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作業幫從百度拆分,為融資上市鋪路?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0819/151597.shtml

8月18日,有媒體曝出,作業幫已從百度分拆,更名為小船出海,新公司的名字已經在2015年6月10日註冊,股東名單里包括了作業幫負責人侯建彬。據《創業家》從作業幫方面獲悉,分拆確有其事,不過目前還在做相關準備,尚未完全從百度拆分,人員也還在百度辦公,最終的確切消息還需等待百度方面的公布。

互聯網教育研究院院長呂森林分析,作業幫此舉最大的目的是為了融資,最後打包上市。“(作業幫)不單獨出來做,得到的支持力度有限,而且行業本身的競爭也比較激烈,不分拆恐怕難以施展拳腳。”呂森林透露,最近一段時間一直在接觸該領域創業者,從今年一直到明年,會有一波高達數十億元的資金進入到解題答疑領域。

在作業幫所在的拍照搜題領域,競爭態勢一直不容樂觀,目前已經包括小猿搜題、學霸君、學習寶等眾多入局者,各方角逐一向焦灼,包括攀比用戶數和拍照識別率。作業幫在4月份披露的數據是激活用戶量超2000萬 ,月活躍量突破1000萬。學霸君公布的最新數據是2200萬的註冊用戶,日活躍用戶150萬。而小猿搜題則稱,在上線三個月後即獲得600萬用戶。

更為直觀的影響體現在融資上。目前學霸君已獲得5000萬美元B輪融資、學習寶已獲得2000萬美元B輪融資、小猿搜題的母公司猿題庫也已經完成了6000萬美元D輪融資。當這些競爭對手都開始財源廣進時,作為百度知道旗下業務的作業幫顯然更為吃虧。如此態勢之下,業內普遍認為,作業幫從百度分拆將更加有利於參與市場競爭和融資上市。

據一位拍照搜題公司的高管透露,作業幫去年年底就開始做這個事情(指分拆一事),因為團隊需要激勵,跑道也足夠大,放在內部反而會限制它的發展,況且百度也有分拆的成功先例。

愛奇藝是一個成功的案例。2010年百度組建獨立視頻公司——奇藝(愛奇藝前身),2014年11月,小米和順為資本以18億元入股愛奇藝。如今愛奇藝的月PC用戶數達到3.25億,成為視頻領域發展強勁的選手。

“小船”的機遇和挑戰

在2015年Q2財報分析師會上,百度宣布將對百度外賣和91桌面等項目進行獨立發展和開放融資。除此之外,百度還有其他十多個項目準備進一步對外部投資者開放,提供直接投資百度資產的機會。這一系列對投資者開放百度資產的項目在百度內部被稱為“航母計劃”。

“在積極吸引外部優秀投資者的參與過程中,只要是對業務的發展有利,百度甚至可以不控股。”——百度董事長李彥宏多次表示旗下優質業務可以不控股。李彥宏有意通過分拆的方式將一艘艘小船送回國內上市。

易觀智庫分析師劉旭巍曾對百度分拆旗下業務時表示,百度的“航母計劃”給了旗下業務獨立登陸國內資本市場的機會,對團隊員工和投資方有不少吸引力。不過,當越來越多的業務分拆獨立發展甚至百度失去控股權之後,需要自負盈虧,能否在各細分領域獨占鰲頭,還有待觀察。

作業幫從百度出來並非沒有挑戰。且不說百度強大的背書效應,更為主要的是,在業內都有如此認識:學霸君以技術見長,而作業幫則以流量傲視群雄。當然這個流量很大一部分是從百度倒流。如今選擇自力更生,需要去支付流量的成本,需要去主動融資,這些都是無法回避的現實。

在分拆曝出的當天,作業幫也正式向外界推出了帶有練習及答疑功能的全新版本,希望借助大數據方式讓在線教育進入到個性化、自適應的時代,匹配傳統教育的同時查漏補缺,打造精準化學習平臺。

版權聲明:本文作者周路平,文章為原創,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。

作業 幫從 百度 拆分 融資 上市 鋪路
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程小永:幹掉馬雲也救不了實體店

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0819/151594.shtml

實體店何以衰落?

媒體總喜歡將線下零售的慘淡歸咎於馬雲,馬雲也喜歡自帶高帽“承認”自己在搞死實體。但線下實體店狀況不好真的怪馬雲嗎?線下實體店慘淡的真正原因在於商品供給過剩,商業地產產能過剩。之前一個城市一個百貨大樓,現在一個路口四家。之前只有幾個服裝品牌,現在有好幾萬家。馬雲天天在講要幹掉實體店,實體店的確有在死的,但是我看到淘寶天貓上每天也有很多關店的。不知道馬雲對此做何解釋。

在某個時間點,中國經濟已經從供不應求轉變為供大於求,消費者心理已經從“只要有”轉變為“要我喜歡”。之前只要手里拿到“貨”就能發大財,王石的第一桶金,是在上世紀80年代,靠倒賣雞飼料一把賺了300萬。而現如今,隨著中國過去十年房地產經濟和制造業的狂飆式發展,複制了一大批購物中心和百貨商場,伴隨經濟的快速增長,消費者心理亦在快速變化。他們可選擇的更多,更難以伺候。他們已經不再滿足於購買國內大眾貨了,要跑到日本去買個馬桶蓋,要跑到歐洲去排隊血洗奢侈品。之前消費者要的是吃飽就行,現在要吃有機食品。

產能過剩、全球化、人均收入提高、消費者心理訴求變化才是導致實體店不好做的真正原因。同樣的問題也在天貓上存在而且更甚,一打開全是同款、爆款。天貓作為完全中心化的一個平臺,80%以上的銷量肯定來自於20%的店鋪,而根據用戶網購的心理特征來講,在同款條件下,賣的最多的肯定是低價、包郵的。這也就意味著,這20%的商家純粹在做價格戰,而非產品創新。經營天貓的品牌在天貓上過得並不比線下好。

據2014年數據,線下實體店一年零售產值是24萬多億,而阿里、京東加一起才2萬多億,不到10%。我們都有逛街的需求,我們更喜歡看得見摸得著的實體店,我們習慣於到與自己有感情紐帶的店面購物,我們喜歡被導購服務,哪怕因此多買了很多,但我們開心,我們享受到了購物的樂趣。而談及網購,我們立馬想到的是比價,比到最後可能會發現,兩店僅一毛錢價差,即便這樣,仍左右為難,糾結老半天。這樣愉悅嗎?若拋開宏觀經濟周期大環境,電商並沒有實體店那麽好做,要是電商敢盈利,我相信增速也能立馬下來很多。

在大環境相同的情況下,實體店相比於電商增速較慢的根本原因在於,實體店互聯網手段太差了,或者說根本沒用互聯網。雖然已有一小部分品牌在做天貓店,但在所屬公司內部,他們屬於電商部,和實體店無關。在實體店模塊,做得最好的,也頂多是用用信息技術,比如短信等。當然,也有IT能力比較好的品牌,但他們往往都是管理控制思維(軟件思維),而不是用戶思維(互聯網思維)。

實體店不做電商,PK電商就會很難:假如消費者沒時間或懶得動彈,電商能送貨,實體店不可以;實體店營業時間只有12個小時,電商是24小時;刮風下雨酷暑,實體店沒人,電商訪問量很大。

此外,經營狀況較好的線下實體店,基本都位於高租金的黃金地理位置,也就是流量很大的地段。而流量很大的地段少之又少,搶不到好地段的實體店怎麽辦?怎麽吸引流量,怎麽搞更多客源進店,怎麽賣更多的貨?

