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為何在香港情況類似,上市公司老闆肯定有問題,反而要求法院請求公道?-大凌國際(211)


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大凌那個case,應該向大股東要求清盤,去該貼新聞中bold了的字更可反映他的立場絕對有偏頗,受到某些人的影響(未必一定收了錢),可能不懂財技及公司法律,以為這樣就對股東好,結果對大股東更好,然後去幫那些不懂的人,所以翔哥是好心做壞事,最終反被那些人欺騙


明明就是大股東有錯在先,利用上市公司向下炒,並利用一些騙錢交易,去幫自己漁利,台灣的小股東會主動出信給大股東要求反抗侵略的行為,但香港的小股東因大股東漁利,給停牌了,反而要求監管當局去幫壞人賺錢,讓他好好過下去,我真的不懂那些告訴的人邏輯是甚麼。


我再次建議小股東,不要要求復牌,使更多投資者受到傷害。豎NAV較停牌前股價高(現時NAV是9.36仙,股價是1.3仙),應該集齊股票,提出動議,要求大股東以帳面值回購證券行業務及投資,然後把公司清盤,然後利用所得向股東派發剩餘資本,並提出另一告訴大股東的失誤索償,以保障自有權益不受傷害。

歡迎大凌苦主提出清盤動議,不要讓某些既得利益者支持復牌提議,繼續利用上市公司向股東漁利。

為何 香港 情況 類似 上市 公司 老闆 肯定 問題 反而 要求 法院 請求 公道 大淩 國際 211
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郭台銘:高薪代工業是破壞式創新

2010-6-14  商業周刊
 
 
 

郭台銘恐怕從沒想到,代工一支手 機,會讓鴻海貼上「血汗工廠」的惡名,引發員工跳樓的連鎖效應。

美國時間六月七日上午十點,蘋果(Apple)執行長賈伯斯(Steve Jobs)在舊金山公布最新iPhone 4G的八個小時後,輪到鴻海精密董事長郭台銘登場。

這一天,是鴻海一年一度的股東會。為蘋果獨家 代工iPhone 4G的鴻海沒有受惠這個利多,在外資不斷的賣超下,股價跌至一百一十一‧五元(六月八日收盤價),創下九個月來的新低價位。

時 間拉回去年七月十七日,鴻海旗下轉投資的富士康一名員工因為弄丟了iPhone 4G原型機,據傳因為壓力過大而跳樓輕生,讓富士康首度遭外界貼上「血汗工廠」之名。現在,iPhone 4G正式推出,富士康上半年連續出現十二個員工跳樓自殺。

這十二條生命,讓鴻海市值在四月底的高峰至今,蒸發三千億元。鴻海超過三十萬名股 東都在看,郭台銘會端出什麼樣的解決方案,如何撕掉血汗工廠的標籤?

六月六日,距離鴻海股東會只剩下兩天不到的時間,郭台銘出手了。

他 發出聲明,表示自今年十月一日起,富士康深圳各廠區的作業員或組長,經過三個月的工作考核,標準薪資還可以再往上調升到每月人民幣兩千元。

不 到一個星期前,郭台銘才將富士康深圳廠區員工薪資調漲約三成,一個基層作業員,每個月的起薪由人民幣九百元提高到人民幣一千二百元。當時外資評估,這一來 將增加新台幣一百零八億元的人事費用,影響鴻海今年獲利的七%至一○%。

外資分析師因應前一次富士康調薪寫出來的報告,都還是燙的,郭台銘 隨即又宣布第二次調薪,幅度比前一次更大。對於鴻海營運的衝擊,目前無法精準預估;但有六家外資券商因此下修鴻海目標價,連帶讓鴻海家族的股價一片綠油 油。

過去兩個月,因為員工跳樓事件,每天平均睡覺不到四小時的郭台銘說,「我很怕半夜接到電話!」

郭台銘這時卻出乎意料的二 度大手筆加薪,是他向員工跳樓的壓力屈服了嗎?

這個令外界感到震撼的加薪動作,卻是郭台銘想了三天三夜,所得到的答案。他說,加薪與員工跳 樓是兩件事,「這些讓我們想到是到了一個階段,整個結構性的轉變,那我們到底要做一個follower(跟隨者),還是要做一個破壞式的創新?」

郭 台銘調高富士康薪資的「破壞式創新」,正是一個面臨中國社會結構改變與經濟轉型,更是解決外界對富士康血汗工廠負面觀感的釜底抽薪之計。

郭 台銘這三天三夜裡,所想出來的「破壞式創新」,將引導出鴻海未來發展的轉型方向,同時引發中國代工業全面加薪的蝴蝶效應。郭台銘究竟看到中國代工業面臨什 麼困境?他又要如何突圍?以下是股東會與媒體問答實況摘要:

談員工自殺效應 和工作壓力無關,是受媒體影響

在龍華廠四十四萬 九千九百八十八位,都在同樣工作條件下,為何唯獨這十二位,其中六位集中在五月一日到五月十二日(此處為口誤,實際為整個五月份),這是媒體的維特效應 (編按:媒體或媒介對引發自殺行為的影響力)造成的。經過我們的努力,我們救了幾起員工的生命,我們去辦街舞的活動,工作人員看到一個員工在哭,通報關愛 中心,他因此沒有往生,我們把他的遺書公布在這裡。

他跟家裡不和,告訴他父母親,你們最起碼可以拿到一筆撫卹金,所以後來我們停止發放撫卹 金,以免造成鼓勵效果,我們願意從協助研究,真相調查的角度,邀請心理專家參與調查,結果沒有一例和工作壓力有關。

這六例本身就有自殺傾 向、自殺基因,媒體一報就推波助瀾,就像之前倪敏然、張國榮的效應,和工作壓力無關。大陸媒體報導大陸重性精神病患有一千六百萬人,我們統計數字會遠高於 這個數字,每個生命都是寶貴的,不管他有沒有生病。

談員工權利 把照顧員工的功能還給政府

我們提供生活三餐、宿舍、醫院、娛 樂生活,我們是個企業型的社會,擔負社會的責任,但那是七○年代的想法,現在九○年代,做法不一樣,所以我們要把責任還給政府,有問題的話,我們交給醫療 機構處理,不是我們自己處理。

以前員工的工作權、生活權、醫療權、感情權、娛樂權都要我們照顧,現在我們要把社會功能還給政府。所有宿舍還 給社會,由政府接管,讓政府運作,我們照顧他兩餐,我們管不了他的感情。我們非常痛惜,最後幾例媒體推波助瀾,讓我們措手不及,但我們進去之後,救了數十 例的生命。

我們把員工五十個人編成一組,編成相親相愛網,舉辦活動,提供薪水。大陸新生代要的不是只有工作,還有娛樂、感情,但我們會把這 個問題交給政府,這是歷史過程中造成的改變,這個責任我們交給政府。

談血汗工廠 加班符合標準,轉型無人化工廠

勞動合同法裡 有五種保險,兩種年金,本來在○九年就要實施,這件事早晚都要出來,工資上漲是遲早的事,問題是你怎麼利用這次工資上升,找到更好的人,提升你的核心競爭 力,讓成本上升造成人才聚集效應,提升你的效率和核心競爭力,讓你從量的增加,變成質的提昇。我們這次不叫專案,叫愛心平安工程。

我不承認 我們是血汗工廠,在這方面,我們是符合世界一流的標準,有很多員工要加班,這次農曆過年,有很多人不願意回去,二月份(過年時),不回去一天算三倍薪水, 這兩個禮拜,他留下來賺錢。二月份工時比較短,加班的工時就很高的。(編按:因為二月工作天數少,導致加班時數變多)

我們問員工,不讓他加 班,八○%以上的員工是希望加班的,你薪資提高,加班費還是要的,對企業也有好處。我一個宿舍,一個人只做八小時,那幾十萬人在街上閒逛,也是造成社會問 題,我們一定限制加班每天不會超過三個小時。

有人說,不是血汗工廠你為什麼要轉型,沒有錯,我們要把單調、單純、附加價值不大的工作,用機 械取代,這是我們的強項,我們做很多年了。我們可以做到無人化的工廠。

之前我們展示過我們的無人工廠,我們最好是人拿掉,不要開燈,就可以 生產,我們在這方面加速進行,在這時候我們需要人力素質要提升,這個時候我們會需要管設備的人,做軟體的人。

談二度加薪 富士康付得起高工資

在廣東發生的不是只有我們一家,這是蝴蝶效應,很快會在全中國、昆山發生。

這一次是兩件事情,因為發生時 間很短,大家又把它湊在一起,往生十二位同仁,沒有一件是因為薪水問題抗議而自殺身亡,我跟中央調查組來也講,沒有一件是因為工作或薪水造成,有的因為是 撫恤金,不能說沒有因為錢。

可是我們為什麼調薪水?因為剛剛講產業結構調整,將來流水線的作業員會急速減少,自動化、無人化工廠,連燈都不 開的。

我們很多自動化,人是排放二氧化碳很多的,這我們要大量用自動化、機械人、合理化、效率化的生產,要大量的基礎設備操作人力,而不是 組裝人力,所以必須把員工素質大量提升。

過去對薪水,政府公布的最低工資,我們就高一點點,可是我們有另外伙食費,我們包吃、住,如果待遇 低,為什麼我們沒有缺工過?

