ZKIZ Archives


皇朝傢俱 (1198) - 業務起飛背後暗藏的危機 精工窮人


http://hk.myblog.yahoo.com/Seiko-Investor/article?mid=56


 

前言

皇朝傢俱 (1198) 先以奧運打響名堂,引起世人的關注。再請來劉嘉玲、關之琳當代言人,高調進軍國內的中高檔傢俱行業。加上2009年度成功轉虧為盈。面對國內尚未開發的傢 俱行業,表面看來的確是充滿希望,業務起飛更加係指日可待。

本文將分析皇朝傢俱在業務起飛背後暗藏的危機,讓讀者能以更全面的方式進一步了解皇朝傢俱。

在更深入的談論及分析1198,先簡單地介紹傢俱行業的特點。

 

傢俱行業概況

傢俱是一個相當特別的行業。單是國內,市面上可能已經有數百萬家企業經營傢俱生產及銷售生意。只是簡單如一張椅子,已經可以有千百種設計及用料處理 方法。低端產品與高端產品的價格可以差上百倍,甚至千倍。

只要少許設計頭腦及木工技巧,已足以可在傢俱中佔據一個小小的席位。 國內人工低廉,傢俱又有成千上百種,普通企業不可能囊括每一種傢俱產品。加上傢俱客戶化的文化,這令經營小規模傢俱生意更加客易,結果令到國內傢俱行業出 現原始的蠻荒時代,小企業百花爭鳴的情況。

據近年一篇傢俱行業調查文章顯示,國內的傢俱行業龍頭企業竟只有1%的市佔率。未來行業發展空間之大可想而知。

但放眼世界,能成功在傢俱中做大做精,發展成國際知名的傢俱巨企,通常都有以下兩種特點。

1.) 走高檔路線,以品牌效應、華麗設計及高質量產品羸取容戶信任及訂單。

2.) 效法IKEA,以大規模生產換取規模經濟效益,以大量銷售去彌補低毛利的損失。以最低價錢去羸取客戶的訂單。

(註: 其實IKEA更像一家傢俱品牌貿易及銷售公司,因為大部份傢俱製造工作都外判給其他的OEM製造商。)

然而,由於第二種經營模式需要超大量資金支持,加上國內市場本身已有大量低端傢俱以極便宜價錢供應。如以第二種模式經營,就算最終做大亦只能是慘 勝。因此第二種經營模式在目前國內的傢俱行業環境實在不太可行。

 

回到1198的分析 (的確是有點長,對不起呢~~所以下文儘量簡短。)

 

 

優點及機遇

- 1198已決定專注於中高端傢俱。(以目前集團生產規模,的確不足以運用規模經濟效益。)

- 奧運及明星宣傳策略已有效提升品牌知名度。

- 開始加入環保概念。

- 設計美觀的官網設有虛擬陳列室推銷產品及設計概念,有助進一步提升公司形象。

- 已在北京及其他主要城市開設自資營運的旗艦店。對市場推廣有正面影響。

- 在中國滲透率頗高,已在多個二/三線城市設有分店。

- 國內傢俱行業仍處於蠻荒時代,未來行業發展空間極大。

- 大都市既市民開始追求 "品質生活",有利中高端傢俱發展。

- 企業負債不多,財政壓力不大。

- 2009年度毛利率及純利率頗高。

- 以2009年業績計算,目前市盈率偏低 (以內需股來看)

- 派息比率不俗。

 



缺點及危機

-1198的銷售渠道過長,分銷店太多 (現時1198有 >1400 間店,當中大部分是分銷店。1198只開了數間旗艦店及小量分店。),部分更出現"爭食"情況。 

- 2009年度,分銷店平均全年銷售額只有50萬元人民幣。

- 分銷店盈利太少,令經營分銷店吸引力不足,亦損害已有分銷店的盈利及持續經營決心,詳細解釋如下:

有交章亦指由於1198玩中高檔,所以對佢既DEALER SHOP有好多要求。不但要求佢地既店有大約1000平方米,亦要求以SHOW ROOM型式裝修,連地點都有指引。而在網上照片顯示,分銷店的裝修的確很美輪美奐,亦即是說分銷店於裝修方面投放了不少成本。部分傢俱陳列品又要自資, 再計上燈油火蠟,分銷店既成本其實絕對不菲。

假竣只有500,000 生意額,依其30%毛利率計算,全年毛利為15萬,加上租金開支 (數萬)、人工 (2-3員工。人工連佣金一年又要數萬)、電費及其他雜費,最後真正袋袋平安的盈利著實不多。

即使一年賺數萬,一個月利潤才有數千,經營別的生意隨時能賺得更多,所以經營1198的分銷店真不太吸引。以中高檔傢俱店來看,其實於一個城市開設 一兩間旗艦店已經能收到宣傳效果。經營太多分銷店反而像現在一樣引致爭生意情況,對1198及分銷商都沒有好處。

- 1198手頭上只有三億現金。需知道傢俱行業乃增本密集行業,現有現金的確限制了他的市場推廣及增加產能活動。

- 現任及前度主席曾出現紛爭。結果,前度主席帶了大量員工另起爐灶。及後,現任主席發現公司出現問題,唯有作出讓步,許下某上承諾以換取前主席回朝。經此一 役,其威信盡信。而兩人亦可能只是面和心不和。

所以我估計謝先生亦是因為此原因而以34.5仙從市面收購 2X% 既股權以取得公司既絕對控制權 (51%)。

現任主席疑似屬於 財技人士,前度主席才是實力型領袖。高層的決定同制定方針能力有機會因先前地震而打了折扣。

http://news1.jrj.com.cn/news/2006-09-27/000001677732.html

 

http://finance.sina.com.cn/20050808/02521869120.shtml

- 1198本身的傢俱質素其實好差。在google 隨便找找也可找到大量投訢,這亦是一個很大的利淡因素。畢竟中高檔傢俱的質量是顧客最重要的考慮點。1198的知名度及聲譽亦不及其他本地品牌,如 红苹果。

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4d4a18f401000aid.html

 

http://www.tianya.cn/New/TechForum/Content.asp?idWriter=&Key=&idItem=766&idArticle=2173&alarmWriter=lndafeng&alarmReID=&alarmFlag=ListUser
- 市面上有很多投訴宣稱 1198的產品甲醛严重超标。這是極嚴重的問題,因為甲醛是致癌物質,而且會令產品不能通過國家的質標。

- 暫時只在廣東設廠,在其他地方找不到有1198的集散中心及工廠。供應鏈太長會使公司的運輸成品大幅上漲。傢俱不但大,而且重,運輸成本遠遠較其他產品, 如電子產品高。

 

 

結論

無可否認,如以市盈率考慮,現價的確不貴。但觀乎眾多需要解決或可能發生的問題,似乎現在仍然未是入市的最好市機。建議投資者保持觀望或只作投機短 炒。

也許,我們能在不久將來的2010中期或期末業績能找到更多的線索。




皇朝 傢俱 1198 業務 起飛 背後 暗藏 危機 精工 窮人
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16270

陈玮:从天使到魔鬼:Pre-IPO化的PE


http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201006/t3027647.htm


Pre-IPO投资的盛行让整个PE业务链条都开始以上市为中心,围绕上市的“龙门一跳”,出现了PE腐败、PE泛大众化等现象。如果不加以引导和 规范,可能还会像炒楼一样出现“炒PE”的情况,“被PE”化的资金或许会在PE潮退去时重演曾经的悲剧。

  最近经常接到有钱人的电话:“有没有要上市的项目让我投点?”5月的天气并不像往年那么热,但PE的季节早已经进入盛夏,好像2008年 6000点的股市。只要是今年能向证监会报材料、明年上市的项目,至少都有十几家甚至几十家机构争着看,过去是PE挑项目,现在是项目挑PE,不仅挑品牌 和能力,还会首先挑选价格:PE们进场DD前先给开个价吧,便宜了任你是天王老子都免谈!让你投18倍是便宜的,看到没?上市后我的市盈率是80倍,让你 投资是照顾您,嘿嘿,您就偷着乐吧。

  对Pre-IPO趋之若鹜的逻辑
  最近两年,Pre-IPO投资大行其道,尤其是创业板推出后, 越来越多的上市公司背后有着PE的身影,而众多的PE也越来越热衷于投资Pre-IPO项目,PE的大众化趋势也更加明显。这些变化,对PE从募资到投资 的整个业务链条,都在产生比较重大的影响。
中小板自2004年开设至今的6年里,一共有404家公司上市,其中有PE投资的公司126家,占 比为31%。创业板2009年10月开设时,首批上市的28家公司中,有23家获得PE的投资,比例高达82%。到2010年5月中旬,创业板上市公司已 经达到78家,其中有PE投资的公司为55家,比例仍然高达70%。
从中小板到创业板,公司上市前获得PE投资的比例越来越高,这不仅是PE 行业持续发展的成果,更重要的,是PE的投资越来越集中于上市前项目的结果。创业板首批23家获得PE投资的公司中,上市前一年获得投资的有7家,占比为 30%。而目前创业板55家获得PE投资的公司中,有15家在2009年获得投资,比例为27%;如果考虑2008年有22家公司获得投资,则上市前两年 获得PE投资的公司比例高达67%。
PE如此热衷于投资Pre-IPO项目,核心在于这些项目的快速盈利能力。Pre-IPO项目能在投资后 1-2年内成功上市,不仅降低了投资的风险,而且收益相当可观。在PE投资的创业板上市公司中,2009年投资的,即使投资时间只有一年,按发行价计 算,PE机构的平均收益率也约为5.34倍,2008年投资的平均投资收益则高达8倍。1-2年的时间,就能获得如此之高的收益,资本的逐利性必然使得众 多资本对Pre-IPO项目趋之若鹜。
Pre-IPO项目如此快速的盈利能力,核心在于资本市场中的一二级市场差价,即目前的资本市场提供了 系统性的资本红利,只要投资的公司能成功上市,投资溢价就一定可以实现。这种系统性的红利,根源在于国内资本市场的不成熟,尤其是发行定价和二级市场价格 偏高,从而导致上市前的估值和上市后的估值差异巨大,产生了系统性的红利。
根据《金融街PE资讯》的统计,2009年,PE以IPO方式实现 退出的项目有74例,这些企业的IPO地点以国内为主,而IPO市场不同,收益率差异甚大:在创业板IPO,平均收益率为719%;在中小板IPO,平均 收益率544%;在香港主板IPO,平均收益率230%;而在纽交所、纳斯达克IPO的平均收益率只有173%和143%。都是国内的公司,在不同的市场 上市,投资机构的收益率差距却是如此巨大。而国内资本市场,不仅催生了很多PE新贵,也引发了很多海外上市公司回归国内股市的冲动。


  PE泛大众化的影响
  PE原本的投资逻辑是从市盈率低的地方投资,从市盈率高的地方退出,以获得 盈利。Pre-IPO项目,只是PE的一种投资类型。从PE的角度看,只要这些项目存在价值,而风险可控或可承受,就值得投资。对公司而言,在上市之前获 得PE的投资—或许是获得一笔资金,使自身的发展更快;或许是通过股权转让,使股东可以提前部分变现,实现收益;或许是通过引入专业投资机构,优化自身的 股东结构,规范管理,提升公众投资者对公司的信心—都是有所裨益的。PE和公司,一个愿投钱,一个愿收钱,无可厚非。但Pre-IPO投资来得如此猛烈, 却在实际中带来了很多意想不到的后果。
PE投资本是专业性强的行业,不仅要求合伙人有一定的专业基础,而且要有很好的学习能力。Pre- IPO项目虽然对PE行业的发展有刺激作用,扩大了整个行业的资金来源,让募资变得更加容易;但同时也导致了PE的泛大众化,从券商直投到房地产老板,甚 至普通民众,越来越多的资金流入PE,越来越多的人做PE,目标和方向只有一个,投资Pre-IPO项目,挣大钱,挣快钱。
Pre-IPO投 资的盛行,让PE的整个业务链条都开始以上市为中心,不仅投资上Pre-IPO项目的机构更受青睐,整个行业的投资也更加集中于Pre-IPO项目,PE 的募资标准也随之受到影响。PE在国内募资时,投资人更多关注的是上市了几个项目、上市成功率;在投资以后,他们则更关注投资项目的上市进程。这与境外 PE在募资时更关注GP项目判断能力和增值服务能力的情况大相径庭。
既然上市存在巨大的利益,而投资的核心在于实现向上市公司的转变,因此, 围绕上市的“龙门一跳”,自然就会有更多的故事。监管层曾经忧虑的“PE腐败”,如今已经有了现实的注脚,即使是专业的PE机构,也卷入众多的风风雨雨。 同时,也不乏一些公司上市后业绩快速变脸或为了上市进行虚假申报。这些故事的背后,多多少少都牵连有一些PE机构,甚至一些机构成为其中的推手,因此被称 为“PE乱象”。
作为专业的投资机构,PE曾被寄望成为创业板的“看门人”(Door Keeper),即利用其专业能力发掘成长性好的公司,输送到创业板;并利用其股东和投资人身份,加强对公司的规范化管理和服务,成为这些公司走向资本市 场的教练。而在Pre-IPO投资盛行、PE泛大众化的趋势下,本土PE或会有悖于这一期待。而且,这一趋势不仅正在影响着PE的市场形象和江湖地位,还 有可能颠覆传统的对GP能力的评价体系。所投资项目成功上市的时间、数量或者比例,以及帮助企业上市的能力和资源,正在成为对GP新的评价标准,而专业能 力反被忽视。
这其中一个重要的原因,就是推动PE快进快出的“热钱”效应。本土PE基金的投资期限大多为5+2年,这和国外成熟市场平均 8+2的时限相比要短了3年,而且,近来还出现了越来越多的3+2为期限的PE基金,也有越来越多以Pre-IPO项目单独进行融资的PE机构。押宝 Pre-IPO成为本土PE的投资潮流,引发了PE投资人泛平民化、分散化、小额化和非法定化的趋势。上市本是投资项目发展成熟后水到渠成顺其自然的事 情,而一切以上市为核心,虽然短期对PE发展有利,长期则会扭曲PE的价值取向,可能将PE带入发展方向与理念的歧途。
PE融资的这些现象, 已经受到业者和管理层的关注。如果管理层不加以正确的引导和规范,就可能像近些年热钱炒楼一样出现“炒PE”的情况。“被PE”化的资金,或许会在PE的 海潮退去时,重演十年间曾经发生过的悲剧。


  引导扶持PE差异化发展
  PE是一种智慧型资本,其核心在于专业性,在于对被投资方的帮助作用。 凯雷集团董事总经理鲁宾斯坦2009年10月在清华大学演讲时指出,PE应该成为在转型中求新的增值型资本(Change Capital),投资周期更长,改造企业及资产质量的作用也更强。长远看,PE一定要发挥专业价值,与社会普通资本区分开来。
PE走向 Pre-IPO化,本质上是一二级资本市场差价的结果。而扭转这种势头,核心在于加大优质上市公司的供给数量,并完善资本市场的定价体系,从而压缩乃至消 除无风险的市场系统性收益,而这又是一个相当漫长的发展过程。因此,目前需要对PE的发展给予引导和适度监管。
PE的专业性和私募特点使这一 行业具有特殊性,扶持、引导、行业自律和适度监管是政府应该遵循的基本理念。针对目前行业过热的问题,除了通过市场的方式进行调整外,要避免政府重拳打压 PE的情况出现。为了防止PE的泛大众化,发改委去年调高了投资PE的门槛,从最低100万元上调到1000万元。“PE有风险、投资需谨慎”,让百姓远 离PE,某种程度上体现了管理层对行业健康发展的良苦用心。
而针对“PE腐败”及上市前突击入股的问题,监管层逐步加大了对公司上市前股权变 化的监管。创业板上市规则明确规定,对于在上市前半年增资入股的股东,上市后24个月内转让的股份不能超过50%。今年4月,证监会还在上市审核中加大了 对终极股东的审查,希望以此筛选出不合格的投资人。这些规定对于防止PE腐败、引导专业PE机构的投资很有帮助,不过除此之外,PE的发展也需要引导。
从资金来源上看,政府设立的引导基金应该避免社会资本的逐利性,真正发挥引导作用,更多地投向产业政策支持的早期和中期项目。按照鼓励PE、引导投资方 向、优惠扶持VC的原则,政府应该鼓励设置更多的母基金(Fund of Fund),加大长线资金进入PE行业的比例,培育专业投资机构,从而夯实行业发展的基础。
另外,政府还可以通过税收政策,引导PE投资于早 期项目,例如,改变针对PE组织形式给予税收优惠的政策,将已经实行的75%投资额抵扣政策扩大到所有的组织形式,而且,可以按照PE机构投资阶段和持有 时间的长短,实行不同的税收鼓励和优惠政策,让更多机构愿意投资于早期项目,使本土PE形成天使投资基金、创业投资基金、并购基金和Pre-IPO投资基 金等分工明确、功能不同的完整体系。
对PE的发展给予引导和适度的监管,让PE回归其专业性投资的本质,让专业机构获得更好的发展,在当前 的Pre-IPO热潮下,显得尤为迫切和必要。

