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格隆談股論金,侃天侃地之:中國向何處去

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本帖最後由 晗晨 於 2015-3-15 22:14 編輯

格隆談股論金,侃天侃地之:中國向何處
作者:格隆
一、國家
“中國向何處去”這個大標題來自60年代湖南的一個高中生,他叫楊小凱——格隆大學十年經濟學研讀下來最敬仰的經濟學家之一,也是格隆看來,華人圈里唯一能配得上“經濟學大家”稱呼的人,沒有之一(BTW,如果您希望讀點貨真價實的經濟學,格隆力薦兩個人:楊小凱——離諾貝爾經濟學獎最近的華人,海外則是哈耶克——1974年諾貝爾經濟學獎獲得者)。

小凱文章的背景是:祖國山河一片紅,“社會形勢一片大好!不是小好,是大好!”,只是一個高中生的楊小凱卻對革命的血腥表示懷疑,寫了一篇冷靜獨立思考國家和民族未來的文章《中國向何處去?》,從法蘭西革命入手,張揚民主、質疑革命、廢除常備軍等一系列主張。在當時一片盲從和癲狂之中,這樣的觀點非常紮眼,高中生楊小凱由此被判入獄,並在洞庭湖邊陰暗潮濕的獄中度過了他人生中最黑暗的十年(請在格隆匯網站參閱格隆撰寫的文章《大家小凱》)。

不出意外,兩會結束後采訪滿面春風走出人民大會堂代表的記者,基本會得到很相似的回答:“這是一次團結的大會,務實的大會,勝利的大會,催人奮進的大會。大會指明了方向,我恨不得插翅飛回家鄉,立即開始我們的建設事業”。在兩會盛大召開,全國一片和諧,上上下下鼓足幹勁力爭上遊的大背景下,格隆一介布衣,既沒有小凱那樣學富五車的學識,也沒有他那樣高瞻遠矚的分析框架,仍不自量力,鬥膽把“中國向何處去”這個憂患式大標題借用,一是出於對小凱這位具有屈原一樣情懷和才氣,對新中國政治經濟有著驚人預見分析卻從頭到尾被中國主流社會排擠在邊緣的大家的緬懷祭奠,另一方面則完全是一種對這塊生於斯、長於斯的土地“守土有責”的鄉土責任情懷:

當我們從此必須告別雙位數的GDP增長,當過往高速增長掩蓋下的矛盾開始暴露,當我們發現我們一手造成的霧霾和河流汙染已經不再能換來財富,當我們整個社會“未富先老”、社保資金捉襟見肘而被迫把退休時間推後五年,當顯示我們社會財富分配不公的基尼系數已經達到一個觸目驚心的水平,當我們擁有嚇人的13億人口卻竟然一直在討論一個經濟學理論里根本不應存在的課題“內需不足”……

我相信,再樂觀的研究者也能發現:捆在我們身上,阻礙我們創造財富的繩索在勒緊,而不是放松。

唱贊歌總是容易的。但,一片喧囂繁華之下,有點更獨立冷靜的思考和聲音,總不是壞事?

中國過往30年的經濟高速增長讓我們誤以為很多事是理所當然,甚至讓不少中國人產生了一種病態的自信與自尊。當世界都在談論這個古老的東方大國正在重新崛起的時候,中國人應該以怎樣的目光看待自己並且審視身邊的世界,才能與我們生活的這個世界和諧相處,並獲得足夠的尊重?我們的自信如何不演化成盲目自大,不演化成閉目塞聽,我們的自尊又如何遠離那些狹隘的民族主義?我們是否具備足夠的反省精神,可以更加客觀地認識自己,並把握整個世界經濟社會的潮流,這些決定了未來中國的演進節奏與方向。

勤勞樸實的中國人從來不缺創造財富的激情與思路,只要把捆在財富創造上的繩索放松!

問題是:有哪些繩索?


二、家鄉
今年春節期間,格隆回了一趟位於長江漢水之濱江漢平原的家鄉。這里古屬楚國核心腹地,民風淳樸,家鄉人都有極強的家鄉歸屬感與家族榮譽感,有千年歷史的古城墻和護城河則在悄無聲息陳述著這塊土地曾演繹過的兵戈與輝煌。

但這次回家鄉,明顯感受到了父老一種揮之不去的迷茫。所有的土地(農地、菜園、池塘)都已被廉價征用,村民則被集中遷移到專門的“還建村”。每家每戶按照一個壯勞力每月發放300元的補貼(實際值發放150元)——大哥告訴我,這是全家唯一的貨幣收入,但這些錢去買農村原本根本不用花錢的糧食和蔬菜都不夠,就更不談其他那些什麽一輩子都沒聽過的“物業管理費”之類的了(大哥怎麽也想不通,住自己的屋子,還要給別人交錢)。過去土地家庭承包制的時候,心里總還有些想法和盼頭,會想方設法多生產,以圖下一年能承包更多的地,或者擴大其他農副業規模。現在,想都不要想了。

父親告訴我,江漢平原角角落落現在都是這樣。

大哥憂心忡忡問我這個見過世面的“文化人”:這叫怎麽個事?以後你侄子他們吃什麽?

我本來想給他解釋一下按馬克思的理論,這叫“既無法進行簡單再生產,更無法進行擴大再生產”,但想了想還是放棄了這個迂腐的嘗試,只是苦笑著告訴他:讓侄子去沿海打工吧。勤快一點,至少能填飽肚子。大哥對這種背井離鄉的建議反應很激烈:村里那麽多年輕人,不是你侄子一個,文化又不高,都去打工?就為了填個肚子?孫子輩誰管?那日子還有個什麽盼頭?

頓了頓,神情又黯淡下來:嗯,也只能這樣了。你見過世面,幫他們尋點工作吧。

抽空去拜會了原來家鄉的中學校長。格隆當初算是學校的驕傲之一,因此滿頭白發的校長對我的到來顯出了由衷的高興。雜七雜八拉了很多家常話,記得最清楚的一段話是校長的慨嘆:哎,這麽大一塊土地啊,這麽多伢,這些年真正走出去的就你一個,就你一個啊!你讀書那陣還有大城市的知青當老師,那素質沒得說。現在根本留不住人了,稍微有點水平的老師都去城里了。這個樣子,你讓這些伢們怎麽考得上大學?怎麽考得上嘛?!

格隆無言以對。村里那些給自己帶來無數快樂的兒時玩伴全在務農,這是悲哀的事實。這次回來也遇到好幾個,但也僅限於點點頭寒暄幾句,然後就躲我一樣的走開。我能看得出艱難歲月在他們額頭和身上刻下的深刻痕跡。我自己也曾經一遍遍想過關於自己的假設:我是怎麽考上大學的?有多少是天分和勤奮?又有多少是幸運?一旦喪失了求學這條路,農村孩子還有多少所謂的希望?農村的家庭又有多少所謂的希望?

收入分配的不平等對淳樸的中國農民不算什麽,但機會的不平等則會侵蝕農村家庭單元的根基。

離開老校長家,格隆在家鄉這塊熟悉又陌生的土地上獨自晃蕩了一圈。街道比過往農村的泥土路幹凈整潔了很多,但兒時洋溢在家鄉父老臉上的那種愉悅和奔頭明顯沒有了,多的更多是匆匆步履和掩飾不住的惶惑。這是“楚雖三戶,亡秦必楚”的楚地?我的家鄉?

記得格隆大學畢業那年離開家鄉,父老鄉親送行。讀過小學(這在我們當地算高學歷了,所以父親有機會擔當公社書記一職)的老父送了我四個字:俯仰無愧。我知道這是對他兒子的莫大期許,但更令我難忘的是臨上車前老父把我獨自拉到一邊的另外一句囑托:幺兒,出門萬般難。扛不下去了你就回來。沒人會瞧不起你。家里有地,餓不死人的!

這句話讓我在顛簸的長途汽車上一路淚眼模糊。

想到路遙小說《人生》中主人公高加林跪在家鄉黃土地上熱淚盈眶的那聲吶喊:我的親人!

但現在我已無土地可跪。舉目望去全是土地被征後還建的粗糙樓房和不平整的水泥路面,那條過去承載了我兒時無數美好記憶的那條河流散發著難聞的臭氣。歷史車輪滾滾向前,社會在飛速發展,我不知道這種變化對我的家鄉父老是好還是壞,微如草芥的他們只能接受和順從。

但我看得出,他們不開心。那種“家里有地,餓不死人”的底氣沒有了,取而代之的是一種任人擺布的迷惑和對未來無從把握的擔憂和恐懼——他們在喪失創造財富的能力,哪怕那種財富僅夠溫飽。

我深愛這片土地,深愛這片土地上的父老。我只是不太明白,為何我的鄉親那樣的勤扒苦做,最後還是只能勉強度日而已?

中國幾千年以來一直都是一個農耕社會,農民幾乎承載了這塊土地發展所需要的所有苦難與成本——即使是建國後依然如此:資本主義發達國家完成原始積累的方式是赤裸裸的掠奪,中國則是通過工農產品的價格剪刀差來把利潤從農業隱性轉移到工業,變相實現工業的原始積累。所以8億農民的財富創造與財富分配始終是從屬與依附於工業的。

今年年初家族族長號召族人捐資修祖墳,格隆立即響應——這樣做,是希望無論未來自己走到哪里,無論自己有朝一日老去是否葉落歸根,我都能在內心知道自己來自哪塊土地,自己的根在哪里。家族血脈才是這個星球上所有角落、所有生物真正的紐帶。不要和我扯組織比爹娘更親這種鬼話:在我簡單的思維里,爹娘永遠是我這個世上最親的人。

沒有了家鄉,沒有了根系,財富與夢想追逐的意義何在?

微斯人,吾誰與歸?
微斯鄉,魂歸何處?

三、財富
上周市場討論得最多的一個話題是地方融資平臺的債務置換:很多朋友認為這是中國QE的開始,未來中國經濟、中國股市從此將走上紅紅火火的康莊大道。不少朋友也紛紛就這個問題與格隆探討:QE了,印錢了,這麽大事情,格隆你怎麽一點也不點評一下?!