這一點我們要調整,調整到我們不是只做基本工資,在任何地區,要做合理化、甚至工資最高的前幾位。

現 在只是在深圳,馬上在其他地方,要看不同指數,但是富士康一定會做當地工資最高的,以全世界的企業一起來比,我們要做前面的第一級,不是像過去只是 follow最低工資。

這次改變觀念,把很多事情提升,付給這些基層的員工跟作業員,跟世界上來比,台灣公司負得起工資,是全球的工資,可 以在相同對等條件下,付得起同業、同行,甚至類似的,我們付得起最高標準工資,證明我們有競爭力。

證明鴻海不是賺壓榨勞工薪水賺的錢,希望 股東給我們一些鼓勵(與會者鼓掌),不是只給基本薪資,我們要找到一流的人才。

談未來方向 從製造到銷售要垂直整合

中國從世 界工廠變世界市場,市場這塊我們絕對不會放棄,我們怎麼面對九○年代的員工。他們要什麼環境?腦筋想什麼?進入就業市場適應新的文化,經驗就是時間跟金 錢,我這次學到人生最寶貴的經驗,結構改變過程中我們沒有細微注意這個事情。第一跳、第二跳我就應該注意,直到第五跳,這是我的失職。第六跳以後,媒體報 導就止不住。

人要有牽掛、有希望、有未來,兩岸三地都會做,不管中國、台灣的賣場,我們會開始,我們有很多做事的人,盡量推這個事情,工作 滿五年回去家鄉,每個地方都會讓他回家,讓他創業,自己當老闆,從生產線到直接賣,從頭做到尾的垂直整合。

我們有贏的優勢,有別人具備不到 的條件,而且全中國每個地方都有工廠,電子產品有它的產品管理、運費要節省少到多少,全中國會在很多地方蓋很多電視機最後的組裝廠……。但我們有信心,轉 成一部分內銷、外銷(編按:指富士康製造電子產品內外銷比率)各五○%、五○%,是我們的方向。

延伸閱讀:加薪三大疑問,郭台銘講清楚

一、 基本薪資加到人民幣兩千元對整體營運的衝擊?

全年,到底是會不會完全cover(彌補)回來,要看訂單景氣的狀況。這樣的調整,中長期絕對 是有利,短期,三到六個月、甚至是九個月,過渡期會有一個影響,可是你說影響會吃掉多少獲利能力,那,太小看我們鴻海。我們有很多零組件的作業員,他的薪 資老早就超過那個,做一個模具工怎麼會只有兩千塊,怎麼可能?精密的射出成型、精密的沖壓,他老早薪水就不只超過這個。

二、有多少員工將會 被加薪?

Impact(影響)不是四十五萬人都有這個impact,為什麼要優先做?我們要轉變,我們要開始,要告訴所有客戶、股東,再不 能依賴,這是個分水嶺。如果全世界大、中、小廠薪資都提高,誰能勝出,就看技術跟管理能力,水漲船高,絕對不是鴻海一家的問題。

但這次考核 方向(指十月後加薪到人民幣兩千元)會有點不一樣,大部分的員工,應該在八、九成以上,都可以「適應」這個考核,甚至超過九成都可以符合這個標準,一方面 施以教育,這三個月給我們準備,希望到十月份旺季來臨時我們能夠衝刺,假設這是增加支出,希望從提升的效率中,把我們的利潤,用不同的科學手法,把利潤給 顯現出來,這個正在努力。

三、談外資下修股價?

我絕不為我自己的股價抱屈,或喊冤,甚至於,因為我認為,只要公司經營團隊健 全,公司產品項目、鴻海公司的技術能力都存在,鴻海公司要賠錢還滿困難的。

我不為股價叫屈,我只是說,對一些沒有看清楚問題的人,感到惋 惜,我認為他們沒有看清楚問題,他們要賣,他們自己的問題,有信心的人買,沒信心的人就賣,這是信心度的問題。

我相信,聰明的人,會視時機 入股。



郭臺 臺銘 高薪 工業 破壞 創新
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三堂課 滙豐銀奪大陸百家據點


2010-6-14  商業周刊





台灣金融業登陸,就等 ECFA(兩岸經濟合作架構協議)簽訂後,將正式鳴槍起跑。

然而,中國金融市場競爭越發激烈,根據普華國際財務顧問五月初剛發表的《外資 銀行在中國》調查報告,被調查的四十二家外資銀行總經理及資深主管普遍認為,目前中國銀行業最困難的部分是「來自本地銀行的競爭」。

在中 國四大行(指中國銀行、農業銀行、工商銀行、建設銀行等四家國有銀行)綿密的網絡,以及近百家外資銀行的激烈競爭下,台灣銀行西進困難重重。

六 月九日,滙豐銀行在中國的第一百家據點(編按:包含分行、支行和子行)正式開幕,成為中國外資銀行中的首例,遠遠領先其他同業。滙豐搶下外資銀行在中國發 展腳步的第一,避免與中國本地銀行正面交鋒,其在中國發展的三堂課,是台灣銀行業最好的借鏡。

第一課:參股站穩腳步 培訓當地人才,換取信任

第一,參股站穩第一步。滙豐在二○○一年起,重新大舉返回中國市場,挾著豐沛的資金,一口氣入股了上海銀行、交通 銀行、平安保險等,拿下中國市場的第一張門票。

過去兩年,受到金融危機的影響,台灣銀行業者效法滙豐,藉由參股站穩第一步的機會又出現 了。瑞銀亞太區財富管理研究金融分析師何偉華強調,因為大陸的城市商業銀行或地方性銀行資本較小,受到金融危機的影響較大,加上新巴塞爾協定等國際規範, 「所以他們對資本需求也多一點。對其他銀行入股也多一點興趣。」

台灣銀行業入股大陸地區性銀行機會來了,然而取得戰略夥伴的信任,順利參 股和融入,才是日後業務能否順利推展的關鍵。「有些銀行還沒有進去就說要換人……,肯定不成功,百分之一百不成功。」滙豐銀行首位華人行政總裁王冬勝分 析。

滙豐取得夥伴信任的做法,就是培訓大陸銀行業人才,擴大雙方交流。滙豐參股交通銀行之後,就協助交行一百多位高階主管分批到倫敦接受 為期三週的訓練,由倫敦四十多位高階主管和顧問替他們上課。「跟交通銀行打交道,需要很長時間讓他們信任我們,」王冬勝強調。

當年入股交 行、平安保險等,協助改善其體質、打消壞帳,讓滙豐這兩年能坐收投資的盈利,也繼續擴大在中國的布局。

根據滙豐二○○九年的年報,當年度 在中國內地十六億三千二百萬美元(約合新台幣五百三十億元)的稅前利潤中,有高達九三%、相當於十五億二千一百萬美元來自參股、合資等聯營公司。

第 二課:專注客層區隔 鎖定富裕人口,精準設點

第二,跟著高階客戶設點。雖然一直都是中國眾多外資銀行中,跑得最快的一個,但是滙豐對於自 己本身分行和支行的設點邏輯,卻有一定的專注。

對滙豐來說,雖然現在已經有高達一百家據點,高居外資銀行之冠,但跟中國國內四大行動輒上 萬個據點相比,滙豐絕對不可能在一般的零售市場勝出。

「中國市場非常的大,重要的是要專注,專注在你擅長的事情上……,所以我們在中國刻 意做了一個選擇,我們不可能對大眾市場做金融服務。」滙豐銀行台灣區總裁韋力行分析。

因此,滙豐在中國一開始就設下了專注高端市場的策略 目標。位於珠江三角洲、長江三角洲和渤海附近區域的富裕客層,就成了滙豐在選擇分行和支行地點時的重要考慮。

王冬勝分析,滙豐在選擇分行 地點時的考量指標多達二十項,當地的收入水準是重要考量的目標,除了人口數量、當地國內生產毛額(GDP)這些基本指標外,包括當地有沒有大型外資投資、 當地高階客戶的收入水準,以及開放的程度等都是考慮的標的。「二十個指標都能達到,我們就開分行,」王冬勝說。

