漢登業績分析 味皇
http://hk.myblog.yahoo.com/lgaim-foolman/article?mid=4965
業績3串1,終於估中返一次,賺1.4億,同預計的1.5億比較接近盈利看似強力反彈,實則是上年過份低估,有人說今年漢登有6600萬特殊收益,盈利高估左,但同時亦有7200萬的特殊損失中和返,所以今年的 1.4億是比較合理的,反之上年有合共3700萬的特殊損失,因此上年的盈利數字比實際低而已,以營業額同毛利計,同上年咁上下,掦除兩年都有的另一項特 殊收益,核心盈利1億多少少,即每股賺11仙上下,現在再同人講漢登值1.x應該有點說服力吧應收應付賬都增加了一些,說明未來幾個月的生意規模比上年同期大,現金亦大增,欠債又少左,在體質上大有長進,如果用股東權益回報率的說法,是 27%,唔打得都嚇得成長力看似怪物一般,實際上只是恢復過程而已,真係正經做生意的人少說話多做事在各地業績上,清一色上升...咁滯,唯獨大本營台灣下降:(千萬) 台 韓 菲 星 港 馬 中2010 107.2 71.0 -3.8 11.0 1.1 1.7 -1.82009 84.4 33.5 -4.7 -11.9 -1.7 -2.4 -8.6現在漢登反而不是地頭蟲,包浩斯都可以在台灣取得成長,漢登點解唔得,本土好,連外地都開始有收成了,盈利多數可以持續(台灣數字已掦除罰款的影 響)(%) 03 04 05 06 07 08 09 10台純利率 7.3 9.5 11.6 8.8 7.8 11.6 8.3 17.3韓純利率 5.5 2.5 7.8 12.5 10.5 10.4 4.2 9.3在最賺錢的兩地,韓國就不能再期待大反彈了,已經彈夠,台灣似乎過龍了,其他轉盈的地區,新加坡純利率8.4%,馬來6.5%,港澳1.5%,新加 坡離韓台兩地最高水準不遠,未必有力再上,其他地方因為效率不彰,反而值得期待,但佔總收入的比例很低,不用太留意,即使大陸年尾已經扭虧(期內匯率變動 大,數字可能有誤差)台灣同南韓都打算減稅,算是一個驚喜,但對當地政府來說就未免缺乏政治智慧股息增至5.5仙,味皇預最少派6仙的,不過都差不多了,按核心盈利11仙計,剛好一半以味皇的買入價計,得8厘半,不過不失,但差一點還是成不了10厘股哼哼哼...真是這樣嗎?漢登在公告中講有打算派中期息呀*IT在6月2號公布業績,於是能夠予測同業的業務是否改善,在全行業普遍冇人要的情況下,如果玩過3關會點呢?假設首先在6月前用1.1買入IT,6月2日出業績,6月3日以2.1換成7月15日出業績的483,當係1.7買,15日中午以2.3換成夜晚出 業績的448,當0.73買,過完3關今日值原來的331%,之後就要再去換馬7月24日出業績的甲同10月22出業績的乙?對不起,今日連甲乙都雞犬皆 升了,基金佬已重點審視此行業的投資價值,賣衫股不再是冇人要的股了(搞下"ge屎"而已,唔駛認真)
汽车金融加速跑
http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/201007/t3081157.htm
多方涌入市场跑马圈地，汽车金融业正在经历边发展边洗牌的调整，银行资本的入侵更为市场格局带来几分悬念。不过，在追求规模实现盈利之余，风险控 制环节的表现将决定谁是最终胜出者。 车市火爆，在中国低调蛰伏多年的汽车金融又成吸金之地，开始发力。
2010年6月21日，比亚迪公告称，将出资4亿元与法国兴业银 行旗下子公司CGL共同在深圳设立合资汽车金融公司，为国内消费者买车等业务提供融资，CGL注资1亿元。车企与银行联姻的模式之外，银银联手闯入汽车金 融业对市场的震动更大。2010年4月底，中信银行宣布将与外资银行BBVA（西班牙对外银行）下属子公司COR-FISA合资10亿元设立中信汽车金融 公司。
多方资本入场圈地，不仅暗示中国汽车金融业奶酪的诱人程度，也给这个稍显沉闷的行业带来新的驱动力，资本侵入意在寻找新的利润增长点， 却也给行业版图的变动带来想象空间。 诱人奶酪，中国制造
2009年，中国从金融危机的泥淖中率先反弹。中国车市受购置税减免、新旧 车置换、汽车下乡优惠政策等多重利好刺激，走出了超乎世人想象的高涨行情，汽车销量同比增长近50%，达1360万辆，一举超越美国，跃升为全球最大的汽 车市场。车市繁荣，意味着从供应商、经销商到个人消费者，整条发酵膨胀的产业链都存在着巨额的融资需求。
与此同时，国内车市的消费模式正悄然 与国际接轨。当前全球汽车70%通过融资贷款销售，欧美国家贷款购车的比例更高，美国就超过80%。相比之下，中国贷款购车者的比例只有约10%，即使与 金砖四国中的其他三国相比，这个比例也低得出奇，俄罗斯大约为40-50%，印度和巴西则在70%左右。
中外消费文化迥异是造成比例悬殊的重 要原因，在中国，更多买家习惯一次性付清。不过，信贷文化深入脑髓的“80后”、“90后”正逐渐成为购车一族，并将主宰今后10-20年的车市风格，他 们可不会像父辈那样，挣够了全车款才拎着钱袋子去提车，在这代新新人类脑中，“早买早享受”的观念恐怕更为流行。
即将接棒的消费者风格转变无 疑会推动未来车市消费模式的切换，政策支持则进一步推波助澜。在2009年3月出台的《汽车产业振兴规划》中，就明确提出要“发展现代汽车服务业。加快发 展消费信贷、支持骨干汽车生产企业加快建立汽车金融公司，开展汽车消费信贷等业务”。在困扰汽车金融公司多年的融资成本一事上，央行、银监会、保监会也在 2009年年底联合发文，表示将会支持符合条件的汽车金融公司发债，进行直接融资。
车市火红，车贷族逐渐掌握话语权，政策基本面的扶持，三者 叠加意味着中国汽车信贷消费将成大势所趋。在贷款购车比例向世界平均水平靠拢的过程中，中国汽车金融市场的增长空间巨大。根据中国汽车工业协会的预测数 据，到2025年，这一市场将有5250亿元的容量。中金公司的预测更为激进，其研究报告指出，贷款购车需求有望在未来3-5年快速提升，2016年汽车 信贷规模就将达到约5000亿元，年复合增长率将达20%。 盈利空间打开，格局待变
中国早期的汽车金融公司多 以外商独资企业挑大梁，唱的是一出闷声不响的“独角戏”，自通用汽车于2004年首开先河在华创立汽车金融公司以来，大众、丰田、福特、标致雪铁龙等国际 巨头都早已排兵布阵，希冀占领中国汽车金融业起步之时的先发契机。
不过，在2009年之前，汽车金融公司的设立虽时有新闻，却并无猛料，市场 发展波澜不惊。常常高呼“汽车金融的春天就要来了”，却一直处于漫长的冬眠季。究其原因，还是汽车金融公司在中国的盈利一直未达预期。
通用汽 车金融公司的负责人曾坦言，进入中国市场，是希望帮助拓展销售，开始三年不追求盈利。不过对于早一步的汽车金融公司，三年期限早过，如今对盈利一事，各大 巨头依然言语不详。业内资深人士亦透露，目前业内仅有两三家汽车金融公司实现盈利。从中银保险退出一事便可略察端倪，早在2006年，中国银行就曾通过旗 下全资子公司中银保险曲线进入东风雪铁龙标致汽车金融公司，出资2.5亿元，持有50%股权，但是这段合作以2009年中银保险以3.25亿元出售全部股 权告终，折算下来，资本年收益率不到10%。
汽车金融公司的发展在中国受到诸多限制，许多业务无法展开，尤其是利润较厚的车险、汽车租赁等业 务，而在车贷市场，一方面受限于中国不完善的个人征信系统及不成熟的信贷消费文化，另一方面，汽车金融公司的融资渠道非常有限。
对此，中信证 券汽车行业首席分析师李春波表示：“金融管制是这个行业发展的最大问题，在金融债放行之前，汽车金融公司仅能通过银行贷款或者占用母公司资金，不能利用杠 杆融资，从而抬高了资金成本，高于银行车贷的利率难以有效吸引消费者。车企卖车是为了赚钱，为了让消费者买车，在汽车金融这块业务上还需要贴钱，从而影响 提供汽车金融业务的积极性。现在允许有条件的公司发债，对行业发展是一大利好，未来，如金融管制进一步放宽，这一部分业务有望通过资产打包上市融资，低成 本资金将会刺激汽车金融业务更快发展。”