陳瑋 天使 魔鬼 Pre-IPO 化的 PE
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16273

福记可转债“馅饼”


http://www.p5w.net/newfortune/texie/201006/t3038433.htm


 为何变成了“陷阱”

  2009年10月19日,备受大行推崇的内地送餐服务业巨头福记食品(01175.HK)突然向香港高等法院提出清盘申请,引发关注。研究发 现,没有证据显示福记的业务扩张速度和扩张模式存在问题,福记的失败的根源出在了融资方式上—这最终应归咎于福记管理层的过度自信。
1999 年,福记创始人魏东在苏州创办福记好世界,并于2004年12月在香港联交所挂牌上市。利用上市募集的资金,福记获得了快速增长,股价也随之飙升。市场的 正面反馈进一步刺激了福记通过资本市场融资支持扩张的决心,可转债成为福记首选融资方式。通过前两次可转债的成功发行,福记一方面从市场上募集了大量的资 金;另一方面又避开了沉重的债务负担;更为有利的是,由于转股价高于现价,一定程度上降低了融资成本。“发行转债—业绩增长—股价上升—转债换股”这个循 环似乎成了福记融资必胜方程式,不过这一模式有一个前提,那就是股价必须上升,也由此埋下失败的伏笔。
第三次可转债的发行成为福记的“滑铁 卢”,2007年10月,福记透过花旗发行了15亿元的可转债,并照例将所募资金用在投资固定资产扩大产能上,但这一次由此带来业绩的高速增长并没有像前 两次那样刺激股价的飙升,相反在发行花旗转债之后,受次贷危机带来的股市系统性风险影响,福记的股价一路下行。并且可转债和股价互动,陷入恶性循环。以至 于再无转债转股,福记债务负担变重,资产负债率高达90.4%。
于是,资金短缺、业务停滞、运营不佳、员工流失、客户流失所有财务困境的特征 如教科书般体现在了福记身上,其间福记尽管采取了“断臂求生”等应对策略,但相对于巨额总债务而言仍是杯水车薪。为了防止资产的进一步流失,福记不得不向 香港高等法院提出清盘申请。至此,一颗耀眼的餐饮业新星黯然陨落。


  2009年10月20日,停牌近三个月的送餐服务业巨头福记食品(01175.HK,或“福记”)发布公告:已于19日向香港高等法院提出清盘 申请,当日,高等法院委任德勤为临时清盘人,接管及重组公司资产。而在2008年《新财富500富人榜》中,福记的创始人魏东、姚娟夫妇还以47.7亿元 的身家位居中国内地富豪第141位。究竟是什么因素使福记的经营发生过山车般的变化?要解开其间的谜团,还得从福记的发展历程说起。

  通过资本市场实现高速增长
福记独特商业模式获资本青睐
   1999年,福记食品创始人魏东辞去公职,与妻子姚娟在苏州创办福记好世界。  2000年1月1日,公司首家中餐馆—苏州新区中餐馆以福记品牌开展业 务,自此,福记便一直扩充中餐馆业务。2001年,福记开始在上海扩展中餐馆业务,并于7月1日开设上海浦东中餐馆;2002年8月,公司拓展业务范围, 推出上海送餐业务,很快,福记发现国内的送餐市场广阔,其后公司就一直扩充送餐服务等业务。与当时为人熟知的丽华快餐的经营模式不同,福记选择了向写字楼 送餐,进入当时尚未被开发的工业配餐市场,并成为通用汽车等诸多500强企业的工作餐供应商。随着送餐业务的增加,2003年10月27日,福记在上海又 增设了另一家中餐馆—上海浦西中餐馆。
2003年5月,公司在苏州开始送餐业务,同年,福记成为中国餐饮行业中首家通过HACCP国际认证的 企业。随后,福记先后在上海和苏州成立了孙桥中央加工中心和苏州中央加工中心,凭借对中央化加工及中餐馆管理经验,福记迅速发展为一家专业的食品及送餐服 务连锁经营商,为各企业及普通大众提供食品及餐饮服务。至此,通过创新和竞争,福记已经完全进入了现代化餐饮行业的核心领域,在专业化、标准化和信息化方 面处于领先地位(图1)。



福记的餐饮连锁经营模式和业务快速增长很快吸引了风险投资的关注,2004年,福记与法国 里昂信贷银行结成战略合作伙伴共同开发大陆食品加工市场,核心业务涉及食品生产、食品加工、团体供餐、福记家厨、超市等领域。不久,公司于2004年12 月17日在香港联交所主板挂牌上市。

  运用上市募集资金扩充产能,
股价收益率远超大盘
   公司在联交所主板上市时,含超额配售部分总共发售股份1.15亿股,募集资金约3.25亿港元。根据招股书说明,募集资金约0.45亿港元用作山东、浙 江及海南成立大型源头采购及初加工中心;约1.12亿港元用作松江、无锡及深圳成立加工中心;约0.38亿港元用作上海及无锡成立中餐馆业务;约0.6亿 港元用作上海及苏州成立方便食品门市;约500万港元用作销售及营销活动;余下的0.28亿港元用作未来业务发展和一般运营资金。
上市募集的 资金对公司的发展起到了推动作用。福记2005/2006年度中报显示,截至2005年9月30日,所得款项已拨作下列用途:约1.43亿元全数用于设立 中央加工中心。约3000万元其中的约84万元用作一般营运资金。中央加工中心的设立极大地增加了福记的产能,截至2005年11月,福记的产能已经达到 上市前的8.7倍以上。 而按照公告的规划,福记将继续动用余下新股发行款(约1.95亿人民币)实施增长策略。
市场对福记的增长策略也报以 热烈的掌声,自上市之日起,截至2005年9月中旬,福记股票累计持有收益率达139%,而同期的恒生指数累计收益率仅为7.6%(图2),福记的超额收 益率达到131.4%,资本市场的投资者在福记身上获得了高额收益,而福记则利用资本市场提供的资金实现了快速增长,双方相得益彰。


  初试可转债,“一石多鸟”
  市场的正面反馈进一步刺 激了福记的扩张。 2005年8月,福记公告称,集团决定在上海嘉定新建一个中央加工中心,以更好地配合集团的增长策略,应付国内不断增长的送餐服务需求,同时也有助于集团 进军教育界的送餐服务市场。
按照福记和嘉定政府之间的沟通协商,公司预计在2005年底可获批土地使用权,预计土地购买费为7000万元。公 司计划拿到土地使用权之后的1年内完成嘉定加工中心的工程,预计总成本在3.5亿元,同时随着集团规模的增大,公司需要2.6亿元来扩充一般运营资金。但 是福记当时的资金并不足以支持这个投资计划,为了获得资金支持,福记再次把目光投向了资本市场。
福记决定向市场发行可转换债券,该决议于 2005年8月1日的股东大会得到通过。2005年9月27日,福记通知港交所股票停牌,并向市场公告:公司将以JP摩根为承销商,发行面值本金总额为6 亿港元、到期日为2010年9月30日的可转换债券,初步换股价为10.253港元,除按年利率5.75%计算拖欠付款利息外,债券不附利息。如果这笔可 转债按照换股价10.253港元全部换为股票,债券将转换为5852万股股份,占公司经扩大已发行股本的11.68%。
公告一出,福记股票 在第二天开盘时应声而跌,跌幅达4.42%。因为,截至2005年9月,福记的总资产约为9.1亿港元,负债约为1.6亿港元,此笔转债发行后,福记将面 临50%的负债率,如果此笔可转债不能顺利转股,则福记将面临巨大的还债压力。更何况,截至2005年9月26日,公司股价为9.05港元,按照此价格计 算,换股价还有13.29%的溢价,按此前20个交易日的平均价格来计算,更有22.79%的溢价,可转债不能转股的风险不容忽视。
但是市场 随即又对股价的下跌进行调整,在随后的5个交易日里股价持续上升,累积回报率重新超过了恒生指数(图3)。



2005年10月14日,此次福记转债(简称“JPM转债”)按照预定计划成功发行,并于 10月17日在联交所交易。这一次,股价再次下跌,从10月12日到17日,股价由9.1港币跌到8.1港币,累积跌幅达10.5%。但是和股价下跌形成 鲜明对比的是:投资者对可转债的认购非常踊跃,在福记2006年年报中,有过这样的描述,“于二零零五年十月发行五年零息可换股债券的所得款项净额约为港 币578,800,000元,投资者反应踊跃,足以证明他们对福记现有业务和本集团未来前景充满信心”。
事实上,福记的业绩也的确没有让投资 者失望,在资本市场资金的支持下,截至2006年3月31日止的会计年度,福记的营业额达近7.97亿元元,比2004/2005年会计年度上升 75.2%;而年内的净利润达到2.52亿元,较上一个会计年度上升52.0%;每股基本盈利达到人民币0.565元,而上年度的每股盈利为人民币 0.498元,上升幅度达13.5%(图4)。



飙升的业绩令股市投资者疯狂,福记股价从2005年10月14日的8.4港元起步,至 2005年11月8日—仅仅用了14个交易日就在盘中突破了可转债的换股价10.253港元,最高达到10.45港元,而同期恒生指数下跌5.7%。福记 股价之后更是一度飙升到20港元。截至2006年3月31日,福记股价收于16港元,这几乎是可转债发行时股价的两倍,远远超过了换股价。
事 实上,福记的股价表现得如此卓越,以至于福记可转债的持有者都按捺不住心中喜悦,纷纷将转债实施换股。于2005年11月25日至2006年3月31日期 间,福记因按兑换价兑换本金总额为5.2亿港元的债券而发行及配发合共5072万股新股,发行完成后,截至2006年3月31日,2010年未偿还债券本 金额已减至港币8000万港元。
同时,截至2006年3月31日,福记的债务总额(包括银行贷款及未转换的2010年债券)合计3.03亿 元,股东权益总额为14.46亿元,按照该结果计算,福记的资产负债比率约为21.0%(2005年同期为21.9%),和当初刚发行可转债时的50%的 资产负债率相比大幅回落,财务上仍然稳健。转债发行时预期的不利情况均未出现,当时股票市场的消极反应似乎是多虑了。
因此,总的来说,福记本 次可转债的发行极为成功,一方面从市场上募集了大量的资金;另一方面又避开了沉重的债务负担;更为有利的是,采用可转债的方式募集资金,比直接发行股票省 下13.3%的成本(按照公告可转换债券发行前一天(即2005年9月26日)9.05港元的股价计算)。

  “食髓知味”,
再试可转债
  截至 2006年9月,福记位于杭州及无锡的新地区分销及加工中心已完成兴建,并分别于2006年9月及预期于2007年第三季度投产,这两个加工中心的成立令 福记日产量又增加30万份餐。
经营的不断扩大又进一步刺激了可转债持有人的换股行为,截至2006年9月,又有1000万港元的债权转换为股 权,JPM转债未偿还本金额已减至7000万港元。
伴随着福记业务的进一步扩张,管理层决定进一步加强产能以及物流实力,因此希望扩展在北京 的业务,初步打算在北京成立新地区分销及加工中心;同时福记还希望进一步加强垂直综合业务模式,因此需要提升位于山东临朐、山东寿光及浙江宁波的现有采购 及初步加工中心的产能、并在江苏无锡成立一个新的采购及初步加工中心。经过初步预算,改善及成立新中央加工中心之估计成本约14.73亿元(折合 14.30亿港元),但是截至2006年8月31日,福记可用的现金及现金等价物约6.02亿元(5.84亿港元),资金缺口达8.71亿元(8.46亿 港元)。鉴于第一次可转债的成功发行,尝到了甜头的福记管理层再一次把目光投向可转债。
2006年10月10日,福记董事会发布公 告:2006年10月9日,福记食品与牵头经办人UBS订立认购协议,福记按面值发行本金总额为8亿港元的可转换公司债券;此外,福记向UBS授出一项期 权—以按面值再认购本金总额最高为2亿港元的可转换债券,该期权可于截止日期后30日或之前任何时间一次或多次悉数或部分行使。UBS于2006年10月 9日全面行使期权,据此,福记本次可转债本金总额将为10亿港元。这次公告同时声明,本次转债除按年利率 5%计算拖欠付款利息外,债券不附利息;此外,债券持有人将有权于2006年12月20日至2009年10月25日的任何时间,将持有的债券按初步换股价 17.51港元转换为股份;如果这些债券全部换股,则可换为5711万股股份,这相当于福记已发行股本的11.35%,并相当于福记经扩大发行股本的 10.19%。
按照2006年10月9日的收盘价格计算,此次转债(简称“UBS转债”)的溢价为26%,远高于福记初次发行可转债的溢价 率,按此前20个交易日的平均价格来计算,更有27.1%的溢价。公告一出,如同上次一样,股价再次应声而跌。从2006年10月9日的13.9港元跌至 2006年10月19日的12.9港元,跌幅超过7%。
但是,此后股价再次一路上行,尤其是在2006年11月9日福记第二次转债成功发行之 后四个交易日之内,公司股价从14.16港元迅速攀升到16港元,升幅超过12%。
此后,股价总体呈现上升趋势,截至2006年11月30日,福 记股价收于18港元,已经超过了本次转债的换股价。
截至2007年会计年度(即2007年3月31日),福记的业绩也再创新高,全年营业额近 12亿元,比上个会计年度增长50.5%。年度利润也达到近3.5亿元,比上年增长38.5%(图5)。



福记的股价也因此迭创新高,截至2007年3月30日,福记股价收于24.55港元,远远 超过了UBS转债的换股价17.51港元。在股价的刺激下,JPM转债(换股价于2006年8月15日经调整变为10.125港元)剩余的7000万港元 债券全部实施了换股。但是,截至2007年3月30日,并无UBS债券兑换为公司的新普通股。也正是UBS转债没有换股,导致福记在2007年会计年度的 资产负债率高达72.4%(图6)。



不过,2007年会计年度之后,福记的业务仍在快速扩张。送餐业务除了机构送餐、校园送餐 之外,又开始朝展览及项目送餐扩展,2007年4月至10月之间,福记取得上海两间大型展览中心的送餐合约。同时,2007年4月福记食品又签订了两份 2008年北京奥运会的送餐服务合同,成为这项全球体育盛事的指定食品送餐服务供应商之一。客观地说,这项荣誉是对福记的优质食品和服务质素作出的肯定, 它有助提升福记的品牌和声誉,同时也有利于公司把业务覆盖扩展至北京以及中国其他地区。
2007年6月,福记的送餐业务又扩展到铁路送餐业 务,开始为七间铁路局开往十个省市的24趟短途及长途列车提供送餐服务。由于铁路系统的发展已成为中国运输基建不可或缺的一部分,同时又是国家十一五计划 纲要的重点之一,因此,福记认为该项业务有望大幅增长。
另一方面,这一时期福记业绩及股价表现不俗。从2007年4月至2007年9月底,营 业额达7.8亿元,同比增长46%;而期间净利润达2亿元,同比增长14%。在这些利好的消息刺激下,福记的股价迭创新高,2007年6月达到29.2港 元。截至2007年9月底,福记股价收于23.4港元。由于股价的上升,刺激了UBS转债的换股行为,截至2007年9月30日,共有总本金额5.28亿 港元的UBS转债成功换股。
部分转债的成功换股大大减轻了福记的债务负担,截至2007年9月30日,福记的资产负债比率下降到33.9%, 财务风险再度下降。

  “事不过三”?三用可转债埋下隐患
  鉴于此前福记各 项业务都很成功,福记决定继续扩展盈利来源。经过一番市场调研,福记把目光投向了主题餐厅业务。
福记市场调研认为西式饮食概念在中国日益流 行,开展西餐厅业务将扩阔自己的收入来源。于是经过一番市场筛选,福记最终把目标锁定于天宝公司。天宝是一家投资控股公司,主要经营金汉斯连锁自助餐厅, 具有德国消闲迷你酿酒特色,分店遍布国内超过24个城市。金汉斯连锁自助餐厅主要提供自制德国鲜酿啤酒及巴西自助烧烤,福记认为自己可以利用中央采购、加 工及分销中心为金汉斯餐厅采购食材及原材料,因此收购天宝可会为之带来巨大协同效益。鉴于这种预期,福记管理层决定收购天宝已发行股本的60%。
根据福记和天宝达成的协议,福记本次收购需要8亿港元。另外,随着福记规模越来越大,福记现有中央加工中心的持续发展和改进所需要的运营资金越来越多, 而且为了满足餐饮业对其服务需求,还需要建造新中央加工中心和餐厅,因此基于这些预期,可能需要更大量的运营资金和投资基金。但是福记的现金不足3.5亿 元,显然不足以支持这一投资计划,为了募集这些资金,福记第三次把目光投向于可转债。
2007年10月12日,福记发布公告,于2007年 10月11日,福记食品与牵头经办人花旗订立认购协议,福记按面值发行本金总额为13.15亿元的可转换债券;此外,与UBS债券一样,福记此次向花旗授 出一项期权—以按面值再认购本金总额最高为1.85亿元的可转换债券,该项期权可于截止日期后30日或之前任何时间一次或多次悉数或部分行使。花旗和 UBS一样迅速全面行使期权,据此,福记本次可转债本金总额将为15亿元。这次公告同时声明,转债除按年利率5.0%计算拖欠付款利息外,债券不附利息; 此外,债券持有人将有权于2007年11月28日至2010年10月11日的任何时间,将持有的债券将按初步换股价32.825港元转换为股份;如果这些 债券全部换股,则可换为4716万股股份,这相当于福记已发行股本的8.72%,并相当于经扩大发行股本的8.02%。
按照2007年10月 11日的收盘价25.25港元计算,此次转债的溢价高达30%,按此前20个交易日的平均价格来计算,溢价更是高达35.5%。此次公告出示之后,福记股 价并未与上两次般大起大落,仅有小幅波动。
2007年10月18日,福记第三次成功发行可转债(简称“花旗转债”),当日股价也并无大幅波 动。但是,10月22日可转债上市交易时,福记股价开始大幅下跌,两个交易日的累积跌幅超达17%,连续7个交易日的累积跌幅近25%(图7)。