分行設立之後,再視區域人 口分布,只要一個區域大約有十到二十萬的富裕人口,就可以考慮開設兩到三家支行。

第三課:搶攻台商生意 布局兩岸三地,整合資源

第 三,利用兩岸三地網絡搶攻台商生意。抓住中國本地銀行最弱的一點,就是擴大自己的優點,除了港商與外商客戶群,滙豐看中的就是縱橫兩岸三地的台商生意。因 此在二○○八年收購完成中華銀行,建立兩岸三地完整的網絡。

為了拿下台商業務,除了從台灣派駐三十多位人員到大陸負責台商業務,在上海、 蘇州、廣州、佛山、東莞等台商密集的區域成立台商小組外,滙豐也利用三年前所建置的「全球聯繫」(Global Links)系統,整合兩岸三地各種機會,不漏接任何一球。

舉例來說,韋力行解釋,當台灣的客戶關係專員知道一位客戶有興趣在中國與銀行 往來,就會立刻將這個客戶的資料輸入「全球聯繫」的系統。對岸就一定會有相關業務人員把球接起來。

「一旦輸入系統,我們就能確保對另一端 一定會有所回應。」韋力行強調,「他們一定會收到這個訊息,有所行動,不然系統就會自動送出警告。」此外,每個月滙豐台灣、香港和大陸的團隊也會進行視訊 會議,追蹤開發業務的進度,以確保台商不漏接生意。

對滙豐這家百年老店來說,中國是未來成長的機會所在,更是一個需要智取而非力拚的市 場,從參股拿下進入市場的門票、專注客戶區隔到整合兩岸三地資源,是滙豐過去十年大陸布局最重要的三件事,這也正是現在才準備到大陸發展的台灣銀行業者來 說,最寶貴的經驗。



三堂 堂課 豐銀 銀奪 大陸 百家 據點
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4道令牌 催化加薪


2010-6-14  商業周刊





六月六日晚間,鴻海集團總部傳出 史無前例的大幅調薪計畫,董事長郭台銘宣布,富士康將於十月一日起再度調薪。若以最早的每月人民幣九百元為基準,此次調薪幅度是一二二%。這是中國勞工史 上,最大一次單筆加薪幅度。

消息傳到深圳現場,還在家裡吃早餐的台商們,第一反應是震撼。「今天(六月七日)早晨聽到新聞的時候,我差點把 飯給噴出來,這樣一來我們都要關門了。」這是一位在深圳的台商說出的第一句話。

時間回到四天前,六月三日,龍華現場。一開始聽到加薪三成, 部分富士康的員工反應並沒有想像中樂翻天。

「我的工資本來一個月前就已經加過,本來就是(人民幣)一千一百五十元,現在加到一千二百元,只 不過加了五十塊。」一位富士康觀瀾分廠普工(指層級最低的員工)剛上完夜班,在睡夢中的他被一陣電話聲吵醒,緊急算了一下實際加薪幅度約為四‧三五%。

但 是,消息傳出調高一倍之後,臉部表情又不一樣了。

高官接連出招: 未來五年國民收入要年增一五%

六月七日中午,一位帶領一個 小團隊,同時也要負責成本管控的富士康幹部說,新的加薪算法,加班時薪達人民幣十一‧四九元,「如果按照正常的每天加班兩小時,一天加班下來就能多得二十 二‧九八元;一個月按照二十六天計算,一個月多得近六百塊。」他喃喃自語,「如果一個月穩定拿到兩千六,相信很多普工是非常願意待在富士康的。」

中 國加薪潮六月三日前還是外頭熱、裡子冷,現在裡外兩頭燒。從一冷一熱到兩頭燒火,問題出在哪裡?

關鍵就在郭董五月二十六日趕赴富士康龍華廠 之後,中國政府八天內就打出四張政策牌,這四道令牌也讓整個中國加薪的氣氛像煙一樣冒上天。

涉及部門包括廣東省委書記汪洋(中國最有權力的 中央政治局二十五個委員之一)、中國人力資源和社會保障部,以及中華全國總工會。有的要求增強工資集體協商制度(意思是由工人與資方一起商定工資),有的 要求台資企業內必須加強工會建設。

從五月二十六日,郭台銘因今年第十一起跳樓事件後趕到富士康龍華廠,接連包括人力資源和社會保障部部長尹 蔚民親赴深圳富士康整整一天、汪洋兩度進入富士康。汪洋在深圳說,要在非公有制企業(非國營事業)中完善工會組織,優化企業用工管理(對待員工)環境,建 立和諧的勞動關係。中華全國總工會隨後四天內兩度發文,指示建立正常工資上漲機制和集體工資談判機制。這些都是官方推出的加薪政策,招招都讓郭台銘和他代 表的台商,不得不進行大改變。

最為引人矚目的還是六月三日,中國人力資源和社會保障部勞動工資研究所所長蘇海南的表態,他特別強調,二○一 ○年底就可完成《國民收入倍增計畫》的制定,做為未來五年最重要的收入增加方案:

重點一:五年年均國民收入增長不低於一五%。

重 點二:讓居民收入在國民收入中占比從六○%提高到七○%。

重點三:提高勞動報酬初次分配比重,由二○○七年三九‧七%提高到五○%。

上 海台協一位副會長級從事服務業的台商聽到這個消息後說,「每年收入要增長一五%,不要說是製造業,就是服務業也是一項大挑戰。」

年初政策急 轉彎: 打造內需市場,城鎮經濟抬頭

這一方面顯示中國政府很重視富士康跳樓事件的處理經過,一方面透露出中國政府藉由這次富士康事件,在建 立一個加薪的模式和目標。

其實,這是有跡可循的。

時間回到二○一○年初,當時中國政府兩會(全國人民代表大會和全國政治協商 會議)定下急轉內需市場的經濟成長策略。過去,中國大陸經濟成長依賴低成本的勞力,吸引台商等低成本、低工資、低附加值的企業到中國投資,再出口商品到國 外的外向型經濟模式。低工資是一個重點。

政府風向球轉向拉抬內需市場,增加工資、增強居民消費能力就變成一個新的施政重點。這使代工型廠商 在現階段中國經濟發展的角色裡,開始產生矛盾的變化。

二○一○年初過後,中國各地紛紛上調最低基本工資(包括深圳),內地出現新城鎮建設 潮,帶動內地工資上漲、工作機會增多、國定農作物收購價格大幅提高兩成,民工荒、加薪潮,這一切的背後原因,都是因為中國政府的急轉彎。

中 小城鎮建設、再造一個三億城市人口的消費實力,把中國工廠徹底變中國市場的改造,第一步最關鍵的就是中小城鎮建設,為的就是表示中國政府的決心。

六 月一日,被認為「總理王儲」的中國國務院副總理李克強,特別在官方雜誌《求是》撰文表示:城鎮化,可以有效擴大城市消費群體,增加居民消費。二是城鎮化可 以提高農村居民消費水準,農村人口逐步轉為城鎮居民,有助於推進農業適度規模經營,對增加農民收入和提高農民消費水準具有明顯效果。三是城鎮化可以有力拉 動投資需求。

這三點,說是分析也罷,說是「指示」也罷,總之,面向海洋的經濟發展,已接近一個功成身退的階段;接下來是內需市場、城鎮經濟 抬頭的年代來臨。

這也是為什麼過去人民幣二千元收入可以留住中國工人,而如今同樣的收入卻有更多的農民工願意回老家上班的原因。而郭台銘在 跳樓事件後,也明白表示,要把部分工廠搬到內地,讓員工回家上班。

