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Paypal和螞蟻金服:一個走得快,一個走更遠

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0623/150064.html

黑馬說:6月19日,英國《金融時報》消息稱,螞蟻金服已經完成新一輪增資,最新估值為450億-500億美元。這意味著,螞蟻金服躋身全世界價值最高的私營科技公司之列,與小米和Uber估值相當。研究公司Juniper Research數據顯示,截至2014年6月底,支付寶資金處理規模高達7780億美元,為海外同行Paypal資金處理量的3倍左右,相當於去年全球在線支付總額2.5萬億美元的1/3。

在今天,包括Paypal在內的eBay市值是750億美元。這讓本文作者有了下面的念頭:如果當年Paypal沒有賣給eBay,如果Paypal當前不是走得那麽快,以至於最後引發不可收拾的矛盾,它是否能夠走得更遠?

文/何曉陽


關於走的更快的理論:10X速度
 
自從提出要做中國的Oracle,要做千億美元級別的公司,我就常常去閱讀一些相關的書籍,研究矽谷的往事,畢竟在中國的企業級服務領域尚未出現千億美元市值的公司。我發現,帶著問題去閱讀,從一個求知者的角度,往往可以看到很多旁觀者看不到的東西,正所謂,以古為鑒,可知興替;以人為鑒,可明得失。雖然被眾多自媒體說我是IT界的考古專家,我依然樂此不疲。

今天還有朋友調侃我說,雖然OneAPM想要做成中國的Oracle,但是OneAPM和Oracle中間,還差100個New Relic。我大概算了算,我發現他是對的,Oracle今天的市值是1961億美元,差不多是OneAPM的1000倍,或者是New Relic的100倍。不過,對於成為中國Oracle這個事情,我有自己的邏輯,如果我們能夠以每年10倍速的速度去發展,大概4年後我們應該就能成為中國的Oracle,所以我吹牛說5到10年的時間成為中國的Oracle也不算是特別離譜。當然我也知道自己的想法很瘋狂,在過去的世界從未發生過這樣的事情,但我相信在現在這個時代可以產生奇跡,我不能確定自己是什麽時候開始以這種思維方式來認識這個世界,但我堅信未來和過去是完全不同的,變化,尤其是技術的變化時時刻刻都在發生,而人類創造技術的節奏正在加速,技術的力量正在以指數的速度在增長。

10倍是一個很神奇的數字,看上圖就知道,整個生物界的歷史以10倍為單位連成了一條直線,這張圖出自《奇點鄰近》,這本書認為未來和過去的根本不同在於未來的一切都是以10倍的速度在加速;在《只有偏執狂才能生存》一書中,安迪.格魯夫把某些不同尋常的變化稱為10倍速變化,每一個戰略轉折點都表現出10倍速變化,而每一個10倍速變化都會導致戰略轉折點的出現,當企業面臨戰略轉折點的時候,企業的未來發展方向和過去截然不同。另外,據說安迪.格魯夫還有另外一本書,叫做《10倍速》時代,我一直沒有能夠買到這本書。;在《Zero To One》中,彼得.蒂爾也提到10倍這個數字,他認為要擁有壟斷優勢那麽公司的產品必須比競爭對手好10倍以上。真正能夠經歷10倍速變化的人並不多,彼得.蒂爾是其中的一個,他後來把對於10倍速變化的感受寫入《Zero To One》這本書里面。
 
《支付戰爭》這本書讓我真正對10倍速有深刻體會,彼得.蒂爾是書中的一個主角,另外一個主角是同樣如日中天的埃隆.馬斯克,《支付戰爭》這本書就是有關這兩個如今的創業者偶像當年相殺相愛的故事,但這本書不僅僅是兩個人的故事,這本書描寫了Paypal飛速發展的歷史。我有一個很好的朋友叫samantha在矽谷工作多年,前不久剛剛加入OneAPM負責臺灣研發中心,我知道她2001年就加入了Paypal,我也知道Paypal大概是在2000年左右才開始,但是她很少提起從Paypal走出的大佬們,她自己說唯一比較熟悉的就是創立Youtube的陳士駿,和其他人工作接觸都不多,我開始還有點奇怪,知道看完出我才知道,雖然Paypal是2000年初才開始,但是到2001年底Paypal已經有將近600名員工,這是一個何其瘋狂的速度!《支付戰爭》的作者是Paypal早期團隊成員之一,《支付戰爭》這本書真實還原了Paypal在2000年到2001年短短兩年里飛速發展的歷史,包括Paypal這個產品是如何誕生的,以及在後來的發展壯大之路上,如何應對惡劣金融環境下的融資,如何突破增長瓶頸,如何在競爭者的兇猛圍剿與平臺廠商霸王條款的夾擊之下,逆境求生並最終完成IPO的故事。後來,從Paypal走出了許多取得商業成功的英雄,他們被統稱為Paypal黑幫。當然,在今天Paypal黑幫已經是大家耳熟能詳了,除了彼得.蒂爾和埃隆.馬斯克,大多數人都知道SpaceX和特斯拉,知道里德.霍夫曼和他的LinkedIn,知道陳士駿和查得.赫利的Youtube。但是,商業領袖對於上班族和創業者這兩個身份的人的意義是完全不同的,對於上班族,這家成功者頂多是茶余飯後的談資,而對於我這樣的小小創業者,關心的則是這些商業領袖如何成為了今天的他們,是哪些。在讀《支付戰爭》之前,我希望有所收獲,讀完之後,我覺得我找到了想要找的東西,那就是“速度”,關於速度,還有一個小小的註解,中信出版社曾經出版過陳士駿的一本自傳,名字就叫做《20個月賺130億》,講述的是陳士駿如何在20個月內創立youtube並賣給Google的故事,速度感和Paypal完全相同。
 
孫子兵法有雲,激水之疾,至於漂石者,勢也;鷙鳥之疾,至於毀折者,節也。故善戰者,其勢險,其節短。勢如擴弩,節如發機。很多時候,速度就是一切,速度就能決定勝利,但是如果有一個事情難度太大,那麽走得快也可能成為劣勢,因為有的時候為了追求速度會忽略很多其他的因素,而這在後期往往是致命的,有一句著名的諺語是,If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.
 

關於走的更遠的理論:長長的坡
 
要想獲得速度,有兩個因素很重要,巨大的推動力和長長的賽道是兩個必不可少的因素,就像巴菲特在《滾雪球》一書中所說,“人生就像滾雪球。最重要的是發現很濕的雪和很長的坡。同時,要想能夠很順利的在長長的賽道上奔跑,開始的時機是一個很重要的因素。
 
彼得.蒂爾顯然發現了這個很長的坡,在《支付戰爭》這本書的作者埃里克.傑克遜入職的幾天後,彼得.蒂爾發表了一個即興演講,他認為,Paypal做的是一個大項目,人們對Paypal的需求非常巨大,因為這個世界上每個人都需要錢,人們支付報酬,進行貿易,日常生活都需要用到錢,而紙幣是一種非常古老的技術,支付不便,你可能碰巧手頭拮據,可能把他們磨破了,也可能丟失或者被人偷走。在21世紀,人們需要一種更方便、更安全的貨幣形式,只要有一臺掌上電腦或者網絡連接,就可以從任何地方獲取。隨著Paypal逐漸滿足用戶方便的用錢需求,Paypal的用戶會越來越多,同時,對美國用戶僅僅是提供方便的東西,對發展中國家的用戶來說,Paypal是一種革命性的產品,許多發展中國家的貨幣政策朝三暮四,就像俄羅斯和幾個東南亞國家,他們有時讓通貨膨脹,有時又讓貨幣升值,利用這些手段把財富從百姓手里搶走,但最終Paypal會改變這一點,隨著Paypal把服務開展到地球上每一個國家,隨著互聯網普及率的不斷提高,處於所有經濟階層的人都可以使用Paypal,處於腐敗國家的百姓可以隨時使用Paypal把手頭的財富換成美元這樣穩定的貨幣。最後,彼得.蒂爾說,他毫不懷疑這家公司有機會成為支付領域的微軟,成為世界金融的操作系統。從今天看來,我們知道Paypal最後並未完成這一夢想,這一事情最後應該會由中國的螞蟻金服這樣的公司完成,Paypal雖然發現了這一長長的跑道,但是起跑過早,領先了這個世界將近10年的時間,Paypal發展過程中遭遇的種種問題和挑戰,都和環境以及周邊設施的不完善相關。
 
Paypal創造一個名詞,叫做“統治世界指數”,這個名字指的是使用Paypal的用戶數,我們可以通過下面兩個圖片看一下統治世界指數變化的過程,以及變化過程中Paypal所發生的事情:



1999年第四季度,彼得.蒂爾的Confinity推出產品Paypal,這個產品可以讓任意用戶在知道對方電子郵件地址的情況下向對方轉賬,而此前這種交易只能通過手寫的支票。6個星期之後,埃隆.馬斯克創立X.com。

2000年的新春鐘聲敲響的時候,Paypal有了第10000個用戶,它獲取用戶的手段是通過病毒營銷,首先,Paypal會給所有新註冊的用戶賬戶打10美元,同時,如果某用戶推薦了新的用戶,那麽推薦人也會獲得10美元的獎勵。2000年1月末,通過讓eBay的買賣雙方使用Paypal來支付,Paypal的用戶數到達10萬。

