦,可插拔設備和其他新智能設備的廣義PC市場將有更大的增長空間,為更好地抓住這個機遇,我們將成立個人電腦和智能設備業務集團,由聯想集團總裁兼首席運營官Gianfranco Lanci領導。這一集團將包含個人電腦,平板電腦,智能電視,智能家居和其他的物聯網設備。

我們現有的大區架構及全球運營團隊將繼續向聯想集團總裁兼首席運營官Gianfranco Lanci匯報。今天也將任命兩位新的大區領導。北美大區首席運營官,業內資深的Emilio Ghilardi將任聯想集團副總裁及北美大區總裁。首席戰略官Ken Wong將升任聯想集團高級副總裁,並接替Roderick Lappin成為亞太大區總裁。童夫堯將晉升為聯想高級副總裁兼中國區總裁。Barry Au將晉升為聯想集團高級副總裁,負責集團財務管控,並任大區及 LCIG首席財務官,向首席財務官黃偉明匯報。祝賀各位履新!

下周,大家會收到相關領導發出的更為具體詳細組織結構郵件。新的組織結構和任命將從4月1日起生效。

在執行戰略並達成業績目標的同時,完成組織架構的調整無疑是有挑戰性的,但聯想在這方面的能力已經反複得到證明。我們要一步一個腳印,紮實推進。我們有正確的戰略,在各項業務中奠定了堅實的基礎。我們既要堅持不懈,又要推動轉型,並不斷加強執行力這一聯想的核心競爭力。

謝謝大家!

聯想集團董事長兼CEO 楊元慶

2016年3月18日

聯想 CEO 楊元慶 內部 宣布 管理 架構 重組
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互聯網公司的“運營”和“市場”,究竟區別在哪里?

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0318/154758.shtml

導讀 : 互聯網公司的“運營”部門和“市場”部門之間,究竟有什麽區別,以及他們的關系是什麽?

本連載分為【認知運營】、【運營的基礎修煉和入門】、【運營的幾項核心技能】、【運營的一些宏觀規律和邏輯】、【一個運營的成長路徑】、【我作為一個運營從業者的一些思考】6大部分。

本文為【認知運營】部分的第三篇連載。

這一篇,我們來進入到一個更加容易讓人困惑的問題——至少它曾經讓我困惑了好多好多年——到底互聯網公司的“運營”部門和“市場”部門之間,有什麽區別,以及他們的關系是什麽?

之所以會有這樣一個疑惑,是因為你會發現在互聯網公司內部,這兩個職能之間的交叉太多、邊界也太模糊了……

比如,我可以分享一下我所經歷過的幾家公司內部的情況——

A公司

美國互聯網公司,偏重內容型產品,員工近百人,有千萬用戶體量。

運營:負責維系好內容生產者和對內容進行組織、審核、包裝,對內容生產者數量和內容質量、內容訪問量等負責。

市場:維護媒體關系,策劃各種品牌聯動活動、發布會等,不知道對什麽負責…

B公司

國內某巨頭級互聯網公司內部的戰略級項目,集團近萬人,該項目獨立團隊不到200人。

運營:負責用戶維系、產品中內容區塊、活動區塊等的更新和維護,負責構建用戶的轉化路徑,對用戶活躍度、內容數量等負責,共同為用戶總量負責。

市場:主要負責標桿性核心活動、事件等的策劃和傳播,共同對用戶總量負責。

C公司

剛剛經過了A輪的某早期互聯網公司,用戶量近百萬,員工20人左右。

運營:負責第三方推廣引流、用戶體系的搭建等,對網站流量、核心環節轉化率、核心用戶活躍度和用戶關系等負責。

市場:負責媒體關系,定期發稿,部分線下活動的策劃和執行落地,偶爾也負責第三方渠道的合作,不知道對什麽負責……

D公司

初創公司,其實就是三節課,員工20人出頭。

運營:負責做課程、寫文章、策劃活動、用戶維系……等等一切事情。對用戶新增、課程&內容數量、課程&內容質量、用戶活躍度、用戶口碑……等等一切相關指標負責。

市場:對不起,我們木有市場……

再比如,我在三節課的幾個群里問了一下大家對運營和市場的理解,然後得到了一堆如下五花八門的回答——

屏幕快照 2016-03-18 下午1.33.01

641

所以,市場和運營,在很多互聯網公司內部,其實都是特別不容易講清楚,甚至特別難定義的一個職能。

為了搞清楚市場和運營兩個職能間的區別和關聯,在過去5年里,我曾先後跟超過50位各種互聯網公司內部的運營or市場負責人有過專門的交流和探討。

在這樣的探討交流中,我發現,普遍來看,似乎“市場”在做的事會比較務虛,比如市場通常會做大量的傳播、發布會、事件、活動等,但這些工作最後往往不會被落實到具體的產品數據上。

相對而言,“運營”在做的事情似乎更加務實一點,任何一件“運營”在做的事,一定需要落實到相應產品數據上,比如流量、註冊用戶量、用戶留存率、用戶活躍率等。

如果你還有印象的話,李叫獸在前兩周正好寫過一篇名為《市場部到底該做什麽?》的文章,里面大部分關於“市場”這個職能該幹的事已經描述得比較完整了。其中,他最終對於“市場部”的職能定義是:創造和管理消費者無形價值的部門。

以一杯果汁為例,其有形價值包括:

新鮮程度、純度、瓶子握感、口味等。

而其無形價值則比如:

消費者選擇果汁的時候面臨困惑,不知道哪種比較新鮮,但看到XX牌果汁,一下子知道它過去一直不錯,就立馬買了——品牌簡化決策的價值。

晚上加班,這麽晚了不想喝咖啡,又不知道喝些什麽,突然想到XX果汁的文案“今天又加班,你要喝果汁”,就知道要買果汁了——提供消費線索的價值。

過去喝果汁就是喝果汁,但現在拿著XX牌果汁,不光滿足好喝需求,上面寫著的“XX新健康主義”,提醒我是一個追求健康的人,讓短短3分鐘喝果汁的時間體驗感不一樣——提供體驗價值。

這種果汁,比星巴克咖啡還貴,更重要的是,大量廣告讓所有人都知道了這一點,買一瓶拿著上班,我感覺同事都投來羨慕嫉妒恨的目光——提供身份象征價值。

而市場要做的事,就是持續創造、傳遞和管理好這些無形價值。

基於這個李叫獸已經給出的對於“市場”的解釋,我們可以發現,其實在傳統行業中,從產品出發到觸達到用戶的過程,通常會經歷3個主要環節,分別是用戶認知、渠道流通、用戶購買。

舉例,你要購買腦白金的整個過程可能是這樣的——

腦白金通過一系列集中、喪心病狂式的廣告投放和轟炸,幫你建立起了對這個產品的認知——過年回家,送給爸媽的禮品;

通過渠道建設和鋪設,腦白金讓自己的產品可以出現在各大超市、小店鋪的貨架上,這樣,當你過年前在超市進行購物時,你能看到這個產品,如果此前建立的用戶認知足夠成功,你對這個商品已經會產生一些購買意願了;

這個時候,可能腦白金還可以找幾個甜美小妹,在超市里進行真人促銷,通過“買兩盒送小推車”等手段,成功通過實地的銷售行為推動給你補上了最後一刀,讓你完成了最終的購買。

這整個流程,如果要用圖來呈現,可能是這樣的——

642

而在上述三個環節中,前兩個環節,加上李叫獸所說的產品“無形價值”的建設和維護,就是市場部所應該完成和關註的全部工作。

而,如果是在互聯網領域呢?

就像此前我們已經說過的,在互聯網行業中,用戶與產品之間,可能並非是一種“一次性決策”的關系,因而用戶和產品間的觸點,也會更多。

具體來說,可能變成如下的樣子——

643

舉例,一個三節課的用戶與三節課之間發生關系的全過程可能是這樣的——

通過三節課廣泛對外傳播的各種幹貨內容,這個用戶初步了解到:三節課是一個提供產品+運營學習系統內容的地方;

這個用戶某天在某個特定場景下,例如,正好在刷朋友圈的時候看到了一個“這是一個已經讓300位互聯網人欲罷不能的活動……”的文章,一時沒忍住,點了進去,再然後,只見點進去的文案各種掏心掏肺態度誠懇各種誘惑,最後,這個用戶不出所料地沒忍住,選擇了關註和報名,正式轉化成為三節課的用戶;

報名只是第一步,為了讓這個用戶真的能來參加課程學習,我們可能還需要做好上課的各種引導、提醒,甚至是約束限制、激勵等等(例如三節課現在實行的線下課要先交100元占座費,到場聽課結束後可退還之類);

用戶真的來上課了之後,因為課程還不錯,對三節課開始有了好感和信任感,這時候,我們還需要做更多的事情來維護好這個用戶,比如,拉他加入我們的群,邀請他參加三節課的其他活動,或者是假如有其它付費產品的話,可以推薦給他,引導消費(雖然我們現在並沒有)。

所以,這個過程用圖來呈現的話,是這樣的——

644

在以上這些環節中,通常“用戶認知”這個環節下的品牌傳播、塑造、定位,加上產品“無形價值”的塑造,基本會是一家互聯網公司的市場部更應該關註的工作。

而在後面,無論用戶轉化、使用還是此後其他用戶行為的促進和引導,都是運營更應該關註的事情了,運營需要在所有這些環節中去具體的考慮用戶的使用場景,並把一個足以引導用戶完成轉化的場景成功搭建起來。

所以,雖然看起來——

運營需要寫軟文,市場也要;

運營要辦活動,市場也要;

運營經常要想辦法搞點事件、活動、借勢營銷啥的,市場也要;

運營要關註產品的推廣拉新,市場也要……

但,市場所做的一切,都應該瞄準著擴大品牌、產品的用戶認知和提升產品的無形價值,比如,發了一篇介紹品牌的軟文,被瀏覽了10萬次,但沒有形成任何轉化,這個事情在市場的角度來看,是有意義的——這確保了這10萬個看到文章的用戶在下一次具體觸碰到可能會使用你產品的場景時,有更大的可能性會想到你。

而,運營所做的一切,都應該瞄準著具體的用戶使用場景或轉化場景,所做的一切,也更多都是引導和鋪墊,最終目的也往往是為了更好地實現用戶轉化,提升具體的產品數據。

到此為止,你應該可以理解到底“市場”和“運營”,有些什麽不同了。

只是,由於早期資源、人力等的缺乏和分工不明確,其實大量中早期的互聯網公司內部,這兩個職能之間的邊界並不明確。甚至是,大量互聯網公司在早期的時候,無論傳播、推廣、用戶轉化等,可能都是集中在少數一兩個人頭上的。這個時候,職能的劃分反而不是那麽重要了,能把事情想清楚和落實好更加重要。