企業要看官方臉色: 若沒跟上中央政策,恐被打壓

這無疑是 跟著政策走的一個重要方向,但仍存在挑戰。

一位在富士康工作了十一年的主管說:「如果搬到內地去,不是單方面的產業鏈(搬遷問題),而更多 決定於客戶,客戶很多不願意動(搬遷),蘋果很多的供應商集中在龍華,八○%(零組件)由蘋果指定廠家,產業鏈就在這裡,靠富士康一家解決不了這個問題 的,關鍵供應鏈的配套廠商都在這個地方,沒有利潤回去幹嘛。」

另外一個問題是,目前還是有很多人才不願意回去,「在內地,你找都找不到(人 才),花錢都找不到。因為深圳、上海、北京,它本來就是一個international(國際化)的城市。」一位主管這麼說到,其實,富士康搬到內地去最 重要的是,「解決政府的(就業)問題,去投資帶動內需;富士康要搬,決定(在)政府要不要幫他做人力配置、資源配置。」

而這一層面的關鍵 是,富士康的生產產品、管理模式是否符合中國產業升級的政策導向。這也是台商未來在中國經營可能遇到的挑戰:讓員工有尊嚴的生活對上低毛利,以及低附加價 值的加工貿易模式。

中國政府打出政策牌,關鍵就在中國政府對富士康事件的臉色好壞。如果跟著中央政策走,就有機會得到支持;如果逆著政策 走,就可能出現被打壓、打垮,在任何一個國家產業轉型之時都會面臨這樣的風險。

兩年前接受《商業周刊》獨家專訪的萬科集團董事長王石,就曾 對記者說:「在大陸最重要的就是要爭當政府面前的好寶寶、乖寶寶,跟著黨的紅旗走。」

還好,郭台銘最受人讚揚的執行力再度獲得肯定,在政策 轉向之際,直接把熱心肝貼上去;就像○八年實施新的勞動合同法,當企業怨聲載道之際,郭台銘也是少數台商中,願意登高一呼支持的企業家。從員工跳樓事件, 到一倍的調薪幅度,讓郭台銘從類似狂風巨浪的危機中,轉化為乘風破浪,繼續向前行。

延伸閱讀:富士康爆自殺潮後,中國打出4張政策牌

1. 在非國營事業完善工會組織●廣東是外向型經濟的重鎮,也將是推動工會在非國營事業中作用的排頭兵 5月28日 廣東省政府省委書記汪洋

2. 關於進一步做好職工隊伍和社會穩定工作的意見●讓員工自己定價的機制 ●要實現工資集體協商共決機制和每年有收入增長的機制 5月29日 中華全國總工會

3. 國民收入倍增計畫●未來5年年均國民收入增長不低於15% ●讓居民收入在國民收入中占比從60%提高到70% ●勞動報酬初次分配比重由2007年39.7%提高到50%,台商成本也將每年上漲 6月3日 人力資源和社會保障部

4. 加強企業工會建設的緊急通知●讓中國各地工會全力推動外商、港澳台商等非公有制企業(非國營事業)組建工會 ●為了讓員工有尊嚴的生活 6月4日 中華全國總工會



令牌 催化 加薪
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一石三鳥 零組件廠銼著等


2010-6-14  商業周刊





這是一場比大家預期提早兩、三年 來的連鎖風暴!最快,將在下半年的年報展現。

富士康大幅加薪的震撼彈才剛爆開來,在市場上不論是獲利、股價、上下游產業結構、遷廠因應的各 種討論紛紛散布開來。

同業反應三部曲 從不相信、感嘆到認為郭董真高明

有趣的是,鴻海公告這次加薪後的同業反應,大多是呈現 三部曲:開始不相信,接著感嘆一聲,最後則認為郭董真是高明。

不相信的反應多是:「不可能,這一定是含五津(吃飯住宿與加班等津貼)後的 錢。」直到再確認,這次調漲的只是基本工資後,一位零組件公司的發言人嘆氣:「現在發生的事,是我們以為兩、三年後才會發生的……。」台企聯會長郭山輝直 指,漲薪幅度實在太高,這會引起其他工廠勞工的期望。

為什麼會覺得郭台銘高明,高在哪裡?

很多業者分析,鴻海雖然可能會付出 三分之一的獲利代價,但這不失為一手好牌,替鴻海帶來一石三鳥的效果。

第一,擺脫「血汗工廠」的形象,若後續再發生事故,鴻海已難被社會挑 剔。第二,表達鴻海對中國的社會責任,也有助鴻海後續在中國通路的發展。

第三,可能加速零組件供應鏈集中化,對鴻海不失為短空長多的決策。

第 三點,是這場骨牌效應的最後影響。

中國總體環境的壓力像是一隻手,讓鴻海以罕見的大手筆加薪手段,推倒了第一張骨牌。

當加薪 的第一張骨牌倒下時,倒下的第二張骨牌是鴻海自身的獲利。根據花旗環球證券所指,若以鴻海的直接勞工成本占整體銷貨成本三‧三%推算,在其他條件不變情況 下,直接勞工成本每增加十個百分點,對鴻海營業獲利衝擊幅度為八‧九%,對富士康的衝擊幅度八‧二%。

根 據滙豐證券分析師王萬里估計,鴻海今年與明年的每股稅後盈餘(EPS),受此因素影響,分別將減少五%與一一%。

骨 牌效應一 品牌廠商吸收成本,終端價格上漲

為了紓解第二張骨牌--鴻海自身獲利的壓力,鴻海目前有三種途徑,可以紓解壓力。

第 一條路──把價格反映在對品牌客戶的代工報價上。但目前,如蘋果的其他代工廠商尚未聽過調漲報價的訊息,至於惠普(HP)與戴爾(Dell),過去的經驗 讓廠商認為,代工廠商談判漲價的空間很小,除非所有人都聯手跟品牌商談判。

二○○八年,台灣筆記型電腦產業曾因零組件缺貨,聯合調漲過代工 價格,但很快的因為缺貨紓解而作罷。

過去的經驗不可行。不過大和總研科技產業分析師黃文堯仍是持樂觀態度,認為這次品牌客戶仍可能一同吸收 成本。

根據黃文堯估算,如果鴻海的客戶都願意提高一%對鴻海產品的採購價,鴻海此次提高的成本就會完全被吸收。而這一%對蘋果而言,若換算 成毛利率也不過才影響○.七%。

研究機構拓墣也推估,即便品牌廠商真的吸收成本,甚至反映到電腦售價上,人力成本通常占代工廠出貨的離岸報 價(FOB)約三%到五%,而離岸報價又約占品牌廠商出貨報價的二分之一。所以若廠商人力成本多了一倍,對最終售價影響應不過五%。

不過, 在科技業普遍不太相信,品牌廠商會願意協助吸收成本下。

骨牌效應二 零組件廠獲利受擠壓,走向兩極化

目前廠商都把骨牌效應的 主要影響,放在第二條路上──向零組件業者施壓。

焦點回到,台灣科技組裝廠的獲利結構。雖然一筆百萬台起跳的筆記型電腦組裝訂單,若是以極 成熟的機種計算,一台組裝價格才在六美元到十美元之間,一台蘋果iPad組裝費用約十一美元(根據研究機構iSuppli估算)。

但是,這 絕非鴻海、廣達與華碩等大廠的主要獲利來源,另一主要獲利,就是零組件採購。

現在,惠普、戴爾與蘋果等大廠把握住關鍵零組件如處理器與面板 的採購,其他零組件在指定規格與價格後,就委託組裝廠商採購零組件來組裝,這中間的利差地帶,就是大廠獲利所在。

現在,當鴻海的人力成本上 揚,外資直覺推測,零組件供應鏈的獲利將再受擠壓。

麥格理證券認為,勞力密集,且本身毛利已經不高的廠商,將首當其衝。

麥格 理分析師呂家霖以通訊產業為例,認為按鍵、機殼及觸控螢幕等零件供應商可能被波及,受影響較大的包含美律、閎暉、勝華與正崴。至於電腦領域,包含印刷電路 板與鍵盤、機殼等次產業,也值得觀察。

