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詹培忠和黃光裕一等人的小發現


1月11日,黃光裕哥哥黃俊欽被人抓了,但今天不是想說這些,只是想說一些小發現。

有些中國媒體其實都找了一半,我只是在補足他們的全部。

當年黃光裕購入京華自動化(493)的空殼,注入國美電器部分分店,有論之前的上市公司地位及財技都是由詹培忠教的。


http://blog.sina.com.cn/s/blog_594e15c3010002st.html

1996年,他首次踏上香港的土地。他那时去香港意欲何为已不可考。但有一种说法是他是为了去结识一位能够帮他顺利进入香港资本市场的呼风唤雨的人物—在香港素有“金牌壳王”之称的詹培忠。谈起与詹培忠的认识过程,黄光裕语焉不详:“一般过程,很简单的事情,没有什么。”

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黄光裕对我讲,詹培忠并不像外界传言的那样,是国美在香港借壳上市的全程指导者和军师,只是一个将“京华自动化”(0493.HK)的大部分股权卖给他的 庄家而已。除此以外,没有什么深入的合作关系。“我将京华自动化收购过来后,将它作为一个投资项目进行管理,后来进行的重组,都是通过投资银行完成的。”

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不过,关于詹培忠是黄光裕借壳上市的参谋和军师一类的说法,客观上倒为詹培忠做了一次大大的宣传。毕竟,这起成功的借壳事件已经引起大众非同寻常的广 泛关注。詹培忠在多个场合表示,还要感谢黄光裕,使得他因与一个奇迹般的资本运作故事联系在一起而再次声名远播。詹培忠对黄光裕的评价极高:“他头脑极灵 活,很多事情我一说他就懂。”在黄光裕之前,詹培忠看到太多的大陆人怀揣数亿元来到香港证券市场“淘金”,他总是叹气道:“这些大陆人,真不知水深水 浅。”

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 第一局:快刀詹培忠两步锁定目标“京华自动化”
  2000年6月底,与詹培忠有密切渊源的上市公司“德智发展”(0070)设立的一家BVI公司(海外离岸公司)Jumbo Profit,以“独立的机构短期投资者”名义联合一个中介人李祥福,以1 920万港元的现金收购了原大股东的小部分股份,开始染指“京华自动化”(0493)。


一个月后的7月底,詹培忠亲自控制的BVI公司Golden Mount,再次以现金5 600万港元购得原第一大股东的绝大多数股份,从而控制了上市公司。詹培忠两步走的整个收购过程如下:


先以现金购得主要控股股东地位,再不断供股,是香港并购高手一贯的行事风格。所谓供股,是上市公司董事会受股东大会之命,定向增发已发行总股本20% 之内的新股份。该权力使公司实际控制人可以不断增持股份而巩固控制权。该股份的发行定价,原则上以当时该公司股票的市场交易价为准,可以略微溢价或折让。


当时詹培忠正处于香港证监会诉其于坐庄“德智发展”(0070)时串谋伪造股份证明罪名成立和侵害公众投资者一案和解协议执行过程中,他在这个风口浪尖上从幕后跳到前台,出现在新控制人名单中,若非存在巨大商业机会则实属没必要。
   第二局:增发“公众股”—詹培忠供股蓄势待发
  2000年9月,“京华自动化”发布公告,以增加公司运行资金的名义,以全数包销的方式,增发3 100万股新股,价格0.4港元/股,募得1 190万港元,公司总发行股本增至18 800万股。从6月的1.2港元/股到9月的0.6港元/股,股价如此暴跌,恐怕就是在配合这次供股,因为香港的上市公司实际控制人决定在低价位供股,一般前提是没有人和他抢股份,所以此类股价暴跌后的供股,最大的可能就是实际控制人在加大对公司的控制力度。
值得注意的是:本次配发的股份数量—3 100万股,折合公司已发行总股本的19.7%,恰好低于20%,因此,不需要停牌和经过股东大会决议过程。这种财技以后被多次用到。
值得注意的还有,此时由另一个与詹培忠关系密切的上市公司“德智发展”(0070)控制的BVI公司Jumbo Profit已经从股东名单中消失,它持有的1 500万股,在两个月中消化殆尽。以“金牌壳王”的风格,二级市场的利润他要照例通吃,而把这些筹码换一次手,既可以拉下价格来供股增持,又没有实际损失,可谓一石二鸟。
後來德智發展售予楊庚霖後,又售予陳冠希父親陳澤民,後來陳澤民財困,把上市地位交予金仔詹先生又大手增持

次年,連棹峰大手增持該股,成為股東之一,同時任董事。在2007年,詹培忠有可能出售部分股權給他,其後公司注入疊碼仔業務。

其實,財經已把部分資料點破:


 连超本名连卓钊,系广东省汕头市潮南区司马浦镇人,其早年仅是香港黑帮小社团“利群”的一名打手,通过走私及向警方通信赚到第一桶金。连的产业布 局分明,通过二弟连棹锋实际控制海王集团(00070.HK);通过三弟连卓明控制新治实业(深圳)有限公司、香港浩业集团中国有限公司等,连卓明同时还 是深圳潮汕商会副会长。

  据上市公司公开消息,连棹锋持有海王集团3.75亿股,持股比例为15.58%。该公司前身是歌手陈冠希之父陈泽民名下的骏雷国际。早在2005年,陈泽民因财困卖壳给连氏兄弟,后者将公海赌船“海王星号”注入上市公司并更名为海王集团。

我不便再說甚麼了,自己想想吧。
詹培 培忠 和黃 光裕 一等 人的 的小 發現
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福邦控股(1041)可換股債券認購人之謎


http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=3650

 
福邦 控股 1041 可換 換股 債券 認購 人之 之謎
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通钢“非一般”重组 首钢、鞍钢竞跑


http://www.21cbh.com/HTML/2010-1-15/162205.html


吉林通化钢铁(下称通钢)自2009年9月,与建龙钢铁的不愉快重组失败后,吉林省政府针对通钢重新展开了“非一般”的重组。

1月13日,本报记者从首钢和鞍钢内部高层人士处获悉,首钢与鞍钢已对通钢展开重组调研。其中,鞍钢已表态愿意“出资、出技术”;首钢总公司则已授意其旗下控股子公司首钢控股有限公司(下称首控)于今年年初对通钢展开全面调研。

本报记者还获悉,通钢新一轮重组由吉林省省委常委、副省长竺延风负责,正是竺延风主动邀请首钢和鞍钢前来重组通钢。

上述首钢内部人士还告诉记者,通钢此次重组与“通常意义上的重组不一样”,因为最终重组方的选定,将由通钢职工来决定。“职工选谁就是谁,吉林省政府和首钢、鞍钢都没有决定权”。

鞍钢卷土重来

首钢销售公司的一位负责人告诉本报记者,2009年10月,竺延风首次邀请鞍钢和首钢高层前往长春召开重组座谈会。座谈会的主要目的是“了解双方对于重组的一些感性认识”。

会上,鞍钢集团总经理张晓刚当场提出,一旦重组通钢,一方面,鞍钢将以注资形式为通钢提供资金支持,另一方面,鞍钢将引进技术帮助通钢实现结构调整和产品升级。

一个月后,2009年11月份,鞍钢正式启动对通钢进行实地调研,张晓刚更是“在通钢呆了近一个月”。

鞍钢国贸公司的一位负责人向本报记者证实,鞍钢的确有意重组通钢。但该负责人拒绝透露重组细节,仅表示,调研尚未完全结束,鞍钢能否重组通钢还不好说。

吉林省政府主动邀请鞍钢重组通钢,在业内人士看来,算是“吃了两三次回头草”。

早在2005年,吉林省国资委就曾主动邀请鞍钢重组通钢,但最终是建龙钢铁杀出,出资8亿,加上吉林建龙的6亿元净资产,拥有了新通钢36.19%的股份。吉林省国资委拥有46.64%的股份。