並且,如果真的想成為一個好運營的話,其實不論策劃、傳播,還是推廣、轉化,你也必須樣樣都能拿得起來。

另外再多說一嘴,就像我們在上一篇連載中提到的,如果要更宏觀地講,其實我們可以把“運營”理解為:為了要連接好產品和用戶,你可能會使用的一切手段。基於這個層面來理解的話,概念層面的“運營”應當是要大於“市場”的。

就好比,如果我們把層次放高一點,把一家“公司”或一個“產品”作為你的運營主體來看待的時候,這時候“市場”一定只是其中的一個分支手段而已。這也解釋了,為什麽通常在大部分公司內部,COO(首席運營官)往往是會分管市場部的。

好了,扯了這麽多,本篇連載就到此為止了,下周二,我們將迎來“認知運營”這個模塊的最後一篇連載——

成為一個好運營的典型路徑應該是怎樣的?

互聯網 互聯 公司 運營 市場 究竟 區別 在哪
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這些可能誤導95%大學生創業者的話,聽起來都很美

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0318/154756.shtml

導讀 : 身在創業圈,每天都能聽到估值十億的獨角獸神話,與之同時出現的是身價破億的創始人新貴。大學生每天接觸到的也是這些消息!但事實真的如此麽?

中國現在每分鐘就有8家新公司誕生,平均7.5秒一家,而在這些公司里有90.6%會死在創業路上,這個數字在大學生創業群體中是多少呢?答案是:95%,比平均值高出了4.3個百分點。

現在是3月中旬,畢業季又要來了,在今年的765萬大學畢業生中有多少人會選擇創業呢?往年的數據告訴我們,2013年有2.3%的畢業生選擇自主創業,2014年這一數據為3.2%,但到了2015年,這一數據猛增至6.3%——幾乎翻了一倍。

“在創業時代,就業是失敗者才幹的事。”不少大學生都發表了類似的言論,在網上流傳的眾多《大學生為什麽應該創業》的文章中,我們也發現了排名前3位的大學生創業理由:

1、替別人打工不如給自己打工 ;

2、可以實現自我價值 ;

3、時代使然——畢竟這是創業的時代。

暫不論這幾條理由是否足夠充分,既然畢業季已到,我們不如趁機聊聊大學生創業這件事。但我們沒有準備什麽雞湯,我們可能要潑點冷水。

但話說回來,雖然從“死亡率”來看,大學生創業者確實比其他身份的創業者面臨更高的失敗風險,但創業路上的艱難險阻對於每個創業者都是一視同仁的,無非還是那樣一個問題:做這件事情的人,憑什麽是你?

如果能想清楚這個問題,就算你是大學生創業者,也可以找到一萬種解決困難的方法。

本文的作者是洪泰幫成員之一,闖先生的創始人湯明磊。他曾經是中國大學生年度人物,參與發起了全國大學生創新創業聯盟。闖先生是一個專門為青年創業項目提供創業服務的創新型創業孵化平臺。

“和各位創業前輩相比我不敢說我身經百戰,但是有一點我敢說:在過去兩年多時間,我和大約3000位大學生創業者在一起。”有請“阿湯哥”。

“融資成功就是人生贏家。”

我來告訴你兩個殘酷的現實。

第一,絕大多數大學生創業企業不會出現爆發增長,所以根本到不了融資這一步,只要保持穩定的現金流就可以了;

第二,融資完成只是萬里長征的第一步,創始人既無法出售股權套現,又會為商業計劃的實現竭盡全力,這才是對創業者的真正考驗。融到資了又能怎樣?

“估值越高代表企業越成功。”

身在創業圈,每天都能聽到估值十億的獨角獸神話,與之同時出現的是身價破億的創始人新貴。大學生每天接觸到的也是這些消息!但事實真的如此麽?

創業浪潮沖擊下,大多估值都帶有泡沫,很多創業公司估值均以與同質化公司對比得出,導致泡沫的擊鼓傳花。假如一個創業公司,有人出一萬,只占0.00000001,那麽估值是多少?創始人身價馬上得多少?好緊張!會不會被人綁架?

這樣的超級肥皂泡,對大多數初創公司,估值絕對不是成功標準。在我看來,創業企業成功的要素是迅速的市場反應能力、簡單粗暴有效的盈利模式、可推廣的想象空間。

“我計劃做成一個平臺。”

平臺型項目為什麽會成為大學生創業者的最愛和首選?絕大部分的理由簡單而無力:因為它成本低,啟動快,且充滿成就感。大錯特錯!

學校有天然的封閉性,大學生一旦面臨問題,就想到平臺。但依靠平臺賺得盆滿缽滿的創業者,卻未曾對平臺的基本邏輯有基本認知。從來都是先有平臺要素,後有平臺。平臺的核心競爭力在於核心價值,另外這一波剛性需求的基礎設施機會已過,大學生創業者可以在基礎設施之上多尋找機會。

“只要給我錢,我就能帶來流量。”

天派模式教會投資人:原來投資只要看流量就可以!

滴滴和快的撕逼教會投資人:原來流量都是要靠補貼砸的!