短期看來,外資已有心理準備,下半年這些零組件公司的財報將會反映上述壓力。

長期而 言,大家也預期,產業將因此更快走向兩極化。拓墣產業研究所副所長楊勝帆對沒有資源再西進,本身利潤率已低的廠商前景,持保守看法。

值得注 意的是,鴻海的調薪動作,加速中小型零組件業者的洗牌,也會打亂如廣達與仁寶等系統大廠「防鴻計畫」的布局。

骨牌效應三 弱勢廠若不往內遷,就等著被淘汰

因為,若其他零組件供應商相繼撤出,這些大廠必須回頭強化對鴻海的零組件採購,對鴻海而言,反倒是利多。

鴻 海的第三條紓壓之路──則是朝內陸設廠邁進。

這點,也是廣達與英業達等大廠目前的抉擇。如在重慶西永微電子園區,廣達將於十月完工試產、鴻 海也在本季量產,英業達預計十一月量產。

「這對他們都是不容易的抉擇。」英業達董事長李詩欽今年初接受本刊專訪時指出。他口中的「他們」, 就是上游的零組件供應鏈。

經歷過金融海嘯後,大家是否還有錢與人力,繼續跟著大廠往內陸遷移?若跟著往內遷,是否只是能撐三、五年的過渡方 案,若不跟,會否就此被淘汰?成為這些小老闆們心中的難題。

鴻海掀起的骨牌效應,正開始。問題,絕非只是鴻海加薪,其他人會找不到人才的簡 單論述。

對於鴻海,這場風暴攸關短期獲利短缺,但不代表競爭力減弱。如王萬里所述,這是結構性問題,其他大廠未來也會站在同樣的基準點競 爭。

對科技業供應鏈與其他更弱勢的傳產業者,這場風暴卻攸關生存。

對身為消費者的我們,未來則要做好,電腦單價不再漫無止境 的跌落,要有選擇將更集中化的心理準備。 

這場風暴將為全球科技業帶來的改變還很多。現在,才是第一章。

延伸閱讀:誰受害最 深?

調薪原因1》體面勞動政策調薪原因2》血汗工廠指控調薪原因3》工資漲價壓力調薪原因4》布局中國通路

第一階段 

影 響鴻海

1週內宣布調薪幅度達122% 可能結果→今年EPS減少5%

第二階段

影響客戶端

可能 1》品牌客戶共同負擔成本:短期獲利受損,但長期可望受益於內需,但廠商判斷可能性極低可能2》品牌客戶轉單:鴻海與供應鏈受創,引發產業洗牌,對手短期 受惠,長期出現惡性循環

影響供應商端

可能1》西遷:單靠鴻海釋單,風險提高可能2》調薪:成本上漲、獲利大降可能3》離開: 退出中國
 



一石 三鳥 零組件 廠銼 銼著 著等
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復興航空 從集團賠錢貨變金雞母


2010-6-14  商業周刊





「我想,要做就要做大的!」被問 到去年起受益於兩岸三通,開始轉虧為盈的復興航空下一步,今年六十六歲的國產實業集團總裁林孝信興奮的說,「引進外資,買二百七十人座的大飛機,(復興航 空)現在都已經在做了。」

六月十四日,上海虹橋、台北松山兩城市機場的對飛航線將啟航,復興航空在每週十四個航班當中,雖僅分配到兩航班, 遠少於對手華航、長榮各飛六航班,但對林孝信而言,掌握這條超級黃金航線,卻猶如吞下一顆定心丸。

因為,旗下轉投資的復興航空,將確定揮別 過去二十年,累積百億元的虧損陰霾,持復興航空股權四八%、扮最大股東的國產實業,更將因此擁有一隻令人羨慕的獲利金雞母。

坐收直航商機: 營收占比將提高到五成

根據林孝信規畫,在取得虹橋松山對飛航線,以及六月中起台北飛往杭州、福州的新分配的直航航班後,復興航空未來兩岸航 線的營收占比,將由目前的三成提高至五成以上,加上同步減少不賺錢的澳門、吳哥窟航班,以及每個月虧上千萬在飛的旅行社包機業務,復興航空從今年起,等於 是將以熱門的兩岸航線,大幅替換掉賠錢在飛的航班,開源節流雙管齊下,經營效益立即起飛。接下來「一個月賺一億元,應該沒有問題,」林孝信說。

確 實,在國內航空業眼中,對岸十三億人口無異是一條看不到盡頭的金脈。「你想想,高雄才兩百多萬人口,過去(高鐵還沒通車)遠航、復興飛北高線,一天最少都 有三、四十班,(大陸)光福建一地就有三千多萬人口,根本飛不完、飛不完,」林孝信這樣認為。

搶攻貨運市場:改裝空中巴士當客貨機

不 只放眼兩岸客運商機,林孝信也首度透露,復興航空正著手將手上的空中巴士A320客機,改裝為客貨機,最短時間之內跨足兩岸貨運商機市場;中長期計畫,則 將結合外資,聯手強化資本規模,讓復興航空資本額由目前的四十八億元,擴增至近百億。屆時,復興航空除將再擴機隊,並爭取台北飛新加坡、日本羽田等新航 線,在長期遭華航、長榮兩大對手聯手寡占的國內航空市場,殺出一條血路。

元富投顧研究員張婉珍分析,由於需求仍大於供給,兩岸航線可說是目 前國內航空業的吸金航線,平均二○%至三○%的獲利率,遠高於飛歐美等國際航線的一○%水準。

首季獲利一億:全年可望上衝八億水準

因 此,雖說航班分配就數量上遠不如對手,但相對長榮、華航,兩岸航線營收只分別占其總營收一○%、一一%,復興航空近半數營收卻是來自獲利率最佳的兩岸航 線,最受益於兩岸三通的新商機,絕對是小而美的贏家。

法人預估,以今年第一季獲利逾一億元,未來還可望逐季攀高的前提下,復興航空今年獲利 若能從去年的一千二百萬萬,大幅提升至八億元以上水準,對母公司國產實業不但不再是虧損黑洞,每股獲利貢獻更將達○.四元,也等於是國產實業去年的全年每 股淨利。未來,航空事業將和水泥本業、資產開發,同列國產實業的三大獲利來源。

不過,復興航空如今能坐收兩岸直航商機,其實並非來自林孝信 的洞燭機先。

成立超過半世紀的復興航空,民國七十二年由國產實業拿下經營權,但林孝信正式成為父親國產實業創辦人林燈接班人,卻是在民國八 十九年,當時,歷經亞洲金融風暴的國產集團,正亮起財務危機的紅燈,「水泥、航空都一樣,不是我要做的(事業)。」林孝信說,就水泥本業而言,國產實業賣 的產品,是買台泥水泥原料,調製為預拌混凝土出售,拚的是微薄加工費,也難建立品牌價值。

未來經營挑戰:不是華航、長榮兩大對手

至 於復興航空,最大的經營挑戰,並不是來自華航、長榮競爭對手的壓力,而是大者恆大的航權分配遊戲規則。兩個生意的共同點是,經營績效難完全操之在己。

對 三十三歲創辦台灣第一家保全公司中興保全,懂趨勢抓商機的林孝信來說,根本不是好生意,但除非不做,否則,繼承這樣的事業所要面對的,只有如何求生存唯一 選項。

回顧復興航空的發展,在國產實業剛接手經營頭幾年,靠北高國內線還有不錯獲利,不過,當時的經營階層因對兩岸直航過度樂觀,誤判市場 斥資擴充機隊,買來大飛機飛的卻是國內航線,最後等到的不是直航商機,而是高鐵通車、油價飆漲,復興航空從擁有三十億元閒置資金,一度帳面負債竟高達七十 億元,過去二十年累積虧損逾百億元。

為讓公司能持續經營,大股東除反覆減、增資,復興航空轉投資的復興空廚,甚至還得出門招攬便利超商的鮮 食訂單,「像擰毛巾一樣,為求生存,能想的都想過了,」林孝信形容。

被問起過去二十年,難道未曾有過出售這家公司的念頭?