2000年2月,Paypal與X.com合並,事實上這個合並意義重大,而且顯示出交易雙方創始人的不同尋常之處。合並之前的Paypal與X.com各有大約20萬用戶,Paypal在eBay貨物陳列上的份額是8%左右,而X.com在5%左右,但X.com比Paypal有更多的現金儲備,同時也能提供更多的增值服務。彼得.蒂爾在《Zero to One》這本書的第四章中寫道:我們公司的辦公大樓在Palo Auto的大學街上,和X.com的公司隔了4個街區,X.com的產品和我們的極為相似,到了1999年末,我們陷入了全面戰爭。Paypal許多員工周工作時間達到了100小時,毫無疑問,結果不盡如人意,因為我們關註的不是客觀的生產效率,而是打敗X.com公司。我們公司的一個工程師甚至為了達到這個目的還設計了一枚炸彈……彼得.蒂爾說,處理合並之後的競爭不是件簡單的事情,有時你不得不投入戰鬥。需要的時候,你不僅要戰鬥,還必須得贏,沒有中間選擇:要麽和風細雨潤物無聲,要麽暴風驟雨速戰速決。合並之後的新公司仍然維持著兩邊原有的產品和系統架構,Paypal每天都有1.2萬的新用戶註冊,而X.com由於取消了每個用戶20美元的補貼,註冊人數急劇下降。從現在看來,Paypal與X.com的合並不但讓這兩家公司擺脫了惡性競爭,而且給十幾年後的中國互聯網市場帶來了可參考的範例,後來,中國移動互聯網市場發生了多起這樣的合並。
2000年3月,在線支付真正成為一個行業,競爭變得更加激烈,多家公司從不同方向進入這個市場,比如雅虎通過dotBank進入這一領域。對於Paypal來說,他們的好消息就是,他們在納斯達克崩盤之前完成了1億美元的融資。但是不幸的是,有了一些重量級的玩家,比如eBay,也通過收購進入市場。eBay是通過收購Billpoint進入這一市場的,由於在線支付的主要用戶群體集中在eBay上面,因此,eBay擁有無與倫比的主場優勢,這個優勢就如同在淘寶和天貓上的支付寶的優勢一樣。

2000年4月初,Paypal用戶達到100萬,當月新增用戶為50萬,每天平均支付金額為200萬美元,但問題也隨之而來,第一個問題是客服問題,每天都有將近幾千封電子郵件如洪水猛獸一般湧來,由於Paypal處理的是用戶的金錢問題,因此用戶的耐心非常有限,這給Paypal的客服工作造成了極大壓力,4月初的時候,Paypal積累未回複的客戶郵件數量是10萬封,當時還沒有Zendesk這樣的非常方便的客戶關懷系統,Paypal不得不自己著手解決這個問題。第二個問題是應用性能問題,從4月份開始,Paypal的網站變得越來越慢,也更加不穩定,網頁的加載時間變長,用戶在登錄賬戶的時候經常會遇見錯誤信息,在這種情況下,Paypal不得不停止統計“統治世界指數”來給業已超負荷的應用系統和數據庫帶啦更大的壓力,當時還沒有SaaS方式的APM服務(第一個SaaS APM服務商8年後才會創立)。同時,Paypal和X.com使用的技術棧也有不同,Paypal是UNIX和Oracle,而X.com則是基於NT的技術棧,兩家公司的工程師為擴容使用什麽技術爭執不休。第三個問題則是業務模式問題,由於當時的Paypal是一個純燒錢的模式,每一個新用戶的註冊都要發獎金,每一筆交易都要向信用卡協會交2%的手續費,導致公司每個月都要燒錢上千萬美元,每一筆交易都要虧損3.5%。在這三個問題的挑戰之下,合並之後的公司大部分部門陷入癱瘓狀態。

2000年5月5日,彼得.蒂爾因為筋疲力盡而辭職,埃隆.馬斯克成為新的掌舵人。埃隆.馬斯克和戴維.薩克斯組建了新的產品團隊並命名為“生產者”,作者埃里克.傑克遜被任命為唯一的市場營銷人員。生產者團隊組建以後,積極推動業務模式的改變,努力推動向賣家收費的策略,同時,積極減少信用卡交易在所有交易中的比例,通過這一方式,雖然公司仍然處於虧損狀態,但是每筆交易的交易利潤開始從-3.5%逐漸回升。

2000年7月,Paypal一直湊活著使用的數據庫系統幾乎到達容量上限,因而引發了升級到2.0系統的話題。X.com的工程師一直堅持2.0系統要建立在Windows NT系統之上,而埃隆.馬斯克支持這一決定,並暫停了所有新功能的開發以盡快完成2.0版本。在這一要命的時刻,公司又遭遇了詐騙危機,最大一筆單筆詐騙金額達到570萬美元,真是屋漏偏逢連夜雨。生產者團隊雖然想出了應對燒錢的辦法,但是由於2.0版本的事情無法獲得任何開發資源的支持。同時,埃隆.馬斯克又打算移除Paypal品牌,統一使用X.com品牌。

2000年9月,埃隆.馬斯克被扳倒,彼得.蒂爾歸來。彼得.蒂爾重新掌權後,2.0版本計劃被束之高閣,公司努力改變居高不下的虧損狀況,升級戰略初步奏效,很多個人用戶升級為企業用戶。

2000年第四季度,Paypal註冊用戶達到500萬,每天的總支付金額達到600萬美元,這些交易中有2/3來自企業賬戶,為公司帶來了740萬美元的收入。雖然仍然有2540萬美元的赤字,但前一季度的收入只有100萬美元,而運營損失高達3670萬美元。

2001年開始後,Paypal開始了一系列產品的創新,使得第一季度的用戶數達到720萬,每天的總支付金額達到700萬美元,為公司帶來了1320萬美元的收入。

2001年第三季度,Paypal收入3020萬美元,第三季度,收入4010萬美元,並首度實現盈利。

我們可以看到,上面這些神奇的變化,是發生在短短的兩年里,如果Paypal後來沒有賣給eBay,如果能夠保持同樣的發展速度,可能現在整個世界互聯網金融領域的格局會完全改變。
 

戰爭:關於如何處理非競爭性威脅
 
有的時候,走的更快和走的更遠顯然是有矛盾的,這個時候如何進行取舍,考驗著每一個公司的創始人。我們每個人都有這樣的經歷,當我們在高速公路上開車的時候,隨著速度的增加,胎噪和風噪會越來越大,在物理學上也有同樣的情況,當任何一個物體接近光速的時候,隨著速度的增加,能量會更多的用在增加物體的靜質量而不是增加物體的速度上。《支付戰爭》這本書的英文版標題是《The PayPal Wars:Battles with eBay,the Media,the Mafia,And the Rest of Planet Earth》,這本書也完完整整的描述了每一場戰爭,但是這里面有很多戰爭並不是和競爭對手的戰爭,而是有很多其他的非競爭威脅。對於想知道一個如何企業成長的讀者來說,關註Paypal的前兩年足夠了,但是對於一個創業者來說,Paypal在2002年之後的一些經歷還是讓我看到了這個世界的複雜性。除了eBay這樣的商業競爭威脅以外,還有很多的非競爭性威脅都讓Paypal難以應對,包括監管者的反複無常,投機取巧者的集體訴訟,資本市場的不穩定和延遲的執法,Paypal都遇到了,而且每一個威脅都非常的棘手。在IPO的路上,Paypal感覺到,全世界都在與他們為敵,一家名為CertCo的咨詢公司向Paypal提起訴訟,控告Paypal的核心支付技術侵犯了他們的專利,這個訴訟使得Paypal不得不推遲IPO;在CertCo事件之後,路易斯安那州通知Paypal停止在路易斯安那州的服務,理由是Paypal沒有辦理轉賬許可證;另外,美國證券交易委員會的官員職責Paypal可能違反了《美國證券法》關於IPO靜默期的管理規定;
 
作者在書中寫道,在過去的半個世紀里,尤其是20世紀八九十年代,美國的經濟體系是世界上最具活力的,它創造了一系列新產業,擺脫舊產業,與此同時,不斷提高了人民的生活水平,保證了這個國家在全球經濟的競爭力。但是如果我們不去解決Paypal所面臨的許多問題,這種勢頭是否還能持續?如果我們允許監管制度變得更加遲鈍,法律環境變得更加爭強好勝,資本市場變得更加不穩定,法律執行更缺乏效率,那麽遲早有一天,這些因素的合理將壓倒最聰明的企業家們。現在,2015年,距離作者寫本書已經過去了10年,西方的資本市場變得更加不穩定,商業競爭環境變得更加惡劣,與此同時,東方開始崛起。
 
一個創業公司對於法律和監管上的沖擊往往會不知所措,因為這是另外一個世界,創業家可以調整產品和營銷以應對競爭,然後讓市場來決定輸贏;創業家可以和競爭性威脅鬥智鬥勇,但是,律師、監管者是全然不同的競爭對手,面對這些不同的對手,創業家擁有的創新、精力和靈活性可能不足以幫他們走出困境。這個時候,可能東方的創業者面對這些更有優勢,傳統的中國思維也更加善於應對這種非競爭性威脅,2011年,在股東反對、董事會未通過的情況下,馬雲做出“非常艱難但惟一負責任”的決定,單方面決定斷掉支付寶與阿里巴巴集團之間的協議控制關系,以獲取央行發放的支付牌照。此事件沖擊巨大,媒體議論紛紛。馬雲回應支付寶股權轉讓不完美但是是正確的,從今天的結果來看,馬雲應該是對的。
\作者簡介:
何曉陽,OneAPM公司創始人&董事長;畢業於北京理工大學計算機科學專業,在基礎軟件領域有多年的研發和技術服務經驗,對應用服務器、消息中間件、交易中間件有深入的研究和理解,是國內首批研究JVM實現原理的技術先行者,對字節碼和類裝載技術有深入研究;著有《Java虛擬機技術與應用性能管理實戰》系列書籍,被譽為JavAPM行業第一人”。

 
版權聲明:本文作者何曉陽,由i黑馬編輯,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。
 

\黑馬說:我決定啟動一個精品文章翻譯計劃,目前準備了18篇文章翻譯,涉及前沿技術,創新文化,創業故事,數字化產品,文化價值觀等。歡迎大家給我留言補充一些優秀英文文章,通過眾包翻譯發表在這個專欄中,也讓更多朋友了解和學習時代的變革。

文 | 
Isaac Madan、Shaurya Saluja
 

原文鏈接:

What Do the Founding Teams of Billion Dollar Companies Look Like?