2009年初,金融危机重创通钢。吉林省国资委再度邀请鞍钢重组。一个月后,鞍钢拿出了一份“考虑周全”的重组方案:鞍钢出资12亿元,解决通钢技改所需资金,同时补充通钢的流动资金;建龙钢铁全部退出通钢,当年建龙钢铁支付的8亿元入股资金,由鞍钢方面支付。

但是,当时鞍钢方面提出的两个条件被吉林省国资委拒绝。其条件为,其一,通钢必须放弃1000万吨产能的发展目标,将精力放在淘汰落后产能、调整产品结构方面;其二,吉林省国资委所有的通钢资产采用无偿划拨的方式,转让给鞍钢。

钢铁业咨询机构Mysteel副总裁贾良群认为,鞍钢如果重组通钢,通钢压缩产能发展目标将难以避免。“鞍钢的目标很明确,重组通钢肯定要符合其集团发展战略,统一规划,通钢到时候将成为鞍钢开拓东北市场的一颗棋子”。

但目前看来,鞍钢要求“通钢必须放弃1000万吨产能的发展目标”几乎不可实现。来自通钢网站消息,1月7日,吉林省省委书记王珉带领省直有关部门 到通钢调研时指出,通钢“要坚定1000万吨发展目标不放松”,“建设通钢千万吨级规模是按照吉林省的发展实际和发展趋势来布局的,也是从通钢的发展要立 于不败之地来考虑的”。

至于鞍钢具体注资额度,上述鞍钢国贸公司负责人表示,还没有确定,但他估计,“不会是原有的12亿元,但也比12亿元差不了多少”。

首钢获邀

在去年10月份吉林省政府组织的通钢重组座谈会上,首钢董事长朱继民的出席,令鞍钢重组通钢增加了更多不确定性。

上述首钢知情人士告诉记者,首钢参与通钢重组,并非主动,而是“负责重组的副省长邀请我们去”。获邀的原因则是“首钢是大型国有企业,而且并购中小企业是首钢扩张规模的途径之一”。

贾良群表示,首钢是北方的龙头钢企,而且市场皆知,首钢并购的目的与鞍钢不一样,那就是首钢要依靠并购重新扩充产能,鞍钢更注重结构和产品升级。“如果被首钢并购,通钢在产能扩张会得到支持,而鞍钢则会压缩通钢产能”。

此外,贾良群认为,通钢的产品主要是螺纹钢、线材等大众产品,而首钢此前并购的长治钢铁等生产的也是同类产品;同时,通钢是吉林唯一的国有大型钢企,结合吉林省高速公路、铁路、油田、特高压电网及核电建设等发展规划实际,吉林省基础建设的钢材需求是有潜力的。

与鞍钢当场表明重组意愿不同,首钢的态度稍显模糊,“可并可不并”。“一方面,我们正在全国各地寻找合适的并购对象,通钢是个机会;另一方面,我们不像鞍钢之前对通钢做过详细调研,所以当场没法具体表态。”上述首钢内部知情人士表示。

通钢国贸公司一位人士对记者表示,首钢最近确实有人前来调研。

据《中国经营报》报道,“1月6日,首钢派出生产、设备、财务等综合部门管理人员共计30余人开赴通钢调研”、“首钢将斥资20亿元左右控股通钢”。

上述首钢知情人士表示,调研人数规模差不多有30人,但牵头调研的是首钢子公司首控;首钢目前并没有拿出具体的重组方案,也没有出资20亿元的计划。但该人士认为“20亿元太多了,最多15亿元左右”。

职工抉择

上述首钢知情人士表示,通钢重组“不是一般意义上的重组”,“过程是市场化,但结局由职工说了算”。该人士表示,吉林省一开始就已表达清楚,最后的重组方由职工来选。

首钢与鞍钢同时被选定为重组方,“不存在刻意的竞争,双方都会根据自己的实际情况和发展战略拿出具体方案,不会为了重组而重组”。

“但目前看来,鞍钢的诚意更大,在重组步伐上也比首钢更先一步。”上述首钢知情人士说。

此外,据记者了解,目前通钢的经营状况不容乐观。上述通钢国贸公司人士告诉记者,目前,铁矿石已较前期上涨了60%,而钢材价格的涨幅远远跟不上原材料涨幅,加上下游市场需求支撑力度不够,“通钢的日子不好过”。

通钢网站资料显示,通钢预计2009年全年实现工业总产值169亿元。而早在2007年前11月份,通钢就已实现工业总产值176.8亿元。

中钢协一位不愿意透露姓名的人士告诉记者,从通钢上报的数据来看,通钢依然是全国钢企里“亏损第一梯队”。



通鋼 一般 重組 首鋼 鞍鋼 競跑
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花样年:增大持有物业 低价储地


http://www.21cbh.com/HTML/2010-1-14/161972.html


1月6日,花样年控股集团有限公司(1777.HK)参与竞拍上海一幅80多轮的较量,最后放弃。

“2010 年在业务高速发展的过程中,我们对于土地的投资一定是审慎的。”花样年执行董事冯辉明表示。2009年11月在香港上市后,花样年手中已经“不太差钱”。 但审慎的投资,快速应对的销售,聚焦于以健康、低风险为首要目标的现金流管理,适应业务高速发展的组织平台建设,是花样年今年最为关注的管理要点。

审慎面对“中性偏紧”

“2010年对政策的预期,市场上最乐观的也就是看到‘中性’,更多的是‘中性偏紧’。如果房价不再特别快速增长,政府应该不会继续出台特别利空的政策。”冯辉明分析。

但是,受市场预期的影响,市场已出现走软的迹象,敏感的二手市场开始价格出现松动,散户业主显然没有开发商坚定,降温开始蔓延。

冯辉明认为,市场调整预期也是明朗的,“第一,房价确实在高位运行,大家会变得比较谨慎;第二,从现在的总体预期显示,政府要有比较大的动作了,所以也会抑制需求。还有,现在到年关了,传统淡季。”

花 样年也制定了短期的业务策略。投资管理遵循非常审慎的态度。放弃上海的土地竞争即是证明。同时,加快销售。目前花样年在售的项目大概有12个,冯辉明表 示,“对于这些项目都会加快销售节奏,不会去博取高的价格。目前市场虽然还没有听到降价的声音,但是如果市场降价趋势一旦形成,花样年也会毫不迟疑地跟 随。

“房地产公司最重要的是现金流的管理。”冯辉明表示,目前公司对项目的要求是,“项目自我的现金流能够平衡,或者项目所在区域内部能够 实现现金流平衡。这个平衡有两种:第一是通过快速销售实现,那是一种最佳状况;还有一种是还没有进入销售的情况下能够判断可以合理地获得银行的融资。”

“将来的土地储备投资也是基于现金流规划,”他表示,公司在过去账户会保有最低的现金持有量为5000万元,保证公司在最极端的情况下可以支付公司员工3-5个月的薪酬,但在上市以后这一现金持有量再提高到一个更安全的程度”。