林 孝信表示,航空業不是有飛機就能賺錢,關鍵在於是否掌握航權,復興航空搶航權既無優勢,小品牌也無票價主導權,這樣的生意,景氣差的時候就連出售的價格都 開不出來;現在是盼到景氣回春,外資才都爭相上門談入股。

「最重要的是,自己要勇(強壯),」做為企業二代接班人,林孝信用這九個字,總結 面對復興航空這個經營包袱,先「甘願受」終將「歡喜做」的冷暖體會。



復興 航空 集團 賠錢貨 賠錢 金雞
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金雞廣場漂亮脫手 新東陽不痛了


2010-6-14  商業周刊





五月二十七日,興富發建設以每坪 地價約兩百五十八萬元,總金額三十五億五千萬元買下坐落台北市士林夜市的「金雞廣場」,寫下今年士林區商業不動產交易成交總價最高紀錄;每坪容積價高達一 百一十五萬元,直逼信義計畫區土地容積價。

賣方是食品業起家的新東陽董事長麥寬成,他成立的昇陽建設,近十年靠著深凹長窗、古典風及鍛造欄 杆三項招牌,坐穩大台北豪宅品牌,但二十年前,他投資興建金雞廣場,卻重跌一跤。

一九九○年,見士林夜市攤販日進斗金,麥寬成推出金雞廣 場,將低樓層商場切割成一塊塊二至四坪的攤位,五百萬元就可買一個,並由新東陽包租三年,房東每年有九%租金收益,掀起房市旋風。

坪數縮 水,攤商蛋洗抗議 不料,一九九四年完工開幕後一個多月,卻爆發嚴重糾紛,美食街一百多名攤商,抗議實際使用坪數竟比原來少一半,同時新東陽以第三種住宅區當商業區賣,有詐 欺之嫌。

被攤商丟雞蛋、拉白布條,麥寬成眼看公司就要毀於一旦,當下決定將預備建企業總部的二十億元資金,全部用來回收產權,花了兩年才完 成。

昇陽建設總經理簡伯殷說,他們學到,蓋房子要顧及客戶需求及誠信,不能因一時暴利而昏了頭,才開始研發深凹長窗等提升品質技術。

一 九九八年,金雞廣場轉型為日陽百貨公司,但與夜市消費群不搭,二○○○年即歇業,將一樓租給ATT集團,二樓以上租給好樂迪KTV。

這幾 年,麥寬成想要處分金雞廣場的念頭從未停止,開價也從二十億元喊至二十六、七億元。由於好樂迪租約將在明年到期,今年初,昇陽積極找尋買方,興富發得知 後,第一時間與麥寬成接上線。雖然半途有其他買家殺出,但麥寬成認為應信守承諾,仍賣給興富發。興富發建設副總經理廖昭雄說,估計八月前可完成產權移轉, 明年即可拆除改建大樓。

由於房地產景氣回升,麥寬成此時脫手,不但多賺十五億元,也讓這個與他糾纏二十年的傷痛,畫下完美句點。



金雞 廣場 漂亮 脫手 東陽 不痛 痛了
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高興昌找侯西峰求援 阻京城購併


2010-6-14  商業周刊





全球股市陷入愁雲慘霧之際,台股 高興昌卻逆勢在五月二十六日至六月三日之間拉出約三成的股價漲幅。

四月初,南部最大建商京城集團有意入主高興昌的消息「意外」曝光,高興昌 股票應聲大漲,從八元左右飆漲至十一‧五元。果不其然,預定在六月二十三日召開股東會的高興昌,在四月二十五日股票停止過戶後,自股東名冊研判屬於京城集 團的股票有一萬多張,證實外界的消息。

導火線:國票金找京城買股票

民國八十四年,楊瑞仁挪用國際票券資金炒股,爆發掏空百 億、震驚全國的「國票案」,當時買來的高興昌股票,該如何處理,一度讓國票金(國票後來成立國票金控)傷透腦筋;但時移境遷,十五年後的今天,這批總計占 高興昌股權三二‧六%的股票,一夕之間從燙手山芋,成為市場的當紅炸子雞,並引發一場經營權大戰。

金融業依法不得持有非金融本業的上市公司 股票,國票金依規定必須在取得後四年內處分這批股票,因此,國票金在前年股票發還之後,就積極尋求買主,包括義集團董事長林義守,以及京城建設董事長蔡天 贊等,都是接觸的買家。

京城集團近年深耕北高雄的美術館、農十六等兩大最紅火的新興重劃區,光是在這兩區,合計推出的建案就達四十幾個。蔡 天贊更是高雄有名的「獵地大王」,他表示,他個人名下有三萬餘坪土地,上市的京城建設手上也有七千坪。

遭覬覦:六十億元萬坪土地搶手

至 於高興昌,則是高雄美術館區的大地主,原本持有一萬多坪的精華土地,蔡天贊老早就想買下,但高興昌在九十六、九十八年兩度將美術館區合計四千二百多坪土 地,賣給永信建設及其關係企業吉松建設,讓蔡天贊扼腕不已。

也因此,在與國票金接洽後,蔡天贊認為值得深入評估。根據京城內部評估,高興昌 在美術東四路、美術北三路與中華一路之間,包括舊廠房與目前高興昌總公司用地,合計有九千七百坪土地,每坪市價約四十至五十萬元;此外,高興昌在三多四 路、85摩天大樓旁,目前做為停車場的一千七百坪商業用地,估計每坪市價超過一百三十萬元以上。光是這兩筆精華土地,合計價值就達五、六十億元,如果順利 開發,總銷售金額上看兩百億,可望創造出七、八十億的龐大利潤。

基於這些土地的龐大利益,京城自去年第四季起,開始低調自股市中買進高興昌 股票;不過若想順利達陣,關鍵仍在於取得國票金手中的三二‧六%股權。

這起原本秘密進行的計畫,半路殺出程咬金。四月初媒體披露京城有意入 主高興昌,讓事件發展完全變調。消息走漏後,高興昌公司派立即展開危機處理與反制;而京城方面為了降低雙方緊張,刻意在停止過戶日前調節不少持股,避免進 一步拉高對立。

蔡天贊表示,在國票金持有的高興昌股權還沒確定花落誰家之前,一切都是未知數。他認為現在大家都拿著放大鏡在看未來的發展, 因此有意願的買家與國票金私下協商的可能性已不高,最有可能的是採取公開標售。如果未來採公開標售,京城應該會參與,但目前只能靜觀其變。

備 銀彈:砸十二億搶標三成股權

面對京城集團來勢洶洶,高興昌鋼鐵董事長呂泰榮找來有三十年老交情的國揚集團顧問侯西峰;在侯西峰穿針引線下, 呂泰榮與國票金高層已兩度會商。侯西峰表示,依照商場慣例,國票金要標售高興昌股權,原經營者理當有優先承購權,更何況公司派其實也是當年國票案的受害 者。

呂泰榮則證實,呂氏家族合計持股超過三成,掌握的股權不下於國票金。未來國票金手上的股權,不論是採公開標售,或以約定價格一次買下, 大股東都已備妥銀彈,全力捍衛經營權;根據估計,至少要準備十至十二億元資金。未來高興昌則將積極轉型,全力活化土地資產。

一位熟悉內情的 業者分析,這場戰役,京城的贏面應該不大,因為敵意購併貴在奇襲,但目前已失了先機;更重要的是,公司派可以運用許多策略反擊,對市場派較為不利。

舉 例說,公司派可以先和特定對象簽訂土地合建契約,未來即使市場派取得經營權,也無力回天。此外,由於公開標售股權辦法規定,每筆標單上限為九百九十九張, 但公司派已掌握三成多股權,因此未來標售時,只要再以高價(例如每股二十元)搶標一○%到一二%股票,就足以鞏固經營權;如再配合縮減董監席次,外人要拿 下的難度更高了。

不過京城集團也並非一無所獲,因為經此一役,各界都瞭解到高興昌名下土地的價值,也看到公司未來轉型、獲利爆發的機會。在 投資價值獲得市場認同後,京城手中的持股可望水漲船高。

同時,公司派也釋出善意,表示高興昌還有不少土地資產,不排除與京城集團合作。在京 城、高興昌、國票金三方都找到著力點之後,這場看似劍拔弩張的經營權大戰,有機會因為土地、股價而讓三方都得利。

延伸閱讀:高興昌坐擁精華 區土地

資產所在地:高雄鼓山區青海段 面積:9,700坪目前市價:40~50萬╱坪使用狀況:閒置廠房、總公司用地

資產所 在地:高雄苓雅區意誠段面積:1,702坪目前市價:130~150萬╱坪使用狀況:停車場用地

資產所在地:高雄三民區中都段面積:975 坪目前市價:約30萬╱坪使用狀況:停車場用地

資料來源:高興昌鋼鐵



高興 昌找 找侯 西峰 求援 京城 購併
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富士康危機後 五小時感性告白實錄郭台銘:第一次有不如歸去的念頭

2010-6-14  今周刊 





富士康深圳廠區員工跳樓自殺事件 一波接一波,郭台銘為了應付創業以來最大的危機,每天只睡四小時,可說是心力交瘁。面對各界的批評聲浪,郭台銘一直選擇沉默,藉著一年一度的股東會,郭台 銘面對股東大吐苦水,尋求溫暖的慰藉。