來自沙司塔創投(Shasta Ventures)的Tod Francis和Nikhil Basu Trivedi最近發布了一篇研究報告。報告中分析了25家“獨角獸(Unicorn)”B2C公司和7家即將成為“獨角獸”的公司在A輪融資時的情況 。關於這些公司,我們找到了一些新的數據,並且對它們的創始人團隊做了更多研究——尤其是創始人們的背景,以及我們能從中借鑒的東西。


註:

  • 我們的數據來自公共資源,如LinkedIn和CrunchBase,所以無法保證100%的準確和全面。
  • 數據更新於2015年4月19日。


公司:

我們選取了32家Nikhil和Tod研究過的公司(如下圖所示),通過CrunchBase和LinkedIn,我們總共確認了78位創始人。
 

\圖片來自沙司塔創投的Tod Francis和Nikhil Basu


一開始,我們很好奇哪些投資人參與了早期投資。


種子輪:

以下12位投資人參與了這32家公司中2家以上的種子/天使輪融資。

  • Y-Combinator
  • Ali Partovi 
  • Amidzad Partners
  • Andrew Boszhardt, Jr.
  • Cyan Banister
  • First Round
  • Fritz Lanman
  • FundersClub
  • Hadi Partovi
  • Jason Calacanis
  • Scott Banister
  • Sequoia Capital


A輪:

以下18位投資人參與了這32家公司中2家以上的A輪融資。

  • SV Angel
  • First Round
  • Benchmark
  • Sequoia Capital
  • Accel Partners
  • Bessemer Venture Partners
  • Canaan Partners
  • Greg Yaitanes
  • Greylock Partners
  • Keith Rabois
  • Kevin Hartz
  • Lowercase Capital
  • Michael Birch
  • Shasta Ventures
  • Spark Capital
  • Union Square Ventures


董事會成員:

以下14位擁有這32家公司中2個以上的董事會席位。

  • Roelof Botha, Sequoia Capital
  • Mary Meeker, KPCB
  • Alfred Lin, Sequoia Capital
  • Bijan Sabet, Spark Capital
  • Bill Gurley, Benchmark
  • Bryan Schreier, Sequoia Capital
  • Craig Sherman, Meritech
  • David Lawee, Google Capital
  • Gary Little, Morgenthaler
  • John Lilly, Greylock
  • Larry Summers, Harvard
  • Mark Bailey, DFJ
  • Matt Cohler, Benchmark
  • Randy Glein, DFJ


創始人:

隨後我們研究了這些公司的創始人。

創始人數量

絕大多數的初創團隊擁有2至3位創始人。

 

\本科院校

\創始人們本科就讀的學校範圍很廣。其中Stanford(斯坦福大學)人數最多,有6位創始人來自斯坦福。其余產生了多位創始人的大學(如下圖所示)大多數是整個初創團隊的母校。例如來自Wharton(沃頓商學院)的4位創始人創立了Warby Parker。值得註意的是,位於Santa Monica的New Roads High School(新路高中)也在名單上——兩位Lyft(原Zimride)的創始人是這里的高中同學。


就讀專業

\最多的6個本科專業中,每個專業都產生了至少2位創始人。這些專業分別是Computer Science(計算機科學),Economics(經濟),Business(商科),History(歷史),Electrical Engineering(電子工程),以及Product/Industrial Design(產品/工業設計)。在所有的專業中,我們發現絕大多數屬於非技術專業。
 

最高學歷

這些B2C獨角獸公司的創始人們大多沒有選擇獲取更高的學歷,而選擇了工作經驗,這點在下文中會提到。

\年齡&工作經驗

通過他們的LinkedIn主頁,我們研究了每一位創始人的工作年限和年齡。當然了,這個方法只限於那些在LinkedIn上更新了工作和教育經歷的創始人們,而且可靠性存疑。用這個方法,我們可以推算出創始人們在創業時的年齡。

平均的工作經驗是6年,標準差6年。創業時的平均年齡是29歲,標準差6歲。

下圖顯示了工作經歷時長的分布,這些數字被四舍五入到了最近的整數年,而負值表示這位創始人在學校時就已經開始創業。同時,異常值沒有被舍去。

我們的數據顯示有4位創始人在校時就開始創業(對應圖中的-1和0年工作經驗)。不過這並不代表他們中途退學了。

\行業經驗

很大一部分創始人們在創業前曾在科技公司工作,而其他的行業有風險投資、管理咨詢、以及金融。以下是有2位以上創始人曾經就職的領域。

\技能

創始人們擁有敏銳的產品技能和直覺——LinkedIn上最多的endorsement(技能認可)是user experience(用戶體驗)和product management(產品管理)——同時也包括其他技術和商業上的能力。以下是15種最普遍的技能,每個都擁有12位以上的創始人。


名字

純粹出於興趣,我們研究了32家“獨角獸”公司創始人們的名字。以下就是出現2次以上的名字。

\結論

以下是我們從這個創始人群體中總結出的一些信息:

  • 2至3人的創始團隊最普遍
  • 他們就讀於各式各樣的學校,多數集中於美國排名靠前的大學,其中斯坦福大學最熱門
  • 非技術專業比技術專業更普遍,而且大多數創始人們並未獲得本科以上的學歷
  • 他們有平均6年的工作經驗,大多數是在軟件和IT領域
  • 創始人們最擅長的能力包括了用戶體驗、產品管理、電子商務、以及戰略合夥


版權聲明:本文由Isaac Madan和Shaurya Saluja共同完成,所有圖表通過Visage制作,Joe Kang整理翻譯。i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

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大幅購併、投資新事業,外資對台達電獲利前景看法不一,但根據巴克萊分析師楊應超最新報告指出,台達電已經準備好,將是電動車崛起最大受益者。

撰文•林宏達

今年五月,鴻海才剛喊著要去印度設廠,早鴻海一步,台達電去年就已經在印度的內需市場做出成績,搶先卡位。

場景轉到孟買,去年九月十五日,總部位於孟買的印度第三大民營銀行Axis Bank,宣布採用台達電設計的整合服務「E-surveillance」。這家銀行擁有二四二一家分行,一萬二九○○台ATM︵自動櫃員機︶。以前,Axis Bank因受電力不穩、治安欠佳所苦惱,一停電,監視系統跟著停擺,小偷甚至大大方方地把整台ATM搬走!

比鴻海快!

打入印度 與第三大民營銀行攜手整合服務台達電發現了這項商機,設計不斷電系統,原本就是公司的專長,台達電整合旗下的電源、視訊和通訊服務,裝上這套系統,停電後,ATM和監視系統不但還能繼續運作,就算小偷上門,ATM還會自動通知控制中心,透過通訊系統嚇阻歹徒,甚至自動蒐集現場對話,作為犯罪證據。

去年,印度已有五百台ATM安裝了台達電的產品,今年將再增加五千個據點,對台達電來說,更好的是,Axis Bank將維持與營運這套系統交給台達電負責,還能再賺進售後服務財。

這是過去三年,台達電發展出的新經營模式||提供解決方案。台達電執行長鄭平解釋,原本台達電的專長是製造零組件,改成提供解決方案,像是把零件打包在一起賣。舉例來說,別人要五個馬達、一個控制器才能完成產品,加入台達電的設計能力後,台達電能用三個馬達加一個控制器組合出同樣的功能,獲利就能再次提升,如果品牌建立起來,獲利更高。

以前台達電被歸類為資訊產業公司,生產電腦用的散熱風扇、筆記型電腦電源,市占率高達七成,從傳統角度看,這代表公司主要業務再成長的空間只有二到三成。

台達電董事長海英俊說,台達電的經營模式正在轉變,「我們在從IT︵資訊科技︶,轉到ET︵能源科技︶,我們的商業模式,從做零組件、ODM︵委託設計製造︶,轉向做解決方案、大型系統!」就連零組件也會做成一個一個的模組,提高利潤。

台達電外部董事、台大EMBA前執行長黃崇興教授認為,換一個思惟,就能找到新成長空間。他說,「台達電以前分事業部,是按產品分,分成風扇、電源等類別,這是賣零件的思惟,先做出產品,再想怎麼賣。﹂這幾年,台達電換了一種眼光看市場,從應用看,「第一層先看產業,第二層看次產業,第三層再看各公司。」改從需求回推,手上的技術能替客戶產生多少價值?

換個眼光看世界,路就寬得多。黃崇興分析,用在電腦上的風扇技術,也可以裝在高級房車的座椅裡,提高乘坐舒適度。海英俊透露,台達電最近發現,以前涉入不深的家電業,重新研究後,「其實也還不錯!」更棒的是,跳出資訊產業之外,台達電在每個新領域的市占率,像工業自動化「只有二%、三%」海英俊說,成長空間大增。現在,解決方案占整體營收的比率,從三年前幾乎是零增加為一五%,換句話說,帶進將近三百億元的營收。

更多購併!

未來成長 端看新營收取代舊營收速度如果你投資台達電,就必須了解這家公司的布局。因為,台達電未來將會推出更多的購併案,自行研發的技術也會增加,短期內,這會增加台達電的費用成本,但長期卻可能拉高台達電的獲利率。

台達電品牌長郭珊珊分析,台達電作為一個工業品牌,在能源科技上,鎖定三個領域:工業自動化︵如機器人︶、重要基礎建設︵如數據中心︶及通訊電源。

台達電大幅加碼投資新技術,這三年,台達電總部也成立技術研究院,人數增加到二百人,台達電新任技術長李實恭雖不懂如何做台達電最擅長的電源,但是他卻是軟體、物聯網、大數據的專家,海英俊則認為,IT的營收掉很快,雲端是下一個大機會,台達電的成長,就看新營收取代舊營收的速度能有多快。

未來,台達電購併的速度也會加快,鄭平透露,過去一年,他看過的購併案,「至少二十個,成功二個!」為了加速轉型,只要能幫助台達電增加新的能力,台達電還會再出手購併。

以機器人為例,鄭平透露,這就是幾年前,台達電購併的一個做TFT螢幕維修設計的團隊,設計出的產品,這個領域需要高度自動化技術,台達電給他們三年時間,轉型設計機器人,去年正式上線,剛好趕上中國自動化需求抬頭的風潮。野村證券五月十二日的分析報告指出,今年第一季台達電的工業自動化部門營收,將成長一○%到一五%。

關鍵轉折!