緊接著大家又意淫,大眾是傻×的,像意淫溫水里的青蛙一樣,慢慢降補貼,直至沒補貼,他們是沒感覺的!於是,別問我利潤,先問我流量。

大數據時代,數據都很大,上個大數據時代是敢叫日月換新天的大躍進。平臺擁擠不堪,平臺上空空如也。所有人都在鼓吹萬物相連,所有人都在鍛造商業模式的連接能力,商業模式能不能賺錢不重要,都連起來才算牛×。

只可惜,和數據爆炸一樣,數據會越來越不值錢,萬物相連也會導致連接越來越弱。張天一說的好,萬物相連的時代,讓人失聯才算本事。

“為什麽只有你能做這件事!?” 

“因為我們公司的商業模式呀!”

商業模式設計精巧固然是體系設計能力強,但企業做成功要素極多,商業模式絕對不會成為企業的核心競爭力。問一個投資人的投資方向,如果他說是TMT,就跟你問一個創業者你現在幹啥,他說:O2O,一個感覺,不信你自己感受下。

同樣的感覺還有:「你的項目的核心競爭力是什麽?」「商業模式」太多的大學生創業者妄圖依靠商業模式獲勝,卻忘了給自己挖設深厚的護城河,規模、品牌、垂直才是你的護城河。

“成功創業者都是被培訓出來的。”

二流的創業者可以被培訓,一流的創業者永遠被發現。

有太多特質不能被教育與加速,比如長相體力情商膽識酒量家庭背景從業經歷,特別是經濟周期與運氣,而這些無一不深刻影響一個創業項目的成功率。

“情懷是支撐我一路走來的根本。”

說給別人聽的叫情懷,說給自己聽就叫幼稚!情懷不是良藥,好產品才是。大量的創業者最後靠的不是堅持,而是一款不錯的產品和死撐。

這些 可能 誤導 95% 大學生 大學 創業者 創業 的話 起來 都很 很美
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數據,讓營銷更自然丨黑馬筆記

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0318/154751.shtml

導讀 : 本文來自黑馬營12期學員毛水亮黑馬營“商業模式”模塊的課後筆記,以下是毛水亮的學習心得

一、學到了什麽?

從導師和同學身上學到了

從導師身上學到了:

大願景:紛享銷客(我們不是一家軟件公司,我們致力於中國商業組織進化和效率提升),豬八戒(從商品平臺化到服務平臺化)。 

一切的商業模式緣起於創始人“抓住本質的能力”。

產品: 從用戶口中只能看到顯性需求,創始人需要具備看到隱性需求的能力,並能夠把隱性需求抽象成為顯性化功能。

運營管理:找到找到你自己的終極問題和終極目標,關註結果,不要把過程當成目標。(我們公司目前最核心的指標到底是什麽?)

商業模式:一切商業模式的本質是利潤=收入-成本。關鍵要考慮收入結構及成本結構在時間序列上是如何展開和延伸的;以及有撐下去的現金流。

叠代-騰雲計劃:方向是叠代不出來的,方向是賽道,選擇了就不要經常變,所以賽道的選擇要謀定而後動;從產品叠代到商業模式叠代,所有叠代的背後是團隊和人才的叠代,更是創始人的叠代,是創始人不斷的自我否定和自我成長。

CEO的職責,CEO最應該花時間在什麽事情上面:講故事,讓自己、投資人、員工、客戶、家人都堅信無比的講故事能力。

從同學身上學到了:

學習精神:非常佩服同學們的學習熱情高漲,經常兩三點睡覺;奉獻精神:很多同學都極具奉獻精神,特別喜歡主動的幫助別人;有效社交:找到適合自己的社交方式,在體現“專業能力”的場合發言,“黃金”私董會案例。

“黃金”方法(易企秀創始人黃金的兩個好習慣):總結出一套屬於自己的方法論;善於用提問的方式引導出正確的答案(好問題比答案重要);一個問題解決了再進入下一個,不跳躍。

同學層出不窮的新招式

加入黑馬營綜合癥狀:自我懷疑、焦慮、反思、重新認知、獲得升華。

5

新認知:社群一來,黃金萬兩

CEO的時間分配,我最應該做什麽事?

CEO三件事:定方向、找人、找錢,它們都來自於社群

從對內到對外,玩著玩著就把公司做好了

有哪些新的方法,幫助實現公司營收從3000萬到1個億的快速突破?

爆點絕對不是來自於一個蘿蔔一個坑的做法

銷售杠桿才能實現爆點,讓更多的人參與進來

我們是小公司,不需要公關和品牌吧?

看著同學們的PR文一個接著一個,我的想法實在太傳統了

酒香也怕巷子深

二、“習”,我們應該如何做才能做的更好

商業模式叠代與升級,快速拿投資

7

1、數據,讓電話營銷更自然

2、用客戶自己的數據幫助客戶快速實施精準電話營銷

標準化的營銷場景和數據模型,實現業務快速上線

整合中小電銷公司,實施眾包策略,實現隨需而供的電銷能力

整合數據源,用第三方數據豐富客戶畫像,提升名單產能

團隊叠代,業績突破性增長

1、產品已成熟,升級銷售體系,實現業績暴增

面向客戶:在內部BD的基礎上,發展代理渠道,實現業績倍增

面向能力:布局面向能力的銷售人員,鞏固優勢

2、招聘品牌及社群經理,實現公司知名度的爆發

3、強化IT隊伍,加快產品研發,IT+DT走遍天下都不怕

自我的叠代

我到底該如何分配自己的時間?