可行方案:店鋪電商化

惠吧通過研究線下線上商業零售業態發現,做得最好的商業形態都是以打折、低價姿態出現的,比如線下的奧特萊斯、上品折扣,以及線上的阿里、京東、唯品會、聚美。任何消費者都對打折、低價有或多或少的敏感,所以惠吧以用戶地理位置周邊門店打折商品信息為切入點。線下實體店因為地理位置原因,顧客群幾乎都是固定的,固定客戶能達到40%~70%(也就是會員),但怎樣才能更好地服務這些會員呢?

一直以來,門店有任何打折促銷信息,都是發個短信說,店內全場N折,而惠吧通過天然的CRM工具即微信給予了實體店一個對顧客更友好的呈現形式。實體店有任何打折、活動、新品,惠吧都會第一時間將其推送到該門店會員微信上,比如參與活動的各個商品叫什麽、長什麽樣、多少錢、多少折扣等。會員看到後,如果不想出門,可直接在惠吧上下單,因門店一般都在用戶生活圈內,不出2小時,可同城快遞送達。若用戶想去逛街,憑借惠吧進店,還可享受不同於普通顧客的惠吧特權,比如折扣或禮品。

除此之外,惠吧未來還將推行會員大數據策略,精準分層會員信息,讓喜歡基本款的顧客只被推薦基本款,讓喜歡polo衫的顧客只被推薦polo衫,讓對新品敏感的顧客只被推薦新品,讓皮膚油膩的顧客只被推薦深層清潔面膜。現階段,惠吧已有數千家品牌入駐,每日為線下帶去新增成交額達10%。我相信,隨著更多品牌門店的入駐,我們將為中國零售業創造更多的價值。

在極歐科技(微信海)服務線下零售客戶過程中,惠吧團隊發現,線下零售門店與微信結合能爆發出驚人的潛力,很多門店的銷售提升都在10%以上。但極其痛苦的是,品牌們對互聯網用戶運營並不在行,微信技術的開發仍是IT思維而非互聯網思維,並且因為是TO B模式,需先收費,整個推進效率極其低下。如果我們能夠先免費,幫助線下實體店免費上移動端、上微信,免費使用我們的產品和服務,免費幫實體店在微信上宣傳,成交後只收取部分交易傭金,讓門店只上貨、發貨、收款,這樣是不是可以提高整個中國零售行業店商化的進程?但免費與極歐科技TO B業務以盈利為指標相沖突,而且極歐科技將在2015年年底登陸新三板,盈利指標對我們極其重要。所以,我們將惠吧從極歐科技分拆出來,成立了單獨的團隊,開始了幫助線下門店與馬雲對壘的航程。

無論互聯網技術,還是數據技術,對於零售業來說,都僅僅是個手段。飛機縱使裝上大炮,也變不成坦克。實體店真正的危機在於,如何在產能過剩、需求變化的情況下,利用互聯網工具將店鋪電商化、將導購小二化、將門店數據化。目前這些技術問題,惠吧可一站式解決。但更重要的是,供應商應加大商品設計研發力度,真正造出更適合消費者需求的商品來。

 版權聲明:本文作者程小永,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲取授權。

程小 小永 幹掉 馬雲 也救 不了 實體
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樂視雲也打“免費”和生態 賈躍亭說我們要去樂視化了

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0818/151592.shtml

8月18日,樂視雲宣布要打造視頻雲服務生態系統,並沒有傳聞中的宣布A輪融資數額,樂視雲CEO吳亞洲只是宣布正式啟動,賈躍亭也沒有來站臺,而是通過雲直播進行了對話,他說樂視雲要去樂視擁有化。

之前傳言的所謂“爆炸性”雲產品主要是免費的視頻CDN、免費的行業雲以及生態雲合作夥伴提供不少於35%的收益分成。 

樂視雲是在2014年1月成立的,由樂視網與樂視控股雙方共同投資,定位就是視頻雲平臺。

相對於雲計算領域大家耳熟能詳的IaaS(基礎設施即服務)、PaaS(平臺即服務)、SaaS(軟件及服務),樂視雲打造的概念是VaaS((Video-as-a-Service)模式,用吳亞洲的話來說,其實也可以理解為是視頻行業的SaaS,主要圍繞內容匯聚、內容發行、衍生服務的視頻雲平臺。

樂視雲服務希望從視頻方向上發掘行業痛點:

第一,內容創意和制作,內容流通環節等相對封閉使得通路和輸出的渠道不夠完善,這些弊端通過互聯網傳播可以得到有效解決,從而成為雲視頻服務的機會。

第二,由於每位用戶的喜好不同,看的視頻內容也有區別。如果了解用戶歷史習慣,感知用戶需求,將最合適的內容通過輪播、點播等方式進行推送,將把效率最大化。不過這項技術現在並未實現,用戶更多是拍和看。

第三,渠道需要內容,內容需要流通,但並沒有打通缺乏彼此間必要的通道。

在樂視描繪的“平臺+內容+終端+應用”生態系統中,被賦予平臺位置的樂視雲一直在為其他業務提供技術支撐,比如樂視超級汽車。“造車只是樂視’SEE計劃’其中一環,汽車生態開放是其核心要義,樂視將借此打造覆蓋汽車上下遊產業鏈以及汽車全生命周期管理的完整生態圈,雲計算技術將為樂視超級汽車以及汽車全行業搭建平臺,形成生態營銷。”樂視超級汽車(中國)有限公司副總裁呂征宇如是說。

此外,賈躍亭對樂視雲進行全球化布局已經非常明顯。2014年12月9日,樂視就與微軟宣布展開全球戰略合作,雙方將采用基於微軟技術的Azure公有雲把樂視視頻雲計算服務和Windows Azure的媒體服務結合,打造服務全球的視頻雲平臺。

2015年3月,樂視雲與韓國最大的綜合類內容平臺-TheK的合作算是樂視雲在全球戰略上又一重要事件。他們簽訂了包括高清點播、演唱會直播、國際化通道、廣告視頻服務、電商視頻服務在內的合作協議。

 吳亞洲介紹,樂視雲在全球範圍內已經在超過60個國家、地區部署了600個CDN節點,擁有10T的出口帶寬,日均運行超過1億個動態加速設備。

在過去幾年中,樂視一直是以消費級市場的“顛覆者”形象出現,其為人們所熟知業務多集中在超級電視、超級手機等產品線。如今,在消費級產品白熱化的競爭與慘烈的價格戰中,產品利潤微薄,除了不斷擴大用戶規模之外,賈躍亭還需要增加更多高價值的業務,樂視雲所打的企業級市場就是賈看中的一個重要的方向。

 版權聲明:本文作者崔婧,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲取授權。

樂視 視雲 雲也 也打 免費 生態 賈躍 躍亭 亭說 我們 要去 去樂 視化 化了
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一個化工創業者眼中的天津爆炸事件

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0818/151593.shtml

天津“8·12”爆炸事故發生已經七天。我們在沈痛悼念亡者的同時,更應深刻思考?為何會發生如此慘痛的事故?究竟該怎樣才能避免類似的災難?化塑匯創始人智建鵬站在行業角度闡述了他的觀點:電商會讓行業更公開、更透明,也有望成為解決行業頑疾的利器。

天津港特大火災爆炸已經過去7天了。作為民間傳統意義上的頭七,是要寫一個文章來總結一下了。雖然災難發生背後的原因還在逐步顯露,但是此次事件絕非天災,實為人禍,這個定性應該是不會錯的。馬後炮的總結並不能慰藉那些在災難中過早失去生命的年輕消防戰士和無辜群眾;唯願引起相關人士的重視,讓更多世人關註化工、關註安全。

諱疾忌醫、因噎廢食是不對的。相關數據顯示,化工行業總產值已經達到14萬億,占GDP超過10%,與老百姓的生活息息相關。一味盲目排斥化工是不可取,也是不現實的。它山之石可以攻玉,我們來看看在人口非常密集的新加坡,化工行業是怎麽做的?