逐步增大商业比例

审慎态度之下,花样年同样在不断投入商业的开发。

“未 来3-5年我们要建10座酒店,这是公司聚焦于城市综合体和精品高档住宅的产品模式所带来的,是我们面向未来的持续战略”。冯辉明反思了单一住宅的开发模 式,认为这种模式可能并没有很好地实现对土地资源价值的利用,未来20年后当中国的城市化进程进入尾声后,单一住宅开发模式也将随中国城市化的完成而终 结。花样年正在建立专业酒店的管理团队。“未来持有资产的比例会提高到30%以内。将来会成立一个商业地产公司,一个酒店管理公司。”

土地价格升幅加大,住宅开发成本 上升,政策也在针对住宅市场调整,而商业地产和酒店由于可以为地方政府带来持续的税收和就业,可以获得当地政府的支持,不一定要到拍卖市场上去抢地。同 时,银行对商业地产非常感兴趣,贷款政策波动不大。他举例说,在深圳旅游区大梅沙的一个五星级酒店,开发商总投入约8亿元,银行放贷款12亿元,商业地产 占压资金的局面不复存在。花样年仍保持着大比例的住宅开发量,但也在逐步增加持有面积,每个项目酒店面积不会超过20%,做社区配套型的商业,同时,对一 些具有突出区位优势项目,则会打造成度假型酒店。

加速低价土地储备

“我们很少去拍卖,大部分是挂牌转让的土地,土地成本较低。”冯辉明表示。

2009年12月10日,花样年收购深业鹏基(集团)有限公司名为鹏基时代创业园项目,规划建筑面积约为9万平方米,此前,深业鹏基还向花样年出售一座位于创业园内的3号厂房,约1.2万平米,在未来将被改造做配套酒店。

截至目前,花样年在全国各地拥有30个处于不同开发阶段的项目,土地储备总面积约为1000多万平方米,其中已获得土地使用权总规划建筑面积约520万平方米,尚未获得土地使用权或业权总规划建筑面积约559万平方米。

“未 来5年,基本上还是围绕着四大区域:聚焦在长三角、珠三角、成渝经济区或者叫大西南地区,再就是京津都市圈,这四个方向,按照城市群的方式去推进。冯辉明 表示,最近几年花样年会保持高速的发展,在2010年在公司上市获得资本支持后公司业务规模会有巨大的提升,2010年以后基本上是按照30%-50%的 速度增长;5年之后,花样年的销售收入会达到200亿~500亿之间。



花樣 增大 持有 物業 低價 儲地
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經濟日報的小錯誤-奧思集團(1161)


(謝謝KelvinY兄的指正,我會客氣一些的,如有多多得罪,對不起。)


(1)


http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=3637


昨天,已談了這隻股的盤算。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20100113/LTN20100113605_C.pdf

1. 財政繼續惡化,派息超過公司能力。
2. 末期派息連特別息較去年減少1.5仙
3. 派紅股這些低手招數使流通市值有一段時候減少一半,相信是顧問教的。
4. 生意是做多了,但開支大增,計及賠償(估計約1,000萬)及稅項減少的影響,盈利略減。

總括來說,擴張令開支增加,盈利減少,資金因擴張關係,更趨繃緊,急需資金,故顧問教公司減少流通市值,使股價炒上,然後批股,解決資金需求,但市況必需配合。

當然,在顧問的立場,當然想你大舉擴張,那他如何賺錢,如何取得公司股權,以解之前不能好價買自然美之憾?


(2)


那誰是顧問?公告給你答案。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091220/LTN20091220004_C.pdf


於二零零九年十二月十八日,本公司、顧問公司與梁先生訂立顧問協議,據此,本公司委聘顧問公司按合理需要向本集團提供一般顧問及財務諮詢服務,由顧問協議日期起計為期二十四個月,服務包括但不限於


(i)涉及企業融資、合併及收購之事宜;


(ii)物色及審視適合本集團之收購機會,並代表本集團商討任何有關收購機會;

及(iii)有關本公司股本架構之事宜。


梁先生為顧問公司之唯一擁有人、主席兼行政總裁,亦為CVC Asia Pacific之大中華區主席,其於投資銀行(特別是企業融資方面)擁有接近三十年經驗。就董事所深知、盡悉及確信,顧問公司及梁先生為獨立第三方,且並非本公司之關連人士。


「梁先生 」 指 梁伯韜先生


(3)


所謂的自然美之憾,就是指當時梁伯韜先生作為大中華區主席的CVC Asia Pacific當時趁金融海嘯的時機,欲以低價購入自然美股權,取得大股東地位,創辦人則退為第二大股東,惜未獲股東通過之事。

3.1 當年之收購價


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20081125/LTN20081125454_C.pdf


當年的收購價:


(I) 每股計劃股份現金1.20 港元 或


(II) 每股計劃股份換取0.000047 股持股公司普通股及
0.117868 股持股公司優先股另加現金0.28 港元


收購入背景:

Bidco 及持股公司均為於二零零八年十月三十一日在開曼群島註冊成立之獲豁免有限公司。


CVC 持股公司為於二零零七年六月十九日在開曼群島註冊成立之獲豁免有限公司。收購方集團公司各公司之主要業務均為投資控股,而迄今為止,收購方集團公司各公司 均無進行任何業務。Bidco 為持股公司之全資附屬公司,而持股公司則為CVC持股公司之全資附屬公司。收購方集團公司各公司最終由CVC擔任投資顧問之投資基金擁有。


附註:


「CVC」 指 CVC Asia Pacific Ltd.,於香港註冊成立之公司
「CVC持股公司」 指 Global Radiance Group Limited,於開曼群島註冊成立之獲豁免有限公司(註冊編號:MC-189470),其註冊地址為WalkerHouse, 87 Mary Street, George Town, Grand Cayman KY1-9002,
Cayman Islands,由投資基金全資擁有


3.2  不會提高收購價


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090218/LTN20090218097_C.pdf


自然美股東、自然美購股權持有人及/或有意投資於自然美之人士務請注意,建議及計劃須待條件達成或獲豁免(視適用情況而定)後,方可實行,建議及計劃可能會生效亦可能不會生效。自然美股東、自然美購股權持有人及/或有意投資於自然美之人士於買賣自然美股份時務請審慎行事。


3.3 不獲股東通過


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090226/LTN20090226309_C.pdf


由 於計劃在法院會議上未能由親自或委派代表出席會議並在會上表決的所持不涉利益計劃股份所附票數之四分之三(以價值計)的大多數不涉利益計劃股東以投票方式 批准,並由持有佔不涉利益計劃股東(不論是否親自或委派代表出席法院會議並在會上投票)所持全部不涉利益計劃股份之10%(以價值計)以上的不涉利益計劃 股東以投票方式否決,計劃無法實施,因而失效。


...
由於計劃在法院會議上未能獲所需的大多數批准,股東特別大會無限期延期。


由於計劃在法院會議上未能獲所需的大多數批准,建議將不會實施。


《收購守則》和計劃文件中界定的要約期已終止。


(4)


 


至於今天的主題是說經濟日報今天的一篇報導,由於怕侵犯版權,所以只節錄錯誤之地方。



 


  梁伯韜去年12月加入奧思,簽下24個月服務合約,獲奧思分派3,695.5萬股購股權,每股作價2.26元,以昨日收市價計,這批購股權市值1.29億元。


如果只以該批股份在1月14日的股價3.5元計算,股票的價值確是129,342,500元。


但是文章很明顯的是說認股權,那就是錯了。


認股權的價值,並不是這樣計算的,以不含時間值、利息及波幅等的最基本價值計法,該批認股權價值應是:


= (當時市價- 認股權行使價) x 認股權數目


以當日股價 3.5元、認股權行使價2.26元,及認股權36,955,600份計算,其價值應為:


= (3.5 - 2.26) x 35,955,600


= 44,584,944元


所以寫稿前一定要小心看一看呢。

經濟 日報 的小 錯誤 奧思 集團 1161
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“中兴”式超越


http://www.21cbh.com/HTML/2010-1-18/162499.html


大浪淘沙。

以一家 企业而言,它是一段从280万元起家的小公司成长为2009年逼近100亿美元销售额的跨国企业的嬗变史;以一国电信市场而言,它记载了全球最大电信网络 的变迁——由“七国八制”海外巨头垄断中国的全网,渐变、裂变为国产设备占70%新建的3G网络;而以全球通讯产业而言,从西方列强主宰、中国企业跟随, 至今天,中国已有两家企业入围全球前五强。

其间风云,最令人感喟的是在侯为贵企业家精神与使命感背后,在中兴通讯实现高远目标和不懈追求之外,那些不为常人所理解的理念和领导力。

一言以概之,就是“从不犯错”的战略选择和“从不回避”的路径选择。

做好 “跟随者”

首先,是要做好一个亦步亦趋的“跟随者”。

回 看全球电信设备市场,近20多年适逢全球电信产业的大发展期,全球手机用户从几近于零发展到今天的近40亿。中兴、华为为代表的中国企业以更低的人力成 本,不断提升的技术能力,农村包围城市的发展策略,虽长期处于追随者状态,但顺势而为,从中国南方的一个小渔村起飞,与深圳这个城市的代名词“鹏城”一 样,大鹏展翅,终于在全球行业五强中占据两席。

在相当长的时间内,全球电信市场的游戏规则被设定。高端者以创新技术开拓新市场,低端者以不断扩大规模,“创新者开拓+跟随者替代”成为比较稳定的产业生态。

侯为贵深刻认识到了这种生态规律,并驾驭中兴通讯采取了相应的决策。比如在小灵通、CDMA、农村GSM等市场,因为当时领先的技术完全在海外厂商手里,他果断放弃风险较高、资金压力过大、追求“技术领先”的战略,而是“适用为王”,做耐心的跟随者。

冲入“领跑者”

事实证明,耐心而执着的“跟随者”,也会冲散“领跑者”的队形。

每一个产业的发展,在一定时期内都会遇到边际效应,随之而来的,是市场生态的变化,游戏规则的变化。

全 球电信市场亦然。全球60亿人口都拥有手机的时候,市场总规模趋于稳定、新技术创造的边际收益会日渐缩小,随着产业发展走向成熟,技术创新面临减速,同时 中兴、华为技术能力迅速追赶上来的时候,产业的大趋势变了,技术溢价、技术差距被压缩到最小,成本竞争,尤其是研发成本竞争和执行能力成为关键。

原 有领先者持续向新市场扩张、追随者进行替代的接力型游戏玩不下去了,竞争态势开始变为“领先者倒闭重组+追随者重塑世界”。面对2010年,面对北电的倒 闭留下的市场空间,诺基亚—西门子和阿尔卡特—朗讯的左支右绌,侯为贵设定了2015年成为全球卓越企业、全力进军欧美高端市场这样进攻性的战略目标。

这意味着,跟随者开始要成为领跑者。

“超越”三策

中兴、华为这样的企业能够从一个第三世界国家崛起,从一个电信不发达的市场崛起,具有相当典型的意义。

某 种程度上,这类似100年前美国人在钢铁和电气化革命中,以低成本、后发优势追赶欧洲;或者50年前,日本人在自动化和晶体管革命中,以低成本、精细化管 理追赶欧美。但是,又有明显不同,因为,中国和平崛起时所面临的世界已是一个日趋饱和的世界,全球市场更趋“红海化”,中兴、华为在中国所拥有的市场禀 赋,在很大程度上不如当年美国、日本所面对的全球“蓝海”从容。

从这异同之间仔细揣摩,可以窥见中兴成功的模式化意义。

首 先,它选取了一个有巨大增长潜力的行业。全球电信设备行业坐拥1500亿美金市场、如果包含终端则超过3000亿美金,在这样一个巨大空间里顺势而为,才 能够成长为巨鲸级企业。侯为贵在南下创业的时候,也是从来料加工挖掘到第一桶金,但是很快就转战到一个更大的市场海洋当中去。

其次,要擅长利用既有的资源禀赋,同时弥补关键的禀赋缺陷。对于中国高新技术产业,最大资源禀赋就是低成本、高素质的人力资源,中兴、华为超越一般“中国制造”的根本动力,就是来自于组织好数万人的研发队伍,把中国的工程师和研发资源充分利用,弥补了中国企业的关键短板。

其 三,要不断适应市场变化,不断为新市场形势匹配相应的战略选择。侯为贵在接受采访时,多次强调“战略选择”,何为战略选择?就是要根据市场现实进行不同的 资源配置、路径取舍的能力。比如,当年因为客户现实需求、技术积累不够、急需积累现金投入3G时,中兴选择了投入小灵通“赚快钱”,此为当时的战略选择; 后来投入20多亿到TD、多年只开花不结果又是适应当时的国家大战略,也是一场战略选择;当下在LTE、PTN、FTTx等下一代网络发展上追求局部技术 领先,甚至相对激进的策略,则是适应公司新的市场地位、格局做的战略选择。

世易时移,当中国的中兴、华为、联想、海尔们逐步成长为全球各自 领域TOP5的时候,当未来中国的人力成本不再是绝对优势的时候,当旧产业逐渐被新兴产业替代的时候,当下一场经济危机来临的时候,当政府不能作为最后的 信用担保人的时候,当中国经济开始走向减速的时候……中国的下一代企业领袖们,是否已经做好了审时度势的判断呢?是否做好了承担未来转型的准备呢?是否已 经具备每一次战略选择节点时,都“从不犯错”和“从不回避”的能力呢?

这才是成就行业未来领袖的素质和完成使命的根本。



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TCL高管“空降兵时代”终结


http://www.21cbh.com/HTML/2010-1-15/162200.html


本报记者独家获悉,在创维集团高 级顾问位置上呆了两年多的原TCL多媒体(TTE)首席执行官胡秋生回归TCL,其目前的职位是TCL多媒体高级顾问。此前的1月13日,TCL集团 (000100.SZ)发布公告,任命郭爱平先生担任TCL集团副总裁,此前,TCL通讯委任郭爱平先生为公司CEO。

这意味着TCL集团和TCL通讯在“万明坚时代”后第一次从内部找到了合适的领军人物,在TCL集团内部引发广泛争议的“空降兵”时代结束。

TCL集团空降高管是从1999年开始的,从1999年12月1日聘请曾在微软工作过的著名职业经理人吴士宏为集团有限公司常务董事、副总裁、信息产业有限公司总经理以来,TCL人才空降的新闻就没有停止过。

然而TCL集团的空降兵做法一直没有达到预想的结果,在过去的10年国际化的进程中,TCL空降高管大部分已经离开,其中包括标志性人物吴士宏、刘飞和梁耀荣。

空 降兵与TCL企业文化的冲突的确给TCL集团造成了一定冲击,TCL集团人力资源总监许芳表示,“对于空降高管给企业带来的负面影响,特别是核心人员的流 失,集团从李董到各级高管都非常关注。不久前,因为这个问题集团对某事业部进行了内部通报批评,甚至人力资源总监被更换和降职。”