1、深度參與社群

提升視野、格局,建立自己的方法論

2、只解決公司的

解決核心問題、解決本質問題

企業經營新範式

企業經營新範式:一切都在摩爾定律化,我們正在進入指數時代

1、摩爾定律:計算機的性價比每18個月就會翻一番;一旦這種倍增規律開始成型,就不會終結。我們會用目前的計算機設計出更快的計算機。

2、為這一現象提供驅動力的是信息。當任何領域、專業、技術或產品能夠活用信息,並得到信息流的助力時,其性價比的增長就能實現每年翻一番。

六大指數級技術

六大指數級技術,摩爾定律適用於任何信息技術

摩爾定律:計算機的性價比每18個月就會翻一番

庫茲韋爾加速回報定律:即技術進步是以指數方式發展的,而非是線性

六大指數級技術:

1、網絡和傳感器,創造海量數據:10年前,全世界連接到互聯網的設備有5億個,現在,這個數字已經達到120億;二道2020年,將會有超過500億個設備連接到互聯網上。萬物互聯(internet of things)。

2、無線計算,“蠻力之美”:雲計算讓大規模計算能力實現了大眾化,小公司也可以擁有無限計算能力。

3、人工智能,按需可得的專業知識:人工智能(機器學習、深度學習)正沿著人類的四種基本技能看、讀、寫、整合知識前進。

4、機器人,我們的新老動力:在接下來的20內,美國45%的高危工作都將被機器人取代,而且將逐漸延伸到知識工作。

5、基因學和合成生物學,5倍於摩爾定律:基因工程的數字化,基因測序已經變得廉價,可以商業化。

6、3d打印,偉大的增材制造:革命性的的增材制造方式,正在讓消費品、運輸和醫療設備行業發生巨變;同時,將會使地球上的能源變得充裕起來。

大數據打通九大產業

MTP:指數級公司的核心密碼

MTP=Massive Transformative Purpose(宏大變革目標),一個組織崇高而熱切的目標

如果一個公司眼界很窄,就不太可能會追求能夠實現高速增長的商業戰略。

我們的企業/組織為什麽而存在?

你覺得社會、客戶、員工、管理層、股東進行排序的話誰更加重要?

企業是為員工而生還是為老板而生?

企業是為客戶而生還是為老板而生?

當企業和客戶的利益發生沖突的時候,我們的決策在維護誰的利益?

當企業的利益跟員工的利益發生沖突的時候,我們的決策在維護誰的利益?

要真正的想清楚:社會為什麽需要我們?能否讓利益相關者聚集在我們的方向下?

為什麽這是可行的?為什麽這個目標必須由我們來完成?

創業生態

創業生態:從基於事物(資產)到基於關系的商業模式

碰撞想法、跨界連接、整合資源:創業者及企業、金融機構、大學和科研機構、中介組織、政府一起組成創業生態圈。

一個公司跟一個體系作戰,你說誰會贏?靠自己單槍匹馬的時代已經過去。

天下武功,唯快不破

快速的拿到錢

快速的組建核心團隊,找到工程師人才

快速的找到導師

快速的被宣傳報道,具備知名度

快速的對接資源,實現第一波的增長

eg:矽谷目前擁有 14000 - 19000 家創業公司,170 - 220 萬高科技相關工作者。同時,盡管現在創業是全球化的趨勢,但是矽谷還是占有了全球近半的投資、退出數額。同時,美國早期的人口政策和多元的教學機構也給矽谷帶來了人才上的優勢,有 50% 以上的公司由外來移民創建,有 70% 以上的工程師是移民。

矽谷創業公司種子輪平均數額在 90 - 95 萬美元之間,A 輪在 650 - 700 萬美元之間。創始人平均年齡為 36.2 歲,創業公司用於雇傭工程師時間在 40 小時左右,工程師平均薪水為 11.8 萬美元。

成熟的風投體系,激發獨角獸的速度

從投資人的角度:投資就是投人,投人就是投股權架構;投資就是為了退出,是概率論而非確定論,追求單個項目的高回報;允許失敗。

從創業者的角度:融資就是融人、融錢、融資源、融導師;讓更多牛逼的人,和牛逼的資源一起來做一個牛逼的事情。

充分利用指數組織的十一大屬性

用戶界面:簡單易理解的傳遞你的獨特價值,最好是用IT的手段

外部:

杠桿資產:“不擁有資產,只要使用就好”;充分利用雲計算、開源算法、Saas軟件、共享經濟等杠桿資產才能實現快速部署,快速擴張。

眾籌:利用好股權眾籌、產品眾籌等工具用戶給你錢讓你驗證市場,還免費變成你的宣傳員。

眾包:利用眾包等工具,實現員工的隨需而聘,保持公司能力的靈活、敏捷、跨界和快速擴張。

社群與大眾:社群經濟時代來臨,粉絲都是免費的兼職員工,也是最好的市場營銷和銷售人員。

參與:移動互聯網時代用戶要的是“伴隨和養成”,用信息化、社交化的方式讓用戶深度參與才能產生真正的社群。

內部:

實驗精神(MVP):在高速變化的世界中,只有持續不斷的實驗才能“自下而上”的創新。誰學的最快誰就能贏!