新加坡是怎麽做的?

作為全球最大的煉油中心之一,新加坡化工行業集中布局在西南部的裕廊島,其中包括埃克森美孚和殼牌等世界級石化巨頭。我們來看看新加坡在規劃化工項目、管理危險化學品,以及預防事故的一些主要措施。

規劃:必須遠離人們的居住區。新加坡對化工項目布局有整體規劃化,煉化設施大多集中在距主島不足兩公里的裕廊島以及附近一些島嶼。

監管:“細心保護”危險化學品。在具體的危險品存放上,新加坡規定,企業必須為所有有害的化學用品或者易燃易爆品建立合適的系統存放,要綜合考慮到化學物質的屬性是否相容、存儲數量以及操作守則。

預防:消防局平均每年演練多次。為預防事故發生,裕廊島消防局將裕廊島分為6個區域,每個區域由一家較大的公司牽頭組織制定應急互助預案,組織制定了工業夥伴應急預案、資源互助預案、災難應變預案和企業內部應急準則;要求各企業將生產危險性、災害特點和處置措施等,用文字、圖表和計劃書的形式提供給消防局和有關單位。消防局每2個月與企業進行1次演練,全年共6次;每年2次高層建築火災撲救演練;2年1次大型聯合演練;在島內力量明顯不足的情況下,有其他民防部隊力量和社會力量支援的預案。

化工企業經營需要人才沈澱和尊重科學

化工生產、運輸、倉儲經營企業,需要有經驗豐富的從業人員。國家對於企業安全的要求也比較嚴厲,為什麽今年以來依然會出現很多化工廠事故?我這里先不講災難案例,而是想講一個近期了解到的負責任的公司:晉煤集團。在前幾年煤炭行業形勢一片大好的時候,晉煤集團發現下遊的化肥產業非常不景氣。化肥農資是國民經濟的重要支撐,化肥行業的優秀人才如果流失也非常可惜,因為國家培養這些人才不是一朝一夕的事情,所以晉煤集團決定收購部分化肥企業。這在當時是非常有風險的事情,但是正由於這一系列的收購,不僅保留了大量優質的化肥資產,也留下了非常寶貴的人才。在近兩年煤炭行業不景氣的情況下,煤化工產品一路高歌,反而大大地支撐了晉煤集團的業績。

這樣有遠見的化工和化工相關行業企業,其實在中國也是非常多的。行業起起伏伏,人才難能寶貴。反觀天津港火災、或者其他類似的化工災難事件,如果有足夠多的技術人員、科學有效的管理,很多災難其實完全是可以避免的。非常難過的是,不尊重人才、不尊重科學帶來的負面影響非常之大。

隨著媒體對天津港重大火災事件報道的不斷深入。我們又看到很多“中國式災難”的必要因素。在媒體曝光的文章中:“在4萬平米的占地空間上做出了對手中化濱海13萬平米的業績”這段話令我非常恐懼。化工產品的倉租,不是一味可以追求高業績的。沒有科學支撐的容積比,本身就是巨大問題。而如此高級別的危險品倉庫,居然離人員聚集區那麽近,更是巨大隱患。

天津港有經營危險品倉儲資質的近有三家:中化天津物流事業部所屬濱海物流公司、中化和天津港合資的津港中化物流公司以及瑞海國際。為什麽不能正規地引入民營企業競爭,從而把經營水平和風險控制都做好?有“額外付出”的牌照,必定有為了攫取超級利潤而帶來大巨大隱患!

隨著習李新政的推行,企業如何盡快從“經商必走紅頂路線”的怪圈中尋找到新的平衡,這是考驗企業經營者智慧和勇氣的重大課題。從國家發展上來看,把經營更多地推向市場,管該管的事情也是發展趨勢。只有一家中化物流的天津港,在我們看來依然不是最好的選擇。

B2B電商可以幫助重資源行業減少庫存,盡量防禦隱患。

本文作者:智建鵬,化塑匯創始人。文章僅代表作者本人觀點,不代表i黑馬立場。

一個 化工 創業者 創業 眼中 天津 爆炸 事件
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唯快不破!2015上半年黑馬營5大爆款案例

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0818/151591.shtml

2015年上半年,黑馬成長營發生了很多事兒:學員互投,合作成立公司,黑馬們融了天使、ABC輪,登陸新三板……雖然商業的成功無法複制,但總有一些路徑可以供我們借鑒與參考。我們盤點了2015年上半年,黑馬創業的爆款案例解析,試圖從多個成功的路徑中找到一些相似之處,以期給大家一些啟發。

No.5

啥案例?

鮮花O2O

項目名稱:宜花科技    

創始人:榮超(十三哥)黑馬成長營九期學員

做了啥?

比傳統批發商降低了40%,只用了20多人的團隊就“破壞”了以前的市場格局。今年情人節,宜花在北京就賣了255噸的花,到了母親節已經變成了400多噸。光在北京市區就已覆蓋1300多家花店。”

成長路徑

創始人榮超自稱“13哥”,是一名IT男,被認為是一名“骨灰級碼農”,上學時期均因“計算機特長”得到保送,曾在央企從事國家專項路由器軟件開發,從程序員做到副總。

2014年,榮超意識到自己掌握的技術能夠改變世界,他離開國企開始創業,選擇了鮮花行業。他想做的就是用IT技術改變行業落後的產業鏈,減少浪費。從B端做起,將5層經銷結構改變為1層。創始人的終極目標是:讓鮮花“去奢侈品”化,走進尋常百姓家。

No.4

啥案例?

針對農村市場的“門店+網絡”O2O服務平臺

項目名稱:鄉情網市   

創始人:郭向陽 黑馬成長營二期學員

做了點啥?

7年紮根農村,承擔運營首批江蘇1000家標準店任務,積累超過30萬家的村級農家店店主

成長路徑: 

創始人郭向陽小時候在農村生活過,畢業後也當過基層幹部,創業以前他在TCL做市場營銷,開拓過農村市場,可說對農村生活、農民朋友非常了解。

早期創業,他想做的是通過門頭廣告整合店鋪資源,依靠村級門店把控推廣渠道 ,這是一個基於農村市場廣告的傳媒業務。但因為眾多原因,他一直在這個市場艱難打拼。用他自己的話說,“分點傳媒的廣告收入養了渠道業務五六年。”但因為對痛點把握準確,分點傳媒在農村的品牌已經形成。

目前,“互聯網進村了”,郭向陽準備做一個連接門店店主和村民的服務平臺,解決村民“買東西、辦事情”的難題。他曾選100個村子做了一項測試,推出一款白酒,進行線上團購,半個月銷售了2000多箱。

No.3

啥案例?

校園移動應用,分享經濟平臺

項目名稱:“俺來也”和“筋鬥雲”   

創始人:孫紹瑞  黑馬成長營九期學員

做了點啥?

75天,落地全國12個城市130所高校,線上粉絲超過30萬人,日訂單量超過5萬

成長路徑: 

孫紹瑞從學生時期開始創業,有10年高校運營經驗,現在他已是全國最大的高校渠道整合運營機構的創始人。但從2014年開始,他就漸漸感到移動互聯網以其強大的連接能力正在改變各行各業。在這種變化之下,他決定開始搭建一個校園分享經濟的社交平臺,大學生可以在平臺上自有連接,完成閑置物品、多余時間、技能的自由交換。

No.2

啥案例?

留學行業的互聯網+

項目名稱:芥末留學    

創始人:李拓  黑馬成長營九期學員

做了點啥?