在国外，汽车金融公司的利润率能保持在30%左右，大众汽车金融公司对大众的利润贡献在2004年曾 高达40%，随后虽逐渐下滑，但也维持在10%以上的水平（图1）。这也是相关部门积极倡导汽车企业组建金融公司的同时，众多金融机构急吼吼进场圈地的原 动力（附表）。
“中国－汽车－消费金融”的组合本就是块听起来就够美味的奶酪，再加上汽车金融公司的 融资渠道有了明显改善，这次的“春天”不再是“狼来了”式的空喊。而随着盈利盒子的开启，本土车企、本土银行甚至外资银行的加入让这个战场开始变得热闹起 来。参与游戏的玩家变多，已有的沉闷格局新生在即。
银行新势力
汽车金融公司设立热潮中，此前被禁止直接单独进入汽车金融业的银行，似乎也在混业经 营方面撕开了一条口子。而银行资本的进驻，无疑最为引人注目。与车企设立汽车金融公司意在促进自家品牌销量相比，银行的侵入指向更为直接明确—利润回报， 拓展新的盈利点。如果中信银行与西班牙对外银行合资设立的汽车金融公司得以最终获批，那么可以确定监管信号灯由红转绿。
在时下三种车贷方案 中，银行车贷、信用卡分期付款、汽车金融公司各有优劣。银行设立汽车金融公司，是预谋兼收三者优势。银行车贷利率最低，但是手续费时费力，审核通过率低。 在经过2004年大面积坏账的冲击之后，商业银行对直接发放车贷普遍持谨慎态度。信用卡分期付款可以借助个人信用征信系统，银行承担风险相对较低，申请较 为便捷，但是受透支额度影响，提供选择的范围不大。
汽车金融公司则具备了某些令消费者心动的特性。以丰田汽车金融（中国）公司为例，承诺两个 工作日内发放贷款、无手续费、无担保、低首付、弹性还贷等。不过，汽车金融公司的软肋在于利率较高，丰田车贷利率叠在9%左右，而目前银行车贷利率三年期 约为5.4%、3-5年期则为5.49%。对于数额较高的高端车型而言，尽管车贷可以避免一次性大额付现影响现金流，但是不菲的利息支出还是将影响人们购 车时选择车贷的意愿。
银行直接设立汽车金融公司，一方面可以借助资金优势，提供较低利率车贷，同时不受品牌限制，可与多家车企及经销商展开合 作，从而吸引消费者扩大规模实现盈利；另一方面，借助银行自身的征信系统，也比车企单独设立的汽车金融公司更加了解消费者的消费品质和诚信度，消费者的过 往记录可以作为是否发放汽车消费贷款的依据。正是基于此种考虑，目前已成立汽车金融公司的两家本土车企，奇瑞和比亚迪，均引入了银行作为股东，奇瑞牵手同 处安徽的徽商银行，而比亚迪则牵手外资行法国兴业银行。
中信银行的战略则更加凸显银行资本进军汽车金融这一领域的野心。在资金安排上，注册资 本金为10亿元，中信银行出资6.5亿元成为大股东，而且其合作方BBVA同样也是银行，而非传统模式中的车企。BBVA之所以得到中信银行的青睐，一方 面在于BBVA本身就是持有中信银行15%股权的股东，另一方面BBVA作为汽车金融业务上的熟练级玩家，在成熟的西班牙市场，BBVA汽车金融业务拥有 14.8%的市场份额，而在新兴的墨西哥市场，其份额高达35%。BBVA在这些市场上的成功运作经验、风险管理能力正好可以弥补中信银行的短板。中信银 行目前采用的是更贴近车企类汽车金融公司的准事业部模式运作，以汽车经销商作为销售主渠道，通过逐步在各地设立区域分中心进行业务扩展，希望最终实现业务 规模化发展以实现盈利能力。
李春波认为，在这个急速扩张的市场中，无论是车企还是银行，入场即意味着好收益。车企更熟悉自己的经销商系统，而 银行对终端消费者的情况更加了解，并无谁占优势一说。随着消费者的收入增长，当汽车价格与普通人年收入的比例降到一定区间时，两者发展都将值得期待。
规模与风控的跷跷板
汽车金融业务想要实现盈利，规 模是基础。数据显示，汽车金融公司做到50亿元以上，通常才能实现盈利。不过，随着车贷市场升温，多方进场圈地，竞争也趋于激烈，在优惠条款上拼力时，难 免会出现将车贷发放给无还款能力消费者的放水行为。在追求规模之余，风险控制环节同样值得关注。
中国汽车金融市场早期经历当可为鉴。当房贷成 为大多数人购房的第一选择时，车贷却倍受冷落。2004年前后，国内购车贷款比例也曾达到30%左右，不过这不是消费信贷文化水到渠成的结果，而是伴随着 松散风控管理下的银行车贷坏账，不少银行的车贷坏账率一度高达30-50%（图2）。为了车险而进入车贷担保领域的保险公司同样出现了巨亏，且与银行间多 有法律纠葛。随着保险公司的退场，银行车贷市场趋于萎缩。
此后进入中国汽车金融业的外资公司，步伐就相当谨慎。不追求盈利，更重要的是保证贷款质 量。事实上，这些具备良好风险管理经验的公司的确有效控制了风险，2007年底的数据显示，它们的不良率仅在0.76%左右，不过这也限制了发展速度和盈 利能力。以目前在中国市场份额最高的上汽通用汽车金融公司为例，市场渗透率不过11%，远逊于“每三辆车就有一辆是通过通用金融卖出去”的总部水平。
不过，国内银行等新势力独立踏入汽车金融时，仍需要借鉴这些外资公司的成熟做法，先行建立类似的风险管理系统，以实现健康盈利。上汽通用金融日前发布的 财务数据显示，截至2009年8月中旬，其在中国市场已经为超过22.5万名消费者提供了汽车消费贷款服务，零售信贷总额突破100亿元。上汽通用在风险 控制上突出了售后外勤人员的作用，对经销商，外勤人员会不定期实地清点经销库存与账表，核对其账目数据是否准确；对零售客户，则会安排实地走访。大众汽车 金融公司也结合中国现状创建了一套比较成型的风控管理办法和流程，如考察客户收入情况、酌情家访、提前发现违约行为并及时催缴等。■
博彩世界杯
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世界杯早已成为商业盛宴，对博彩业更是四年一度的牟利良机。 四年一度的世界杯，早已经跨越了纯粹的竞技体育范畴，围绕世界杯开展的各项经济活动足以见证足球多方位的魅力。南非世界杯，光电视转播授权费和 特许赞助费就已经为国际足联（FIFA）带来了超过30亿美元的收入。除了主办国经济受益毋庸多辩之外，高盛经济学字吉姆·奥尼尔的研究证明，球队的表现 同样会影响一国的经济发展。以英格兰国家队为例，据测算，如英格兰能进入决赛，光餐饮一项就能为英国带来8.74亿英镑的收入，而每进一球都能为零售商带 来1.26亿英镑的销售额，即使是相对小众的博彩业，每粒进球也意味着1.2亿英镑的收入。当然，不幸的是，在裁判的“帮助”下，英格兰队止步16强，上 述收入自然也大幅缩水。
博彩业和世界杯的亲密接触发生在2006年德国世界杯期间，德国最大的博彩公司奥德赛特（Oddset）成为世界杯历 史上首家来自博彩业的赞助商。不过，博彩公司与世界杯的“渊源”自然是由来已久。在许多赌博合法化的国家，四年一度的世界杯不仅是球迷的盛宴，也是赌球客 们的节日。
有机构预测，南非世界杯期间，全球博彩公司的足球投注总额将超过100亿欧元，如果将地下赌球集团考虑在内，投注金额更是达上千亿 欧元。通过设立了赌球产品的逾2300个博彩网站，为期一个月的世界杯期间将有数千万人直接或者间接参与赌球。在这其中，威廉希尔（William Hill）、立博（Ladbrokes）、Bet365无疑是博彩世界杯中的主角。最近7年，威廉希尔所获毛利最高的年份就发生在2006年世界杯。为了 全力冲刺本届南非世界杯，威廉希尔开通了21种语言、11种货币的网络投注体系，为全球各地的客户提供网络投注服务。据其预计，本届世界杯将是英国博彩史 上首个投注额达到20亿美元的体育锦标赛，良好的预期收益甚至让威廉希尔决定向押注兰帕德被吹掉的进球的投注者支付额外奖金。 威廉希尔:“英超指南针”
作为最富盛名的博彩公司之一，英国的威廉希尔有着“博彩公司代言人” 之称。凭借对英国足球各项赛事的精准判断，威廉希尔制定的赔率通常极少出现大的变动，因此被誉为“英超指南针”，其所制定的赔率被许多博彩公司直接引用或 者作为参考标准。此外，威廉希尔对欧洲其他几大联赛也有着不俗的判断能力。