自組織(員工自治):自由的人性最有創造力,自組織才能適應這個快速變化、精益創業的時代。

數據/算法驅動:數據驅動,不依靠人的直覺做決策。技術會大幅度提高產品的效用、個性化和效率。

決策和運營儀表盤:實時跟蹤所有的用戶、產品和運營數據,用OKR(有野心的目標、自下而上,縮短反饋周期)代替KPI。

社交技術:用內部社交技術代替電子郵件,共享+參與+實時溝通=更快的對話、更快的學習周期、更快的決策。

結論:產品既場景、跨界既連接、分享既獲取、流行既流量。

線性組織和指數組織的比較

指數組織是在運用了高速發展技術等新型組織方法的幫助下,讓影響力(或者產出)相比同僚發生不成比例的大幅增長(至少10倍的組織)。

 

毛水亮

黑馬營12期學員、西安數之元網絡科技有限公司 創始人

項目名稱:數之元

融資階段:未融資,有正向現金流,2015年利潤400多萬元

目前估值:1.5億人民幣

學習=學+習,只有兩者兼備才是有效的學習。

數據 營銷 自然 黑馬 筆記
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黑馬營3天高強度腦力激蕩大課究竟講了什麽?丨黑馬筆記

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0318/154749.shtml

導讀 : 黑馬營3天高強度腦力激蕩大課究竟講了什麽?以下兩篇來自黑馬營12期同學的課後筆記。

李鉺金

黑馬營12期2班副班長、北京賽諾營銷顧問公司聯合創始人 總經理

項目名稱:觀照 

融資階段:未融資

能提供資源:產品、營銷調研

進入黑馬營100天了。入營前我是純粹的“地派”,對互聯網這種“天上來客”很好奇,也看書看新聞、研讀相關資料去學習,但是總是覺得還是隔著一層,很多東西看不懂、追不上。經過前次上課聽老師們的傳授,以及與同學們的10多次的私董會、複盤會,我感覺摸到一點門道了。尤其是2月這次課,感觸頗深。

一些道理,書上看過、聽人說過,自己感覺懂了。直到聽見親歷者本人講解自己的心路歷程,結合其背景和決策過程,才知道自己理解的還很膚淺。

例如“用戶思維”四個字。

做平臺的人在想辦法做垂直,做垂直服務的人想辦法做平臺,似乎是圍城,卻有其內在的邏輯。賺錢、圈用戶是顯見的邏輯,更深層次而言,恰如羅小渠博士所總結的,考慮的因素包括:頻率、客單價、是否標準化,最基礎的因素是公司的資源優勢和戰略選擇。

問題是平臺和垂直轉換的連接點是什麽?現在想來,這個連接點就是用戶。要知道用戶是誰、他們的需求點有哪些、除了目前的需求點,還有哪些相鄰需求點沒被滿足?

有了對用戶的深刻的了解,平臺和垂直只是手段,選擇或轉換起來就很容易了。

互聯網產品與傳統產品最大的不同正是體現在這里:與用戶產生連接。傳統產品例如礦泉水買出去了,廠商是不知道賣給誰了的,是沒有連接的,但互聯網產品不同,可以在交付使用後仍然與用戶產生連接,甚至可以在交付後持續改善產品。

這促使我思考,設計一款產品,如果只是關註於具體的功能,則還只是工具;如果開始關註人與他們產生連接,並發掘他們的相鄰需求,則可能會變得有資本價值了;如果能圈進來的用戶足夠多,並且在相鄰需求的滿足方面做得足夠好,則整個項目就變得很“性感”了。

道理總是簡單,領悟太難,要落實在自己的商業模式中就更難。豬八戒苦苦煎熬近10年,歷經多次“騰雲行動”,也正因為在“用戶思維”方面的突破,才從Vl設計交易平臺,變身初創企業綜合服務商,估值瞬間放大,乘著風口飛了起來。

課後,我和團隊認真討論了我們的用戶的畫像,明確了我們的產品是為“品牌商渠道營銷團隊”服務的。於是我們認真分析這些用戶的每一個需求點,哪個是可以作為切入點的,哪些是可以後續作為衍生服務去滿足的,這樣整個產品設計和營銷打法就非常明確了,原本模糊的商業模式一下子清晰了許多。團隊也因為看到了遠景而興奮不已,充滿幹勁。

在此基礎上,我們的商業計劃書(BP)也有了巨大的升級。入營之初,幾乎很少人能聽得懂我在做什麽,即使聽懂了,也覺得我們這個產品只是一個生意,不是一個可資本化的項目。經過梳理之後,基本上聽眾能聽懂了,而且感覺上是順著趨勢做的,是有價值的。之前從未接觸風投的我,現在也有信心開始接觸風投了。

尤其令人驚喜的是,初步接觸的投資機構都覺得靠譜,願意進一步接洽。

說句實話,回顧入營的這100天,團隊和家人都覺得我有很大的變化,甚至我自己也常常驚訝成長怎麽會如此迅速。

希望後面的265天,能夠繼續努力,完成“豹變”之旅。

謝謝黑馬營!