外資對台達電高度關注未來動向野村證券報告指出,電源事業部門仍是台達電最重要的事業單位,今年上半年營收將成長三成,主要的成長動力來自通訊電源、數據中心電源。

用於電動車的產品也是最受矚目的項目之一,目前特斯拉的充電樁電源模組、車用充電電源模組,也是由台達電供應,雖然目前占台達電營收不到一%,但有分析報告指出,特斯拉訂單今年將大增六七%,也有助於台達電擴張在電動車市場的市占率。

台達電過去幾年強勢,為何今年第一季獲利下滑,野村證券報告認為,這是因為台達電除工業自動化和電源系統外,七五%的事業仍有成長壓力,IT產品需求下滑,台達電的獲利和營收就會受影響。瑞士信貸也持類似看法,並認為台達電在品牌和研發上的投資,短期會拉低公司獲利。

野村證券和瑞士信貸分別給台達電買進和中立評等,野村證券的理由是,長期投資人看好台達電在電源、工業自動化和新事業的布局。

瑞士信貸則認為,台達電過去在開發高附加價值的科技產品上成績優異,仍是他們認定的科技業核心持股,台達電的產品組合也有改善,不再只依賴電腦。但是台達電在研發和品牌上的積極投資,加上購併ELTEK磨合期可能會產生新的風險和成本,可能拖累獲利,瑞士信貸因此現在對台達電採中立態度。

巴克萊證券分析師楊應超則發表最新報告︽Smart tech for smart cars︾指出,台達電將是汽車電子崛起的受益者,在汽車電源領域已經站穩腳步,取得重要的競爭利基,給予台達電買進評等。

黃崇興認為,台達電前三年的獲利表現,主要是在營運上精實的成果。而新事業的進展,抵銷了PC下滑的劣勢。現在,台達電已經展開布局,將全力用購併、投資衝刺新營收,能否讓獲利和股價再創高峰,就看新事業獲利成長的速度,能不能快過舊事業獲利下滑的影響。

三大骨幹支撐台達電

再創營收高峰

── 台達電事業體布局

資訊產品(IT)

代表產品:筆記型電腦風扇、電源供應器

能源產品(ET)

代表產品:工業自動化、重要基礎設施、通訊電源智能綠生活(面向消費者的品牌)代表產品:投影機、網路通訊、行動電源


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每天花三分之二時間 看發生在台灣之外的事情 李開復談世界觀 走出島內天花板

2015-06-15  TWM


「要在創業的第一天就面向國際,這樣才有希望成就偉大的公司!」見過無數新創公司起落的李開復如此認為。曾任職於科技業三大巨擘,微博粉絲數超過五千萬,一言一行都動見觀瞻的他,告訴年輕人如何打破「洗腦」的成長歷程,走向世界。

撰文•林惟鈴

編按:身為青年創業導師的李開復,認為台灣年輕人最需要擁有的能力是什麼?答案是:世界觀。

六月一日,李開復受邀在「政大三十講堂」演講,短短一小時內,融合自己人生的經驗與對台灣年輕人的觀察,建議年輕人要積極走進世界。但該如何做,才擁有與世界連結的能力?以下是他演講重點:我問各位幾個問題,知道答案的舉手,我們看看結果如何好不好?

美國昨天(五月三十日)過期的法案是什麼?中國對Internet創業最重要的八個字是什麼?美國Tesla公司除了汽車又推出了一個產品,這個產品是什麼?知道的舉手。

這些問題是在測試大家的世界觀,剛剛有幾位在這三個問題舉起了手,這滿好的,但我覺得,如果更有世界觀一點的,應該差不多有二分之一的人舉起手來。

所謂世界觀,就是關懷世界上發生的事情,去了解那些重要的事,然後用不同角度、文化來思考問題,讓自己有更多的perspective(觀點)。對一件事情有更多角度的看法,叫作critical thinking(批判式思考),那是特別重要,跟世界觀也挺有關係的。

打破洗腦

用不同角度思考問題

特別在亞洲長大的朋友們,我們都會認為一個問題只有一個正確答案。但是,世界上絕大多數的事情都是有很多不同的視角,然後用不同的方式來理解它。當我們只用一個方式來思考時,可能就是欠缺這種批判式思惟,或者說世界觀。

父母親就是想要你成為他們想要的人;老師就是用他們學習的方法來教你們;政府就是用他們認為正當的方法來告訴你怎麼做事情,這個跟是不是有民主制度是沒有關係的,在任何一個國家,包括美國、中國、台灣,任何一個地方都是這樣來洗我們的腦,我覺得世界觀就是對洗腦的抗拒,就是說我是一個獨立思考的人,不要告訴我事情一定是怎麼樣,我能夠用不同角度去思考、去理解它。

比如說,作為一個世界公民,我們應該知道世界領跑的美國,為什麼要制定一個Patriot Act(︽美國愛國者法案︾)?現在過期了代表什麼意義?這個是影響世界的。可能現在大家都在談台灣最近發生什麼慘案、哪個明星又怎麼樣,這些大家看一下就好,如果真的想成為世界公民的話,我會希望每個人每天三分之二的時間都是看台灣之外發生的事情。

對國外事情有好奇心與關懷,不是要你看遍世界每一件事情,而是把握最重要、有影響力與核心的事情,若只關懷幾個國家,那我就看美國發生什麼,中國發生什麼?他們的經濟、科技都會改變全世界,對他們就是要抱持一種好奇心,把這些重要知識吸收進來。

最近有一家香港公司,見了我的一位做天使投資的朋友,這位天使投資人第一個要求是:搬到矽谷去。世界上最棒的科技環境在美國,如果你要做一家偉大的科技公司,一定要知道美國人在想什麼,練好英文,一旦做到了,自然就會跟那邊發生connection(連結)。當你考慮到美國的科技、市場、風投,那時候你就跨向世界,當然在中國也是一樣的道理。

做大市場

別讓你的idea被偷走

從創業的角度來說,整個Internet把世界連結起來,如果你做什麼好東西,別人都會看到,別人看到了後就有可能會去發揚光大,因此,如果你是在大市場裡面做的,你可以不斷去scale(規模化),越做越大;但如果是在小市場做的,哪怕你做到最好,當你想要到大市場時,別人已經把你的idea拿走了。

如果你現在在一個小市場裡面,別人是看得到你的,但是你不見得走得出去,像是在台灣,有人說Uber有什麼稀奇,我們大車隊早就做得很好;有人說中國電商有什麼了不起,PChome或Lativ更早就做出來了,這些企業都做得很棒,但是當你沒有走向世界的眼光,你最後的天花板就在台灣市場裡面,而台灣市場只有世界百分之幾這麼大。

當你做了很棒的東西,美國、中國的公司等等,就會來參考你做的,那時候你再想要到中國發展,別人已經走在前面了,你去學習市場的時間,還不如別人來學習你技術的時間來得快,所以如果真的要把一個東西做大的話,一定要考慮到大市場。

馬雲來台灣說要捐錢、投資幫助創業家,但一大堆人說他是賣假貨的,facebook上,有八○%都是在批評這一類事情。我們認為它只是運氣好,小米為什麼值四百億美元,它就是運氣好,沒有用謙卑學習的態度來看。

我們應該認為每一個成功都不是偶然,都有值得學習的地方,我們應該去學小米做得很厲害的地方,而不是說它就是不如蘋果、山寨人家,不就是市場大嘛!甚至批評人家英文講不好,這些都沒有任何意義與必要。

就算你心中不喜歡馬雲,不喜歡雷軍,還是不願意向淘寶買東西,沒關係嘛!人家的成功,還是有值得謙卑學習的地方。

我們個體很難突破國家的偏見,唯一方法就是多去結交外國朋友,了解別的國家、人民、語種,別的文化的人如何看問題。

透過謙卑地學習,經由討論,才會知道問題不只是有一種看法,也才能夠真正地擁有世界觀。

李開復

出生:1961年

現職:創新工場董事長、CEO 經歷:Google全球副總裁暨中國區總裁、微軟全球副總裁、蘋果電腦互動多媒體部全球副總裁學歷:美國卡內基梅隆大學電腦學博士、美國哥倫比亞大學電腦系家庭:已婚,育有一子一女


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宏達電財測大跳水 王雪紅的「驕傲」狠被打臉

2015-06-15  TWM

六月五日晚間八點,宏達電悄悄宣布下修第二季財測的消息震撼業界。大砍第二季營收預估三成,從原先估計的四六○億元到五一○億元降至三三○億元至三六○億元,更令人吃驚是,第二季不但會轉虧,而且虧損幅度還高達近一個股本。

就在宏達電公布下修財測的三天前,董事長王雪紅剛在股東會上向股東道歉,不忘強調,只要宏達電的手機是創新的,公司不會讓股東失望。甚至,她還看好宏達電股價。

王雪紅面對宏達電智慧型手機銷售疲弱、公司管理不斷遭到質疑之際,作為執行長的她卻沒有坦承錯誤。在股東會上不做營運預警,就連大調財測的隔一天,王雪紅還在宏達電家庭日活動上強硬表示,「hTC在世界上還是一個讓人尊敬的品牌,旗艦機受到很好的評價。」︽今周刊︾在二○一二年的封面故事︽驕傲的輸家︾中,曾判斷宏達電拒絕面對錯誤的傲氣,是它最大問題。三年過去,宏達電未正視這個問題,使得外資也看不下去,瑞銀證券下游硬體分析師謝宗文就直指,「經營團隊的過度自信,恐怕才是宏達電最大的風險。」宏達電能否承認錯誤,重整旗鼓,恢復往日榮光?以目前團隊面對挫折的態度,令人難以看好。而宏達電敗在驕傲的這堂課,也值得企業經營者借鏡。

(周品均)


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全台只靠八百名醫師接生 五年後老化問題嚴重 產科醫師荒 健保獨立預算有解?