许芳表示,“从长远来看,TCL集团基于内部的人才培养力度一定会持续加大,这不光是因为空降会带来一定的负面影响,而是因为有时根本找不到合适的人来空降,这也是我备感压力的一点。”

李东生也告诉记者,“今后TCL集团各业务部门的高管,特别是核心高管主要从内部提拨,因为经过多年国际化TCL已经积累了一批国际化运营经验的人才队伍,而空降未来只是补充性引进人才的措施。“

随着于广辉、郭爱平、TCL集团副总裁韩青等一批年轻的本土人才的成长,TCL集团的空降兵时代已经结束。

老将胡秋生的回归虽然表面上是辅助刚刚上任的于广辉,但TCL多媒体内部人士表示,“李东生希望TCL能在国内市场甩开创维等竞争对手,在TCL和创维都很有威望的胡秋生的回归,显然将改变TCL和创维的竞争态势。”

李东生告诉记者,“与三星等跨国公司相比,TCL集团在国际化过程中最大的短板依然是人,然而TCL集团国际化的时间只有10年,要弥补这个短板还有时间,而内部培养将是主要模式。”

对于TCL集团来说,找到拥有国际化经验的本土化高管队伍是一个新的开始。



TCL 高管 空降兵 空降 時代 終結
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宝龙集团许健康:商业地产不适合囤地


http://www.21cbh.com/HTML/2010-1-14/161971.html


1月8日,在福建老乡世茂集团董事长许荣茂开发的上海艾美酒店,宝龙集团董事长许健康接受本报记者专访时坦言,与许多开发商凭借囤地升值赢得利润截然相反,宝龙需要不断缩短开发建设周期、加快资金周转率。

宝龙集团总部刚迁至上海,并在上海举办了多场大规模业内招聘会。招兵买马的背后,许健康显然希望上市后能在以上海为中心的多个区域扩张。

聚焦二三线城市

《21世纪》:和万达等一些其他国内成名的商业开发商相比,宝龙明确定位于二三线城市。和万达相比,宝龙模式的特点和优劣在哪里?

许健康:2003年开始介入商业地产,宝龙一直关注二三线城市,甚至四线城市。由于地价相差悬殊等方面的原因,二三线城市在土地成本、相关税费等方面具有优势,因此投资风险相对较低,

通 过IPO,宝龙集资净额20多亿元港元,其中约六成将用于在内地收购新的土地储备以供开发,以及偿还最近购得新项目中的部分尚未缴付的土地出让金。包括继 续拓展至更多的二三线城市,开发城市广场项目,在城乡结合部地带打造更多的新城商业中心。目前我们已在全国14个城市开发17个宝龙城市广场,并有福州、 青岛、郑州等项目实现运营。

万达进入商业地产领域更早,也很成功,在前期销售部分住宅物业和少部分商业物业快速回笼资金进而长期运营大部分商业等关键环节,双方的模式相似。拿更好、规模更大的项目,是大部分商业地产模式的共性。

《21世纪》:中央经济工作会议关于将快中小城市和小城镇建设的相关政策导向,您如何看待其中的机遇?

许健康:国家相关的政策,对宝龙是个良机,我们已经在根据新政策背景探索投资策略,酝酿在各地县级四级城市的发展模式,新市场很庞大。宝龙明确,投资建设地方发展需要的项目,同时尽量避免拆迁,缩短投资周期。单个项目建筑面积的规模底线将基本坚持10万平方米。

囤地不适合宝龙

《21世纪》:1月4日,宝龙公告宣布将延长收购明发中心的最后期限至2010年6月30日。上市后,母公司是否还将有一系列的资产注入计划?

许健康:上市后继续收购明发中心,是为了减低上市公司与母公司的同业竞争,明发中心是宝龙集团与独立第三方共同开发的项目,零售建筑面积58265平方米,收购代价为6亿元。由于合作伙伴明发集团有限公司延缓交付相关物业,收购完成日期预期将出现延期。

除了明发中心外,宝龙集团的可上市资产均已打包上市,可预见时间内,没有更多资产注入的计划,今后宝龙集团的新地产业务拓展也都将在上市公司平台上进行。另外仅有两家宝龙集团自有经营的酒店,并不在上市公司待注入资产之列。

《21世纪》:2010年是宝龙上市后全国扩张的第一年,但市场大势是房地产调控政策接踵而至,是否会影响宝龙的战略推进?

许健康:对土地市场的各项政策,主要的出发点是打击囤地、督促闲置存量土地的消化,调节土地市场供求关系。这对宝龙不会形成负面影响,恰恰宝龙的发展模式适合这样的新市场环境。

成功的商业地产发展模式,并不适合囤地。住宅开发商通过囤地升值,但对以自有长期经营为特点商业地产模式来说,只有快速开发,建成物业后经营起来,通过出租,才能赚钱,从这个角度来说,商业地产应该是尽可能缩短开发周期,尽快进入经营阶段。

宝龙的要诀就是“快”。只有快速开发,才能抓住商机。宝龙将通过在经营模式标准化前提下,不断缩短项目的开发建设周期,加快资金的周转率。我们希望的理想建设周期是:一个项目从拿地到实现首批物业建设,耗时控制在8个月左右。

《21世纪》:您如何看待今年的楼市?

许健康:内地楼市在新一轮调控下,短期会出现调整,但长远而言,市场的信心并没有受到大影响。房地产企业需要学会适应国家的调整节奏和市场的周期波动,踏准步点。



寶龍 集團 健康 商業 地產 適合 囤地
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“保健酒”再现掘金潮


http://www.xincaijing.com/html/ssgs/shichang/728148655022.html


  保健酒市场的发展,明显受到外部环境影响,在一片萧条声中,作为行业龙头的劲酒,销量依然实现了两位数增长,颇为引人注目

  2009年,保健酒行业再度风云涌动。年初,巨人集团斥资3亿元重金,为其与五粮液合力推出的黄金酒实施“脑白金”式的广告轰炸,并同步在全国各地攻城略地。时隔不久,五粮液的老对手茅台,在人民大会堂召开新闻发布会,高调推出白金酒。

两大白酒巨头的大举介入,使一度沉寂的我国保健酒行业仿佛一夜间被激活,“黄白之争”也在保健酒市场再度掀起消费波澜。作为酒行业一个细分市场的保健 酒,其整体的行业发展环境如何?在金融危机的影响下,企业生存现状如何?未来的发展趋势又会怎样?《新财经》记者对此进行了采访。

现状:需求增长,格局渐明

在一个发达的商业社会,商务交际和商务宴请日益频繁,作为中国酒文化的主角,酒水在餐桌上的交际作用显而易见。但随着消费者健康意识的抬头,酒水的低度化、清淡化和健康化消费形态也日趋明显。正是基于这种消费需求,保健酒开始在酒水消费中走向前台。

消费者健康意识的提升,使中国的白酒市场在不断缩小,其销量下降所造成的市场空间,很大一部分将被快速崛起的保健酒所替代。这也许正是五粮液、茅台两大白酒品牌大举进入保健酒市场的原因之一。

巨大的市场空间和惊人的增长速度,吸引着越来越多的企业涌入保健酒市场,加剧了市场竞争的激烈程度,并在市场份额、品牌推广、渠道建立等各个领域出现群雄争霸的格局。

来自中投顾问产业研究中心的数据显示:目前,保健酒每年以30%以上的速度增长,大大超过了白酒的市场增长,2008年市场消费规模突破100亿元。业 内专家指出,保健酒消费规模虽然突破了100亿元,但仅占我国酒类市场总量的0.5%,远低于2%的国际消费水平。可以说,保健酒在国内市场,仍有着巨大 的成长空间。