去中介化,搭建留學服務社群,31994名用戶,短短幾年間積累40萬粉絲 

成長路徑: 

10年前,李拓曾在日本留學,2008年回國創業。2011年,芥末網上線,和其他留學網站主打中介服務不同的是,芥末網提供的是全方位的留學咨詢服務。紮實的打法讓它幾年之後成為留學服務領域排名前兩名的玩家。

現在,移動互聯網時代的“芥末”走起了社群經濟的路子,轉型四個月平臺的用戶量是去年同期的3倍以上,頗具發展前景。案例中心發現,在互聯網留學服務案例中,芥末網是第一個同時實現了平臺IT化、服務鏈閉合與用戶社群活躍化的項目。

No.1

啥案例?

互聯網教育O2O平臺 

項目名稱:瘋狂老師   

創始人:張浩 黑馬成長營二期學員

做了點啥?

6個多月完成五輪融資,估值從1000萬人民幣漲到2億美金 

成長路徑: 

張浩的成長路徑從某種程度來講無法複制,在做“瘋狂老師”之前,他的線下教育品牌“快樂學習”已是中國最大的教育培訓機構之一,在教育培訓經驗的多年親身經歷和創業實戰經驗讓他比絕大多數創業者都更具話題性與關註度。

“欲練神功,必先自宮”用在張浩身上再合適不過,他目前正在做的事業“瘋狂老師”正在一步步打破自己一手建立起的線下培訓王國,意圖整合全國教師資源,將教師和學生直接對接,並通過透明的評分體系、培訓內容搭建一個大型的教育O2O平臺。今天,這件事不只他一個人在做,但顯然,他收獲了大量資本的認可。

了解完張浩的故事之後你可能會覺得,比起大量的“創業理論經驗”所帶來的經營上的幫助,他帶給創業者的,可能更多是一種發自內心的真實和勇氣。

註:每個案例詳情請關註黑馬成長營微信公號

版權聲明:本文作者吳丹,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲取授權。

唯快 不破 2015 上半年 上半 黑馬 大爆 爆款 案例
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半年要開38家分公司,“微票兒”的野心來自騰訊與萬達

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0818/151590.shtml

2013年年底,微信電影票業務正式成立,是在線票務的遲來的玩家之一。當時微票兒的市場份額還不到3%。如今,微信電影票已更名為“微票兒”,正朝著泛娛樂方向逐步布局:在電影票以外,QQ電影、演藝和體育業務都已並入了微票兒的業務體系,團隊也從300多人擴充到了600多人。根據微票兒提供的數據,2015年暑期檔,其市場占比已達到17%。 

基於微信入口,微票兒花兩年時間躋身在線票務這個細分領域的前三。它之於騰訊的意義有別於淘寶電影之於阿里,貓眼之於美團,但在一定程度上背負著騰訊大平臺的使命。藝恩咨詢副總裁侯濤分析稱,整個BAT都在做影視文化布局,騰訊也要把自己的業務板塊搭建完整。微票兒擴充多品類、實現規模化運營不排除有部分壓力是來自投資方。

騰訊投資總監方輝告訴創業家,“我們認為電影票務這個高頻消費市場是未來的趨勢,因而當時任高朋網CEO的林寧提出要在電影票務這個領域做互聯網的二次創業時,我們一開始就對對其投資了,並向其開放了微信錢包的入口。”

有了B輪融資以後,微票兒能否更快地走出與其他網票平臺的差異化之路,微票兒之於騰訊是否承載了後者布局大娛樂方向的訴求,將獨立App按社區或社交的產品方向重點打造是否有意減少對微信入口的依賴?拋給“微票兒”的提問還有更多。

近期,在微影時代的新辦公樓里,林寧跟創業家聊了聊微票兒過去大半年的變化以及它的未來規劃。

與影院“和解”

微影時代的B輪融資中,萬達集團雖不是最大投資方,但有了後者的結盟已足夠對其他網票平臺起到“威懾”作用。

日前,媒體傳出萬達投資微影後隨即封殺貓眼的消息,隨後貓眼方對此做了回應,表示一切如常,所有業務合作並未受到任何阻礙。針對微影和萬達合作以後,是否會涉及對在線票務市場的壟斷合作。林寧向創業家表示,微影和萬達沒有簽訂獨家合作協議。雙方的合作主要基於兩個層面展開:1、電影票務合作;2、與萬達集團內部的文化電影投資、演藝業務等業務單元與公司在票務、推廣等領域開展戰略合作。

從第三方在線票務平臺存在開始,院線與線上票務平臺的關系一直很微妙。票務平臺通過預售努力幫影院提高上座率,線上發行幫著去庫存。但即便有了不錯的收效,兩者的關系依然沒能“親密”。多家平臺正通過各種合作拉近跟線下場景的關系,建立更多平臺和影院間的信任。

北京唐閣影院總經理劉振華對創業家表示,在線票務和院線的關系屬於“亦敵亦友”。會員是影院的黃金,當電影票的團購和在線選作的優勢越來越明顯,影院的會員必然遭到稀釋,發展會受到一定的阻礙。

從這點來看,微影選擇萬達更像是票務平臺和影院的一場“化敵為友”。萬達集團旗下的萬達院線是中國最大的院線。對於影院而言,本身的場景建設成本就很大,用戶越多的平臺對它的幫助越大。林寧表示,微信有將近7億多用戶,每天人均打開朋友圈20次,相當於近一百多億的PV。 “我們的責任之一是幫助影院更好的消化庫存,我想這是萬達會選擇投我們的原因之一。”

從影院的角度,劉振華表示不希望任何一家票務平臺一家獨大,影院會很被動。“之前,有過一些比較強勢的平臺跟我們談合作,他們跟我們聊完獨家合作後,又以更低的價格和別家合作,我不希望靠價格來打仗,希望靠服務”。

除了上述與萬達院線的合作,林寧透露,微影緊接著會跟王思聰一起做體育賽事的聯合運營。“萬達集團在體育、金融方面也有多方投資布局,他們中很多都需要跟互聯網做連接,我們更擅長做線上的用戶鏈接。大家合作能幫助用戶解決更多的問題就行。”

從引導消費到生產內容

經過1年的市場競爭,在線票務市場這個細分領域的主力玩家僅剩5家左右。電影票作為一個本地消費的必備產品之一,也越來被越來越多垂直領域的O2O的企業所看重,比如最近新入局的去哪兒。

過去,大家拼流量,曬出票量,而微票兒在過去一年當中強調的是“連接”。據林寧介紹,微票兒目前已覆蓋了4500家影院。另外,他們也在不斷加強線上營銷和發行能力。今年4月,微信電影票獲得環球影業官方授權,聯合推廣了一條《速度與激情7》朋友圈廣告,引得眾人圍觀,這是微票兒基於微信朋友圈天然的社交優勢。

據悉,微影時代現在是騰訊娛樂廣告在朋友圈的獨家總代理,基於微信這個平臺,許多新的、有趣的技術公司紛紛主動靠攏,林寧希望這些都能為其所用,應用到電影、演出、體育等泛娛樂的場景里,跟用戶產生更多互動玩法。

用戶方面,過去1年,“微票兒”主要為微信用戶提供服務,今年開始隨著QQ電影、演藝、體育三大業務板塊的並入,將著重挖掘QQ用戶的價值。

按照林寧的規劃,“微票兒”先從消費頻次最高的電影開始切入,先將電影垂直產業鏈建立起來,再逐一複制到演出、體育等泛娛樂產業。總體上,是先做消費體驗,後進入內容市場。

中國大概有2000多個劇院,目前“微票兒”完成簽約的已有600多家,今年的目標是2000家劇院全部上線。“跟電影一樣,先連接劇院,再做內容,形成新的消費”。林寧認為,沒有消費就很難有數據來反映觀眾喜歡什麽,應該支持哪些電影,投哪些電影。