在花旗转债发行期间,于2007年10月17日及22日,很可能受到股价波动的影响,金额 总额为1000万港元的UBS债券又兑换了公司普通股。至此,福记共有总本金额5.38亿港元的UBS转债成功换股。
2007年11月1日, 福记宣布收购天宝交易完成,于交易完成后天宝成为福记占60%权益的非全资附属公司。在收购的消息刺激下,福记的股价由19.5港元回升至20.5港元。
在资本市场支持下,迅速扩张再次让福记的经营收获颇丰。福记2008年年报显示,在过去的一个会计年度里面,营业额再上新高,达到近20亿元,比上年增 长近60%;另一方面,年度利润也达到近4.3亿元,比上年增长22.5%(图8)。



但是,这一次业绩的高速增长并没有像前两次那样刺激股价的飙升,相反在福记发行花旗转债之 后,次贷危机的冲击波已经传导至中国的资本市场,受股市系统性风险的影响,福记的股价一路下行。在花旗转债上市之后,截至2008年3月31日,并无 UBS转债(兑换价于2008年1月18日调整至17.18港元)和花旗转债换股。受此影响,福记的账面债务负担变重,资产负债率达到90.4%(图 9)。


  金融危机下
转债引发困境
  福 记依靠可转债融资现金流支持高成长的模式遭到考验
  尽管2008年福记的财报显示其业绩有大幅提升,但是整个2008年金融 危机对中国企业的影响开始显现,宏观环境的恶劣使得福记利用资本市场快速扩张的模式受到严峻考验。
从2004年到2008年,福记的投资现金 流支出一直处于高速增长状态。事实上,研究福记过去的的现金流量表很容易发现:福记的经营现金流尽管在持续增长,但是增长速度较慢,且绝对数额较少;另一 方面,福记的投资现金流支出却在大幅上升;支持投资支出的主要力量来源于福记的融资现金流—实际上,福记几乎把大部分能用的现金流都用于投资支出(图 10)。



在2008年资本市场环境总体变差的情况下,福记的股价在2008年1月就跌破了UBS转 债的转股价,此后更是一路下行,因此福记从资本市场融资的能力也大打折扣。另一方面,福记仍有许多在建的项目急需后续资金的投入,例如:福记07/08年 度末账下在建工程达19.7亿元,福记在一季度电话会议上指出 08/09年度资本开支在 7亿元左右;同时,福记2008年3月31日公布的年报显示,福记在一年内需要偿还的银行贷款额将近2.7亿元、需要支付的应付款项近3.5亿元(其中应 付账款近1.3亿);当年总债项达到30亿元, 货币资金却仅有10.9亿元,但是从2008年的金融环境来看,福记90.4%的负债率要应对这些开支显得力不从心。


  福记窘迫的财务状况
  严重影响公司经营
  为了应对 资金短缺,福记不得不压缩成本。在2007年4月福记和铁道部合作给动力组配餐之时,曾为铁路送餐大量招人(光动车组项目就招了800多人),由于受资金 短缺的影响,当福记争取到给奥运会场馆送餐机会的时候,福记不得不节约成本—没有再为奥运会项目大量招人,而是直接调用铁路送餐业务的原班人马;另一方 面,福记也同时开始拖欠工人工资,据福记部分员工向媒体介绍,福记从2008年4月开始拖欠工人工资,尽管一直让工人加班,但是一直没有加班费,保险也一 直没给上,劳动合同也一直没有签。
“只让马儿跑,不给马吃草”,福记拖欠工人工资的直接结果是员工积极性降低,进而使得服务质量大打折扣。由 于工作人员精力有限,给动车组送餐的工作质量开始下降,于是铁道部对福记亮出黄牌,要求福记下车整改,与此同时,福记的不少其他业务被迫处于停滞状态。遗 憾的是在奥运会结束之后,福记的动车组送餐业务仍没能得以恢复。
对工资的拖欠以及运营不佳使得员工对福记的归属感丧失殆尽,福记的中层员工大 量离任,并纷纷另起炉灶。这些另起炉灶的员工带走的不仅是公司运营的中断,更关键的是他们带走了福记的大量客户,公司的运营受到更大程度的冲击。福记的厂 门口很快聚集了前来要账的供货商。

  福记股价与可转债互动,陷入恶性循环
另一方面,在 资本市场上,福记股票遭遇摩根大通的大幅减持。2007年11月15日,摩根大通曾以每股18.96港元至18.98港元在场内增持267.46万股福记 食品,进而令持股比例从8.66%升至9.15%,但进入2008年以来,摩根大通就在一路减持,2008年3月份以来的减持作价区间在每股11.10港 元至13.50港元,远低于当初增持作价。摩根的割肉减持诱发福记股价大幅跳水。
2008年9月初,福记发布公告,公告信息显示:集公司秘 书、合资格会计师、财务总监及授权代表等多项职能于一身的吴国才因私人理由辞去相关职务,尽管公司强调吴国才与公司董事会之间并不存在任何意见分歧,但是 这一消息在资本市场上的冲击仍是不可避免。在吴国才离任之后,2008年9月29日,摩根大通申报减持130万股福记食品,令其持股比例由7月28日的 5.26%降低至4.87%。金融风暴影响下,可转债使福记股价陷入恶性循环,股价越跌,可转债持有人换股的希望越渺茫,福记需要现金还债的可能性越来越 高,财务风险越来越大,投资者抛售福记股票的动力就越强,股价进一步下跌。就在摩根大通申报降低仓位的四个交易日后,福记食品开始了加速下跌,最低点达3 港元,跌破了上市招股价3.1港元。至11月底的时候,股价跌至2.3港元—这让UBS剩余转债换股的可能性变得更为渺茫(图11)。



虽然后来福记的股价略有回升,并在2009年达到7.6港元,但这距离UBS调整后换股价 17.51港元和花旗换股价32.825港元相距甚远。于是UBS、花旗经手发行的两批可转债换股无望,变成实实在在的债务,前者在2009年11月9日 到期,尚余4.62亿港元要按其本金额的118.549%赎回;后者的15亿港元将于到期日2010年10月18日按其本金额的107.3399%赎回。 此外,福记2008/2009年度中报显示:截至2008年9月30日,福记银行贷款的总额为4.5亿人民币,其中一年内到期的贷款为3.5亿;同时还有 0.8亿元的应付账款。眼见UBS转债也变成了结结实实的债务,而福记的货币资金只有10.6亿港元,还未计福记已签下的庞大工程合约(表1)。至此,资 金短缺、业务停滞、运营不佳、员工流失、客户流失所有财务困境的特征如教科书般体现在了福记身上。



为了应对财务困境,福记停止股息派发,并2009年4月和8月福记通过两次交易亏本出售了 旗下天宝公司金汉斯连锁餐厅业务,分别套现2.67亿港元和3.3亿港元,这虽然应对了短期流动性问题,但相对于总债务而言仍是杯水车薪。
此 时福记的存亡,关键在于能否及时取得融资,但从停止派发股息、变卖家当套现可见,情况并不乐观。于是,为了防止资产的进一步流失,福记不得不在2009年 10月20日发布公告:已于19日向香港高等法院提出清盘申请。至此,一颗耀眼的餐饮业新星黯然陨落。

  福记为何败?
没有证据显示福记的业务扩张速度
和扩张模式 存在问题
  福记申请清盘以来,在餐饮界引起了普遍讨论。“福记的问题就出在了融资上,扩张的速度已经超出了自己可以管控的范 围。”中国烹饪协会秘书长冯恩援表示。
这话只对了一半,并没有证据显示福记的业务扩张速度和扩张模式存在问题。福记选择了一个具有广阔发展空 间并高速成长的业务领域—这一点是毋庸置疑的。而且,自成立以来,福记的扩张一直受到了资本市场的欣赏—从最初的风险资本到后来的股市飙升都无疑体现了这 一点;此外,从福记近年的业绩来看,福记的营业额和净利润都一直呈现增长状态,即便是金融危机严重的2008年中期,福记的08/09中报仍显示:截至 2008年9月30日的半年,福记营业额达14亿元—比去年同期增长78%,净利润达2.7亿元—比去年同期增长38%。
再拿福记收购天宝公 司金汉斯连锁餐厅业务来看,福记的投资眼光也绝对一流。金汉斯属于低端的主题餐厅,在经济危机下,生意几乎不受影响,反而略有增长。 2007年11月福 记斥资8亿元购入金汉斯六成业务时,估计当年金汉斯的纯利,充其量只有5000万至6000万元,然而当2009年福记折价出售该股份给第三方投资者时, 但金汉斯的纯利却已经增长至1.09亿元,而且有进一步增长的良好前景。若非福记现金周转出现问题,估计福记管理层也不会如此“忍痛割爱”。
福 记管理层的过度自信酿成败局
  福记的失败的确是问题出在了融资上,更确切地说,是出在了融资方式上—这最终应归咎于福记管理 层的过度自信。
当公司股价偏高时,可以利用市场情绪发行股票—行为公司金融的研究早就指出了这一点。实际上,在2007年股市高涨之时利用市 场情绪的公司不乏其例,例如与福记花旗转债几乎是同期融资的北京控股,就在2007年9月闪电配售36亿港元的股票,事后证明,北京控股的决策是正确的。 事实上,2007年9月次贷危机的全球化影响已经初见端倪,福记此时仍然选择转债而非股票的融资方式,无疑表明公司管理层对福记的未来过于自信。
福记管理层的过度自信从福记的三次转债上也能看得出来:从福记三次可转债融资来看,可以归结出三个特征:第一,募集资金额越来越高,从第一次的JPM转 债6亿港元,到UBS的10亿港元,再到花旗转债的15亿元,不仅金额越来越高,而且增加幅度越来越大;第二,福记三次转债的溢价越来越高,发行JPM转 债时的溢价为13%,到花旗转债时,溢价以经达到30%;第三,转债的期限越来越短,JPM转债期限为5年,但后两次转债的时间已经缩短为3年(表2)。




募集资金越来越高和溢价越来越高很容易理解是公司管理层对福记的前景十分看好,而期限越来 越短也是表明公司管理层的自信。众所周知,可转债的本质是一个公司债券加一个看涨期权,转债的到期日也正是该看涨期权的到期日。根据期权原理,在其他条件 既定的情况下,期权的到期日时间越长,则期权的价值越大;公司发行转债成功之后,公司面临着现有股东和持有转债的潜在股东之间的利益分配问题,到期日时间 越长,则相当于分配给潜在股东的利益越大,公司故意缩短转债的到期日,其本质相当于迫使转债持有人早日换股,把剩余的利益留给自己。因此,福记发行可转债 的上述三个特征正是福记管理层对公司经营过度自信的表现。
但是,事情总是有两面性。在股市节节上升的时候,“发行转债—股价上升—转债换股” 这个循环似乎可以成为是融资必胜方程式,借钱可以永远不还,缩短期限能节约成本。但是在可转债换股之前,转债仍是债务,欠债要还钱—这是硬性约束,从这一 点上考虑,缩短转债期限则意味着转债成功换股的可能性更小,因此公司陷入财务困境的可能性更高。但福记的管理层显然忽视了这一点。
福记管理层 过于自信还体现在公司三次转债从未出现向下修正条款之上。作为管理层,适度自信可能是必需的,否则公司便不可能成立;但是如果公司经营过程中从来只看乐观 的一面,而从不关注可能出现的悲观情景,则公司走向危机只是早晚的事情。作为福记的管理层,可以自信地看好福记的市场与经营能力,但是绝对不可以忽视宏观 经济的风险,遗憾的是,福记的三次转债中从未考虑过可能会出现的资本市场系统性风险,也从未考虑过基于市场系统风险的换股价修正问题。
事实 上,福记上市价3.3港元,当时恒生指数14000点,而福记清算前股价7.6港元,恒生指数20600点,无论如何,即使在财务困境的影响下,福记的表 现也显著胜过大盘。但福记却不得不为自己的过度自信付出清盘的沉重代价。
福记最终7.6港元的股价也表明外部投资者仍看好福记的发展前景。魏 东在2008年年报上表示:“本人欣然看见集团业务经过多年投入资本后,现已由投资期进入收成期,我们对于业务未来发展充满信心。”但是,遗憾的是收成尚 未开始,过度自信酿成的“财务困境风暴”便把果实扫荡得一片狼藉。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16274

上实系重组


http://www.p5w.net/newfortune/texie/201006/t3038400.htm


典型的非典型性行业并购

  作为资产配置的主流手段,行业并购尽管才刚刚进入试水期,但其优化配置功能已通过一些案例凸现出来:东方航空合并上航航空后,通过统筹规划航线 降低了运营成本,合并后一个月,即2010年1月亏损额大幅缩减约1亿元。由此,如上实系旗下上海医药吸收合并上实医药和中西药业等很多行业并购中,收购 方“弃壳”的非经济性行为就有了合乎逻辑的答案。

  2009年12月25日,上海医药(600849)吸收合并上实医药(600607)和中西药业 (600842)及非公开股份购买资产的方案获得了证监会有条件通过,上实系重组进入正式实施阶段。
据吸收合并方案,上海医药、上实医药、中 西药业停牌前20日均价分别为每股11.83元、19.07元和11.36元。上实医药与上海医药的换股比例为1:1.61,即每1股上实医药股份换取 1.61股上海医药股份;中西药业与上海医药的换股比例为1:0.96,即每1股中西药业股份换取0.96股上海医药股份。交易完成后,上实医药和中西药 业将终止上市并注销法人资格,退出中国资本市场。
据统计,2009年上市公司借壳上市的壳费在1-2亿元左右,加上借壳上市后保留的股权溢 价,一家上市公司原大股东在卖壳过程中一般都能够赚取超过2亿元的利润。与唐钢股份(000709)吸收合并邯郸钢铁(600001)和承德钒钛 (600357)不同,上实医药和中西药业总股本分别为36781.482万股和21559.463万股,属于较适合进行借壳上市操作的壳公司(表1)。 也因此,2009年6月18日上实系三家上市公司停牌后,业界普遍预测上实医药与中西药业的最终命运将是卖壳一途。



而上实系此次重组,一口气注销掉两家上市公司,超出了很多人的意料。白白放弃两个可能带来 数亿元收益的壳资源,实在匪夷所思。难道上实系就没有考虑过这笔账的算法吗?
同行业上市公司间进行资产整合,可选用的方式不外三种:现金收 购、增发收购、吸收合并。
如采用现金收购方式,又分为现金收购股权和现金收购资产,而在上实系重组中,如果要将上实医药和中西药业整理成为净 壳,只能采用现金收购资产的方式。根据两家公司2009年6月30日资产负债情况(表2),采用现金收购方式,涉及的税费包括所得税、营业税、增值税、印 花税和契税,费率合计约在46.03-52.1%之间(表3)。



 

  如上实系重组采用现金收购方式,即使采用最低税率计算,发生的税费也至少上亿元,如果出现评估增值 等情况,税费更将因此激增,甚至抵消掉卖壳可能赚取的利润。而考虑到现金收购动用的现金规模,资产评估增值可能导致的所得税,交割登记程序,卖壳方寻找、 谈判、交易等情况,这一方式耗时长、风险大,而扣除掉税费后的收益与之相比,毫无经济性可言。
那么采用增发股权收购资产的方式又如何?我们不 妨假想增发股权收购资产完成后的上实系股权结构图,或许能够看清楚问题之所在(图1)。