威廉希尔采用101赔率体系，在正常情况下每场球即能获得1%左右 的利润。它的赔率体系有着鲜明的特点，采用较为固定的比例结构模式。在同型赔率的系统中，有着多种可供选择的不同比例结构的固定赔率组合模式。凭着对赛事 的精准预测、玩家投注倾向等方面的把握，威廉希尔提供相应的赔率组合给赌客选择。在“十赌九输”的千古名言下，威廉希尔却永远都是赢家。
跟人 们传统印象中的博彩公司不同，威廉希尔没有大型的综合赌场，在颇为简易的投注站里面，客户通过卫星连线获得实时的体育赛事信息、报道和比赛结果，与澳博、 永利和金沙等综合博彩集团相比，“以赌为大”的特性展示得更为透彻，当然运作上的成本也因此更为轻松。
经过76年的发展，威廉希尔已经形成了 以商店投注站为主、在线投注和电话投注为辅的庞大博彩体系。2009年全年的投注总额高达154.9亿英镑，营业利润2.53亿英镑，占有英国市场25% 的博彩市场份额。 线下线上，一网打尽
自1998年开通在线投注业 务后，威廉希尔不仅在网上设置了赌场、扑克、游戏、宾果等各式赌博产品，同时也顺利把触角伸向全球，吸引了超过150个国家和地区的客户。目前，其全球活 跃客户超过130万，每个活动账户在2009年的平均投注额为157.8英镑。
由于近几年对网络投注的大力发展，威廉希尔的在线投注额稳步增 长，从2002年的3.89亿英镑增长到2009年的12.8亿英镑，年复合增长率18.56%。在线投注额大幅增长的同时，在线收入也显著提升。尤其是 在2009年整体经济环境不佳的背景下，威廉希尔的在线收入增加了63%，达到2.035亿英镑。与其他行业一样，从线下向线上过渡，是博彩未来发展的重 点。
不过，在博彩网络化的今天，威廉希尔的投注站却依然表现强劲。立足于英伦三岛的威廉希尔，在英国和爱尔兰拥有超过2300家投注站，通过 投注站所得占总收入的76%。最近7年，威廉希尔投注总额增长了460%，投注站投注总额增加了556%；而同期占投注总额的比例也从2002年的 73.1% 上浮到2009年的88.2%（附表）。
作为传统也最成熟的投注渠道，电话投注在最近几年开始走下坡路，投注总额在2004年达到 6.93亿英镑的峰值后开始逐年下滑到2009年的5.07亿英镑。2002年时，电话投注金额仍比在线投注额高出1亿英镑，到2009年，它不到后者的 40%，并且在投注总额中所占的比例也由2002年的14.5%急剧降至2009年的3.28%。尽管如此，威廉希尔依然是英国最大的电话投注公司，能提 供600人同时下注的呼叫中心保证了电话投注的畅通无阻。
冷门＝巨大收益
与多数球迷喜欢欣赏 强队肆虐弱队的得分表演赛不同，博彩公司却更喜欢看到以弱抗强的颠覆之战，因为一场备受瞩目的冷门比赛意味着极大的回报。世界杯冷门迭爆，第一个偷笑的必 然是各地的博彩公司。往届世界杯中的黑马，1994年的保加利亚，1998年的克罗地亚，2002年的韩国，为广大球迷带来惊艳表演之际，也让博彩公司眉 开眼笑。
上届德国世界杯期间，由于比赛前期冷门较少，前56场比赛中有39场的胜平负情况出现了赔率最低的结果，即普遍被看好的球队都能取得 预期的结果。因此，大多数投注的球迷都能猜对结果，导致博彩公司普遍收入不佳。不过，凭借1/4决赛中葡萄牙在点球大战中3:1淘汰英格兰，博彩公司终于 缓过劲来。由于大量英国球迷投注英格兰获胜，一下就为威廉希尔等博彩公司带来了数亿英镑的巨额回报。
本届世界杯上，同样的案例再度上演。小组 赛中，英格兰门将的“黄油手”害苦了许多参与投注的人。在威廉希尔开出的1.44、3.60、6.50的赔率预期中，英格兰取得胜利仅仅是时间问题，最终 双方打平的结果让人大跌眼镜，不过却为威廉希尔带来过千万英镑的收入。■
视频网站，向HULU看齐
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风投青睐多年的中国视频网站尚未实现盈利，蓝海却已成红海。而以“正版高清”定位的Hulu，凭借简洁高效的广告模式，在上线当年即轻松盈利。诀窍 何在？ 中国网络视频行业整体发展渐入正轨、春意盎然。根据易观国际近期发布的监测数据，2010年第一季 度中国网络视频市场收入为3.14亿元，同比大幅增长152.2%（图1）。艾瑞咨询的数据也显示，2009年中国网络视频市场规模17.6亿 元，2010年预计为25.5亿元，2012年将会达到51.2亿元（图2）。
资本热捧不改盈利难题
资本显然还是称霸视频网站市 场最有分量的武器。网民评价视频有两条主要标准：清晰度、缓冲速度，这意味着视频网站需要在版权和服务器、带宽成本上有高投入。作为前景看好、理念为风投 所接受的行业，视频网站的融资显得极为顺利，国内的领头羊土豆网和优酷网目前已分别收获了8530万美元、1.1亿美元的融资（附表）。投资者对视频网站 的信心满满，源于中国网民看网络视频的习惯已渐成气候。根据中国互联网信息中心的数据，截至2009年6月，中国共有3.38亿网民，其中66%都看视 频。
随着视频蛋糕的膨胀，市场上的厮杀也更显激烈。在原有的土豆网、优酷网等视频分享网站之 外，互联网行业的传统大佬也瞄准了这块领域，希冀拓展新的盈利点。且不说原本就开设了视频、播客频道的门户网站新浪、搜狐等，专注于搜索的百度在2009 年斥资1亿元成立了奇艺，而以下载软件见长的迅雷尽管坐拥3.5亿用户，却无盈利门路，也在2009年将首页设成迅雷看看，捆绑式推介以图分享视频的春 天，而雄心壮志构建娱乐帝国的盛大毫不犹豫，收购了已有观众基础的视频网站酷6，一步到位直接切入。表面上还没有大动作的腾讯也和这个行业扯上了点关系， 土豆网CEO王微似乎预感到腾讯不会旁观太久，表示腾讯将会是土豆最大的劲敌。
各方涌入固然证明了视频网站的前景，但喧闹的战场之上，盈利依 然是绕不开的大难题，2010年达成盈亏平衡是中国视频网站的最高诉求了。2009年下半年以来视频圈子内的对掐，外行人看得津津有味，却少有人意识到口 水战背后暴露出的行业弱点。国内用户早已习惯免费的互联网文化，而电视剧及电影的版权价格一路高涨，尤其是热门的影视剧。业内人士透露，当年购买金婚第一 部之时每集的价格仅为3000元，第二部每集的价格则涨到2万元。而目前长达95集的新版《三国》网络整体购买价格已达上千万元。
进退维谷是 这个行业当下的写照：如果单纯依赖用户上传原创视频，存在着分散、质量不高的不足，很难吸引主流广告主的投放；如果对用户实行收费以此盈利，在选择多多的 情况下用户大可用手投票，转投对手怀抱；如果放任盗版视频充斥于网站，一方面于法于理不合，另一方面，也会影响主流广告主投放意向，毕竟在没有正版授权的 影视剧中插播广告会损害品牌形象。
该向何处去寻盈利，是整个中国视频行业所需要面对的难题。
怪才Hulu
不独在中国，视频界元老YouTube早于2005年就被谷歌相中纳至麾下，尽管 背倚雄厚的资金支持，但仍处于未能盈利的尴尬境况。相比之下，2007年成立、运营当年即轻松实现盈利的Hulu可算独辟蹊径的怪才了。2009年12 月，Hulu宣称自己的月独立用户数量已达到4300万，同比增长95%。
Hulu能在短短时间内迅速蹿升，与其以“正版高清”立台的精准定 位不无关系。Hulu股东方为NBC环球集团和福克斯广播公司，除了NBC与FOX之外，还与索尼、米高梅、华纳兄弟及NBA等100多家内容制作商合 作，奠定了在内容资源上无可比拟的强大优势。
这是皆大欢喜的利益链条。对于传统电视台而言，年轻观众从电视到网络的转移趋势越来越明显，与其 让视频网站夺走自己的观众，以低成本介入视频网站相当于在更受欢迎的新市场上开辟了一条发行渠道，何乐而不为。对于观众而言，在众多盗版横行及质量良莠不 齐的视频网站中，打开Hulu这样的网站，高清晰的视频效果呼之欲出，且提供的都是时下最热门的电视剧和娱乐节目的同步更新，不能不让人眼前一亮。