王 斌

黑馬營十二期學員、天使營一期學員、星空琴行聯合創始人、大道創投合夥人

項目名稱:星空琴行

融資階段:C輪 8.6億

可提供資源:兒童客戶資源,商場資源

和黑馬同學們在一起學習時,總是覺得時間過得很快。三天時間,五位老師用自己企業的成長歷程為我們分享了他們對商業模式的判斷、理解、方法論。結合這次課程模塊的學習以,說說我對商業模式的一點思考:

商業模式的設計要以解決用戶需求為基礎。照貓畫虎的複制商業模式大多會失敗。

我們知道,商業模式並不是目標,而是實現目標的手段。商業的本質是解決需求、創造價值。為誰解決什麽需求,就是所謂的“賽道”。“賽道”是我們選擇要解一道什麽題,而商業模式是我們解題的方法。比如同是“出行”這道題,滴滴快的、Uber、神州、易到們分別用了不同的解題方法,也就是不同的商業模式。因此,創始人們一定要先想清楚要解一道什麽題,再去找解題的方法。

我見過一些創業者,他們看好了一種商業模式,然後用商業模式硬套行業。他們首先把解題方法當成了目標,再為解題方法去選擇“題目”。最後的結果,要麽是方法與題目不匹配,解不出題;要麽是這個題目太簡單,賽道太小太窄,做不大。

說一個故事,一個朋友是前阿里同事,當見到同是阿里同事們創立的滴滴取得成功後,就想把滴滴的商業模式複制到其他行業做一個項目。他是這樣思考的:

1,滴滴做出行行業,市場很大。

2,滴滴的商業模式是搭個平臺,一邊是客戶,一邊是供應端(司機),幫兩邊鏈接。

3,基於移動互聯網,位置(LBS)在產品中很重要。

經過潛心研究,他發現這幾點快遞行業同樣具備或需要:

1. 人口多電商高度普及的中國,快遞行業是一個不亞於出行行業的大市場。

2. 搭一個平臺,一邊是要發快遞的客戶,一邊是快遞員,兩者需要鏈接。

3. 客戶要找附近的快遞員,快遞員要找附近的客戶,LBS的應用很重要。他認為,做一個快遞行業的滴滴一定靠譜。於是,註冊公司、找辦公室、搭團隊,風風火火的做了起來。三個月後產品上線,運營了3個月後,宣布公司轉型。

為什麽他的商業模式走不通呢?

1. 滴滴通過APP叫車,重構了叫車的場景,之前要在路邊攔車,現在是叫到車後再出去。提高了效率和體驗。而叫快遞這件事,不用這個APP之前,也是在家里或辦公室聯系快遞公司,APP並未給客戶提供價值。

2. 對於出行而言,不論是客戶周圍的車輛,還是車輛周圍的客戶,都是不斷變化的,兩邊都需要平臺的鏈接。而發快遞的場景在家或公司,快遞員服務的範圍也是固定的。第一次與快遞員建立聯系後,以後可以直接聯系快遞員。平臺失去鏈接的價值。

3. 對於叫車而言,客戶不關註出租車是哪家公司的,供應端的服務和計價體系是標準的。因此出租車公司做不了這件事。而發快遞,會根據不同需求選擇順豐、中通或EMS等不同公司。客戶實際上是to B的行為。而這些快遞公司,有自己的400、官網、微信和APP,客戶有多種體驗更好的途徑發件。

滴滴是為了解題而找出最好的方法。而這個朋友是拿著最流行的解題方法去找題解。商業模式的設計要以解決用戶需求為基礎。照貓畫虎的複制商業模式大多會失敗。

黑馬 天高 強度 腦力 激蕩 大課 究竟 講了 什麼 筆記
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=189547

黑馬營3天高強度腦力激蕩大課究竟講了什麽?丨黑馬筆記

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0318/154749.shtml

導讀 : 黑馬營3天高強度腦力激蕩大課究竟講了什麽?以下兩篇來自黑馬營12期同學的課後筆記。

李鉺金

黑馬營12期2班副班長、北京賽諾營銷顧問公司聯合創始人 總經理

項目名稱:觀照 

融資階段:未融資

能提供資源:產品、營銷調研

進入黑馬營100天了。入營前我是純粹的“地派”,對互聯網這種“天上來客”很好奇,也看書看新聞、研讀相關資料去學習,但是總是覺得還是隔著一層,很多東西看不懂、追不上。經過前次上課聽老師們的傳授,以及與同學們的10多次的私董會、複盤會,我感覺摸到一點門道了。尤其是2月這次課,感觸頗深。

一些道理,書上看過、聽人說過,自己感覺懂了。直到聽見親歷者本人講解自己的心路歷程,結合其背景和決策過程,才知道自己理解的還很膚淺。

例如“用戶思維”四個字。

做平臺的人在想辦法做垂直,做垂直服務的人想辦法做平臺,似乎是圍城,卻有其內在的邏輯。賺錢、圈用戶是顯見的邏輯,更深層次而言,恰如羅小渠博士所總結的,考慮的因素包括:頻率、客單價、是否標準化,最基礎的因素是公司的資源優勢和戰略選擇。

問題是平臺和垂直轉換的連接點是什麽?現在想來,這個連接點就是用戶。要知道用戶是誰、他們的需求點有哪些、除了目前的需求點,還有哪些相鄰需求點沒被滿足?