由此可看出,交易完成后,上实医药和中西药业将成为上海医药的股东,要实现上实集团对上海 医药完全控制,还需要将上实医药和中西药业所持有的上海医药股权转让给上实集团,这里涉及到的现金将至少不低于两家公司原来净资产金额,合计超过32亿 元。且如果采用这一操作,上海医药整合必须与上实医药和中西药业卖壳方案同步进行,重组所花费的时间与难度都将大大增加。
相比较而言,看上去 不那么经济的吸收合并方案,却完全不存在上述两种方案的弊端。操作简单、定价明确、周期较短、稳定性高—除了放弃掉卖壳获得的收益以外几乎没有缺点。而对 于动辄几十上百亿资产规模的国有企业来说,稳定与收益的选择,实在算不上什么难以取舍的难题。
各种复杂现象的背后,往往可能隐藏着一个简单到 不能再简单的答案。在从各种可能的情况下分析完上实系重组案例后,笔者向上实集团一位内部人士求证选择吸收合并方案的真正理由。这位人士直言,他们之所以 选择这一方式,仅仅是因为比较快,有利于上市公司早日增发融资。■


吸收合并的经济性悖论

  一个有趣的现象是,在两家或数家上市公司进行行业并购时,吸收合并模式被广泛使用。在这种模式下, 两家或更多家上市公司被合并成一家上市公司,而注销掉其他的上市公司主体。在壳资源价值越来越高的今天,这一模式显得相当不经济——如果采用资产转移的方 式保留剩余的壳公司,还可以通过卖壳再获取一笔不菲的收入。为何有关操作方会甘于放弃到手的壳资源而选择吸收合并这一看上去并不划算的方式?
将上市资产置入壳资源的方式有很多种,最常被使用的方式包括资产置换、现金收购、增发注入三种。对于两家或数家上市公司之间的行业并购来说,资产置换显然 不可行,因为壳公司之内的资产也需要保留在壳内,没有用于置出的资产。而现金收购,动用资金量巨大不说,资产交易中涉及的巨额税费、复杂冗长的交易手续和 债权人意见征集都将大大提升操作的难度。而在一般借壳上市中最为流行的增发注入方式,在平行级别的国有上市公司之间将造成敏感的管理级别难题——原本都属 于国资委的平起平坐的几家上市公司,突然变成其中一家是另几家的股东,管理人员级别的定义和职务的安排都将成为颇具中国特色的头痛问题。
而上 市公司间的行业并购,基本都发生在国有企业系统内——在中国证券监管体系下,同一股东同时拥有数家同行业上市公司的现象只可能发生在国有企业,同业竞争的 民营企业上市获批的可能性等于零。因此,吸收合并成为了几乎是唯一的选择,这也印证了那句资本市场中屡试不爽的老话:“最终付诸实施的,永远都是次优方 案”。2009年获批的14家案例中,采用吸收合并的4家全部为国有企业,而唯一一家采用增发收购股权方式的同方股份收购晶源电子案,则是国有企业收购民 营企业。


上實 重組
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16275

家族信托,并非完美的股权设计


http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201006/t3027638.htm


 以家族信托基金控股企业有利有弊,其利在于可以有效集中股权、适当降低遗产税,但其中部分设计也可能阻塞解决家族争端的出路,并导致家族成员吃大 锅饭的问题,为此,创立人必须完善信托的治理机制。

  家族如何设置股权机制以有效控制企业,是家族企业永续经营的重要课题。通过慈善基金会、家族信托基金等机构控股企业的模式如今颇为流行,然而, 这些看似专业化的做法其实并不是万灵药或放诸四海皆准,企业家必须考虑家族、企业与环境等多方面因素,权衡得失后再作决定。

  慈善基金会的多重功能
  近年中国民营企业掀起了成立慈善基金会的热潮。2009年3月,福耀玻璃 (600660)董事长曹德旺宣布,捐出家族所持福耀玻璃股份的58.8%(约占公司总股本的29.5%,市值约35亿元),成立河仁基金会。曹德旺表 示,基金会能代替他行使福耀玻璃大股东的权责,并且可以通过高抛低吸投资股票,但基金所持福耀玻璃股权的上下浮动范围不能超出入股时比例的10%。
更早创立的老牛基金会,则由牛根生在2005年捐出自己和家人在蒙牛乳业(02319.HK)所持的全部股份(约占公司总股本的10%)创立,专门从事 公益慈善事业。这些股份的所有权属于老牛基金会,牛氏家族成员不能继承,但可以透过基金掌握股份的表决权并出任蒙牛的重要职位,如董事长。至于股利收益, 在牛根生有生之年,51%归老牛基金会,49%归其个人;之后则100%归老牛基金会,其家人只领取相当于京沪穗三地平均工资的生活费。不过,蒙牛如今已 被中粮收购,以慈善基金控股企业的设想已不存在。
河仁基金会、老牛专项基金等企业家捐资成立的机构,除发挥企业家回馈社会的慈善功能、有助家 族与企业树立良好形象外,还因为机构名下的企业股权不得或不易转让或出售,对家族长期控制企业有关键性的作用。

  家族信托基金
也可紧锁企业股权
  除了慈 善基金会外,不少企业家以家族信托基金(family trust)控股企业。信托是一种财产法律关系(图1),委托人(settlor,即财产所有人)将信托财产(trust property)移转予受托人(trustee),受托人依照信托本旨为受益人(beneficiary)的利益或特定的目的管理或处分信托财产。信托 可分为公益及私人两种,其主要分别在于受益人的不同。公益信托的受益人为不特定的大众,而私人信托则为私人的利益而设。



大多数的家族信托都是私人信托。因属私益性质,家族后代可根据委托人设下的分配法则获取信 托股权收益,保障自己的生活,而不像在公益信托与公益基金会下,家族成员会丧失股权的收益。当然,家族也可以通过家族信托开展公益事业,进行慈善活动。更 重要的是,委托人常常在信托契约或意愿书中设立家族财产不可分割和转让或信托不可撤销的条款。因此,家族信托也有紧锁企业股权的功能。不少香港家族如长江 实业的李嘉诚家族、恒基的李兆基家族、新鸿基地产(简称“新地”)的郭氏家族等,都使用家族信托来控股企业。
在中国内地,家族信托亦开始被引 进。例如,1997年成立的雅居乐集团,原本由陈氏兄弟分别持股,陈卓林和陈卓贤为集团主席及副主席;陈卓雄、陈卓喜和陈卓南三人为执行董事和高级副总 裁;陈卓林夫人陆倩芳为联席总裁,她在雅居乐的人脉关系中非常重要,有报道指她出身中山名门,主要负责雅居乐的营销。为完成2005年12月赴香港上市的 目标,陈氏家族将集团业务进行了重组,于2005年7月在开曼群岛成立了雅居乐地产(03383.HK),并将分散的家族股权集中后注入一间名为Top Coast的投资公司,以其作为陈氏家族信托的受托人,陈氏五兄弟及陆倩芳为其受益人。目前,Top Coast仍拥有雅居乐地产60.8%的股权,为其第一大股东,能直接参与股东大会和董事会的决策。陈氏家族透过家族信托实现了股权集中。
信 托堪称保护家族无形资产的重要机制。以家族信托控股企业的主要优势,是可以有效集中股权,帮助家族后代维护家族与企业的特殊资产。家族的核心理念、政商关 系等特殊资产,与创办家族难以分割,家族成员必须积极参与企业管理,才能发挥这些资产的潜在价值。假若家族事业拥有价值甚高的特殊资产作为其竞争优势,那 么无论从创办家族还是其他企业相关者的利益看,都应该由家族成员继续经营,家族可以通过家族信托紧锁企业股权;反之,家族经营的必要性低,此举的益处就很 少。


  信托节税效益有限
  我们常听到家族信托的优点是节省遗产税(estate tax),那么,税务专家为我们量身打造的家族信托的节税效益有多大呢?
在一些高税率的国家如美国,遗产税率可以高达45%,如果遗产在企业 家生前转移至家族信托,的确可以免缴遗产税;但是,在财产转移至家族信托时,需缴付赠与税(gift tax),而美国的赠与税率跟遗产税率一样,可达45%。当然,人们可以选择每年进行小额转移(每年1.1万美元以下的转赠是免税的),这对小家庭而言是 可行的,但对于需转移巨额财富的家族而言并不实际。
不过,家族信托在节税方面也并非一无是处,家族财产一旦放进家族信托内,家族成员就会丧失 法律上的所有权(legal ownership),日后再也不用缴纳遗产税,长远而言,这还是比将财产代代赠与划算。中国香港已于2006年废除遗产税,所以家族信托企业股权已没有 节税的作用。内地目前没有遗产税及赠与税,但将来不乏开征这些税项的可能,家族同样可以通过家族信托使财产免受日后税务政策改变的影响。

  家族信托的两大副作用
  虽然家族信托正被越来越广泛 地使用,但它并不是完美的股权设置工具。其中的部分设计不仅可能阻塞解决家族争端的出路,还会引起类似吃大锅饭的问题。
家族和谐,是家族企业 成功的基石,亦是家族信托成功的前提。企业股权的设置,必须考虑其是否有助于解决纷争,促进或恢复家族和谐。由家族成员直接持股,家族成员间可由股权转让 解决纷争,内斗总有机会停止;反观家族信托这类机构的规章,往往会明文禁止股权转让,从而阻塞甚至封闭了这一出路,并且,要把信托基金解散相当困难。新地 郭氏兄弟的纷争便凸显了这一问题。
郭氏家族以信托基金的形式持有新地的42%股权,郭邝肖卿女士及其三个儿子是基金受益人。有报道指,新地创 始人郭德胜当初成立信托基金,是希望三个儿子共同进退,所以定下条款“股份不能卖”。若真有此事,三兄弟就不能以分家来解决争端。在此僵局下,三兄弟为了 新地控制权而闹上法庭,扰攘多时,新地股价大幅下挫,直至其母出面制止争端,事件才暂告停歇。至于未来如何避免可能的家族争执再次影响公司运作,减低当初 捆绑式控股机制的设计对家族事业的不利影响,仍有待郭氏家族继续努力。
难以解决家族纷争之外,家族信托也可能导致家族成员对企业竭泽而渔。一 般而言,当经济资源由社区成员共有时,成员们倾向于争先恐后把它据为己有,以争取最大的个人利益,由此导致的最坏情况是资源被过度使用,过早耗竭。这好比 湖里的鱼是湖边人家共有的资源,但居民们倾向将它们尽量尽早捕获,担心慢人一步渔获就少了。人同此心之下,由于过度捕猎,未来的居民子孙便会无鱼可捕。类 似的情况也可能发生在家族信托的资产上。信托的资产,包括家族企业,为现在以及后代家族成员共同拥有,但现在的家族成员可能倾向尽量以各种方式提早提领其 中资源,却忽略企业长远的发展。当家族成员越来越多时,这种竭泽而渔的情况便越见严重。
由此可见,家族信托的负面影响不容轻视。也许家族结构 比较简单、成员比较少时,情况尚可控制,但当家族愈大、受益人愈多时,信托所产生的“官僚架构”就会成为一个负累。我们对216家香港上市家族公司的控股 机制及其业绩表现的研究表明,其中1/3的企业以家族信托的形式控股(表1),而它们的业绩并不比家族成员直接持股的企业好。



更值得关注的是,在家族成员众多及容易发生摩擦的关键时刻,家族信托控股企业的业绩明显较 差。如当企业面对财务困境时,家族成员直接持股的企业价值平均为1.02(用托宾Q值计算,即企业的股票市值与账面净值之比),但以家族信托控股的企业价 值只有0.74;当企业经历金融危机时,由家族成员直接持股的企业价值平均有0.97,以家族信托控股的企业价值只有0.87(图2)。



另外,当家族经历多代、结构较为复杂时,以家族信托控股的企业相比之下股利发放较多,用以 扩大资产及提升服务效率的长期投资支出却较少,员工人数及销售的增长亦较慢(图2)。统计结果显示,这类企业的股利发放率高达62%,而由家族成员直接持 股的企业只有43%。至于资本支出与公司市值的比例、员工人数及销售额的增速,由家族成员直接持股的企业分别为11%、12%及15%,明显高于家族信托 控股企业的9%、6%及13%。


  如何完善信托治理
  要避免家族信托企业股权所伴随的两大问题,必须在信托内设置有效决策、监督与 调解纷争的治理机制。目前家族信托的受托人一般为银行,其主要功能只是托管财富及分配信托资产所带来的收益,并无积极的治理功能。有些家族甚至委托家族成 员充当受托人,更增加了信托治理的风险,信托资产被某些家族成员掏空的疑案时有听闻。
例如,旗下拥有堡狮龙国际(00592.HK)的香港罗 氏集团创办人罗定邦于1996年成立了一个信托基金,以其次子罗蜀凯为受托人,其孙女罗颖怡则是其中一名受益人。罗颖怡于2008年入禀法院,指罗蜀凯没 有向她提供该信托名下物业和财产的全面和准确数据,且未交代这些资产的状况和下落,并指罗蜀凯于1996年已拿走罗定邦遗产中时值约2.9亿元的公司股 份、现金及物业等。
要降低信托治理的风险,我们建议在信托内设立受托人委员会(board of trustee)。除了家族各方代表外,委员会亦应包括家族以外的专业人士(如税务会计、资产管理和法律专才)与立场中性的社会贤达,以充分发挥平衡利 益、调解纷争、监察决策与资产的作用。委员会更需选贤与能,聘任合适的企业经理人,建立与执行家族成员参与经营的规章,同时维护没有参与经营的家族受益人 的利益。当然,委员会还可以协调家族成员各尽所能(如担任董事、投入公益事业等),以维系并发扬家族声誉、理念、文化等特殊资产。非家族中立人士在委员会 内应占明显比例,有一定任期,并有实际的投票决策权。若只请家族成员和好友担任委员,委员会将有名无实。
不过,严重的家族冲突还是难以由受托 人委员会解决。其实,家族信托创立人可以考虑容许信托基金在特定情况下解散或将信托财产转让。美国索尔兹伯格家族信托基金便是一个例子。这一信托控制着 《纽约时报》的大部分特殊表决权股份,共有30名受益人及8名家族受托人。其条款中列明,倘若得到8名家族受托人一致同意,信托基金内的股权便能够转让, 包括给非家族外人。这一规定至少可以让受益人能在严重的家族分歧时有机会将资源重新分配,使家族事业不至于陷入长期瘫痪甚至最终倒闭。
归根到 底,在建立控股性质的家族信托时,创立人不应盲目从众或一厢情愿,必须深入分析信托对家族与企业的长远影响,谨慎权衡利弊,并以配套的治理机制促进信托发 挥正面功能、削减负面影响,达成家族和谐永续经营的目标。

家族 信托 並非 完美 股權 設計
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16276

朱为众:跨国公司“走出去”的金科玉律


http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201006/t3027644.htm


 跨国公司进行海外扩张时,往往会遵循市场调查先行、审慎选择并购对象、国际化必须本土化、尊重人文价值、增强透明度等金科玉律,而中国企业跨出国 门时的步履维艰,根源正在于未能尊重这些成熟的规律,从而难以有效制定并执行“走出去”战略。

  中国企业“走出去”的尝试近年一直没有中断过,遗憾的是,其中虽然不乏初战告捷的华为等成功案例,更多却是尚在浴血奋战的联想们,而三九药业等 “国际化先烈”们,有的铩羽而归,有的客死他乡,出名的成为商学院的案例,更多的只留下一抔黄土。中国公司作为一个群体,跨出国门这一步并不成功,其中原 因何在?它们与海外跨国公司“走出去”的差距在哪里?