撰文.謝富旭、羅弘旭

受到大陸廠員工一連串自殺事件影響,今年鴻海股東 會是歷年來最受外界與媒體關注的一次。鴻海土城總部前,不僅停滿台灣各大新聞台派出的SNG轉播車,近百名勞工團體成員也到場抗議。然而,在鎂光燈的聚焦 下,台灣﹁電子代工業強人﹂卻收斂起霸氣,展現罕見的虛心受教身段,讓台灣社會感受到很不一樣的郭台銘。

今年股東會,鴻海小股東發言踴躍, 尤其是關心鴻海宣布大陸基層員工大加薪後,對公司獲利與股價的衝擊。以往,若面對言不及義的小股東,郭台銘總是不假辭色地厲聲呵斥。不過,今年的股東會, 言不及義的小股東仍不少,但郭台銘卻神情認真地一一傾聽,即使發言時限鈴聲響起也不打斷,讓股東們暢所欲言。

甚至當鴻海員工向郭台銘報告, 勞工團體在大門口燒金紙抗議,他也刻意壓抑怒氣,語氣平和地向現場股東徵詢:「他們這樣做,如果媒體大肆報導,會不會影響鴻海股價?」「如果會的話,要不 要乾脆請他們進來會場表達意見?」郭台銘的提議雖然在部分股東的反對下作罷,但他卻交代下屬要「善待」抗議者,提供點心與飲水。

郭台銘「變 了」,或許有人會質疑他這種「變」,是為了挽回鴻海企業形象的一場秀。不過,即使這是一場「秀」,卻也顯露出﹁強人﹂迫切想重新凝聚鴻海員工向心力,以及 扭轉鴻海困局的強烈動機。郭台銘的「變」,會不會成為鴻海集團啟動新一輪企業改造的契機,透過以下郭台銘在股東會的第一人稱「內心告白」,或許可理出頭 緒:

談自殺危機

官方調查結果﹁無關工作﹂昨天(指股東會前一天,即六月七日)我晚上十點才回到台灣,不過,昨天卻是這些日子 以來我睡得最好的一天,我睡了六個小時。今天我一早起床,就開始讀股東會的相關文件。為了處理這個事件(指大陸廠員工自殺事件),過去一個多月來,平均我 每天只睡四小時。

這十二例員工自殺事件,喪失了寶貴的生命令人惋惜,我自己是背了十二個十字架,願意承擔沒有管理周全的瑕疵,對我個人的衝 擊也很大。創業這麼久以來,從沒有像這次一樣,讓我一度興起「不如歸去」(指退出經營)的念頭。

但這次事件,讓我學到很多,歷練很多,在這 次危機中,我學到人生最寶貴的經驗,就是當大陸經濟結構改變的過程中,我沒有很細微的去關注這件事。因此,也開始思考鴻海未來十年的發展道路該如何走。

大 陸政府派了一支兩百人的調查團,到我們深圳的工廠調查。結果,調查團發現,這些員工自殺與工作無關,所以我今天能回來開股東會。

即使如此, 我也不是沒責任,我最大的責任在於,在出現第二次或第三次(自殺)時,我們就要趕緊進行危機處理,但我卻拖到第六跳才驚覺事態嚴重。但這時媒體已經大幅報 導,推波助瀾,造成了五月密集的自殺事件。

為了防止員工跳樓自殺,我們十天內,在深圳廠區鋪設了一百萬平方米的安全網,買到整個深圳的繩子 都缺貨了,就是要盡可能防止意外發生。第六跳後接下來的十三天中,媒體不斷攻擊我,那段時間,我無法回台灣,我女兒打預防針不舒服,隔著電話跟我哭了三十 分鐘,我也只能在電話的另一邊聽她哭。

談加薪效應

掛保證不影響明年獲利

你問我為 什麼富士康調整這麼多,應該說,這是合理的價位,是符合深圳當地的消費水準和生活水準的價位。我相信,一名具有熟練技巧的作業員,底薪從二千元(人民幣, 下同)起跳不過分。事實上,很多富士康的資深員工與技師薪水早就遠高於二千元。

富士康加薪效應,可能造成全國效應,新聞已經開始報導。生產 線工人一定會比價,我們也願意找到更優秀的員工,如果其他企業不願意調價,我們也沒有辦法。但我們反而可以挑選更好、更穩定的員工,員工不會因為別的廠加 薪五十元就跳槽,有一群穩定工作的員工,凝聚向心力,生產效率反而會更好。

因為我們做一個經營者,要維持股東、員工和客戶之間的利益,這三 角的平衡要如何做得好,是一大挑戰。

薪資調整,絕對不是只有我們一家,物價、通貨膨脹一定會上漲,這是整個經濟現象,鴻海只不過在經濟現象 的引爆點上,受到比較多的關注而已。

我們認為加薪會影響單一季度的獲利,但加薪從今年十月一日開始調整,在這之後的二個季度會受一些影響, 但如果從明年全年度獲利來看,我們有信心不會受影響。

第四季目前看來不錯,如果有足夠員工和零組件(物料來源),加薪效應會否造成負面影響 還難說,但明年上半年不是電子業旺季,會有影響,但下半年可以彌補回來,全年到底影響如何?要看訂單。這樣的調整,中長期絕對是有利,短期三到六個月的轉 換期會有些影響。

我們要強調,我們不是﹁血汗工廠﹂,那你會問,不是﹁血汗工廠﹂,為什麼要轉型?

我要解釋,我們現在有很多 單純、單調,而且附加價值不大的工作,把這些工作用自動化機器來取代,這是我們的強項,我們有很多的工廠,都可以做到無人化的工廠。

未來鴻 海的發展,關於需要勞力,短期無法完成自動化生產的工作,會遷移到大陸中西部,生活水準比較低的地方。

剩下在深圳部分,我們會趕快發展無人 化、效率化的工廠,減少單純附加價值不高的工作,用設備來取代人工。

未來鴻海員工人數不會急遽擴充,甚至可能會減少,但產值和營業額會持續 成長,我們工作的人數從量的成長,會變成質的提升,比如說基層的員工,未來都會操作機械設備與軟體,這也會讓員工的附加價值提高。

我不會、 也不想為鴻海股價抱屈。有部分股東為我訂出了一個「股價不回二○○元,不能退休」的目標,我只能說,我會盡我最大能力。

談鴻 海未來

工廠轉市場 中國仍是重點我前些日子對外資說,現在鴻海遭遇到一點小小的危機,你們卻一直賣鴻海的股票,實在沒有義氣。鴻海是大型權值股,股票很好脫手,當股東需要錢 應急時,鴻海可以當成你的提款機;如果你因為現在鴻海遭遇到一點小困難就賣鴻海股票,我只能說,如果你判斷錯誤的話,真的很可惜。

中國要從 世界的工廠變成世界的市場,除了工廠這塊我們絕對不會放棄之外,鴻海還會從百分之百外銷轉為一半內銷、一半外銷。

我們會替我們的客戶,到中 國一、二級的城市開賣場或五、六級的城市開店鋪,工作滿五年的員工,我們會訓練員工回家鄉創業,提供二十萬元人民幣的創業貸款和十八萬元的裝修經費。過去 鴻海百分之百產品外銷,隨著中國結構的調整,將變成外銷和內銷並重。



富士康 富士 危機 小時 感性 告白 實錄 郭臺 臺銘 第一次 不如 歸去 念頭
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野村證券翁明正從谷底再起五百天啟示面對人生變局 千萬不要失去希望

2010-6-14         今周刊 





走了大半輩子的順遂職場,無風無 雨到人生頂峰,突然一夕間跌落谷底,前雷曼兄弟台灣區負責人翁明正,歷經失業打擊又重新站起,甫接任野村證券台灣區總裁的他說,許多人在職場上跌倒,「無 論何時,千萬不要失去希望!」撰文‧李佳蕙、莊 芳 攝影.吳東岳走進野村證券位於台北市信義計畫區華新麗華大樓的十七樓辦公室,傍晚時分遠眺窗外,正對 台北地標一○一大樓的美麗夜景,就在眼前鋪展開來。今年五月甫接任野村證券台灣區總裁的翁明正,見到記者來訪,神情愉悅地介紹這個四月中才搬入的新環境, 「來來來,你們看這間房間更漂亮。」他高興地說。