微影參與投資了最近仍在熱映的《西遊記之大聖歸來》。根據藝恩咨詢的數據,截至7月28日,《西遊記之大聖歸來》上映19天票房破7億,超越2011 年美國動畫電影《功夫熊貓2》在中國創下的6.17 億的票房紀錄,成為中國市場最賣座的動畫電影(註:該片仍在上映中,截至8月14日的票房已達8.8億)。

在砸中了《西遊記之大聖歸來》的“彩蛋”後,微票兒更堅定了往產業鏈上遊走的想法。日前,微影聯合諾亞財富成立了微影文化產業投資基金,專註投資互聯網文化產業和影視制作,資金累計達20億。

7月17日,微影時代與上海美術電影制片廠簽署戰略合作協議,雙方將共同開發包括黑貓警長、阿凡提、葫蘆兄弟和大耳朵圖圖等全國觀眾耳熟能詳的300個優秀動畫IP,當中還設計動畫電影及周邊市場的合作。此外,微影跟華誼,跟騰訊互娛等多家行業內容供給方達成了戰略合作協議。會幫助制片方做投片,或直接參與影片投資。

未來會投資什麽樣的內容?林寧稱,微影的策略是:要麽和擅長IP挖掘的公司合作,基於數據研究,參與投資、制作;要麽投資一些成型的新IP,這可能本身就是符合90後觀眾訴求的。

脫離微信入口做內容社區or場景社交?

去年,林寧曾向創業家提到過一個兩年計劃:第一年在微信里把在線電影票做起來,第二年要做成電影票的微信。從字面上可以簡單概括為,先做好在線營銷和發行,再挖掘社交的價值。基於微信天然的社交屬性,為何不一開始就打“社交”的概念?

“大家為什麽來社交?我覺得第一層還是要註重消費的基礎體驗,即購票環節是否順暢,連接的影院場景是否夠多;第二層才是通過社交的力量來做內容引導”。他決定做深度社交產品以前,先做以評論功能為主的產品”。

微票兒剛上“評論”功能時,林寧發現在留言用戶中對於“約”的需求很大,有三分之一的男性用戶購買了一張票後會在下方留言:有哪個女的願意跟我一塊看。當看到這種需求,林寧考慮過要不要做這個程度的社交,類似於陌陌,最終還是打消了這個念頭。“還是要先把垂直內容的消費引導做好,做純粹的內容引導,所以我們開始有意屏蔽掉跟’約“相關社交內容。不過,後續我可能會造一個同城社交的工具產品,微信的入口是在微信錢包,比較淺,大家來了就想消費,不想來社交,它頂多再承載評論的功能,方便跟朋友圈做互動連接,我們只做內容引導這個事”。

林寧一直在摸索社交產品和社區產品怎麽做,如果要開發新的App會側重社交,比如同場社交可以先做起來。據悉,微影正在嘗試“搖電影”的玩法,同一個影廳場景的用戶通過一起搖產生互動。這也是為什麽微影會接受萬達的投資的另一個原因,微影等於有了可以深入做社交產品的試驗和研究場景。“我們希望電影院、演出現場變成同場社交的場所,比如三萬人一起看李宇春的演唱會,它會成為一個超大粉絲和明星互動社交活動”。

體育將是重心業務

剛融了1.05個億,微影怎樣才算把錢花在刀刃上?

林寧向創業家透露了微票兒未來的計劃,“電影、演出、體育的票務服務都需要落地,2015年下半年將重點在業務下沈,要在全國建設38個分公司。另外在消費場景+內容的基礎上,將深度挖掘社交大數據對於垂直產業鏈整合的意義”。

具體業務上,體育將成為重點對象。林寧認為,從全球來看,體育明星是賺錢最多的,演出,演藝明星排在第二,最後才是電影,因而體育會是微票兒將來重十分看重的一環。日前,微影簽約了與CBA,NBA中國,中超等大型國際賽事的票務合作,還投資了如“美國四大拳擊聯賽”這類競技類體育項目。

“我們超級看好體育產業,尤其是群眾體育,你看跑步加社交是很典型的一個例子。以前中國的體育是舉國體育,現在底層群眾也開始流行跑步,比如馬拉松賽,彩虹跑等很受大家歡迎。”林寧說。

不過,體育的類目跟電影演出不一樣,電影產業有5000個影院,演出市場有2400多個演出場地,而體育大概有100多萬個場地,這對於線下運營壓力更大。

林寧坦言,目前微票兒還是一家創業公司,眼前還有一些亟待解決的困難。現在,微影團隊共有600多人,較去年增了一倍。尤其在業務上增加了演出體育兩個類目後,整個人才系統需要不斷完善。林寧說,現在日均100萬單壓力很大,技術團隊占了200人,需要繼續擴充電影、演出、體育三個行業的專業人才,尤其對體育方面的人才十分渴求。團隊管理對於他也有不小的壓力:“開38個分公司的壓力還是非常大的,比如下沈之後如何做落地的標準化服務,尤其演出和電影都是很難標準化的。”

藝恩咨詢副總裁侯濤分析稱,微票兒的核心渠道主要來自微信本身,但微票兒如果過於依靠微信本身是有問題的,雖然有龐大的用戶基礎,但錢包的入口隨機性用戶占多數,無法進行有效的互動。目前,微票兒雖有獨立的App,但激活量很低,如何通過服務增加用戶的非主動購買頻次是要思考的。另外,微票兒如果將來業務更加多元化,前提是先把某一個業務先做好,比如如何更好地打通電影產業上下遊以及衍生產品,橫向擴充品類或許可以擺在第二位。

半年 要開 38 分公司 微票 票兒 野心 來自 騰訊 萬達
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飛嘀上線,官方打車軟件意欲何為

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0818/151587.shtml

8月18日,北京統一電召出租車平臺96106推出打車軟件“飛嘀打車”,車輛全部來自正規出租車,目前已有1.5萬輛加入。據介紹,乘客使用軟件可積分,並能在2萬多家商戶消費。乘客可選擇支付寶、微信等在線和現金支付方式。目前軟件已在兩大手機平臺上線。

記者下載了本款軟件後發現,介紹中顯示,飛嘀打車由“96106”其下屬單位奇華調度中心開發,該單位是北京市最大的出租電召調度中心。該APP與目前現有的滴滴打車軟件相似,主要也是基於LBS,但特點是保留了傳統電話叫車功能,也能夠實現O2O線上線下互動,可即時打車、預約用車、快速搶單、電子支付、服務評價、意見反饋等。

此外,針對打車軟件存在黑車運營的軟肋,飛嘀打車在特色介紹中明確指出,拒絕一切黑車私家車,全部正規出租車司機均核實信息後登記在案。

據奇華公司介紹,雖然目前市面上打車軟件多被幾大互聯網品牌所壟斷,但該軟件更像一個出租車行業的軟件,所有接入的出租車和駕駛員,均須通過本市出租汽車行業監管平臺的信息審核,司機在加入平臺時要求上傳姓名、監督卡、標牌、公司代碼等多類信息進行一一對比,確保訂單向行業內的正規車輛和駕駛員發放。同時,該打車軟件向行業管理部門開放所有運營數據,全方位接受監督和審核。 記者也發現了該點,在註冊完畢後只有乘客身份,並不像其他叫車軟件可以進行司機的註冊和認證。

北京市早在2000年開始建設“電話招車中心”,目前主要有96106(奇華調度中心服務電話,覆蓋3萬輛車)和96103(金銀建公司服務電話,覆蓋1.1萬輛車)兩個號臺。但“完成一次電招要經過乘客—呼叫中心—出租車司機—乘客來回溝通3-4次,平均要耗時近十分鐘,遇到不認路和口音重的乘客,溝通成本更高。”北京96106管理中心總經理周超宣曾介紹道,“平均3輛車中只有1輛能促成一次招車訂單。”