Hulu在成功俘获观众的同时，也因优质及正版的特色赢取了主流广告商的青睐。为了不让观众反感，Hulu信奉“少就是多（Less is more）”的广告投放技巧，如在22分钟的视频中Hulu只搭配2分钟的广告，是电视媒体广告时长的1/4；同时，用户对广告拥有一定控制权，在某些视 频中可以根据自己的喜好选择相应的广告，或者在开头看一段电影预告片来抵消广告。通过这样巧妙的设置，Hulu推出的几乎每部电视剧都找到了独家品牌赞助 商，盈利也就自然水到渠成。2009年Hulu的广告收入达1亿美元，更难能可贵的是它的高盈利来自低成本，仅用美国视频流量的1%就撬动了视频广告市场 33%的份额。
拿来主义能否奏效？
从最初的不被看好，到如今的大行其道，Hulu模式的走红无疑颠覆了网络视 频传统的盈利路径，简单的拼用户规模来吸引广告主的做法变得有待商榷。随着2009年政策对于网络盗版的打压力度进一步加大，国内的视频网站也悄然开始转 型。
正版的内容收购得到了更多资源倾斜。曾经大力倡导“谁都可以当拍客”的优酷CEO古永锵在2009年底接受第五轮融资时就曾表示，此次融 资将会更多倾斜于扩展经过授权的专业视频和专门为网络制作的内容。而以高清定位的迅雷更为激进，将停止普通用户上传视频，致力于旗下视频全部正版化。
不能忽视的问题在于，随着版权法规的完善，购买视频版权的投入越来越高，而Hulu在这方面因其独特的股东背景在内容供应上有着天然优势。对于国内视频 网站而言，能否成功模仿Hulu走出盈利之路？
对此，搜狐视频高清频道主编于涛表示：“大众认为的热播剧版权价格高，其实是个误解。高与不 高，是相对概念。热播的电视剧视频网站会抢着买，因为广告效果好。有市场的东西当然就会值钱。搜狐高清推出的《三国》、《手机》、《媳妇的美好时代》等 剧，观众点击次数都超过了2亿，尽管版权价格不菲，但是广告营销效果非常好，具体收益虽不方便透露，但可以肯定是远远地覆盖了成本。视频是个烧钱的行业， 但也可能在未来成为最赚钱的行业。”
在于涛看来，搜狐视频是国内最早模仿Hulu模式的，尽管行业内可能会有多种盈利模式，但目前来看 “Hulu”这个方向巧妙地构建了四方共赢的局面：版权方从一分钱都得不到的“被盗版”到通过网络增收；比起电视台的固定时刻播放固定剧集，网站上可以全 天候任意播放，广告主是抢着要赞助；网友的好处就更不言而喻了，正版高清，随时免费；而对于网站，用户和广告主的聚集就意味着盈利。以即将在网络首播的电 视剧版《杜拉拉升职记》为例，搜狐就已经成功吸引步步高、蒙牛、曲美、上海通用等数家品牌赞助商投放广告。
互联网的新媒体优势在进一步扩大， 传统媒体的改变势在必行，与视频网站进行适当的合作，既是大势所趋，也是为自己增收，视频网站与传统媒体合作难度并不高。搜狐就和韩国握有内容制作市场 90%的三大电视台签下未来三年的全部热播韩剧。而打开各大视频网站，首页推荐位置的重头戏大多留给热播电视剧及娱乐节目，也是同样的佐证。
不过硬币的另一面同样存在，传统媒体大可效仿NBC和福克斯，成立自己的视频网站，从而对国内已有的视频网站形成威胁。毕竟在正版视频的资源获取上，视频 网站自己制作的内容质量及知名度还无法超越传统媒体。当然，高成本是必然要面对的现实。
在正版化以提升广告盈利效率之外，对用户收费是视频网 站念念不忘的另一条途径。2010年3月，迅雷推出“红宝石影院”，收费下载正版高清热播大片，每部高清片大约需花费2元，包月用户则只需几毛，即使比起 5元钱的盗版光碟也有价格上的优势，但是最后成功与否还是取决于用户的态度。2010年6月29日，Hulu也证实人们的猜测，有限范围内推行9.99美 元包月的收费服务。引发业界关注的亮点在Hulu对于移动终端的植入，该服务可应用于iPhone、iPad，不久还将嵌入索尼旗下游戏机PS3及微软的 Xbox。■
陈玮：绝不能停了IPO
http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201007/t3081177.htm
20年来，A股IPO曾六次暂停。这不仅对稳定指数没有显著效果，也导致优质企业海外上市，PE机构高价追逐Pre-IPO项目，资本市场缺乏新鲜 血液。断了暂停IPO的念想，中国资本市场才能走向成熟。 2010年4月以来，上证指数持续走低，累计下跌近500点，跌幅达到20%。看着绿肥红瘦的K线图，一种似曾相识的担忧又上心头—会不会出现 以前常有的声音：停了IPO，让股市稳定下来。果不其然，暂停IPO的言论再次响起。不过不同的是，这一次监管层及时鲜明地对此予以否认。停了IPO，毕 竟事关中国资本市场的发展，更影响PE发展的方向。 叫停IPO的历史轮回
中国证券市场至今也就20年 的历史。在这20年中，作为证券市场核心功能的IPO曾历经了六次暂停，平均每3年半就有一次暂停IPO的情况发生（附表）。
纵观这六次轮回，每次叫停IPO都有相同的背景和目的。上世纪90年代前10年的三次叫 停，主要集中在1994-1995年的熊市期间。1996年后，证券市场走牛，IPO暂停也在相当长的时间内没有出现。2000年后，随着市场的持续调整 和资本市场的改革，IPO暂停再次出现，2004和2005年的叫停是因为几年慢熊之后市场加速下跌，2008年则是由于证券市场连续大幅下滑以及全球金 融危机的冲击。其中，2005-2006年的IPO暂停，除了与市场下跌有关之外，跟股权分置改革也有一定的关系，通过暂停IPO，相对减少股权分置改革 的难度。
每次IPO暂停似乎都有着三部曲：首先是股指持续大幅下跌；二是新股大面积破发；三是社会上出现众多“叫停IPO以保护投资者利益、 维护证券市场和社会稳定”的声音。这样的背景下，停止IPO也就顺其自然成了中国最后的救市措施而被反复使用，这也成为中国证券市场的特色之一。
把叫停IPO作为稳定证券市场的一种行政救市措施，从历史看，实际效果其实很有限。几乎在每次的IPO暂停之后，指数并没有太大的变化，该调整的继续 跌，该上升的继续上升。比如，2006年IPO重启后出现的牛市，其实跟IPO暂停并无太大关系，主要是由于股权分置改革和宏观经济向好。因此，通过叫停 IPO的方式来稳定指数，实现所谓保护二级市场股民利益的目的，实际上很难如愿。市场有市场的规律，股市的升跌本质上并不受IPO速度快慢、暂停或重启的 影响。IPO是保障证券市场供给的手续和渠道，没有了IPO，证券市场的机制和功能就会受到影响而停止，企业和投资者的利益也会受到损害。
停止IPO:
保护了谁?又挫伤了谁?
IPO的经常叫停，不仅对稳定指数没有实际效 果，也让资本市场、PE投资甚至整个中国经济受到影响。IPO可以暂停，企业特别是中小企业的融资需求却无法暂停。每次IPO暂停后，都会出现国内企业海 外上市的热潮。关上了大门，总有窗户可以走。优质的上市资源，是各国交易所争夺的焦点。从新浪到腾讯，从百度到尚德，这些优秀企业走向海外资本市场，固然 是受到国内新股发行制度的影响，也与IPO叫停紧密相关。
暂停IPO的另一个直接结果是优秀的上市资源不能及时进入资本市场，造成二级市场的 重心偏移。证券市场的发展壮大需要不断有新鲜血液供应，需要有好的上市公司去增加投资价值，没有新的优秀上市公司加入，二级市场就只能对那些已经上市的企 业炒来炒去，K线图的走势也就像是心脏病人的心电图，大起大落，稳定性差。
而且，IPO经常叫停还会导致企业IPO前景不明朗，上市目标不明 确，对企业行为产生诸多消极的影响。一些已经做好上市准备的企业被迫停止上市进程，付出的不仅是中介机构费用，更重要的是企业家的时间、精力等隐性成本。 而上市动力不足也会导致企业治理机制倒退，规范程度下降，影响着社会的创业热情和投资热情，对整个社会和经济都构成损失。
叫停IPO已经在投 资者心中形成救市的政策预期，就像是给市场提供了某种承诺或者保险，所以市场炒作之风浓厚，不仅炒股票，还炒PE；不仅炒二级市场，也开始炒一级市场；还 利用政策惯性炒政策预期：IPO的进程、速度、节奏。