2015-06-15  TWM

如果有一天,台灣沒有產科醫師來接生,怎麼辦?這絕非危言聳聽,二○二二年有將近一半的婦產科醫師是六十歲以上,投入產科的人力愈來愈少。婦產科醫學會提出健保框出「生育總額」獨立預算的解方,值得各界深入討論。

撰文•郭淑媛

日前台北榮總婦產科醫師被控醫療疏失事件,讓婦產科醫療糾紛多與人力荒問題,再度浮上枱面,在各專科醫師中原本婦產科人力最吃緊,其中產科更嚴重,不少醫界人士憂心,若不盡速提出解方,未來台灣許多地方恐將找不到產科醫師接生。

根據台灣婦產科醫學會資料,目前全國婦產科醫師約二六○○人,其中有做產科接生業務約八百人,而去年台灣有二十一萬名新生兒報到,產科醫師負荷量吃重之外,還有分布失衡問題,全國約四成以上醫療院所無婦產科,設有婦產科的門診中,高達六成以上沒有產科醫師。國家衛生研究院於二○一三年提出的報告也指出,近五年來婦產科執業醫師人數僅成長五%,為各科之末,全台更有超過一五○個鄉鎮無婦產科醫師。

接生費用 僅切盲腸一成婦產科醫師人力最迫切的問題是老化,是所有專科平均年齡最高,專科醫師平均執業年齡為四十八歲,但國衛院報告指出,婦產科醫師平均年齡為五十四歲,至二二年將有高達四成九是六十歲以上。

「接生是很需要體力的,光是半夜接生,就是挑戰。」馬偕婦產科醫師、婦產科醫學會祕書長黃閔照說,一二年婦產科住院醫師訓練名額七十人,只招到四十多人,有人做三天就辭職;婦產科醫學會前理事長謝卿宏也曾說,全國婦產科人力登錄,四十歲以下僅一三.六%,和全國醫師四十歲以下三八.六%相較,斷層嚴重。

衛福部先後提出不少政策工具,包括生育事故救濟試辦計畫、管控各科專科訓練醫師容額、增加住院醫師津貼等,近兩年婦產科招生情況已有改善,去年招到九成,是多年來最好的情況。

不過,黃閔照指出,婦產專科醫師招生雖有增加,最大問題是實際投入產科的勞力不足,馬偕醫院調查,總醫師畢業後有一半的人不做產科,只看婦科門診,做產科一個月接生超過十例以上是個位數。

另一問題是,新任婦產科專科醫師女男比,從○三年三八%比六二%,提高到一四年五八%比四二%,一一年到一四年住院醫師共一六五人,女男比約六二%比三八%,婦產科醫學會的女性會員從八%提高到二○%,「但女性投入產科寥寥無幾,有些女醫師結婚生子後就不做產科。」黃閔照說。

黃閔照表示,醫學生不願走產科,主因是健保給付太低,目前生產案子的總給付(從產檢到接生)約三萬三千元左右,而接生費用不管剖腹產、自然產都是約八九○二元左右,且是給醫院,醫院再分給醫師只有三五至四○%的比率,大約三、四千元,「怎麼留得住人?」與此相較,外科光是做盲腸切除手術就有三萬三千多元。

「未來做產科與偏鄉的人力一定不夠!」黃閔照表示。

為了招收更多新血,婦產科醫學會除了建立生育事故補償制度,減少醫療糾紛困擾外,目前更努力爭取單獨編列一筆「生育總額」的獨立預算。

生育總額 重新分配資源黃閔照解釋,健保草創元年(一九九五年)婦產科給付占七%,目前在健保總額五千億元裡則只占四%,如果可以讓婦產科總額維持像過去一樣的占比,這多出來的預算就可用來提升醫療品質。當然,黃閔照也知道,維持七%不太可能,所以獨立預算的額度可以再協商,但概念上,就是框住一個固定比率的預算。

依婦產科醫學會構想,這筆預算用途包括:做「生育登錄」以掌握各地生產量;再結合建立「開放醫院」制度,在診所與醫院產檢,生產時到某醫院或某生產中心;同時進行「高危險姙娠管理」,孕婦有高危險姙娠就轉診,甚至可「補助偏鄉孕婦」在產前住在醫院附近的救濟單位待產,這樣生產中心與診所都能維持運作,也可推動就地產檢、就地生產。

給付點值 依風險高低調整牽涉到留住醫師的給付問題,則希望比照美國建立獨立醫師制度,即健保署將醫師費與醫院費依一定比例分開給付,同時低度與高度風險產婦的給付點值也不同。

黃閔照說:「內診費健保多給九十元,但醫院抽成後,只剩一瓶養樂多給醫師。」再加上健保對超過固定點數的部分打九折給醫院,醫院會控管不要超出額度,「修理到的是處理重症的醫師。」對於這項解方,部分婦產科醫師感到悲觀,台大婦產科醫師施景中認為,「理念很好,但不可能辦到。」年輕醫師不願投入婦產科在於工時長、報酬低、糾紛多,這個提議無法改善根本原因,「何況現在叫健保或政府出多餘的公務預算都是天方夜譚。」朝自費市場發展的禾馨婦產科醫師蘇怡寧說,問題出在健保是「共產主義」,若健保不改變,在架構內修改,恐怕仍會失敗。全國醫師公會聯合會祕書長蔡明忠則表示,要解決醫師荒問題,應通盤處理,不可能單獨支持某一科。

健保署醫管組副組長李純馥表示,健保有獨立總額預算是洗腎,在總額不變下,因人口老化洗腎人數增加,原本一點相當於一元的給付,現在只有○.八元,若實施產科獨立總額,未來可能出現類似情況。黃閔照則強調,台灣的生育數變化不大,框住總額才能提升醫療品質。

產科健保給付如何調整還有待討論來凝聚共識,但無論如何,正視產科醫師荒問題並提出解決之道,已刻不容緩。

婦產科醫師人力老化

—— 各年齡層婦產科醫師占比逐年變化 單位:占比(%)25~40歲41~59歲60~74歲75歲200128.9560.728.611.10 200816.5373.847.611.61 200914.4275.967.561.60 201014.2276.666.941.72 201114.0577.226.351.98 201213.7377.545.882.41 註:部分醫師未登錄出生年月日,故有遺漏值資料來源:國家衛生研究院報告


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獨家拿下韓劇《製作人》版權 羨煞台灣影音業者 一上線就砸重金 LINE TV背後盤算

2015-06-15  TWM

配上繁體中文的高畫質強檔韓劇,竟然是在網路平台獨家首播,而且只和韓國播映時間差一天─LINE TV才上線就有驚人之舉,也一舉打破傳統媒體生態。對消費者來說,這無疑是福音;但面對強敵來襲,台灣影音產業恐怕得繃緊神經了。

撰文•何佩珊

二○一四年以《來自星星的你》劇中都敏俊一角在台灣走紅的韓國明星金秀賢,今年再以新作《製作人的那些事》(以下簡稱《製作人》)強勢登台,只是這次就算轉遍電視台各個頻道,也找不到他的身影,因為《製作人》全台獨家播映權,已被LINE TV拿下。

在台灣有超過一千七百萬名用戶,LINE幾乎成為台灣人生活中的一部分,但LINE TV這個名字,很多人可能還是第一次聽到。事實上,LINE TV不是傳統的電視頻道,而是可以透過手機、平板或PC播放影音內容的平台,今年四月一日才在台灣上線。

為了打響知名度,這次LINE TV不惜砸重金買下《製作人》在台獨家播映權,也打破過往戲劇節目一定會先在電視頻道播放的慣例;不僅如此,不同於過往韓劇多要在韓國播映後三至六個月後才會引進台灣,這次LINE TV則是爭取到幾乎同步首播,和韓國的播映時間只差一天。

一集逾一五○萬

出手闊綽程度,嚇壞同業業界人士指出,LINE TV這次是以一集五萬美元的重金拿下《製作人》版權,以全劇十二集估算,總金額上看六十萬美元(約合新台幣一千八百萬元),幾乎是國內影音平台一年採購二十至三十部好萊塢影片預算的二倍,出手闊綽的程度,讓國內業者既羨慕又忌妒。

但這樣的作法,確實成功為LINE TV打響知名度。LINE台灣區公關部資深經理廖婉寧指出,自《製作人》預告上線至目前為止,LINE TV App的下載數量已大增五倍,而短短三周時間,︽製作人︾累計總點閱數已經超過五百萬次,成長相當顯著。

然而,業界人士評估,即便LINE TV流量快速成長,若只靠廣告收入,恐怕很難回本。因為除了要付高額版權費,隨流量增長,頻寬成本也會跟著提高。

業界人士指出,在台灣要承載一千人同時觀看一小時HD高畫質影片的頻寬成本,約在二至三萬元,同時承載一萬人則是二十至三十萬元,以此推算,「節目要是很紅,同時有百萬人觀看,那幾千萬元就燒掉了!」「我們不是不知道這是挑戰。」LINE台灣區總經理陶韻智說,「但我們就是要挑戰不可能。」他舉例,當初LINE做通訊軟體時,同樣的懷疑也出現過,但後來LINE陸續推出貼圖小舖等新商業模式,「我們會證明我們能開發出有意義、有規模的新市場。」事實上,LINE TV不只讓用戶與LINE的互動增加,還可藉此進攻正在快速成長的數位影音廣告市場。多份研究報告指出,台灣人每天平均約花三個小時在行動上網,且收看影音內容的情形相當普及。看在陶韻智眼裡,這就是商機。

因此對LINE來說,現在LINE TV在眾多產品中的優先性絕對被排在前五位。而他們的第一階段任務,就是要把內容和系統根本做好。

有LINE的千萬用戶靠山先天條件好,大膽進攻市場陶韻智說:「我們不是去訂一個策略目標,說韓劇、台劇比例要多少,然後就一直照這個策略走。」LINE對每天、每檔戲、每個時段做什麼行銷活動都進行分析,再用這個分析結果引導下一步策略。「從用戶回饋做相對應改變,就是LINE一貫的方程式。」現在看起來,LINE TV好像已經交出不錯的成績,「但LINE習慣設定比較高的目標」,陶韻智說。以LINE在台灣活躍用戶數逾一千萬人來看,他設定每天至少要有二百萬人使用LINE TV的服務,才能算是成功。