96103金銀建公司曾自主開發了打車應用“移建叫車”,而運營新月、首汽、北汽等6家出租汽車調度中心的96106也曾與智易達公司合作推出過“易達打車”叫車軟件,曾覆蓋北京3萬多輛出租車的“半壁江山”。此次“飛嘀”將是上一個版本的升級版,優化了許多內容,而96103方面目前沒有得到任何回應。

從之前的市場反饋來看,司機和乘客對手機打車應用的認同度比較高,尤其是滴滴打車軟件,司機對於乘客加價叫車興趣最大,因為這是當前能實實在在增收的真實渠道。但隨著專車、拼車市場以低價的姿態,不斷擠壓著出租車的生存空間,加之補貼不斷減少,造成了部分出租車司機轉業,出租行業逐漸低糜,甚至與專車司機發生沖突等。此次推出官方叫車軟件,代表著叫車軟件官方化,將會逐漸走上正軌,同時,對於運營安全做了著重說明。

記者了解到,不同於其他現有打車軟件,“飛嘀打車”還有一個新特點,那就是只有空載的出租車才能接收到訂單信息,定點推送減少對出租汽車駕駛員和乘客的幹擾,保障出租汽車行駛安全。同時,在支付方式上選擇更為多樣化,乘客既可以通過手機支付寶、微信支付付費,也可以通過現金等傳統方式付費,並且即時為乘客提供正規出租車發票。據悉,通過該軟件預約車輛無需支付預約費,軟件平臺還將不斷推出各種各樣的優惠活動。

滴滴打車CEO程維曾表示,專車並不會“消滅”出租車,還會推動出租行業的進步。他相信互聯網和市場化會改變一切。傳統出租車是國營招待所需要被現代化改造,未來出行選擇會更豐富,而互聯網讓一切供需高效匹配。

此次官方發布的打車軟件,在短時間內並不會對目前現有的打車軟件產生影響,因為目前在做的出租車叫車平臺中最大的也只有滴滴打車,而其它公司基本只有專車和拼車,而滴滴不僅有打車平臺,旗下還有順風車、專車、快車和代駕,即便對其出租車叫車業務產生影響,其平臺下還能夠有其他平臺作為補充,而滴滴打車的出租車叫車服務本身也只是一個補充,即便推出官方叫車軟件,並不會對此產生太大影響。

不過,官方推出叫車軟件後,或許能夠加速官方的網絡叫車管理辦法到來。

版權聲明:本文作者楊博丞,由i黑馬編輯,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲取授權。

飛嘀 上線 官方 打車 軟件 意欲 何為
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合夥人or不定時炸彈?解密尋找合夥人的正確姿勢

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0818/151585.shtml

i黑馬了解,幾乎每一家初創企業都面臨著找不到合適的合夥人;不清楚如何分配股權;甚至因找錯合夥人,項目胎死腹中等方面的問題。

下面的分享來自於雲-space的女神級創始人丁武萍,從傳統領域到互聯網創業,四年多的創業經歷,讓丁武萍在尋找合夥人以及制定合夥人制度上頗有見地。以下是她的分享整理:

一、夢想比金錢更容易獲得合夥人

首先要明確自己創業的初衷是什麽。在我初創雲-space平臺的時候,當時是從傳統行業跨界到互聯網企業,那時只有一個Idea,根本沒有任何商業的論證。我也沒有特別大的野心一定要做到市值多大。而我的初心,就是看到這個行業的痛點,並希望靠創新平臺的搭建,解決行業問題。

因此,若想招募合夥人,首先你得有創業的初心。這個初心是夢想,不是私心特別重的東西。如果創業的目的和夢想足夠大,大到造福整個行業或者行業以外的人,我覺得吸引合夥人加入進來的可能性,會比用其他的方式招募合夥人更容易。

二、先招到最重要的合夥人

創始人和創始人之間的信任程度和了解程度特別重要,這可以減輕未來團隊特別多的矛盾和摩擦。

所以無論你現在是想創業還是沒有創業,如果有這方面方向考量的話,在平時就應該多去積累互聯網行業內的朋友。然後在這些朋友當中去尋找合適自己的合夥人人選,這是需要平時就做的功課,而不是說你今天想要創業了才去找一些合夥人。基本上你今天找是找不到的,所以機會總是給有準備的人。

黃金團隊是靠時間打造出來的。初創企業很少一開始就有黃金團隊,即使有也是很早之前彼此就認識。因此,團隊是在路上不斷優化的。比如,我的第一個合夥人和第二個合夥人時間差了半年。第三個合夥人和第四個合夥人當中也差了半年。到現在已經三年多了,我的合夥人也是陸陸續續的在我的團隊當中慢慢地加入。早期不可能要一應俱全,把你最重要的——比如說技術是最重要的,產品是最重要的——那幾個核心合夥人先招到。可能你到後面會發現,可能在其他的方面我的財務也要找個合夥人,我的人事也要找一個合夥人,在這個方面我覺得第三點我想要跟大家分享的,合夥人是一個一個加入的,不是一次性加入的。

三、合夥人是一個團隊

特別是在項目非常早期的時候,創始人要做到頂上任何一個職位。在沒有合適的合夥人出現之前,CEO創始人要頂上那個位置,甚至是用外包團隊,用朋友幫忙的一些方式,這些都是很現實的問題。

大部分的草根創業人,一開始的時候,根本沒有非常成熟的創業模塊出來的。就算他有創業模塊,在早期也非常難吸引到那些真正符合這個模塊的合夥人,我說的是普遍現象。在這個時候,合夥人是真正意義上的幫您解決問題的嗎?不見得。我覺得很多時候合夥人是與你一起在成長,風雨與共的那個人。

這個合夥人可能和聯合創始人是兩碼事,聯合創始人可能是一開始的時候共同去創立的。而合夥人是未來在這個公司里面真正起到責任分擔,共同去規劃戰略,以及在未來公司整體推進起到非常重要的核心群體,統稱為合夥人。至於他的股份配比是多少,每一家公司的情況是不一樣的。但是在我的詞典里,合夥人一定是一個團隊,不僅僅是幾個人。公司做的越大,後面的合夥人一定就越多。我覺得在未來團隊規模里,10個人左右的合夥團隊一定會有的。

四、股權分配實操

股權配比問題

股份配比是大家經常碰到的問題。其實我在早期的時候股份配比是非常隨性的,甚至開始的時候跟我的聯合創始人股份配比是5:5對開。當我意識到這種情況的弊端後,我就和我的聯合創始人溝通,按照我們的投入和分擔的責任,最後變成了30%和70%這樣的比例。

還有比較實際的運用,比如合夥人公司的創立。比較早期的兩三個聯合創始人,他們基本上都會上營業執照。後續進來的那些合夥人不可能全都讓他們上營業執照,因為進出會非常困難。有一個比較好的方法,就是再成立一家合夥人公司,用合夥人公司去持有你原本那家公司的百分之多少的股份,你用這家公司里面的股份,再去分配給後來加入的合夥人,這樣對公司未來的操作,包括合夥人的進出,一些合同的簽署都是非常好的方法。

如何清除不合適合夥人

合夥人會有變動的,除非特別幸運特別有經驗,保證碰到的每一個合夥人都非常精準匹配到你給他設立的崗位和目標當中去。

其實在整個的公司發展過程中,一定會有一些合夥人會被淘汰,一定會有一些合夥人因為客觀、主觀的問題,最終不能堅持公司原本設定的方向。這個時候,作為創始人需要立馬去用各種手段,談判也好,用一些引誘也好,把這樣的合夥人請出去,否則後患無窮。

如果是特別初創的階段,遇到這樣的情況,我的建議是重新註冊公司,重頭再來,否則隨著公司的發展壯大,小問題也會變成無窮的後患。

初創企業不建議將利潤分紅

合夥人在公司里面的權益權利怎麽設定?有沒有項目分紅?