不是格隆擺譜不談,只是覺得全市場為這麽一個戰術性的小修補動作而吸食毒品一樣的high起來,實在沒有必要(也可以看出市場是多麽渴望上漲,多麽渴望財富啊)。所謂地方融資平臺的債務置換,包含兩個內容:一是主體置換。以前債務主體是地方融資平臺(比如城投公司),現在改為地方政府,兒子的債老子還,貌似提高了債信,實則既未換湯,也未換藥。二是期限置換,把迫在眉睫的還款展期,短期債務長期化。

有用嗎?當然,地方政府還款壓力減輕了,融資成本降低了,可以繼續融資上項目了,銀行貸款壞賬壓力也減輕了。但,本質上仍然是個朝三暮四、寅吃卯糧的金融時間遊戲,朝三暮四或者朝四暮三都是七顆棗,一個戰術修補動作而已,沒有解決經濟生產力的本質問題,更沒有解決中國向哪去的問題。

從經濟學角度看,一個國家,一個社會,一個體制的優劣,其實就取決於兩點:

1、它如何創造財富;
2、它如何分配財富;——打砸搶也是分配的一種

以上兩者相互制約,互為因果循環。沒有完美的機制與社會,但如果一個社會的相關機制能夠保證增量財富被源源不斷被創造出來,並用合理的分配方式保證這種增量財富創造過程不被中斷和扭曲,這個社會就基本會是一個符合“帕累托最優”的社會。在經濟學者來看,撇開財富創造和分配機制去談主義,是很扯的事情。

拉美是最生動的案例。

中國人多,所以對幾乎哪個國家或地區都會有截然不同的意見,惟獨拉美除外。拉美幾乎是中國主流以及非非主流視野里都不屑一顧的地區。在中國人的概念里,拉美這個名詞不比非洲高多少。那里滋生著幾乎一切資本主義的毒瘤,貧富分化,社會動蕩,政治獨裁,經濟畸形發展……拉美人在獨立以後,瞎折騰了200多年,還是處於第三世界,多數人的生活堪稱貧困。

格隆提醒一下諸位,拉美多數國家獨立的時間與美國差不多,但最後的發展差距是雲泥之間。歷史書會告訴你拉美的落後是因為帝國主義的掠奪,這個用腳趾頭都能想明白是瞎掰。

很明顯,這個產生了玻利瓦爾、切格瓦拉、馬拉多納等諸多堪稱偉人的地區,一直沒有找到財富創造的阿里巴巴之門。原因何在?從經濟學角度看其實遠沒有那麽複雜:拉美與美國的差距在於,它沒有形成良好的財富再生體制。

換句時髦的話:它缺乏一種財富創造和積累上的可持續發展能力。

另一個生動的案例是我們的近鄰緬甸。你能想象,二戰後亞洲人均GDP最高的國家是緬甸嗎?但今天,軍政府治下的緬甸人均GDP還不到二戰結束時的一半。

財富創造本質上不是個問題。“天下熙熙皆為利來,天下攘攘皆為利往”,其實創造財富是人類天性,根本無需通過頒發“先進生產工作者”、“標兵”之類的證書去督促和引導,你只需確定一件事就好了:誰創造的財富歸誰所有,或者大部分歸其所有。78年以前,中國農村生產力接近崩潰,蕭條與饑餓遍布整個農村,安徽鳳陽小崗村18戶農民在一個冬夜集聚在一個破敗的農家茅屋,通過按血手印分田到戶的方式輕松解決了當時從中央到地方無人能解決的,中國農民沒有糧食吃的“天大的問題”。

小崗村農民的做法其實與大名鼎鼎的新制度經濟學鼻祖,1991年諾貝爾經濟學獎獲得者科斯的理論沒有太大區別:如果交易費用為零,而且產權界定是清晰的,則企業乃至國家的存在都沒有太大意義,財富會遵循自己的路徑生產出來。

簡而言之,財富的核心邏輯其實就是尊重產權。如果任何人創造的財富隨時會被拿走,沒有人會努力去創造增量財富,而是處心積慮考慮怎麽瓜分存量財富。這種財富創造和分配邏輯會導致歷史陷入一種無休止的打土豪分田地的循環——我們的歷史就是這樣一遍一遍輪回的。所以格隆從來不認為歷史書上那些農民起義值得肯定。恰恰相反,他們是生產力與社會財富實實在在的破壞者。當然,為生活所迫,官逼民反,他們自身並無對錯。但如果跳出這種所謂的階級鬥爭窠臼,站在歷史的全局高度,我們可以輕松發現:類似項羽一把火燒掉600里阿房宮的痛快,是一種赤裸裸的財富毀滅與惡性輪回。

最近格隆看到過這麽一個標題:某某省道被釘子戶“腰斬”。內容沒有打開細讀,但從標題的遣詞造句已經可以看出作者異常鮮明的偏向性——我想問的是:我的房子,不愛拆就不給拆,有什麽不對?

撇開公有私有的載體——財產——去談論公有私有的優劣是很扯的一件事。財富私有,權利公有,基本是經濟學研究案例中財富創造的最優路徑與方向。無恒產者無恒心。很多人在討論中國房屋土地年限只有70年,70年後怎麽辦?網上有言論是肯定不能無償給予,否則就私有制了:他們忘了,中國數千年的歷史,甚至一直到58年,除了人民公社後,我們的土地一直都是私有的——這絲毫沒有影響中國的強大與財富創造能力——實際上,我們遠沒有達到我們祖先曾經達到過的輝煌:中國有幾個朝代能像漢朝一樣喊出:犯我強漢者,雖遠必誅!又有幾個人知道,其實到了我們認為積貧積弱的嘉慶、道光年間,中國的GDP還有世界的1/3?!

其實有很多一看,用常識都知道有問題的認識誤區,但我們習以為常——我們是否已經失去了反省和質疑的能力?

四、內需
現在回到財富分配的另一個環節:中國內需不足。

這是個中國人耳熟能詳的詞,但很少有人想過,這個詞聽起來有沒有一點不對勁?

中國有全球第二的GDP,有13億人,竟然內需不足?
這個在經濟學理論看來是一個完全不可能存在的悖論。

我們轉向另一個經濟學名詞:基尼系數(見下面示意圖),就基本能明白內需不足的根源。

基尼系數(Gini coefficient),是20世紀初意大利經濟學家基尼,根據勞倫茨曲線所定義的判斷收入分配公平程度的指標,是國際上通用來考察一國居民收入公平與否的分析指標。其具體含義是指,在全部居民收入中,用於進行不平均分配的那部分收入(圖中A)所占的比例(A/A+B)。基尼系數最大為“1”, 表示居民之間的收入分配絕對不平均,即100%的收入被一個單位的人全部占有了;最小等於“0”,表示居民之間的收入分配絕對平均,即人與人之間收入完全平等,沒有任何差異。基尼系數的實際數值只能介於0~1之間,基尼系數越小收入分配越平均,基尼系數越大,顯示社會收入分配越不平均。國際上通常把0.4作為貧富差距的警戒線,大於這一數值就說明收入分配進入危險不平均區,社會容易出現動蕩。

中國基尼系數從1984年開始一路攀升, 2007年上升為0.498(北京師範大學課題組的數據),而聯合國數據曾估測2011年中國基尼系數或突破0.5(中國國家統計局基尼公布的中國基尼系數2014年為0.469,2013年為0.473,但被普遍質疑偏低)。由於部分群體隱性福利的存在,中國實際收入的差距只會比以上數據更高。中國基尼系數高於所有發達國家(如日本2011基尼系數為0.27,德國為0.3左右,美國略高,為0.45左右)和大多數發展中國家。

一般基尼系數在0.2之下叫“高度平等”,0.2到0.4叫“低度的不平等”,0.4被視為基尼系數的“警戒線”,0.4以上叫“高度不平等”:少部分人占有了社會多數財富——在經濟學上,這種情況會導致典型的拉美啞鈴社會結構:中產階級無法產生,龐大群體陷於解決基本溫飽需求,內需始終是一場夢中花水中月。

五、中國夢與中國結

回到中國夢。

楊小凱的理論邏輯體系其實是非常靠近“制度經濟學派”的。在他的理論中透露著大量的制度思考與智慧,也滲透著他對中國命運的深切關註——這實際是小凱個人的中國夢。小凱的研究從不為政府背書或者歌功頌德,而是自始至終以完全獨立得近乎不受人待見的角度真正思考著中國之命運。他始終關註著中國的政治經濟變遷,並早早提出了諸多現在看來仍很前衛但必然要發生的改革建議,如開放戶籍制度、破除行業壟斷、允許土地自由流轉等等。而其最重要的研究成果之一——關於憲政的研究則貫穿了他生命的最後十年。

小凱將經濟學家沃森的“Curse To TheLate Comer”,即“對後來者的詛咒”,置放在中國百年經濟史里研究並提出“後發劣勢”理論。簡而言之,就是落後國家由於模仿的空間很大,所以可以在沒有好的憲政制度的條件下,通過對發達國家技術和管理模式的模仿,取得發達國家必須在一定制度下才能取得的成就。但這種沒有制度提升的模仿帶來的沾沾自喜,會使國家機會主義制度化,從而產生一種“壞資本主義”:其特征是官商勾結,權貴群體壟斷政治,從而導致嚴重的貪汙腐化。這種情形下經濟增長本身不會帶來社會穩定,反而會激化社會沖突——當年在林毅夫的與楊小凱之間曾經爆發震動學界的“後發優勢”與“後發劣勢”的爭論。

俱往矣。對林毅夫與楊小凱而言,贊美也罷,質疑也罷,都是期望自己的祖國有一個美好的未來。這很像中國過年傳統懸掛的美麗吉祥中國結。中國結是中國特有的民間手工編結裝飾品,中國結的特點是:那麽多造型獨特、絢麗多彩、內涵豐富的圖案,其實每一個結從頭到尾都是用一根線編結而成:找準繩頭,按照可循的邏輯與路徑,我們可以編織出我們夢想的美麗圖案——腰間雙綺帶,夢為同心結。

否則,就是一團盤根錯節的亂麻。
六、那年三月,那年藏區
閑拉雜侃N多。不是我想說什麽,就能說什麽的。您看懂當看懂,沒懂就當一無邏輯的雜文好了。但春天確定是可以隨意去放肆的好季節。繼去年邀請未果後,好友貢去乎嘉措活佛又發來信息,他目前已升任拉撲楞寺堪布,並再次邀請我三月去看藏地桃花,格隆慚愧答應。恰好格隆匯會員蘇琨兄發來他二月在甘南藏區的行行攝攝,深切打動了我,格隆特意挑選他照片中一張拉撲楞寺全景圖分享於此。

這是格隆第一次發現藏地寺廟也能夠拍攝得如此有人間煙火氣息!

是的,除了家國,除了故鄉,除了股市,還有春天——放下股票,去看桃花吧!