快速增长的市场消费需求,吸引了不少新企业、新资本的加入,白酒企业、保健品企业、中药企业等都在积极筹划,伺机而起。现在,中国保健酒企业数量已达到了5000多家,每年新增企业数不低于200家。

行业的迅猛发展,让保健酒市场格局开始逐渐明晰,现在已基本形成了三个梯队。第一梯队:全国驰名品牌,现阶段主要为劲酒和椰岛鹿龟酒,劲酒作为保健酒行 业餐饮模式的领先者,已经实现了全国化的覆盖和相对均衡发展,而椰岛鹿龟酒则在礼品市场一枝独秀。第二梯队:区域强者。如致中和、张裕三鞭、宁夏红、古岭 神、狼酒等,以区域核心市场为支撑。第三梯队:地方诸侯,以十足全蝎、松茸酒等为主要力量,市场份额相对较小。

市场格局虽然已经大致形成,但业内专家提醒,现阶段保健酒行业仍处于成长期,虽说市场竞争日趋激烈,但企业的首要重任是要培育这个市场,才能把保健酒行业做大、做好、做强。

压力:金融危机,挑战生存

产业发展必须以市场认同为前提。一年兴起一个品牌,一年倒下一个品牌,是保健酒行业的一种生存写照。波及全球的金融危机,也让不少中国保健酒品牌饱受煎熬,面临着极大的生存考验。

金融危机影响可以说无孔不入。粮食、燃料等主要原材料价格不断上涨,使得企业的生产、经营成本高企不下。经济不景气,也使人们的消费行为变得保守。 2008年,白酒行业增速已降至15.26%,较2007年回落了7个百分点。同属于酒类市场的保健酒行业,也面临着“成本剧增、需求不振”的双重压力。

据了解,2009年一季度,排行保健酒行业老二的椰岛鹿龟酒,销量大幅下滑,降幅为40%~50%左右。虽然二季度销售形势稍有好转,但从全年来看,预 计椰岛鹿龟酒销售将下滑35%左右。同样,对于曾放言黄金酒“三个月内卖出10亿元”的史玉柱来说,也要面对因销量不佳被迫下架的尴尬。据一位熟知黄金酒 运营的经销商透露,黄金酒对外号称7个亿的销售额,实际上是通过产品转移完成的,约有90%的黄金酒,是从五粮液保健酒厂的仓库里转移到了渠道和商场超市 的仓库里。

保健酒市场的发展,明显受到外部环境影响,在一片萧条声中,作为行业龙头的劲酒,销量依然实现了两位数增长,颇为引人注目。据劲牌公司市场部相关负责人称, 2009年1~10月,劲酒的销售额达到21.1亿元人民币,今年有望突破28亿元大关。


发展:科技创新,中药数字化

优胜劣汰,是市场竞争的不二法则。那些严重同质化、缺乏科技含量的产品迟早会被市场淘汰。只有依靠科研优势,用创新技术把保健酒打造成具有一定科技含量和优秀品质的现代保健酒,才能形成以技术为核心的竞争力,让优秀品牌保持强大的、可持续的竞争优势。

业内专家分析,在行业竞争日趋激烈和金融危机影响的不利环境下,劲酒仍能保持强劲的增长态势,源于劲牌公司始终坚持技术创新,为产品品质和销售规模提升注入了强大动力。据了解,过去三年来,劲牌公司的科技经费,占销售收入的比例达到了3%以上。

在大多数企业只关注营销,夸大产品功能宣传之时,劲牌公司却暗练内功。为了让消费者品尝到更高品质的保健酒,劲牌大胆尝试运用“中药数字化”技术,来改造传统的保健酒生产工艺,在继承和发展中医药传统优势的同时,实现了保健酒生产工艺技术的提升。

劲牌公司的“中药数字化”技术,首先是实现“数字化选材”:中药材由于产地、采收季节、生长年限的不同,会存在细微的质量和价值差别,这些细微的差别, 会影响中药材的使用功效及以其为原料的产品的化学组成,进而影响到产品的质量和功效。为了更好控制所使用的中药材的质量,企业“按做药的标准生产保健 酒”,劲牌公司不仅将“中药指纹图谱技术”应用于鉴别中药材的真伪优劣,控制保证中药材和保健酒制造的质量品质,更将其全面应用于中药材原料生产、中药提 取与分离、中间品及成品控制、产品保健功能及安全性评价等各个生产环节。

劲牌公司斥资1亿元,历时两年打造的国内最先进的生物提取车间,大规模地运用罐组逆流提取、高速离心分离、陶瓷膜分离、超滤膜分离、纳滤膜浓缩等国内最先进的工艺技术,以确保提取中草药的有效成分。

这种名为“单药提取”的技术,能实现对每一味药材单独进行提取,最大限度地提取药材中的有效成分,去除无效或有害成分,从而避免传统中药提取工艺中可能存在的杂质多、纯度低、吸收慢等问题,使酒体中有效成分的纯净度更高,稳定性更好,饮用更加安全。

前不久,劲牌“中药提取数字化”技术应用成果,获得了省了科技厅和专家团的权威鉴定。此项技术的应用,让保健酒生产告别了过去传统的炮制方法,生产出的 产品将会在安全性、功能性、稳定性和风味上得到进一步提高。鉴定团专家一致认为“中药提取数字化”技术具有真实、稳定、可靠的优点,应用于保健食品的生 产,对保健酒行业发展与导向将起到重要作用。

目前,“中药数字化”技术已经贯穿于劲酒以药材种植为起点的整个生产过程,从中药材的生产、采集、贮藏、筛选、以及工艺提取、流程质量管控等各个环节实施科技力的高度渗透,形成了生产自动化、管理信息化、装备现代化、工艺柔性化的生产控制流程。

“中药数字化” 在劲酒生产过程中的应用,使劲酒实现了一次“质”的飞跃,确保了市场上销售的每一瓶劲酒,都具有稳定而独特的产品品质。


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家电三强那些事儿


http://www.xincaijing.com/html/ssgs/qiye/453947847.html


  国内家电业在经过了一轮整合后,海尔、美的、海信形成了三足鼎立的局面。三家企业各自为政,使出各种招数来争夺同一个蛋糕

国内家电业是一个充分竞争的行业,家电企业的业绩主要由其销售规模决定,谁的市场份额大,就意味着谁打倒了对手,在竞争中胜出。自2005年起,为了增强 实力,白电巨头们纷纷开始并购整合:美的通过收购荣事达、华凌和小天鹅,已经形成了“美的系”;海信通过收购科龙,也形成了“海信系”;2009年八 月,A股上市公司青岛海尔控股香港上市公司海尔电器,整合了白电业务。随着一轮行业整合的完成,市场的“蛋糕”已集中在几个寡头手中。来自奥维咨询的数据 显示,2009年前八个月,在国内的冰箱、洗衣机、空调市场,海尔系销售额占20.2%,美的系占13.8%,海信系占8.4%。未来,“白电三强”海 尔、美的、海信,将是下一轮竞争的主角。

随着三个集团旗下上市公司2009年三季报的发布,“白电三强”未来的发展再次引起了市场关 注。海尔的老大宝座是否稳固?不甘心当“老二”的美的靠什么发力?电视业的“老大”海信怎么做白电?白电行业的“三国演义”注定会成为一场绝世好戏,本刊 选取了几个方面,将三个“参赛选手”的状况做一个简单的比较。