相對於LINE TV進攻影音市場的大膽投資與強烈企圖心,台灣雖也不乏有原生影音平台,或者電視台近年紛紛成立新媒體部門,但在台灣卻遲遲不見能吸引消費者目光的指標性新媒體服務。

夢田文創執行長蘇麗媚觀察,這一、兩年台灣對新媒體的焦慮感其實很明顯,但問題就是自信心不夠。「對判斷的自信心不夠,以至於決策失準,當決策失準,團隊空轉的可能性就很高。」關鍵在於,新媒體變化太快,﹁沒人可以告訴你,今天的答案明天不會錯。﹂然而保守心態的結果就是,﹁現在做的都是別人有,我也要有,只是尋求不缺席的安全感。﹂事實上,單單是要不要將內容放上YouTube,電視台已經很難下判斷。娛樂重擊創辦人商台玉舉例,民視雖把戲劇放上YouTube,卻不做任何宣傳;還有三立也將戲劇放上網,卻壓低畫質,不難看出背後心態是,「網路只是觀眾補進度的地方,最終還是希望他們回到電視機前。」而早在○六年就成立新媒體部門的公視,其實也到近兩年才敢在YouTube放上完整戲劇內容。背後的顧慮很簡單,「如果網路都播完了,那我可能沒辦法出DVD或賣版權。」這是公視新媒體部門互動媒體組組長賴雅芹過去幾年最常被同事問到的問題。

但當公視真的將內容放上網路平台後發現,網路為他們吸引到原本觸及不到的年輕收視族群。現在公視不只把戲劇放上YouTube,也開始嘗試跟LINE TV這樣的新媒體合作,例如先前在台灣引發高度討論的台劇《麻醉風暴》,就同步在LINE TV首播。這除了幫公視帶進新收視群,也帶來版權收入。商台玉認為,台灣影視音業者應該要走出收視率迷思。

台灣影視產業走向新媒體的改革腳步雖慢,卻也不乏勇往直前的改革者,如內容業者夢田和酷瞧都在嘗試過去沒有人走過的路。

過去幾年,夢田進行大膽實驗,核心概念就是將創作變成IP(智慧財產權),並且讓IP適應各種新媒體的演變,讓每一個創作都成為資料庫裡的素材,隨時可以重新運用。

舉例來說,夢田一四年推出《巷弄裡的那家書店》戲劇,主打的就是「獨立書店」這個IP,除了有戲劇,也推出紀錄片、書店實體場域等,到現在戲早已播畢,但IP仍持續利用,他們將書店變成攝影棚,並舉辦讀書會、沙龍、劇場等社群活動,甚至還結合直播,讓IP不再限於觀影娛樂。

今年夢田還要和故事工廠的新舞台劇作品《男言之隱》合作,以「兩性的理解」作為新IP,先從舞台劇出發,並且結合大數據,計畫一路衍生出影集、社群沙龍,甚至是電影。「我們想要超越!」蘇麗媚說,「當全世界都講內容是拍片、影集、電影的時候,我們要做到社交、社群,把生態圈做出來。」酷瞧則是另一種嘗試。雖然酷瞧本身是影音平台,但內容產製才是它真正的核心。有趣的是,酷瞧不要求觀眾都要來酷瞧看影片,反而積極將內容放上臉書、Yahoo奇摩等平台。

平行合作衍生商機

發展內容,新平台找出路「很多人覺得,你影片給Yahoo奇摩、給臉書放,你們賺什麼?」酷瞧執行長蔡嘉駿的回答是:「賺到廣告費啊!」將內容給Yahoo奇摩,不須付費就能讓更多人認識酷瞧,「Yahoo奇摩賺到內容,我們賺到我們要的瀏覽數和知名度。」蔡嘉駿解釋,YouTube每分鐘能產生一三○小時的影片,市場上沒人可跟這樣的海量內容競爭。又或者是和LINE TV相比,雖然彼此都是成立不到半年的新平台,但LINE TV已經有LINE的會員基礎,酷瞧則幾乎是從零開始,所以就算酷瞧願意花錢買下︽製作人︾,恐怕在賺進廣告費前,還得先付廣告費換會員流量,但流量成長後,又得花錢擴充頻寬。

因此他們不要硬碰硬,而是強打自製內容的優勢,主攻置入性廣告。他相信只有自製內容才可能做出不同發展。舉例來說,如果只是買版權播放,就算戲再紅,也只有廣告收入。「但今天版權是我的,假設我做出︽Running Man︾,還可以發展成手機遊戲;如果做︽超級星光大道︾紅了,就可以辦演唱會。」這些都要透過自有內容才能做到。

面對跨國網路公司挾帶全球化龐大會員與資源來襲,蔡嘉駿認為,在地業者更要做到精準溝通;而惟有好的內容才有進一步衍生商機的可能。


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成功接班 高科技公司成功完成世代交替者 為何少之又少? 三大作法 讓交棒順利、接棒安心

2015-06-15  TWM


交棒,不是換掉名片上的職稱,就會成功,交棒之前,先花二十年讓下一棒磨練,培養能力、人脈和班底,才是成功關鍵。

撰文•林宏達

過去四年,完成交棒的大立光和台達電,以六月八日的股價計算,市值分別增加五二三%和一四七%,超過其他還未完成交棒的對手。

在台灣,高科技公司成功交棒者不多,交棒失敗導致公司重挫的例子卻不勝枚舉。交棒成功,股價和市值都能再創新高。怎麼做才能讓下一棒跑得更遠?

台灣大學國際企業學系暨研究所教授湯明哲指出,科技業的接班難度高於傳產與金融業,因為科技公司的接班人不但要對公司未來技術發展做出判斷,就連從上一代手中承接人脈關係也都相對困難。

資誠會計師事務所前執行長薛明玲觀察,台達電的接班計畫背後,藏有鄭崇華為公司永續經營設下的精密布局。

薛明玲和鄭崇華認識多年,他講了一個鄭崇華的小故事,「鄭崇華是那種為了公司,沒有自己的人!」有一次鄭崇華為家裡裝了電話,工作的時候突然想起來,試撥看看,卻怎麼打都通話中,鄭崇華回家跟太太抱怨,臨睡前,鄭太太才拿起鄭崇華的手機告訴他,原來鄭崇華根本不記得家裡的電話號碼,「撥的是自己的手機號碼」,所以怎麼撥都撥不通。

他分析,鄭崇華在乎公司的永續經營,他對接班的想法是想把公司交給有能力的人,不一定是下一代,「但也不能排除下一代公平競爭的權利。」他回憶,鄭崇華公開宣布退休的那天,說了一句話,「沒想到有一天,鄭平會到公司,擔任這樣一個重要的職位。」說這句話的原因是,鄭平接班的過程,其實是長達二十年的考驗。

「易子而教,最難!」薛明玲說,在公司裡教自己的兒子,你不會知道,你轉過身去的時候,別人會不會幫他解決問題。「很多人把小孩帶進公司,先讓他當科長,幾個月後就變成副總。」卻沒想到,要給一個人職位容易,但要讓他身邊的人,肯定他具備相符的能力,卻需要考驗。

作法一:考驗

外派中國歷練,讓別人看見決心與能力薛明玲長期研究企業交棒過程,他看這個人能力是否到位,看兩件事。第一,他是不是從基層按部就班,建立戰功;第二,他能不能跟基層員工在一起。

薛明玲說,鄭崇華選擇讓鄭平去中國十年,吃、住都跟員工在一起,他的個性、能力,都難以隱藏,也給他最具挑戰的工作做,讓他把在中國賠錢的工廠轉虧為盈,想辦法建立適合中國的管理制度。磨劍二十年,鄭崇華不斷丟困難的考驗給鄭平,讓別人看到他的決心和能力。

台達電董事長海英俊也是經過鄭崇華的嚴格要求,才接下董事長的棒子。海英俊剛開始只是董事會的監察人,沒有工程背景,他剛接執行長大位的時候,公司各事業部門質疑他不懂工程,能不能領導公司。而海英俊的作法是,上任第一天,就公布自己的新電話號碼,公開宣布,「各位同仁,我今天接這個位置,我的電話號碼是…141242(註:一是一,二是二),代表我做事的風格,清清楚楚。」海英俊擅長溝通、協調、分享,「他開會的時候不太講話,但有事的時候,他都能幫你找到資源,解決問題!」台達電多年來投入的環保節能社會責任計畫,就是鄭崇華和海英俊一起規畫的。

他的成績單是,在交給鄭平之前,海英俊已經建立起台達電國際級總部的功能。「他找來惠普、飛利浦等外商的人資,不斷地請人來改造。」台大EMBA前執行長、台達電外部董事黃崇興觀察,這是他補強台達電國際管理和財務能力的作法。

作法二:﹁雙﹂保險

交出去的是一個棒子,接的卻是一個班底薛明玲觀察,鄭崇華做了一個「雙」保險的接班規畫,一次布局兩個接班世代(海英俊和鄭平) ,是「兩個交棒世代,交給一個團隊。」他從自己的交棒經驗分析,領導者如果希望自己的理念,卸任後能被落實,要一次布局兩個世代的領導人,他自己的作法,是交棒出去的同時,連下下一棒可能候選接班的團隊,都要整個拉起來。「要不然,要是下一棒掉了,出問題了怎麼辦?」薛明玲分析,「交出去的是一個棒子,接的卻是一個班底。」

作法三:盤點

啟動下一梯隊,培養下一階人選海英俊和鄭平上任後,台達電啟動領導人培養計畫,在內部盤點出中高階等不同職級的主管大約三百人,當作未來的接班人養成計畫,輪調不同單位歷練。「他們每個人都會被問一個問題,你的接班人是誰?」黃崇興說,如果答不出來,就會被列為問題。

黃崇興認為,台達電未來有資格接掌執行長大位的人,也不限於經營策略管理委員會的成員,而是每個事業部的高階主管,都有可能,「BG︵事業部︶是方面大員︵註:指能獨當一面︶」,都已有管理龐大事業單位獨立作戰的能力。

台達電的交棒過程,究竟做得如何?黃崇興觀察,這三年,台達電的財務表現相當穩健,組織上的調整也做得很好,「人的布局上,我覺得做得不錯,但新事業的表現還有待觀察。」黃崇興從自己研究企業接班的經驗分析,很多公司老闆問他,該讓專業經理人接班還是讓家族成員接班,黃崇興的答案都是「選能顧全大局的人」。有些企業第二代無意接班,會選擇把公司賣掉,有些專業經理人最在乎的是個人薪酬,對公司來說,最重要的是要有機制和文化,才能培養為公司創造績效,永續生存的領導者。

磨劍20年!