(完)
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格隆匯會員深度思考系列之:無法不被邊緣化的香港市場

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本帖最後由 晗晨 於 2015-3-15 22:30 編輯

格隆匯會員深度思考系列之:無法不被邊緣化的香港市場

作者:格隆匯Nova


新年伊始,格隆精心組織精選了諸多格隆匯核心會員的原創深度思考分享給大家。

前面陸續推出了(具體文章請至格隆匯網站(www.gelonghui.com)的會員深度思考區查閱):


I、陳建宇的“2015年最大投資機會,不是股票,不是債券,是石油”

II、廬陵書生的“股票投資的幾種正確思維方式”

III、Skywalker的“去投資,而不是在股海中沈浮”

IV、Joey的“聊聊股票的ABC”

V、三毛不在家的“簡單”

VI、左龍右貍的“盡責投資五步法”

VII、TUNG的“我的亂世求生記”

VIII南海之夢的“股市的輪回

IX老漁的“港股底殘股投資策略”


今天我們推出第十篇:Nova的“無法不被邊緣化的香港市場”


作為一個在香港市場投資了近十年的資深基金經理,Nova經歷了近些年香港社會,以及港股市場幾乎所有的風浪。這篇文章就是Nova對香港社會、香港股市的一個完全不同於他人的思考與見解。格隆並不完全認同他的結論(在兩邊市場有巨大估值差異的情況下,他的結論大概率正確。但隨著中國資本市場的對外開放,估值接軌應該是一個確定趨勢。高估值不是褪不掉的護身罩),但這種深度思考和分析,對我們戰略高度的投資布局,一定是有幫助的。

以上這些高手原創思考的推出,幾乎每篇都獲得市場的高度認可與發自內心的贊賞,甚至引致洛陽紙貴,被四處轉載,廣泛傳閱(順便格隆也想提醒一下那些轉載的,請尊重原創。轉載務請註明作者名字,以及格隆匯出處


洛陽紙貴的原因很簡單:他們確實在獨立思考!在深度思考!


而這些思考都具備幾個共同特征大開大合,字字珠璣,醍醐灌頂。


證券市場每一個能活下來並活得有一定滋味的人,一定是一個勇於獨立思考的人,一定不是一個從眾的人,而這種獨立思考一定是幹貨,一定代表著價值——期待格隆匯大家庭每一個會員都能奉獻您的深度思考——既渡己,也渡人!


想預先告知大家的兩個好消息是:

1、格隆匯網站與APP正在緊鑼密鼓改版中,未來您將有便利的工具在格隆匯平臺上和這些高手結為朋友,深度交流——敬請期待

2、這些高手的原創性深度思考,我們會集結成冊出版——敬請期待


還是那句話:

獨行者速,眾行者遠。

想走得快,您一個人走。想走得遠,必須一起走!

我們站一起,才能成為一個巨人。


是為序——格隆





無法不被邊緣化的香港市場——來自一個投資港股十年的基金經理

格隆匯:Nova

從去年占中開始,一群絕望的香港年輕人不斷的將香港推向輿論的風口浪尖。我極度反對這些人的所為,但同時深深的理解他們的動機。這些年輕人身在一個逐漸失去活力的社會,他們力量無處宣泄;身在一個逐漸邊緣化的城市,他們希望重拾人們的關註。只是從他們的記憶開始,香港社會逐漸喪失活力和逐漸被大陸邊緣化的趨勢就從來沒有一絲逆轉的希望,而且在可預見的將來,似乎也看不到任何出現轉機的可能。於是用過激的行為來宣泄心中的憤懣就成了這些年輕人在命運面前唯一的抗爭,哪怕這些無力的抗爭會只是加速他們墜入命運的深淵。

香港這顆東方之珠光華的黯淡,是可以被量化的。1997年香港回歸時,香港一地的GDP相當於中華人民共和國全國(含港澳、不含臺灣)15.6%,到2013年,香港GDP總量僅相當於全國的2.9%。在下面的圖表中,清晰的描畫出了香港失落的軌跡。







還有另外一組數字是香港與國內一線城市的對比。2010年,香港的GDP總量被上海超越,次年,香港的經濟總量被北京超越,而華南雙雄廣州、深圳的經濟總量也在逼近香港。2015年2月4日,南山區六屆人大四次會議開幕,區長余新國作政府工作報告中提到一組數字。去年南山區全年實現GDP 3464.09億元,增長9%。南山人均 GDP 去年達到30.87萬元,比上年增加2.11萬元,增長8.5%。南山人均 GDP 已經超過香港接近新加坡水平



香港與一河之隔的深圳,可謂形成了最鮮明的對比。

香港高企的房屋租金成本和人力成本使得制造業不斷的空心化。進出口貿易也因為中國大陸的開放而被大陸的沿海城市逐漸取代。日本歐洲貨幣的貶值和香港越來越不友好的購物環境都使得香港的零售業和旅遊業雪上加霜

而在同樣的時間深圳卻在高速的崛起,誕生了一大批卓越的企業:金融領域的平安保險、招商銀行;互聯網領域的騰訊;通信領域的華為、中興;電動車領域的比亞迪;生物科技領域的華大基因;還有最近大紅大紫的大疆無人機。每隔一段時間,深圳就能夠誕生出一些執所在行業牛耳的偉大企業。而這些企業的成功,就代表了一大群的屌絲逆襲。在深圳,每天都有這樣勵誌的故事在身邊上演,深圳的年輕人自然是充滿了活力和奮鬥的希望。

文章開始的時候,我提到可以了理解這些香港年輕人的絕望。其原因就是:我是一名香港市場的投資人。由於產業的空心化,金融業就成了香港碩果僅存的幾個支柱行業之一。由於大陸目前還是一個相對封閉的資本市場,在監管層面也存在諸多限制和不合理,使得香港市場相對於大陸存在一定的比較優勢。很多大陸的企業都選擇登陸香港市場。因此我們看到最近十年香港市場上的明星公司,幾乎都是大陸過來的。也是因為大陸企業高速成長的紅利,港交所幾年的估值一直是全球交易所中最高的。但是最近的一些蛛絲馬跡隱隱讓我看到香港可能會失守這塊最後的陣地。

香港和新加坡這類金融市場與紐約、倫敦、東京甚至上海深圳相比一個最大的區別就是:沒有存量資金,市場上所有的資金都是外來的。

這種市場有幾個致命的缺點。


一是外來的大資金往往都是做一個區域性的配置。比如歐美的資金來香港市場投資就是為了投資中國這樣一個大的主題。這類資金不可能對香港市場上面中小市值的股票作細致的基本面研究,也基本不會配置這些中小公司。因此在香港和新加坡這類市場里面,中小公司的價值都是長期被低估的。

我隨便列舉個例子來看一看同一類型的上市公司在登錄香港和A股市場之後的迥異表現。博雅互動是深圳的一家手遊公司,在香港主板上市。盡管公司的業績在上市以來每個季度都是同比增長,仍然不能阻止股價一瀉千里。而A股上市的掌趣科技,就因為公告收購了博雅下面的一個小工作室,股價居然在一個月的時間翻倍。增長出來的市值已經是5個博雅互動的市值!

實在是不可思議。





另外一個例子是去年上市的新股BBI生命科技。與基因工程相關的股票在美國和中國市場都是被熱捧的題材。但是BBI上市幾個月,仍然無法擺脫破發的命運。而同期A股的千山藥機則是憑借基因概念一路飄紅,市盈率高達百倍以上。






孤立市場的另外一個問題是市場上的資金都是遊資性質,沒有存量資金。階段性的幹旱缺水時有發生。在美國加息資金全面回流的背景下就更不用說了。最近一段時間,上證指數每天的成交額都在4000億人民幣左右,而恒生指數的成交額只有區區700億港幣左右。

作為一個職業投資人,我不怕股票漲也不怕股票跌,股票起起落落都是正常。我就怕股票沒有流動性,如果成交持續枯竭,這個市場就真的死掉了

當然有很多投資者對A股的瘋狂炒作嗤之以鼻,認為這個市場完全喪失理性。在商言商,資本市場里面的玩家都是帶著功利性的目的入場的。上市公司希望在這個市場融到資金,投資者希望在這個市場賺到錢。不管A股市場怎樣瘋狂,至少可以為市場的參與者實現各自的目的。而港股市場再這樣下去,就會失去融資和賺錢功能。我就對幾個香港上市公司高層講過:你們在香港主板上市,估值還沒有A股的新三板同類公司高,甚至還沒有國內的A輪投資估值高。這樣上市還有什麽意義,你們怎麽去做投資並購發展業務?

所以在這樣的背景下,不少香港上市的中小成長公司是希望在時機成熟的時候回歸A股的。我今年就見過一家剛在香港IPO的內地公司,他們完全是民資背景,上市的時候采用的卻是完全沒必要的H股架構(H股架構融資需要中國證監會與香港證監會兩地審批)。我就很好奇問他們,你們H股架構上市,不是自找麻煩嗎?再融資的時候多麻煩,怎麽不做成紅籌架構上市呢?

人家給我的回答是:我們是為了將來回A股方便(紅籌是外資架構,很難回A股市場)。

目前看來,香港市場和大陸市場都有各自的缺陷。不同的是大陸市場的缺陷更多的是法律制度和監管這種人為缺陷,而香港市場的缺陷則是稟賦上的缺陷。人為的缺陷終究有辦法修正,而稟賦上的缺陷則非常困難。當大陸資本市場逐漸變得透明和開放的時候,比如說註冊制的放開,相信大陸的這些中小成長公司都不會選擇去香港上市。甚至已經在香港上市的公司都會紛紛退返大陸,因為這樣可以輕松獲得幾倍的市值增長。

所以當註冊制放開的時候,我能想到的有兩個比較確定的投資機會:

1、第一是做空港交所。
2、第二是提前布局那些可能回歸A股的中小公司,尤其H股中的。
當然這都是短期的機會,更長遠來看,香港市場面臨的則是不可避免的邊緣化。到那個時候,我們這些香港的投資人將要何去何從,恐怕是需要各位提早思考的一個命題。
(完)
格隆 會員 深度 思考 系列 無法 不被 邊緣化 邊緣 香港 市場
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那年三月,那年西藏(之一)

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1624

格隆序:
每年三月都是藏地最美的季節之一:冰雪開始消融,到處泉水叮咚;經過一個漫長冬天洗刷過濾後的天空藍得幾乎不真實;山間各種叫得出名叫不出名的花朵都開始爭奇鬥艷——最打動人的當然是藏區漫山遍野的野桃花——其實無所謂家桃花野桃花,藏地所有桃花都是隨意生長隨意開放的——一株株,一樹樹,在山頭,在河谷,在村落,田間地頭肆無忌憚地怒放。

恰好格隆匯會員,廣州富力集團副總經理蘇錕兄發來他去年23月甘南藏區的記行照片,張張精彩之極(蘇兄在全球多地舉行過自己的攝影展,他是少數能夠拍出格隆這種完美主義者心目藏區的人),而格隆好友貢去乎嘉措活佛也再次發來赴藏地賞桃花的邀請——格隆這次真的要告別大家,告別市場一陣去踐約了。

格隆想說的是:無論誰負了你,藏地的春天不會負你!藏地的桃花不會負你!是時候放下“淡出鳥來”的股票,去藏地踐約一個三月之旅了!