  扩张战略:梯子别靠错了墙
  美国商界人士常说,别把梯子靠错了墙,否则不管你爬得多快,也只会事 倍功半,更糟的是竹篮打水一场空。
1995年,三九药业因为在曼哈顿的时代广场竖起了第一块中文广告牌而名声大振,我一个住在纽约的朋友也因 为它为中国人争气非常兴奋。其“走出去”战略是一个让外行听来热血沸腾的“麦当劳计划”,即在全球开1000家连锁中医诊所。可在我们经商的人来看,这是 个梯子靠错了墙的典型,所以我用三条“简单而普适的商业逻辑”大泼朋友的冷水。
首先,消费者在哪里?在美国,除了占总人口3%的亚裔,公众对 中医药的科学性普遍持怀疑态度。雪上加霜的是,绝大多数企业的医疗保险均不包含对中医药的支付,致使中医中药在美国一直处于“替代选择”的二等公民地位。 更教人不解的是,三九属于制药企业,连锁诊所则属与此风马牛不相及的医疗连锁业,跨行业经营本来就是一大忌讳,更何况还是在异国他乡展业。这是典型的企业 凭主观臆断拍脑袋决策的行为。这种暴虎冯河之勇曾在改革开放之初造就了一大批敢吃螃蟹的先行者,但在成熟市场中仍然刻舟求剑,可能只会碰得头破血流。三九 药业的“走出去”以败局告终,企业也被收购。
相比之下,跨国公司进行海外扩张时,往往会遵循一条金科玉律:兵马未动,市场调查先行。比如,总 部在美国的迈克尔斯公司目前只进入了加拿大这一海外市场,却已经制定了跨国经营的战略。制定战略之后,其第一步会对各地的消费习惯、店铺租金、人口构成、 国民收入等情况进行调查,这一轮分析下来,一张世界地图马上就缩小为屈指可数的几个国家。下一步则是研究各市场的准入难度,如当地的法律、组建公司的难易 程度、劳工法对雇主的约束、东道主对投资国的态度,目的是排一个轻重缓急的顺序,先易后难,循序渐进。
当年沃尔玛进入中国,就是通过这种严谨 的程序先落户深圳的。而且,其头几年根本没有考虑市场占有率、销售额及利润,而是通过这一滩头阵地了解市场,为本土化描绘出一幅蓝图。去过美国沃尔玛的消 费者都知道,它们的商品选择和中国的沃尔玛有着天壤之别,这正体现出消费者调查帮助它们作出了正确的决策。


  并购对象:
饥不择食,则食之无味
  企业“走出去”常用的一个手段是并购。并购的好处 是立竿见影,常常是品牌、产品、技术、市场加人才一箭数雕。恰恰因为这种诱惑,企业常犯的一个错误就是看走了眼,选错并购对象。而这背后往往有企业领导的 好大喜功、急于求成及政府压力、社会舆论、民族情结等因素在起作用。
我曾问一位担任过TCL海外主帅的朋友TCL当年并购汤姆逊彩电业务失利 的原因,他表示:“原因很多很复杂,但最重要的是没有预料到平板电视取代传统CRT电视的速度。”这一观点也为TCL的官方说法所证实。在美国,业内有卖 家电难过卖果蔬的说法。我当年在欧迪办公负责全球采购时就有过体验,一旦订单落下,吃不下睡不着,因为害怕新技术不断成熟、价格猛跌,更害怕像平板电视这 样更新换代的技术革命颠覆市场。这位朋友说,无论早两年还是迟两年并购,结果都不会很差:早两年该赚的钱就赚到了,迟两年平板电视上位的趋势就很清楚了, 谁都不会往这个火坑里跳。那么,为什么不三思而后行呢?
TCL并购汤姆逊后,李东生曾在2004年与杰克·韦尔奇同台论道,韦尔奇当时表示: “李先生购买的彩电业务恰恰是我14年前卖给汤姆逊的。让汤姆逊扭亏为盈,通用电气没有做到,今天李先生要帮助汤姆逊扭亏为盈,和三星、索尼竞争,肩负起 具有全球意义的重大挑战。”遗憾的是,这个世界级的忠告被中美文化和语言的微妙之差在翻译和掌声中淹没了。
其实,脑子热并不是中国企业家的专 利。我当年在欧迪办公就看到,前一届管理层为了迎合华尔街的掌声,用大跃进的方式盲目发展海外业务,贸然收购了一家日本公司,从而陷进泥潭不能自拔,经营 多年后不得不关门走人。回头看,其错误就在于选错了并购对象。那家日本公司在本土市场只是个小弟弟,不光规模小,经营方式和产品也无特色。零售业有一山不 存三虎的说法,所以,并购后,欧迪办公就继承了市场老三的地位,加上美国总部派来的高管对日本文化一窍不通,缺乏起死回生之术。失败的种子在草签并购合同 举杯欢庆之时,就已悄悄埋下。
在这里,简单而普适的跨国并购金科玉律是:进行严谨的可行性研究,防患于未然。首先,选择并购对象要谨慎,海外 并购很像婚姻,进去容易出来难;其二,志在必得常常使人陷入被动,必要时可以选择放弃任何交易。我参加过欧迪办公进入中国市场的可行性调查,除了信息收集 和分析,我们还对中国的办公用品市场和主要竞争对手进行了细致的实地考察,最终选择了一位老海归创办的网上办公品销售公司。而和欧迪办公经营方式最接近、 规模最大的一家连锁店反而落选,这一是因为其管理团队不够国际化,二是国内的店铺租金令人咂舌,很多商店要么苟延残喘,要么靠偷税漏税在蒙混过关。从并购 后欧迪办公发展顺利看,这一决策是对的。


  总部选址:
贸然迁都,违背本土化原则
  联想收购IBM个人电脑事业部后将迁都美国的 消息传来时,我很愕然。这倒不是因为有关其“丧失民族性”和“肥水外流”的无稽之谈,而是它违背了企业国际化必须“本土化”的原则。
姑且放下 搬迁的巨资不说,企业迁都最大的损失,其实是高管团队的人力资源浪费。这好比移树,树越大越难活,在本土叱咤风云的中国将帅到了美国会水土不服,难以发挥 原有的作用。与此同时,总部“中国人”浩浩荡荡地到来,无疑会影响美国本土职业经理人的猜疑和不必要的文化摩擦。这不可能不影响一个企业的运作,事实上, 任何一个公司做比较大的人事变动时,都无一例外会遭遇运行效率的下跌,何况迁都异国这样的大动作。联想的迁都由于违背了成熟的商业逻辑,导致框架性的错 误,最终付出了惨重的代价。与此同时,其中国后院也遭到了戴尔领头的狼群的围攻。
综观成功的跨国公司“走出去”战略,无不在依托总部所在国资 源(人力、文化、经济和政治)优势的同时,充分发挥海外市场的本土优势,即建立一个以所在国为独立经营体系的营运中心,并另建一个海外部来执行海外战略。 无论日本的本田、索尼,韩国的三星、大宇,或是欧洲的西门子、诺基亚,美国的沃尔玛、惠普,都不违背这一框架结构。海外业务发达者通常还把数个国家统筹在 区域性的分部领导下,如欧洲部、亚洲部或大中华区等。让联想后院起火的戴尔虽然深知中国市场的重要性,但并没有用迁都的方式来攻打,它们恰恰是立足大本 营,用“本土化”的战略一国一国地来攻克。


  聘请CEO:千军易得,一帅难求
“走出去”的战略确认后,其执行很大程度上取决于领军的主帅, 这似乎成了跨国公司跨不跨得出国门的关键。联想在这方面的教训同样深刻。
并购后,联想任命威廉·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官(CEO)。 依我的观察,阿梅里奥的表现很专业得体,从职业经理人的角度评判,可以说无懈可击,但他缺乏战略家的气派和眼光,根本不具备做新联想CEO的资历。其实, 以电脑业的竞争之残酷和新联想的业务规模之庞大,他做联想美国分部的首席执行官也不合格。联想需要的是一个已经在跨国公司CEO的位置上用业绩证明了自己 能力的佼佼者,而受命之前,阿梅里奥只是戴尔公司负责亚太和日本市场的高级副总裁。让一个不胜任的人在这样一个重要的位置上学习怎样做跨国公司CEO,联 想为此付出了太大的代价。
联想为什么会犯这个常识性的错误?或许是出于费用的考虑,很多“走出去”的中国企业都对海外高级职业经理人令人咋舌 的高薪望而生畏。这有点像中国足球,引进的多是海外二流球星,而他们只能有二流的表现。实际上,相对后来的巨额亏损,花在一个优秀帅才身上的钱是最物有所 值的投资。从这一点看,联想的董事会没有把好关,如果联想当初用了猎头公司,那么猎头公司犯了原则性的错误。其实,当初市场就不看好联想换帅的选择,换帅 后的第一天其股价就呈下跌态势,瑞信还为此下调了对联想的评级。
相比之下,跨国公司尤其是美国的跨国公司,特别注重一把手的作用,并且设计有 很好的继任者计划,即公司内部的每一个重要岗位都有一个潜在的接班人,培养和留住接班人的重要方法之一就是派驻海外镀金。财富500强公司的CEO很多都 是因为表现优异被派到海外任要职,最终回到总部掌舵。这样的最大好处就是“将在外君命不折不扣”,为什么?他本来就是总公司派出去的,对总部的意图非常了 解,执行起来得心应手。而且,他们的下一步是回到总部,所以,在利益和感情上更容易和总部合拍。
比较之下,联想用人的失误一目了然。当初其如 果直接是柳杨搭档,至少对大本营的情况了如指掌,可能还不至于伤得那么重。“新并购+新CEO”好像异体移植进来两个重要器官,同时成活的可能性极小。


  价值冲突:联想不是我的命
  联想受挫再次换帅后,柳传志曾说:“我是联想的创始人,联想是我的 命。需要我的时候我出来,是我义不容辞的事情。”这种以企业为生命的献身精神,充满创业者的个人情感色彩,但这恰恰是企业走向国际化的一个文化障碍。随着 企业的壮大和国际化,企业创业人不应该期盼所有的员工都像自己一样视企业为生命。尤其在美国这样一个人文主义价值观主导的社会,这样的话不仅没有凝聚力, 有的只是内部的杀伤力。
2004年,毛世杰在经历联想大裁员后写下了《公司不是家》一文。这篇记载着其失落迷茫的日记在网络迅速蔓延,引发了 一场大讨论,柳传志也卷入其中。可以断言,“联想是我的命”的企业文化,在联想走向国际化的同时将会遭到更大的冲击,首先就是你找不到像自己那样爱联想胜 似爱生命的人,怎么办?自己赤膊上阵。其实,越是爱公司心切,往往越不能胜任救公司的重大职责。这也就是我们常说的外科医生一般不替亲人动手术的原因。
其实,我倒是非常赞同柳传志复出担任联想的董事局主席,但柳先生要注意的是,要成为公司国际化的垫脚石而不是绊脚石。联想的“45条成功法则”(凌志军 著《联想风云》)中,那种“公司歌曲、半军事化的训诫、宗教仪式般的誓师大会”和斯达巴克方阵,肯定不适用美国。
今天的中国职场,很多人应聘 时的第一选择往往是跨国公司,这不完全出于待遇的原因,更多是因为跨国公司对人性的尊重和对商业道德的敬畏。这可以从风靡一时的《杜拉拉升职记》中看得很 明白:身在其中时,觉得老外很滑稽愚蠢,要跳槽时才发现,被人尊重是花钱都买不到的感觉。尊重最基本的人文价值,建立与之水乳交融的企业文化,为企业的久 治长安奠定坚实的基础,是另一条跨国公司金科玉律。


  文化冲突:软实力功亏一篑
如果三九药业的“走出去”是铩羽而归、联想的海外并购是步履维艰的 话,那么,海尔并购美泰(Maytag)则好像身高力不亏的姚明投篮未遂却被盖了个大帽。
海尔与美泰,可以说是门当户对。美泰由美泰先生创建 于1893年,是美国家喻户晓的品牌和品质的同义词,年销售额达47亿美元。2005年,海尔联手百仕通(Blackstone)、贝恩资本(Bain Capital)竞购美泰,如果收购成功,可以得到其品牌、市场份额、营销网络,并能遏制家电业霸主惠而浦的扩张。海尔当时也颇为业内人士看好,大家的分 析是,海尔得手势必保留美泰在美国的总部和工厂,作为北美服务的大本营;而惠而浦得手肯定要通过搬迁办公室、整合工厂和大批裁员来实现盈利最大化(事后证 明的确如此)。然而,明明对海尔有利的“政治”局面,却不知不觉转了风向。海尔低透明度的交流方式与当地文化不合拍,引起了美泰工会的猜疑和不满,这种不 满随着当地媒体带有情绪色彩的报道愈演愈烈,最后竟然在美国公众中掀起了一阵抵制中国收购的民族主义浪潮,硬生生地拆散了一对天仙配。对于惠而浦,这是一 场赢得高明的保卫战。海尔的失手完全是软实力的缺失,家电和国家安全风马牛不相及,美国人何虑之有?
这方面,跨国公司信守的金科玉律是:交流 就是领导力,增强透明度是交流的最有效手段。透明度对中国人是个新概念。我们的传统是强势领导,管理从来就和发号施令联系在一起,交流在“君君臣臣父父子 子”的文化传统影响下的社会里显得苍白无力。但是,国际社会里,确立领导力就要善于交流,中国政府在这方面的进步可圈可点,企业的进步却几乎看不出来。
就以最近丰田因汽车召回、高盛因受美国证券交易委员会(SEC)调查而在美国国会受“煎烤”为例,虽然舆论对两家公司多有批评,公众对处于强势的大公司 也没有多少怜悯,但两家公司在危机之下增强透明度的公关战略和交流技巧一看就是大家之作。外行人看热闹时,我却买进了两家公司的股票,就凭它们的公关做得 出色,保住了品牌。丰田是鞠躬道歉,高盛是据理力争,却都透明交流,异曲同工。我问一家中国企业的老总遇到这种事怎么办,“理都不理他!”他回答说。这就 是差距,缺少对公平透明的游戏规则的遵守和尊重。


  中国企业输在执行
  随着世界日益扁平,中国企业“走出去”战略的紧迫性越来越凸显,长袖善舞的跨 国公司早已走了出去。考虑到国企和中小企业的局限性,非垄断行业的领头羊才是中国公司“走出去”成为真正跨国公司的候选者。然而,它们之中,三九药业有过 辉煌,TCL曾为沧海,海尔堪称强悍,联想可谓天之骄子,“走出去”时却都难免头破血流。
对于不习惯国际商界游戏规则的中国企业,“走出去” 是最难的一步,其复杂性、挑战性和长期性都超过决策者的想象。商界常说,一分战略,九分执行,这些企业的“走出去”战略亦输在执行,这个执行包括制定符合 公司条件的海外发展战略。我们平常过马路要“一停二看三通过”,可是到了动辄几千万甚至上十亿美元投资海外时,却常常违反常识,输得一败涂地才发现自己根 本不懂游戏规则。依笔者之见,中国企业在“走出去”以前要先停下来,好好思考走到哪里和怎么走的问题,希望那些先行者们的教训能成为后来者的它山之石。

朱為 為眾 跨國 公司 走出 金科 玉律
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16277

供应链金融:争夺优质物流渠道


http://www.p5w.net/newfortune/texie/201006/t3038393.htm


 过度金融化导致的危机使金融业重新回到支持实业的道路上,供应链金融便是为解决产业链上下游的融资问 题而衍生的增值服务。这种金融模式并不复杂,却在很大程度上同时解决了物流企业盈利、中小企业融资以及银行业务低风险拓展的难题,实现了多方共赢。全球物 流业和金融业巨头们早已开始深入挖掘供应链金融业务,在中国,部分大型物流企业和商业银行也对此予以关注。放眼未来,供应链金融有巨大的发展空间,物流渠 道也将作为重要的资源被竞相争夺。

  供应链金融市场的兴起
  2010年初,中国银行董事 长肖钢提出“扭转观念,大力发展供应链金融”,继而北京银行主办了“中小企业供应链金融论坛”。供应链金融(Supply Chain Finance,SCF)作为一种新的融资模式,开始受到更多的关注。
实际上,保理等服务在西方商业社会已经出现多年,但现代意义上的供应链 金融出现于20世纪80年代,直至本世纪初才被广泛关注,并于近几年发展提速,物流企业和商业银行分别从一个平台的两端登陆供应链金融市场。

  物流业巨头泛金融化
  联合包裹公司(UPS)通过旗 下的UPS Capital金融平台为客户提供信用证、票据兑付、金融增值服务和垫资等金融服务(图1)。货到付款是国际贸易中最常见的结算方式(Cash on Delivery,简称COD),客户可以将COD支票存入UPS Capital的银行账户,UPS在收到出口商的货物时,由UPS Capital给出口商提供部分预付货款,UPS再通过UPS Capital与进口商进行结算,收取全部货款。由此,UPS可获得一笔不需付息的货款差额,而UPS Capital就滚动利用这些资金向客户发放贷款。
UPS不遗余力地推销供应链金融理念,据其估计,全球应收账款存量约为13000亿美元,由此 产生的资产支持性贷款市场潜力超过3400亿美元。


  商业银行的供应链拓展
  如今,金融链与物流链、信息 链日益交汇,使得供应链金融成为供应链管理中不可或缺的部分,银行通过渗入供应链各个环节,参与供应链的整体优化(图2)。



荷兰银行(ABN AMRO)是较早开始挖掘供应链和国际贸易中的商机并将贸易融资作为重点业务的银行。目前,排名全球前50位的银行均已开展供应链金融业务,根据 Aberdeen Group所做的调查,超过一半的国际性商业银行认可供应链金融的商业潜力,而Demica的调查结果更是达90%以上。
目前,汇丰银行(HSBC)在全球范围内处于领先地位,在应付款融资方面成绩尤为突出。从区域市场来看,花旗银行(Citi Bank)在北美占据优势地位,苏格兰皇家银行(RBS)凭借对荷兰银行的收购在西欧处于领先,渣打银行(S&C)则在亚洲和非洲更具优势,尤其 是发货前融资。