长期以来，国内证券市场普遍存在这样的情况：二级市场价格比发行价高，发行价比上市前 PE投资价格高。企业只要能上市，就一定能获得收益，风险不在于企业的质量，而在于能否上市。上市成了一种商业模式，成为一种利益短期内最大化的最有效手 段。正是这种无风险收益的存在，使得市场主体的投资行为遭到了扭曲。具体到PE而言，目前，众多机构热衷于投资Pre-IPO项目，即使投资价格超过10 倍、20倍市盈率，但只要有上市预期，PE依然趋之若鹜，IPO成了资本市场给PE投资上的收益保障险。因此，PE投资的项目只要能上市，一切都 OK，PE追求的服务不再是发现企业的价值、推动企业成长，而是争抢预期上市的企业资源。正是这种无风险的一、二级市场套利收益，导致了PE的异化和泛大 众化，把这一专业的投资工作变成了比拼社会资源的上市游戏。
市场的归市场，股价的归股价:
千万别停了IPO
资本市场最核心的功能在于资源配置 和价格发现，而IPO是实现这些功能的关键。作为资本市场的入口，IPO是企业走进这一市场、成为公开企业的通道。作为资本市场成长机制的一种制度性安 排，IPO不是企业的盈利模式，更不是一种政策工具，尤其是承担调控职能的政策工具。市场的事情，应该由市场说了算，IPO也完全可以由市场自己来决定， 上市企业和保荐人可以根据市场的情况来决定发行的时机和价格。
看一下成熟资本市场的例子，2005年，股市走势良好，太阳能概念受到热烈追 捧。无锡尚德在纽交所上市，发行14%的新股已募得4亿美元，市盈率高达36倍。而在2010年，同样是太阳能的晶科能源在纽交所IPO，发行27%的新 股，只募得6418万美元，市盈率只有18倍。2009年底，风电企业龙源电力在香港IPO，原定募资7亿美元，但由于市场反应理想，实际募得22亿美 元，超额认额235倍，发行价是2010年预测每股利润的29倍。而在2010年6月，国内著名的金风科技拟在香港发行H股，它在中小板的市盈率有40多 倍，但拟发行H股招股价对应的2010年预测市盈率只有20倍左右，但最后认购仍不理想，只得暂缓发行。
同样的太阳能企业，同样的风电企业， 不同的市场环境，不同的企业资质，市场和企业对IPO会有不同的选择。而在市场极端严峻的情况下，即使没有叫停IPO的行政干预，市场也会根据自身的情况 作出修正和调整。2008年金融危机肆虐时，各国资本市场都面临严峻的考验。2008年9月到2009年3月，只有两家公司在美国上市，2008年8月后 的好几个月内，无一新股上市，创造IPO最长“真空期”的纪录。在日本，2008年中，仅有49家公司成功上市，较2007年的121家明显下滑。这49 家公司募集的资金总共只有1370亿日元（约合15亿美元），较2007年的6410亿日元大幅缩水。
在IPO完全市场化的情况下，由于不一定存 在一、二级市场的差价，二级市场不会为一级市场投资者买保险，PE将不会因为所投资企业上市而自然获得无风险的收益，因此，以上市作为盈利模式的PE投资 方式将遇到很大的风险。
同样以晶科为例，从融资情况看，2008年9月，晶科曾经引入PE，融资3500万美元，稀释11.7%的股权。这次 融资，按照2007年净利润计算大致是27倍市盈率，按照2008年净利润计算大致是9.3倍市盈率。2010年5月，晶科太阳能在美国上市，发行27% 的新股，募集资金6418万美元。其总市值目前为2.3亿美元，相当于人民币15.8亿元，低于国内中小板或创业板大部分公司的市值。其对应的股价 （ADS的价格，1ADS相当于4股）为10.66美元，对应2009年市盈率为18.5倍，该价格不仅低于其发行价11美元，而且低于PE入股时的价 格，投资者在此价格已经亏损超过15%。
能顺利在纽交所上市，晶科无疑是成功的；所投企业在投资两年后上市，投资晶科的PE无疑也是成功的， 但上市成功并不意味着一定能赚钱。15%的亏损幅度虽然还不算特别大，但与国内资本市场上市就能获利相比，足以显示出不同市场的巨大差异，也揭示了在纯市 场化的条件下PE投资的风险和难度。在这样的市况下，能否IPO将不会是PE投资的标准，PE也绝对不会用十几倍的市盈率去追逐所谓的Pre-IPO项 目，PE投资也不再像“傻瓜相机”，而会体现出更多的专业性要求。
总之，叫停IPO作为一种所谓的救市手段，不仅未必能起到意料中的效果，相 反还会干预市场自身的运行机制，向市场发出错误的信号，从而让资本市场陷入永不成熟的怪圈，因此，它不应成为调控股市的工具。资本市场会有自己的选择和判 断，无论二级市场的股民还是一级市场的PE，都应该为自身的行为买单，政府不应该也不可能为投资者提供保单。投资有风险，入市需谨慎，这样的信号应该由市 场自身发出，而不是监管层通过一次次控制IPO的节奏来体现。市场的归市场、指数的归指数、股价的归股价、PE的归PE，回到企业成长，回到资本市场的本 质，断了停止IPO的念想，二级市场的投资者、创业者和PE投资机构才能走向成熟，中国的资本市场才会按照市场规律发展壮大。
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朱为众：富士康“十三跳”
http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201007/t3081174.htm
富士康“十三跳”折射中资企业文化硬伤 很多中国企业都把“以人为本”写进了企业文化，但执行的却多是家长式的“以人为本”，这和西方跨国公司基于尊重人文价值的“以人为本”南辕北 辙。在像郭台铭这样白手起家的商业领袖群体中，这一特征尤其明显。 富士康职工连环跳楼事件的不断升级，在过去一月引起了国内外人士的高度关注，如今，事件虽以富士康加薪告一段落，但对“十三跳”发生的根本原 因，我们仍有反思的必要。
对于这一连串令人痛心的悲剧，舆论有称“美元霸权造成富士康十三跳”，也有说“血汗工厂催发惨剧”，更有记者扮作打 工仔潜入富士康揭员工自杀之谜，惊呼“在观澜的插针机流水线，人几乎被机器劫持”等。而这样的事不但在西方跨国公司的母国闻所未闻，在它们极力推行本土化 的在华企业里也鲜有所闻，从这一角度看，“十三跳”的病根在于以富士康为代表的中国企业未能真正确立“以人为本”的核心价值，这也是多数中国企业与西方跨 国公司在企业文化上的根本差异。
事实上，早在2008年，富士康就已跃居《财富》全球企业500强的第109位，不可谓不大；其研发中心和销 售网络早已覆盖欧美，不可谓不跨国，但其企业文化还是非常典型的中国式文化。在字面上，富士康的经营理念“爱心、信心、决心”，无论用什么标准看都无懈可 击，但中国企业的这种“爱心”，往往是一种家长式的“我这是为你好”的爱心表露，而不是把员工平等地当作一个人来对待。中国企业现在都在谈“以人为本”， 很多企业把相关条文写进了企业文化，但执行的却多是这种家长式的“以人为本”，这和西方跨国公司的基于尊重的“以人为本”南辕北辙。在像郭台铭这样靠白手 起家创出奇迹的创业者转变而来的商业领袖群体中，这一特征尤其明显。
其实，郭台铭们的心是诚的，他们往往还请来外来的和尚（国际著名的咨询公 司）念经，但是骨子里的这种中国家长式执行，常常成为中国企业真正国际化的瓶颈。那么，这两种企业文化的区别具体体现在哪里？ 公司不是家
中国人有安家乐业的说法，但是中国公司（包括受中国传统文化影响的新加坡公司）在家 长式的爱心之下，往往期盼着员工把企业看作自己的家，而企业老板就自然而然地成了家长。这种文化往往把家庭中父父子子的思想带到公司治理中，虽然这常常在 发展初期阶段显示出其血浓于水的凝聚力，但是随着企业规模的不断扩大，却会失去亲和力与可持续性。这种现象在传统中国家庭价值观得到最好保护的台湾公司里 表现得尤为突出。
其实，公司不是家，也决不应该成为家。我先后在美国6家公司工作，包括一家家族公司和5家上市公司，其中一家是在财富500 强排名第150的跨国公司，这一点是个共性—公司不是家。公司与家泾渭分明，恰恰是对人尊重的人文价值的一个基础。
既然公司不是家，那么它是什 么？它和家究竟是怎样的关系？西方公司尤其是那些优秀的跨国公司，并没有因为不提倡以公司为家而失去了“以人为本”的原则。相反，这些公司大多更强调人性 化的管理，强调人的价值，尊重家庭在员工生活中的重要性，在那里，“家庭第一”是一个不容置疑的观念。