那年三月,那年西藏(之一)
蘇琨

我的攝影生活在記憶中是從大學開始的,學習設計專業,繪畫和攝影都是必不可少的。


1992年,我背著一部老式膠片相機開始了第一次背包旅行,從此相機總是我每次旅行的忠實夥伴。我也開始踏上了影像的未知之途,從膠片到數碼,開始營造起自己的影像空間。一幀幀照片,記錄了我曾經的感嘆,沖動,凝視,若有所思......也紀錄了我自己每一次喜悅和哀愁。

對於攝者,好奇心非常重要!走過很多路,見過很多不同的人,經歷過風雨,有故事... 那麽,我就希望將這種資本和素質通過相機轉換到照片當中。現在相機技術也在不斷發展,拍攝照片越來越容易,我希望能夠通過照片講述故事,這就像在寫一部小說。從技術的角度來講,可能拍的照片並不完美,但從講述的故事來說也許會非常吸引人,希望自己擁有的和別人擁有的不同的資本。

"對焦,要對在自己的心情上。"的確,每一次的創作,既是對眼前靈感的裁取,也是對自我世界的反觀和重現。因此我覺得一個人的作品要表達什麽,或是要替誰表達,似乎是在按下快門前很久就已經醞釀好了。

這次應格隆之邀,所選照片都是2014年二月、三月拍攝,拍攝點為青海同仁郭麻日寺,甘南郎木寺和拉蔔楞寺。本期為郭麻日寺正進行瞻佛等佛事活動。

1、攜家帶口參加法會


2、舞蹈一樣韻律的施粥隊



3、安靜的藏區村莊早晨



4、佛事活動中的少女逗樂



5、舍飯扁擔隊伍中幸福的母子



6、虔誠的叩拜



7、袈裟里的童年



8、佛光下的幸福


9、煨桑與展佛






那年 三月 西藏 之一
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元宵節 by C2

來源: http://www.hunghuk.com/2015/03/05/%E5%85%83%E5%AE%B5/

元宵節

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«文心雕龍·物色» 春秋代序 陰陽慘舒 物色之動 心亦搖焉

 

最近天氣不隱,總教人心情恍惚

 

早前到醫院作義工,冷不防細菌加上自家身體虛弱,也許生病了…

 

幸好有公司福利,看醫生是免費的…儘管那醫生也是一個潘安, 但真的沒半點心情欣賞之…

 

每天懷著這種心情狀態上班,忙著上公告、開董事會、做公司年報…

 

幸好我有份準備的Management Account已完成Audit…

 

天天繼續上班、出席好友宴會、到義工團體報到、星期六還要為教會準備食物…

 

從來都沒在面書上傳一張藥和面罩的照片,其實我也會生病的。

 

最後希望快些康復,還有很多事情等著要做: 如努力練琴,應付考試。

 

 

今天是元宵佳節,謝謝好友清早的問好,祝元宵節好!

訓練有素的專業公司秘書,曾在多家上市公司,無論是主板和創業板。超過10年上市公司經驗涉及與各行各業的人打交道。擁有雙碩士學位,專業為公司管治和工商管理,再加上各個領域專業文憑訓練,精通英語,中國和普通話。在英語教學和兒童發展有豐富經驗。願與您分享生活上的人和事。
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元宵節 元宵 by C2
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火星人看地星人 by C2

來源: http://www.hunghuk.com/2015/03/09/%E7%81%AB%E6%98%9F%E4%BA%BA%E7%9C%8B/

火星人看地星人

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這些年我發現地星人都吃很多的 男女老幼 什麼都可吃 生的熟的 燒的煲的 連仔也煲去吃的

我們火星人不用吃很多 因此不用回收 也沒有廚餘 更沒有飢餓

男地星人只喜歡大胸部的異性女星人 男女都喜歡漂亮英俊的另一半

我們火星人全部都一樣沒有太大分別  因此不會以貌取人 我們看的是內心

我們生活簡單 不像地星人男女關係混亂 所以火星沒有愛滋病

火星人彼此互助互信 地星人自私自利 攻心計 重物質

火星資源不多 因此我們節儉節約 珍惜一切

地星人每每浪費 必自取滅亡

因此這些年我不能與地星人做朋友 他們也不斷批評我忌諱我

我已很努力學習地星人的智慧 與地星人一起工作

他們做事求其 不認真 HEA 公主病公子病 不尊重別人 沒禮貌

不上進又每天遊行示威 自己人打自己人 另外的宅在家 打機 拿著手機生活  沒有手機會死

火星人熱愛生命 我們喜歡幫助別人建設火星 不傷害別人關心別人

地星人連子女也不管 只懂生不懂教 貧富懸殊 充滿怨氣 不斷與人相比 以為自己了不起

火星人知足常楽 楽天知命 是樂活一族

返回火星的UFO where are you?????等了很久了 我想回家了 不想再留在地星了

訓練有素的專業公司秘書,曾在多家上市公司,無論是主板和創業板。超過10年上市公司經驗涉及與各行各業的人打交道。擁有雙碩士學位,專業為公司管治和工商管理,再加上各個領域專業文憑訓練,精通英語,中國和普通話。在英語教學和兒童發展有豐富經驗。願與您分享生活上的人和事。
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火星人 火星 看地 地星 星人 by C2
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一加一未必等於二 by 阿梅

來源: http://www.hunghuk.com/2015/03/11/%E4%B8%80%E5%8A%A0%E4%B8%80%E6%9C%AA%E5%BF%85%E7%AD%89%E6%96%BC/

一加一未必等於二

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一加一等於二, 這條本來簡單的數學題,若放到金融世界,就變得不再簡單了(金融世界擁有把簡單變複雜的功能)。

到底綜合企業合起來價值更高?還是分拆後價值更高?相信這條問題沒有標準答案。又或者說,對不同的人,會有不同的答案。

股神畢非德在今年新一期〈給股東的信〉中,花了很長篇幅解釋,為何他認為巴郡作為一家綜合企業的價值,會遠比起分柝後更高,其中重點是因為巴郡的不同業務對資金的需求各有不同。作為一家綜合企業,資金可以更隨意、更有效率地交叉使用。例如一些資本需求較低的業務,象See Candies,現金流強勁,又沒有資本需要,多餘的資金便可用在其他資本需求較高的業務,如電廠及鐵路。假如企業只得單一業務,資金過多無處可用,過分積累便會拖低回報。相反,若然資金不足,又會阻礙發展。當然,企業還可以選擇把多餘的資金派回給股東,讓股東自行再投資。只不過,再投資過程將會產生不少成本,例如稅項,因而拖低整體回報。

巴郡將面臨分拆壓力

說到這裏,相信大家都應該了解到,這種模式需要有一位出色及強勢的領袖去將資金妥善調配,而股神正是合適不過。正因如此,巴郡模式難以複製,試問世間又有幾個如股神般出色的資金調配者呢?

管理人一般都會傾向保留過多的資金,即使明知到資金毫無用處。因為更多的資金代表了更大的權力,誰會樂意把自己的權力削減呢?更甚的是,管理人為求鞏固個人權力,大多傾向進行不必要的投資,例如無止境的加大產能,又或者進行沒有建設性的併購,也不願意將多餘的資金回饋給其他人。

從字裏行間可見,股神或擔心在他退位後,巴郡將要面對不少要求分拆的壓力,尤其因為巴郡擁有不少能獨立上市的大型業務,對於短視的市場而言,分拆將能夠一次性釋放價值,估計各大投行及激進投資者早已虎視眈眈。長線而言,分拆將會讓巴郡獨有的競爭優勢盪然無存。

問題是,後股神的繼任人能夠抵得住外間的壓力嗎?這或會成為巴郡王朝能否延續下去的關鍵所在。

信報專欄《財經DNA》作者
個人網頁: http://moybeanplayground.blogspot.hk/
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加一 未必 等於 by 阿梅
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311四周年 by C2

來源: http://www.hunghuk.com/2015/03/11/311%E5%9B%9B/

311四周年

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今天是日本地震311的4週年。4年前的這天,我在中國惠州出席公司股東週年大會。我還記得這是一個星期五的下午。疲憊的我正在睡覺。突然,對講機把我吵醒了,我的同事說,“卡門,你在電視上快速快速看看….日本地震……很嚴重的……”

我找到了遙控器,按下它。 天啊,我的心臟跳動了,我的心感到傷害了。我的身體動搖了。日本就這樣完了麼?

這個復活節我要再次到中國惠州去,而我的很多朋友選擇去到日本旅遊……

我希望所有的災難降低到最小,但是完全理解,這是超出人類的控制權。

人們總是問:“為什麼會這樣?”

我會說,很多事情我們不明白,我們不能把所有問題都解決。

 

生命無常,方生方死,只在一舜, 惜緣惜福!

訓練有素的專業公司秘書,曾在多家上市公司,無論是主板和創業板。超過10年上市公司經驗涉及與各行各業的人打交道。擁有雙碩士學位,專業為公司管治和工商管理,再加上各個領域專業文憑訓練,精通英語,中國和普通話。在英語教學和兒童發展有豐富經驗。願與您分享生活上的人和事。
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311 四周 by C2
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至此,互聯網地圖格局已定

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0316/149348.html


文/宋宣
 
3月13日,阿里集團CEO陸兆禧在內部信中宣布,阿里移動事業群總裁俞永福正式擔任高德集團總裁,從僅負責高德移動業務到全面掌管高德。
 
2月14日,百度CEO李彥宏的內部郵件顯示,百度架構內兩大獨立事業群——移動雲事業部和LBS 事業群合並為移動服務事業群組,原先與移動雲事業群並列的LBS事業群不複存在,掌管LBS的副總裁劉駿轉向李明遠匯報。
 
沒什麽比組織架構調整更能體現一個公司正在進行的戰略布局和發展態勢。至此,互聯網地圖格局基本落定。從行業整體來看,高德退回此前優勢的LBS陣線,專註導航與位置服務,百度則撤銷了一整個事業部,保守持有大量用戶,從基於直達號繼續發力地圖O2O。從結果來看,百度的地圖O2O計劃暫時擱淺,而高德在放棄O2O策略後,以壯士斷腕的決心完成了一次對業務的重組,有爭議,但相當果斷。從各自內部來看,隨著俞永福的上位,高德在阿里系的地位逐漸上升,而百度地圖則在事業部被撤銷後命運未知,有待李明遠的進一步調整。
 
可以說高德和百度在兩年間均有進有退,最直接的影響是兩大手機地圖將在各自集團的地位將發生明顯變化——作為阿里戰略決策委員會成員之一,俞永福的上位將使得高德在阿里巴巴的地位更加重要;而隨著百度LBS事業群被合並,作為百度LBS事業部最核心和百度移動最有亮點的產品之一,地位隨之驟降。
 
一個是閬苑仙葩,一個是美玉無瑕,曾經的手機地圖雙雄——高德地圖和百度地圖的方向似乎漸行漸遠。在此次雙方調整的背後,我們能看到的是,作為BAT重金投入的移動關鍵入口領域,手機地圖市場競爭版塊正在松動和急劇重組,手機地圖兩大發展方向——LBS和O2O之爭逐步明朗。
 
手機地圖的“進退”
 