  服务于供应链扩张的商业模型
  20世纪70-80年 代,大型跨国企业更加专注于控制产业核心要素,而将低附加值环节剥离或向更具竞争优势和比较优势的区域转移,对资源优化配置,这些跨国公司自然地成为供应 链上的核心企业。
核心企业的渠道伙伴包括上游供应商和下游经销商,其中很多是中小企业,它们独立于核心企业,但其正常运转与忠实合作决定了整 个供应链的稳定性,其综合成本也决定着最终产品的竞争力,因此,核心企业有动力配合银行,帮助渠道伙伴解决融资困难。相应地,银行也将其金融服务从核心企 业拓展到整个供应链,为其渠道伙伴提供应收账款融资、预付账款代付、存货融资、原料和制造融资等服务,这些业务被称为供应链金融。
传统的银行 授信注重债务人的信用,而在为核心企业的渠道伙伴提供融资时,银行更注重债务人在供应链中的地位、作用和有效性,银行通常只借钱给与核心企业直接交易的环 节,且通常要求核心企业或大型的第三方物流企业帮助监控债务人及相关物流环节(图3)。



存货融资、应收账款融资和预付账款融资的担保资产各不相同。其中,预付账款融资的交易结构 比较复杂,应用相对较少,而前两者的应用较多,通常被统称为应收账款和存货融资(ARIF)。美国的货币监理署(OCC)将ARIF分为4类:资产支持贷 款(ABL)、保证贷款、一揽子应收账款贷款和托收保付/保理。
在欧美国家,应收账款还可以支持证券化融资,其相应的证券化产品为资产支持商 业票据(简称ABCP,详见《新财富》2010年2月号)。


  多赢交易机制化解三方难题
  由于交易结构上的独特优势,供应链金融可以满足特定的投融资需求。事 实上,供应链上的企业、银行和物流企业分别面临不同的难题。其中,中小企业贷款难在中国是众所周知的问题,而这并非中国独有的现象,在全球范围内,中小企 业都存在缺少可抵押固定资产、信用风险大、信用评级缺乏和银行评估成本高的共性,因而很难获得低成本的银行贷款。银行在向小企业贷款时也由此面临两难境 地:如果放贷,可能会产生呆坏账,如果限贷,则会失去一块较大的业务增长点。
对物流企业来说,尤其是非垄断性物流企业(如公路运输、货物代理 等一般性物流服务),由于市场高度开放,竞争也非常激烈,行业利润率日益微薄。
供应链金融在一定程度上解决了企业、银行和物流企业各自面临的 难题,本质上通过对供应链的理解以及核心企业和物流企业的介入,减小了企业的信贷风险。核心企业和物流企业作为关键的“中间人”,消除了中小企业与商业银 行的信息不对称问题,同时通过引入担保机制,提升了供应链上贸易类中小企业的信用,解决了它们融资难的问题,使得供应链上的买方、卖方、银行、物流企业各 得其所,产生了多赢的局面。
物流企业掌握着长期合作的中小企业的销售、库存和物流记录,对中小企业的经营状况和信用非常了解,因此由物流企业 作为担保方,起到保兑仓的作用(保兑仓是指以银行信用为载体,以银行承兑汇票为结算工具,由银行控制货权,卖方或仓储方受托保管货物并对承兑汇票保证金以 外金额部分由卖方以货物回购作为担保措施,由银行向卖方及买方提供银行承兑汇票的一种金融服务)。而银行通过分析合作的物流企业及其与贸易商之间的业务往 来,可以对这些物流企业和贸易商进行信用评级。
对生产商而言,由于无须向银行融资,也降低了资金成本,减少了应收账款的占用。
对 经销商而言,银行为其提供融资便利,解决其全额购货的资金压力。买方可以通过大批量的订货获得生产商给予的优惠价格,降低销售成本。而且对于销售季节性差 异较大的产品,可以通过在淡季批量订货,旺季销售,获得更高的商业利润。

  提早布局抢占资源
  社会物流总额通常为GDP的 3-4倍,我们估计2010年中国的社会物流总额将超过120万亿元。供应链金融的发展潜力非常巨大。
目前,已有一些商业银行对供应链金融进 行了尝试,一些大型物流企业也凭借自身对资源的控制优势开始向该领域渗透。深圳发展银行、中国物资储运总公司(以下简称“中储”)、天津港集团都是较早开 拓物流金融业务的大型物流企业和金融机构。
深圳发展银行是国内首家倡导供应链金融业务的商业银行,早在2001年就推出了“动产及货权质押授 信”,2003年其进一步提出供应链金融的“1+N”模式,随后又将之提升至“自偿性贸易融资”(STF)概念,并逐步奠定了在该领域的领导地位。除了深 发展之外,越来越多的商业银行开始将物流金融作为重要的业务增长点,陆续推出相关产品(表1)。




物流企业与商业银行的战略合作也日益广泛。凭借UPS Capital资本平台,UPS提出了宏大的“全球供应链解决方案”计划,在中国已与上海浦东发展银行、深圳发展银行和招商银行签署合作协议,共同拓展在 中国内地的物流金融业务。
中储是国内仓储占地最大的专业物流企业,目前已与多家金融机构合作,动产监管业务的融资规模超过400亿元,监管客户超 过1200家。
2009年,已跻身世界五大港的天津港提出了发展相关金融业务的战略,其中一项是物流金融。实际上,此前天津港已尝试性地开展 了仓单质押、现货质押、交易融资、质押监管等多项物流金融增值服务。自2008年开展此类业务以来,已累计完成物流金融融资额超过30亿元。除此之外,天 津港还积极探索了未来货权、信用共同体、输出监管、委托监管等多项业务。
在供应链金融中,银行需要依赖与核心企业和物流企业的合作,随着市场 竞争的加剧,核心企业和物流企业将成为稀缺资源,对于金融企业来说,尽早布局,锁定与核心企业和物流企业的合作关系是必要的。
作者就职于威士曼资 本集团、对外经济贸易大学金融市场研究中心、ValueOptima Inc.

供應鏈 供應 金融 爭奪 優質 物流 渠道
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16278

教育伪模式简单连锁必败


http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201006/t3038381.htm


 教育培训市场是一个诱人的大蛋糕。德勤发布的《教育培训行业报告》显示,中国的教育培训市场2009年市场总值约为6800亿元,预计2012年 将达到9600亿元,年均复合增长率12%,其中公办教育年均复合增长率9%,民办教育则为16%。
巨大的市场空间吸引了众多创业者扎堆教育 培训,目前全国有近5万家教育培训机构。而经过一轮跑马圈地,一些初具规模或拥有某项核心竞争力的企业获得了风险投资的青睐,近三年约12家行业领先企业 共获得6亿美元的投资。然而,一些教育企业和投资者视“开店”为“连锁”,视“加盟”为“核心模式”,投资的浮躁,让虚胖的教育投机者有机可乘。
通过对教育培训各类模式的研究和分析,我们发现,教育培训企业的规模化发展有其内在的商业逻辑。新东方的实践证明,打造服务链、建设师资团队、产品标准 化下连锁扩张,是教育培训企业商业模式的基本范式。与此相左者,皆为伪模式。


  2006年9月上市的新东方教育科技集团(简称新东方),是中国民办教育的一面旗帜,更是外语培训的代名词。据不完全统计,在海外各大名校就读 的中国留学生中,有70%曾就读于此,被誉为“出国梦的制造者”,“将中国人望而生畏的托福、GRE考试变成了福特式生产线”。截至2009年底,新东方 累计培训学员超过850万人次。
新东方的成功,有其特定的历史背景。上世纪90年代初,出国热在中国大地骤然兴起。新东方准确定位于为出国留 学群体提供英语培训服务,在分享行业机遇中快速做大,成为中国最大的私立教育服务提供商。不过,外语培训市场进入门槛较低,是淘汰率较高的行业之一。以北 京市场为例,每年都会淘汰200-300家英语培训机构,与新东方同一时期的培训机构,绝大多数早已遁迹江湖。
那么,新东方模式的成功有何内 在逻辑?研究显示,延伸业务链、建设师资团队、标准化下连锁经营是其在浑沌市场中脱颖而出的关键,而这也构成了国内教育培训企业有效商业模式的基本范式。

  三大要素,新东方树立教育模式基本范式
要素一:延伸业务链,提供一站 式服务
  新东方善于从学员的需求出发,不断延伸业务范畴。新东方的早期学员,选择新东方的目的非常明确,为了顺利出国留学, 而到新东方来“过一水”,以掌握托福、GRE的应试技巧。但是,这些技巧新东方能传授,其他学校也能。新东方创办之前,北京已经有三四家同类学校,而上海 前进学校更是成名于20世纪80年代。新东方之所以后来居上,在于其率先延伸了外语培训业务链,为学员提供一站式服务。
首先,业务链纵向突 破,开辟出国咨询业务。在提供考试服务基础上,新东方创办不久就开辟了出国咨询业务,由现任副校长徐小平负责,学员可以就近咨询,获得包括各国对待留学生 的区别、基本申请步骤、各大学颁发奖学金的流程和决策等必要知识。在当时出国流程并不为大众所熟悉的背景下,新东方以咨询业务招揽了大批生源。随着办学规 模的扩大,新东方又抓住海外学校扩大国际生源的契机,与海外学校合作,将业务延伸至留学服务领域,包括学校选择、奖学金申请等。
其次,业务链 横向发展,丰富外语培训品种。针对当前全民学外语热潮,新东方在托福、GRE、雅思等考试培训基础上,推出大学考级、考研英语、新概念英语、精英英语等培 训项目,丰富外语培训内容。近年来,新东方还突破外语培训界限,在非语言培训领域四处出击:推出子品牌“北斗星”进军职业认证培训市场;拆分出“东方标 准”从事IT业培训;推出学前教育品牌“满天星”,成立幼儿园;收购北京铭师堂和长春市同文高考培训学校,布局高考培训市场。
目前,新东方已 形成以外语培训为核心,分别拥有短期培训系统、高等教育系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多 个发展平台,大大丰富了新东方的品牌内涵。
对比李阳疯狂英语,新东方打造业务链的商业逻辑更为清晰。10多年前,李阳疯狂英语风靡一时,提 出“让3亿中国人说一口流利英语”的口号,发展势头一度盖过新东方。但时至今日,李阳疯狂英语仍在口语培训市场上“疯狂”,规模上难有突破,而新东方则实 现了上市融资的跨越,成为外语培训的第一品牌。对此,新东方创立人、董事长俞敏洪曾坦言,李阳的演讲煽动能力很强,但缺乏产业化思路。
延伸业 务链,新东方的品牌价值得到充分释放,不仅拓宽了营收渠道,也提升了整体抗风险能力。年报显示,2006-2009财年,新东方营业收入由9250万美元 上升至29257万美元,增幅216%,经营利润由823万美元提升至6092万美元,增幅640%(表1)。



  要素二:建设师资团队
  《民办教育促进法》出台后,中国教育培训市场迅速升温,培训机构数量也快 速增加,但培训机构的规模却普遍较小,且多为区域性机构。这是培训机构的特性使然。相比一般产品,教育服务的标准化难度更高,一家培训机构成名,往往是个 别讲师的功劳,如陈安之、李阳、余世维等,以致每个讲师都可以开一个公司,但每个公司都做得不大。然而,新东方却从教师遴选和薪酬两个角度入手,汇聚一大 批名师,打造高素质的师资团队,为企业做大奠定了根基。
为建设高素质的师资团队,新东方制定了一整套遴选机制。除了较高的专业要求外,新东方 还别出心裁实行“试听制”和“打分制”。到新东方应聘的教师,前后要经过8轮面试,不仅要获得招聘人员的认可,还要通过“试讲”由学员打分,不及格者,只 能出局。由此,在教师遴选上,已经形成一条不成文的要求,即任课教师上课时必须旁征博引,善于“抖包袱”,调动课堂气氛,不然很难通过学生这一关。正是这 一要求,使得新东方在实践中形成了独特的教学风格—在一片欢笑声中灌输大量知识。
尊重教师、提高待遇,是新东方汇聚大批优秀教师的基础。在新 东方,教师是至关重要的核心资源。俞敏洪认为,只有教师富了,他们才能安心教书,传授知识,学生才能更多受益。因此,新东方教师的高收入,深受同行乐道。 在新东方,主力教师年薪百万并不新鲜。同时,新东方还在股权上有所安排。资料显示,除核心团队拥有股权外(俞敏洪持股31.18%、徐小平10%、包凡一 4%、钱永强2.5%),还有400多名员工持有公司股份。
正因如此,新东方汇聚了如徐小平、王强、包凡一、宋昊、钱永强、江博等大批名师, 他们中的每一个人,单拉出来都是一块响当当的品牌。比如,新东方前名师胡敏、罗永浩离职后,先后创办了新航道学校、老罗外语培训,其中新航道已获得IDG 和美国最大教育上市公司开普兰联合注资,老罗外语培训也正处于融资洽谈阶段。
名师效应显而易见。一是名师汇聚,各显神通,为新东方带来了多元化的 教学风格,提升了教学质量。目前,新东方形成了激励派、学院派和激情新概念英语三个流派。同时,受尊重和高收入激发了教师的主观能动性,他们做了大量工作 来研究试题,使之规范化,大大提升了考试通过率。二是名师效应使得新东方在学员树立了良好的口碑,大幅降低了营销宣传费用。根据新东方内部的调查,学员中 80%是通过口碑传播而选择新东方的。


  要素三:标准化下连锁经营
  在教育产业化思维下,连锁经营成为新东方做大规模的路径。而连锁经营 的成功扩张,却得益于新东方在教材和服务上的标准化。由于教育提供的服务是无形产品,其中有很多不可控的因素,如果不能使之标准化,并且有效地快速复制, 那么连锁经营必将陷入困境。在教育培训领域,标准化主要体现在内容标准化和商业模式标准化两个方面。
内容标准化相当简单。培训内容上,新东方 除早期推出的托福、GRE等业务外,又先后向考研英语、四六级、职业认证、IT认证等产品拓展,表面上看相关性不大,但这些培训项目都有一个共性:都可以 通过考试结果来验证培训效果。一切以通过考试为目标,使得培训具备标准化的基础。
为此,新东方推出标准教材和教案。其中首推俞敏洪编写的 《GRE词汇精选》,该书被出国人士称为“红宝书”。同时,新东方还陆续编写出版了《新托福考试综合教程》、《新托福考试官方指南》等教材。另外,新东方 还撰写了《新概念英语标准教案》、《雅思写作标准教案》、《考研模板标准教案》等教案。标准化的教材和教案,不仅提升了新东方的教学水平,而且拓宽了营业 收入,也为新教师的快速成长提供了有利的条件。
另外,针对不同老师不同教育风格的客观现实,新东方强调教学技能的标准化。为此,新东方从剑桥 ESOL考试中心引进六级师资培训体系,只有通过第一、二级培训的教师,才能成为符合新东方标准的教师,从而传达出相似的新东方味道。
商业模 式的标准化更为重要。连锁经营的理想状态是能够将成功模式不断复制。为此,新东方将运营标准化作为切入点,把集团总部建成一个统一的统筹管理中心,把下属 的分校建成统一标识、统一管理、统一业务流程、统一服务标准、统一对外宣传的连锁式分校。
为了复制总部商业模式的精髓,新东方在总部与分校之 间打造了一套IT系统。在该系统下,总部能将管理延伸到分校的每一位老师、每一间教室、每一堂课,而分校又能够分享总部的后台支持,这让新东方的业务复制 变得高效而有序。
在标准化支持下,新东方的连锁经营稳步推进。自2000年在广州和上海开设分校始,新东方已在全国40个城市拥有42所分 校、400多个学习中心和6家子公司。不过,与多数教育企业连锁经营采取“直营+加盟”形式不同,新东方旗下分校均为直营店。在俞敏洪看来,直营连锁虽然 对扩张速度有所抑制,但更容易控制风险,更容易实现规模扩张与师资力量之间的匹配,同时,教学质量可以得到有效控制。
基于以上三大要素,新东 方在教育培训市场上以每年超过30%的速度稳健成长,而通过对目前教育培训企业的研究和分析,我们认为,延伸业务链、建设师资团队、标准化下连锁经营,是 教育企业商业模式的基本范式。