先說分紅吧,在早期互聯網公司肯定是沒有分紅這件事情的。因為早期都是沒有太多的盈利,即使有盈利,也應該是把錢放在發展規劃上面,而不是去考慮作為股東分紅的問題。第二是工資,早期都是不拿工資的,或者僅僅拿能保證生活的底薪。因為在公司發展早期,資金是非常緊缺的,合夥人作為夢想的引領者,最好不要占用公司錢財方面的資源。我覺得這是創始人和合夥人要做出表率性的問題。當然如果投資人的錢到了,資金允許的情況下,大家可以適當的領一些工資。一般好的公司創始人和合夥人定的工資都不會太高。

版權聲明:本文作者劉惜墨,由王冀編輯,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲取授權。

合夥人 合夥 or 定時 炸彈 解密 尋找 正確 姿勢
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大小海歸,創業何去何從?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0818/151584.shtml

眼下,中國正處於創業的歷史最高潮,在政府的推動下,全民創業萬眾創新正在熱火朝天地興起。10年前,互聯網海歸創業者是國內創業的先驅,其中也湧現了不少優秀的創業人士,如百度李彥宏、搜狐張朝陽等。但是在今天,海歸越來越多,他們回國創業卻鮮有過去的輝煌。根據智聯招聘與CCG聯合做的調查報告顯示:海歸越來越平民化、多元化,他們在中國正面臨越來越多的困境,這樣的困境是說他們在中國競爭越來越激烈,他們融入中國的環境越來越難。

海歸創業者的特性

說到海歸創業者的特性,智聯招聘CEO郭盛總結了三大特性。

一、紮堆城市

海歸們回國之後非常明顯的趨勢就是紮堆在一線城市,尤其是北京。說到海歸紮堆一線城市,其實對於他們的發展並不是非常好。本來一線城市的競爭就非常激烈,甚至可以這麽說,目前國內的互聯網創業基本都集中在北京、深圳、上海這幾個一線城市。而海歸派們也加入到一線城市來與他們一起競爭,搶奪市場、搶奪資源,自然會讓他們面臨的競爭異常激烈。

二、紮堆行業

海歸創業或者就業非常喜歡紮堆在某些固定的行業,即生物醫藥行業和信息技術行業,包括IT互聯網、新興醫療和生物技術。在過去,他們紮堆在這些行業還具有比較明顯的技術優勢,可是到了今天,尤其是在互聯網領域,中國的互聯網創業已經走在了世界的前列,也湧現了大批優秀的企業和創業人士,海歸派尤其是對一些沒有技術優勢的小海歸來說,生存空間就會進一步縮小。

三、紮堆人脈

很多海歸派他們出國的時間非常長,很多在上大學時就直接出國了,有的甚至在初高中就出去了。而對於大多數人來說,大學人脈是他們非常重要的一部分,這些海歸派的大學人脈都在國外,回國後就會缺失這樣一種人脈關系。智聯通過海歸調研發現,海歸更願意幫海歸,不管是就業還是創業,海歸願意和海歸一起出來做事情,抱團取暖,他們過去在國外接受國外的文化和生活方式,彼此更容易找到共同點。然而,這就導致了一個非常嚴重的問題:海歸派很難融入國內的環境,尤其是創業環境。

海歸創業者的劣勢

正是因為海歸創業者的種種特性,導致了海歸創業者在很多方面比不上國內的創業者。

首先,海歸派們本來在國內的人脈資源就會相對比較少,回國後還紮堆在海歸派的生活圈子里,這與外國人在中國生活紮堆有何區別?海歸創業者紮堆人脈的特性會導致人力資本上的缺失。創業不是靠一個人的力量能夠完成的,而是需要擅長不同領域的人才聚合在一起。一個好的創業團隊不僅僅需要顧全大局的CEO,也需要擅長技術的CTO、擅長運營的COO、還需要擅長對接資本的CFO。

此外,因為人脈資源相對比較少,還會導致海歸們在社會資源上存在一種缺失。對於國內的創業者來說,他們會有意識地建立和加強與國內各地相關成員的社會聯系,通過這些關系鏈獲取到更多的信息與資源。尤其是在對接創業資本上,如今國內的資本投資方大都是本土的一些天使和投資機構,缺乏這種途徑的海歸派們在創業融資上就會遇到一定的困難。

其次,海歸派創業很難抓住國內消費者的特性與心理。在國外多年的生活經驗,已經讓海歸派們更習慣與適應國外的文化與生活環境,回到國內反倒會有些不適應,甚至會與整個國內環境格格不入,這對於他們創業來說,就會出現水土不服的狀況。如果不了解用戶的特性,海歸派創業就很難開發出更受用戶歡迎的產品。海歸創業者將難準確、全面理解國內的市場、社會和做生意的方式,而這些恰恰是影響創業成功的關鍵所在。

其三,國內的經營環境與海歸們接受教育、接受技能的發達國家還是存在一定的差距,這就會導致一個非常嚴重的問題:這些海歸派們在國外掌握的知識和技能與國內會存在一個匹配不一致的問題。從一個制度非常完善的市場環境中回國的創業人士,突然跑到一個創業生態不是很健全的環境里創業,創業成效就會受到環境的影響。

海歸創業者的優勢

當然,對於海歸創業者們來說,也不是說他們創業就完全不具備任何優勢,他們回到國內來創業還是擁有一定的優勢。

第一,這些海歸派們往往都在海外接受了相對良好的高等教育。尤其是對於一些大海歸們來說,他們在發達國家接受了最前沿的知識與技能,在技術上具有明顯的優勢。而IT互聯網創業卻又是一個對技術要求相對比較高的創業,尤其是物聯網和大數據領域。據統計發現,超過80%的海歸創業者相對於國內創業者而言都更有技術優勢。

第二,大家都知道,美國一直都是走在全球科技的前沿,尤其是在IT互聯網領域。一些海歸創業者,尤其是從美國回來的創業者們,他們看到了國內互聯網環境與美國互聯網環境的差距,發現這種差距對於他們創業來說具有非常大的幫助。這樣他們就能把在美國市場一些比較成熟的商業模式、技術搬到中國市場來,經過改良之後率先搶奪中國的市場,並占據市場先機。

第三,海歸派們此前在國內經歷過了國內教育的思維培訓,之後又跑到國外接受了外國人的思維教育培訓,這種不同思維的碰撞對於海歸派們看待問題的角度會有極大的幫助。思維方式的改換,並不是改變,能夠讓他們在看待問題之時會更加全面,同時也能碰撞出一些更多創新的理念。創新對於任何一家互聯網公司來說都至關重要,可以說沒有了創新,這樣的公司很快就會被市場所淘汰。

第四,如今的IT互聯網創業正呈現出一個全球化的趨勢,很多海歸派們對於外國市場的環境更了解,同時他們在國外也積累了一定的人脈關系,這樣對於企業快速走上國際市場會有相當大的幫助。此外,很多海歸派人士在世界五百強企業擁有過實習或者工作的經驗,這些經驗對於他們回國創業都是一種寶貴的資源。

大小海歸,創業何去何從?

海歸創業是國內全民創業大環境下一支不可分割的力量,那麽該如何更好地推動大小海歸們創業呢?