正常情況下的高層調整無非兩個原因:戰略調整和業績驅動。從這兩個角度來看,雙方一切都是意料之中。
 
2014年2月高德被阿里巴巴全資收購。同年8月,俞永福出任高德互聯網業務負責人,在其接手高德互聯網業務之後,遂即大幅砍掉了原有O2O業務。從攤大餅的發展模式,轉型單品策略,專攻LBS。此後俞永福在各個場合說解為何會大刀闊斧的砍掉所謂O2O業務,而這一做法似乎得到了阿里內部的高度肯定:陸兆禧在內部信中稱:“俞永福接任後高德互聯網事業部的業務戰略更加清晰專註,用戶規模大幅增長,團隊士氣明顯提升。”雖然此後見諸媒體的仍有因改革而來的負面消息,但從整體上看,高德的思路相對清晰,俞永福也因此得以升任。
 
百度對地圖的布局同樣雄心勃勃,2012年10月,百度地圖從產品部門升級為LBS(即基於地理位置的服務)事業部。隨後該事業部完全承擔起了百度對於線下布局的工作,先後推出了大量O2O服務,且都以百度地圖作為第一流量入口。彼時,在與高德的較量中百度一直遙遙領先,但其內部一直受人士變動影響。包括從王夢秋到劉峻再到李明遠,百度對於lbs事業部的布局一直在不斷調整,最終2015年2月,成立兩年的百度LBS事業群再次被調整:合並進李明遠掌管的移動雲事業群,劉駿轉而向李明遠匯報。作為LBS事業群核心產品的百度地圖也隨之納入移動雲事業群,為其他O2O業務導流。
 
百度最終將O2O業務押寶在直達號上,而高德則放棄了相關業務。嚴謹的說,兩者對於O2O的嘗試都不成功。此後,百度繼續押寶O2O開始布局直達號,而高德發力lbs,專註位置解決方案。
 
LBS和O2O的分歧
 
前年在手機地圖領域的導航免費大戰還被業內人士津津樂道。只是百度地圖與高德地圖的競爭,在去年9月出現了轉折——如上所說,手機地圖行業由此前單純的“O2O大戰”變為“LBS和O2O分化探索”——高德地圖走向LBS,百度地圖繼續深耕O2O。究其原因,核心是兩個產品初建的基因所致,高德一直以來強於地理數據,百度一直以來精於線上商業變現。
 
去年9月,俞永福接管高德移動業務後,首次代表高德站到前臺,強調高德地圖將專註出行和位置信息服務,並承諾三年內不會考慮商業目標。這一時間成為此後高德與百度地圖兩個產品分化的重要分水嶺。
 
在俞永福看來,不見得人們需要O2O,但人人都需要出行,LBS是非常典型的移動互聯網增量業務,目前發展處於非常早期狀態。說白了,高德在尋找除了地圖O2O之外與地圖相關且更加貼近日常生活的高頻線上服務。俞永福的選擇也不無道理,BigData的一份數據報告顯示:在互聯網地圖的使用用戶中,路線規劃或查詢、路線導航的用戶最多,分別占有65.7%和64.6%,再次是搜索未知地點的為53.6%,接下來是“查找周邊生活服務信息”,而這一需求直接造成消費可能行不大。打車的滲透率相對較高但也只有5.2%的滲透率。
 
百度地圖自始至終都是地圖O2O商業化的踐行者,手段是最大化利用百度地圖巨大流量為其他業務導流,目的在於商業化及服務多樣化。此前,百度宣布全資收購糯米網進軍團購業務,由技術副總裁劉駿入主接管,核心是希望將團購和地圖進行整合,快速實現百度O2O戰略。
 
直到百度推出直達號後,團購+地圖的策略可以說基本被放棄。而百度地圖再次成為直達號理所當然成為流量入口之一,這也被看做是LBS事業部合並到移動雲事業部的前兆。百度內部人士透露,合並的目的是為了進一步打造O2O閉環,加速商業化進程。李彥宏期望在移動商業化上很有經驗的李明遠,能夠幫助LBS業務盡快實現規模化營收,緩解外部競爭壓力。
 
從目前雙方發展態勢來看,雙方依然漸行漸遠各管一攤:百度繼續押寶O2O,高德則深耕高頻LBS服務。地圖O2O是否是入口?在這里筆者不做過多討論。而高德也需要繼續以壯士斷腕的氣魄深更曾經的優勢市場。
 
顛覆者和攪局者
 
顯然,僅百度高德的角度來講,格局已然明朗。高德深耕LBS,百度繼續摸索O2O。而當一個行業市場正處在重組契機,新的市場機遇將在此出現,攪局者們也會蜂擁加入。
 
在地圖導航領域,百度地圖發力較早,在手機地圖產品上和高德地圖形成兩強格局。而在底層數據領域,國金證券的一份研究報告顯示,高德和四維圖新是目前國內最大的兩家地圖數據供應商,兩者合計占據超過90%以上的地圖數據市場份額。這樣的格局持續多年。
 
阿里收購高德,開始改變了市場僵持之勢。之後,另外一家擁有極強實力的數字地圖供應商四維圖新也已經成為騰訊的盤中物——在移動互聯網地圖,地圖地圖已經成BAT的香饃饃,騰訊也在悄然發力地圖領域,其整體策略方向更近似於高德,偏向於出行和位置信息服務等基礎功能。
 
從目前來看,騰訊地圖本身的發力不如百度高德明顯,也並未介入各類爭端,但騰訊也因此做了一把後來的攪局者——直接插入地圖數據領域,從底層進入這一市場,用以支撐自身的產品和服務。對於高德而言,騰訊進駐地圖數據後端市場進一步加劇了地圖後市場的競爭,而對於百度而言,此前業內曾傳聞四維將停止為百度地圖輸送數據,若此言為真則百度地圖的數據供應相對尷尬。
 
底層數據之爭將成為騰訊、高德、百度三家地圖巨頭的新競爭點。騰訊前段發力較緩仍待補足,高德擁有前後端能力相對穩妥,百度則需要迅速補足底層數據短板並找到地圖O2O的新模式。
 
在筆者看來,未來的地圖市場不會再出現過度激烈的競爭,在BAT分別對地圖布局完成後,相互之間實際保持了相當的距離。而在這一競爭過程中,曾經眾多的中小地圖廠商則紛紛倒下,老虎地圖內部徹底轉型似乎告誡市場地圖格局已定,很難再給其它廠商任何機會。而未來,三家在車聯網的發力和未來涉足更廣泛的地理數據市場將成為LBS市場的新看點。


本文作者:宋宣(微信號:songxuan16)


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至此 互聯網 互聯 地圖 格局 已定
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張旭豪:豈止是運氣,抓住運氣比運氣本身更重要

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0316/149346.html

文/ 本刊記者 孔明明
 
6年前,張旭豪還在上海交通大學機械與動力工程學院讀研究生。一次,和室友打電腦遊戲,半夜餓了,打遍電話叫不到外賣,於是萌生了創業做外賣生意的想法。
 
他和幾位室友很快承攬了校園周邊飯店的訂餐送餐業務。他們不僅在宿舍扯了一根電話線,另雇了10多名送餐員,張旭豪自己也騎著電動車加入了送餐隊伍。直到現在,張旭豪辦公時還有一個常人無法理解的習慣——把鞋脫掉。創業初期冰天雪地送餐時,腳被凍傷過。
 
在過去一年間,餓了麽已迅速成長為員工數千人的大公司,媒體關註度陡增。可張旭豪和他的團隊看起來還沒有做好融入主流互聯網的準備——他仍然口無遮攔又無所畏懼,在聊天時不怕得罪競爭對手。用聯合創始人康嘉的話說,張旭豪“一直比較狂傲,有點妖”。
 
張旭豪出生於1985年,當前餓了麽一眾高管比他還要年輕,他們基本是張在大學時認識的校友或競爭對手。
 
餓了麽員工私下稱張旭豪為“霸道總裁”。對此,我聽到的其中一個解釋是,張經常在公司發脾氣、罵人。但張並不在意,甚至在發給員工的內部郵件中,他一度以此自稱。
 
發脾氣多因對工作的極致要求。打開 餓了麽App,張旭豪各種不滿意脫口而出,比如品牌館和外賣餐廳的區別並不特別明顯,產品界面太過複雜,過濾不夠清楚等。
 
采訪中,張旭豪多次提到喬布斯以及喬布斯對專註、極簡的追求。餓了麽克制謹慎的發展戰略與之相關。在張旭豪看來,第一,創業應有邊界,第二,在每一個垂直的點上深入下去都有無限可能。
 
毋庸置疑,立於風口的餓了麽正在順利起飛。
 
“雷軍說,站在臺風口,豬都能飛起來,但做外賣的太多了,比我們早的有、晚的也有,比我們團隊完整的有、不及我們團隊的也有,但為什麽是我們最後抓住這個機會?我認為,臺風本來就是參與者共同推動刮起來的。”餓了麽聯合創始人康嘉說。在他看來,運氣很重要,但如何抓住運氣更重要。
 
戰鬥已全面打響。2015年,餓了麽準備大力進軍白領市場,但百度、阿里等巨頭也已磨刀霍霍,美團攻勢更是強悍依舊。速度、執行力仍將是未來各方的比拼重點。
 
看起來,張旭豪不在乎競爭。他認為,餓了麽正在拼盡全力往前走,從未把誰視為真正對手,而最大限度解決行業問題才是餓了麽接下來的主攻方向。
 
張旭豪當然希望能贏。高中讀體校時,他就是籃球隊長,曾帶領球隊獲得過上海市冠軍,現在他仍保持著每周打一次籃球的習慣。大學時,他熱愛打遊戲,也總有種不服輸的勁頭。
 
我們現在還很難判斷餓了麽能否成為最終贏家。王興說,誰先上市誰就輸了。張旭豪同意這一觀點。與輸贏、上市相比,他最為關註的是,自己正在做的事情能否改變人們的生活方式,以及餓了麽在未來大眾一日三餐中到底能占幾餐。
 
“只要你能不斷進步、不斷追求卓越,你的核心競爭力就一直會有。”張旭豪頗具信心地表示。
 

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張旭 豈止 運氣 抓住 本身 重要
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【案例】餓了麽:O2O戰場突圍記

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0316/149345.html

黑馬說:群雄並起的外賣O2O市場已進入春秋戰國時代,時下專註多金的餓了麽歷經血雨腥風跑馬圈地之後能否一統天下?
 
文/ 本刊記者 孔明明
 
在2015年公司年會舉辦之前,餓了麽創始人張旭豪與某位員工打了一個賭:如果年會現場他的個人演講能讓在場同事哭出來,和他一起策劃年會演講的該員工將獲獎金1萬元。他堅信不能。
 
在走臺準備時,手持演講稿的張旭豪仍頗有懷疑,他轉頭問那位策劃者:“你確定大家真的會被打動嗎?”
 