這間新穎的辦公室,還隱約散發著剛裝潢好的木質氣味,比起一年半前在同一地區另一棟大樓的 雷曼兄弟三百坪辦公室,足足大了一倍以上。一年半後再度擁抱這片華麗的夜景,五十一歲的翁明正,心情早已大不相同,不僅外在環境換了,他臉上明顯多了歲月 痕跡,身形也瘦了許多。

雖然只有短短的五四五天,翁明正卻經歷了人生、職場意外的一場大風暴!二○○八年九月,他還是人人稱羨的外資金童、 雷曼兄弟台灣區投資銀行負責人,是台灣外資金融圈中最位高權重的大人物,無數的重大投資案正等著他做決定,美國總部還放著價值不菲的股票選擇權,只要再等 一年,他就可以申請退休,成為資產數億元的富翁,回台南家鄉享受田園生活,一切都是如此順遂,令人安心。

雷曼倒閉,從人生的高峰頓時跌落但 是○八年九月十五日的一則新聞,卻改變了一切,美國雷曼兄弟因次貸危機爆發宣布倒閉,翁明正從人生的高峰頓時跌落,不僅前程不明,辛苦十年累積的雷曼股票 頓時變成廢紙,更重要的是,連自身的價值也遭受質疑!

台南平凡人家出身的翁明正,一路苦讀、辛苦努力才爬上巔峰,是老母親在鄉親面前用來炫 耀的話題,他一路從台南一中、台灣大學到美國南加大等名校畢業,再轉進花旗銀行從儲備幹部做起,最後當上雷曼兄弟台灣區負責人。一直以來,他都是台南之 光,母親也十分引以為傲,總是到處向親朋好友介紹這位「董事長兒子」。最讓他心痛的是,雷曼兄弟倒閉後,媽媽第一時間打電話問他,「阿正啊,害慘投資人的 連動債是你賣的嗎?」翁明正只好向媽媽解釋,在他手上沒有賣出任何一筆連動債,但是為了避免被人指指點點,媽媽只好把自己關在家裡,盡量少出門。

投 入野村,重新證明自己的職場價值當時雷曼兄弟倒閉,他名義上還是台灣負責人,一邊要穩定辦公室內四十幾位員工的心情,還要面對外界無情的指責。此刻的他已 處於失業狀態,媽媽還很緊張地關心:「阿正,你被人辭頭路了,以後家裡三個小孩誰來養?」全球第四大投資銀行的台灣最高負責人也會突然失業,這是翁明正入 行二十年來想都沒有想過的事,雖然內心充滿不解、驚慌、憤怒,「但事情已經發生了,就得去面對它。」翁明正坦然地說。

接下來的二十天裡,亞 洲總部與三組有意購併台灣雷曼團隊公司周旋、談判,爭取最佳的條件,包括野村證券在內的買家,紛紛表達對雷曼兄弟其他地區證券部門有興趣,但當時雷曼兄弟 證券亞洲區總裁Jasjit Bhattal直接對買方說:「一個都不能少,要買就亞洲與歐洲一起買!」最後由出價較快的野村證券順利拿下。

帶 著台灣雷曼團隊併入企業文化天差地別的日本野村集團,翁明正又彷彿重回職場元年,必須重新向新老闆證明自己的價值,但是這一次不是在自己熟悉的地盤台北, 而是競爭激烈的國際金融戰場──香港。五十歲還要重新在異地拚命,他沒怨天尤人,提起皮箱、跳上飛機就投入新戰場。

經過二十天的煎熬,一夕 間從美國公司員工成為日本企業的員工,翁明正說:「好像作了一場夢,但老天又給你一次機會,就要好好把握。」翁明正當時的職位為「野村證券大中華區創投集 團暨台灣投資銀行業務負責人」,主要管理的業務範圍變大,辦公室也由台灣搬到香港,要替總公司開拓商機無限大的中國市場。憑著過人的意志力,他幾乎每周往 返台、港兩地,光是去年一年,總計就搭了八十三趟飛機,可說是名副其實的空中飛人。

做出成績,任職台灣區總裁重登高峰他不只要在香港打仗, 還要回頭在台北的投資銀行市場殺敵。在他帶頭下,○九年野村證券以「凱基證購併台証證」一案,一舉拿下︽The Asset︾︵財資雜誌︶票選為「二○○九年台灣最佳購併團隊」與「二○○九年台灣最佳購併案」雙料殊榮。這對於在雷曼兄弟時代,早已是台灣投資銀行市場 常勝軍的翁明正而言,只是錦上添花,但是對於過去在投資銀行業務並不突出的野村而言,卻是一項空前戰績。野村在台的投銀業務,業績不僅一年內成長六倍之 多,甚至一舉打敗高盛,站上購併業務排行第二名。

「日本老闆當時在進行資源配置時曾狐疑地問我:『以台灣市場規模,為什麼要擺那麼多人?』 我直接跟他講:『你把員額給我,我做給你看!』也因為台灣團隊的努力,才讓日本老闆肯放更多資源給台灣,尤其是台灣要與中國簽ECFA,無形中增加台灣資 本市場的吸引力。」翁明正說。

結果證明,他做到了。也因為做出一番成績,日本總部覺得翁明正值得信任,遂決定藉輪調的機會,將常駐在台灣六 年之久的前任總裁荻原康昭調到荷蘭阿姆斯特丹,並大膽起用翁明正擔任台灣區總裁,這也是野村證券在台十五年來首位台籍總裁,旗下總管投資銀行、證券、固定 收益、大中華區創投集團等四大業務。

進入日商公司任職,對於已經習慣美商企業較為隨興風格的翁明正來說,也是一項新的嘗試。一直以來,作風 保守又謹慎的野村證券,每件案子都必須經過層層上報,從台灣提報後還要經過香港、日本總公司,花費很長時間才能真正拍板定案。「不像以前有些案子,在台灣 就能自行解決,現在作業時間愈拉愈長,常讓人急得跳腳。」不過,就像每段婚姻都需要一段磨合期,傳統的日本公司突然融入了一群作風明快的美系員工,決策的 速度肯定也要跟得上國際級投資銀行才行。所以隨著總部慢慢地下放權力,讓野村證券不僅名氣直升,在英國倫敦證交所的交易量排名,也從以往的八十三名一躍成 為第一名。

難以忘懷,當初到底發生什麼事?

重回人生的高峰,翁明正沒有退路,他不能只是守成,他更大膽地決定擴大在台灣的投 資,預計年底員工人數將從目前的五十人大幅增加到八十幾人,增幅達六成,以示對台灣資本市場的重視。

從十七樓的辦公室向外凝視,翁明正顯得 平靜、自得,那場幾乎將他毀滅的風暴已消失無蹤,但是他還是無法不自問:到底發生了什麼事?

他最近經常隨身攜帶一本電子書,打開來一看,都 是近來有關雷曼兄弟證券倒閉內幕或評論的書,如︽Too Big to Fail︾、︽The Big Short︾、︽The Greatest Trade Ever︾等,「坦白說,我自己也想知道當初到底發生了什麼事。」他語氣特意放輕鬆,但似乎仍無法忘卻那場世紀風暴。

走了大半 輩子的順遂職場,無風無雨到人生頂峰,突然一夕間跌落谷底,翁明正語重心長地說,許多人在職場上跌倒,但「無論何時,千萬不要失去希望!」他說,失去工作 也不要緊,反而應該利用這段時間提升個人專業技能,只要隨時做好準備,「一定會有成功的一天!」在翁明正帶領下,野村證券購併業務躍居第二名——2009 年投資銀行購併業務排名

(亞太區含日本)

名次 公司名稱 交易件數 交易金額

(億美元)

1 摩根士丹利 82 586 2 野村證券 145 583

3 高盛 51 489

4 花旗 75 453

5 摩根大通 36 439 6 瑞穗銀行 118 437 7 美國銀行暨美林證券 52 417 8 瑞士銀行 53 413 9 大和證券 97 308 10 瑞士信貸 46 283 資料來源:Bloomberg,截至2009年12月31日

翁明正

出 生:1959年

現職:野村證券台灣區總裁學歷:美國南加大企管碩士

台大商學系學士

經歷:雷曼兄弟台灣分公司負 責人花旗所羅門美邦證券總經理



野村 證券 明正 谷底 再起 五百 百天 啟示 面對 人生 變局 千萬 不要 失去 希望
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