公司不是家，但它和我们家庭生活的关系 犹如大海和海湾，相得益彰。如果说公司是任你遨游、享受人生拼搏的失望和喜悦的大海，家就是我们接受亲人抚慰的海湾；如果说公司是实现专业成长、个人价值 的平台，我们在这里学会管理、计划、执行、人际交流，成为一个优秀的领导；回到家里，我们也会变成好的丈夫、妻子或父母，一个人的人格冶炼其实在公司、在 家里都是融会贯通的；我们为公司的事业任劳任怨、做出贡献，公司也通过工资和福利待遇为我们提供生活的物质基础。越是把公司和家庭的关系分得清楚，我们的 感恩就越是发自内心。
无论企业的领导还是员工，只有摆正了公司和家的关系，才会有一个充分体现人文价值的平台。现代人的自我意识极强，越年轻 这个特征越明显，80后比70后的自我意识强，90后又比80后强，忽视这一特征，可能带来悲剧。“十三跳”只是一个症状，缺乏自我价值，或是以企业为家 的准军事化企业文化才是病因。 企业不是社会
中国企业，尤其是做大做强了的企业，常常就是一个五脏俱全的小社会。我参观过很多 这样的企业，企业主非常自豪地向我展示为职工建的宿舍、乒乓球室、卡拉OK房和幼儿园、商店等等。应该说，在某种特定的时期，这些设施有比没有强，但当企 业发展到一定规模，尤其是到了像富士康、联想这样开始向国际化升级的阶段时，企业的社会功能一定应该还给社会。
我有个朋友创办了一家专门替跨 国公司采购和验货的企业，由于收费合理、工作有效率，规模在几年里翻了好几番。前两年，他兴致勃勃地邀请我参观他新搬在深圳郊区的公司总部，并颇为得意地 告诉我，公司的办公面积现在翻了几番，费用却和以前在市内商业区几乎差不多。除了他自己宽敞的办公室、样品室和谈判间，我们还参观了他自称是第一家有空 调、有卫生间的员工宿舍，更有意思的是，大院里还有员工种的有机蔬菜和一个养着鱼的人工池塘，俨然一个世外桃源。这位朋友踌躇满志地说，现在有了网络和视 频电话，他的员工足不出户就可以把事情全部搞定。而我当时的第一感觉是，给我金山银山，我也不愿在这里“坐牢”。
今年初又遇到这位老兄时，他 已觉得苦不堪言：“我低估了员工在吃饱肚子以后急速上升的自我意识和对融入社会的需求。他们根本就不能忍受这种被禁锢的集中营生活方式，而我给他们的条件 仅仅在几年前还是他们梦寐以求的！”原来在搬迁时，他的公司就损失了一批业务骨干，虽然在加薪的重赏之下，大部分员工搬了过来，但是矛盾百出。本来只需要 专注客户服务和管理的他，如今成了一个管家婆，从员工的吃喝拉撒到婚嫁丧葬甚至食堂的咸淡酸辣都要过问。就这样，人才还是不断流失，越是教育水准高、有领 导力的，走得越快。他这才意识到，搬迁是个致命伤，不得不当机立断又搬回了商业区。
与这家企业相比，富士康的工业园更是自成一体，近30万人 在其中生活和工作，不仅年轻员工的生活空间受限，企业也难以承受员工生命之重。郭台铭近日表示，打算把企业的社会职能交还给政府，或可看作一个良性的转 变。 “同”不是“和谐”
我们现在都在谈“和谐社会”，中国企业的很多做法都是试图通过“同”来达到 “和”，或是误把“同”当作了“和”，这可以说是一个天大的误会。哲学家冯友兰在《中国哲学简史》里有一段精辟的论述：“在中文里，‘同’意味着单调一 律，不容许有任何不同。‘和’则意味着和谐，它承认不同，而把不同联合起来成为和谐一致。”
让我们来看看中国企业的“同”：同样的服装（制 服），同样的食物（食堂），同样的房子（宿舍），同样的环境，同样的规章制度，同样的文化等等。企业成了军队（中国大有一批崇尚军事化管理的创业者），企 业家们甚至不避讳要把员工打造成一支斯巴达克方阵。这种方法曾经灵验过，但在物质生活水平迅速提高和网络高度发达的现代中国，它将逐渐失去效力。求和谐的 第一步就是接受不同，接受多元，这是一个中国文化的瓶颈。 尊重隐私很重要
在中国的企业文化中，以企业代替家和以企业代替社会这两个特性，塑造了它的第三 个与西方企业文化不同的特性—不尊重员工的隐私。在企业为家或作为一个小社会的前提下，隐私变成了一个奢侈品。而在美国公司，员工的工资、年龄、婚姻、教 育、子女和健康状况无一不属于隐私。
在中国，我参加过几次朋友的婚礼，出席的除了至亲好友，竟然大多是同事。更让人惊讶的是，婚礼居然常常由 领导主持，这在美国简直是不可思议的事。我有一次带美国同事参加朋友的婚礼，他老兄看到两位领导先后上台讲话，大为不解：“这干他们什么事？”
就拿富士康为应对跳楼事件而大量招聘心理医生和心理辅导员为例，这一举措显然动机是好的，也借鉴了西方管理的经验，但恐怕有东施效颦之嫌和邯郸学步之 效。心理学在中国极不普及，老百姓从来就视心理不健康为“神经病”，在一个本来就不尊重隐私的文化里，在一个人群密集的准军营里，谁不知道谁的事？真有心 理毛病的人，恰恰最不愿意让人知道自己的内心世界，他们会去看心理医生吗？
在美国，如果需要看心理医生，员工自然会去找自己信得过的医生。虽 然美国在学校或企业发生暴力事件后也会请心理医生给员工提供帮助，但其做法有三点显著的不同：一是医生都是外面请来的专职医生，他们不是企业的员工；二是 这些医生的职业道德都在公众中有相当的口碑，没人会担心医生私泄病人隐私；三是美国的心理学非常成熟，公众视看心理医生和看家庭医生一样为平常事。 员工参与是关键
西方跨国公司体现人文价值的另一个显著不同之处，就是员工的参与。这样的参与是 多方位的，从公司愿景和战略的制定、企业文化和价值的认同、管理规章制度的建立和执行，可以说是处处都离不开员工的参与。那是不是说西方世界的商界领袖们 都是虚怀若谷礼贤下士的君子呢？倒也不然，其实，他们当中也有很多飞扬跋扈的英雄式领导，但越是优秀的公司，这样的领导就越不吃香。柯林斯在畅销书《从优 秀到卓越》里把当今西方跨国公司的优秀领导者称之为第五级领导（最高级）：“谦虚和无往而不胜的坚定意志这两个似乎矛盾的品质，在他们身上结合得天衣无 缝。”他们不是把愿景或战略放在第一位，而是不约而同地把人放在第一位，其一个共同的手段就是激励员工参与公司的管理。
迈克尔斯公司的首席执 行官约翰·梦泽曾是沃尔玛的副董事长，他加盟迈克尔斯后的第一个改革就是率领主任级以上管理人员制定公司愿景和五年战略规划。是他不知道怎样制定吗？恰恰 相反，他是这方面的专家，但这种让员工参与的做法不但使广大干部认同了公司的愿景和战略，而且有了主人翁的感觉，这无疑为公司的可持久发展奠定了基础。如 今，不少中国公司也引入了鼓励员工参与战略制定的管理模式，但在企业领袖拥有家长式权威的前提下，这种参与往往流于形式。我有一位在美国大学从事全球领导 力研究的朋友，在华为、联想等公司工作过，又有在同行业西方跨国公司的经验作比较，他对我关于中国企业国际化必须尊重人文价值、增加透明度的观点深表认 同。事实上，在企业治理中，尊重员工个人价值、增加透明度也是员工成为主人翁的一大前提。
美国每年有个百家最佳雇主评比（100 BEST COMPANIES TO WORK FOR），在零售业的一家叫集装盒商店（Container Store）的公司连续10年榜上有名。其实这家公司的规模并不大，销售额不上10亿美元，员工不过3000多人，卖的产品也很简单—各种用于家庭储物的 盒子。可就是这么一家公司，却在美国商界赫赫有名，其企业文化的核心就是“以人为本、员工第一”。这家公司的首席执行官柯珀·廷戴尔（Kip Tindell）有句名言：“在我们公司里，顾客不是第一，员工第一！”举几个小例子：一是这家公司一直坚持在行业内付最高的小时工资；二是招聘员工时以 自己商店消费者的典型资料为标准，做到员工就是消费者，以便通过贴近员工贴近消费者；三是金融危机时一反美国公司常规，拒绝随大流裁员，采用了更有人情味 的冻结工资、共渡难关的方法；四是在今年的情人节，公司别出心裁地进行了一个“我爱我员工”的送礼活动，给员工送上一份惊喜，一时在商界传为佳话。公司对 员工的关注已经达到了前所未有的高度，“以人为本”不再是一句空话。它们的做法不仅堪为美国公司，也可以为中国公司真正建立“以人为本”的企业文化提供参 考。
公司治理：民营企业如何激励经理人?