“白电三强”大比拼

海尔、美的、海信家电三强形成后,就忙起了各自的业务。当海尔发现老大的位置被动摇后,张瑞敏开始了他的“转型服务”;美的则加快了在白电行业扩张的脚步,在洗衣机市场,美的已经对海尔的地位构成了一定威胁;海信则利用房地产业务来增加现金流


海尔:“老大”要转型

2004年,海尔集团进入“千亿”俱乐部,销售额达1016亿元。然而,2008年,海尔集团的销售额是1220亿元,年增长率只5%,而美的近几年的增长率却达到30%,后来者如此来势汹汹,作为“老大”的海尔多少有些汗颜。

面对近些年来企业的“低增长”,海尔掌门人张瑞敏的忧患意识一直很强,不断地领导海尔改变,希望找到合适的突破口。从张瑞敏的一系列行为似乎可以看出, 他眼中的企业核心竞争力不在于所谓的“核心技术”,而在企业的经营模式、商业模式上。从上世纪90年代起,张瑞敏不断改进海尔的管理,从“日清日毕”的改 革,到“人单合一”模式,再到2007年开始实施的“1000日流程再造”。

2009年,张瑞敏又想改变海尔商业模式,提出要从制造 业“转型服务”。他提出,海尔要实现“零库存”,根据用户的需求提供定制化服务。海尔还将大部分制造业务外包,在品牌和渠道上获取高额利润。家电业研究专 家罗清启对《新财经》记者解释:“‘转型服务’会丰富消费者的选择。比如,消费者去选冰箱,看了几十种产品都不满意。海尔就去了解消费者的需求,根据需求 下单制造。厂家很难去维系那么长的产品线,不可能造2000个产品等着消费者,所以要定制。”

为了“转型服务”,张瑞敏的“管理改 革”主要针对供应链和渠道。2009年年中,张瑞敏在演讲中说,中国家电企业库存周转天数平均是64天,海尔在“1000日流程再造”前是32天,而改造 之后是3天。海尔的渠道力量也非常强大,它的自建渠道和服务网点已经从城市蔓延到乡镇,甚至一些村子。早在2003年,海尔集团就通过境外子公司在上海成 立了全资日日顺(上海)营销策划有限公司,重点从事海尔三、四级市场业务。目前,“日日顺”的门店超过5000家,2008年营收150亿元,比海尔通过 国美、苏宁两家专业连锁渠道创造的营收总和还多。张瑞敏自信地表示,海尔是中国“家电下乡”政策中,获得最大市场份额的企业。当然,改革也有副作用,在每 一次管理变革之后,人事也会发生剧烈变动。2007年,在“1000日流程再造”中,张瑞敏调整了部门,将旗下的6大集团变为7大支持中心,一口气任命了 十多个副总裁,2008年底,又罢免了6个副总裁。频繁的部门调整和人事变动,让不少海尔员工都有点“晕”,搞不清集团有多少个部门,哪一位副总裁负责什 么。

无论海尔的商业模式和经营模式怎么改革,有一点很难改变——在海尔的19个产品领域中,在市场上有绝对优势的只有冰箱和洗衣机, 这两种产品的市场份额目前都排名第一。然而,冰箱和洗衣机市场都是传统的“红海”,作为耐用消费品,这两种产品的销售量很难再有“井喷”式增长,即使你造 得再多,管理水平再高,也没那么多需求。以洗衣机为例,据家电协会统计,2009年1~7月,国内洗衣机总销量为1372万台,与2008年同期相比还下 降了1.2%。

与有限的消费能力相对的,则是不停扩大的产能,2009年10月,美的旗下的小天鹅发布公告称,公司即将投产的新工业 园2010年产能将达800万台,美的系洗衣机总产能将突破1000万台,而海尔的产能规模则高达1300万台。在这小小的市场中,海尔、小天鹅、荣事达 等品牌短兵相接,竞争异常激烈,利润也一再变薄。同时,海尔投入巨资扩展的国际市场也遭遇“寒流”,对此


,罗清启认为:“2003年之后人民币就在缓慢升值,海尔国际市场的利润下降很快,量很大但没有利润。因为所有的原材料都依附于货币价格。”

除了冰箱、洗衣机产品之外,曾经辉煌过一段时间的海尔空调早已被格力、美的抛在后面,2009年销售额再次下滑。相比空调,海尔的电视、电脑、手机等等产品则更为弱势,难以给集团贡献真金白银。

“海尔发展到现在遇到了天花板,首先,它面临的问题是如何从国内品牌向国际级企业跨越,难度非常大。其次,海尔的核心技术、专利技术都很欠缺,没有原创性的优势产品。”家电业观察家刘步尘对记者说。

简言之,海尔的供应链、渠道以及企业内部的管理改革都进行得有声有色,冰箱和洗衣机的强势地位也很难撼动。但是,以海尔目前的产品线,以及国内外市场的情况来看,海尔的业绩未来能否高速增长,依然难以预料。


美的:红海“突围”

2009年11月底,美的做了一场促销活动,代号颇为玩味:“三军聚惠,王者归来”,这个代号与美的目前的战略不谋而合。

相比新闻不断、新概念不断的海尔,美的沉寂得多。美的2008年实现销售额900亿元,直逼海尔。美的的利润也惊人,对比三大白电上市公司2009年三 季报,美的以净利润15.51亿元领先青岛海尔9.66亿元与海信电器3.09亿元。美的预计,2009年净利润将达18亿元,同比将上升74%。近年 来,不少业内人士也都认为,这个从做电饭煲、电风扇的乡镇企业发展起来的公司已经具备了超越海尔的实力。

“美的重视技术。”某家电业 内人士表示。早在创业之初的上世纪80年代,美的就敢拿出全年销售收入的1/4用于新产品的技术引进和开发。上世纪90年代,美的通过并购,进入了空调压 缩机行业。现在,美的的空调产业链从上游的电控件到电机、再到压缩机、直至整机,美的可以最大程度地降低成本。2009年前八个月,美的已经超越格力成为 第一,空调市场份额达到23.95%,与海尔在冰箱领域的地位不相上下。然而,由于空调产品的技术升级,变频空调销量高速增长,2009年1~7月,中国 市场的变频空调销量比上年同期增长107.9%。美的比别的企业“快半拍”关注变频技术,如今收到了丰厚回报。

“而且,在所有家电产 品中,空调的利润水平是最高的,变频空调更高。”刘步尘说。而且,美的赖以起家的电饭煲、电风扇、电磁炉等等生活小家电的市场份额也大多在三甲之列。“未 来,小家电市场的消费增速会比大家电更高,小家电的利润也比某些大家电还要高。”业内人士如此评价。

通过产品研发、控制上下游产业链,打造一个市场份额极高、盈利能力较好的产业,再慢慢渗透到相关领域,这就是美的的战略。刘步尘认为:“事实上,美的的核心产品空调、小家电确实比海尔核心产品的盈利能力更好。”

这几年,美的加速了在白电行业扩张的脚步,已将荣事达和小天鹅这两个洗衣机市场的强势品牌收入囊中,在此次收购之后,甚至有业内人士感叹“洗衣机行业没有什么值得收的品牌了”。收购完成之后,在洗衣机市场,美的已经对海尔的地位构成了一定威胁。