演講被安排在年會節目中間。臺下坐著的,是近500名從全國各地趕來的員工。這僅是餓了麽當前員工總數的1/10。這是餓了麽第一次舉辦如此大規模的年會——1年之前,全公司總共才200多人。
 
這更是一場歡慶盛典。就在年會前一天即1月27日,餓了麽團隊剛剛在北京正式宣布E輪融資完成的消息。據稱,餓了麽本輪融資金額為3.5億美元,由中信產業基金領投,騰訊、京東、大眾點評、紅杉資本跟投。
 
發布會上,張旭豪向媒體展示了餓了麽的最新多組數據,比如日訂單量峰值已逾200萬單,日均訂單量100多萬單,移動端交易額占比75%,以及市場占有率達60%。
 
聽起來多少有點不公平:餓了麽創始人張旭豪和聯合創始人康嘉是大學畢業後直接創業,彼時的王興已經是頗有名氣的連續創業者;餓了麽團隊成員大部分為90後,在加入餓了麽之前幾無工作經驗,而美團在團購時期既已練就一支“地推鐵軍”,是“千團大戰”的勝出者;餓了麽成立於2009年,在外賣領域已整整做了6年,而美團外賣2013年年底起步,卻已快速成為與餓了麽對抗最激烈的競爭對手。
 
“你不覺得你多少應該扮演一下弱者或挑戰者的角色嗎?”基於前述力量對比,《創業家》記者曾如此問及張旭豪。他的回複幹脆直接:“不,現階段,我們應該扮演的是引導行業良性發展的角色,至於未來,餓了麽將是千億美金級別的公司。”
 
當公眾面前略顯張狂的張旭豪站在年會舞臺上演講時則已判若兩人。此時,賭約已被他拋之腦後,還未張口,就已淚流滿面,他幾乎是邊哽咽邊嘶吼著做完了整個演講。有員工留意到,在張旭豪演講過程中,臺下的康嘉也偷偷用手擦了兩下眼睛。
 
“去年是我創業以來最累的一年。”接受《創業家》記者采訪時,康嘉感慨道。團隊內有此感受者不在少數。
 
回望2010年,餓了麽創業進入第二年。在一個破舊的民房里面,只有幾個人的餓了麽團隊厲兵秣馬於此,大家吃住同行。突然有一天,CTO汪淵激動地從外面沖進來大喊了一聲:“王興又回來創業了!”
 
那時,他們甚至不知明星創業者王興即將發力的團購到底為何物,也不知日後兩團隊將正面交鋒,唯一明確的是——“創業不玩命,明天就會死掉。”
 
巨頭進場
 
2014年1月18日,下午,北京3W咖啡。
 
美團副總裁王慧文、餓了麽聯合創始人康嘉與多位同行坐到了一起。他們共同參加的是由i黑馬組織的一個以“外賣O2O”為主題的創業沙龍。沙龍現場,參會者爆滿。用王慧文的話說:“每個行業在即將爆發時,活動都會異常火爆。”
 
由團購而外賣,一向低調的美團選擇了高調。
 
早在2013年年底,業內就有消息說,王慧文準備三年砸10億上一個新項目。那時的康嘉雖已感受到威脅將至,但他沒想到的是,在接下來的一年,美團外賣會如此激進、敢於如此燒錢。
 
進場者不只有他們。
 
2013年12月20日,阿里巴巴在廈門正式發布了移動餐飲服務平臺“淘點點”。淘點點被阿里提到了集團無線戰略的高度。在內部架構中,它是一個獨立的事業群,由阿里集團CEO陸兆禧直接掛帥。
 
2014年5月20日,主打中高端白領市場的百度外賣上線。在外賣O2O領域,百度外賣背靠百度搜索和百度地圖,試圖在餐飲外賣這個剛需品類中搶占一定市場份額。
 
此外,“到家美食會”、“零號線”、“我有外賣”等創業企業紛紛已獲融資。“2014年年初,我們感覺到,餐飲O2O真正的爆發就要來了”,大眾點評副總裁姜躍平說,“現在回頭看,2014年其實是整個O2O的爆發年。”
 
一時群雄並起,硝煙彌漫。餓了麽、美團最先短兵相接。個中原因似不難理解:對阿里、百度來說,外賣只是他們整個O2O戰略的一小部分,而同類後起之秀多羽翼未豐,需力避鋒芒以站穩腳跟,但對餓了麽和美團來說,這幾乎是生死之戰。
 
“T型戰略”是王興2012年初就已在考慮的問題——團購為橫,垂直領域為豎。在團購已被消費者普遍接受後,美團決意進軍O2O,以期成為未來時代的連接者和行業巨頭。作為近幾年被創業者和投資人常掛嘴邊的詞語,O2O已覆蓋眾多行業,而美團的O2O戰略是,在將吃喝玩樂高頻品類全力做好的基礎上,逐步構建整個O2O生態。
 
2012年~2013年,借助規模優勢,美團先後於電影、酒店兩領域迅速打開局面並成功搶占了市場,戰績斐然。繼而,王興將目光投向了外賣。
 
王興算過一筆賬。按照當下中國13億人口、一日三餐計算,合起來每日有近40億次就餐需求,哪怕其中僅有10%來自外賣、每單均價30元左右,日交易額仍可達120億元,市場規模相當巨大。
 
餐飲外賣不僅深具潛力,而且足夠高頻,另有大量想象空間,這一絕佳機會或可引領美團再現團購時代輝煌,怎可拱手讓人?很快,美團開始集中優勢兵力大舉殺入。
 
反觀餓了麽,則是另一番場景。成立於2009年4月的餓了麽,起點即為外賣。張旭豪從上海交大學生宿舍起步,一路摸索掘進,據稱到2013年年底美團闖入前,已帶領餓了麽團隊將國內外賣市場80%以上份額收入囊中。外賣顯系餓了麽安身立命之本。
 
在阿里發布淘點點之後,張旭豪去找餓了麽B輪投資方經緯創投管理合夥人張穎交流。他記得,張穎對此僅輕描淡寫道:“很好,巨頭來了,說明你們已經到風口了。”
 
美團外賣的快速入場,令康嘉壓力陡增。“美團被稱為小巨頭,而這種規模的創業企業絕少有大公司病,而王興的危機感又一直很重。”康嘉解釋稱。
 
惡戰一觸即發。
 
美團車輪戰
 
天津創業者毛建強親身感受到了這場戰爭的呼嘯而至。
 
此前,毛曾註冊推出了一個微信公眾平臺,憑借他本人在校園市場多年積累的經驗,該平臺粉絲迅速增加。在此基礎上,毛開始嘗試通過微信經營校園外賣生意。思路可行,流水增長很快。但到了2014年3月,幾乎一夜之間,校園里鋪天蓋地都是美團外賣和餓了麽的海報了。受兩企業極具誘惑性補貼的影響,毛建強微信公眾平臺的外賣客戶短短數日流失殆盡,一時頗具人氣的生意就這樣稀里糊塗戛然終止了。
 
更為激烈的市場爭奪戰爆發於2014年9月。每年7、8兩月為各高校暑假時段,而大學生訂單在餐飲外賣總額中的占比相當高,對於餓了麽尤其如此,因此假期對上述兩企業均有著休整緩沖的意味。在投資方大眾點評的經驗借鑒下,餓了麽做出了下沈二三線城市的決定,準備迅速擴張,階段性目標是將業務推至全國300個城市。
 
方案敲定後,餓了麽開始召集全國所有具備新開站點負責人潛質的員工封閉訓練。訓練周期被濃縮為三天三夜。相關員工在這一高強度“城市經理訓練營”上,除個人述職和聆聽各業務模塊負責人授課分享外,另需參與如拳擊比賽等戶外活動,以激發狼性。據稱,培訓期間,此三百多位未來城市經理深受鼓舞、鬥誌昂揚,不少人徹夜不眠。數日後,他們被派往全國各地。
 
9月底,美團外賣開始提高補貼額度,餓了麽市場份額因之下降。康嘉連夜召集管理團隊,現場給各城市經理一一打電話,下達的命令是:餓了麽不僅提供補貼,而且補貼數額一定要比競爭對手高1元。此舉奏效。三天後,餓了麽失掉的市場份額又被追了回來。
 
“競爭對手覺得我們是年輕的創業團隊,在規模和速度提上來後,我們肯定會不適應,想用‘核彈’炸死我們。但他們拋一枚‘核彈’,我們就回拋一次。”康嘉回憶稱。
 
在補貼戰後期,餓了麽逐步將工作重心放在了優勢餐廳占比、優勢餐廳交易額占比上面。管理團隊就此達成的共識是,在補貼力度上去之後,一定要及時鎖定資源,資源鎖定後,哪怕對方活動再多,沒有商家就沒有用戶,交易額照樣起不來。
 
在補貼戰日漸白熱化的同時,餓了麽與美團的地面推廣戰已近貼身肉搏。
 
2014年10月10日,一篇題為《搞外賣還是黑社會,餓了麽全國多地暴力掃街形同黑社會》的文章開始在網上流傳。該文稱,2014年6月~9月,在西安、重慶、濟南、長春、蘇州等地,餓了麽地推人員多次對美團外賣員工大打出手。與此同時,美團外賣業務負責人沈鵬發布微博稱:餓了麽創始人康嘉公然煽動員工打人,放言公司包你沒事。並附視頻鏈接。點擊視頻可見,正在為員工做內部培訓的餓了麽聯合創始人康嘉,表述中確有此提法。後餓了麽對雙方員工沖突及康嘉視頻原委分別做出了澄清。
 
公關戰、口水戰就此打響。
 
2014年12月18日,餓了麽官方微信《餓刊》發出一篇文章——《美團,請放下拳頭,拾起自尊》。該文稱,12月17日,餓了麽四川綿陽市場部一位女市場人員在從事正常地推工作時遭到美團外賣員工無故毆打,致使鼻骨中斷,需住院治療。文末,作者稱:我們在此向美團發聲:市場不相信拳頭,只相信實力,第一的位置從來都是有能者居之。
 
在餓了麽城市經理孫銀的描述中,兩企業爭鬥最緊張時,晚上要四個人輪班,每隔三個小時出去重貼一次已被對方撕掉的海報。
 
雖則如此,亦有積極一面。在雙方跑馬圈地過程中,用戶得以教育,市場規模迅速壯大。或可從以下數字對比中管窺一二: 2014年4月,餓了麽客服中心日均電話量為1100通,及至9月,日均電話量已超過10000通。
 
外賣單覆轍
 
這並非餓了麽首度直面惡戰。事實上,在與美團交鋒前,餓了麽每進入一個新城市,幾乎都會遭遇當地外賣網站的狙擊。只是那時當事雙方均無任何補貼,就拼一個執行力:對方發一遍傳單,我發兩遍,對方跑某餐廳十趟,我跑五十趟。但這種策略短期內很難見效,競爭過程又累又漫長。
 