http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201007/t3081171.htm
对职业经理人的激励，使得创维在黄宏生入狱后仍持续壮大；光明乳业的品牌危机，则可能与其高管激励方案失衡有关。针对职业经理人和家族经理人，家 族企业需要不同的激励方案，对前者可采用锦标赛式薪酬设计，对后者需确保其股利与股权继承，如果家族使用信托方式持股，则需给予后者更多的薪酬回报作为弥 补。 创维的经验:
激励经理人大有必要
一家企业的经理人，无论是创办者的家族成员还是非 家族成员，只有获得合理的待遇，才会对企业作出最大的贡献；激励机制的缺失，则可能造成优秀经理人出走，致使企业经营受到冲击。这方面，黄宏生家族控制的 创维集团有过深刻的经验教训。
被誉为“彩电业第一职业经理人”的陆强华，1996年离开上海广电股份公司加入创维后，在4年间将创维的年销售额由 7亿元提升到44亿元。可惜黄宏生对员工的激励不足，有报道指，黄对陆的薪酬承诺很难兑现，这导致了陆2000年带领手下150多名销售骨干离任，投奔同 行业的高路华。创维集团的营销系统遭到空前重创，2000年亏损1.26亿元。
黄宏生痛定思痛，开始对员工加大激励，例如2002年重赏科技 功臣李鸿安100万元和300万份股票期权，邀请核心高管人员进入董事会，并拿出1亿股股票期权（约占总股本的5%）分配给集团要员。到2008年，创维 实现营收153.29亿港元，盈利达5.03亿港元。就算在老板出事之后（黄宏生及其弟黄培升2006年7月被香港区域法院裁定串谋盗窃及串谋诈骗等四项 罪名成立，被判入狱，黄宏生至2009年7月才出狱），企业也没有崩塌甚至还在壮大，可算是创造了一个奇迹。
黄宏生入狱后不仅没有减持创维数 码（00751.HK）股权，还继续监察员工表现并进行激励，比如提出2007/2008年度节约4亿元开支，并愿意拿出其中一半奖励有功高管和员工。
创维一例说明两件事：一是经理人得到妥善的激励，是企业成功的重要元素；二是职业经理人的主要任务是提高企业的营运效益，促使其达到未来的营运目标是激 励方案的拿捏重点。 针对职业经理人与
家族经理人的不同激励方式
一般而言，企业激励经理人的举措主要包括两种，即薪酬回报及晋升机制，二者常常相辅相成。如何恰当地使用这两种举措，则需视企业的特性及其所需的不同人 才而定。比如家族企业的发展壮大，往往有赖于职业经理人与家族经理人的紧密合作，因此，企业一方面要激励职业经理人发挥营运管理的成效，另一方面要激发家 族经理人延续家族企业的使命感。
企业营运效益一般是可量度的，所以，可以用年薪、花红这类较实质的薪酬回报对职业经理人作出激励，而他们晋升 的阶梯大多都离不开营运的层面，晋升路径有序而缓慢。反观家族经理人，通常是家族企业的继承人，他们晋升的速度看似较为无序且快速，例如香港的利丰集团第 四代继承人冯裕钧，在入职7年内便由采购员升至执行董事，比非家族成员的晋升速度要快约20年。这看似内外不公平的晋升速度，主要在于家族经理人的任务是 传承企业的特殊资产，并扮演导航、协调及监察的角色，因此，他们在特定职务上的历练便不需如职业经理人般专业。
既然家族经理人将来是企业的一 把手，而且晋升飞速，那么，职业经理人为何仍愿为家族企业效命？美国芝加哥大学的两位学者拉齐尔（Lazear）与罗森（Rosen）于1981年提出的 锦标赛理论（tournament theory）可能对这个问题有启示。职业经理人在争取升迁的过程中，就好像在进行一场锦标赛。要诱使他们在攀爬至更高层级的竞赛中付出最大的努力，各层 级间的薪酬应有显著的差额，特别是在最高与次高级别经理人之间。在西方的企业中，总经理（CEO）通常是经理人晋升阶梯的顶点，即锦标赛的最高位置，因 此，其薪酬远超过其他级别。
在家族企业中，董事长大多由家族成员担任，职业经理人晋升阶梯的顶点比非家族企业为低，故而，其顶点级别（总经 理）的薪酬应高于非家族企业同级的水平，他们才会感受到合理的激励。例如在香港，坐和记黄埔（00013.HK）第三把交椅的霍建宁是出名的打工皇帝，其 2009年以1.24亿港元高踞打工者薪酬榜首，时薪达14188港元，比起很多非家族企业的第一把交椅还要高出许多（表1）。
需要注意的是，重赏企业内最高位置的职业经理人，并不是锦标赛式薪酬设计的目的，其真正目 的是激励最高位置以下的次级经理人努力向上，因为即使他们无法晋升为企业的第一决策者，退而其次成为企业内最高的非家族经理人，回报亦非常可观。
反观家族经理人，虽然晋升快速，但似乎在现金、花红与期权等薪酬设计上平淡无奇。这是因为，延续家族企业的使命感难以由短期的物质收入激发，确保股利所 得与最终继承家族股权，是他们最直接且长期的激励。不过，如果家族使用信托方式持股，家族经理人最终也不会拥有这些股权，而只可与其他家族成员分享股利， 因此，企业便需要在其他方面（例如直接的薪酬回报）对他们加大激励。
我们研究了104家香港上市家族公司中最高报酬的家族经理人（多数是企业 的主席、副主席、董事长、总经理或行政总裁）2008年的报酬总额，结果发现，如果家族使用信托方式持股，其报酬总额明显较高，中位数为601.1万港 元；如果家族直接持股，其报酬总额的中位数只有413.5万港元（图1）。另外，我们比较了他们的报酬总额与公司总资产的比例、报酬总额与公司净利润的比 例，其中，以信托形式持股的，比例的中位数分别是0.25%和4.07%，均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。这些结果显示，以信托方式持股的家 族经理人需要更多直接的薪酬回报，以弥补失去家族股票继承权的损失。
光明乳业的教训:过犹不及与不公平的股权激励均不可取
在使用薪酬回报激励经理人时，除 了直接的年薪、花红、佣金外，股权或股票期权（stock options）也是企业常用的方式。唐骏在2004年由微软加盟盛大网络（SNDA.NASD）时曾表示，自己一定会在盛大工作满3年，其中很大的诱因 是盛大与其订立的回报结构是薪酬再加266.1976万股盛大期权，这些期权分4年执行。到他2008年离开盛大时，这部分期权的收益达数千万美元，而盛 大在唐骏的带领下亦完成了走向国际的目标。
股票期权的本意是将职业经理人的收入与企业的股价捆绑在一起，激励他们为企业的发展而奋斗。虽然这 是为了调动经理人的积极性，但分寸却很难掌握：过度积极的股票期权方案，可能导致经理人过度激进，甚至利用职权舞弊，终将企业推向深渊；而不平衡的股票期 权方案，可能激化内部矛盾与派系斗争，造成人才流失。光明乳业（600597）2005年遭遇的品牌危机，可能就与其高管激励方案分寸拿捏不当而导致的这 两大危害有关。
2002年光明乳业上市时，设立了管理层激励基金，并于2002、2003年度分别一次性计提600万元和560万元基 金，2004年，光明乳业动用这一基金从二级市场购买流通股，作为对时任总经理的王佳芬等四位高管完成关键经营指标的激励（表2）。在这一方案的刺激下， 光明乳业的规模快速扩张，其控股子公司在2003年新增17家之后，2004年再增5家；销售额与利润也持续增长，主营业务收入由2001年的35.2亿 元直线飙升到2004年的67.86亿元，增长近一倍；2004年还创下了3.1亿元的中国乳业盈利最高纪录，成为业界绩优大蓝筹。四位高管也因此得到了 相应的回报，以2004年年报公布前一天光明乳业收盘价6.28元/股计算，他们获得的股票市值超过563万元，其中，王佳芬持股市值达288万元。那一 年，她以年薪313万元跻身“2004年中国上市公司高管身价排行榜”前十名。
然而，乐观的增长数字掩盖了光明乳业疾速扩张的种种隐患。2005年6月5日，河南电视台 曝光光明乳业子公司郑州光明山盟乳业有限公司（简称“光明山盟”）将过期奶回炉并用于销售；6月10日，《都市快报》报道其杭州生产基地出现“早产奶”， 即将6月10日生产的牛奶生产日期标为6月15日。随着此后各媒体的跟进报道，光明乳业当月在上海、北京等地的销售额下降3成左右，股价也从6月13日的 4.5元跌到7月14日的3.58元，跌幅超过20%。无论“回炉奶”还是“早产奶”，不仅显示企业有压缩生产成本以提升盈利的可能，也暴露了光明乳业在 大举购并之下对子公司缺乏有效的管理，而整体上又缺乏合理的激励机制。
光明乳业股权激励方案的一个明显缺陷，在于有违平衡。这一方案只针对少 数资深高管，而非整个管理层或员工，这常常会造成矛盾。在其激励方案实施后的几年间，一些新晋的职业经理人纷纷离职，原因为何，无由得知，但若是他们也能 透过股权分沾企业成长的喜悦，是否会留下来与老干部一起奋斗呢？
此外，光明乳业众多子公司的经理人要么没有任何股权，要么仅持有子公司的股 权，同样可能形成利益冲突。比如出事的光明山盟通过购并而来，其高管仅拥有该企业20%股权，这就有了利益冲突：生产回炉奶、早产奶等违规产品，子公司可 以获利，由此带来的品牌价值下降的后果却大部分由母公司承担，从而对企业的所有成员都产生恶劣影响。这也是管理学上关心的总部和下属利益不一致的问题，尤 其是在母公司要树立品牌形象时，投资是母公司做，但收益由所有子公司分享，子公司经理人 为了财富增长，不顾品牌形象违规经营，形成的伤害不需要等比例 承担。
以股票期权激励经理人，还有其他的问题：如果公司股价的表现脱离了职业经理人所付出的努力，那么期权便有可能产生反效果，打击经理人的 士气。2002年，创维拿出了1亿股股票期权分配给集团的管理层和骨干员工以作激励，虽然之后数年集团业绩保持了相对的稳定，但受公司2001年巨额亏 损、上市涉嫌造假案及黄宏生入狱等事件的影响，创维股价起伏不定，甚至比起一些期权的行权价还要低，使得创维无法向获得这些期权的高管兑现其激励承诺。为 了防止骨干员工离开，黄宏生后来多次回购企业股票以提升股价，并采用其他较直接的方法（例如奖金）向核心管理层进行再激励。