然而,美的的未来也并非一帆风顺。美的毕竟身处中国家电市场,海尔面临的,缓慢增长的消费与快速扩大的产能之间的矛盾,美的也不可能躲开。对此,刘步尘 认为,作为家电行业的龙头企业,海尔也第一个遇到了瓶颈。但是,美的仍然处于快速增长期,产业架构较好,能够“吃掉”竞争对手的市场份额。然而,白电行业 未来会如何,美的什么时候会遭遇瓶颈,目前还无法预料。“瓶颈都会有,只是早晚问题。”

海信:房地产助力黑白配

说到海信,大部分中国人会想到液晶电视,电视的确是海信的优势产业,海信在中国液晶电视市场上连续六年市场份额第一,2009年1~9月份,海信液晶电视市场占有率达16.88%。

海信很显然不满足于此,一直希望加强自己的白电实力,于是,2005年9月,海信出资9亿元收购了科龙,后者旗下的科龙、容声、康拜恩三大品牌2004 年的冰箱总销量位居全国第一,在空调行业也有一定地位。然而,科龙自2005年以来连年亏损,*ST科龙2005年的业绩被媒体称作“挑战股东心理极 限”:36.93亿元的亏损刷新了2005年内地上市公司亏损纪录。直到2009年,科龙的利润才“转正”。无论如何,近年来海信的冰箱业务发展得不 错,2009年1~9月,海信系的冰箱市场份额14.2%,排名第二,仅次于海尔。科龙近日发布公告,科龙将向其大股东海信空调非公开发行不超过3.62 亿股A股,以购买海信空调旗下白电资产,该重组计划已被证监会受理。显然,未来,海信会将所有白电资源整合进入科龙。

“目前海信的主要盈利点还是黑电,主要是液晶电视太强势了。而海信的利润中有一大部分源自房地产,房地产让海信的现金流非常好。”一位家电业内人士告诉记者。公开资料显示,海信地产的年度销售收入也达到31.54亿元。“当资金在一个公司的平台上停留时间相对较长的时候,这个公司就有利润了。进一步而言,一个公司能够高效停留资金,就像银行一样,甚至能将资金拿去套利或去做投资。事实上,美的也是朝这个方向去做的,提高占款能力,提升资金周转速度。”罗清启这样说。


从多元化看企业性格

“多元化”是所有中国家电企业不可能回避的问题,而“白电三强”的多元化路途则尤为典型,通过对三家企业多元化战略的透视,大众或许得以窥见,这三家企业各自鲜明的“性格”


海尔:盲目的多元化

海尔的多元化已经成为很多商学院的案例。然而,时至今日,海尔的多元化 收到的评价多是:“盲目的多元化”、“与主营业务关联度不高的多元化”,等等。事实上,在利益驱动以及业绩增长的压力之下,海尔在过去几年里持续进入金 融、IT、医药、餐饮和家居等数个行业,而给消费者留下印象的产品却寥寥无几。反倒是失败案例传播得更为广泛:海尔进军餐饮业的成果是“海尔大嫂子面 馆”,如今,大多数面馆已经关门,而这次行动留在历史上的痕迹却近乎于一个黑色幽默:海尔一直希图打造一个有品位的品牌,却把自己的名字和“大嫂子”连在 一起。相比之下,海信就聪明得多,在青岛市,最时尚的文化广场就是“海信广场”,奢侈品、潮流人群都集中于此,“海信”品牌的形象也借此传播开去。

“海尔进入这些与白电毫无关系的行业多半是头脑发热,能利用的资源只有自己的品牌,在上下游供应链、渠道、人脉关系方面都毫无优势。这些产业大多数成为 集团的负担。”一位海尔的离职员工告诉记者。由此看来,海尔确实有些“盲目”。另一种声音则认为,海尔的多元化是张瑞敏向他的偶像——GE的韦尔奇学习的 结果。
  
美的:谨慎的多元化

谈到多元化,美的一直宣称自己的路线是“多元化 下的绝对专业化。”如前文所述,美的的多元化一直在“白电”周围徘徊,“不做风险太大的事”,甚至都没有进入黑电领域。美的创始人何享健也多次表示:“宁 可走慢一两步,不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿,也不能乱来,确保做百年老店”、“机会有很多,不是每个机会都是你的,我们就做家电”。“美的的多元 化战略也体现了美的的企业文化:谨慎、务实。”刘步尘评价说。

“中国的白电市场需求很大,在广大农村,白电市场还有非常大的空间。未来美的还将继续咬定白电市场不动摇,所有的收购兼并都将围绕白电业务,把规模做大,把产业做大,让区域布局更合理,这样,我们成为白电龙头成功的把握性才可能更大。”对于未来,何享健如是说。
  
海信:理性与非理性之间

尽管海信的地产业务起步很早,业绩不俗,但目前为止,谈到海信的多元化,最引人关注的是对科龙的并购。

“实际上,海信的企业文化也很务实,周厚健的风格也是如此。搞技术出身的人一般会比较理性,但是,周厚健也做出了一些非理性的行为,比如说并购科龙。”刘步尘认为,海信的并购是失败的,“科龙完全是一个金玉其外败絮其中的企业。”

业内普遍公认,自2005年收购科龙起,海信一直在为科龙“输血”,“海信赔进去的钱已经很多了”。然而,海信一直没有放弃科龙。“科龙的企业生态已经 破坏了,如今就算海信想卖,恐怕都很难找到买主。”有市场人士如此分析。而罗清启则认为:“海信收购科龙是必然作出的选择。”

在罗清 启看来,“中国是一个城乡二元的国家,不像美国,农村也非常的城市化。因此,中国家电企业必须建立城乡两套渠道。特别是现在,城市消费能力趋近饱和,连城 市里的家电连锁业的增长都在放慢,农村市场尤其重要。但是,家电连锁企业出于成本考虑不可能下乡,所以,家电企业在农村必须自建渠道。海尔在这方面就走在 所有人前面,海信也看到了农村市场的重要,也要去农村。但是,在农村建立销售网点,如果只专卖一种产品,投入和产出又难以平衡,所以,企业会去丰富自己的 产品线,海信执意做白电,这是重要的原因。”业内人士评价,科龙在节能技术等方面,的确有一些优势。

海信起步于黑电,较早进入地产行业,地产为其提供了一定的现金流支持;而接手科龙,海信的确有战略上的考虑,但是,整合科龙则付出了相当的代价。总而言之,海信的多元化介于理性与非理性之间。


记者观察 

     家电行业的生存规律


  在中国家电行业,缓慢增长的消费和不断扩大的产能之间,永远存在矛盾。一个产业蛋糕只有这么大,你该做什么才能不饿死?有两种方式:第一,抢别人的;第二,造出一个新蛋糕。

海尔是最早遇到瓶颈的企业,最初,张瑞敏尝试了去不同领域找下一个蛋糕,但是没有找到。后来,他又希望通过“转型服务”,让海尔有全新商业模式,造出一只与众不同的新蛋糕。同时,海尔的生存则依靠着利润稀薄的“老本行”,在产品上也没有实质性进步。

美的稳扎稳打,做好一个产品,接下来再做与已经成功的产业相关联的产业。可以说,美的一直致力于“抢”,先在空调行业、小家电行业;如今,又进入了洗衣机、冰箱等行业抢夺。何享健已经退休,而这套战略应该会持续下去。

海信拥有长期饭票——房地产,而且,在黑电领域已经稳稳占了一大块。海信的思路也是“抢”,所以,进入了白电行业,前期损失很大,但海信坚定不移。

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