有了對用戶的深刻的了解,平臺和垂直只是手段,選擇或轉換起來就很容易了。

互聯網產品與傳統產品最大的不同正是體現在這里:與用戶產生連接。傳統產品例如礦泉水買出去了,廠商是不知道賣給誰了的,是沒有連接的,但互聯網產品不同,可以在交付使用後仍然與用戶產生連接,甚至可以在交付後持續改善產品。

這促使我思考,設計一款產品,如果只是關註於具體的功能,則還只是工具;如果開始關註人與他們產生連接,並發掘他們的相鄰需求,則可能會變得有資本價值了;如果能圈進來的用戶足夠多,並且在相鄰需求的滿足方面做得足夠好,則整個項目就變得很“性感”了。

道理總是簡單,領悟太難,要落實在自己的商業模式中就更難。豬八戒苦苦煎熬近10年,歷經多次“騰雲行動”,也正因為在“用戶思維”方面的突破,才從Vl設計交易平臺,變身初創企業綜合服務商,估值瞬間放大,乘著風口飛了起來。

課後,我和團隊認真討論了我們的用戶的畫像,明確了我們的產品是為“品牌商渠道營銷團隊”服務的。於是我們認真分析這些用戶的每一個需求點,哪個是可以作為切入點的,哪些是可以後續作為衍生服務去滿足的,這樣整個產品設計和營銷打法就非常明確了,原本模糊的商業模式一下子清晰了許多。團隊也因為看到了遠景而興奮不已,充滿幹勁。

在此基礎上,我們的商業計劃書(BP)也有了巨大的升級。入營之初,幾乎很少人能聽得懂我在做什麽,即使聽懂了,也覺得我們這個產品只是一個生意,不是一個可資本化的項目。經過梳理之後,基本上聽眾能聽懂了,而且感覺上是順著趨勢做的,是有價值的。之前從未接觸風投的我,現在也有信心開始接觸風投了。

尤其令人驚喜的是,初步接觸的投資機構都覺得靠譜,願意進一步接洽。

說句實話,回顧入營的這100天,團隊和家人都覺得我有很大的變化,甚至我自己也常常驚訝成長怎麽會如此迅速。

希望後面的265天,能夠繼續努力,完成“豹變”之旅。

謝謝黑馬營!

王 斌

黑馬營十二期學員、天使營一期學員、星空琴行聯合創始人、大道創投合夥人

項目名稱:星空琴行

融資階段:C輪 8.6億

可提供資源:兒童客戶資源,商場資源

和黑馬同學們在一起學習時,總是覺得時間過得很快。三天時間,五位老師用自己企業的成長歷程為我們分享了他們對商業模式的判斷、理解、方法論。結合這次課程模塊的學習以,說說我對商業模式的一點思考:

商業模式的設計要以解決用戶需求為基礎。照貓畫虎的複制商業模式大多會失敗。

我們知道,商業模式並不是目標,而是實現目標的手段。商業的本質是解決需求、創造價值。為誰解決什麽需求,就是所謂的“賽道”。“賽道”是我們選擇要解一道什麽題,而商業模式是我們解題的方法。比如同是“出行”這道題,滴滴快的、Uber、神州、易到們分別用了不同的解題方法,也就是不同的商業模式。因此,創始人們一定要先想清楚要解一道什麽題,再去找解題的方法。

我見過一些創業者,他們看好了一種商業模式,然後用商業模式硬套行業。他們首先把解題方法當成了目標,再為解題方法去選擇“題目”。最後的結果,要麽是方法與題目不匹配,解不出題;要麽是這個題目太簡單,賽道太小太窄,做不大。

說一個故事,一個朋友是前阿里同事,當見到同是阿里同事們創立的滴滴取得成功後,就想把滴滴的商業模式複制到其他行業做一個項目。他是這樣思考的:

1,滴滴做出行行業,市場很大。

2,滴滴的商業模式是搭個平臺,一邊是客戶,一邊是供應端(司機),幫兩邊鏈接。

3,基於移動互聯網,位置(LBS)在產品中很重要。

經過潛心研究,他發現這幾點快遞行業同樣具備或需要:

1. 人口多電商高度普及的中國,快遞行業是一個不亞於出行行業的大市場。

2. 搭一個平臺,一邊是要發快遞的客戶,一邊是快遞員,兩者需要鏈接。

3. 客戶要找附近的快遞員,快遞員要找附近的客戶,LBS的應用很重要。他認為,做一個快遞行業的滴滴一定靠譜。於是,註冊公司、找辦公室、搭團隊,風風火火的做了起來。三個月後產品上線,運營了3個月後,宣布公司轉型。

為什麽他的商業模式走不通呢?

1. 滴滴通過APP叫車,重構了叫車的場景,之前要在路邊攔車,現在是叫到車後再出去。提高了效率和體驗。而叫快遞這件事,不用這個APP之前,也是在家里或辦公室聯系快遞公司,APP並未給客戶提供價值。

2. 對於出行而言,不論是客戶周圍的車輛,還是車輛周圍的客戶,都是不斷變化的,兩邊都需要平臺的鏈接。而發快遞的場景在家或公司,快遞員服務的範圍也是固定的。第一次與快遞員建立聯系後,以後可以直接聯系快遞員。平臺失去鏈接的價值。

3. 對於叫車而言,客戶不關註出租車是哪家公司的,供應端的服務和計價體系是標準的。因此出租車公司做不了這件事。而發快遞,會根據不同需求選擇順豐、中通或EMS等不同公司。客戶實際上是to B的行為。而這些快遞公司,有自己的400、官網、微信和APP,客戶有多種體驗更好的途徑發件。

滴滴是為了解題而找出最好的方法。而這個朋友是拿著最流行的解題方法去找題解。商業模式的設計要以解決用戶需求為基礎。照貓畫虎的複制商業模式大多會失敗。

黑馬 天高 強度 腦力 激蕩 大課 究竟 講了 什麼 筆記
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