── 鄭平的接班養成之路

1962出生

1971鄭崇華創立台達電1985自屏東農專水產養殖科畢業

十年基礎期

1988台達電製造部組長

鄭平進入台達電

1989-1993赴美進修;畢業於美國加州Hayward大學企管系1993-1996台達電製造部、物料部課長1996泰達電子零組件廠長(關係企業)泰達電是台達電1989年開始投資的公司1997至關係企業湯淺台達科技任職廠長

十年磨練期

1998-2008先後擔任台達電中國廠零組件副總經理、中國區執行副總裁2001進入台達電董事會

接棒期

2008台達電電源系統事業群總經理兼台達電資深副總裁2008年才從中國調回總部,之前鄭崇華沒跟鄭平談過接班2010台達電資深副總裁暨中國區總裁兼品牌長台達電開始決定進行改革,由鄭平負責執行

2012台達電執行長

海英俊接任董事長、鄭平接任執行長,鄭崇華正式交棒成功接班氣更長!

── 在台灣,市值3000億元以上高科技公司,現階段只有台達電和大立光順利交棒

市值

排名公司名董事長董事長

年齡交棒狀況市值

(億元)過去4年市值

成長幅度(%)

1台積電張忠謀83歲尚未完成董事長位階交棒計畫 35,912 82.82 2鴻 海郭台銘64歲目前尚未完成交棒,但郭台銘之子郭守正已進入鴻海集團 14,375 62.23 3聯發科蔡明介64歲尚未完成交棒 6,294 97.68 4大立光林恩舟56歲第一代已完成交棒 4,480 508.70 5台達電海英俊65歲第一代已完成交棒 4,143 139.48 6日月光張虔生71歲尚未完成交棒 3,383 93.42 註:統計時間自2011/12/30至2015/6/8 整理:林宏達、陳前康


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設定目標報酬率 靠儲蓄、保險與投資三招達陣 社會新鮮人存第一桶金的必修學分

2015-06-15  TWM


在高物價時代,社會新鮮人的起薪偏低,要累積財富著實變得困難;幸好年輕就是本錢,及早建立理財知識,就能利用時間複利的效果,賺取人生第一桶金。理財達人從儲蓄、保險與投資三大面向,指點理財入門法則。

撰文•周思含

時序進入畢業季,許多年輕學子即將進入社會,展開新的人生旅程;然而根據勞動部最新的調查結果顯示,去年大學以上學歷的社會新鮮人起薪為二七一五二元,這樣的數字別說存下「第一桶金」,在高物價時代,就連不想成為「月光族」、「薪光幫」都是挑戰。

不過也別太洩氣,畢竟年輕就是本錢,只要趁年輕學習理財知識,掌握理財規畫的方向,還是有機會積沙成塔,累積財富,進而邁向財務自由。

必修學分一:儲蓄

不斷自問什麼是「必需品」「起薪不高,更要懂得理財!」新光投信總經理蘇英孝這麼說,他認為趁著年輕建立正確的理財觀,才是啟動「累積財富」的開關;至於第一個必修學分,就是儲蓄。

「收入微薄不見得不能儲蓄,既然收入有限,那麼每筆花費就更應該斤斤計較。」他建議,社會新鮮人在出現消費衝動情緒時,隨時問問自己這類問題:「以手機為例,它是現代生活必需品,但是『最新、最炫』的手機也是必需品嗎?」不過他也坦言,要對每筆花費錙銖必較就像減肥,一旦「節流」的過程太痛苦,結果可能還是無法持續。

所以他提供一套「一三五、二四六」的法則,給初入社會的年輕上班族參考:每周一、三、五自己帶便當;二、四、六則可與同事外出用餐,不僅可達到省錢的目的,還能維繫同事間的感情。

蘇英孝表示,「總之,你得找到最適合自己的儲蓄方法,能夠開始存下錢,是在社會立足的基本能力。」有了節約與儲蓄的觀念後,接下來你該學習的第二堂理財課程就是「保險」。

必修學分二:保險

定期壽險與意外險必備

所謂保險,就是轉嫁人生中「不想發生的風險」,政治大學風險管理與保險學系副教授彭金隆提醒,職場新鮮人累積財富的速度不快,承擔風險的能力也低,更需要透過商業保險來加強人生的保障。

不過,對不少社會新鮮人來說,這也是最容易出現失誤的一門學分。原因在於你可能有許多同學死黨都加入保險業務大軍,而一般來說,業者普遍鼓勵業務員優先推銷儲蓄險、終身險,於是你的同窗好友們可能也會開始向你推銷這類商品;然而在專家眼中,這些保單都不是社會新鮮人的優先必備品。

彭金隆指出,年輕人資金並不充裕,一下子就購買保費較貴的終身險或儲蓄險,不但難以取得足夠的保障,也會造成資金排擠,減少儲蓄或投資的可用資金,「應該先從保費較便宜的定期壽險著手。」先將基本的安全網張開,等到收入增加,再慢慢向上加值保險範圍。

簡單的說,保險的基本意義,就是確保「自己沒有能力時,還能照顧到想照顧的人」,從這個角度看,定期壽險之於社會新鮮人的功能,在於「確保好不容易把我養大的老爸老媽,不會因為我的提早離開而毫無依靠」。不過,如果你沒有「離開」,而是因故失去工作能力,那麼,壽險無法提供保障,你必須仰賴意外險的補強。

著有一系列保險相關暢銷書籍、有「平民保險王」之稱的保險專家劉鳳和表示,「如果要排出順序,對年輕人來說,意外險一定比醫療險更重要,尤其是騎機車通勤的年輕上班族,更需要先有足夠的意外險。」他解釋,年輕人罹患疾病致死的機率相對較低,但是「意外」和「明天」卻不知何者先到,因此建議一年花費四、五千元,買一張五百萬元的意外險,才算是買足保障。

醫療險部分,劉鳳和則說,年輕族群不需要去買包山包海的醫療險,雖然那樣的醫療險保障範圍廣,但保費也相對高昂,可是真正用到的機率卻不見得高;不過,近幾年罹患癌症的年齡層有年輕化的趨勢,因此也可考慮買定期癌症險。

投資型保單暫不考慮

彭金隆特別提醒,不建議年輕人以「儲蓄型保單」為儲蓄工具,這類保單紛紛打著「N年可以領回XX元」、「活得愈久,領得愈多」、「期滿還本」等訴求,擊中一般人「不想虧本」的心態,卻忽略了保險的本質是單純的「保障」。

至於坊間熱賣的投資型保單,結合投資、保險雙重概念,靈活、低門檻的特性成為許多社會新鮮人的第一張保單。對此,劉鳳和直言,不建議年輕人將薪水花在這上面,「投資型保單終究是『保險』的一種,還是要扣繳保費,而且大多數投資型保單,第一年都不做投資,因為要扣除費用,很多保險業務員卻不會告訴你這些。」他說。

那麼,社會新鮮人應負擔多少保費才不致造成支出壓力?彭金隆說,一般建議「保費為年收入的十分之一、保額為年收入的十倍」,以初入社會月薪三萬元的年輕人來說,年收入三十六萬元,保額應至少有三六○萬元,保費要控制在三萬六千元內,才不易造成負擔。

必修學分三:投資

定期定額基金門檻較低

有了保障作為後盾,接下來,你應該學習怎麼利用「投資」,讓資產累積的速度加快。在投資領域,年輕人有個最大的優勢,就是風險承擔能力較強,換句話說,你有犯錯的空間。投資有成固然很好,但社會新鮮人更重要的投資學分,是「你必須藉由投資訓練,找到適合自己、一生受用的投資邏輯。」蘇英孝說。

由此看來,社會新鮮人要修成這門學分,最重要的就是「別讓自己太快陣亡,甚至宣布與投資市場就此絕緣」。

「投資共同基金是很好的第一步。」蘇英孝表示,目前大部分銷售機構的基金定期定額最低門檻為三千元,對社會新鮮人來說,這種小額的定時定額投資門檻相對較低,且因為投資時間分散,即使大環境不如預期,也不會太快讓你產生「不如歸去」的挫折感。

理論上,年輕族群的基金投資,建議選擇波動性較大的股票型基金,定期定額的基本法則是「停利不停損」。蘇英孝表示,一般建議定期定額至少持續扣款三年,在總共三十六次的扣款後,不妨開始計算平均成本,如果現價大於平均成本的二○%,就可以將部分獲利贖回,感受人生第一次的基金投資獲利落袋;而若獲利不如預期甚至出現虧損,其實也不必太在意,畢竟三年下來,你已強迫儲蓄一桶小金,過程中,你也因為不時研究市場展望、追蹤漲跌波動,而累積了基本的財經素養。

不過,如果選擇「股票」作為投資初體驗,可能就要稍微嚴謹一些。蘇英孝的兒子今年即將從研究所畢業,他傳授給兒子的投資課程,當然不是直接報明牌,而是帶領兒子認識各類股票的屬性。

配息型股票獲利穩

他將股票分為三類:配息型、主流型及投機型。配息型股票的特性,就是股價「不太動」,成交量也少,但是每年會穩定配息,建議占投資比重的五成;主流型的股票,就是有產業循環的週期,像是房地產、航運股等等,可以配置三成資金作中長期投資;投機型的股票就是短線上波動較大,或者只是短暫的題材帶動行情,用兩成的資金淺嘗即可。