如何堅持下去?康嘉的回答是:“就靠熬,一點點地熬,通過將各方面優勢長時間積累來逐步超越對手。比如說,每天在產品上做一個小改進、在線下執行細節上總比對方更到位一點、在商戶端軟件體驗上不斷有提升等。如能這樣堅持做下去,往往還沒交手,對方就已出現團隊內訌、資金斷裂等問題,自己死掉了。”
 
康嘉記得,2012年,北京曾出現過一家名叫“外賣單”的公司,這家公司的背後力量是某知名企業家之子。據稱,在偶然用了一次餓了麽後,該公子大為贊賞,認定外賣市場大有前途,因此投資數千萬成立了一個與餓了麽類似的公司。當時該公司曾到餓了麽挖人,為目標員工給出的是三倍於餓了麽的薪資。
 
“我們公司的小朋友們聽說三倍薪資後都傻掉了,因為之前他們只知道自己是在一家創業公司工作,而外賣不是一件高大上的事情,並不賺錢。”
 
為應對外賣單的競爭,當時餓了麽采取的是戰術是“打遊擊”:只要外賣單於某地祭出補貼大招,餓了麽就停止進攻,當對方補貼中止,餓了麽立刻將陣地搶回。結果對方真金白銀悉數燒光後,收效甚微,最終銷聲匿跡。
 
因長期紮根市場,早在O2O概念遠未流行時,餓了麽團隊就已深知,餐廳商戶大多有銷售額和工作效率兩方面需求,餓了麽正是通過幫助商戶解決這兩方面需求來創造價值,而任何一件能夠為用戶創造價值的事情,都值得去做。
 
“不要想著消滅競爭對手”,張旭豪說,“創業早期,我們不如對手強大,競爭之下,我們沒死。後來我們比它大了很多倍,它依然沒有倒閉,網站還在,每天仍有一兩百單。”
 
在張旭豪看來,競爭到最後是競合,競合再往後是歸零,但歸根到底,是要把價值做出來,把產業鏈做起來。
 
高速度隱憂
 
E輪融資發布會前數日,關於餓了麽已獲新一輪融資的消息早已經傳得沸沸揚揚。傳言確認後,熱評洶湧。
 
即便O2O市場因已迎來高速發展而備受投資人追捧,餓了麽的成長速度也仍令人吃驚:2014年5月,餓了麽拿到大眾點評8000萬美元戰略投資,2015年1月18日E輪融資則躍升至3.5億美元,僅半年多,餓了麽估值已從5億美元暴漲至10億美金以上。另有傳聞稱,餓了麽估值實已達到30億美元。不僅如此,餓了麽業務覆蓋城市也已從年初的不到20個增加到了年底的250個,同期員工規模由200多名增加到了4000多名。
 
“餓了麽應該屬於中國互聯網歷史上增長最快且沒有垮掉的公司。”說這句話時,張旭豪提高了音量。
 
這一速度他們自己也不曾預料。
 
截至2012年底,餓了麽業務只進入了上海、北京、杭州、廣州、天津等5個城市。2013年,餓了麽新開城市7個,共計12個。擴張緩慢而謹慎。2013年11月,紅杉資本領投的2500萬美元C輪融資到賬後,餓了麽提速計劃啟動。在該計劃中,餓了麽設定的目標是覆蓋全國30個城市。
 
“現在看來,這一數字連現在的零頭都不到。”康嘉感嘆。
 
迅速擴張意味著問題的大量湧現,比如如何制定和把控擴張戰略,團隊迅速增加後如何進行管理,用戶規模暴增後如何解決產品體驗和支撐系統問題等。這對一個以30歲以下員工為主的年輕創業團隊來說,無疑為巨大挑戰。
 
康嘉對《創業家》記者直言,2014年,餓了麽先後兩次險些失控,一次是在4月,一次是在9月。
 
此前,餓了麽在城市布局方面有一個重要標準:備選城市高校周邊餐廳總量起碼要高於十萬家。
 
2014年4月,因有家人住院,康嘉在醫院待了兩周。在這兩周中,他雖無力顧及其他,卻恰好借此有了近距離觀察外賣市場狀況的機會。康嘉發現,美團外賣的城市擴張速度非常快,和餓了麽新開城市標準相比,前者的準入門檻要低很多。他開始反思:餓了麽是否也應放寬條件加快布局?
 
家人出院後,康嘉連續數日,驅車考察華東十余個城市。有時,一天要轉好幾個城市,因此那些天他基本都是在車上度過的。當晚上開車困到不行時,他就將手機置於一邊,放些有趣的電影,以便讓自己不要睡著。
 
緊鑼密鼓的一圈考察結束後,康嘉的最大體會是,他們原來認為不大可能有市場的地方,其實都有爆發的可能,潛在市場容量巨大。
 
在參考了淘寶消費數據、大眾點評消費數據、專項調研數據等各方面資料後,餓了麽重新設定了城市布局標準,並從公司戰略高度決定加快城市擴張步伐。
 
這次“失控”被康嘉稱為“創業上的失控”。
 
城市數量不斷增加,團隊規模日趨龐大,到2014年9月,餓了麽員工總數已達到1000多人。康嘉這時發現,公司里不熟悉的員工越來越多,而且其中很多已無法一一認識。另外,對各地員工來說,餓了麽就是一個名詞,是一家總部在上海的公司。隊伍變大,怎樣管理好這些人?以前的工作方法已不再適用。這時,餓了麽開始面臨“管理上的失控”。
 
對很多創業企業來說,往往一次失控,整個公司即告崩盤,如此慘痛代價,在早前團購行業中屢見不鮮。康嘉坦言,雖然餓了麽內部始終存在著一種高速發展下的不適應,但失控從未真正發生。
 
“為什麽能夠把控好?因為我們早有預案。根據定律,這些問題一定會在公司快速擴張時出現。因應對積極,我們已將問題的嚴重程度降到了最低。”康嘉稱。
 
當然,解決問題的過程並不輕松。在張旭豪看來,員工數量從兩百人到兩千人,於管理而言,是一道坎,而解決其中每一小環節時涉及到的問題之龐雜,都超乎想象。
 
逼出來的“發改委”
 
2014年四五月間,餓了麽開始組建內部“發改委”,以協調解決公司擴張過程中可能出現的各類問題。此發改委系抽調各部門業務骨幹構成的十人小組,由餓了麽聯合創始人康嘉直接負責。
 
發改委出面解決的問題包括:由人員擴張帶來的問題,比如用人標準、職級、績效等,將人事與業務緊密結合;財務、行政、辦公場地等職能問題;員工培訓、公關戰、IT系統對接開發、刷單審計等。
 
一言以蔽之,各職能部門在企業發展過程中出現的本部門無法顧及到的各類問題,均由發改委整體協調解決。
 
按照工作流程,問題被發現後,發改委將成立專項小組予以解決,而這些小組逐步成熟後,可發展成為發改委下設的二級部門。當這些小組發展到一定程度,建立起了自己的績效目標,與公司基礎業務產生了一定融合,這時小組成員可直接並入一級部門,以完善公司管理職能。
 
“很多問題最初無法清晰歸類,我們就先把它放入收集箱,由發改委以小組的形式加以解決。在企業發展過程中,如果該小組成熟了,我們可能會把它放出來,並入公司職能,也可能不放出來,作為一個項目長期存在。”康嘉介紹稱。在他看來,發改委更像是餓了麽的神經中樞。
 
員工進入發改委,需至少滿足以下三個條件:一,價值觀非常契合,以便在與各部門接觸時,能夠完成準確的價值觀傳遞;二,業務非常熟練;三,具備創新或開啟新項目的能力。
 
很多時候,發改委的工作內容就是促進方法論的改進,並為相關問題找到最終解決方案。
 
在補足公司管理短板過程中,發改委另需解決團隊內部信息傳遞問題。“你能想象嗎?公司發展到三百多人時,我們仍在通過郵件進行工作任務的傳達和報備。”餓了麽資深副總裁羅宇龍感慨稱。
 
在業務僅覆蓋20來個城市時,三個大區經理,每人對接其中的幾個就可以了,但當城市數量激增至200多個時,大區經理根本對接不過來。為此,康嘉等人通過研究管理學著作,將公司層級改為四層,有效解決了這一問題。
 
作為發改委成員之一,羅宇龍接到的第一個任務是搭建公司的OA系統。羅宇龍找到供應商,花了一個星期的時間,將系統開發了出來。一開始,員工使用率不高,為此他們想到的辦法是,公司發放節日禮品電子券時,員工登陸OA才能領取,一下子,OA使用率提高了上來。
 
隨後,羅宇龍又對郵件列表進行了規範。公司人員調動頻繁,最誇張時,曾有員工一個月內換了6個城市。為此,發改委成立了專門小組,以對應解決相關問題。為確保公司信息傳達到位,技術團隊往往會將微信、郵件等多種方式同時啟用。客服部甚至專門開通了114專線,該專線只做兩件事:一件是電話通知相關人員,另一件是解答員工疑問。
 
餓了麽一度面臨的另一問題是員工的迅速複制和價值觀的準確傳遞。為此,在發改委的組織下,餓了麽成立了培訓學院。最初,對所有導師而言,最緊迫的工作基本都是準備有關各部門職能、日常業務以及線下拓展等方面的課程。課程開發完成後,有時來不及到線下講,就直接線上授課。從八爪魚到YY、QQ視頻,他們先後試過不下十幾種軟件。同樣內容每天重複講,一些導師甚至講吐了。
 
最後,沒辦法,餓了麽組建了全職講師團隊。每次新課程包開發完成後,講師們就分赴全國各地,為員工進行線下授課。目前餓了麽培訓講師授課方式為線上線下相結合。
 
諸如此類問題層出不窮。無論對張旭豪、康嘉還是公司其他高管而言,2014年都是創業以來強化學習、實踐最為充實的一年。學習對象不僅包括書本、合作夥伴,更包括競爭對手。阿里的政委體系、美團的數據化管理等都曾被餓了麽拿來研究,而作為投資方之一的大眾點評,也一直在從各方面對餓了麽團隊給予支持和幫助。
 
在熱愛體育運動的張旭豪看來,當前創業過程中出現的各種壓力似曾相識:“ 當比賽進入到比較艱難、幾乎失控階段時,總會有種喘不過氣來的感覺。你只能應對。在這種狀態下,你一定要知道,其實對手也沒那麽舒服,只要把這段扛過去,仍有很大機會獲勝。”
 
探路移動辦公
 
2014年9月底,在餓了麽訂單暴增、壓力最大時,羅宇龍接到過幾個員工打來的電話。
 
電話接通後,抱怨大同小異:“你看我辛辛苦苦跑了兩個禮拜,結果公司後臺系統連續兩次宕機,現在所有老板都不理我了。”
 