  教育伪模式:非标准化的简单连锁
  垂涎于教育培训市 场的巨大蛋糕,教育培训企业成为时下最热门的投资标的,但是,形形色色的教育培训机构,哪些值得投资,哪些将是投资者的梦魇?在当前八成教育机构有融资意 向的背景下,这一命题极为迫切。
有意思的是,4年前新东方的上市,激发了掘金教育产业的热潮,4年后,宋山木的性侵事件,让教育培训再成焦 点。新东方与山木培训本无关联,但同样是老牌的培训机构,山木培训无论从品牌还是业务规模上,均与新东方不可同日而语,为何?对比新东方的商业模式,非标 准化下简单连锁经营是山木培训的致命短板,这也是当前教育培训市场里最具隐蔽性的伪模式。
值得警惕的是,山木培训的伪模式并非个例,不少以投 机为目的的教育机构已经粉墨登场,他们的目标在于圈钱、上市、套现,最终损害的是投资者的利益。因此,研判教育模式的真伪,至关重要。
伪模式 特征一:非标准化、不易复制。直接后果是规模难以做大或缺乏成长性。与新东方围绕外语培训而开设课程不同,有近20年办学经验的山木培训,其课程主要集中 于英语、日语、粤语、韩语、电脑、会计六大门类。以英语培训为例,开设有国际音标、语法、口语、英语基础综合、英语速成、初级英语、中级英语等不同科目。 从产品设计上看,山木培训的业务处于教育培训的最底端,进入门槛低,难以形成核心竞争力。
同时,难以形成标准化的商业模式。从培训内容上划 分,山木培训属于职业培训,缺乏相关认证,没有明确的目标,难以做到标准化。据学员反映,其培训质量在不同的分校、不同的教师之间存在较大的差异。山木培 训的起源,与深圳乃至广东特定的环境相关。改革开放以来,珠三角地区涌入大批前来淘金的产业工人,由于教育层次较低,这些产业工人迫切需要一些基础技能培 训,如语言、电脑和会计等。应这一需求,山木培训业务得以快速做大。但是,这种业务模式,在特定时期、特定区域内有其生命力,但随着基础教育的普及,单纯 的语言、电脑技能培训已经难以适应社会需求,而且这种模式在绝大多数劳动力输出区域,显然障碍重重。
山木培训并非个例。目前,上海、北京、广 州、深圳等一线城市,类山木培训的教育机构比比皆是,它们不仅发展背景相似,而且培训内容几无差异。尽管它们中的一些跻身当地“十大培训机构”之列,但它 们通常都未能将相关培训产品及服务标准化,这一致命缺陷终将致其步入衰败。事实上,一度以“教练技术”培训出名的汇才,更是非标准化而失败的典范,汇才不 仅教学内容难以标准化—以激扬禀赋为培训目标,商业模式更难标准化—依靠口口相传、人拉人的方式发展“社会精英”作为学员,最终倒闭收场。
伪 模式特征二:简单连锁。目前,商业领域中成熟的“直营+加盟”模式被引入了教育培训领域,且成为连锁经营的主流模式(表2)。具体操作上,培训机构在省会 城市建立直营店,将二三线城市的市场留给加盟商。该模式的优点在于,省会城市的直营店可以深入地了解当地的市场,并提供一个样板给加盟商。同时,缩短了管 理半径,能够更好地为加盟商提供服务,使之更符合总部规范。另外,“直营+加盟”模式在做大业务规模上更快一步。



不过,在教育领域照搬“直营+加盟”模式存在弊端。与其他行业加盟模式既输入品牌又输出产 品不同,教育领域的加盟制通常是品牌加盟,不输出教师、不参与招生,也不参与收入分配,而仅仅是每年收取一定的品牌授权费。如从事外语培训的昂立,旗下连 锁店全部为加盟店,平均每家每年收取35万元品牌授权费。加盟制虽然可以最大能量地发挥品牌溢价,但给标准化管理带来难度,任何一家加盟店出现负面事件, 都将诋毁企业整体形象。而且,“直营+加盟”模式下,教育企业成长性指标也表现欠佳。数据显示,2009年教育培训行业营业额增幅低于门店增幅,前者为 26.84%,后者为43.95%(图1)。




更为重要的是,“直营+加盟”模式下,要保持教育培训机构品牌和服务品质的一致性,标准化 更是关键,这直接关乎连锁经营的质量和效果。北大青鸟是标准化下加盟制的受益者。作为首个将特许经营模式引入教育培训领域的机构,北大青鸟首先对培训教材 和内容进行了标准化,撰写出教育培训行业第一套标准化手册—《北大青鸟IT教育标准化手册》。该手册每年更新修订,公开出版发行。以2008年版为例,内 容涉及107个工作岗位,共有2714个业务事件,394个工作流程,1400余项质量标准,总计500余万字。标准化课件内容奠定了北大青鸟“直营+加 盟”模式的基础,2009年北大青鸟营业收入24.88 亿元,市场占有率约40%,直营店与加盟店比例约1:9。
相反,缺乏标准化的连锁经 营,只能是企业的虚胖。据山木网站披露,目前山木培训已在全国27个大中城市拥有近300家分校,并以每年5个省会级城市的速度扩张,同时,在伦敦、东京 等地建有海外分校,实现了办学国际化。而实际上,由于缺乏标准化,山木的许多分校,尤其是海外分校处于有名无实状态。
事实上,教育机构并非以 大为美,大而不实反倒是盈利的漏洞。即便标准化程度颇高的新东方,在异地扩张过程中,也存在部分分校侵蚀总部利润的现象。而当前企业简单连锁与投资界的浮 躁不无关系。华尔街流传这样一个笑话:当听到“中国”字眼时,所有基金经理都竖起了耳朵,当听到“连锁”、“渠道”、“加盟”等字眼时,已经有人按捺不 住,“给我一份商业计划书”。投资的浮躁,让虚胖的教育投机者有机可乘。
伪模式特征三:缺乏有效的教师培育机制,师资力量薄弱。教育是典型的 知识密集型产业,其发展的最大动力在于人才而非资本,师资是教育培训机构的核心资产。相比公办教育,民营教育培训企业对高素质师资团队的要求更为迫切。一 份调查结果显示,超过七成受访者认为“师资力量”是选择培训机构的首要条件。
对于教育培训企业而言,一名合格的教师不仅需要具备深厚的理论功 底和行之有效的教学方法,还需善于与学生交流,以及讲课时要有人格魅力。因此,打造一支高素质的教师团队,事实上并非易事,不仅要在遴选机制、用人机制、 培训机制等多方面努力,而且需要长时间的沉淀形成尊师重教的办学理念。
新东方通过严格的遴选制度和高待遇,打造名师团队、提升品牌形象,奠定 了可持续扩张的基础。相形之下,一些培训机构不注重师资力量建设,将工作重点放在扩大招生规模上。实际证明,忽视师资建设的培训机构,就只能依靠占山头的 方式在浑沌未开的市场中以低价方式粗放经营,最终必然面临难以为继的局面。
从媒体报道上看,山木培训既缺乏行之有效的师资遴选、培育机制,又 忽视教师激励机制,其教师主要来源于刚毕业、涉世未深的年轻女性,月薪2000-3000元(课时费5元),此举虽然降低了人力成本,但却无异于饮鸩止 渴。另外,在竞争策略上,低价被山木培训自诩为得意之作。不过,缺乏名师、低价策略并未为山木培训带来核心竞争力,相反,在学员中山木培训口碑颇差。
另外,对比新东方和李阳疯狂英语,培训机构的师资建设还应体现在打造教师团队上。李阳疯狂英语的最大教训在于,过分注重创始人李阳的宣传而忽视团队建 设,以致除了李阳本人,再难有让市场耳熟能详的人物。尽管李阳的个人魅力十足,在学员中的号召力颇高,但缺乏团队支持,依靠单枪匹马的李阳,始终难以将规 模做大做实。

教育 模式 簡單 連鎖 必敗
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16279

细分市场 各出其招


http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201006/t3038362.htm


 民办教育在中国教育培训市场所占的比例持续攀升,预计将从2009年的40%增加到2012年的44%。如此广阔的市场,机会不光存在于安博式的 IT教育培训行业,各个细分行业都蕴藏着巨大的机会。

  中小学课外辅导模式多样
  教育部发布的《2008年全国教育事业发展统计公报》显示,目前中小学 生在校人数高达2亿,这对课外辅导机构来说显然是一块相当大的蛋糕。
目前,课外培训市场主要分为家教、本校教师补习班和专业教辅机构,但从发 展趋势看,由于国家明令禁止学校教师开设辅导班,家教又难以产生专业化、规模化的经营模式,专业的教辅机构是唯一能够统一中小学教辅市场的势力。其中学大 教育科技(北京)有限公司(以下简称学大教育)的模式受到投资界的关注。
2001年9月,在清华同方做过一年网络架构师的李如彬辞职创业,和 两个同事一起搭建了一个互联网平台,供教师发布信息、学生挑选教师,通过促成交易收取中介服务费。由于为学生提供了更广泛、更透明的选择,并降低了双方的 交易成本,学大教育迅速做大规模,截至2004年,其已拥有10万名注册老师,占据北京传统家教市场80%的份额。
但是,由于教师多且分散, 学大教育很难监督教学质量。于是其从2004年开始转型,聘请专职教师,开办学习中心,运用个性化教育理念,进行一对一的定制教学,提升服务质量。通过一 项包括基础知识、学习方法、学习心态等方面的全方位测试体系,学大教育可以针对不同的学生制定个性化的辅导计划,并且除了一线教师以外,始终有一个包括教 育咨询师、学习管理师、教师、心理老师、考试老师在内的五人团队为其服务。由于一对一教学效果更加明显,所以家长也愿意支付更高的价格。
同 时,学大教育选择在人均GDP排名靠前、人口众多的城市开办学习中心,且全部采取直营方式扩张。2007年底从鼎晖投资获得2000万美元投资后,学大教 育加快布点步伐,短短一年多时间在全国新建了100多个学习中心。通常,其会在一个城市建立多个学习中心,以增加覆盖面和扩大服务半径。
在支 撑学习中心布点扩张的背后,学大教育建立了一系列教师培养、教学分工、教学评测机制,教师都要经过一整套“标准化、流程化、技术化”的个性化教学培训,然 后才能上岗。学习管理师通过在堂听课、课后回访和问卷调查等方式对教师做出评价,评价结果与教师的薪酬挂钩。这些流程化机制将教育这一脑力劳动量化,有利 于为公司培训和激励人才,在提高公司盈利能力的同时,大大提升了业务的可复制性。2009年,学大教育虽然只增加了20多所学习中心,但收入却猛增至6亿 元,较上年的3亿元增长了100%。
不过,学大模式具有一定的局限性:采取一对一的教育方式使其成本偏高。另外,全部采取直营方式扩张在一定 程度上限制了发展速度,2009年只增加了20多所学习中心,而2010年公司计划也只增加十几所。
在中小学课外辅导市场中比较有代表性的还 有巨人教育、北京四中与学而思国际教育集团。“巨人教育”走的是全产业链道路,其培训覆盖幼儿、青少年、成人教育领域,开设科目涉及英语、中小学、文体艺 术、职业认证、计算机、家教等各个领域,科目多达100余种,并提出“0-99岁”的教育方案。而北京四中依托传统学校的教育体系、教学资源和品牌资源, 把课堂教学整合形成网络教学体系。
成立于2003年的学而思则是通过网络与实体店结合的形式开拓业务,目前在北京共设立40余个服务中心、 60余个教学点,覆盖京城各主要城区,在北京市中小学培训领域内占有一席之地。2008-2009年,学而思教育相继在天津、上海、武汉、广州等地开设分 校,开始向全国市场进军。学而思教育旗下的奥数网、中考网、高考网、英语网、幼教网、 作文网、家教网等门户网站日流量均达到10万以上,家长交流空间—E度社区的注册人数也高达40万人。


  英语教育:
出国市场最火热
  在英语培训市场,除了新东方以外,环球雅思和启德教育同 样以出国英语培训作为拳头产品。
环球雅思创于1997年,2001年成立环球雅思学校,2006年9月获得软银赛富数亿元投资,组建环球天下 教育科技有限公司。环球雅思以雅思考试为业务突破口,成立全国环球雅思国际英语教学行业委员会,聚集全国优秀的老师,并编写了一系列实用、权威的教材支撑 培训业务的持续扩张。
从收入来源上看,数量众多的加盟学校上缴的加盟费是其重要的收入组成部分。来自中国连锁经营协会的资料显示,2005年 环球雅思旗下拥有37个学校,其中加盟学校仅7个。但到2009年,其115个学校中70个为加盟学校,加盟学校的比例从2005年的18.9%上升到 60.9%,环球雅思的总收入也从1亿元快速上升到4.9亿元。
为了保证加盟学校的培训质量,环球雅思采取了三个办法:细分市场、标准化运 营、可以覆盖全国的支持网络。通过将城市分为A、B、C1、C2、D、D类扶持等几个级别,环球雅思制定了相对应的加盟标准,并通过选址、装修等硬性要 求,使得其培训学校形成一个统一的形象。同时,凭借从事教学研发的环球教学研究中心GTRC等数十家专业教育机构和从事图书教材出版的环球卓尔英才公司, 环球雅思在教材上实现了标准化,并为加盟商提供教师聘请方式、择师标准、择师渠道,协助加盟商在全国渠道招聘。如果加盟商在招生后出现教师空缺,总校可调 派教师保证教学。
加盟商不但为环球雅思带来可观的加盟收入,同时也为其做大规模打开了更大的空间。获得软银赛富的投资后,环球雅思以现金加股 权的方式将成都、重庆、西安和杭州的4家加盟分校纳入旗下,最大单笔交易金额约2000万元。
为了延伸业务链,环球雅思通过从事出国咨询的五 湖中视留学公司及旗下分布在全国20个城市的留学服务分中心,为学生提供留学方面服务。
另外,以华尔街英语为代表的职场英语培训市场也非常火 热。创办于1972年的华尔街英语以2万元左右的昂贵年费锁定高端人群。在2009年4月,华尔街英语被全球出版业巨头—培生集团以1.45亿美元的价格 收购。

  主要服务成年人的网络教育
  艾瑞发布的 《2008-2009年中国网络教育行业发展报告》显示,2008年中国网络教育市场规模同比增长23.9%,达到352亿元。职业教育的领头羊—正保远 程教育从第一期招生只有3800元收入到2009财年收入达3010万美元的历程,为我们展示了一条网络教育的成功路径(表1)。



正保远程教育成立于2000年,起步于会计培训。会计培训本身是一个标准化的流程,通过网 上教学可以让一位名师对很多学生进行辅导,同样可以达到较好的学习效果。所以当学生认可了这种培训方式以后,正保远程教育的招生人数开始爆炸式增长,第一 期招生只招了十几个人,而且刚开始增长也比较缓慢,但到了2004年,其注册人数超过了100万。目前,正保远程教育在会计考前培训市场的市场占有率达到 70.59%。
但是网络教学不能实现面对面沟通,如何保证服务质量就变得尤为重要。正保远程教育通过改进传输技术,不断完善短信、论坛、答疑 板等配套的网络服务,并建立在线语音交流系统,从而为学员提供更有效的服务,把网络教学由单向教学变成了双向沟通。
正保远程教育旗下的中华会 计网校获得成功以后,开始横向、纵向延伸服务链条。不到两年时间,连续推出了覆盖会计、法律、考研、自考、建设工程、医学、外语等多行业、多领域的远程教 育网站,同时还进入了利润丰厚的教辅书市场。公司在这些业务领域都取得了一定进展,以其旗下的法律教育网为例,该网站目前拥有各类法律专业信息和考试信息 50万条,注册学员数10万人,日页面峰值流量高达500多万次。而教材占其总收入的比例也从4%上升到了9%。
除了技能培训以外,学历教育 也是网络教育的重要方向。随着网络的普及,网络教育开始逐步替代函授教育和广播电视教育。截至2009年11月,教育部批准的开展远程教育的院校已达70 所,全国累计招收的网络本专科生近1000万人,毕业学生500多万人。其中,弘成教育走在了许多竞争者的前面,获得了一定的先发优势。
弘成 教育成立于1999年,与中国人民大学联合成立东方兴业网络教育服务有限公司,由弘成向网络教育学院提供包括技术、资金及市场推广,由学校提供教学并颁发 大学(远程教育)学历文凭。目前,东方兴业建立了完整的教、学、研发展体系和标准,并被教育部确定为首家网络教育教学质量评估指标体系试评单位。
在学历教育获得成功以后,弘成教育开始向非学历教育、基础教育、国际教育等方面发展,意图在关联性不强的教育细分领域中打造全产业链。不过,这些扩展都 没能取得如其网络成人教育那样的成功(表2)。■


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16280

安博以IT平台催谷教育产业链


http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201006/t3038374.htm


安博教育以IT智能化产品—学习流引擎—撬开中小学网络教育市场,随后进入大学生就业培训领域,通过IT实训机制,迅速成为行业龙头。最近,安博抓 住大专院校新设二级学院的契机,利用其在就业服务和师资力量上的优势,与高等院校合作,将业务链拓展至高等教育领域,从而打造了一条涵盖“中小学教育-高 等教育-就业培训”的IT教育完整产业链。