激励经理人的更多方式
股票期权之外，虚拟股票、丰厚的福利与津贴、设立内部创业机制等方法也可 用于激励经理人。
虚拟股票：使用股票或期权作为激励，可能会摊薄大股东的股权，令其丧失企业控制权的风险增加，因此，企业或可考虑使用虚拟股 票（phantom stock）的激励模式。倘若经理人实现了公司的业绩目标，便可获得虚拟股票，享受分红和股价升值的收益，但并没有企业的所有权和表决权，也不能转让和出 售这些“股票”，在经理人离开公司时，这些“股票”便会自动失效。发放虚拟股票的好处是不会影响公司的总资本和股本结构，因此能防止家族股权被摊薄，同时 还可以避免公司股价异常下跌（非业绩挂钩因素造成的下跌）对虚拟股票持有人收益的影响。
福利与津贴：家族领导人无可避免要对职业经理人下放权 力，而如何激励经理人适当地运用其被授予的权力，是公司治理中的重要环节。如果将职业经理人的报酬与其表现挂钩，可能会提高经理人的效益，但直接的金钱报 酬也可能是其滥用权力的诱饵。因此，企业可以考虑给他们提供有偿假期、教育培训、医疗福利、子女教育资助、房屋津贴和退休保障等较为间接的激励。这种方法 能减低经理人为获得更多金钱收益而牺牲质量的动机，因此，对于重视优质服务和产品质量的企业相当奏效。
内部创业：职业经理人每天辛勤地为公司 创造利润，但由于大部分的财富不属于自己，很自然便会产生离职创业的欲望，内部创业的激励方式可以帮助企业留下人才。在企业的支持下，员工承担一些内部工 作项目并与企业共同分享成果，这不仅可以满足员工的创业欲望，也能提升其经营企业的层次，让他们把企业变成自己公司一样去努力拓展。王品集团只用了15年 就达到50亿新台币的营业额，成为台湾第一大餐饮集团，关键在于其从2000年开始启动了“醒狮团计划”，鼓励高层主管内部创业，不仅让他们在较小的风险 下享受到了“当老板”的成就感和收入，还将其工作能量发挥到最大，有助于公司的扩张策略。
要留意的是，这种激励方式可能使职业经理人偏离母体 企业的理念与目标，原因是他们创业后会有更强的自主意识。此外，如果内部创业的工作项目太多，会增加母体企业领导和控制的难度，折衷的办法是先将企业的事 业与资产分类为核心与非核心事业，核心事业仍由创业者与其家族经营；非核心事业则容许非家族经理人收购大部分股权，家族则退居二线为投资股东。这一做法对 即将面临传承的家族企业帮助特别大。
管理特稿：科技小创新=商业大机遇？
http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201007/t3081166.htm
对于新奇物件爱好者来说，新科技产品的魅力在于技术本身；而对于企业家来说，则是围绕新奇物件发展业务的可能。 尽管科技进步的步伐正在加快，但新技术总是要与真正的社会驱动力结合才能发生效用。例如，苹果iPad的成败虽然尚未有定论，但勇于尝鲜者早已 迅速抢购了这一掌上设备，而众多有重要影响力的人士也卖力地为其大唱赞歌。理由？“必须亲自尝试下才能发掘其本质”。
当然也有专家对此不屑 一顾，认为iPad只是大一号的iPhone，或是精简了功能的笔记本电脑。所以，iPad的下场注定要像苹果公司众多其他失败的作品一样，比如 Newton和Lisa。
科技类创业家的阵营同样泾渭分明。上世纪80年代，互联网出现之前，许多电脑技术专家成就了伟大的事业，并获得了 巨额财富，但另有一些人却未能如此幸运。
套用好莱坞编剧威廉·高曼（William Goldman）在《银幕春秋》（Adventures in the Screen Trade）中关于好莱坞的著名结论，创业是一件“没有人知道结果”的事。如同好莱坞电影一样，在上市之前，没有人真正知道一项新的科技产品是否会成功。 但在今天的科技创业环境下，马克·尼德曼（Mark Needham）有一个比大多数人都更好的主意。尼德曼早期在Psion公司从事用户定制应用程序和硬件开发工作，在Psion用户中建立了良好的客户基 础，直到该公司在2002年突然退出市场。
形势要求尼德曼立即以另一种突破性产品整肃市场。他研究了许多设备，比如Palm Pilot掌上电脑、Card Scan的商务卡读卡器等。最后，尼德曼意识到，尽管网络泡沫破裂使技术市场急剧降温，但科技消费品将蓬勃发展。
但是，如果说尼德曼为了找到下一个畅销产品都需大费周折的话，那么对零售商来说，如何选择新产品的问题显然更大。尼德曼意识到自己的独特优势在于，能够 辨识出那些能够真正取得成功的产品，比如TomTom卫星导航系统。于是他创立了Widget UK，与零售商独家合作，帮助后者挑选出可能的畅销产品，确保交易能让供应商和零售商双赢，并且为自己的公司带来合理的利润。
眼 下，Widget提供的各种新奇小玩意，包括思科的Flip Video，已经变得像其他家电一样容易使用，因此尼德曼正在考虑将经销网络伸向传统超市。
从事实体业务的零售商如今面临着互联网销售的激烈竞争，但正如亚马逊实际上扩大了传统图书市场的规模一样，网上供应商并未压制消费电子产品市场的增长。
明确知道想要购买款型和价位的买家通常会选择在网上购买。但是实体店铺拥有更多的物理空间，可以用来解释为何特定的产品价格更高、高价产品 能带来哪些具体好处。此外，实体店铺更能满足许多人的基本需要：在购买前亲自操作一下。
野雞大學幾問 若缺齋
http://dodderer.blogspot.com/2010/07/blog-post_14.html
可能是知道香港學子放榜臨近，近來內地接二連三爆發“成功人士”學歷做假潮，“以身作則”說明購買野雞大學跟當會計師一樣，只要做過一日便會留下一世的烙 印、被公開後自然抬不起頭來，就算能隱瞞一時也會終日戰戰兢兢，唯恐被人揭發不想為人所知的過去...
政府的反毒品廣告口號“不可一、不可再”口號看得人一頭霧水的主因只怕是忽略了主詞 轉換：為簡潔而將口號的主詞省略非常常見，但當兩句主體完全不同時，全數省略便足夠看得人大叫救命(但撇除文字差勁，這口號的意義的確是不錯的，毒品真是 一點也嫌多)！
想來意思是指(從未試過的人)不可試第一次、(已試過的)不可再錯，但購買野雞學歷/當會計師只怕更糟糕 – 未試過的固然不試為妙，但一旦試過便終身脫不了身，永遠背上野雞大學/會計師的印記(香港政府宣傳圖片)...
早前也在此 討論過野雞大學事宜，加上在討 論區不時也見到相關話題，趁有關新聞正熱火不妨再加點軟性資料；
＊ ＊ ＊ ＊
問：不少人認為今次新聞當事人早已從工作表現中顯示實力，故沒有正式 學歷也不大要緊吧？
答：能力固然與學歷無 關，尤其會計學位更有導致人智力下降之嫌…但問題不在於對當事人工作能力抱有懷疑，而在於質疑其比能力更重要得多的誠信！
問：誠信是虛無飄渺的東西，尤其在香港的政治家身上基本上都沒有這麼 一回事，當事人可有實質損失？
答：不少專業 甚至工作都對誠信有極大要求，一般欺瞞已足夠令閣下對(可能的確付出不少努力才得到)你的成就說聲再見。
問：若事件中當事人為上市公司高層，可會累人累物累街坊？
答：人老了，雖然本老頭都是背負著會計師的烙印，但畢竟離開香港會計界 蓋有年矣，對香港的上司規則細節早已忘得一乾二淨，有興趣的朋友不妨自行查閱；但畢竟中國企業在帝國上市愈來愈普遍，這個倒非常熟悉，答案是 - 不一定(典型回答法律問題的態度！ XD )
高層學歷不一定需詳細公佈，但當當事人在招股書、年報等文件上寫上其學歷時，若證明與事實有 違(例如聲稱曾獲某大學博士學位而根本沒這麼回事、又或其所謂學歷原來出自野雞)，便可說是“自尋煩惱”！
民事上，股東能否對非常奇詭但 非常現實的是首先會考慮消息公佈時股價會否應聲下跌而對股東造成損失(見Basic, Inc. v. Levinson, 485 U.S. 224 (1988))，美帝國真是現實得過份的國度...
但即使當時股價不跌，股東仍有另一板斧曰質疑公司高層誠信，亦可作為民事索償的理據；
至 於刑事上，帝國證監會可能、重申，只是可能而不是一定將案子轉介司法機關作刑事檢控；
雖然答案均是“不一定”，但風險已足夠高得煩死人， 故某公司立即與當事人劃清界線是明智的(雖然不一定就此沒了責任，但總比死頂好得多)。
問：成功人事幹這回事自然會眾目所注，但只是當小職員總沒問題了吧？
答：小職員倒是較乾脆 – 連高層出事時公司也會立即割蓆，誰會包庇小職員？
而且又不是先知保羅，誰 知道閣下沒有成功的一日？成功後才一無所有只怕比從沒擁有更痛苦！
說起來會計師牌在這一點上倒是好多了...雖然一般的不光彩，但總不是 違法...
問：只要小心一點，入職後再 不提野雞學歷，有可能瞞得過吧？
答：若要人 不知，除非己莫為，世上沒有永不被揭穿的謊言，最常見出事原因除成名後被人找碴、另一為當野雞本身被破獲時買家身份被公開，見：《尋找野雞的故事 (三)》中的事例；
問：先拿個 野雞“應急”、日後才努力進修正規學歷行不行？
答：說 明野雞學歷/會計師是烙印，烤焦了的日後會完全沒了回事麼？當過一日會計儘管日後不交會費而不能自稱會計師人家也會將你“定型”、終生脫不了當過會計的身 份，何況是買野雞的？
問：不是想光顧野 雞，但實在考不上大學怎麼辦？
答：本老頭服 務可是相當周到的，早已在《會考肥了怎麼辦？》中 作出詳細介紹 – 公開大學、倫敦大學校外課程入學門檻絕對不高但認受性十足，一分耕耘一分收獲，想獲大學生待遇自應付出相當的汗水；
問：最基本問題，如何分辦野雞大學？
答：又是廣告時間 – 當然是參閱本老頭的《尋找野雞的故事》系列！ XD
《尋找野雞的故事 (一)》
《尋找野雞的故事 (二)》
《尋找野雞的故事 (三)》
《尋找野雞的故事 (四)》
《尋找野雞的故事 (五)》
(有關《系列》待續)
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