智聯招聘首席執行官、智聯卓聘創始人郭盛提出了一個非常有建設性的意見:改革創新制度。大家都知道,在國內的互聯網創業環境中,有一個非常不好的特性:就是抄襲成風。很多創業者經常因為有一個好的創意,但是卻因為沒有好的原創保護制度來保護,導致被其他一些公司抄襲過去,這些公司通過憑借著更雄厚的資本實力,迅速就把原創者給打敗並擠出市場。而海歸創業者們回到國內市場往往都擁有一些比較具有立意的創新,如何防止惡意抄襲,保護海歸創業者更好創業,改革創新制度迫在眉睫。

與此同時,國家在政策上對於海歸創業者們也應給予更多的支持。目前在各地政府,對於互聯網創業都會有一定的扶持政策,比如稅收減免、資金支持等。很多海歸創業者相對於國內創業者來說,他們是一個弱勢群體,需要政府在資金等方面給予更多的扶持,為他們創造一個更好的創業環境,幫助他們更好地與社會資源對接,實現快速成長。

此外,國內應該成立一些專門為海歸人員的創業服務平臺,目前這類平臺還非常少。通過對海歸人員全方位、多角度的強化培訓和實踐鍛煉,為他們提供創業指導、產品孵化、團隊組建和投資咨詢等方面的服務,能夠解決留學人員歸國創業面臨的很多難題。

總體看來,當前國內的互聯網創業環境正在迎來史上最輝煌的時期,大海歸與小海歸回國創業也迎來了最好的時機。在政策的支持下和社會各界的幫助下,揚長避短,大小海歸未來定會出現一些出色的創新公司,他們當中也定然會不斷湧現出新一代的李彥宏、張朝陽們

本文作者:劉曠,以禪道參悟互聯網、微信公眾號:liukuang110,本文觀點不代表i黑馬立場。

大小 海歸 創業 何去 去何 何從
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如何用微信打造月入3500萬的豆乳連鎖店?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0818/151583.shtml

兒童畫

從街邊店走入購物中心

在北京環球貿易中心地下一層,有一家BeanHouse的連鎖店。采訪當天,店內空調壞了,溫度很高,但依然有絡繹不絕的客人進入這家設計類似星巴克的小店。BeanHouse創始人楊威告訴i黑馬,這是第三代店鋪,他們還有由日本設計師設計的第四代、第五代店鋪。這間小店處於僻靜之地,但生意還不錯,著實讓人意外。

據楊威表示,只要三天,他們靠著自己的方式加上在路口發傳單,就能將寫字樓里10%的人群轉化成客戶。而過去,同樣位置開一家店,要養很久才會有客人光顧。BeanHouse 並非開始就能做到這一點,而是靠多年的積累和創新促成的。

2009年,一家名不見經傳的豆漿店在國貿附近正式營業,因為口感細膩,漿汁濃稠,而很受歡迎。那時候,普通一碗豆漿只要幾毛錢,而BeanHouse(當時還沒有正式的品牌,就叫現磨豆漿)區別於諸多早點攤,將豆漿賣到了5元一杯。雖然價格不低,但是每天客人排成的長隊已經成為當街一景。就這樣,靠著豆乳單品,BeanHouse 在北京做了16家類似的現磨豆漿店。

“我們想多開一些店,最好能進商場,但是現實卻是殘酷的,別人一聽我們是賣豆漿的,就覺得很low,處處碰壁,我們最後花了很高的費用才在寫字樓里租到很偏僻、別的商家不願意要的店面。租下了這種店面,我們就要考慮如何引流。這就有了接下來的微信社群的故事”。楊威說。

現在,BeanHouse的這套微信運營辦法讓客戶不斷追著他們走,他們也清楚地了解哪里是客戶聚集的地方。BeanHouse已經可以光明正大地進入各大商場,並且能拿到最好的位置、最低的租金。楊威表示,“這是因為整個商場里有幾十家奶茶店、上百家鮮榨果汁店在排隊,而豆乳店只有我們一家。”

(i黑馬註:BeanHouse的豆乳產品是與農業大學大豆研究院聯合開發的,而九陽集團也是其股東,因此也融合了九陽的產品經驗。目前,BeanHouse的產品研發部門有三人,主要負責新產品研發。)

微信運營,三天獲取辦公樓10%用戶

三天時間,BeanHouse可以占領一個辦公樓10%的白領,它是如何做到的? Bean House的一位店長是親身參與了整個微信運營計劃的功臣之一。他對i黑馬講述了其微信運營的三部曲。

第一步掃碼加店長“我們通過在寫字樓路口發傳單的方式聚集用戶。客戶掃碼就可以得到1元到店任意品嘗產品的機會。我們宣傳的重點是高營養、無添加,所以很多用戶都想嘗試這個產品。而所有掃碼的用戶添加的都是同一個人的微信,那就是店長。”

第二步:用戶標簽化“剛開始加了一堆人,沒有什麽技巧,就天天刷朋友圈,關註用戶、點贊啊、評論啊,這些工作除了讓用戶感覺到關心和互動外,最大的目的就是將用戶標簽化,包括:職業、公司、喜好等個性化標簽。前期的積累是為了後期的分類集中管理和運營。比如,根據不同類型的用戶,定期舉辦不同主題的活動。

第三步:尋找規律目前,BeanHouse在北京有31家店,因為有的店長同時管理3家店的,因此總共有21個微信賬號,每個賬號都管理著幾千個用戶。各個店長就是靠著微信與用戶建立長期的互動關系。

BeanHouse在微信上都是如何互動的呢?前述店長總結的規律如下。

首先,剛開始的時候,萬萬不能發廣告。即使是朋友,天天微商還被屏蔽呢。所以,一定要從店長個人的實際生活出發,有感而發,並且內容要與當下流行的話題有關,比如創業等。

其次,要善於發現用戶的關註點,並且讓其與BeanHouse的產品產生關系。比如,當朋友圈紛紛曬開年會或者放假的通知時,就可以有針對性地曬年會套餐、過年大禮包等相關產品。這些產品正是用戶所需,也不會引起對方反感。同時,BeanHouse還根據時令推出養生產品,也容易被用戶接受,比如霧霾天氣時推出的抹茶系列產品、三伏天推出的豆乳水果冰激淩系列等。

正因為與用戶的溝通是有互動、有關愛的,因此BeanHouse的用戶留存率大大高於其他餐飲店鋪,同時老客戶帶新客戶,用戶基數群不斷擴大。這也解釋了為什麽客單價13-17元的小店,要耗費巨額在高逼格的裝修上:一方面是品牌塑造,另一方面就是它屬於利潤率高且用戶忠誠度高的品類。說白了就是用戶不差錢。

百家連鎖與店長計劃

目前,BeanHouse的主要收入來源於2B和2C兩個方面,預計今年年底月營收可以達到3500萬元。

“2B方面的收入是未曾預料到的,主要是身處寫字樓內部的原因吧,很多公司的下午茶、會議所需要的茶點都是我們提供的。我們現在的大客戶還是挺多的,占據了總營收的20%多,預計年底可以達到30%。目前2B方面已單獨成立部門,因為想象空間很大,我們會不僅滿足團餐,還會加大對各餐飲連鎖店的原材料配送。”楊威解釋道。

而Bean House的最終目標還是開更多的連鎖店,因此會著重發力2C方面,通過打造健康的“豆生活”概念,吸引年輕女性用戶,進而成為進入家庭消費的入口。”

為了降低開店成本,並且加快在全國的布局,BeanHouse還推出了“店長計劃”:挑選有工作經驗,並且通過層層考核的員工,讓他們放開手腳獨立運營一個店鋪,期限是一年。這一年內,他們需自負盈虧,而基礎設施等都是本部來提供。一年之後,店鋪收歸總部。

目前,BeanHouse在北京有四五家這類店鋪。楊威發現,這種方式一方面極大地鍛煉了員工的能力,為想要創業的有才之士提供了一個平臺;另一方面,自負盈虧後,原來一家店鋪招四五個人還忙不過來的情況,變成了3個人就可以完全hold住,總部也可以騰出更多的精力開辟新店。

“我們的目標是今年開到45家連鎖店,到明年年底開到80-100家店,實現全國布局”,楊威說。

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何用 微信 打造 月入 3500 萬的 豆乳 連鎖店 連鎖
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