「設定一個目標報酬率,努力去實踐目標的過程,無形中也會建立起投資紀律。要知道,許多人投資失敗的原因就在這裡。」蘇英孝鼓勵年輕人的投資可以積極些,因此也要兒子多方嘗試投資各類型股票,一方面建立分散風險的概念,也學習投資組合的配置,最重要的是,一旦開始投資,才會有參與感,也才會有動力去學習投資理財的相關知識。

人生的第一份薪水,你想怎麼花?拿來吃吃喝喝、娛樂、治裝都在所難免,但理財不能三天捕魚、兩天曬網,小資族透過儲蓄、克制消費、投資理財,善用每一塊錢,同時選擇適當的工具,才能利用時間複利的效果,發揮最大效用,讓自己的未來擁有富足人生。

社會新鮮人 保險?3要訣

合理保額:

月薪的10倍才算合理保障。

合理保費:

不超過月薪的1╱10,較不會造成壓力。

必買保單:

1.?意外險

2.?定期壽險

3.?醫療險

社會新鮮人 投資?3要訣

必要動作:

定期定額投資基金,認真追蹤績效與市場脈動。

股票投資:

風險較高,雖可積極嘗試,但投機型股票的部位不宜太高。

投資目的:

比起賺錢,更重要是投資紀律、財經素養的養成。


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老牌成衣廠西進 近八百店砍剩八家 另起爐灶再戰 台南企業 一堂十五億的品牌課

2015-06-15  TWM

台灣紡織廠商大多都有品牌夢,但也一個接一個敗下陣去;最早帶著自有品牌前進中國的台南企業,曾經輝煌,但也在三年內賠掉十五億元,仍不改其志捲土重來,這堂品牌課,值得產業借鏡。

撰文•鄧 寧

二○一一年,是老牌成衣大廠台南企業走過半世紀,成立五十周年的重要年分;在這年的九月初秋,台南企業帶著在中國發跡的男裝品牌TONY WEAR與女裝品牌EMELY回台,在台北華山文創園區舉行盛大的秋冬服裝發表會。

發表會後一個月,台南企業為了自有品牌服飾而成立的控股公司「台南企業(開曼)」股票正式掛牌上市(之後更名為F-台南),董事長楊青峯當時仍然看好自有品牌前景,宣示一一年底前,旗下品牌將擴張至近千店規模,全面進入中國二、三線城市,他說:「一家做代工、一家做品牌,兄弟爬山,各自努力。隨著品牌拓點計畫持續進行,開曼與競爭對手的差距也會逐步減小。」不敵平價時尚 中國滑鐵盧不只楊青峯,當年所有在場眾人可能都沒料到,F-台南這個小老弟當時已在山頂,接下來就是一連串艱辛的下坡路,從一二年到一四年,F-台南不僅慘賠十五億元,也拖累持股五二%的老大哥台南企業上山的腳步;當成衣同業的業績與股價都一飛沖天時,台南企業卻黯然吞下品牌在中國經營不善的苦果,獲利一直落居末尾。

終於,董事會在去年做出決定,將虧損最嚴重的TONY WEAR止血,不再生產新品,僅出清存貨,同時大幅關閉沒有效益的店面,從最高峰將近八百店家砍到只剩八家,台南企業總經理楊富琴斬釘截鐵地說:「F-台南今年還是會虧,但虧損可較去年減少一半。我們沒有放棄品牌這條路,只是換個方式走。」事實上,自有品牌的衰疲從○八年起即已顯現跡象,F-台南在○八年至一○年的營收並無特別成長,三年皆維持在二十二億元左右,獲利卻呈逐年衰退,從二.三億元滑落至一.三七億元,但「金融風暴」成了最大的障眼法,經營團隊將業績衰退歸因於金融風暴,而未注意到中國服飾品牌環境正在經歷本質上的轉變,才會選擇繼續加碼投資。

楊富琴感嘆,TONY WEAR一九九三年即已進入中國,也成功搶占九○年代的灘頭堡,「當時競爭者不多,我們定位中高檔次,其實在那個時空背景裡很受歡迎,也實現台南企業一直以來想走入品牌的夢想。」轉變只在一夕之間,好不容易打出知名度,最風光時,品牌名都得繡在西裝袖口外側,讓消費者可以炫耀,每年也能穩穩賺進一.五億至二億元獲利,但隨著ZARA、H&M、UNIQLO等平價時尚品牌坐大,本土品牌的優勢瞬間消失。

楊富琴說:「外國品牌挾著全球的資源進入,台商的資源相對薄弱許多,我們早年切入的時機點很好,但後來迎戰全面競爭,感受不只是辛苦兩個字而已。」紡拓會祕書長黃偉基話說得直接:「九○年代的成功,不代表二十一世紀也會成功。」他指出,在中國經營品牌需要雄厚資金實力,以及快速的後勤補給陣線,「中國的幅員和台灣不一樣,台南企業當時採用全大陸作戰策略,開一個店長會議,要動用衛星通信;如果口袋深度不夠,為什麼不改打游擊戰呢?」黃偉基觀察,九○年代中國社會普遍尚未建立「品牌」的概念,台南企業早期切入的時機點沒錯,也是相當勇敢願意跨出第一步的台商,但時過境遷,當歐、美、日、韓品牌紛紛登陸,要不就得學NIKE,一年砸二億美元以上的行銷資金;要不就是縮短戰線,先顧好一個區塊,再思考全面發展。

男裝隕落 擴大女裝代理曾經輝煌的男裝品牌TONY WEAR一朝隕落,F-台南也立即調整經營策略,將重心改放在女裝代理;由於F-台南早期便採用多品牌策略,除自家品牌外,也一直在中國引進國際品牌代理,一一年時率先與韓國新世界集團(韓國百貨業龍頭)合作,引進旗下高級女裝品牌VOV(VOICE OF VOICES),經過三年耕耘,去年十一月VOV代理事業已經開始獲利,營收超越原本的自有女裝品牌EMELY,今年更預計將據點擴張至四十二家。

負責女裝經營的冠嘉公司總經理李慧美指出,VOV的運作模式取經歐洲,但懂得將商品轉換成亞洲人喜歡的樣式,且不求一網打盡女性消費群,服裝定價從人民幣兩千元到八千元,尺碼更只有S與M兩種選擇,「其實是鎖定小眾目標。」「代理VOV給我們最大的啟發,是商品力要更勝品牌力。」李慧美說,目前VOV在全中國業績最佳的店是北京SKP百貨(原新光天地),面積僅有十五坪,且裝潢由百貨公司統包,一排專櫃看過去統統一樣,缺乏自我形象,「百貨公司不讓凸顯品牌,所以能比的只剩商品本身,沒想到該店居然每個月都能創下一百萬元人民幣以上的業績。」品牌經營顛覆傳統思惟,更重要的是,韓國人對委外代理的品牌全程緊盯,一點也不放鬆,「以前代理的品牌,很多只是想拿權利金,根本不過問我們怎麼經營;但VOV從訂貨、選點到開店都會有人飛過來看,這種態度值得學習。」楊富琴說,新世界集團在韓國代理一百多個國外品牌,能從中移植經驗,「他們做得到的事情,我們應該也要做得到。」黃偉基曾與韓國紡織工業聯合會交流,他也證實,「韓國品牌在中國曝光的有一百多個,真正成功的只有衣戀集團(ELAND),現在可能多一個VOV。」由於F-台南在中國將VOV經營得不錯,七月起,新世界集團要將另一個年輕女裝品牌G-Cut交由其代理。

新生品牌 改變策略攻美在所有台灣紡織廠商中,台南企業可能是最勇於投資自有品牌的公司。

誠如董事長楊青峯所說,「一家做代工、一家做品牌」,當立基中國市場的F-台南決定縮編男裝、擴大女裝代理後,原本專注於為歐美大牌代工的台南企業,也意外地要帶著新生的自有品牌「RUE 58」到美國市場闖蕩。

兩年前,台南企業為了增加客戶的ODM訂單,請來在美發展多年的服裝設計師賈雯蘭擔任顧問,「我們的客戶幾乎都在紐約,以前都接OEM,要切入ODM其實不容易,設計很難抓住客人的口味。」楊富琴說,賈雯蘭是第一位登上紐約時裝周的台灣設計師,請她與研發團隊磨合兩年後,美國客人已經逐漸買單。

順水推舟,台南企業去年九月先發表了「RUE 58」,在台灣試水溫兩季,今年五月起向美國市場介紹此品牌,七月推動全美行銷計畫,預計十月就能在亞馬遜與Antrhopologie這兩個最具指標性的網路平台販售,零售價定在四十八至一五八美元區間。

「RUE 58是台南企業全新開始的品牌新事業,由於市場不同,操作方法也完全不同,能向過去借鏡的地方很少。」賈雯蘭強調,RUE 58一開始不會逕設直營店,而是將標有品牌名稱的衣服賣斷給百貨公司與商店,「這模式稱為wholesale(批發),除了ZARA、H&M這些品牌會砸大錢設點,目前幾乎所有已知品牌,包括PRADA、CHANEL都是這樣營銷,不自己設櫃就不須負擔庫存與退貨風險。」當然,如果成績不佳,下一季就很可能被百貨公司逐出供應商名單。

台南企業在中國的品牌之路雖走得跌跌撞撞,但二十二年的付出也換來寶貴經驗,當其他同業受不了燒錢虧本而紛紛退出品牌事業時,這家老牌成衣廠仍不改其志,勇敢跳入時尚產業的漩渦;這堂品牌課,價值遠遠超過十五億元,值得產業借鑑。

台南企業

成立:1961年,

2000年9月掛牌上市

資本額:14.66億元

業務:成衣代工

總經理:楊富琴

營收表現:

● 2014年營收91.37億元

● 獲利1.41億元

● EPS 0.97元

F-台南

成立:1999年

資本額:9.63億元

自有品牌:TONY WEAR、EMELY

總經理:吳道昌

營收表現:

● 2014年營收15.78億元

● 虧損 5.56億元

● EPS -5.78元


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