10月8日,餓了麽對外宣布,平臺日均訂單量已從接受大眾點評投資時的10余萬單增長到了100多萬單 。而此時,餓了麽產品團隊加上技術團隊,總共才三十多人。
 
在接受《創業家》記者采訪時,餓了麽CTO汪淵直言,那段時間,公司後臺系統幾乎每隔幾天就會面臨一次宕機。
 
“歸根到底還是因為技術團隊在公司擴張過程中準備不力。如果我們對2014年公司業務爆發性增長有所預見,理應在2013年下半年就已開始儲備技術人才和運維人員。”汪淵反思稱。
 
面臨同樣尷尬局面的還有數據平臺。2014年上半年,餓了麽數據平臺持續被各業務部門吐槽,比如數據刷新速度太慢甚至刷不出來等,原因仍被歸結為技術太過落後,無法支撐暴增的數據量。
 
為解決這些問題,餓了麽請來外援支招,並很快引入了大量技術人才。外援來自大眾點評和騰訊。就餓了麽技術短板的應對之策,外援提供了針對性建議。技術人才來自各大互聯網公司,比如IBM、去哪兒、豆瓣、百度、騰訊等。
 
為優化數據平臺,餓了麽另引入了一名曾效力唯品會的數據分析人才,後者為餓了麽帶來了一套完整的大數據打法。該員工入職後,餓了麽重組數據團隊,在一個月內研發出了一套數據調度系統,搭建起了大數據平臺,並在此基礎上開始進行相關數據挖掘工作。數據挖掘的內容包括用戶偏好、區域性市場投放及產出等。
 
不能不提的是,餓了麽另有兩套內部開發且自公司成立之初就已在使用的系統:Walle和Napos。
 
Walle是餓了麽內部員工使用的銷售協同CRM軟件,主要由地推團隊使用。一開始,Walle只具備簡單的數據庫查詢與更改功能,隨著公司業務的不斷完善,訂單處理、訂單跟蹤、數據統計等模塊添加了進來。
 
Napos則是面向商家的後臺管理系統。進入餓了麽平臺的餐廳都會被要求裝上Napos系統,Napos不但是餓了麽外賣平臺的商家入口,它還可以幫助商家進行全面的訂單管理,等於一套聯網的餐廳ERP系統。
 
通過Napos,各餐廳可高效管理外賣訂單和網上收銀。不僅如此,Napo也可作為一款餐廳後臺管理軟件,用於處理日常經營數據,幫助餐廳打印小票等。據《創業家》記者了解,對於較為成熟的市場,Napos 的收費是4820 元/年,但對於目前餓了麽正在下沈的二三四線城市,Napos均免費供合作餐廳使用。
 
2013年12月,為了解決短信不穩定的問題,Napos手機版上線。汪淵稱,Napos手機版的開發僅用了兩天時間,技術團隊基於互聯網思維先做了它最需要的功能——餐廳接單。餐廳負責人在輸入手機號碼完成登陸後,就能接收、處理訂單了。
 
在汪淵和康嘉的描述中,無論是手機版Napos還是目前的OA系統,都只是折中方案,未來均應移動化辦公。作為Walle的移動版本,2014年9月投入開發、12月正式上線的Eve,已被餓了麽寄予厚望。
 
在康嘉看來,任何問題的處理,都有補救性解決方案和根本性解決方案兩種,而一家能夠在未來成為偉大公司的公司,其標誌就在於,明辨未來方向並毫不妥協地朝著這一方向前進。
 
“補救性解決方案相對容易落定。為了滿足公司的快速擴張,創業者需要使用很多補救性措施。根本性解決方案的得出會有延遲,起效比較緩慢,但這一步一定要走。否則你會發現,在規模上,你可能暫時並未落後,但組織效率等方面或許早已不及競爭對手。這一點很可怕。”康嘉稱。
 
在Eve開發之前,餓了麽市場經理的工作流程是:先掃街,收集餐廳名稱、菜單等信息,將其抄寫到自己的筆記本上,信息收集完成後,晚上回到電腦旁再把圖文錄入。但這項工作在2015年1月之後已經變得極其簡單:市場經理到達餐廳後,只需用手機輸入餐廳名稱,再把菜單直接上傳就可以了。
 
仍在完善中的Eve,,目前已具備基本的內部溝通、信息傳遞功能,以及營銷層面的手機開通餐廳、數據查看等功能。汪淵及其技術團隊正在把市場經理日常涉及到的工作流程逐步遷移到Eve上來。
 
“從產品質量、產品叠代速度看,目標已經達到了,它已成為一個穩定的、可以持續添加功能的平臺。我們現在要做的就是,把日常工作流程迅速遷移上來,使之成為一個開放的內部工作平臺。”汪淵說。
 
張旭豪的感受是,移動互聯網正在改變企業的管理方式。在他的設想中,未來任何管理場景都將可以通過手機連接:每個人都是里面的一個節點,在把流程標準化、可監控、可追蹤之後,消息的上傳下達、任務分派、績效考核等都可以輕松解決。通過量化數字,可以在後臺對每一位員工進行各項工作能力評價,跟蹤每一位員工的成長。在這種理想狀態下,企業管理成本將被降到最低,工作效率可獲大幅提升。
 
專註外賣夢
 
創業6年後,餓了麽已一飛沖天。
 
張旭豪還清晰記得,大學畢業那年,團隊中有幾個人說,如果餓了麽能融到資,他們就繼續跟著做下去,如果融不到,就選擇離開。結果當時融資不順,好幾個人因此離開了。但三個月後,餓了麽拿到了融資。
 
“有些時候,不要限制自己,不要給自己設門檻。”張旭豪說。
 
外賣生意能做多大呢?這一問題如果在2009年拋給張旭豪或康嘉,他們未必能立刻給出答案。但現在,如果有人再有此問,張旭豪多會這樣回複:“以前也經常有人問,一個賣小商品的企業能做多大呢?”
 
不言而喻,“賣小商品的”企業即阿里,而阿里當前市值僅次於谷歌,已成為全球第二大互聯網公司。
 
就像創業之初馬雲樂於向別人描述未來電子商務場景一樣,張旭豪熱衷描述的是另外一個場景:未來的餐廳里,坐下來吃飯的人少了,送外賣的人多了,未來的房子可能已無需廚房,大家每星期有一半的正餐來自外賣。
 
大學期間,張旭豪收看的電視節目多為財經類,比如贏在中國等,而馬雲的演講他曾在電視上聽過多次。當時他心里琢磨的是,理想的公司應該是什麽樣,中國創業者存在哪些問題等。在知曉矽谷之前,他對計算機並無太多好感,他覺得,跟人溝通就好,跟計算機溝通幹嗎呢?但在了解了喬布斯之後,他對技術和產品產生了濃厚興趣。
 
“專註” 是張旭豪一直以來的座右銘,也是他推崇喬布斯的最大原因。在他看來,過去的企業一般是粗放式發展,大家都喜歡談戰略、談方向,但其實CEO真正要談論的是小的、細節性的東西,因為未來更重體驗,細節會變得越來越重要。他認為,中國餐飲市場足夠大,但互聯網化程度非常低,餓了麽要解決的問題還有很多,未來仍有很大上升空間。
 
在張旭豪的規劃中,餓了麽下一步的戰略重點有三個:一是盡快而多地持續獲取訂單,掌握外賣領域壟斷性市場份額,除了已經滲透較深的高校市場外,還要發力白領市場;二是構建以自有物流為中心、以社會化物流為輔助的物流平臺,讓更多餐廳能夠提供外賣服務;三是開拓更多的支付場景。
 
自有物流是餓了麽在2013年年底就已啟動的項目,主要提供中高檔餐廳的外賣自配送服務,名為“品牌館”。
 
品牌館的創立,基於當時餓了麽管理團隊的以下兩方面考慮:一方面,隨著業務的不斷發展,在高校用戶之外,白領用戶規模也在持續擴大,而且用戶對外賣服務的要求已越來越高,但國內很多餐廳並不提供外賣服務。另一方面,對於餓了麽來說,如能將完成交易的必備環節掌握在自己手上,商戶離開餓了麽就無法繼續與客戶達成交易,那麽他們對餓了麽的依附程度會更高。
 
張旭豪認為,在O2O戰場上,在比拼價格和執行力之外,自建物流十分重要,後者相當於為企業構築了一道護城河。
 
2013年下半年,時下餓了麽品牌館負責人李立勛先是跳到行業里面的一家公司送了一段時間外賣,了解了自配送物流的整個流程,比如怎麽談項目、怎麽分配訂單、怎麽跟商家結算等。2014年4月,他開始在上海領銜組建餓了麽物流團隊。
 
最開始,團隊幾位負責人天天在辦公室面試,告知新員工餓了麽接下來要做哪些事情,並從頭培訓如何群餐、如何收錢、如何放置外賣等,以便把這件事情跑起來。2014年10月,品牌館在北京、上海全面開戰,月營收增幅均超過百分之百。目前,餓了麽在北京、上海共有站點80多個。
 
“在市場大熱時,一定要做前期準備,一定要構築自己的護城河。如果我們沒有在2014年4月就已開始組建自己的物流團隊,現在就會很被動。”李立勛對《創業家》記者說。令他稍感焦慮的是,由於擴張速度太快,北京有些站點,服務質量跟不上。接下來,他的工作重心是對物流服務進行更為嚴格的培訓和把控。
 
張旭豪認為,在物流業,餐飲配送要求最高,涉及到方方面面的細節,需要不斷完善。餓了麽更大的構想是,搭建以自有物流為中心,社會化物流為輔助的智能化物流平臺,在更多城市為更多用戶提供同等服務。此外,除餐飲外賣,餓了麽另可能提供更多社區化服務,為城市解決最後一公里的物流問題。
 
 “2015年可能是中國外賣市場競爭最激烈的一年,但同時我堅信,也將是餓了麽發展速度最快的一年。”張旭豪稱。
 
張旭豪的信心其來有自。在他看來,餓了麽是目前國內外賣垂直領域現金和資源儲備最充足的團隊,而且團隊會將全部精力和資源投入到該領域當中。
 
“當一家公司有了很多資源以後,做很多事並不難,但難就難在即便有了資源仍能保持克制和高度專註。”張旭豪稱。
 
在餓了麽剛起步的2009年,曾有人向張旭豪提了一個建議:學校有洗衣店、水果店、蛋糕店,平臺做大後,這些都可以整合進來。張旭豪回答說:“我們現在只專註做外賣,其他事情不考慮。”
 
那時的餓了麽團隊,僅有四個人,他們租了一間破舊的辦公室,每天工作到後半夜,心靈雞湯是他們能夠堅持下去的重要原因之一。比如他們曾這樣自我打氣:創業不是為了賺錢,而是為了改變世界。
 
如今,張旭豪已為改變世界這一夢想找到了更為具體的表達:“到2016年,我希望在每一個十字路口,都能看到餓了麽配送員,我們要成為城市‘最後一公里’的毛細血管。”

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