  22岁的李国强是湖南某软件职业学院计算机应用技术专业大三学生,跟大多数在校生一样,考上大学的 喜悦仿佛就在昨天,而今天却稀里糊涂面临毕业。尽管金融危机过后就业环境有所改善,但毕业生数量的激增及在校期间所学知识与社会需求之间的脱节,李国强的 求职路并不顺利。数次碰壁后,他报名参加了为期3个月的Java实训课程,在此期间,李国强接触了企业的实际工作流程,并在老师的安排下完成了企业外包的 数项开发任务。临近实训结束,在定期举办的招聘会上,李国强成为该发包企业的一名员工。
李国强的求职方式,或许是未来IT类毕业生就业的一个 主流路径。而提供IT实训的,正是时下教育领域最大的整合者安博教育集团(以下简称“安博”或“安博教育”)。成立于1999年的安博,在中小学网络教育 市场攫取第一桶金后,将业务触角延伸至大学生就业培训市场,通过企业IT实训机制,帮助毕业生提高就业率,在此基础上,又进一步将业务链拓展至中小学教育 与就业培训的中间环节—高等教育领域,打造了一条涵盖中小学-高等教育-就业培训的IT教育产业链。
安博的大手笔,底气是两轮巨额融资。 2007年10月,安博教育获得5400万美元投资,投资方包括思科、麦格理等,一年之后,即2008年10月,再次获得1.03亿美元注资,投资方包括 英联投资等。在此之前,安博已经完成了两轮融资,首轮是2000年,来自硅谷的数百万美元风投,第二轮在2006年,超过1000万元,投资方包括思科、 集富创投和华威等。尽管尚未上市,但安博的融资额已超过大多数已上市的教育企业(附表)。



在金融危机下获得巨额投资,“在我们看来,安博就是‘the Education Company’。”安博教育的一位投资者这么评价。中国的教育业市场机会巨大,未来各细分市场必然会出现整合者,而安博,或许就是最具这种整合力的公司 之一。
“就安博教育而言,投资人真正感兴趣的是安博标准化、可低成本扩张的商业模式。”曾担任安博私募融资财务顾问的华兴资本创始人包凡如此评 价。


  以IT模式推开教育服务大门
  不过,创办之初的安博教育,与其说是教育公司,倒不如说是技术服务 公司。这与创始人黄劲的技术背景不无关系。黄劲15岁考入电子科技大学计算机系,并获得计算机软件硕士学位,1990年赴美国加州大学伯克利分校深造,获 博士学位,其后加入一家半导体软件设计公司,1999年在美国硅谷创立安博公司,2000年回国创业。因为出身教师家庭,黄劲将创业方向定格在教育服务信 息技术领域。
2000-2003年,黄劲带领安博开发了一套学习流引擎应用软件。它实际上是一个装进了教学内容的学习效果评测平台,后台由多 个数据库及智能分析系统组成,前端则通过互联网与学生直接关联。学习流引擎可以根据预先设定的目标,由机器安排好学习路径,推送还未被掌握的知识到学生面 前。简单地讲,学习流引擎可以根据学生掌握知识的情况,制定出不同的学习方案,某种程度上实现了因材施教的理想状态。
安博早期300人的团队中, 没有传统教育机构里必不可少的老师,近1/3是研发人员,分别从事软件技术研发和教育研究,其中教育研究包括教育的发展方向、有效的教育方式,以及怎样更 好地提供教育服务。
不过,正是由于从技术出发,安博把握住了教育领域的两大基础需求:一是优质教育资源严重稀缺,中小学学生及其家长的需求得 不到满足;二是高校教育机制滞后,课程开设与社会需求严重脱节,导致用人单位很难找到合适的人才,大学生缺乏实际工作能力也难以找到工作。基于上述两大需 求,安博尝试通过网络教育和IT实训方式,填补教育资源和学习者之间、企业和求职者之间的供需鸿沟。


  以学习流引擎嵌入基础教育
  优质教育资源的稀缺及分配不均和网络教育的巨大空间,是安博学习流引 擎嵌入基础教育领域的基石。一直以来,优质教育资源的稀缺尤其是教育资源分配不均已是一大社会问题,落后地区、甚至发达地区的非重点学校,对优质教育资源 的需求相当迫切。由此,能够化解这一难题的网络教育,近年来呈蓬勃发展之势。艾瑞数据显示,2004年网络教育市场规模为143亿元,而2009年跃升至 430亿元,预计在2012年将达到723亿元。
网络教育是安博介入基础教育的切入点。为了使网络教育的知识内容更具权威性,安博教育选择了 与北师大附中等知名学校合作进行内容开发。同时,安博的技术优势得到充分释放,其自主研发的学习流引擎成为开拓中小学网络教育市场的利器。
安博研 发的学习流引擎,强调教与学的交互性。学生的学习过程,都有历史记录,包括学生掌握了哪些没掌握哪些,都可以根据学习曲线来安排出现的频率,这样,就可以 建立个性化学习内容与资源的分配,根据学习者的特点来分配资源供其学习。
安博教育独创的这个学习引擎,不仅颠覆了老师的传统角色,同时,突破 了传统网校中计算机和网络仅仅作为一种存储、传输和表达内容的应用工具的局限。安博通过软件和互联网技术,将教育标准化、积累化,进而可以对学习者进行个 性化评测与诊断、个性化学习内容和资源的配送、反馈跟踪和个性化互动指导,从而为学习者创设一个适合其自身特点的学习环境。学习引擎的这些特点,使得安博 的优势更为突出。
不过,技术并非万能,技术只有和人、学习者、后台服务等应用环境结合起来,才能发挥效用。因此,在销售学习流引擎的同时,安 博大力营建线下教育服务机构。其策略是,学员通过线上的学习账号进入网上测评系统,由安博根据每个人的测评结果设计学习计划。同时在线下配备辅导中心以及 学习顾问跟进辅导。从这个角度来看,安博通过整合内容资源,借助软件和互联网,形成标准化的内容,然后建渠道、搭平台,不断进行复制。目前,安博教育已在 北京、天津、山东、湖南等地建立了16家基础教育服务机构。
“尤其是面向二、三线城市等缺乏好的师资力量的地区,这种模式更有吸引力。”一位 教育培训业者认为,安博的优势在于先期占领了许多渠道,并且平台建设与内容开发同步,然后再通过收购整合,进一步扩大渠道,通过渠道来推广其内容,通过扩 大市场份额实现增长,规模大了以后会形成雪球效应,越大越有竞争力。
在产品推销策略上,安博采用B2B2C的模式,避开了直接面对终端用户的弊 端,将学校群体纳入自己的渠道体系,采用服务的合作分成模式,让学校有了向最终用户推销产品的热情,一定程度上,老师也成为推销员。目前,全国已有500 多所学校和两万多名学生加入这一远程教育体系。


  以IT实训做大就业培训市场
  IT实训业务是高校教育与社会需求脱节的产物。在安博看来,职业教 育就是就业教育,不能很好地实现就业的职业教育就失去了其根本意义。因此,安博通过搭建桥梁,解决大学生和企业之间需求的错位,从而开辟出一片全新的商 机,即IT实训。所谓实训,是协助毕业生在就业之前,参与到企业的项目开发过程中,从而为高校和企业搭建了桥梁,加快从学生到合格员工之间的角色转变。 2006年4月,安博教育联合教育部推出“IT实训推广工程”,覆盖了全国上百所高校,以就业为导向完善IT人才教育体系。
安博的IT实训与 当下地方政府的转型不谋而合。目前,国内已有多个城市提出了打造服务外包产业的思路,比如大连计划成为国内最大的软件服务外包城市,南京正着力打造服务外 包产业,苏州昆山正从制造中心转向金融服务外包城市。城市的转型,需要大量的人才储备。安博教育看到了其中的机遇,于是与地方政府合作,共同建立了IT实 训基地,为城市转型提供智力支持。
以昆山实训基地为例。昆山是国内重要的制造业基地,承接上海和苏州等地制造和加工项目的转移,但长期以来处 于产业链的下游,核心竞争力不强,为了进行产业升级,昆山市政府提出“打造金融服务外包城”的概念,未来定位为上海的办公室,为上海、苏州提供金融外包服 务。2007年,安博看到了昆山产业集群转型的契机。通过与政府合作,采取政府和园区提供土地,并投资兴建硬件设备和采购设备,安博教育输出运营、培训、 实训平台、师资的模式,建立了安博(昆山)服务外包产业园,该园占地120亩,于2008年10月正式开园,可容纳3500人入园实训。
IT 实训中,参与实训的人员绝大多数为即将毕业的在校学生。学习者进入实训基地后,其角色由学生转变为员工,接受“公司”分配的职务,佩戴员工胸卡,每天打卡 上班,并在主管的指导下完成各种业务项目。事实上,产业园的每个项目都是真实的,由安博负责对外承接项目,采用IBT(企业定制)人才培养模式,与用人企 业开设定制培养,选拔在校学生进入企业定制班学习,选定和企业业务相关的课程和任务,并配合企业的实际操作练习。
目前,安博教育已与4000 多家软件公司达成协议,采用IBT(企业定制)模式为其培养人才,准学员一旦培训合格就可以进入公司工作。至今,安博教育在北京、苏州、上海(昆山)、大 连建立基地,结合当地人才战略,在软件企业集中区域,为学生提供就业服务。以大连为例,安博与大连高新区合作,未来8年每年向大连高新区输送1万名IT人 才。


  业务延伸,打通产业链
  IT实训相对有效地解决了毕业生就业难的问题,在创造经济价值的同时,也 创造了巨大的社会价值。安博实训基地已成为各级政府解决就业难问题的一个样板。黄劲及其核心团队成员,也频频在各类教育论坛上发表主旨演讲。
政府层面的支持,也为安博产业链的延伸创造了条件。事实上,在单纯的实训业务中,安博处于教育产业链的下游,其规模做大取决于毕业生源进入实训的多寡,因 此,控制上游、为下游输送更多生源,成为安博教育做大IT实训的重要举措。
控制上游的路径是开展院校合作,介入高等教育领域。随着互联网行业 的迅猛做大,大专院校建立二级学院或开设IT类专业蔚然成风,但受制于师资、财力、办学经验等因素,其招生规模并不理想。因此,选择一家专业机构合作,不 失为多赢之举。这直接成为安博叩开高等教育大门的敲门砖。另外,就业难是各大院校最头疼的问题之一,安博依托其就业保障的筹码,在与高等院校合作中如鱼得 水。
安博与院校合作的方式主要有四类:一是新建学院,即双方共同成立新的二级学院,安博引入企业、技术、设备、教学等多方面资源,校方负责申 办资质及生源,双方共同承担教学的实施与管理,按新的合作机制进行运营管理;二是共建学院,即双方结合实际情况,发挥各自优势,合作部分专业,以学院形式 独立运作,共同承担教学的实施与管理;三是学院外包,即根据校方实际情况,学院委托安博负责全面运营,校方负责监督管理;四是共建实训基地,即与生源规模 大的院校合作建立实训基地。
目前,安博教育与全国近40所高校签署了院校合作协议,合作方既有像潍坊职业学院这类地方大专院校,也有像华中科 技大学这类全国重点大学。
通过业务链延伸,安博打造了一条涵盖中小学基础教育-高等教育-就业培训的IT教育完整产业链,覆盖了8-25岁学生学 习的全过程,且每一个环节,都蕴含创造经济价值的能量。
另外,安博也试图向企业培训方面拓展,目前已成为美国最大的职业与商务在线培训商 Skill Soft的中国区独家总代理。


  业务复制,做大规模
  缔造好业务链后,安博开始不断复制扩张,通过并购与新建,一方面继续采取线 上与线下互动的方式推进基础教育业务,另一方面建立实训基地,推广就业培训业务,同时加速院校合作。
基础教育方面,安博并购整合了十多家分布 在不同省份的教育培训机构。在并购过程中,安博教育制定了三个标准:首先是管理团队要与安博有相同的志向,其次必须是当地教育培训机构里的市场份额前三 名,第三是100%吸收股权并购。不过,如果被收购的当地教育培训机构有一定知名度,则采用联合品牌的形式,发展当地品牌,共创全国品牌。
通 过收购,安博逐渐建立各地的省级区域中心,并以之为据点,向地区及县级区域拓展。从扩张的地域来看,一些人口比较多,但教育资源相对比较缺乏的地方,如河 南、山东、山西、河北、安徽等,对教育服务的需求也相对旺盛,是其扩张的重点。
IT实训方面,安博采取了与升学培训不同的扩张策略。在地域倾 斜上,以企业聚集的地区,包括北京、上海、大连、天津、广东、成都、西安等为主要据点进行扩张。当前,其在京津、长三角等经济发达区域的布局已基本完成。
院校合作方面,安博教育已经在软件工程、网络工程、动漫设计、服务外包等四大系列课程总共十大专业方向上与超过20家大专院校开展了合作。而一些本科重 点院校,也将纳入安博的版图。
融资1.03亿美元后,安博的扩张力度进一步加大,计划投入20亿元,在全国建成30个区域教育服务中心,新增 5个实训基地。
事实上,安博教育对风险投资机构的选择,也体现了其向海外发展的考虑。包凡表示,在帮助安博筛选投资者过程中,之所以选择分别 来自澳洲、日本、美国、英国的麦格理、集富创投、华威投资和英联投资,考虑的恰恰是他们能够对安博教育资源的全球整合起到推动作用。

  协同效应与师资力量决定安博未来空间
  牵头向安博投 资1.03亿美元的英联投资中国区总裁林明安曾表示,吸引其投资的关键在于安博具有很强的扩展性和复制能力。传统教育机构普遍的商业模式是开学校招聘老 师、招生、收学费,然后是不断扩张,在全国布点开设分校,建立品牌连锁模式;而安博走的却是另外一条发展之路,从经营模式看这更像是一家软件公司,它并非 单纯依靠传统的授课方式,而是通过技术和内容整合资源,从而使得这种模式能够标准化,便于推广的互动。
通过将系统平台在不同的学校间进行复 制,安博教育的扩张模式成本低、速度快。近四年来,安博每年的营业收入增长率平均都保持在200%。
不过,安博的前景也并非一片坦途。尽管打 通了产业链,但在产业链的每一个环节,安博均面临强有力的竞争。在中小学网络教育市场上,有101网校、北京四中网校等一批竞争者;在IT教育市场,有北 大青鸟等,数据显示,截至2008年,北大青鸟拥有授权培训中心240余家、合作院校450余所、覆盖全国90余座城市,其规模远在安博之上。因此,如何 整合资源,发挥产业链的协同效应,形成核心竞争力,成为安博持续发展的关键。
另外,师资力量也将是制约安博高速成长的主要因素。随着IT 实训和院校合作的持续推进,安博将对高素质的师资团队产生巨大的需求,能否满足这一需求,直接关乎业务复制的进度。不过,招募高素质师资团队并非易事。不 管是IT实训还是院校合作,能够符合安博要求的教师,不仅要具备传道授业解惑之才,还必须有丰富的IT从业经验,否则其教育内容只能流于形式,最终重归教 学与需求脱节的困境。现实是,这类人才不仅招募成本较高,而且在当前教育体制下相对稀缺。因此,在短期内打造高素质的师资团队,既是当务之急,又考验安博 的管理智慧。■


  上市路上

  教育培训巨大的市场容量,吸引了风投的关注。尤其是在席卷全球的金融危机中,教育产业的高成长与抗 周期特性更是获得了投资界青睐。China Venture的数据显示,近三年教育产业吸金量位列VC/PE投资方向的第五位,共吸金6.05亿美元,占比8.18%(附图)。



相比之下,教育企业上市进程却颇为滞后,全国近5万家教育培训机构中,登陆资本市场的寥寥 无几,且全部在海外上市,尚无一家能够在国内资本市场挂牌。究其原因,既有教育制度自身的限制,也有国内资本市场对教育企业认知不足的因素。
《民办教育促进法》出台前,教育产业虽然对民营资本开放,但非国民待遇、不得分红、缺乏产权等一系列制度硬伤,极大地抑制了资本进入的积极性。此时,教育 企业上市,不得不在交易结构上进行巧妙安排。如海外上市拔得头筹的新东方,就是在学校之外注册新东方科技集团,由前者向后者支付咨询费的方式避开政策限 制。
新政出台后,民办教育迎来了爆发性增长,吸金量达到前所未有的规模。一批优秀企业得到了风投的注资,这些企业具有很强的上市冲动。据德勤 调查,80%的受访企业有融资需求,并有接近50%的受访企业有上市打算,并一致倾向于海外上市。
教育企业或将成为新一轮“中国概念股”的主 体。据纽交所北京代表处首席代表杨戈介绍,未来1-2年,中国将可能有20余家教育企业登陆包括纽交所在内的国际资本市场,其中,不少已经进入操作阶段。 比如,国内最大的IT培训机构北大青鸟原计划2009年三季度赴美融资1.5亿美元,后因故暂缓;2010年5月,环球雅思宣布拟登陆纳斯达克,募集资金 约1亿美元。除此之外,学大教育、巨人学校、安博教育、华育国际、万学教育、达内科技、东方标准等企业,也已经做好上市的准备。
不过,教育企 业集体选择海外上市,无疑是中国教育和资本市场的悲哀,尤其是在创业板已成功开板的背景下。因此,除进一步营造良好的民办教育环境,催谷一批教育企业做大 做强之外,调整投资和发审理念势在必行。

安博 IT 平臺 臺催 催谷 教育 產業鏈 產業
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16281

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019